Mise en oeuvre intégrale de la modélisation de processus : démêlage du noeud gordien

Planification des meilleures pratiques

Résumé

Ce livre blanc décrit les concepts et les techniques permettant de dénouer la complexité métier afin d’obtenir des modèles de processus fiables et bien gérés. Plusieurs types d’aide à l’analyse de processus et à la modélisation sont examinés, notamment le rôle que joue un référentiel dans l’amélioration de l’organisation et de la gouvernance des informations du modèle.

Juillet 2010

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Sommaire Résumé analytique ························································································ 4

Introduction ···································································································· 4 Audience ································································································································· 4

Défi : dénouer la complexité métier ····························································· 4

Par où commencer ? ····················································································· 5

Frameworks de processus métiers ······························································ 6

Techniques analytiques ················································································ 7

Modèles métiers archétypes ········································································· 9

Élaboration d’un référentiel ········································································ 11

Conclusion ··································································································· 12

Références···································································································· 12

À propos de l’auteur ···················································································· 12

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Résumé analytique La complexité des processus opérationnels peut être un obstacle non négligeable dans l’effort mis en oeuvre pour les améliorer via la modélisation et l’analyse. Trois principes peuvent entrer en jeu pour y voir plus clair et parvenir à des modèles capables de vous aider à mieux comprendre votre entreprise. Ces trois principes sont les suivants :

• « Diviser pour mieux régner » : segmentation de la complexité en petits « morceaux » représentant les fonctions essentielles pouvant être liées à l’ensemble de l’entreprise.

• Analyse des systèmes classiques qui identifie les frontières de responsabilités, les interfaces (demandes), les contrôleurs (employés) et les objets de données (produits) qui sont concernés par les processus métiers.

• Indexation et organisation des informations capturées dans les modèles. Commencez par élaborer des schémas conceptuels qui identifient les zones fonctionnelles clés, puis observez les exemples métiers qui décrivent les activités métiers survenant dans chaque zone fonctionnelle. Plusieurs techniques analytiques peuvent ensuite être appliquées pour contribuer à la découverte et à la capture des processus. Les analystes peuvent s’appuyer sur des modèles archétypes communs et bien compris pour acquérir des connaissances sur les données sous-jacentes aux processus métiers.

Le référentiel du modèle doit être organisé progressivement, à mesure que vos modèles mûrissent et que votre connaissance du métier s’accroît. Des procédures de gouvernance efficaces doivent être établies afin de garantir aux utilisateurs la fiabilité des informations qu’ils trouvent. La technologie peut y contribuer en fournissant une intégration étroite entre le référentiel et votre outil de gestion des processus métiers.

Introduction Ce livre blanc contient les sections suivantes :

• Défi : dénouer la complexité métier • Par où commencer ? • Frameworks de processus métiers • Techniques analytiques • Modèles métiers archétypes • Élaboration d’un référentiel Ces informations vont vous aider à comprendre les concepts et techniques testés et éprouvés qui permettent de dénouer la complexité métier afin d’obtenir des modèles de processus fiables et bien gérés. Plusieurs types d’aide à l’analyse de processus et à la modélisation sont examinés, notamment le rôle que joue un référentiel dans l’amélioration de l’organisation et de la gouvernance des informations du modèle.

Audience Ce livre blanc s’adresse aux analystes métiers et aux responsables d’initiatives d’amélioration des processus, aussi bien dans les rôles informatiques que dans ceux propres à une branche d’activité.

Défi : dénouer la complexité métier Le démarrage d’un nouvel effort de modélisation de processus métiers peut paraître insurmontable. Le temps qu’une entreprise soit suffisamment mûre pour reconnaître qu’il est primordial de comprendre et de capturer les processus opérationnels, ces processus sont devenus alambiqués, redondants et d’une trop grande complexité. Par où commencer dans cet enchevêtrement ? Ce livre blanc explique comment assembler plusieurs outils analytiques pour les appliquer à la création d’un référentiel de modèles de processus métiers utile et pouvant être entretenu.

