Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Miten johtaa ja tukea eri-ikäisiä? Tutkimustieto
työpaikkatason toiminnan tueksi
Tampereen yliopisto, tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos,
työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehittämisryhmä
KM Sanna Nuutinen
- Miksi tarvitaan ikäjohtamista?
- Keskeisiä havaintoja eri-ikäisten johtamisesta Työsuojelurahaston tukemassa
hankkeessa
- Käytäntöjä ikäjohtamisen kehittämiseksi
Miksi kiinnittää huomiota eri-ikäisten
johtamiseen?
Suomi kohtaa ensimmäisenä Euroopassa suurten
ikäluokkien nopean eläköitymisen.
Huoltosuhde muuttuu
Työvoima moninaistuu
Y -sukupolvi astuu aktiivisesti työelämään
35-39 -vuotiaat nousevat suurimmaksi ikäluokaksi vuonna
2020 (Alasoini 2010)
Eri-ikäisten johtamisen haasteet
1) ikääntyvien työssä pysymisen tukeminen
Ikään liitetyt työkyvyn ongelmat johtuvat siitä, että työelämä ei ole
kehittynyt sopivammaksi vanhemmille työntekijöille
2) nuorten työelämään kiinnittymisen vahvistaminen
Kyseessä on työelämään siirtymistä tukevat johtamiskäytännöt
Nuorten työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyminen on lisääntynyt etenkin alle
25-vuotiailla (Eläketurvakeskus 2010)
Eläköitymisen aiheuttamat työpanosmenetykset ovat alle 35-vuotiaiden
keskuudessa lähes yhtä suuria kuin yli 54-vuotiailla (Ahonen, Hussi &
Pirinen 2010)
3) keski-ikäisten työhyvinvoinnin ja työuran tukemista
heikot työolot on yhteydessä ennenaikaisiin eläkeaikomuksiin jo keski-
iästä lähtien (von Bonsdorff 2009)
5
Ennenaikaisten eläkkeiden hinta
2010 (Ahonen G. 2012) Mikä on virallinen eläkeikä Suomessa? 63-68
n. 65
74.545
59 v
65-59 = 6 v
447.270
47.899 €
21.424 M€
Kuinka monta siirtyi eläkkeelle vuonna 2009?
Mikä oli heidän keski-ikänsä?
Kuinka monta työvuotta heillä oli keskimäärin jäljellä eläkeikään? Kuinka monta vuotta menetettiin aikaisen eläköitymisen takia?
Paljonko on työvuoden hinta keskimäärin?
Kuinka paljon menetettiin yhteensä?
Mikä työssä saa pysymään ja mikä lähtemään?
Työstä pois vetävät tekijät
Työssä pysymistä kannustavat
tekijät
Heponiemi, Kouvonen, Vänskä, Halila, Sinervo, Kivimäki & Elovainio 2008; von
Bonsdorff 2009; Työ ja terveys Suomessa 2009; Forma 2004; Forma & Väänänen 2003;
Laine ym. 2010
Tutkimustietoa
Työsuojelurahaston tukema hanke:
Vuorovaikutteinen johtajuus eri
sukupolvien työssä jatkamisen keinona
Vuorovaikutteinen johtajuus eri sukupolvien
työssä jatkamisen keinona
Työsuojelurahaston tukema hanke, jossa
tavoitteena on selvittää työssä jatkamista ja
kuinka työpaikalla voitaisiin tukea eri-ikäisten
työhyvinvointia ja työn tekemistä erityisesti
johtajuuden näkökulmasta.
Sukupolven käsite
Suuret ikäluokat (1943–1960): korkea työmoraali ja työn
merkitys elämässä. Suhtautumista työhön luonnehtii työteliäisyys.
