Miskolci Egyetem

Gazdaságtudományi Kar

Vállalkozási Szak

Kiskereskedelmi vállalat áruforgalmi tevékenységének értékelése

Készítette: Kerekes Bernadett

2013

1

Tartalomjegyzék

Bevezetés 3

1. Kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjai 5

1.1. A kereskedelem meghatározása 5

1.1.1. A kereskedelem jogszabályi háttere 6

1.2. A kiskereskedelem 7

1.3. Az áruforgalom 7

1.4. A beszerzési tevékenység elemzése 8

1.5. A készletgazdálkodási tevékenység elemzése 12

1.5.1. A készlet nagysága 13

1.5.2. A készlet összetétele 15

1.5.3. A készletek számbavétele és nyilvántartása 16

1.5.4. Készletelemzés 17

1.5.5. Raktározás 18

1.6. Az értékesítési tevékenység elemzése 20

1.6.1. Az áruk előkészítése 21

1.6.2. Árképzés 22

1.6.3. Értékesítési módok 26

2. Kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél-alföldi régióban 27

2.1. A Dél-alföldi régió bemutatása 27

2.2. A Dél-alföldi régió gazdasági szerkezete 30

2.3. A kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél – alföldi régióban 31

2.4. Az euró árnyékában 34

2

3. Bázisvállalat áruforgalmi tevékenységének értékelése 35

3.1. A bázisvállalat bemutatása 35

3.1.1. A vállalat alapítása és tevékenysége 35

3.1.2. Üzleti kapcsolatai 36

3.1.3. A Gasztro Kft. jelenlegi helyzete, pozíciója a piacon 38

3.1.4. Az Európai Uniós csatlakozás hatása a vállalat életére 38

3.1.5. A vállalat árbevételének alakulása az elmúlt években 39

3.1.6. Tervek a jövőre nézve 41

3.2. A Gasztro Kft. beszerzési tevékenységének értékelése 41

3.2.1. Fogyasztói igények felmérése 42

3.2.2. Beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének

meghatározása 42

3.2.3. Szállítók kiválasztása 43

3.2.4. Megrendelés 44

3.2.5. Áruátvétel és pénzügyi lebonyolítás 46

3.3. A Gasztro Kft. készletgazdálkodási tevékenységének értékelése 46

3.3.1. A készletek nagysága és összetétele 47

3.3.2. Raktározás 51

3.4. A Gasztro Kft. értékesítési tevékenységének értékelése 52

4. Javaslatok az áruforgalmi tevékenység hatékonyságának

növelésére 58

4.1. Javaslatok a beszerzési tevékenység hatékonyságának növelésére 58

4.2. Javaslatok a készletgazdálkodási tevékenység hatékonyságának

növelésére 60

4.3. Javaslatok az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésére 61

Összefoglalás 63

Felhasznált irodalom 65

Idegen nyelvű összefoglaló 66

Mellékletek jegyzéke 68

3

Bevezetés

A kereskedelem mindennapjaink szerves része, naponta fogyasztjuk és használjuk

az általa kínált termékeket, vesszük igénybe nyújtott szolgáltatásit. Szerepével,

funkcióival munkánk, háztartásunk, családunk ellátása során gyakorta találkoztunk.

A kiskereskedelemnek kiemelkedő funkciója van, hiszen hozzájárul a termelés és a

fogyasztás egyensúlyának megteremtéséhez. Részt vesz a piaci mechanizmus

működésében, amelynek során a piac szereplőire hatást gyakorol, aktívan alakítja a

piaci kapcsolatokat. Alaptevékenysége az áruforgalom lebonyolítása, amely

lehetővé teszi a piac zavartalan működését, a szükségletek vásárlás útján történő

kielégítését. A kiskereskedelem közvetítőszerepet vállalva eljuttatja és bemutatja a

termékeket a végső fogyasztóknak, illetve felhasználóknak. Kínálatával, reklámmal,

személyes kapcsolatokkal képes a fogyasztók befolyásolására.

A kiskereskedelem az értékesítési folyamat utolsó láncszeme, és ez a láncszem a

legérzékenyebb a fogyasztóval való kapcsolatok szempontjából. A láncolat a

termelő és fogyasztó között különböző tevékenységeket ívelhet át, munkájának

lényege, a termelés szférájában létrehozott termékekkel, mint használati értékekkel,

a konkrét helyen és időben jelentkező fogyasztási igények kielégítése. A

kiskereskedelmi értékesítés elsősorban a lakosság személyi szükségleteinek

kielégítését szolgálja, azonban gyakori, hogy vállalkozások is vásárolnak

kiskereskedelmi egységekben.

A hagyományos „szereplők” mellett, akik között az informális szektor utcai

árusaitól, járda-vendéglőitől kezdve a luxusáruházakig és üzletekig számos fokozat

létezik ma is, egyre nagyobb szerepet játszanak a transznacionális kiskereskedelmi

vállalatok. Ez utóbbiak számos előnnyel vesznek részt az egyre élesebb és globális

méreteket öltő versenyben.

4

Globálisan vagy jelentős térségekben képesek tevékenységük kockázatának

szétterítésére, s egyes piacokon, különösen a kezdeti időszakban jelentkező

promóciós költségeiket fedezni tudják más piacokon realizált nyereségükből,

viszonylag hosszú ideig.

Dolgozatom témaválasztásának szempontja egy bolti kiskereskedelem átfogó

képének bemutatása, melynek szerepe van a bel- és külkereskedelemben egyaránt.

A téma kiválasztását nagymértékben befolyásolta az, hogy a Gasztro Kft.

munkatársa voltam.

Dolgozatomban először szeretném bemutatni a kereskedelmi tevékenység

elemzésének alapjait, a kereskedelmi vállalatok helyzetét a dél - alföldi régióban, a

bázisvállalat tevékenységét a beszerzési-, készletgazdálkodási- és értékesítési

tevékenység értékelésével, végül pedig a tevékenység hatékonyságának növelésére

teszek javaslatokat.

5

1. Kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjai

1.1. A kereskedelem meghatározása

„A kereskedelem az a tevékenység, amelynek eredményeként az egyes termékek –

rendszeres, ismétlődő adásvételi ügyletek lebonyolításával – eljutnak a gyártótól a

fogyasztóig. Ez a tevékenység teremti meg a szükségletek vásárlás útján történő

kielégítésének lehetőségét és annak feltételeit.

A kereskedelem, mint szervezet a kereskedelmi tevékenységet bonyolító

vállalkozások összességét, mint nemzetgazdasági ágazatot jelöli meg. Fő

tevékenységként az áruk, szolgáltatások adás-vételével foglalkoznak, és ezzel

ellátják a kereskedelem feladatát, funkcióit, lebonyolítják az áruforgalmat.” (Sókiné

Dr. Nagy Erzsébet, 2000.)1

A kereskedelem tevékenysége sajátos, mert az adásvételek lebonyolítása során nem

hoz létre új terméket, látszólag csupán elcseréli a pénzt termékre majd a terméket

pénzre váltja. Annak köszönhetően, hogy a kereskedelmi szektor a fogyasztóknak

kínált szolgáltatások révén hozzáadott értéket termel, biztosítja, hogy a fogyasztók

bárhol és bármikor hozzájussanak a legszélesebb áruválasztékhoz, a legjobb

minőséghez és a legkedvezőbb árszinthez. Ezek által a kereskedelem lehetővé teszi

a fogyasztók számára, hogy vásárlóerejük a leghatékonyabban hasznosuljon.

A kereskedelem szerepet vállal arra is, hogy az ipari alapanyagokat, félkész-

termékeket forgalmazza, ezzel nem csekély mértékben állít elő hozzáadott értéket a

termelés szférájában. Ez főleg olyan kis- és középméretű vállalkozásokra jellemző,

amelyek részére a nagykereskedelem szállít.

A kereskedelem nem csak a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások révén termel

hozzáadott értéket, hanem a termelő szféra számára nyújtott tevékenységével is,

hiszen az áruértékesítést hatékonyabban végzi, mint a termelő, mivel az ehhez

szükséges eszközökkel rendelkezik, kiépített piaci kapcsolatai vannak, és

rendelkezik a kereskedéshez szükséges szaktudással is.

1 Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek, Képzőművészeti Kiadó 2000., 8. oldal

6

1.1.1. A kereskedelem jogszabályi háttere

A kereskedelem a nemzetgazdaság meghatározó ága és a mindennapi élethez nyújt

szolgáltatásokat. A hatékony működésre képes mikro-, kis-és középvállalkozások

fennmaradását és fejlődését előtérbe helyezve, a 2005. évi CLXIV törvény

szabályozza a tevékenység folytatásának alapelveit és feltételeit. Fontosnak tartja a

vállalkozói szabadság elvének fenntartását, különös tekintettel a gazdasági

környezet, a kereskedők és vásárlók érdekeire.

A törvény 2006. június 01- től érvényes, és hatálya a kereskedelmi tevékenység, a

kereskedelmet kiszolgáló szolgáltató, a kereskedelmi jellegű turisztikai szolgáltatást

végző tevékenység valamint a termékek forgalmazásának alapvető követelményeire

és ellenőrzésére terjed ki.

A vonatkozó jogszabályi és hatósági előírások megtartását a kereskedelmi hatóság

ellenőrzi, és törvény vagy kormányrendelet eltérő rendelkezése hiányában eljár ezek

megsértése esetén. Elrendeli az üzlet vagy szállás ideiglenes vagy azonnali

bezárását.2

A kereskedelmi tevékenység bejelentésének és az üzletek működési engedély

kiadásának, a kereskedők, és az üzletek nyilvántartásának, valamint a kereskedelmi

tevékenység egyes kereskedési formákban való folytatásának részletes szabályait a

2009. október 01- től hatályba lépett 210/2009kormányrendelet állapítja meg.3

A kereskedelmi jogszabályváltozások könnyítését jelentenek a szakmában, hiszen a

korábbi hosszadalmas engedélyezési eljárásokat a tevékenységek többségénél

felváltja a bejelentési, nyilvántartásba vételi kötelezettség. Ezen kívül a belső piaci

szolgáltatásokról szóló 2006/123/EK irányelv előírja, hogy a tagállamok a

szükséges adminisztratív terheket a lehető legkisebb szintre csökkentik,

megszüntetik a más tagállamokból letelepedő vállalkozásokat hátrányosan

megkülönböztető feltételeket, és biztosítják a szolgáltatók tevékenységét

akadályozó hosszadalmas, átláthatatlan és költséges engedélyezési eljárásokat.4

2 net.jogtar.hu/jn/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0500164.TV (letöltve: 2012.04.05.)

3 net.jogtar.hu/jn/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0900210.KOR TV (letöltve: 2012.04.05.)

4 www.hkik.huindex.php?id=3337 TV (letöltve: 2012.04.05.)

7

1.2. A kiskereskedelem

A kereskedelemi tevékenység folytatható országhatáron belül és kívül egyaránt. Az

ország határain belül történő áruforgalom lebonyolítását belkereskedelemnek az

országok közötti kereslet kielégítését pedig külkereskedelemnek nevezzük.

A kiskereskedelem a belkereskedelem egyik ágazata attól függően, hogy milyen

vevőkörnek, milyen jellegű értékesítés történik. „A kiskereskedelem olyan

értékteremtő tevékenységek halmaza, amely a termékeket és szolgáltatásokat a

végső fogyasztóknak értékesíti.” (Agárdi Irma, 2010.) Mindennapjaink

nélkülözhetetlen velejárója, szinte minden nap szivárog be az életünkbe. A

kiskereskedelemről sokaknak a napi élelmiszervásárlás vagy a bevásárlóközpontok

jutnak eszébe, pedig minden olyan értékesítési tevékenység, amely a végső

fogyasztókat célozza, kiskereskedelmi tevékenységnek számít.

A kiskereskedelmi tevékenység szempontjai:

a termékek, és szolgáltatások fogyasztókhoz való eljuttatásával értéket hoz

létre

a szolgáltatások értékesítését is magában foglalja

a végső fogyasztóknak értékesít.5

1.3. Az áruforgalom

A kereskedelmet gyakran vonják felelősségre amiatt, hogy csak az árucikkek

forgalmazásából profitál, és mellette nem végez „nehezebb” feladatot, mint pl.:

termelést. A kereskedelem feladata az áruforgalom lebonyolítása, hiszen ezt a

szerepét mindenkinél hatékonyabban tudja elvégezni. Olyan szervezet, amely a

termelés és fogyasztás közötti térbeli, időbeli és választékbeli eltéréseket áthidalja.

Az áruforgalom az áruk a termelés és fogyasztás közötti, szervezett adásvételét

jelenti. Szakaszainak sorrendje: beszerzés -> készletezés -> értékesítés.

5 Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémiai Kiadó 2010, 21. oldal

8

A kiskereskedelmi áruforgalom a boltok a lakosság, és a közületek részére történő

értékesítés. Három alapelvre épül:

hálózati elv: áruforgalomnak a kereskedelmi egységekben történő

áruértékesítés vehető figyelembe

áru elv: áruforgalomként csak a hálózat egységeiben történő áruértékesítés

vehető számításba

tevékenységi elv: minden kereskedelmi tevékenységet folytató vállalkozás

áruértékesítése része az áruforgalomnak.6

1.4. A beszerzési tevékenység elemzése

A beszerzés és értékesítés a vállalati gazdaságban szorosan összefonódik, és

kölcsönösen összefüggnek egymással. Kapcsolatukat a következők jellemzik:

mindkettő közvetlen aktív piaci tevékenység

közös vonásokat tartalmaznak, melyek közvetlenül a gazdasági környezet

által meghatározottak.7

A kereskedelmi tevékenységet végző vállalkozásoknál a beszerzés az értékesítéshez

szükséges árualap biztosítását jelenti. A hatékony, rugalmas megoldás érdekében

szükség van olyan szubjektív körülmények, minőségi kritériumok

figyelembevételére, minőségbiztosítási tanúsítvány meglétére mely segít

különbséget tenni termék és termék közt.

Egy vállalt kétféleképpen bonyolíthatja le a beszerzés folyamatát:

központosított beszerzéssel: ebben az esetben, a vállalkozás központjában

erre a célra létrehozott szervezeti egység koordinálja a feladatot

decentralizált beszerzéssel: amikor a kereskedelmi egység önállóan biztosítja

a szükséges árualapot.8

6 Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi

tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 49. oldal 7 Forgács Tibor, Áruforgalom és értékesítés, Közgazdasági és Jogi Kiadó 1972., 154. oldal

8Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi

tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 82. oldal

9

A kiskereskedelemben kiéleződő verseny miatt a kereskedelmi vállalkozások,

tekintettel a beszerzési tevékenység korszerűségére, kiemelten ügyelnek a beszerzés

folyamatára, a beszerzési formák előnyeinek illetve hátrányainak figyelembe

vételével. A beszerzés kockázatos tevékenység, ezért a vállalkozások törekednek a

veszélyforrások elkerülésére, illetve azok felmerülésének esetén a kockázatok

csökkentésére.