La première étape du lancement d’un vaste chantier de modélisation et de conception de processus métiers, à l’échelle de l’entreprise, consiste à reconnaître que les entreprises sont des systèmes complexes[1]. Mais ce n’est pas aussi évident qu’il n’y paraît. Beaucoup de promoteurs de la modélisation métier pensent que l’entreprise est consciente du volume de ses opérations et qu’il suffit

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simplement de capturer ces informations. Cependant, dès que le processus démarre, il apparaît évident que chaque individu exécute les processus à sa façon. De plus, certains de ces processus sont redondants, pour ne pas dire inutiles, comme dans de nombreux processus de gestion de document. Comme nous l’expliquerons dans ce document, la capacité à reconnaître que l’effort de modélisation consiste principalement à comprendre un système complexe, permet de niveler les attentes et de financer correctement cet effort.

Étant donné qu’une entreprise représente un système complexe, les trois principes fondamentaux suivants peuvent s’appliquer pendant la capture et la gestion des processus métiers :

• Le premier principe correspond à l’approche « diviser pour mieux régner » qui a fait ses preuves. La structure de chaque entreprise peut être divisée en différentes fonctions, se répétant chacune d’une entreprise à l’autre. Le concept « diviser pour mieux régner » simplifie considérablement l’effort général car la complexité est segmentée en petits « morceaux » pouvant être liés à l’ensemble de l’entreprise.

• Le second principe repose sur l’analyse des systèmes classiques : identification des frontières de responsabilités, interfaces (demandes), contrôleurs (employés) et objets de données (produits). Ce principe contribue un peu plus à la division de l’espace de problème car il identifie les employés, les demandes et les produits concernés par le processus métier.

• Le dernier principe applicable est ce que l’on appelle la bibliothéconomie 101 ou l’indexation et organisation des informations capturées. Pour ce dernier point, le but est de permettre, non seulement la capture des processus individuels, mais également la reconstruction de toute la perspective de l’entreprise, de sorte que toute personne familiarisée avec le procédé d’indexation puisse effectuer la maintenance des informations sous-jacentes et y accéder.

Par où commencer ? Conformément à l’approche « diviser pour mieux régner », commencez la modélisation par l’élaboration d’un schéma conceptuel d’entreprise. Un framework de processus métiers prédéfini (tel que le framework de classification de processus APQC illustré dans la Figure 1) peut vous aider lors de la mise en route. Étant donné que la plupart des entreprises disposent des mêmes fonctions métiers principales (comptabilité, marketing, ventes et gestion des ressources humaines), vous pouvez éventuellement vous baser sur celles-ci pour élaborer le schéma conceptuel de l’entreprise.

Figure 1. Exemple de schéma conceptuel fonctionnel d’entreprise (d’après le framework de classification de processus APQC)

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Une fois le schéma conceptuel d’entreprise terminé, vous pouvez commencer à identifier les activités métiers spécifiques qui surviennent dans chaque zone fonctionnelle. Ces exemples métiers sont des descriptions basées sur le flux d’un comportement d’entreprise orienté objectifs (voir la Figure 2).

Figure 2. Exemple métier pour la zone des ressources financières

La combinaison du schéma conceptuel structurel de l’entreprise et de l’exemple métier de comportement définit l’architecture de l’entreprise et vous permet de détailler davantage votre élaboration. Cette schématisation pose également la base de la structure du référentiel du modèle.

Frameworks de processus métiers Comme illustré dans la Figure 1, plusieurs modèles de framework métier ont été créés pour assister les entreprises dans la capture et la modélisation de leurs processus métiers. L’un de ces groupes est l’APQC (American Productivity and Quality Center)[2]. L’APQC, en collaboration avec des responsables de plusieurs secteurs d’activité, a créé une collection de frameworks de processus métiers. Ces frameworks couvrent actuellement les processus métiers des secteurs suivants : aérospatiale et défense, automobile, secteur bancaire, radiotélévision, produits de grande consommation, enseignement, réseau de distribution électrique, secteurs pétroliers aval et amont, industrie pharmaceutique et télécommunications.