Nykyiset johtamisperiaatteet ja yrityskulttuuri ovat suurten
ikäluokkien rakentamia. (Zemke et. al. 2000)
Sukupolvi X (1960–1980): hyvä palkka, etenemis- ja
kouluttautumismahdollisuudet ovat tärkeitä. Lisäksi teknologia
kuuluu olennaisesti heidän elämäänsä. (Zemke et. al. 2000)
Sukupolvi Y (1980–2000): elämää hallitsevat
virtuaalisuus ja verkostot. Tämän sukupolven on kuvattu haluavan
vuorovaikutteista ja läsnä olevaa johtamista (Ahonen ym. 2010).
Millaisia asenteita työhön eri-ikäisillä/eri
sukupolviin kuuluvilla on?
Koottu useista tutkimuksista esim. Ahonen ym. 2010; Behrstock-
Sherrat & Coggshall 2010; Zemke et. al. 2000; Arsenault 2004;
Nuoret ja johtaminen 2011; Ylikoski 2000
Vuorovaikutteisuus johtamisessa
Johtaminen rakentuu esimiesten ja
työntekijöiden keskinäisessä toiminnassa ja
vuorovaikutuksessa (Uhl-Bien 2006).
Tutkimuksen eteneminen
Tutkimusvaihe I
Dokumenttianalyysi
-henkilöstötunnusluvut,
työolobarometreihin tutustuminen
Työhyvinvoinnin tilaa
kartoittava kysely
-Työssä jaksamista
edistävät tekijät
- Johtajuus: esimies-
alaissuhteiden toimivuus
Yksilöhaastattelu
arvostavan haastattelun
periaattein (1-1,5 h
/henkilö)
Tiedonkäsittely
Kyselyn analysointi
ja johtopäätösten
teko
Haastattelujen
analysointi ja
johtopäätösten teko
Workshop I (3-4 h)
Tutkimusvaihe II
Yksilö- ja
ryhmähaastattelut
arvostavan
haastattelun
periaattein (1-2 h)
-> workshop II
Haastattelujen
analysointi ja
johtopäätösten teko
Yhteenvetovaihe
Lopputyöpajat (3-4 h)
Syksy
2012
Tutkimusaineistot
Kysely: Vastaajia yhteensä 343,
vastausprosentti 60 %
Haastattelut (yksilö): haastatteluja yhteensä
55
Ryhmäkeskustelut 7 kpl
Organisaatiot:
Lapin sairaanhoitopiiri
Rauhaniemen sairaala
Newliner Oy
13
Nykyisessä työpaikassa kannustamaan jatkavat tekijät (n=343)
2
4
5
4
15
3
8
7
11
7
6
4
11
10
4
2
8
8
5
11
8
13
9
19
15
11
14
20
18
18
12
26
25
27
27
23
24
31
27
32
30
34
32
36
37
29
32
34
39
23
44
33
32
22
27
34
34
23
24
30
55
30
27
25
24
23
22
21
20
20
19
14
13
11
11
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Työyhteisön hyvä ilmapiiri
Kannustus- ja palkitsemisjärjestelmän kehittäminen
Esimiehen tuki työnteon tilanteissa
Mielekkäät työtehtävät
Lyhennetty työaika tai muut työaikajärjestelyt
Työyhteisön kehittäminen työntekijää tukevaksi
Ergonomian parantaminen
Työn tavoitteiden selkeyttäminen
Työn fyysisen kuormituksen väheneminen
Työn henkisen kuormituksen väheneminen
Työtehtävien monipuolistaminen
Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksien lisääminen
Työnantajan järjestämä kuntoutus
Työturvallisuuden parantaminen
Töiden yksilöllinen suunnittelu
erittäin vähän melko vähän jonkin verran melko paljon erittäin paljon
Nykyisessä työpaikassa jatkamista kannustavat
tekijät eri-ikäisillä (%- osuus erittäin paljon samaa
mieltä olevat) %- osuus erittäin paljon samaa mieltä olevat 30 -vuotiaat
tai alle
(n=69)
31-40
vuotiaat
(n=67)
41-50
vuotiaat
(n=95)
yli 50
vuotiaat
(n=114)
Lyhennetty työaika tai muut työaikajärjestelyt 25 21 27 26
Työn fyysisen kuormituksen väheneminen 23 16 13 22
Työn henkisen kuormituksen väheneminen 27 18 17 20
Työnantajan järjestämä kuntoutus 10 9 16 11
Työyhteisön kehittäminen työntekijää tukevaksi 16 21 27 20
Kannustus- ja palkitsemisjärjestelmän
kehittäminen
29 35 30 25
Töiden yksilöllinen suunnittelu 4 18 16 9
Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksien
lisääminen
19 20 17 8
Työturvallisuuden parantaminen 13 11 12 8
Mielekkäät työtehtävät 23 32 30 20
Työtehtävien monipuolistaminen 25 21 19 11
Esimiehen tuki työnteon tilanteissa 25 28 35 19
Työyhteisön hyvä ilmapiiri 64 62 55 41
Työn tavoitteiden selkeyttäminen 20 23 26 14
Ergonomian parantaminen 26 18 20 18 15
Millaiset johtamistavat ovat yhteydessä eri-ikäisten
työssä jatkamisen aikomuksiin?