A beszerzés célja sokrétű:

megfelelő minőségű termék beszerzése

megfelelő időben

megfelelő mennyiségben

megfelelő forrásból

megfelelő áron

A hatékony beszerzési tevékenység lehetősége egy túlbürokralizált piacon nehezen

megvalósítható, ezért a jogalkotók olyan szigorú szabályrendszert alkottak, mely a

korrupciót ugyan megszüntetni nem képes, azonban egyfajta ISO megteremtődést

segíti

Az ISO 9000 szabványcsalád célja olyan szervezeti teljesítmény biztosítása, amely

időről időre képes a vevők minőséggel kapcsolatos követelményeit, kielégítő

termékeket és szolgáltatásokat nyújtani.

A piaci döntések fontos területe a beszerzési források közül a legmegfelelőbb

kiválasztása, ezért elengedhetetlen a beszerzési tevékenység figyelemmel kísérése.

A beszerzési tevékenység főbb elemei:

A beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének meghatározása

a megfelelő szállító partner kiválasztása

a szállítási szerződés megkötése, árurendelés

az áru mennyiségi és minőségi átvétele.9

9 Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek, Képzőművészeti Kiadó 2000., 70. oldal

10

Az igények felmérése a beszerzés kiindulópontja, amely általában a múltbeli adatok

elemzésére és a vásárlóerő várható alakulásának vizsgálatára épül. Fontos, hogy

pontosan tisztában legyünk a ténylegesen felmerült vásárlói igényekkel, mert a

feleslegesen beszerzett és tárolt áru indokolatlan felhalmozást, a ki nem elégített

igény pedig vásárlóerő csökkenést idéz elő.

A meglévő árukészlet felismerése is fontos feladat, mivel az értékesítés árualapját a

beszerzés és a nyitókészlet együttesen alkotja. Nem szabad megfeledkezni a vállalat

pénzügyi és raktározási lehetőségeiről sem, hiszen erősen befolyásolhatja a

beszerzendő áruk mennyiségét és összetételét.

A szállítópartner kiválasztása az árualap mennyiségén és minőségén túl a

vállalkozás jövedelmezőségére is kihat, éppen ezért a következők

figyelembevételével kell a legkedvezőbbet kiválasztani:

a kínált áru minőségét és választékát

eladáskor érvényesíthető ár, az árrés nagysága

a szállító által kínált árumennyiséget

a szerződési feltételeket

a szállító ismertségét, megbízhatóságát.

A szállítók kiválasztása során számos tényezőt kell mérlegelni, de megéri a

fáradságos munka, hiszen gyakran hosszú távra meghatározza a vállalkozás

lehetőségeit. A döntés elősegítéséhez a következő eszközökből válogathatunk:

komplex pontozás: melynek segítéségével pontozni lehet a szállítókat, így

rangsor alakulhat ki közöttük

ABC-analízis: a szállítókat valamilyen közös szempont alapján három

csoportba (A, B és C) kell sorolni, és megvizsgálható, hogy az egyes

szállítók segítéségével mekkora árbevételt vagy árrést realizálhat a vállalat.10

A vállalatok számára célszerűbb a beszerzések szállítók közötti megosztása, és

alkupozíció teremtése.

10

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi

tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 86. oldal

11

A szállító partner kiválasztását követően dönteni kell a rendelési formáról. A

beszerzés, a szerződések, megállapodások szokásos formái a következők lehetnek:

eseti rendelés: akkor rendeli meg az árut a kereskedő, amikor szüksége van

rá az értékesítéshez

terv szerinti beszerzés: általában napi cikkek esetében alkalmazható, amikor

az áru kiszámítható módon, egyenletesen fogy, az utánpótlásra is

egyenletesen van szükség.

Szállítási szerződés: az árubeszerzés hagyományos formája többnyire hosszú

átfutási idejű rendeléseknél alkalmazzák, ezért nagy piaci kockázattal jár

Opciós megállapodás: a megállapodásban a kereskedő kötelezettséget vállal

arra, hogy a szállító kapacitásának meghatározott részére adott időben

konkrét megrendelést fog feladni, az árualap szerződéssel történő feladása

biztonságot ad a kereskedőnek.

A beszerzési forma megválasztása az áruk jellege, az árucsoport forgalmi

tulajdonságai és a fogyasztói szokások alapján határozható meg.

A rendelések feladása az értékesítési előirányzathoz igazodik, a szállítási

szerződésben rögzített keret-megállapodásokat konkretalizálja.

A rendelésállomány vizsgálata nélkülözhetetlen a döntés meghozatalához, mellyel a

rendelésállomány alakulását és a rendeléssel való ellátottságot állapítjuk meg. A

vizsgálatot folyamatosan kell végezni olyan időpontban, amikor lehetőség van a

hiányzó megrendelések pótlására, vagy utólagos vizsgálat esetén meg kell vizsgálni,

hogy a következő időszakra van-e elég megrendelés.

.

Rendeléssel való ellátottság = rendelésállomány / nettó árbevétel

12

Azt is meg kell vizsgálni, hogy a szükséges árumennyiség mennyire van

szerződéssel lefedve, így állapítjuk meg a szerződéssel lekötött áruérték és a

beszerzési előirányzat hányadosát, az árufedezettségi mutatót.

Fedezettségi mutató = szerződéssel fedezett áruérték / tervezett beszerzés

A mutató optimális mértéke a 100%- hoz közelít, de mindig az adott helyzet

figyelembevételével értékelhető a konkrét érték. A szállítói szerződések,

megállapodások fontos tartalmi eleme a szállítások ütemezésének meghatározása.

A beszerzési tevékenység az áru mennyiségi és minőségi átvételével fejeződik be, a

szállítói szerződésben rögzített módon. A szállítói szerződés a szállítások

ütemezésére vonatkozó elvárásokat is magában foglalja. Mivel a beszerzések

tervezett ütemezése és annak megvalósulása között eltérések mutatkozhatnak,

érdemes megvizsgálni az ütemességi mutatót, mely képet ad a szállító

megbízhatóságáról, és hibák esetén alapot ad a szükséges lépések megtételéhez. Az

adott időszak egészére és azon belül kisebb időszakokra is meg kell határozni, elvárt

értéke: 100%.

Ütemességi mutató: ténylegesen teljesített beszerzés / tervezett beszerzés.11

1.5. A készletgazdálkodási tevékenység elemzése

A készletgazdálkodás rendkívül szorosan összefügg a beszerzési és értékesítési

tevékenységgel, hiszen a kereskedő az árukészlet beszerzésével készül fel a kereslet

kielégítésére, az értékesítésre, tehát a készletezés, döntően a beszerzés és értékesítés

függvényeként alakul ki.

11

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi

tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 98. oldal

13

A készlet a kereskedelmi vállalkozás vagyonának jelentős része. A készletek döntő

többsége árukészlet, ezért a készletgazdálkodás túlnyomórészt az árukészletekre

irányul, amelyek az értékesítés alapfeltételét jelentik. A készlet egyben az a tartalék,

amely biztosítja a két szállítás közötti zavartalan értékesítést, és lehetővé teszi a

beszerzés esetleges időbeli zavarainak áthidalását.

A kereskedelmi vállalkozás számára rendkívül fontos, hogy hogyan gazdálkodik a

készletekkel, mert az azokkal kapcsolatos döntések hatnak az árbevételre és a

ráfordításokra, és ezeken keresztül pedig a vállalkozás eredményére.

A készletgazdálkodás célja:

a készletezés eredményét

a készlettartás ráfordításait

a gazdálkodás eredményességét befolyásolja

hosszabb távon a legnagyobb eredményt biztosítsa.

A készletgazdálkodás feladata a készletek nagyságának, összetételének, a készletek

és értékesítés kapcsolatának, a készletezés költségeinek rendszeres elemzése.

1.5.1. A készlet nagysága

A készletgazdálkodás középpontjában a megfelelő készletnagyság meghatározása a

legfontosabb feladat. A kereskedelmi tevékenységre vonatkozó folyamatos

innováció a választék kialakításában jelenik meg. A megfelelő kereskedelmi

kínálatot a kereskedő az adott termelői kínálatból állítja össze. Döntenie kell abban,

hogy milyen legyen a termékmix nagysága, mellyel ki tudja elégíteni a keresletet.

A készletek nagysága akkor optimális, ha a vállalkozás éppen annyi készlettel

rendelkezik, amennyi a forgalom lebonyolítását zavartalanná teszi. Ha a kereslethez

képest a készlet túl sok, akkor a készlettartási költség lesz nagyobb a szükségesnél.

Ha viszont túl kevés, akkor állományhiányok állhatnak elő, amik növelik a cég

működési költségeit.12

12

Fülöp Gyula, Kisvállalati gazdálkodás, Aula Kiadó 1994.,117. oldal

14

Az eltérések hatása a gazdálkodásra:

1. számú táblázat

A szükségesnél nagyobb készlet esetén A szükségesnél alacsonyabb készlet

esetén

Megnövekednek a készletezés

költségei, így csökken a nyereség

Feleslegesen kötődik le a

vállalkozás tőkéje, ami pénzügyi

problémákhoz is vezethet, esetleg

hitel felvételére kényszerít

Kihasználatlan marad a

raktárkapacitás, a hatékonyság

romlik

Nem elégíti ki a vevők keresletét,

nő a vevők elvesztésének esélye,

alacsonyabb árbevétel érhető el,

csökken a nyereség

Forrás: Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek13

A forgalomba hozott termékek köre, választéka és azok megváltozása jelentősen

befolyásolhatja a készletek nagyságát. Az áru jellege rendkívül meghatározó, az

élelmiszereknél lényeges a tárolhatósági idő, a ruházati termékeknél a

divatérzékenység, az elektronikai cikkeknél a gyors technikai változásokkal kell

számolni.

A készletek nagysága függ az áru-utánpótlás gyakoriságától is, gyakoribb

beszerzési lehetőséghez kisebb készlet tartozik, de ha erre nincs lehetőség, nagyobb

készletet kell tartani.

A készletek nagyságának határt szabnak a technikai feltételek, az adott üzlet raktári

kapacitása, melynek biztosítania kell a forgalom igényeihez minimálisan szükséges

és korszerű raktározási lehetőséget.

Nem elhanyagolható tényező a készletezés költségvonzata sem, a pénzügyi

lehetőségek gyakran nem tehetik lehetővé a széles választékot.

13

Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek, Képzőművészeti Kiadó 2000., 93. oldal

15

A készletezés költségei:

2. számú táblázat

Fix költségek Változó költségek

Értékcsökkenési leírás

Bérelt raktárnál a bérleti díj

A raktárak, berendezések

fenntartási, üzemeltetési költségei

Árumozgatási költségek

Tárolási veszteségek, selejteződés,

elavulás, divatmúlás

Különleges kezelés és tárolás

költségei

Forrás: Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek14

Az optimális készletnagyság meghatározásában a készletnagyságoknak is fontos

szerepük van:

a minimális készlet: az a készletszint, amely még épp lehetővé teszi a

megfelelő nagyságú forgalom lebonyolítását

a folyó készlet: két áruszállítás közötti értékesítés készletigényét fedezi

a teljes készlet: a minimális készlet és a folyó készlet összege.

A készletek nagyságát nem minden vállalkozás követi nyomon folyamatosan,

hanem egy-egy időszakra vonatkozóan átlagszámítással határozzák meg, melyhez

havi, negyedéves, féléves vagy éves adatokat használnak fel.

1.5.2. A készlet összetétele

A készletek összetételét minőség, ár és választék szerint úgy kell kialakítani, hogy

az minél nagyobb mértékben feleljen meg a keresletnek.

Egy üzlet árukészlete három részből áll:

a mindenkori értékesítéshez szükséges árukészletből

a következő időszakra beszerzett árukészletből

a korábbi időszakról megmaradt árukészletből.

14

Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek, Képzőművészeti Kiadó 2000., 94. oldal

16

A készletállomány belső összetétele három ismérv alapján vizsgálható:

árucsoportonként

kereskedelmi egységenként

értékesíthetőség alapján.

Az árucsoportonkénti vizsgálat megmutatja, hogy az egyes árucsoportokban a

készletek és az értékesítés összetétele eltér-e egymástól. Ezt a vizsgálat az ABC-

analízis segítségével készíthető el.

A kereskedelmi egységekben eltérő lehet az értékesítés, így a készletek nagysága is

eltérhet. Ezért szükséges a készletadatok kereskedelmi egységenkénti vizsgálata,

mely végezhető megoszlási viszonyszámokkal, átlagszámítással vagy

szóródásszámítással is.15

Értékesíthetőség szempontjából megkülönböztetünk kurrens és inkurrens készletet.

A kurrens készlet a gyorsan értékesíthető, keresett árukat jelenti, az inkurrens pedig

a nehezen értékesíthető, nem keresett árukat. Az inkurrens készlet negatívan hat a

kereskedelemi tevékenységre, mert akadályozza a forgalom növekedését, foglalja a

raktárkapacitást, leköti a pénzeszközöket és gyakran csak, árengedménnyel lehet

megszabadulni tőlük. A kereskedőnek a rendelkezésre álló készlet megfelelő

választéka mellett törekednie kell a kurrens, gyors forgási sebességű áruk jelentős

túlsúlyára.

1.5.3. A készletek számbavétele és nyilvántartása

A készletnyilvántartás lehetővé teszi, hogy a vállalkozás folyamatosan

információkhoz jusson a készletek nagyságát és összetételét illetően, illetve pontos

információt szolgáltat az anyagi felelősség megállapításához.

15

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi

tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 105. oldal

17

A készletnyilvántartás lehet:

rögzített időközönkénti készletfelvétel

folyamatos leltározás

értéktől függő készletellenőrzés

mennyiségi készletellenőrzés.

A rögzített időközönkénti készletfelvétel lehet egyszerű vagy közelítő becslés, vagy

pontos ellenőrzés. Általában a cégek a készlet minden elemét ugyanabban az időben

ellenőrzik, és a folyamat alatt a raktár vagy üzlet zárva tart.

A folyamatos leltározás kimutat mindent, ami eladásra került és mindent, ami

raktáron van. E módszer alkalmazásával, ha nem a tényleges raktáron lévő

mennyiség mutatkozik, akkor vagy hiba történt az adatnyilvántartásban, vagy lopás

történt.

Az értéktől függő készletellenőrzés készletben lekötött pénzösszeg szabályozását

jelenti az elvárt vagy meghatározott eladási szinten. Azok az üzletek használják,

amelyek feldolgozás vagy átalakítás nélkül értékesítik árucikkeiket.

A mennyiségi készletellenőrzés a folyamatos leltározás valamilyen formájának

alkalmazását jelenti úgy, hogy az magába foglalja minden fontos változat

mennyiségi nyilvántartását a vonatkozó árucsoporton belül.16

1.5.4. Készletelemzés

A beszerzési döntésekhez szükség van az átlagkészlet változásának, a készletek

forgásának figyelemmel kísérésére is. Egy kereskedelmi vállalkozás

készletgazdálkodása akkor eredményes, ha az árukészletbe fektetett pénz a lehető

legrövidebb idő alatt megtérül.

A készletgazdálkodás hatékonyságának mérésére a forgási sebesség mutatóját

alkalmazzuk, amely a forgalom és a készlet viszonyát fejezi ki.

