MODELO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN DE EMPRESAS DEL …Colombiana de Industrias Plásticas - Acoplásticos. 1. RESEÑA DEL SECTOR Aunque este sector, ubicado dentro de la industria manufacturera,

13ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 7-6-2004 Fecha de aceptación: 25-10-2004

MODELO DE EVALUACIÓN DEGESTIÓN DE EMPRESAS

INDUSTRIALESDEL SUBSECTOR DE EMPAQUES

Y ENVASES PLÁSTICOS

OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVISContador Público, Especialista en Gerencia Financiera con Énfasis Internacional; Universidad

Libre. Posgrado en Derecho Constitucional, candidato a Doctorado en Nuevas Tendencias deDirección de Empresas; Universidad de Salamanca. Magíster en Administración, Profesor

Asociado; Universidad del Valle. Director Grupo de Investigación en Contabilidad, Finanzas yGestión Pública, reconocido Colciencias 2002 - 2006.

e-mail: [email protected]

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

ABSTRACTThis article discusses a proposal fora management evaluation model thatis applicable to companies engaged inthe plastic packaging and containermanufacturing industry. This modelis the result of both field and acade-mic research and constitutes a deve-lopment in the research project enti-tled Management Evaluation Models,which is currently being conducted bythe Accounting. Finance & PublicManagement Research Group.

This research development is basedon a study of companies in the afore-mentioned industry in Valle del Cau-ca. This industry was selected becau-se it accounts for more thant 52% onthe relevant national production.

KEY WORDSEvaluation models, industrial com-panies, plastic manufacturing indus-try, performance evaluation.

Rating: A

RESUMENEl presente artículo muestra una pro-puesta de modelo de evaluación degestión aplicable a las empresas in-dustriales del subsector de empaquesy envases plásticos, producto de in-vestigación teórica y de campo, comoavance del proyecto de investigacióntitulado Modelos de evaluación degestión, que se realiza dentro del Gru-po de Investigación en Contabilidad,Finanzas y Gestión Pública.

14 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Este avance de investigación corres-ponde al estudio efectuado en empre-sas del subsector, en el Valle del Cau-ca, subsector que fue seleccionado yaque representa más del 52% de la pro-ducción nacional.

PALABRAS CLAVEModelos de evaluación, empresas in-dustriales, sector plásticos, evalua-ción de gestión.


INTRODUCCIÓNLa realidad empresarial se caracte-riza por un proceso dinámico y conti-nuo de adaptación a un entorno cam-biante, donde la competencia y loscambios tecnológicos son la expresiónde una creciente complejidad. Laempresa es una unidad socioeconó-mica que necesita desarrollar su ac-tividad para conseguir unas metas,utilizando estrategias que le permi-tan sobrevivir en el mercado.

Los notables cambios acaecidos en elsector industrial, en los últimos años,han fomentado el inicio de una nue-va cultura en la administración de lacreatividad, en donde el proceso deintercambio de la información al for-mular e implementar estrategias esesencial. Para que las empresas pue-dan competir exitosamente en estanueva generación, los sistemas de in-teligencia sobre el entorno adquierendimensiones claves al dar respuestasproactivas que permiten adelantar-se al cambio futuro.

Se hace necesario implementar sis-temas de medición que permitan ob-servar, detectar y tomar los correcti-vos o pautas por seguir al evaluar lagestión administrativa en las áreasde negocios, todas ellas encaminadasa tomar las mejores decisiones geren-ciales que generen valor agregado alas unidades económicas y permitansu continuidad preservando el patri-monio de sus inversionistas y asegu-rando el bienestar social de todasaquellas personas que laboran enellas.

En este artículo se presenta un avan-ce de la labor que se viene desarro-

llando en el Grupo de Investigaciónen Contabilidad Finanzas y GestiónPública, dentro del proyecto de Mode-los de evaluación de gestión. En estaoportunidad es una propuesta de mo-delo para la evaluación de la gestiónen las empresas industriales del sec-tor de los plásticos, más exactamentedesarrollada en el subsector de lasempresas dedicadas a la fabricaciónde empaques y envases plásticos, enel Valle del Cauca; ya que este sub-sector representa más del 52% de laproducción nacional del sector.