Sukupolvi Y (alle 30-vuotiaat):
Vähäisempiin lopettamisaikeisiin työssä olivat yhteydessä hyvä työn
organisointi, esimies-alaissuhteen vuorovaikutuksen laatu sekä
valtauttava johtamistapa.
Sukupolvi X:ään kuuluvat kaksi ikäryhmää erosivat toisistaan:
31–40-vuotiailla johtamisen ja sosiaaliseen pääomaan liittyvät tekijät
eivät olleet juuri yhteydessä työssä jatkamiseen.
41–50 vuotiaiden keskuudessa tulivat esille esimies-alaissuhteiden
laadun, valtauttavan johtamistavan ja erityisesti työyhteisön sosiaalinen
pääoman yhteydet lopettamisaikeisiin ja ennenaikaisiin
eläkeaikomuksiin.
Suurilla ikäluokilla (yli 50-vuotiaat) johtamistavoista korostui
työn organisointi, joka oli yhteydessä vähäisempiin
eläkeaikomuksiin. 16
Työhyvinvointi, Johtamiskorkeakoulu, Tampereen yliopisto 17
Avoin kysymys: Millaista on hyvä johtaminen?
Kerro, millaista on mielestäsi hyvä johtaminen? (n=208)
Luokan sisältö n %
Oikeudenmukainen, tasapuolinen, reilu kohtelu 108kpl 52%
Työntekijän kuunteleminen, huomioiminen ja mukaan ot-
taminen mm. päätöksenteossa
97 47%
Vastuunkantaminen, asioiden hoitaminen ja ratkaiseminen 84 40%
Avoin rehellinen keskustelu ja hyvä tiedonkulku 61 29%
Palautteen antaminen, kannustaminen ja palkitseminen 45 22%
Työntekijän kunnioittaminen, arvostaminen ja luottaminen 44 21%
Jämptiys, jämäkkyys, itsenäisyys ja auktoriteetti 34 16%
Työntekijän puolien pitäminen 17 8%
TULOKSIA-HAASTATTELUT
Työhyvinvointi, Johtamiskorkeakoulu, Tampereen yliopisto 18
19
Arvostavan haastattelun prosessi
Löytäminen
“Mikä vahvistaa?” (paras mitä on
olemassa)
Arvostaminen
Arviointi
Tutkiminen Toiminta
Unelma “Mitä voisi olla?”
(What is the world calling for)
Kuvittelu
Suunnittelu
“Mitä tulisi olla – unelma?”
Yhdessä
rakentaminen
Tulevaisuus “Kuinka
valtuuttaa, oppia ja sopeutua/ improvisoida?”
Hyväksyminen
Troxel, J. (2001)
Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta
1) Johtaminen vastuunottamisena
jämäkkyys ja päätösten tekeminen sekä niistä kiinni pitäminen
hyvät johtamistilanteet liittyivät esim. sellaisiin kokemuksiin, joissa esimies oli
tehnyt päätöksiä ja piti niistä kiinni, vaikka ne eivät näyttäytyneet miellyttävinä.