16

Fülöp Gyula, Kisvállalati gazdálkodás, Aula Kiadó 1994.,120. oldal

18

Kifejezésére kétféle mutató számítható:

3. számú táblázat

Forgási sebesség napokban Forgási sebesség fordulatokban

A készlet beszerzésétől az értékesítésig

eltelt napok száma

A vizsgált időszak alatti készletpótlások

száma

Csökkenése a forgási sebesség javulását

eredményezi

A fordulatok számának növekedése a

sebesség javulását eredményezi

Forrás: Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek17

A gyors forgási sebesség előnyei:

a hitellel történő finanszírozás esetén a hiteligény csökken, a kamatköltség is

csökken

a vagyonbiztosítás is kisebb

kisebb a tárolási helyigény

nő az értékesítés és a készletek mindig frissebbek.

A gyors forgási sebesség hátrányai:

a beszerzéssel kapcsolatos költségek nőnek

az elérhető mennyiségi eredmények kisebbek vagy nincsenek

az árbevétel elmaradhat, ami veszteséghez vezet.

1.5.5. Raktározás

A raktári árutárolás magában foglalja az áruk elhelyezését, kezelését és védelmét. A

raktár, mint létesítmény teremti meg a tevékenység fizikai környezetét, tehát a

kereskedőnek biztosítania kell a raktározáshoz, tároláshoz szükséges feltételeket. A

raktár kiválasztásánál lényeges tényező, hogy az adott raktárkapacitás megfelelő

működési költséggel párosuljon.

17

Sókiné Dr. Nagy Erzsébet, Kereskedelmi Szakmai Ismeretek, Képzőművészeti Kiadó 2000., 101. oldal

19

Mivel a raktárhelység a vállalkozás tevékenységét hosszú távon szolgálja, és

jelentős tőkelekötést kíván, el kell végezni hatékonyságának vizsgálatát.

Áteresztőképesség = forgalom / (bolt alapterülete (m2) * nyitvatartási idő (óra))

18

Az áruk elhelyezésének néhány tényezője:

az áru jellege

az áruk egymásra hatása

az áruk tömege, súlya, mozgathatósága

az áru iránti kereslet

a berendezések teherbíró képessége

vagyonvédelmi előírások

tűzvédelmi szabályok.

A raktári elhelyezésnél mindig ügyelni kell arra, hogy az áruk mindig a beérkezések

sorrendjében kerüljenek értékesítésre, így megakadályozható a selejtképződés, a

szavatossági idő lejárása.

Az árukat a raktári állványokon úgy helyezzük el, hogy a csomagolás felirata jól

látható legyen, a csomagok pedig könnyen megszámolhatók legyenek.

Az árukezelés az áru megvédésének érdekében fontos. Megfelelő tárolással a

minőség megóvását szolgáljuk, de kiemelkedően fontos az áruk tisztántartása is, a

gyorsan romló áruk esetében célszerű a szavatossági idő rendszeres figyelése. Az

áruk betörés, tűz, állati kártevők elleni védelmét az azokra vonatkozó biztonsági

berendezésekkel kell biztosítani.

A tárolás során bekövetkezett mindennemű kár és fogyás a vállalkozás vesztesége,

ezért mindent meg kell tenni ezek elkerülésének érdekében.

18

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr. Pucsek József, A kereskedelmi

tevékenység elemzési és ellenőrzési sajátosságai, BGF-PSZFK 2005., 190. oldal

20

1.6. Az értékesítési tevékenység elemzése

Az áruforgalmi munka befejező szakasza az áruk értékesítése. Ebben a szakaszban

eldől, hogy a vállalkozó jól mérte-e fel a keresletet, illetve a kínálat

megteremtésének érdekében végzett beszerzés és készletezés megfelelő volt-e. A

befektetett élő- és holtmunka eredményessége is ebben a szakaszban dől el, hiszen

itt realizálják az árbevételt, az árrés tömeget és a nyereséget is.

A vevő számára nagyon fontos az a környezet, amelyben a szükségletei

kielégítéséhez nélkülözhetetlen termékeket megvásárolhatja. A vállalkozások által

kialakított és működtetett értékesítési rendszer biztosítja az áruk vevőkhöz való

eljuttatását. Magában foglalja az értékesítési csatorna szereplőit és azon

tevékenységeket, amelyekkel működtetése megvalósítható.

„Az értékesítési csatorna hossza a termelő és fogyasztó között elhelyezkedő

közvetítők számával mérhető. Hossza függ az áru jellegétől, a vállalkozás méretétől,

a beszerzési tételnagyságtól, a versenyhelyzettől, a vállalat profitigényétől és belső

erőforrásaitól, valamint az érvényes jogszabályoktól.

Az értékesítési csatorna szereplői a marketingorientált szemlélettel a vevők

szükségleteinek kielégítését és a profitérdekeltséget helyezik előtérbe, viszont a

rövid távú célokban és az alkalmazott eszközökben eltérés mutatkozik.” (Pénzes

Györgyné, 2004)19

Az eltérő célok megvalósítása konfliktusokat eredményez, melynek megoldására

monopol- vagy domináns helyzetben lévő vállalat rövidtávon választhatja a diktáló

jellegű tevékenység és kapcsolat fenntartását, hosszú távon viszont a termelők és

kereskedelem együttműködése a lehetséges mód.

A kereskedelmi vállalat érdeke, hogy a vevő minél kényelmesebb, kultúráltabb

környezetben vásárolhasson, ezzel is növelve elégedettségét, növelve vásárlási

kedvét, megteremtve a nagyobb árbevétel elérésének lehetőségét.

19

Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004., 90. oldal

21

A lehető legjobban kell a vásárlási körülményeket egységesíteni, melyek

megnyilvánulhatnak az üzlet külső képében, az üzlet alapterületében, a nyitva

tartásban, az áruk elrendezésében, az eladók külső megjelenésében.

Nem feledkezhetünk meg a kereskedelmi vállalkozás sikerének,

eredményességének azon feltételéről sem, amely a kereskedő és vevő között

kialakult kapcsolat minőségén, a vállalkozáson és a vevők véleményén alapszik.

Az eredményes és színvonalas kereskedelmi munkát az üzlet működésével,

gazdálkodásával összefüggő jogszabályok és követelmények mellet a szakmai

ismeret és az általános műveltség támasztja alá. Alapkövetelmény, hogy a

kereskedő jól ismerje az eladásra szánt termékek tulajdonságait, a megfelelő

információszolgáltatás fokozza a vásárlókedvet.

Tulajdonságait tekintve legfontosabbak az empátia, a megfelelő kifejező készség, az

udvariasság, a türelem, az önuralom és nem utolsó sorban a bizalmas bánásmód.

1.6.1. Az áruk előkészítése

Az árut értékesítés előtt az értékesítésre alkalmassá kell tenni. Elsőként ellenőrizni

kell az állapotát, esetleg meg is kell azt változtatni, például az egyes árucikkeket a

szállítói csomagolásból ki kell venni.

Nélkülözhetetlen a fogyasztói ár feltüntetése, hiszen ez egyrészt jogszabályi

kötelezettség, másrészt orientálja vásárlókat és segíti a vevők döntését, harmadrészt

pedig segíti, és pontossá teszi a pénztáros munkáját.

Az áruk eladótérben való elhelyezésének legfontosabb szempontja, hogy javítsa, és

egyben biztosítsa a termék forgalomképességét. Az árucikkre a lehető

leghatékonyabban kell a vevő figyelmét felhívni, ezt a különböző magasságokban

történő elhelyezéssel, díszítésekkel, egy-egy termék kiemelésével lehet elérni. A

kifogástalan minőség, a tisztaság, a tetszetős eladótéri áruelhelyezés növeli a

vásárlókedvet, és ezáltal a kereskedés sikerességét.

22

1.6.2. Árképzés

Az ár az áru értékének pénzben kifejezett formája. Szerepe, a gazdálkodó

szervezetek tevékenységében:

meghatározza a vállalati árbevételt

méri a ráfordításokat

szabályozza a vállalat piaci tevékenységét

nemzetgazdasági szinten az elosztás eszköze.

Az árak formáját a piaci kereslet és kínálat szabályozza, a piacgazdaság viszonyai

között a fogyasztási cikkek jelentős része szabadáras. Monopolhelyzetben levő cég

árainak kialakításakor a fogyasztói fizetőképességet kénytelen figyelembe venni, a

versenyző piac szereplői számára pedig az árelfogadás a követhető magatartás.

Természetesen bizonyos piacszabályozó szempontok miatt időnként beavatkozik az

állam, célja, a tisztességtelen piaci magatartás visszaszorítása.

Az árak csoportjai:

4. számú táblázat

Az áruforgalmi csatorna

szereplői szerint

A csatorna szereplőinek

piaci tranzakciója szerint

Az ár ÁFA tartalma szerint

Termelői ár

Nagykereskedelmi ár

Kiskereskedelmi ár

Fogyasztói ár

Beszerzési ár

Eladási ár

Nettó ár

Bruttó ár

Forrás: Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing20

A beszerzési ár

A beszerzési ár a szállító által számlázott árból, a beszerzés különköltségéből, a

termék prefenciáiból illetve diszprefenciáiból tevődik össze.

20

Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004., 74. oldal

23

A beszerzés különköltségei lehetnek a fuvarköltség, rakodási díj, bizományi díj és

termékimport esetén a vámkezelési díj.

Az árba beépülő prefencia a fogyasztói árkiegészítés, a diszprefencia pedig a

fogyasztási adó.

Az eladási ár

Az eladási ár meghatározásakor a vállalkozás azt a célt tartja szem előtt, hogy a

lehető legnagyobb üzleti eredményt érje el. Azonban a vállalkozás által

érvényesített árak egyaránt befolyásolják a vevőt, tehát alsó korlátot jelent a termék

előállítási költsége, felsőt pedig, hogy a vevő mennyit hajlandó fizetni érte.

Ezeket figyelembe véve kétféle árképzési lehetőség van:

költségalapú árképzés, a költségek alapján

piacvezérelt árképzés, a vevők árelfogadási hajlandósága alapján.21

A költségalapú árképzés

Nagyon elterjedt a gazdasági gyakorlatban, a vállalkozás akkora árat akar kapni a

termékért, amellyel fedezni tudja a termék előállításával kapcsolatban felmerült

költségeit és egy elvárt hasznot is, amellyel fedezi a további költségeket és a

nyereséget is.

A költség alapú árképzés:

Kiskereskedelmi ár = beszerzési költség + elvárt bruttó eredmény

A kiskereskedő nem beszerzéshez kapcsolódó összes működési költségét bruttó

árrésnek nevezzük.

Bruttó árréstömeg = kiskereskedelmi ár – beszerzési költség

21

Pénzes Györgyné, Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004., 76.oldal

24

A beszerzési és működési költségeken felül maradó összeg, a haszonkulcs, mely

kiskereskedelmi és beszerzési értéken is számítható.

Haszonkulcs kiskereskedelmi ár = (kiskereskedelmi ár – beszerzési költség) / kiskereskedelmi ár

Haszonkulcs beszerzési költség = (kiskereskedelmi ár – beszerzési költség) / beszerzési költség22

Az árkövetés módszerével a vállalkozások rendszeresen számításokat végeznek

arra, hogy a felhasznált erőforrások árainak változása milyen mértékben emeli

költségeiket, így milyen mértékű áremelés indokolt.

Piacvezérelt árképzés

A vevők vásárlási döntéseikkor a termék hasznosságát, funkcióit, tetszetőségét és a

piacon hasonló tulajdonságokkal rendelkező termékek árait veszik figyelembe.

Tehát elengedhetetlen a piacelemzés, melynek keretében fel kell térképezni a

versenytársak termékeit, azok tulajdonságait és árait.

A piacvezérelt árképzés módszerei:

A versenytársak áraiból kiinduló árképzés: ha a vevő hasonló minőségű,

árszínvonalú terméket talál a piacon akkor az ár alapján dönt. Ebben az

esetben a kereskedő igazíthatja az árait a versenytárs áraihoz, de jól meg kell

választania a gazdálkodó egységet, amelynek árait alapnak tekinti.

Árarányosítás: ha vannak a piacon hasonló termékek, és ismerjük ezeknek

belföldi és világpiaci árát, valamint a vevők által igényelt hasznos

tulajdonságait.

22

Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémia Kiadó 2010., 204. oldal

25

A keresletorientált árképzés:

A kiskereskedelmi árakat a fogyasztók árérzékenységének figyelembevételével kell

megállapítani. A fogyasztók árérzékenységét a kereslet árrugalmassági

együtthatójával tudjuk mérni, mely megmutatja, hogy 1%-os árváltozás hány %-os

keresletváltozást eredményez.

Árrugalmassági együttható = ((kereslet t+1 – kereslet t) / kereslet t )) / (ár t+1 – ár t ) / ár t 23

Nélkülözhetetlen eszközök a kereskedés működésének életében az árengedmények,

árleszállítások, és akciók.

Ezek lehetséges okai:

vevők megszerzése

forgalom növelése

piacrészesedés növelése

pénzügyi nehézségek áthidalása

a készletek forgási sebességének növelése

elfekvő készletek leépítése.

Az árengedmények ugyan könnyíthetik az értékesítést, ha az akadályokba ütközik,

azonban el kell kerülni annak lehetőségét, hogy ne tudjon kimozdulni

árengedményes pozíciójából. Ezek az árak általában időszakosak, mértékük a

termék eredeti árának meghatározott százaléka. Számításuknál ügyelni kell arra,

hogy az elérhető haszon elérje a lebonyolítás költségeit.

Árengedmény = (kiskereskedelmi árinduló – kiskereskedelmi ármódosított) / kiskereskedelmi

árinduló 24

23

Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémia Kiadó 2010.,207. oldal 24

Agárdi Irma, Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémia Kiadó 2010.,217. oldal

26

1.6.3. Értékesítési módok

Az értékesítési mód az áruk értékesítési folyamatának technikai körülményeit

jelenti, és a bolti munka hatékonysága mellett a vevő vásárlási élményeit is

meghatározza. Az alkalmazott értékesítési módok közül a kiskereskedelemi

üzlettípuson belül a raktáráruház értékesítési módra térek ki.

A raktáráruház a nagykereskedelmi vállalatok kiskereskedelmi tevékenységét

jelenti, ahol nagyobb kiszerelésben és mennyiségben a végső fogyasztóknak

történik az értékesítés.

27

2. Kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél - alföldi régióban

2.1. A Dél - alföldi régió bemutatása

A Dél - Alföld az ország délkeleti részében helyezkedik el. Régióként Bács-Kiskun,

Békés és Csongrád megyéket foglalja magába, valamint 23 kistérségre tagolódik. A

régió központja Szeged.

Forrás: www.del-alfold.hu

25

A Dél - Alföld elsődlegesen az újszerű, minőségi megoldások régiójaként jelenik

meg az országban, ahol a gazdasági fejlődés az innováción és az együttműködésen

alapul, támaszkodva a kedvező természeti adottságokra, valamint a gazdasági,

társadalmi és kulturális hagyományokra. A régió kiaknázza mind Magyarországon,

mind Európában elfoglalt sajátos földrajzi helyzetéből adódó lehetőségeket a

gazdasági és társadalmi kapcsolatok területén.

A Dél - Alföld térsége periférikus helyet foglal el Magyarország és az Európai Unió

dinamikus „magterületeihez” viszonyítva, ugyanakkor Nyugat-Európát a Balkánnal

és a Közel-Kelettel összekötő közlekedési tengelyek szelik át a régiót. Fekvéséből

adódóan a Dél - Alföld az országnak a nemzetközi tranzitforgalom által egyik

25

www.del-alfold.hu (letöltve: 2011.03.26.)