Este modelo se ha elaborado toman-do en consideración las característi-cas y comportamiento de las empre-sas estudiadas en desarrollo de lainvestigación de campo, aspecto en elque hay que agradecer el apoyo delas cámaras de comercio del Valle delCauca, a cada una de las empresasobjeto de estudio y a la AsociaciónColombiana de Industrias Plásticas- Acoplásticos.

1. RESEÑA DEL SECTORAunque este sector, ubicado dentrode la industria manufacturera, hatenido operaciones en Colombia pormuchos años, se dice que las prime-ras industrias de plásticos se forma-ron a finales de los años treinta conla política de sustitución de importa-ciones. Pero la razón por la que lasempresas de este sector siguieron elmodelo de sustitución de importacio-nes creó en ellas una dependencia enlas exportaciones que, en momentosde crisis internacionales las afecta-ba profundamente.1 Es así como, des-de ese mismo instante, el sector co-menzó a enfrentar una serie de pro-

1. Revista Asociación Colombiana de Industrias Plásticas-Acoplásticos, 2002.



blemas a medida que su crecimientoiba mejorando con el paso de los años.

Desde los años sesenta, Colombia vi-vía una situación de muchos cambios,especialmente en el campo de la eco-nomía, de la política y del desordencivil. Estos cambios afectaban, demanera muy notoria, a varias de lasprincipales empresas productoras deplástico en el momento, por lo quevieron la necesidad de unirse en unaorganización que las representara ydonde pudieran discutir y analizartodos los factores que lesionaban laindustria. Es así como nació la Aso-ciación Colombiana de IndustriasPlásticas - Acoplásticos, hace alrede-dor de 40 años, y fue desde su crea-ción que se le ha dado un mayor en-foque a las actividades realizadas porlas empresas que conforman el sec-tor. Además, esta unión permitió queel resto de los sectores y empresas sedieran cuenta de los sucesos perte-necientes a este sector y, por lo tan-to, que también tuvieran acceso ainformación sobre ellos; lo que, posi-blemente, en un pasado hubiera sidodifícil conseguir.

Una de las principales característi-cas de este sector es que la produc-ción de las materias primas utiliza-das está muy ligada a la del petró-leo. Es por esto que por la década delos años setenta, la industria sufrióuna gran decaída a raíz de la crisismundial del petróleo que se registróentre 1973 y 1974, aunque durantelos primeros cuatro años de esa dé-cada el sector estaba experimentan-do un buen crecimiento gracias alauge de las exportaciones.2 El perío-do determinante en el futuro del sec-tor plástico apareció con la AperturaEconómica implementada por el pre-sidente César Gaviria Trujillo, en1990. Es aquí donde se debe anali-zar, de manera profunda, cómo hasido el comportamiento del sectordurante la última década.

Como primera medida, es necesarioaclarar qué es el sector plástico. Estesector, que incluye únicamente losproductos de plástico, no sus mate-rias primas, produce principalmen-te bolsas plásticas impresas y sin im-primir, tuberías de polivinilo, pelícu-las tubulares de plástico impresas,

2. Revista Asociación Colombiana de Industrias Plásticas-Acoplásticos, 1994.

Principales productos

Otrosproductos

68%

Bolsas plásticas 10%

Fuente: Dane, cálculos ANIF.

Tubería de polivinilo 7%

Películas tubularesimpresas, 5%

Peliculas depolipropileno, 5%

Películas depolietileno, 5%


películas de polipropileno y películasde polietileno.3 El hecho de no incluira las materias primas utilizadas esporque éstas figuran en el sector deotros químicos industriales.

Tendencias nacionalese internacionales de inversiónextranjera del sector plástico

Dentro de las tendencias que se pue-den observar para el sector plásticosse encuentra la de continuar con uncrecimiento de aproximadamente el8%. Además, es notable cómo en elcampo internacional la industria seha vuelto mucho más competitiva,siendo éste un incentivo para seguirentrando a nuevos mercados.4

El sector se ha caracterizado por sualto nivel de desarrollo tecnológico y,por lo menos en el país, se demues-tra que las empresas pertenecientesal sector están dispuestas a seguirinvirtiendo en investigación y desa-rrollo con el fin de estar mejor prepa-radas a la hora de realizar inversiónen el extranjero.5

Así mismo, el sector ha tenido algu-nos problemas con las variaciones enel precio del petróleo que últimamen-te ha causado un aumento conside-rable en los costos de las materiasprimas, lo que afecta la producciónde plásticos.