Bien entendu, chaque entreprise possède sa propre variante sur ces zones de processus principales mais le fait de disposer d’une base de démarrage simplifie énormément l’effort global et réduit l’espace de problème à l’adaptation et à la personnalisation des éléments de modèles existants. De plus, l’étude de ces frameworks permet de découvrir les zones de l’entreprise qui ne suivent pas ces meilleures pratiques et sont, par conséquent, de bons candidats pour une reconception.

Outre les modèles fournis par l’APQC, le forum TM met à disposition les frameworks sur le schéma amélioré eTOM des opérations de télécommunications (enhanced Telecommunications Operations Map), dans la bibliothèque ITIL (Information Technology Infrastructure Library)[3] et dans l’approche CMMI (Capability Maturity Model Integrated), élaborée par le Software Engineering Institute de l’université Carnegie Mellon. Tous ces frameworks offrent une hiérarchie structurelle de processus métiers qui permet d’organiser les contenus des modèles. Le modèle eTOM propose, en plus de cela, une approche intéressante dans laquelle les groupements verticaux sont structurels et les groupements horizontaux sont comportementaux (voir Figure 3). Grâce à l’attribution de plusieurs références à chaque processus métier, aussi bien dans le cadre de la hiérarchie structurelle (index de référentiel) que du flux de processus métiers, cette stratégie met en évidence les liaisons nécessaires entre le comportement et la structure.

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Figure 3. Niveau des opérations dans eTOM[4]

Techniques analytiques Après avoir établi le calendrier de travail pour l’entreprise, vous pouvez démarrer la découverte et la capture des processus. Malgré l’utilisation d’un framework existant, un degré considérable de complexité persiste dans les interactions et les comportements de l’entreprise. Les équipes d’analystes peuvent passer beaucoup de temps à décider du point de départ de la modélisation. Toutes les approches répertoriées dans le Tableau 1 vont se révéler être des informations utiles pour le modèle.

Tableau 1. Techniques analytiques

Technique analytique

Description/approche Exemple

Supérieur-inférieur

Commencer par la zone de processus métiers de niveau supérieur, puis avancer vers les niveaux plus détaillés du framework métier (si un framework est utilisé).

Comptabilité, assurance de revenus, rentrée de fonds

Centre-extérieur

À l’aide du schéma d’exemple métier, sélectionner un processus métier à détailler, suivre les dépendances vers les autres processus, puis développer le niveau de détails (objets métiers, flux et dépendances). Attribuer chaque processus à une zone fonctionnelle spécifique.

Gestion des stocks, objet d’inventaire/descriptions de flux, tâche de gestion des prestataires

Bas-haut Commencer par une description de niveau inférieur des flux de processus métiers, puis remonter vers des niveaux plus abstraits de l’entreprise.

Dépôts bancaires, gestion des rentrées de fonds, assurance de revenus, comptabilité

Intérieur-extérieur

Déterminer tous les points de contact avec des entités externes, puis commencer par les processus de gestion interne avant d’explorer la relation externe.

Achats, gestion des contrats de prestataires, fournisseur externe

Extérieur-intérieur

Identifier tous les partenaires externes, les fournisseurs et les prestataires, repérer les points de communication avec l’entreprise (y compris les descriptions des données).

Identification des partenaires, gestion des contrats, aspects juridiques

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Le choix de l’approche dépend entièrement de la nature de l’entreprise et de la disponibilité des ressources. Par exemple, si vous pouvez uniquement entrer en contact avec les responsables, commencez par l’approche supérieur-inférieur. Si les employés exécutants sont disponibles, optez plutôt pour la méthode bas-haut. Si les entreprises sont fortement influencées par les partenaires externes et les fournisseurs, adoptez l’approche intérieur-extérieur.