28

legjobban érintett régiója. A Közép- és Délkelet - Európát összekötő "kapu"-

szerepének betöltését az M5-ös autópálya megépítése, illetve a fővonali és

nemzetközi vasúti pályák teljesítőképességének javítása tette lehetővé, mely a

helsinki folyosókat összekötő, hat országot érintő új nemzetközi közlekedési

útvonalat is magában foglalja. Mint szomszédos országokkal keleten Romániával,

délen Szerbiával érintkezik, mely országok egyes területeivel kapcsolódva tagja a

Duna – Körös – Maros - Tisza Eurorégiónak.

A kistérségek közül kiemelkedő a határmenti szakasszal rendelkezők szerepe,

hiszen az ott működő térségfejlesztési önkormányzati társulások rendelkeznek a

nemzetközi – határmenti – együttműködéshez szükséges napi tapasztalatokkal,

információkkal, gazdasági és személyes kapcsolatokkal, amelyek a régió többi

térsége számára is hasznosak lehetnek. A nemzetközi együttműködési

kezdeményezésekben, illetve a tapasztalatok közvetítésében az Észak-Békési,

illetve Északkelet-Békési kistérségi társulások; Makói, illetve Mórhalmi kistérség

vállalnak fontos szerepet.

A régió speciális erőforrása a kiemelkedő szellemi potenciál, ennek ellenére a

munkaerő-piaci helyzetet tekintve a térség a régiók közötti összehasonlításban, a

középmezőnyben szerepel, az itt alkalmazásban állók átlagkeresete pedig a

legalacsonyabb.

A Dél - Alföldön az elmúlt években kimutatható változások – így a foglalkoztatási

ráta és az aktivitási arány csökkenése, valamint a munkanélküliségi ráta emelkedése

– ellentétes irányúak voltak az országosan tapasztalhatónál, így a régió aktivitási

mutatói továbbra is több ponton elmaradnak az országos átlagtól.

A régiót jellemzően a nagyvállalatok dominálják, melyek egy része sikeresen

alkalmazkodott a piacgazdaság feltételeihez. A domináns nagyvállalatok mellett

jelentős mértékben járulnak a térség eredményességéhez a közép- és kisvállalatok.

Piacképességük megtartását rendkívüli módon befolyásolja a nagyvállalati

bürokrácia és a gazdasági deformitás.

29

A Dél - alföldi régió nettó árbevétele 2006-201126

5. számú táblázat

Év Nettó árbevétel milliárd Ft. Régió részesedése

% Országos Régiós

2006 58.507,3 3.803 6,5

2007 64.191 4.108,2 6,4

2008 71.229,5 4.487,5 6,3

2009 62.753,2 4.075,5 6,5

2010 68.403,8 4.377,8 6,4

2011 71.372,1 4.567,8 6,4

Forrás: A Dél - alföldi régió gazdasága

A Dél - alföldi régió export árbevétele 2006-2011

6. számú táblázat:

Év Export árbevétel milliárd Ft. Régió részesedése

% Országos Régiós

2006 14.319,9 572,8 4

2007 17.373 730 4,2

2008 18.505,4 740,2 4

2009 14.804,3 695,8 4,7

2010 16.266,2 748,2 4,6

2011 16.640,3 782,1 4,7

Forrás: A Dél - alföldi régió gazdasága

A táblázat alapján látható, hogy a régió nettó árbevételből való részesedése igen

alacsony. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a kereskedelmi szektor adja

legnagyobb részét, ami ebben a régióban nem tartozik a nagy előnyökkel

rendelkező ágazatok közé.

26

Dr. Juhász István, A Dél - alföldi régió gazdasága 2007, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2007., 14.o.

Dunai Péter, A Dél - alföldi régió gazdasága 2008, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2008., 82.o.

Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2010, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2010., 15-16.o.

Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2011, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2011., 12-13.o.

www.nav.gov.hu/nav/kiadvanyok/adovilag/korabbi_evek/adovilag2012/2012_12.html (Letöltve:2013.04.22.)

30

A térség exportképessége viszonylag gyenge, régiós viszonylatban az utolsó helyen

áll. Az áruk és szolgáltatások áramlása nagyrészt olyan piacokra irányul, melyek

működése nehezen kiszámítható, a szereplők fizetőképessége bizonytalan. Ezek

mellett a térség exportkapacitása nem megfelelő és hiányoznak a térségfejlesztés

eszközei is.

Az ezredforduló elején kevés tőkeerős külföldi befektető telepedett meg a régióban.

2005 után viszont növekedésnek indult: a feldolgozóipar vonzotta-vonzza a legtöbb

működőtőke befektetést, ugyanakkor kiemelkedő a szolgáltatások - távközlés,

pénzügyi szolgáltatások, szállítás, kereskedelem, ingatlanfejlesztés - részaránya is.

A következő éveket növekedés ívelte át, 2009-ben már a régiós cégek jegyzett

tőkéjének 42,9%-a volt külföldi tulajdonban27

. Jól látható tendencia, hogy a külföldi

tőke a teljes körű, de legalább többségi tulajdonlásra törekszik.

2.2. A Dél - alföldi régió gazdasági szerkezete

A Dél-alföldi régió gazdasági szerkezetét jelentős mértékben meghatározta a térség

történelme és a természeti adottságok. Gazdasági szerkezetéből a mezőgazdaság 17

%-kal részesedik, a szállítás 7%-ot tesz ki, a szolgáltatási ágazatok 45%-ban

oszlanak meg, a fennmaradó 31%-ot az ipari ágazatok jelentik.

1. számú ábra

Forrás: www.proffession.hu/cikk/104

27

Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2010, Kiadja: BKKM-i Ker-i és Iparkamara 2010., 27. oldal

31

A régió jelenlegi gazdasági szerkezetének gyenge a versenyképessége. A dél-alföldi

cégek többsége a helyi, illetve hazai piacon működik, amelyeken a kereslet lassan

növekszik, emiatt e cégek közül kevés képes dinamikus bővülésre. A gazdasági

versenyképesség javítását elsősorban a 2007-2013-as programozási időszak

támogatásaival az Új Magyarország Fejlesztési Terv Dél - Alföldi Operatív

Program fejlesztési prioritásai segítik. Céljának első állomása a regionális

gazdaságfejlesztés, elsődleges célcsoportjai a mikro-, kis- és középvállalkozások.28

2.3. A kereskedelmi vállalatok helyzete a Dél - alföldi régióban

A rendszerváltás után számtalan nagyvállalat igyekezett korán a magyar piacra

lépni, a Dél - Alföldön is kihasználva az olcsó és szakképzett munkaerő nyújtotta

lehetőségeket. Az ezredfordulót követően az országos trendeknek megfelelően, az

ipari és a mezőgazdasági termelés visszaesésével párhuzamosan gyorsan növekedett

a szolgáltató szektor szerepe. E növekedés alapja a kisméretű szervezetek

tevékenysége, amelyek a dél-alföldi régióban különösen nagy számban vannak

jelen, főleg a kereskedelemben. A beruházások közül a leglátványosabbak, a

lakosság egészét érintő elemek, az új szuper- és hipermarketek. A multinacionális

kereskedelmi hálózatok terjeszkedésének első állomásai a vidéki centrumok, a Dél -

Alföldön Szeged, illetve Kecskemét, majd Békéscsaba voltak.29

Kereskedelmi üzletek száma a régióban 2006-201130

7. számú táblázat

Kiskereskedelmi

üzletek száma

Hipermarketek

száma

Bevásárló

központok száma

2006 22.580 16 6

2007 22.046 17 9

2008 21.403 20 11

2009 21.023 20 12

2010 21.251 20 12

2011 21.223 20 13 Forrás: Központi Statisztikai Hivatal és Magyar Bevásárlóközpontok Szövetsége

28

www.del-alfold.hu/kiadványok/fejlesztésekkel a Dél - alföldi régió fejlődéséért (Letöltve: 2012.10.05.) 29

Bács Megyeháza, Bács-Kiskun Megyei Önkormányzat időszakos kiadványa, 2011. február, 3.old. 30

www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i-okk014.html 2012.05.18. és www.mbsz.hu/2012_03_12.pdf

32

A táblázat alapján jól látható, hogy a kereskedelmi hálózatok nagy iramban

terjeszkedtek a régióban, számukkal országos szinten a középmezőnyben

helyezkednek el. Ennek eredménye, hogy a kereskedelmi forgalom nagy hányadát

bonyolítják le - 2008-ban például a bevétel 10%-át a hipermarketek adták31

-

kialakítva ezzel a kereskedelmi koncentrációt. A kereskedelem, mint

nemzetgazdasági ág a Dél - alföldi régió bevételének legnagyobb részét adja,

részesedése 2008-ban 45,4%, 2009-ben 30,6% volt.32

Az egy kiskereskedelmi üzletre jutó lakosok száma a régióban 2006-201133

8. számú táblázat

Bevásárló központokban Hipermarketekben

2006 3.203 5.862

2007 3.047 5.777

2008 2.808 5.281

2009 2.645 5.034

2010 2.414 4.758

2011 2.063 4.727

Forrás: Központi Statisztikai Hivatal

A Dél - alföldi régió az ország második legritkábban lakott térsége (népsűrűség:

71fő/km2), a települések pedig távol – kb. 10 km-re - helyezkednek el egymástól.

Ennek következménye a településhálózat koncentrációja, tehát a bolti

kiskereskedelmi forgalom viszonylag kevés, nagyméretű településen összpontosul.

Az alacsony lélekszámú települések helyi bolthálózattal való ellátottsága jó, de a

vásárlások leginkább a városokban, főleg a megyeszékhelyeken számottevőek. Ezt

kihasználva a régióban egyre nő a kereskedelmi övezetek, parkok, komplex

üzletközpontok száma.

31

Statisztikai Tükör III. évfolyam 144. szám 2009. szeptember 25. 10. oldal 32

Százdi Jenőné, A Dél - alföldi régió gazdasága 2010., Kiadja: BKKM-i Ke-i és Iparkamara 2010., 15. oldal 33

www.ksh.hu/docs/hun/xstadat_eves/i_okk015a.html?96 (Letöltve:2012.03.12.)

33

Kiskereskedelmi forgalom 2007-201234

9. számú táblázat

Év

Kiskereskedelmi forgalom folyóáron Régió részesedése

% Országos milliárd

Ft. Régiós millió Ft.

2007 7.271,6 843.505 11,6

2008 7.558,1 885.054 11,71

2009 7.281,8 863.428 11,86

2010 7.478,6 888.870 11,9

2011 7.899,5 947.940 12

2012 8.256,9 990.828 12

Forrás: Központi Statisztikai Hivatal

A kiskereskedelmi üzlethálózat forgalmában 2007-től mérséklődés következett be,

melynek meghatározó oka a lakossági jövedelmek közül a keresetek reálértékének

csökkenése, de szerepet játszott a gázár emelkedése is, és az, hogy 2006

szeptemberétől az élelmiszerek áfája 15-ről 20%-ra növekedett.

2008 utolsó negyedévében, illetve 2009-ben egyértelműen a válság volt a visszaesés

fő okozója, azonban hazánk azért szenvedte meg jobban a válságot, mert nálunk

erős maradt a belső piac.

A kiskereskedelmi forgalom volumene 2010-ben növekedést mutatott, ez annak

köszönhető, hogy megindult a reáljövedelem – emelkedés, ezáltal pedig nőtt a

háztartások költése a hipermarketekben és a kisbolt-láncokban, de továbbra is

rendkívül árérzékeny maradt a fogyasztási cikkek piaca.35

A régióban elhelyezkedő kiskereskedelmi vállaltok bevétele átlagosan 11,8%-kal

járul hozzá az országos bevételhez, és ezzel a közép mezőnyben szerepelnek a

régiók között. A térségben a forgalom visszaesését a háztartások költségeinek

34

www.ksh.hu/docs/hun/xstadat_eves/i_okfa02c.html (Letöltve:2013.02.25.) 35

www.gazdaság.hu/index, (Letöltve:2011.január 20.)

34

növekedése mellett a munkanélküliség növekedése is súlyosbította, melynek

tekintetében a térség a dobogós harmadik helyet foglalja el.36

Összefoglalóan elmondható, hogy a Dél - alföldi régió kereskedelmi vállalatai

megragadják és kihasználják lehetőségeiket, azonban helyzetük egyáltalán nem

könnyű.

A kereskedelmi vállalatok nagy előnye, hogy a régió viszonylag közel van az ország

fővárosához (Kecskemét 81km, Szeged 165km), nem nehéz megközelíteni, emellett

az autópálya használata lehetővé teszi az áruk gyorsabb beszerzését és kiszállítását.

A logisztikai központok kínálta lehetőségek kihasználása szintén növeli a

kereskedelmi vállalatok hatékonyságát, ráadásul ezek a központok más régiók – pl.:

Pest – igényeit is kielégítik.

A kereskedelmi vállalatok helyzetét nehezíti, hogy nincs optimális egyensúly, az

ellentétes folyamatok pedig nem eredményezhetnek tőkeerős és versenyképes

gazdasági aktivitást és főként fejlődést.

A népesség összetétele és aránya nagymértékben befolyásolja a fogyasztást, az

alacsony foglalkoztatás és alacsony munkabérek pedig rendkívüli módon

korlátozzák.

Az innováció kiemelkedően fontos tényező, de hiánya ezt az állapotot tovább rontja.

2.4. Az euró árnyékában

Az euró magyarországi bevezetésére nincs pontos dátum, a kormány 2018 és 2020

közé teszi a lehetséges időpontot. Az egységes valuta bevezetése várhatóan nem a

közeljövőben történik meg, de a várakozások szerint stratégiai, valamint gyakorlati

következményekkel jár a vállalatok számára, különösen, ha azok elsősorban az

euróövezetben tevékenykednek. Mivel minden tranzakció euróban hajtható végre

megtakarításokat hozhat, hiszen az árfolyamkockázatok és a devizaváltási díjak

megszűnnek az euróövezeten belüli üzleti tranzakcióknál. Lehet, hogy a

36

www.gki.hu/en/munkanelkuliseg-strukturalis-valtozasai (Letöltve:2012.04.09.)

35

vállalatoknak többé nem lesz szükségük a többdevizás számviteli és pénztári

rendszerekre.

Amennyiben egy vállalkozás fiókvállalatokat kíván létrehozni külföldön, az

euróval, mint egységes valutával az üzleti arányszámokat könnyebben tudja majd

összehasonlítani. Az árak áttekinthetősége megkönnyíti a beszerzési és értékesítési

piac bővítését, és jobb számítási alappal rendelkezik majd. Az árak jobb

átláthatósága ugyanakkor megkönnyíti a szomszédos országokban lévő

versenytársak számára is a piacra jutást. Az euró serkenteni fogja a versenyt, a

piacra való belépés könnyebb és kevésbé költséges lesz mindenki számára.