Esimiehen suhteet ja yhteistyö ylemmän johdon kanssa; työntekijöiden
näkemysten puolustaminen ja etujensa ajaminen -> ammatillinen arvostus ”esimies --- piti meiän puolia aivan aivan viimeiseen asti ja --- kannusti meitä tekemään
siitä valitusta ja se koko prosessi, niin se vei --- tosi hienosti sen läpi ja siinä tuli
semmonen olo oikeesti, että meillä on --- johtaja, että se arvostaa meiän työtä ja meiän
ammattitaitoa.” (31–50)
Inhimillisyys -> kuuleminen ja työntekijöiden mielipiteiden ja toiveiden
huomion ottaminen sekä hyvinvoinnista välittäminen. ”että ei enää ihmisiä olla, vaan ollaan vaan sen tuloksen ja rahan perässä. Että tosi hyvä, että
ottaa ihan ihmisenäkin tässä työssä” (alle 30 v)
20
Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta
2) Johtaminen läsnäolona
Nuorilla konkretisoitui riittävänä tuen saamisena työn tekemiseen.
Nuorilla hyvää johtamista rakensi mahdollisuus saada resursseja ja
ohjeita työnsä tekemiseen -> asiantuntemus ja osaaminen.
”Eli meillä --- vaikka on liian vähän työväkeä tai joku sairastuu kesken tai sillain, että me ei millään
saada hoidetuksi --- noita meiän potilaita, niin hän sitten --- kopistansa kyllä tulee poiskin, että
semmosta mä en ole tavannut --- useinkaan” (31-50, hoitoala)
Hoitoalalla ja teollisuusyrityksessä työskentelevät tarkastelivat esimiehen
läsnäoloa erilaisista näkökulmista.
Esimiehen läsnäolo osallistumista työyhteisön toimintaan -> esimies
lähempänä työntekijöitä ja paremmin tietoinen työyhteisön tilanteesta.
Esimiehen etääntyminen työkäytännöistä vs. osallistuminen työhön?
21
Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta
3) Johtaminen avoimena vuorovaikutuksena
Johtaminen avoimena vuorovaikutuksena: kahdenväliset tilanteet esimiehen
kanssa ja työyhteisön yhteiset vuorovaikutustilanteet.
Vuorovaikusta tukevat toimintatavat käytössä koko organisaatiossa ja
työpaikalla: mahdollisuus ja uskallus kertoa näkemyksiään esimiehelle sekä
keskustella niistä yhteisesti (esim. työyhteisöpalaverit)
”Kuunnellaan eri ihmisten mielipiteitä ja otetaan huomioon, ettei kukaan vaan lyö nuijalla pöytään ja
sano, että tää asia nyt tehdään näin. ---Mutta semmosta, että niistä asioista keskustellaan avoimesti,
että jokainen saa sanoa sen oman mielipiteensä, eikä ole pelkoa siitä, että ei voi sanoa sitä.” (31-50 v)
Mahdollisuus antaa palautetta myös esimiehelle. Sallivatko organisaation
rakenteet ja toimintatavat tällaista toimintatapaa?