Vous pouvez également utiliser des techniques classiques pour analyser les systèmes complexes (voir Figure 4). Cette approche tire parti de l’identification des frontières du système (ou des frontières de l’entreprise), des points d’interface entre les membres de l’entreprise et les parties externes, des employés de l’entreprise, des objets de données métiers et des workflows. Cette forme de modélisation est utile pour l’étape suivante, au cours de laquelle vous allez détailler les étapes réelles du workflow, et permet de mettre en lumière les dépendances entre les différents workflows.

Figure 4. Modèle d’analyse du système de l’entreprise

L’opération de rassemblement d’informations dans le cadre de l’élaboration de processus métiers est similaire à tout autre effort d’analyse et se concentre sur les entretiens avec les employés de l’entreprise, sur le passage en revue de la documentation existante et sur l’inspection des systèmes logiciels de support. Lorsque vous organisez les entretiens, il est important de ne pas tomber dans le « piège du responsable » qui consiste à penser que les experts spécialisés font nécessairement partie du personnel de direction. Il est impératif, pour le succès d’un effort de modélisation, de s’adresser directement aux personnes exécutant les processus métiers, car elles disposent des connaissances brutes leur permettant de créer une image précise du fonctionnement. Un membre du personnel de direction aura plus tendance à expliquer ce qu’il attend comme fonctionnement de la part du processus, et non les comportements réels de ce dernier. De même, organisez des entretiens en individuel, afin d’observer directement le comportement d’entreprise. Vous augmenterez ainsi la probabilité d’entendre des phrases du type « Ah oui, j’avais oublié cette étape ».

Dans le cadre du passage en revue de la documentation existante, la meilleure pratique consiste à partir des documents actuels pour remonter vers les documents plus anciens. Il est peu probable que les documents datant de plus de deux ans contiennent des informations exactes (à moins que ces documents ne soient régulièrement mis à jour, comme c’est le cas pour les manuels de formation et les procédures d’exploitation). Cependant, il se peut que la documentation soit la seule référence disponible au départ pour l’équipe d’analystes. Elle peut servir de point de comparaison pour le schéma des processus métiers utilisé pour organiser l’effort d’analyse. Lorsque cela est possible, il est également recommandé d’étudier les essais type du système logiciel. Les équipes créent de bons scénarios à partir des processus métiers pris en charge par le système.

Enfin, pour les processus métiers pris en charge par les systèmes logiciels (la plupart le sont de nos jours), il peut être utile de passer un peu de temps à analyser les fonctions proposées aux employés. Vous n’êtes pas obligé d’aller chercher le détail jusqu’au niveau du clic de souris mais vous pouvez noter où et quand, dans le processus manuel, le système informatique est utilisé et les informations

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circulent. Ces informations peuvent se révéler très utiles pour la modélisation avancée du processus métier.

Modèles métiers archétypes L’analyse des processus métiers requiert généralement une compréhension des données métiers sous-jacentes qui sont créées, manipulées ou modifiées au cours de l’exécution d’un processus donné. Souvent, dans la première analyse d’un processus métier, ces objets métiers ne sont pas bien définis par leurs attributs ou sont mélangés, de sorte que le processus métier devient beaucoup plus complexe qu’il ne devrait. Prenons l’exemple des formulaires utilisés pour évaluer une demande de prêt. Vous pensez à la demande comme à un objet métier, mais vous oubliez qu’elle est réellement composée de plusieurs autres objets granulaires, tels qu’un client, un ensemble de biens et un historique en matière de crédit. Si le modélisateur ne reconnaît pas ces objets de niveau inférieur, des problèmes surviendront lorsqu’il sera évident que le client concerné par l’évaluation du prêt est le même que le client qui figurera plus tard sur un contrat, un processus métier très différent.