36

3. A Gasztro Kft. áruforgalmi tevékenységének értékelése

3.1. A Gasztro Kft. bemutatása37

„ A piacgazdaság egyre magasabb követelményt támaszt a gazdasági

egységekkel szemben. A piaci versenyben csak az a vállalat lesz életképes, amely

széles körű közgazdasági elemzéssel nemcsak megismeri a gazdasági környezetet,

hanem azt befolyásolni is képes.” (Dr. Gálicz Tibor 2000.)38

3.1.1. A vállalat alapítása és tevékenysége

A vállalat a rendszerváltást követően 1991-ben alakult és a piac növekedésével

folyamatosan fejlődött. Egyetlen tulajdonosa betéti társaság formában alapította,

majd 1997-ben korlátolt felelősségű társasággá alakította, jegyzett tőkéje 100

százalékban magyar tulajdonú. A társaság fő profilja a végső fogyasztók részére

történő élelmiszer és élelmiszer alapanyag kereskedelem, mint pl.: lekvárok,

tészták, üdítőitalok, fűszerek, leves-, mártás- és desszertporok, köretek,

levesbetétek, bio élelmiszerek. Üzlettípusa bolti kiskereskedelem, értékesítési

módja: raktáráruház, melyet a helybeszállítással, mint szolgáltatással egészít ki.

A kft saját tulajdonú irodával, raktárhelyiséggel, és 3 db gépjárművel rendelkezik,

melyekből 2 teherszállító puttonnyal és 1 teherszállító furgon. Munkáját és a vevői

igények teljes körű kielégítését képzett munkaerő, 2 gépjárművezető és 3 ügynök

segíti.

3.1.2. Üzleti kapcsolatai

A vállalkozás 80 százalékban külföldi forrásból szerzi be az árut, közvetlenül a

gyártótól, német, osztrák és szlovák partnerekkel áll szerződéses kapcsolatban, és

37

A Gasztro Kft által rendelkezésemre bocsátott dokumentumok (adatok) és személyes interjúk alapján 38

Dr. Gálicz Tibor, Vállalati Gazdálkodás, Kodolányi János Főiskola 2000., 5. oldal

37

csak a fennmaradó 20 százalékot teszik ki a magyar beszállítók. A kiválasztott és

szerződött partnerekkel az üzleti kapcsolatot a vállalat ügyvezetője tartja és ápolja.

Üzleti tárgyalásokat, levelezést és szerződéskötéssel kapcsolatos teendőket ő

bonyolít le, valamint a teljes döntéshozás birtokosa.

A vevői kör teljes mértékben magyar, 2011-re Kecskeméten és körzetében 40%-os,

Budapesten és környékén 30%-os, Balaton környékén 25%-os és Szeged régiójában

16%-os részesedéssel hódított piacot. Elsősorban szervezeti vásárlóknak,

gazdálkodó szervezeteknek, különböző állami intézményeknek (pl. kórházaknak,

iskoláknak) szállít. A potenciális vásárlókkal a kommunikáció mindennapos, az

üzleti kapcsolatot a vállalat alkalmazásában álló ügynökök ápolják.

A vállalat piaci részesedése régiónként 2011-ben

2. számú ábra

40%

30%

25%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Kecskeméti

régió

Budapesti

régió

Balatoni régió Szegedi régió

Forrás: Gasztro Kft.

38

3.1.3. A Gasztro Kft. jelenlegi helyzete, pozíciója a piacon

A Gasztro Kft. jelenleg egy szolgáltatást nyújtó vállalat, és mint ilyen, fő szempont

a teljes körű szolgáltatás nyújtása mind a már meglévő, mind az új vásárlók

számára. Ennek köszönhetően megkönnyíti a vásárlás tevékenységét a vásárlók

számára, ráadásul helybe szállítja a vásárolt árucikkeket, így ők időt és pénzt

takaríthatnak meg.

A belvárosi üzletek, és a bevásárló központok között elhelyezkedő kiskereskedők

nehéz helyzetének ellenére a cég a magyar piacon a középmezőnyben szerepel mind

árbevételét, mind a kereskedelmi toplistát tekintve.

3.1.4. Az Európai Uniós csatlakozás hatása a vállalat életére

Az Európai Unió kapujában állva felvetődött a kérdés, hogy mi lesz a csatalakozás

után, mi az, amit máshogy kell tenni, milyen változásokhoz kell majd

alkalmazkodni, és ez hogyan hat majd az adott piacra.

Magyarország és a Gasztro Kft. kereskedelmének tekintetében a legfontosabb

változás a vámhatárok megszűnése volt. Ennek következtében megszűntek a

vámellenőrzések, vámkezelések és az ezzel együtt járó adminisztrációs feladatok,

illetve a határátkelőkön történő várakozások. Gyakorlatilag ma már az egész Unió

területén az áruk korlátozás nélkül, szabadon áramlanak, így a kereskedelem nagy

része közösségi, uniós forgalommá minősült.

Az új vámrendszernek sajátos hatása volt az adminisztratív kötelezettségeken túl az

export lebonyolítására a vámbevételek sorsának változása miatt.

Az előnyök kihasználásával lehetővé vált a gördülékenyebb árubeszerzés, így a

csatlakozás alapvetően pozitív hatást gyakorolt a vállalat életére.

39

3.1.5. A vállalat árbevételének alakulása az elmúlt években

A Gasztro Kft. árbevételének alakulása a 2004-es évhez viszonyítva

10. számú táblázat

Év Forgalom e Ft. Bázisviszonyszám %

2004 87.064 100

2005 98.382 113

2006 117.536 135

2007 102.736 118

2008 84.452 97

2009 63.557 73

2010 65.298 75

2011 73.134 84

Forrás: Gasztro Kft.

A bázisviszonyszám segítségével megvizsgáltam a vállalat árbevételének

alakulását, melyhez a 2004-es évet vettem alapul, hiszen az egy fontos év volt a

vállalat életében. A táblázatban bemutatott eredmények egyértelműen tükrözik a

csatlakozás pozitív hatását, és a gazdasági válság érintette mélységeket.

A vállalat vezetője nem minden esetben a teljesült eredményeket várta. Tekintettel a

könnyebb és nehezebb évekre, a következő forgalomnövekedést tervezte:

A Gasztro Kft. tervezett forgalma az elmúlt években

11. számú táblázat

Év Terv árbevétel

e Ft.

Teljesült

árbevétel e Ft.

Tervfeladat

viszonyszám

%

Tervteljesítési

viszonyszám

%

2004 - 87.064 - -

2005 95.500 98.382 109,69 103,02

2006 115.200 117.536 117,09 102,03

2007 130.000 102.736 110,6 79,03

2008 108.000 84.452 105,12 78,2

2009 100.000 63.557 118,41 63,56

2010 80.000 65.298 125,87 81,62

2011 82.000 73.134 125,58 89,19

Forrás: Gasztro Kft.

40

A tervfeladat viszonyszámmal meghatároztam, hogy az előző évhez képest milyen

árbevétel növelést terveztek, a tervteljesítési viszonyszámmal pedig azt, hogy a

teljesült árbevétel mekkora a tervezetthez képest. Láthatjuk, hogy a vizsgált időszak

első 2 évében terven felül teljesült az árbevétel növekedése, majd később, jóval a

tervezett szinten alul maradt.

A Gasztro Kft árbevételének alakulása 2004-2011 között

3. számú ábra

Árbevétel alakulás a 2004-2011.

100%

113%

135%

118%

97%

73% 75%

84%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

2004.év 2005. év 2006. év 2007. év 2008. év 2009. év 2010. év 2011. év

Forrás: Gasztro Kft.

Ahogy az a diagrammon is látható, a vállalat árbevétele 2004-től, az Európai

Unióhoz való csatlakozásnak köszönhetően jelentősen javulni kezdett.

2007-től azonban a romló makro-környezet hatására és az ország rossz gazdasági

helyzete miatt jelentősen visszaesett. Már ebben az évben érezhető volt a

kereskedelem visszaesése, és ez által a cég forgalmának csökkenése is.

2008-ban eleinte javulni látszottak a mutatók, azonban a gazdasági válság

meghosszabbította a 2007-es nehéz periódust, és még keményebb kihívásokat

jelentett a vállalat működését, kockázatkezelését illetve fennmaradását tekintve.

A 2009-es év a vállalat életének kiemelkedően nehéz időszaka volt, a gazdasági-,

politikai-, és társadalmi környezet kedvezőtlen hatása óriási árbevétel csökkenést

idézett elő.

A vállalat fennmaradásának és piaci érvényesülésének érdekében a kialakult és

folyamatosan jelentkező kockázatok felismerése és azok megfelelő kezelése 2010-

ben az árbevétel csökkenését megállította, majd ezt követően, 2011-ben már annak

növekedését okozta.

41

3.1.6. Tervek a jövőre nézve

Napjainkban az egyre gyengülő forint és az egekbe szökő üzemanyagárak

rendkívüli nehézségeket gördítenek a vállalat működése elé. Azonban a legyengült

gazdaság ellenére kitartó, pozitív eredményt képes elérni, erőt merítve az elmúlt

évek küzdelmeiből. Kiemelt célkitűzése, hogy tevékenysége eredményes és

nyereséges legyen, ezzel lehetőséget teremtve a vállalkozás bővítésére. Eredményét,

lehetőségeihez mérten a lehető legnagyobb hozam és a bevétel eléréséhez szükséges

legkisebb költség elérésével fokozza. Folyamatosan törekszik a partner kapcsolatok

ápolására és újak építésére. Az üzletpolitika fontos része, hogy ne csak a meglévő

igények teljes kielégítése valósuljon meg, hanem a vállalat olyan új és korszerű

kereskedelmi módokat ajánljon fel, amellyel egyedülállóvá, illetve úttörővé válhat a

piacon. Így eséllyel pályázhat nem csak a meglévő-, de az újdonsült pályázók

bizalmára is.

3.2. A Gasztro Kft. beszerzési tevékenységének értékelése

A vállalat tevékenysége nagyon összetett, azonban ebben a fejezetben az egyes

tevékenységeket külön-külön értékelem. Mint minden más vállalatnál a Gasztro

Kft-nél is a beszerzési tevékenység célja, a megfelelő minőségű árukat és

szolgáltatásokat a megfelelő mennyiségben, a megfelelő időben a megfelelő

szállítótól a megfelelő áron beszerezni. A vállalat szemléletmódja alapján nem a

költségek minimalizálását, hanem több tényező figyelembevételével az egész

folyamat optimalizálását tűzte ki célul. Mivel a beszerzés és értékesítés folyamata

szorosan összefügg egymással, az optimális összehangolásra törekszik. Ezért is

alakult úgy, hogy a vezetés egy kézbe helyezte e két folyamattal kapcsolatos

feladatokat. Ez egy eléggé komplex feladatot alkot, de a területükre fordított

fokozott figyelemmel érhető csak el a vevők értékítéletét egyre inkább meghatározó

vevőkiszolgálás.

42

3.2.1. Fogyasztói igények felmérése

A vállalat a szoros piaci versenyben nincs könnyű helyzetben, ahol ráadásul

fogyasztói forradalom megy végbe. A fogyasztók egyre inkább tisztában vannak

valós igényeikkel, és az információdömping következtében mindinkább

tájékozottabbak lesznek, ezáltal csalódottság esetén könnyebben tudnak váltani.

Mivel vásárlói piac uralkodik, a kínálat nagyobb, mint a kereslet, a vásárlónak sok

választási lehetősége van.

A fogyasztói igények felmérését az üzletkötők végzik, személyesen keresik fel a

már meglévő, illetve jövőbeli partnereket. A személyes találkozás lehetőséget

biztosít termékminták bemutatására és színes termékprospektusok átadására,

melyek a termékek megismeréséhez és kiválasztásához nyújt segítséget.

3.2.2. Beszerzendő áruk mennyiségének, összetételének meghatározása

A vállalkozás az eredményes gazdálkodás érdekében a beszerzendő áruk

mennyiségét és összetételét a forgalom várható alakulásának, a pillanatnyi meglévő

készlet, a tárolási lehetőségek, az áru utánpótlási idő és a pénzügyi helyzet

figyelembevételével határozza meg.

A vállalat a beszerzést rövidtávra tervezi, ennek célja:

az áruutánpótlás folyamatosságának biztosítása

a változó igényekhez való rugalmas alkalmazkodás.

Ezeken kívül a rövid távú beszerzés oka az élelmiszer és élelmiszer-alapanyag

tekintetében szavatossági idő figyelembevétele, valamint a kis tárolási lehetőség. A

folyamat gördülékenységéhez azonban:

ki kell alakítani a megrendelések gyakorlatát

reagálni kell az eseti szállítói megbízásokra.

43

3.2.3. Szállítók kiválasztása

A külföldi és belföldi beszállítók kiválasztását, a velük történő szerződéskötést és

üzleti kapcsolattartást minden esetben az ügyvezető végzi.

A potenciális és minősített szállítók kiválasztásának fő szempontjai: minőség a

termékben, szállításban, kommunikációban, üzletben, a szállítás tekintetében

gyorsaság, megbízhatóság, rugalmasság, igény szerint rendelkezésre álló

tételnagyság, valamint ezek mellet megfelelő ár és fizetési határidő biztosítása.

A vállalat filozófiája szerint minden jelenlegi és lehetséges beszállító felelős az

általa szállított termékek minőségéért. A megfelelő minőség elérésének képessége

vállalatszintű tevékenység, mely minden funkcióra vonatkozik a vállalat

szervezetében. A követelmény, hogy minden szállító kiépítse és működtesse a saját

minőségbiztosítási rendszerét úgy, hogy az megfeleljen a követelményeknek.

A vállalat beszállítói köre többnyire állandó és úgy került kialakításra, hogy a

vállalat egyszerre több lábon tudjon állni. Ez azt jelenti, hogy az áruk nagy részét

több beszállító is tudja szállítani. Ez a vevői igények kielégítésének

folyamatosságához és a szélesebb termékválaszték biztosításához szükséges.

A minőség mellett kiemelten ügyelnek az árak betartására, és nagy hangsúlyt

fektetnek az árengedményre. Az árak figyelembevételénél további szempont, hogy

közvetlenül a gyártó cégtől, vagy közvetítőn keresztül vásárol a vállalat. A Gasztro

Kft. közvetlen a gyártó cégtől vásárol, és bár elismert tény, hogy a külföldi

partnerek esetében a magyar partnerekkel ellentétben sem kedvezmény, sem

árengedmény nem rögzíthető, nem kell egy közvetítő cég profitjával emelt árat

fizetnie. További előnye a közvetlen beszerzésnek, hogy a gyártóval hosszabb távon

kialakulhat egy mélyebb kapcsolat és javulhat a kommunikáció.

A megfelelő szállító kiválasztása nehéz és időigényes feladat, de hosszú távon

megéri, mert egy jó döntésnek köszönhetően javulhat az ellátás biztonsága és

csökkenhetnek a költségek. A nagyobb beszerzések figyelemmel kísérése pedig

hozzájárulhat a vállalat eredményességének javulásához.

A megfelelő áruválaszték ritkán biztosítható egyetlen partnertől, ezért a vállalat

több partnert is választott. Az ABC-analízis segítségével – melyet az 1. sz.

44

mellékletekben mellékeltem - megvizsgáltam az egyes szállítók árucikkei árában

realizálható árréstömeg nagyságát:

Szállítók értékelése ABC-analízissel 2011-ben

12. számú táblázat

Csoportok Szállítók

száma

Szállítók

aránya % Árrés e Ft

Árrés aránya

%

A 3 30 3.908 45,33

B 4 40 3.630 42,11

C 3 30 1.083 12,56

Összesen: 10 100 8.621 100

Forrás: Gasztro Kft.