22
Viisi tyyppiä
1) Tuki työssä, nuori työntekijä
Voimavaroja antaa työyhteisön
tuki, sosiaaliset suhteet ja vapaa-
aika
Vastavuoroisuutta tukee työn
joustavuus, tuki, oppiminen,
reflektiivisyys
Pyrkii panostamaan työhon
Vaikutuksia: Onnistuminen
turvallisuus
2) Ulkoiset palkkiot ja
vaikutusmahdollisuudet työssä
(nuorehko työntekijä) Voimavaroja antaa yhteishenki ja
yhteinen vapaa-ajanvietto, palkka
Vastavuoroisuutta tukee luottamus
ammattitaitoon,
vaikutusmahdollisuudet,
inhimillisyys
Pyrkii tekemään työn hyvin,
työmoraali
Työyhteisössä viihdytään
Vaikutuksia: Työssä
onnistuminen, työn laatu
23
”..neuvotaan, mieluiten vielä tarkasti, jos ei ole jostain
mitään kokemusta,.., että minulle jäi semmonen tunne,
että voin milloin vain kysyä..”(alle 30)
”:::kokeneemmat on vähän semmosia mitkä sitten kattoo
vähän nuorempien perää, että ne vähän niin kun
tavallaan johtaa omalla esimerkillään, että miten pitää
toimia ja miten pitää tehä..(alle 30 v)
”esimies minun mielestä toimii hyvin, koska sehän ei ole
periaatteessa meillä täällä koko päivää katsomassa selän
takana.”
”Iso vastuu työssä tuo puolestaan intoa tehdä työtä, sillä
saa johtaa työn tekemistä itse”
3) Vuorovaikutusta tukeva
johtaminen (keski-ikäinen ja
ikääntyvä)
Voimavaroja antaa muu elämä,
perhe, oman työn kehittäminen
Vastavuoroisuutta lisää
työntekijöiden kuuntelu, läsnäolo
työyhteisössä
Uskaltaa kertoa oman
näkemyksensä
Työyhteisössä tärkeää
vastuullisuus
Vaikutukset: Työyhteisön
toimintaan vaikuttaminen
4) Työn mielekkyys ja
arvostava johtaminen (ikääntyvä)
Voimavaroja antaa työn
mielekkyys, yhteisöllisyys
Vastavuoroisuutta tukee läsnäolo,
työyhteisön tuntemus, näkemysten
puolustaminen
Haluaa tehdä työn hyvin, vaikuttaa
esimieheen
Yhteisöltä vastuullisuutta,
esimiehen tukea, työnkuvan
muokkaaminen
Vaikutukset: työyhteisön
yhteisöllisyys
24
”että niistä asioista keskustellaan avoimesti, että jokainen
saa sanoa sen oman mielipiteensä, eikä ole pelkoa siitä,
että ei voi sanoa sitä”.(31-50, hoitoala)
”..se miten hän toi esille sen arvostuksen omia sen
aikaisia työntekijöitä kohtaan, että semmosta johtajaa ei
oo hänen jälkeensä ollut. Ja sen sitten kun tulin töihin,
niin huomasi muutenkin .Että arvosti alaisiaan….että hän
joka tilanteessa oli alaistensa puolella.” (yli 50 v)
5) Muutosjohtaminen-
avoimuutta ja vuorovaikutusta
tukeva johtaminen
Voimavaroja työn mielekkyys,
yhteisöllisyys
Vastavuoroisuutta tukee
muutosten perusteleminen,
päätöksistä kiinni pitäminen
Haluaa muutoksen vastustajasta
tukijaksi
Työyhteisö antaa tukea
Vaikutukset: edellytykset työn
tekemiselle, yhteisöllisyys
” ei komentamalla eikä rähisemällä.
Perustelemalla, että miksi hän näin sen tekee”. (yli
50 v).
”Kun mä joudun sinne toiseen osastoon, niin se oli
hyvä kokemus. Etten mä enää niin hyvin
kärkkäästi ajattele, että toikin tekee noin. Että kyllä
se pisti mutkin ajattelemaan, että työtä voi tehdä
monella eri tavalla”. (yli 50 v)
25
Millainen on eri-ikäisten unelmatyöpaikka?
Nuorilla korostui varmuus työn jatkumisesta ja mahdollisuus
vapaa-aikaan sekä selkeä työnkuva.
Nuorilla tuli esille hyvän johtamisen elementtinä ongelmien
ratkaiseminen sekä myös omien mielipiteiden huomioon ottaminen.
Keskimmäiseen ikäluokkaan kuuluvat (31-50 v) korostivat
palkitsemista sekä työntekijöiden mielipiteiden huomioimista.