Pour venir en aide à l’analyste métier, un ensemble de modèles d’objet métier est disponible pour un grand nombre de concepts de données métiers très courants (voir Figure 5). Dans un récent article, « Getting It Together: Organizing: Your Business Process Repository »[5] dans EMC® Documentum® xCP Community, j’ai souligné l’importance des modèles métiers archétypes dans le développement des modèles d’objet métier et j’ai expliqué comment ces modèles peuvent être utilisés pour découvrir et associer correctement des concepts métiers. Pour un modèle conçu à partir de zéro, vous pouvez presque utiliser ces frameworks archétypes directement pour représenter les concepts métiers courants tels que Partie (entité pouvant participer à un contrat juridique), Adresse (point de contact géographique, téléphonique ou électronique), Commande (transaction initiée par le client pour un produit ou un service) ou Produit/Service (objet d’une transaction entre des Parties).

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Figure 5. Modèle d’objet de commande archétype (adapté d’Arlow et Neudstadt[6])

Au-delà des avantages qu’il constitue dans le cadre de la découverte et de l’identification des objets métiers principaux, un modèle archétype fournit des conseils sur les opérations métiers qui ont une incidence sur ces objets de données, ce qui est particulièrement utile pour le développement de l’automatisation des flux de processus (développement de code). Lorsqu’un analyste fournit aux développeurs un modèle d’objet bien défini et qu’il leur indique quelles opérations peuvent être exécutées sur ces données, la probabilité que ce processus métier soit correctement automatisé est beaucoup plus élevée.

Enfin, un modèle archétype bien défini permet de développer des simulations métiers. Une bonne simulation doit tenir compte de tous les chemins que le processus métier est susceptible de suivre (on parle également d’exemples métiers). Les zones de processus métiers illustrées dans le modèle

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archétype (comment une partie peut-elle participer à une opération commerciale, à la facturation ou au marketing) permettent de lier ces processus aux informations qu’ils modifient et de repérer, de manière explicite, où et comment (et éventuellement quand) les données vont être modifiées. De nombreux outils de modélisation de processus métiers permettent d’automatiser et de tester rapidement les flux de processus métiers, notamment ceux qui font partie des suites de processus telles que la plate-forme EMC Documentum xCelerated Composition Platform (xCP).

Élaboration d’un référentiel Lorsque vous créez un référentiel de modélisation à partir de zéro, vous devez garder à l’esprit deux concepts clés. Le premier est l’organisation du référentiel. Même si vous utilisez un framework de processus métiers et un modèle métier archétype pour vous aider à prédire la structure globale de l’entreprise, il est probable que vous deviez répondre à certains besoins subtils, notamment la possibilité d’attribuer un processus métier donné à plus d’une zone fonctionnelle, lorsque le processus est en cours d’exécution, de sorte à croiser les frontières standard. Il est, par conséquent, conseillé de commencer à concevoir la structure autour de ce que vous connaissez bien dans l’entreprise, notamment les procédures financières standard ou la gestion des ressources humaines. Les zones telles que Stratégie et planification des produits et services (pour reprendre la terminologie eTOM utilisée dans la Figure 2, page 6) ont tendance à être moins bien définies et ne doivent être construites que lorsque vous avez acquis des connaissances solides sur les processus. En bref, commencez « simple et petit », puis bâtissez le référentiel par étapes. (Pour plus d’informations sur la création, la structuration et la maintenance d’un référentiel de modèles de processus métiers, consultez Controlling the Chaos: Understanding the Effects of Process Change[7], dans EMC Documentum xCP Community.)