Az analízis alapján megállapítható, hogy a szállítók „A” és „B” csoportja nagyjából

azonosan járul hozzá az árréshez. Három szállító (G, A, H) árucikkeinek

értékesítése révén realizálhatjuk a legnagyobb árréstömeget, közel 50%-ot. Ezen

partnerek megbízhatóságát folyamatosan figyelni és értékelni kell, és törekedni kell

a hosszú távú kapcsolat kiépítésére. A „B” csoport szállítói (D, B, J, F) az

árréstömeg 42%-nak létrehozásához járulnak hozzá, így az ő szerepük is fontos a

gazdálkodásban. Annak ellenére, hogy a „C” csoport tagjai (I, E, C,) 30%-os

részesedéssel vannak jelen, kevésbé befolyásolják az árréstömeg alakulását, csupán

12,56%-kal. Véleményem szerint érdemes megvizsgálni, hogy az ő feladatukat más

szállítók el tudják-e látni, hiszen így kevesebb partnerrel kellene kapcsolatot

fenntartani.

3.2.4. Megrendelés

A vállalat a beszerzés folyamatát decentralizált beszerezéssel bonyolítja le, tehát

önállóan biztosítja a szükséges árualapot. Az áruk jellege, és a fogyasztói szokások

alapján, a beszerzési formák közül az eseti rendelést és a terv szerinti beszerzést

alkalmazza.

45

A döntés végrehajtásához először elvégzi a rendelésállomány vizsgálatát, mellyel

meghatározza: a rendeléssel való ellátottságot és a rendelésállomány alakulását.

A beszerzési folyamat ezután minden esetben beszerzési megrendelés adásával

folytatódik – szerződés szerint - néhány magyar szállító esetében telefonon, a

külföldiek esetében pedig írott formában történik, e-mailben vagy faxon leadva. A

beszállítók által küldött visszaigazolások után tekinthető a beszerzési megrendelés

elfogadottnak.

Természetesen a Gasztro Kft.-nél is előfordul, hogy a beszerzések tervezett

ütemezése és azok megvalósulása között eltérés mutatkozik. Vizsgáljuk meg, az

eltérések mértékét az ütemességi mutató alkalmazásával:

A Gasztro Kft. 2012. II. féléves időszakára vonatkozó beszerzések ütemessége

13. számú táblázat

Megnevezés Tervezett

beszerzés e Ft

Tényleges

beszerzés e Ft

Ütemességi

mutató % Eltérés e Ft

2012.júl. 9.340 9.310 99,68 -30

2012. aug. 9.120 9.300 101,97 180

2012. szept. 8.990 9.070 100,89 80

2012. okt. 8.900 8.690 97,64 -210

2012.nov. 9.050 9.050 100 0

2012. dec. 8.630 8.630 100 0

Összesen: 54.030 54.050 100,04 20

Forrás: Gasztro Kft.

A táblázat alapján megállapítható, hogy a félévet tekintve a beszerzések ütemessége

majdnem a tervezett módon teljesült, 0,04%-os, 20 e Ft-os többlet tapasztalható. A

jelentkező többlet csekély, ráadásul annak ellenére, hogy júliusban és októberben

kevesebb áru érkezett be, áruhiány és forgalomcsökkenés nem történt, mivel a

meglévő készletből a vevői megrendeléseket a vállalat teljesíteni tudta.

46

3.2.5. Áruátvétel és pénzügyi lebonyolítás

A beszerzési folyamat utolsó mozzanatai az áruátvétel és a pénzügyi lebonyolítás. A

külföldi partnerek termékeinek szállítását a vállalkozás kétféleképpen oldja meg. Az

egyik, amikor saját gépkocsival történik a beszállítás, a másik pedig nagyobb

megrendelés esetén szállítmányozó cégnek ad megbízás a teljesítésre. A szállítás

raklapon, zsugorfóliázva, közúton történik. Az árut egyszer átveszi a

gépkocsivezető a gyártó telephelyén, és egyszer érkezésekor az arra illetékes

kolléga.

A magyar partnerek többnyire helybe szállítják a megrendelt árut.

A mennyiségi és minőségi áruátvétel minden esetben a kiállított szállítólevél illetve

számla alapján történik, ezután pedig a beérkezett áruk azonnal készletbe

vételezésre kerülnek.

A vállalat a számlákat, a szerződésekben rögzítetten 30 napos fizetési határidővel,

átutalással egyenlíti ki.

3.3. A Gasztro Kft. készletgazdálkodási tevékenységének értékelése

A vállalatnál az egyik legfontosabb feladat a kereskedelem irányítása, annak

meghatározása, hogy a vállalat a raktáron lévő kereskedelmi áruk készleteiből tudja

teljesíteni a megrendeléseket vagy sem. Az anyagi folyamatok során a termékek

mozgásai megszakadhatnak, és a megállás során mindig megjelenik egy bizonyos

mennyiség. A vállalat célja, hogy az ellátási láncban mindig meglegyen a

folyamatos belső mozgás. A váratlanul fellépő problémákra való rugalmas reagálás

biztosítja a vállalat versenyképességét, amihez viszont elengedhetetlen egy

bizonyos nagyságú készletszint. A vállalkozás készlete vásárolt készletekből, külső

partnertől beszerzett, változatlan állapotban továbbértékesítés céljából vásárolt

árukból áll.

Ahhoz, hogy az értékesítés és a megrendelések teljesítése zavartalanul működjön,

értékesítési tervezésre van szükség. Az adott évi értékesítési terveket a vezetés

47

készíti el a várható piaci kereslet, a megkapott rendelések és az előző évi

értékesítési adatok alapján. Bár a piacot sokféle tényező befolyásolja, a piaci

kereslet az élelmiszer és élelmiszer-alapanyagok piacán nem kiszámíthatatlan, tehát

tervezés lehetséges.

3.3.1. A készletek nagysága és összetétele

Az előző bekezdésben arról beszéltem, hogy a versenyképesség megtartásához

bizonyos nagyságú készletszintre van szükség, így meg kell említenem, hogy a

készletek lekötött pénzeszközöket is jelentenek. Az elsődleges cél a készletek

csökkentése, hiszen a vállalat minél kevesebb költséget szeretne a készletekben

tartani. Ezért minél kisebb költséggel rendel árut többszöri alkalommal a

költséghatékonyság eléréséhez.

A készlet nagyságát gazdasági és fizikai tényezők egyaránt befolyásolják.

Ezek az okok:

készletezés költségei

raktárkapacitás.

Az ideális eset persze az lenne, ha készlet nélkül működhetne a vállalat, ez rengeteg

lekötött pénzösszeg megtakarítását eredményezhetné.

Mivel a készletek nagyságának jelentős hatása van a vállalat gazdálkodására,

elengedhetetlen egy pontos és friss készletnyilvántartás. A Gasztro Kft. informatikai

rendszere lehetővé teszi, hogy bármikor naprakész információt kaphassanak az

érintett személyek az aktuális állapotról. A vállalatnál minden héten készül egy

jelentés az áruk mennyiségéről, vagyis, heti rendszerességgel történik mennyiségi

készletfelvétel.

A vállalatnál elfogadott készletnagyság 3-4 heti felhasználásra elegendő

készletmennyiséget tart optimálisnak, hiszen a szavatossági idő miatt javasolt az

áruk gyorsabb forgása. Sajnos előfordult már, hogy bizonyos tételek készleten

maradtak, ezek a mennyiségek egyrészt foglalják a helyet, másrészt növelik a

48

költségeket, ráadásul a szavatossági idő lejárata miatt selejtezésre kerülnek. Az áruk

készleten maradásának oka a vevői rendelésekhez szükséges beszerzések után

történő vevői rendelések törlése. Ennek elkerülésének érdekében egyetlen megoldás

érvényesíthető: másik vevőnek, szükség esetén árengedménnyel történő értékesítés.

A készletek összetételét a vállalat úgy alakítja ki, hogy az a lehető legjobban

megfeleljen a vevői igények kielégítésére. Mivel döntését nagymértékben segítik az

elmúlt évek, időszakok gyakorlata mellett a vevői megrendelések, lehetősége van

kurrens árukkal megtölteni a raktár polcait. A gyorsan értékesíthető árukkal

növelheti forgalmát, és nem kell lekötnie tőkéjét, sőt, nem kényszerül árengedmény

adására sem.

ABC-analízis a készletben lekötött tőke nagysága alapján 2011-ben

14. számú táblázat

Kód Nyitó

készlet e Ft

Záró készlet

e Ft

Átlagkészlet

e Ft Készlet %

Kód

sorrend

1 110 130 120 5,27 8

2 150 130 140 6,15 7

3 420 420 420 18,46 3

4 380 360 370 16,27 4

5 20 20 20 0,88 2

6 30 50 40 1,76 10

7 480 500 490 21,54 1

8 500 540 520 22,86 6

9 20 30 25 1,1 9

10 120 140 130 5,71 5

Összesen: 2230 2320 2275 100 -

Csoport Termékek száma Termékek aránya

%

Halmozott készlet

arány %

A 4 40 79,13

B 3 30 17,13

C 3 30 3,74

Összesen: 10 100 100

Forrás: Gasztro Kft.

Kezdjünk az értékeléssel: az „A” csoport termékeinek – ide tartoznak pl. a

burgonyapehely, levesgyöngy, krémlevesek, desszertporok - felhasználási értéke

magas, az összes termék együttes értékének 80%-a, tehát itt kötődik le a tőke nagy

49

része, és itt képződik a legnagyobb árrés, illetve árbevétel. Mivel rendkívül nagy

mennyiségben kerülnek értékesítésre, összpontosítani kell az értékesítés

gördülékenységére, illetve növelésére, az árbevétel növekedésének vagy legalább

szinten tartásának érdekében. Emellett az ezeket a termékeket vásárló partnereket

kitüntetett figyelemmel kell kezelni, és törekedni kell, hogy számuk növekedjen.

A „B” csoportba azok a termékek tartoznak – pl. tészták, lekvárok, mártásporok, bio

élelmiszerek - amelyek felhasználási értéke közepes, és az összes termék együttes

értékének 17%-át adják. Nem igényelnek nagy ráfordítást, de kiegészítik az

árbevételt, és a termékcsaládok legfontosabb részeit.

A „C” csoport termékei, melyek a termékek együttes értékének csupán 3,74%-át

adják – ilyenek pl. a desszert díszek, melyek rendkívül kényesek a hőmérsékletre,

salátaöntetek - alig kerülnek értékesítésre, és az árbevételhez sem igen járulnak

hozzá. Nem lenne érdemes velük foglalkozni, de időnként saját igényeket

elégítenek ki, és számolni kell azzal is, hogy a megrendelésekben változás állhat be.

A vállalat a vevői megrendeléseket általában 1-2 napon belül teljesíti, sürgős

esetben megbeszélés alapján hamarabb is. Azonban nagyobb tétel rendelése esetén

amennyiben az nem áll raktárkészleten, a gyárból kell az árut behozni, ezért a

kiszállítás 5-6 nap időintervallumra tolódhat.

Vizsgáljuk meg, a legnagyobb mennyiségben vásárolt burgonyapehely raktári

készletmozgását, melyet az alábbi diagrammon rögzítettünk:

4. számú ábra

Forrás: Gasztro Kft.

20 kg-os burgonyapehely készletmozgása 2009-ben

-40 -20 0 20 40 60 80 100 120 140

1. hó 2. hó 3. hó 4. hó 5. hó 6. hó 7. hó 8. hó 9. hó 10. hó 11. hó 12. hó

kg

50

A diagrammból kitűnik, hogy a burgonyapehely készlete egyik hónapban sem

állandó, sőt volt olyan időszak, amikor néhány napig hiányzott a raktárból, ennek

oka, hogy a vállalatnak az állandó megrendeléseken felül az eseti megrendeléseket

is teljesítenie kellett. A termék beszállítása a gyárból 3-4 nap alatt lehetséges, így a

vevők kiszolgálásában nincs nagyobb fennakadás, amikor az átlagosnál nagyobb

mennyiségű igény merül fel a burgonyapehely használatára.

A készletek elemzése rendkívül fontos a gazdálkodásban, mivel a készletekben

kötődik le a tőke legnagyobb része. Megvizsgáltam a forgási sebesség mutatóival,

hogy 2011-ben áruk hányszor és hány nap alatt fordultak meg az értékesítés során.

Három termékcsalád olyan legkedveltebb termékeit választottam, amelyek egész

évben értékesítésre kerülnek. Az adatok a következők:

A Gasztro Kft. három választott termékének forgási sebesség mutatói 2011-ben

15. számú táblázat

Név Értékesítés

I. félév Ft

Értékesítés

II. félév Ft

Készlet

01.01. Ft

Készlet

07.01. Ft

Készlet

12.31. Ft

Eper lekvár 254.000 275.200 27.000 86.400 27.000

Zöldségleves 259.000 280.600 22.800 159.600 30.400

Csoki krém 504.390 592.110 17.000 161.500 34.000

Összesen: 1.017.390 1.147.910 66.800 407.500 91.400

Név

Átlag-

készlet

I. félév

Ft

Átlag-

készlet

II. félév

Ft

Forgási

sebesség

ford.-ban

I. félév

%

Forgási

sebesség

ford.-ban

II. félév

%

Forgási

sebesség

napokban

I. félév

Forgási

sebesség

napokban

II. félév

Eper lekvár 56.700 56.700 4,48 4,85 40,18 37,11

Zöldségleves 91.200 95.000 2,84 2,95 63,38 61,02

Csoki krém 89.250 97.750 5,65 6,06 31,86 29,27

Összesen: 237.150 249.450 4,29 4,6 41,96 39,13

Forrás: Gasztro Kft.

51

Az adatok alapján látható, hogy mindhárom termék esetében nyáron volt a

legmagasabb az átlagkészlet. Ez a szezonalitással magyarázható, ebben az

időszakban mindig magasabb készletre van szüksége a vállalatnak a vevői

igények kielégítésének érdekében.

A termékek félévenkénti forgásának összehasonlítása között nincs nagy különbség.

A legjobb forgási sebességet a csoki krém érte el, az I. félévben 5,65-ször, a II.

félévben, 6,06-szor fordult meg 180 nap alatt. Az összkészlet fordulatszáma az I.

félévben 4,29, míg a II. félévben 4,6.

A legkedvezőbb adatot a forgási sebesség napokban mutatónál is a csoki krémnél

tapasztalhatjuk, az I. félévben 31,86 nap alatt, a II.-ban pedig 29,27 nap alatt fordult

meg a készlet. Mindhárom termék esetében javult az eredmény a II. félévben, ott

kevesebb napra volt szükség a készletek forgására. Az összkészletet tekintve az I.

félévben 41,96 nap alatt, a II. félévben 39,13 nap alatt fordult meg a készlet.