Suureen ikäluokkaan kuuluvat (yli 50 v) puhuvat johtamisessa
henkilöstön ja esimiehen yhteistyöstä ja mahdollisuudesta
vaikuttaa omaan työhön.
26
EHDOTUKSIA ERI-IKÄISTEN
JOHTAMISEN
KEHITTÄMISEKSI
Huomioita tuloksista
Johtamisen oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus
Toimiva avoin vuorovaikutus, mahdollisuus vaikuttaa
asioihin
Työyhteisön hyvä ilmapiiri
Esimiehen läsnäolo ja arvostava esimiestyö
(vanhemmat), tuki ja ohjaus (nuoret)
Esimiehen tuki ja mielekkäät työtehtävät (sukupolvi x)
Joustavuus työajoissa (erit. nuorimmat ja vanhimmat)
Tarkoituksenmukainen työn organisointi (erit. nuoret ja
vanhimmat)
Sosiaalinen pääoma, yhteisöllisyys (erit. vanhimmat)
28
Ikäjohtaminen
Hyvä ikäjohtaminen varmistaa, että jokainen työyhteisön jäsen voi
toimia voimavarojensa mukaan mahdollisimman
tarkoituksenmukaisessa tehtävässä ja roolissa.
ikään ja elämäntilanteeseen liittyvät tekijät otetaan huomioon
päivittäisjohtamisessa, töiden suunnittelussa ja organisoinnissa.
Kun työuran eri vaiheissa olevien työntekijöiden erilaiset vahvuudet
saadaan hyödynnettyä, eri-ikäisyydestä tulee sekä työyhteisön että
koko organisaation voimavara.
Samalla luodaan edellytykset kaikenikäisten työkyvyn suotuisalle
kehitykselle sekä paremmille ja pidemmille työurille.
(Lundell et al. 2011; Lehto 2010) 29
Eri-ikäisten johtaminen: erilaisuuden
johtaminen
Erilaisuuden johtaminen: Iästä ja kertyneestä kokemuksesta
johtuvan erilaisuuden huomioiminen
Millaisia eri sukupolvet ovat ja millaisia vahvuuksia niillä on?
Ikäasenteiden tunnistaminen: kielteiset/myönteiset?
Osaamisperusteinen keskustelu; huomio kiinnitetään siihen, mitä
ihminen osaa.
Yksilöllisten tarpeiden selvitys kehityskeskusteluissa (työkyky,
motivaatio, urasuunnitelmat)
Eri-ikäisten tasapuolinen kohtelu ja yhteistyön tukeminen
Eri-ikäisten johtaminen: vuorovaikutteisuus
Vuorovaikutteisuus (työyhteisö-ja esimiestaidot, joissa korostuu
välittävä johtaminen, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot,
kannustaminen, palautteen antaminen, osaava ja välittävä
henkilöstöpolitiikka)
Tukeminen sekä työntekijöiden välisten suhteiden ylläpitäminen
Yksilön työn ja koko organisaation välisen merkityssuhteen
rakentaminen -> työn merkityksellisyyden kokemus on tärkeää
sitoutumisessa
yhteisöllisyyden vahvistaminen, huomion kiinnittäminen eri-ikäisiä
yhdistäviin asioihin
yhteisten tavoitteiden korostaminen
Eri-ikäisten johtaminen: osaaminen ja
työkalut
Konkreettisten työkalujen tarve (esimiehen tietopaketti,
esimiesten yhteistyö, hyvien käytäntöjen kerääminen,
internetin hyödyntäminen, pienten työpaikkojen tukeminen)
Esimiesten ja eri-ikäisten työntekijöiden yhteiskehittely
Yhteiskunnassa ikäjohtamisen tarve tunnistetaan, mutta ei aina
yksittäisissä organisaatioissa tai työyhteisöissä.