Le second concept clé consiste à établir une gouvernance sur le référentiel. Pour ce faire, vous pouvez mettre en place un comité de surveillance (ou bibliothécaire en chef), organiser des formations et une révision régulière des documents du référentiel. Cette étape est particulièrement importante lorsque plusieurs utilisateurs, extérieurs au groupe principal d’analyse des processus métiers, sont chargés de contribuer au référentiel. Imaginez le chaos que cela produirait si un visiteur régulier de bibliothèque, en plus d’être autorisé à récupérer les documents sur une étagère, pouvait ajouter à la bibliothèque tous les documents qu’il pensait être utiles : c’est pour éviter cela que des panneaux rappellent aux visiteurs qu’il est interdit d’ajouter des ouvrages aux étagères. Les documents de formation doivent inclure les normes de modélisation. Ils doivent également tenir compte du processus de révision par les pairs des documents (à ajouter à la bibliothèque) et doivent assurer une surveillance suffisante pour garantir que les règles sont bien respectées. Un référentiel de modèles mal organisé est totalement inutile et, de surcroît, coûteux. Les outils de gestion des processus métiers qui proposent une intégration étroite avec un référentiel de contenu tel qu’EMC Documentum xCP, permettent de réaliser cette forme de gouvernance en fournissant au responsable du référentiel des outils d’administration automatisés.

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Conclusion Modéliser un système complexe est une opération difficile, fastidieuse et coûteuse, notamment lorsqu’il s’agit des processus métiers. Il est cependant possible de percer à jour le secret d’une entreprise, aussi complexe soit-elle. Il suffit pour cela de décomposer le domaine du problème en zones fonctionnelles plus « raisonnables », en utilisant des frameworks de modèle existants, en identifiant les objets métiers, en adoptant une stratégie bien définie (intérieur-extérieur, supérieur-inférieur, etc.) et en capturant les informations découvertes dans un référentiel bien structuré.

Alexandre le Grand a résolu le noeud gordien par un simple coup d’épée. La modélisation des processus métiers modernes nécessite plus de travail mais l’adoption d’une bonne stratégie est un premier pas vers la résolution du problème.

Références [1] M. Gell-Mann, What Is Complexity? Complexity 1(1):16–19.

[2] Site Web de l’American Productivity and Quality Center.

[3] Site Web de l’ITIL.

[4] The eTOM model. Site Web du Forum TM

[5] Ben Lieberman, Getting It Together: Organizing Your Business Process Repository, EMC Documentum xCP Community, Janvier 2010. https://community.emc.com/docs/DOC-5497.

[6] Jim Arlow et Ila Neudstadt, Enterprise Patterns and MDA: Building Better Software with Archetype Patterns and UML (New York : Addison Wesley, 2003).

[7] Ben Lieberman, Controlling the Chaos: Understanding the Effects of Process Change, EMC Documentum xCP Community, Décembre 2009.

À propos de l’auteur Benjamin A. Lieberman est l’architecte principal de BioLogic Software Consulting. Il propose des services de consulting et de formation sur une grande variété de sujets liés au développement de logiciels, notamment l’analyse des exigences métiers, l’analyse et la conception de logiciels, la gestion de la configuration et l’amélioration des processus de développement. Il dispose d’une expérience de plus de 13 ans dans l’architecture de logiciels et dans les systèmes d’informations de nombreux secteurs tels que les télécommunications, les transports aériens, le commerce électronique, les services financiers et les sciences de la vie. Membre de la section EMC Documentum xCP d’EMC Community Network, Benjamin Lieberman a participé à plusieurs articles concernant la modélisation et la conception des processus métiers. Il a également proposé ses services architecturaux à des entreprises telles qu’EchoStar, Jones Cyber Solutions, Blueprint Technologies, Trip Network Inc., Galileo International, Level3, Mine Safety and Health Administration, ainsi qu’aux universités de Duke et du Colorado. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages et articles en rapport avec les logiciels et est diplômé d’un doctorat en biophysique et génétique de l’Université du Colorado, centre des sciences de la santé. Vous pouvez contacter Benjamin Lieberman à l’adresse blieberman@biologicsoftwareconsulting.com.