3.3.2. Raktározás

Az ellátási lánc egyes elemei között fontos szerepet játszanak azok az érintkezési

pontok, ahol a rendszer folyamatos mozgása valamilyen ok miatt megszakad,

vagyis az áruáramlás bizonyos helyeken hosszabb-rövidebb ideig megáll. Ezeken a

pontokon gondoskodni kell az áruk elhelyezéséről, tárolásáról, kezeléséről és

megóvásáról, tehát, megfelelő helyet kell biztosítani számukra.

A raktározás két alapvető funkciója a tárolás és az ellátás. A tárolási funkció az áruk

állagmegőrző elhelyezését, míg az ellátási funkció az áruk igény szerinti

rendelkezésre bocsátását jelenti. A raktározás akkor hatékony, ha a két funkció

összhangban áll egymással. Fontos, hogy a megrendelések igény szerinti kielégítése

gyors átfutási idővel, nagy pontossággal és rugalmassággal, minimális készletszint

mellett történjen.

A külföldről vásárolt árukat a jogszabálynak megfelelően készletre vételezésüket

követően magyar nyelvű címkékkel kell ellátni. Ezt, a vállalat a gyártó cég által

kiállított termék specifikációk, és leírások alapján végzi el.

52

A Gasztro Kft. Kecskeméten egy saját és Budapesten egy bérelt raktárhelységgel

rendelkezik.

A kecskeméti raktár a vállalat teljes termékválasztékát tárolja, így kiszállítási

raktárként funkcionál. A raktár nagyobb részében állványos tárolási rendszer segíti

a raktár könnyebb átláthatóságát. Itt főként a kisebb helyet igénylő, polcon

tárolható, maximum 2-3kg súlyú áruk találhatóak, mint például leves-, mártás-, és

desszertporok, lekvárok, fűszerek.

A raktár kisebbik felében alkalmazott tárolási technika az állványok nélküli, statikus

rendszer. Itt azok az áruk helyezkednek el, melyek raklapokon érkeznek és méretük

vagy súlyuk miatt tárolásuk polcokon nem lehetséges, ezek a burgonyapehely, a

levesgyöngy és a tésztafélék.

A budapesti raktárhelységben azok a raklapokon tárolt áruk kerülnek elhelyezésre,

amelyek a kecskeméti raktárban nem férnek el.

Tehát ez a vegyes, kétféle tárolási mód a vállalat által forgalmazott termékek

sokféleségéből adódóan alakult ki.

A raktárban tárolt áruválaszték nyilvántartását a vállalat számítógépes rendszerrel

oldja meg, melynek segítségével mindig aktuális, naprakész információt kap,

ráadásul gyors, és kisebb a hibaarány lehetősége.

3.4. A Gasztro Kft. értékesítési tevékenységének értékelése

A vállalat tevékenységének és sikeres működésének gerincét az értékesítés adja. Az

értékesítés az áruforgalmi folyamat fő célja, melynek folyamatos fejlesztésével

megvalósítható a kereskedelmi forgalom növelése. Középpontjában a vevők állnak,

akik az áruforgalmi tevékenység ezen szakaszának színvonala alapján ítélik meg a

vállalkozást.

53

Az értékesítést ugyanazon személy végzi, aki a beszerzéssel kapcsolatos feladatokat

is ellátja. Folyamatosan figyeli az árukészletet és rendeli a hiányzó termékeket,

megszervezi a kiszállításokat, vagyis a vevőkig terjedő áruáramlást és az ehhez

kapcsolódó információáramlást tervezi, szervezi, irányítja és ellenőrzi.

Az értékesítés főbb feladatai taktikai (tervezési és irányítási) szinten:

készletgazdálkodás

a vevői megrendelések teljesítésnek tervezése

a vállalat és a vevők közötti áruáramlás megszervezése.

Az értékesítés főbb feladatai operatív (végrehajtási) szinten:

a vevői rendelések teljesítésének bonyolítása

a kiszállítás lebonyolítása.

A vevői rendeléseket a vállalat szabályokhoz nem köti, tehát a vevőknek nem állít

feltételeket a rendelés leadásához - pl.: formanyomtatvány kitöltését. A rendelés

általában telefonon történik, a vállalat részéről vagy az értékesítő vagy az ügynök

keresi meg a vásárlót, vagy fordítva, a vásárló keresi meg az értékesítőt vagy az

ügynököt.

A rendelések rögzítését követően az értékesítő összeállítja a kiszállítási egységeket,

és kiállítja a számlákat.

Ezután megkezdődhet a vevők kényelmét szolgáló kiszállítás lebonyolítása. A

gépkocsivezető rakodja be az árut a gépjárműbe, illetve az ő feladata a

küldemények kirakodása és a számla átadása is.

Nem minden esetben történik kiszállítás. Néhány, főleg sürgős esetben előfordul,

hogy csomagként, postai úton jutnak el a vevőkhöz a termékek. Ilyenkor az

értékesítő becsomagolja az árut úgy, hogy az, biztonságosan kézbesíthető legyen, és

a kiállított számlával együtt postázza.

54

A vállalat széles vásárlói körrel rendelkezik, melynek szerkezete rendkívül sokrétű.

Minden vevő fontos a vállalkozás életében, hiszen ha nincs fogyasztó, nincs

értékesítés. Akár jelentős mértékben járul az árbevétel nagyságához akár nem,

minden vásárló figyelmet igényel, és elégedettségüket rendszeres megrendelésekkel

nyugtázzák.

ABC-analízis a Gasztro Kft. 25 vevője kapcsán elérhető árbevétel nagysága alapján

2011-ben

16. számú táblázat

Kód Értékesítés e Ft. Halmozott értékesítés e Ft. Arány % Kumulált %

1 9.900 9.900 30,84 30,84

2 6.120 16.020 19,07 49,91

3 4.200 20.220 13,08 62,99

4 2.600 22.820 8,1 71,09

5 1.230 24.050 3,83 74,92

6 1.200 25.250 3,74 78,66

7 1.185 26.435 3,69 82,35

8 1.070 27.505 3,33 85,68

9 1.010 28.505 3,15 88,83

10 990 29.505 3,08 91,91

11 965 30.470 3,01 94,92

12 820 31.290 2,55 97,47

13-25 810 32.100 2,53 100

Összesen: 32.100 - 100 -

Az eredmények összefoglalása

Csoport Vevők

száma

Vevők

aránya %

Értékesítés e Ft. Értékesítés

aránya % A 2 8 16.020 49,91

B 6 24 11.485 35,77

C 17 68 5.665 14,32

Összesen: 25 100 32.100 100

Forrás: Gasztro Kft.

55

A táblázat alapján látható, hogy az „A” csoport vevői a legfontosabbak az árbevétel

és árrés tekintetében, és bár a vizsgált vásárlók 8%-át adják, ők képviselik az

árbevétel mintegy 50%-át. Ezeket a partnereket kiemelt figyelemmel kell kezelni,

törekedni kell a hosszú távú kapcsolat megtartására, és akkor is ki kell szolgálni, ha

a vállalat számára nem olyan fontos terméket rendel. Elégedettségük rendszeres

árbevételt és annak növekedését is jelenti, ezért a részükre történő értékesítést

semmi nem akadályozhatja.

A ”B” csoport vásárlói a középmezőnyben helyezkednek el, és fontos szerepet

töltenek be a vállalat életében, hiszen az árbevétel 35,77%-át adják. Nem

igényelnek megkülönböztetett figyelmet, ellenben megrendeléseikkel jelentős

mértékben javítják a vállalat eredményességét.

A „C” csoportban elhelyezkedő vásárlók jelenleg kis mértékben befolyásolják a

kereskedés eredményét, csupán 14,32%-kal járulnak az árbevétel nagyságához.

Ritkán adnak megrendelést, de ettől még a vállalat vásárlói maradnak, és új termék

bevezetését követően talán kedvezőbb pozícióba is kerülhetnek.

Az alábbi táblázatban a 2010-es és 2011-es évek forgalmának időbeli alakulását

vizsgáltam meg, a már korábban vizsgált termékek adatainak felhasználásával,

melyek folyóárában 20%-os növekedés következett be.

A Gasztro Kft. forgalmának időbeli alakulása 2010-2011

17. számú táblázat

Megnevezés Folyóár

Ft 2010

Folyóár

Ft 2011

Eladott mennyiség

db 2010

negyedévenként

Eladott

mennyiség db

2011

negyedévenként

Árbevétel

2010

Árbevétel

2011

I. II. III. IV. I. II. III. IV.

Eper lekvár 4.500 5.400 18 24 32 15 20 27 35 16 400.500 529.200

Zöldségleves 6.300 7.600 14 19 22 13 15 19 23 14 428.400 539.600

Csoki krém 7.100 8.500 20 38 48 20 21 38 49 21 894.600 1.096.500 Forrás: Gasztro Kft.

A táblázat jól mutatja, hogy a vizsgált termékek forgalma 2010-ről 2011-re javult,

és az áruk árának növekedése mellett az eladott mennyiségek is emelkedtek.

56

Megfigyelhető, hogy mindkét évben a II. és III. negyedév biztosítja a legmagasabb

árbevételt és eladott mennyiséget. Ez leginkább a szezonalitással magyarázható,

vagyis a nyári időszakban emelkedik a vendéglátó egységek – pl.: szállodák,

vízparti éttermek – száma és forgalma, így többet vásárolnak. Azonban a hideg

hónapokban csökken a fogyasztás, olyankor a rendszeresen működő konyhák

megrendeléseiből tevődik össze a bevétel.

A Gasztro Kft. árbevételének időbeli alakulása az előző időszakhoz képest

18. számú táblázat

I. negyedév II. negyedév III. negyedév IV. negyedév

2010. árbevétel 311.200 497.500 623.400 291.400

Megoszlás

éves bevétel

%-ában

18,06 28,87 36,17 16,9

2011. árbevétel 400.500 613.200 780.300 371.300

Megoszlás

éves bevétel

%-ában

18,5 28,32 36,04 17,14

Változás % 128,7 123,26 125,17 127,42

Forrás: Gasztro Kft

A láncviszonyszám alkalmazásával az árbevétel alakulásának arányát határoztam

meg az előző időszakhoz képest. A táblázat mutatja a szezonális arányok eltéréseit,

a nyári időszak magasabb forgalmát, ahol pl. a 2010. II. negyedév közel 29%-kal

járult az árbevétel nagyságához, és a téli hónapok visszaeséseit, ahol ugyanabban az

évben a IV. negyedév mindössze 17%-ot teljesített. Az előző év azonos időszakait

tekintve, láthatjuk, hogy a negyedévek mindegyike árbevétel növekedést produkált,

a legjobb eredményt a 2011. év I. negyedéve érte el, ott 28,7%-os emelkedés

történt. A magasabb árbevételt elsősorban a vásárlók számának növekedése okozta,

másrészt pedig a termékek árában bekövetkezett emelkedés.

57

A vizsgált termékek forgalmának időbeli alakulása 2010-2011

5. számú ábra

0

10

20

30

40

50

60

I. II. III. IV. I. II. III. IV.

2010 2011

Negyedév

Darabszám Eper lekvár

Zöldségleves

csoki krém

Forrás: Gasztro Kft.

A diagram jól mutatja a vizsgált termékek különböző időszakokban elért

mennyiségi forgalmának növekedését, illetve csökkenését. A nyári hónapokban a

termékek iránti kereslet ugrásszerűen emelkedik, mindkét évben a II. és a III.

negyedév teljesítette a legmagasabb darabszámot. A főszezonon kívüli

időszakokban, mint pl.: a IV. negyedévben akár a felére is csökkenhet az eladott

áruk mennyisége.

58

4. Javaslatok az áruforgalmi tevékenység hatékonyságának növelésére

4.1. Javaslatok a beszerzési tevékenység hatékonyságának növelésére

Az árubeszerzés jelentős mértékben befolyásolja a gazdálkodás eredményességét,

hiszen amennyiben jól szervezett, csökkentheti a vállalkozás költségeit, és bár az

ide tartozó tevékenységek rutinfeladatokat jelentenek, akár egyetlen hiba is jelentős

gazdasági hátrányt idézhet elő a gazdálkodásban.

A Gasztro Kft. beszerzési tevékenységének vizsgálata során megállapítottam, hogy

a beszerzések ütemessége általában a tervezett módon teljesül, tehát nem okoz

gondot sem jelentős árutöbblet, sem fennakadás a kiszolgálást illetően. Ez

köszönhető a szállítók megbízhatóságának, ezért mindenképpen fontosnak tartom

ennek a kedvező állapotnak a biztosítását, megfelelő kapcsolattartással.

A vállalatnál töltött idő alatt megtapasztalhattam, hogy a szállítók valóban

megbízható együttműködést mutatnak a vállalattal szemben, azonban amint azt az

ABC-analízissel is bemutattam, néhányuk szerepe elenyésző a gazdálkodásban.

Tekintetükben javaslom annak vizsgálatát, hogy feladatukat más szállítók el tudják-

e végezni, hiszen a kevesebb partnerrel való kapcsolattartással időt és pénzt is meg

lehetne takarítani.

Ami viszont gondot okoz a beszerzések tekintetében az a rendelések gyakorisága és

a rendelendő árucikkek mennyisége, melyek készlethiányt és a vevői

megrendelések ki nem elégítését okozzák.

A probléma megelőzésének érdekében javaslom a termékekre vonatkozó rendelési

pont, valamint rendelési mennyiség meghatározását. A számítások segítséget

nyújtanak abban, hogy mekkora készletszintnél, mekkora mennyiség rendelése

indokolt.

Tudjuk, hogy a vállalatnál elfogadott készletnagyság 3-4 heti felhasználásra

elegendő készletmennyiséget tart optimálisnak. Határozzuk meg a már korábban

59

említett burgonyapehely rendelési pontját, vagyis, azt a készletszintet, ahol a

következő rendelést fel kell adni a készlethiány elkerülésének érdekében.

Rendelési pont = várható forg. *(rendelési idő + áruátvételi idő) + biztonsági készletszint

Várható forgalom: 120 db/hónap

Biztonsági készlet: 30 db/hónap

Rendelési idő: 0,25 hónap

Áruátvételi idő: 0,025 hónap

Elérhetőség: 100 /hónap (elérhetőség=100/120=83,33%)

Rendelési pont: 120*(0,25+0,025)+100 = 133 db

Rendelési mennyiség: rendelési pont – elérhetőség

Rendelési mennyiség: 133 - 100 = 33 db

A számításokból kiderül, hogy ha 133 db alá esik a készletszint a burgonyapelyhet

után kell rendelni, valamint a 83,33%-os elérhetőség biztosításához a következő

hónapra 33 db burgonyapehelyre van szükség. Azonban azt is figyelembe kell

vennünk, hogy a szállító a terméket 10db-os raklapra csomagolja, ezért a

rendelendő mennyiség 40 db-ra emelkedik.

A két számítás megkönnyítheti a döntést, és pozitívan befolyásolhatja a beszerzések

hatékonyságát, viszont csak részben oldja meg a problémát. Sajnos időnként

akadályozza a tevékenység működését a körbetartozások miatti anyagi nehézség

felmerülése. Gyakran a követelések behajtása nagy erőfeszítésbe telik, a fizetési

határidők tologatása csak időhúzás, így a helyzet nagyon nehezen orvosolható.

Természetesen a vállalat fel van készülve a probléma kezelésére, ennek ellenére

előfordul, hogy a megrendelések gyakorisága és a rendelő mennyiség nem a

tervezett módon és időben teljesül.