Osaamisen varmistaminen:
sukupolvien vuoropuhelu: mentorointi ja oppiminen puolin toisin,
erojen ymmärtäminen
hiljaisen tiedon siirto
elinikäinen oppiminen - osaamisen ja ammattitaidon ylläpitäminen
työelämän taidot pakollisiksi oppilaitoksissa
Milloin kiinnittää huomiota ikäjohtamiseen?
1. Työntekijöiden keski-ikä on korkea , esim. yli 50 vuotta
2. Huomattava osa esimiehistä jää eläkkeelle 2-3 vuoden kuluessa
3. Nuoria työntekijöitä ei saada palkattua riittävästi
4. Eläköityvien tilalle ei löydy riittävän kokeneita seuraajia
5. Työntekijöiden osaamisen jakamiseen ei ole riittävästi keinoja
6. Työn organisoinnissa ei pystytä ottamaan huomioon ikääntymistä
7. Esimiehillä ei ole riittävästi osaamista eri-ikäisten yhteistyön
tukemiseen
8. Nuorten perehdyttämiseen ei ole osaamista tai aikaa
9. Yli 50-vuotiaille ei ole omia urasuunnitelmia tai uran kehittämisen
keinoja
10. Ikääntyneet työntekijät pitäisi saada pysymään aktiivisina ja
kehittyvinä 33
Moilanen 2010
Eri-ikäisten johtaminen: työn organisointi
Joustavat työjärjestelyt ja työn organisointi
Kehittämisen mahdollisuudet -> oikeanlaiset kehittämisen
välineet
Vahvuuksien ja tarpeiden huomioon ottaminen
Eri-ikäisten työntekijöiden elämänkulku ja voimavarat
huomioidaan
Monimuotoiset työaikakäytännöt
Työllä pitää olla rajat (työajat, vapaa-aika, mikä riittää)
Työnteon ehtojen yksilöllistyminen (esim. Alasoini 2012)
Yhteenvetoa - Moderni johtajuus
Reilu työn organisointi
Esimerkillisyys ja luotettavuus
Psykologinen ja emotionaalinen tuki
Työntekijöistä huolehtiminen ja huomiointi
Valtuuttaminen ja innostaminen tavoitteiden
saavuttamiseen ja omien ajattelutapojen
kyseenalaistamiseen
Optimismin johtaminen
menneisyyden ”armollinen” tulkinta – ei syyllistämistä
nykyisyyden hyväksyminen
tulevaisuuden mahdollisuuksien hakeminen
35
Ikäjohtaminen lähtee myös ylimmästä
johdosta
Edellytysten luominen ikäjohtamiselle strategiatasolla
Eri-ikäisyyden merkitys henkilöstön sitoutumisen taustalla
Haasteet johtamiselle - ihmisen ja työn yhteensovittaminen!
-> hyvän elämän edellytysten turvaaminen yksilölle ja
organisaatiolle hyvä tulevaisuus
(Moilanen 2010; Ilmarinen 2009)
36
Ikäjohtamisen tehtäväalueet
1. Yksilön ja työn näkökulma
- arvostukset, tarpeet, erityispiirteet
- Työn hallinta, motivaatio,
sitoutuminen
- Työn muokkaaminen ja
sopeuttaminen
- Työn vaatimusten ja osaamisen
tasapainotus
- Työuran suunnittelu
2. Työvoima- ja resurssinäkökulma
- Ikärakenne ja työvoiman riittävyys
- Riittävä osaaminen
- Työvoiman kehittäminen ja
rekrytointi
- sijaisjärjestelyt
3. Kehittämiskeinot
- Työssä oppiminen ja koulutus
- Perehdyttäminen ja hiljaisen tiedon
siirtäminen
- Mentorointi ja kehityskeskustelut
- työparityöskentely
4. Tarvittavat järjestelmät ja puitteet
- psykologisen sopimuksen ylläpito
- kehityskeskustelut, tavoite- ja
tuloskeskustelut
- Kannustusjärjestelmä
- Työssä oppimisen keinovalikoima
37
Muokattu Moilanen 2010
38
Kiitokset ja hyvää
syksyn jatkoa!