60

4.2. Javaslatok a készletgazdálkodási tevékenység hatékonyságának

növelésére

A készlet jelenti a legnagyobb tőkelekötést a kereskedelemben, ezért a tényleges

pénzforgalom mellett kiemelt figyelmet kell fordítani a lekötött tőke alakulására. A

sikeres gazdálkodás alapja, a készlet nyereséggel történő készpénzre váltása, és nem

mindegy, hogy a vállalkozás hogyan gazdálkodik a készletekkel. A cél, hogy hosszú

távon a lehető legnagyobb eredményt biztosítsa.

A forgási sebesség mutatóival megállapítottam, hogy a termékek külön-külön és

együttesen is hányszor és mennyi idő alatt fordulnak meg az értékesítés során.

Természetesen van javítani való az eredményeken, a készletek többször és rövidebb

idő alatt fordulnának meg, ha a beszerzést követően azonnal értékesítésre

kerülnének, vagy többször kisebb mennyiségű árut szereznének be. A gyorsabb

forgási sebesség előnye lehetne az értékesítés növekedése és a készletek

frissebbsége, ráadásul kisebb lehetne a tárolási helyigény is. Ellenben okozhatna

beszerzési költségnövekedést, illetve csökkenő elérhető mennyiséget, ami árbevétel

elmaradáshoz vezetne.

Tudjuk, hogy a legoptimálisabb az lenne, ha nulla készlettel lehetne az értékesítést

megoldani, de azt is tudjuk, hogy ez lehetetlen.

A vállalat megpróbálja a készletek összetételét a vevői igényekhez igazodva

kialakítani, azonban az ABC-analízis segítségével megállapítottam, hogy ez nem

minden esetben sikerül. Sajnos vannak a raktárban inkurrens készletek, amelyek

egyrészt foglalják a helyet, másrészt lekötik a pénzeszközöket. A probléma

elkerülésének érdekében javaslom a nehezen értékesíthető, vagy ritkán keresett

termékek kínálatból való kivételét.

A készletnyilvántartás tapasztalataim szerint rendben működik, az informatikai

rendszer és a rendszeres készletfelvétel biztosítja a friss adatokat. Ez továbbra is

eredményes lesz, amennyiben a munkafolyamat nem kerül megszakításra.

61

Gondot okoz azonban a raktárkapacitás. Egy jól működő raktár óriási befolyással

van a vállalkozás tevékenységére, a hatékony készletezés leszoríthatja a vállalkozás

költségeit, ezáltal is növelve az eredményt.

Az állványos rendszer nagysága megfelelő, tehát kielégíti a raktáron elhelyezendő

termékek helyigényét. Az állványok nélküli, statikus tárolási mód viszont a raktár

méretéből adódóan nem kap elég helyet a kecskeméti raktárban, ezért van szükség

egy másik raktárhelység bérlésére. Mivel a meglévő raktárt a beépítettség miatt

bővíteni nem lehet, és nagyobb beruházásra jelenleg a vállalatnak nincs anyagi

fedezete, kénytelen a bérleti díjjal növelni a raktározási költségeket.

4.3. Javaslatok az értékesítési tevékenység hatékonyságának növelésére

Az áruforgalmi tevékenység legnehezebb szakasza az áruk értékesítése, itt

találkozik a kereskedő a vásárlóval, a kereslet a kínálattal és eldől, hogy létre jön-e

az áru adásvétele. Ebben a szakaszban kiderül, hogy a beszerzési-, és

készletgazdálkodási tevékenység mennyire volt hatékony, hiszen mindkettő a végső

szakasz eredményességét és ez által a vállalkozás sikerét szolgálja. Ha a vállalkozó

jól mérte fel a keresletet és a kínálat megteremtése érdekében végzett beszerzés és

készletezés megfelelő volt, akkor az értékesítési munka során magas árbevételt,

árrés tömeget és nyereséget realizálhat.

Mindezek mellet nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy az árukínálat oly módon

igazodjon a megcélzott vásárlói csoport igényeihez, hogy azok hajlandóak legyenek

akár a piaci átlagnál magasabb árat is fizetni érte.

A 3.1.5. részben bemutattam a vállalat árbevételének alakulását. Bár a tervezetthez

képest igen alulmaradt, mégis képes volt a vállalat talpon maradni és pozitív

eredményeket elérni. Az árbevétel csökkenésének fő oka, hogy a gazdasági válság a

vállalat vásárlóit is óriási mértékben sújtotta, sokan közülük nem tudtak

működőképesek maradni. Az elveszett partnereket rendkívül nehéz feladat pótolni,

ráadásul a magas euró árfolyam miatt a termékek árában is emelést kellett és kell

végezni, ami ugyancsak nehezíti a dolog menetét.

62

Véleményem szerint, a vállalat ügyvezetőjének és az ügynökök kitartó és hatékony

munkájának köszönhetően a probléma megoldható, emellett nagyobb számban

javaslom a szezonális egységek megnyerését.

Személyes tapasztalatom, hogy a vállalat egyes vásárlóival szemben nagyon

közvetlen kapcsolatot tart fenn. Ők tartoznak a bemutatott ABC-analízis „A” és

„B” csoportjába, velük a kommunikáció gyakran mindennapos, és elégedettségük a

vállalat számára biztosított legnagyobb árrés tömegben nyilvánul meg.

Mindenképpen javaslom a hosszú távú kapcsolat fenntartását, mellyel ez a pozitív

helyzet megőrizhető, és a későbbiek folyamán is eredményesség érhető el.

Az értékesítési munka során a legnagyobb problémát a korrupció okozza. A vevők

bizonyos részére jellemző, hogy elismerik a vállalat által kínált termékek

minőségét, azonban megrendelést csak abban az esetben hajlandóak leadni, ha

jutalékot kapnak érte, ráadásul a megrendelés mértéke a jutalék mértékétől függ. A

konyhafőnökök és séfek részére ez „tiszta” jövedelem, és mivel minden esetben

felhasználják érdekeik érvényesítésére, javaslatot szinte lehetetlen tenni ellene.

Én ezzel kapcsolatban azt a tanácsot tudom adni a vállalat vezetőjének, hogy

érdemes megfontolni azt, hogy azokra a vásárlókra, amelyek a bevétellel szemben

aránytalanul magas jutalékot kérnek, nem feltétlenül van szüksége a vállalatnak,

hiszen az árrés tömeghez hozzá sem járulnak. Ezek a vásárlók feltételezhetően

máshol magasabb jutalom fejében gyengébb minőségű terméket vásárolnak, ami

hosszú távon nem vezet eredményességhez, ezért várhatóan vissza is fognak térni.

63

5. Összefoglalás

Szakdolgozatomban elsőként a kereskedelmi tevékenység elemzésének alapjait

mutatom be általánosságban, mely minden ebben az ágazatban működő vállalat

számára irányadó. Én is ezt felhasználva mutatom be és értékelem a bázisvállalat

áruforgalmi tevékenységét.

Ezt követően a Dél – alföldi régió gazdasági helyzetére, szerkezetére teszek kitérőt,

melyben megismerhetők a régió előnyei és hátrányai, erősségei és gyengeségei,

illetve hogy ezeket hogyan használja fel gazdaságának fejlesztésére.

Az általam bemutatott és vizsgált Gasztro Kft., egy több mint 20 éve sikeresen

működő, széles kapcsolatrendszerrel rendelkező vállalat. Ez a több mint 20 év

elegendő volt arra, hogy a vállalat a kereskedelmi ágazatban magas szintű

szolgáltatást tudjon kínálni vevői, és beszállítói számára egyaránt.

Versenyképességének megőrzését és sikeres működését folyamatosan fejlődő és

kiegészülő tevékenységének, illetve vevői figyelemmel kísérésével érte el.

„Kockázat nélkül nincs üzlet” – tartja a mondás. Bármilyen erős-, jól működő és

biztos háttérrel rendelkező cégről is legyen szó, az adott gazdasági- és piaci

környezet hatásai egy vállalat számára sem elhanyagolható. Legyen szó

konjunktúráról, vagy gazdasági szempontból válságos időszakról, végezzen a

vállalat bármilyen tevékenységet, a működéssel, termeléssel, eladással felmerülő

kockázatok felmérése, azonosítása, értékelése és kezelése nélkülözhetetlen a

gazdasági- illetve üzleti életben.

A 2008-ban kiteljesedett gazdasági válság világít rá arra leginkább, hogy milyen

nehéz egy vállalat élete, hogy milyen nehéz felkészülni a váratlanul bekövetkező

nehéz időszakokra, és milyen fontos és megtérülő befektetés a lehetséges

kockázatok mindenkori felmérése és kezelése, az előre látás és –tervezés

megvalósítása.

64

A Gasztro Kft. olyan iparágban tevékenykedik, amelynek fejlődése rendkívül

dinamikus, ugyanakkor számtalan gazdasági és piaci tényező kihat alakulására. Az

Európai Unióhoz való csatlakozás, az ezzel járó kereskedelmi feltételek és

versenyhelyzet megváltoztatása, a piac alakulásának és szabályozásának

befolyásoló hatása határozza meg ennek az iparágnak a fejlődését.

Dolgozatomban bemutatásra kerültek a vállalat különböző területein ( beszerzés,

készletgazdálkodás, értékesítés) belül fellelhető hiányosságok, illetve ezek

megoldására megpróbáltam a vállalat segítségére lenni.

Többek között a készletgazdálkodásban felmerülő problémákra, vagyis a raktári

rendszer hiányosságára és egyes termékek alacsony forgási sebességére hívtam fel a

figyelmet, illetve az értékesítést érintő korrupcióra. Megpróbáltam rávilágítani arra,

hogy e problémák megoldásával a lekötött tőke nagysága jelentős mértékben

csökkenthető, és egyes költségek is megszüntethetők.

Az elmúlt 20 évben a Gasztro Kft. óriási fejlődésen ment keresztül, felvette a

versenyt a konkurenciával, sikeresen alkalmazkodott a piaci, vevői igények

alakulásához és a piac fejlődésével párhuzamosan növekedett. Bízom abban, hogy

ez a növekedés nem torpan meg, terveit és céljait az eddigiekhez hasonlóan valóra

váltja és eléri – sikeresen áthidalva a jelenlegi válság okozta nehézségeket – és új

lendületet kapva várja majd az elkövetkezendő évek sikereit.

65

Felhasznált irodalom

Agárdi Irma: Kereskedelmi marketing és menedzsment, Akadémiai Kiadó

2010.

Dr. Juhász István: A Dél - alföldi régió gazdasága 2007, Kiadja: BKKM-i

Ker-i és Iparkamara

Dunai Péter: A Dél - alföldi régió gazdasága 2008, Kiadja: BKKM-i Ker-i és

Iparkamara

Százdi Jenőné: A Dél - alföldi régió gazdasága 2010-2011, Kiadja: BKKM-i

Ker-i és Iparkamara

Bács Megyeháza, Bács-Kiskun Megyei Önkormányzat időszakos kiadványa,

2011. február

Dr. Birher Ilona-Bognár Tamás-Kresalek Péter-Merétey Vida Zsolt-Dr.

Pucsek József: A kereskedelmi tevékenység elemzési és ellenőrzési

sajátosságai, BGF-PSZFK 2005.

Dr. Gálicz Tibor: Vállalati Gazdálkodás, Kodolányi János Főiskola 2000.

Forgács Tibor: Áruforgalom és értékesítés, Közg-i és Jogi Kiadó 1972.

Fülöp Gyula: Kisvállalati gazdálkodás, Aula Kiadó 1994.

Gaszro Kft. által rendelkezésemre bocsátott dokumentumok és interjúk

Pénzes Györgyné: Kereskedelmi marketing, Szolnoki Főiskola 2004.

Sókiné Dr. Nagy Erzsébet: Kereskedelmi Szakmai Ismeretek

Képzőművészeti Kiadó 2000.

Statisztikai Tükör III. évfolyam 144. szám 2009. szeptember 25.

net.jogtar.hu

www.hkik.hu

www.del-alfold.hu

www.nav.gov.hu

www.ksh.hu

www.gazdaság.hu

www.gki.hu

66

5. Abstract

In the first part of my thesis I present the fundamentals of commercial analysis in

general which are considered normative for all enterprises operating in this sector.

Regarding these basics I demonstrate and evaluate the goods turnover of the Gastro

Ltd.

Thereafter I briefly revise the structure and the aspects of the economy in the

southern part of the Hungarian Great Plain while highlighting the advantages and

disadvantages, strengths and weaknesses of this region, also, the methods used for

boosting its economy.

The Gastro Ltd, presented and analyzed in this thesis, is a more than twenty-year-

old successfully working company with significant businesss assosiations. This

twenty-year-long period has enabled the company to provide its costumers and

suppliers in the trade sector with a high-quality service.

Due to its constantly growing and expanding activities, and monitoring its

customers’need the company has maintained its competitiveness and prosperous

operation.

„Pay or play” – ie. there is no business without risk – as the saying goes. No matter

how strong, well-functioning and firmly backed a company is, the effects of the

given economic and market environment are not negligible for it.

Given boom times or crisis in terms of economy, risk assessments, identification,

evaluation and management concerning the operation, production and purchasing of

a company are considered essential in the economic and business life.

The economic crisis developed in 2008 demonstrated how difficult it is for a

company to survive and how hard it is to prepare for an unexpected critical period.

It also proved the importance of the assessment, management, forsight of potential

risks and careful planning, which is a profitable investment in the long run.

67

The Gasztro Ltd operates in a business sector whose development is extraordinarily

dynamic. However, countless economic and market factors influence its trends.

The progression of this business sector has been determined by our joining the

European Union, the changes in the commercial terms, the market competition and

the impacts implied by the new market regulations.

In my thesis I resume the deficiencies emerging in various areas of the company –

purchasing, inventory, sales.

I tried to denote the problems in the inventory management, the failures of the

system, the slow turnover and the corruption in the sales. I also attemted to point

out that holding can be reduced significantly, also, certain costs can be terminated

with solving these problems.

In the past 20 years the Gastro Ltd has been developed immensely, been up to the

market competition, adapted its customers’demands, and has grown according to

the market progress.

I hope this growth will not stagnate and the company will achieve its objectives,

plans, will successfully resolve the difficulties induced by the recent crisis, and with

a new dynamism it will look forward to the successes of the following years.

68

Mellékletek

1. számú melléklet

ABC-analízis a Gasztro Kft. 10 szállítója kapcsán elérhető árrés nagysága alapján

Szállítók Beszerzés

értéke e Ft

Érvényesíthető

haszonkulcs % Árrés e Ft Rangsor

A 7900 17 1343 2.

B 6500 16 1040 5.

C 560 18 100 10.

D 4800 22 1056 4.

E 2140 20 428 9.

F 3900 18 702 7.

G 9900 15 1485 1.

H 5400 20 1080 3.

I 3700 15 555 8

J 5200 16 832 6.

Az árrés meghatározása és a szállítók rangsorolása az előző táblázat alapján

Szállító Árrés e Ft Halmozott árrés e Ft

G 1485 1485

A 1343 2828

H 1080 3908

D 1056 4964

B 1040 6004

J 832 6836

F 702 7538

I 555 8093

E 428 8521

C 100 8621

Forrás: Gasztro Kft