Un caso particular es el del sector deplásticos en España, según ArturoCerro en su conferencia sobre estesector: allá se registra un importan-te fomento a la exportación, y se im-pulsa a las pymes a realizar activi-dades internacionales.

Cabe resaltar que en la región exis-ten matriculadas en las distintas cá-maras de comercio más de 270 em-presas en el sector de los plásticos,de ellas unas 75 dedicadas a la fabri-cación de empaques y envases plás-ticos, distribuidas según su tamañoasí:

Empresas grandes 2%

Pequeñas 18%

Medianas 4%

Micros 76%

Para efectos de estudio se debe tenerpresente que en la clasificación na-cional las empresas micro del sectorno aparecen reportadas en las esta-dísticas, de allí la diferencia entre elnúmero de empresas nacionales yregionales del sector.

2. ELEMENTOS CONCEPTUALES

2.1 Evaluación integralde la gestión empresarial

El control de la gestión empresarialse puede clasificar, de acuerdo con elperíodo que abarca su análisis, enrutinarios o de evaluación final. Losrutinarios son aquellos que se efec-túan durante la marcha de un plan,con el objetivo de hacer ajustes o co-rrecciones a las desviaciones obser-vadas.

En tanto la evaluación final es uncontrol que se cumple al terminar unciclo y su objetivo es verificar si losresultados alcanzados fueron plani-ficados a fin de ratificar o reformularel plan.

3. ANIF. Informe de mercados industriales - Productos plásticos. Bogotá, 2000.4. Revista Dinero No. 159. Sectores plásticos. Bogotá, 2000.5. Revista Gerente. Bogotá, 2002.



A la hora de efectuar los controlessobre la gestión en empresas agrope-cuarias será necesario recordar lascaracterísticas particulares de estaclase de empresas, lo que las distin-gue notablemente de las industrialeso comerciales.

Algunas características que diferen-cian a las empresas agropecuariasson que sus procesos de producción ycomercialización se distinguen porutilizar la tierra como principal fac-tor de producción, son dependientesde condiciones ambientales, empleanseres biológicos cuyos ciclos son es-casamente regulables por el hombre;y, por lo general, no pueden determi-nar el precio de sus productos consi-derando sus costos productivos, sinopor el contrario, son tomadoras deprecios.

Una correcta evaluación de la gestiónempresarial sugiere un análisis inte-gral de los resultados en diferentesaspectos: económicos, financieros,patrimoniales y productivos, entreotros, siendo el sentido de su imple-mentación el encontrar informacio-nes que permitan mejorar los proce-sos de gestión empresarial.

2.2 Etapas para el análisisde la gestión empresarial

Mediante la determinación y análi-sis de los resultados físicos, económi-cos y financieros obtenidos en un ci-clo, es posible evaluar el desempeñode la gestión empresarial, identificarfactores causantes de ineficacias,como así también aquellos que apor-taron al logro de los objetivos.

Por lo tanto, una evaluación integralno sólo debe perseguir un análisisdescriptivo de resultados, sino tam-

bién brindar información suficientepara las futuras tomas de decisiones.

Existen distintas propuestas metodo-lógicas destinadas a la evaluación dela gestión empresarial, las que coin-ciden en destacar como acciones prin-cipales: la recopilación de datos, loscálculos de resultados, el análisis deinformación, la elaboración de conclu-siones y recomendaciones.

• Recopilación de datos: La evalua-ción global de la gestión empre-sarial, requiere de cierta informa-ción básica que dé una imagen dela evolución económica, patrimo-nial y global de la empresa. Estainformación se extrae de los regis-tros de inventarios de almacén,bienes, realización de actividades,etc.

• Cálculo de los resultados: Desdeel supuesto de que el objetivo deuna empresa debería ser la obten-ción del máximo beneficio econó-mico y su crecimiento, el que sepretende alcanzar con el manejoeficiente de los recursos. Los re-sultados centrales del análisis se-rán: el ingreso neto, la variaciónpatrimonial y la rentabilidad. Sise asume que el resultado econó-mico de la empresa es consecuen-cia de cada una de las activida-des que en ella se desarrollaron,también será necesario calcularlos márgenes brutos alcanzadospor éstas.

• Análisis de información: El con-trol integral de la gestión empre-sarial deberá considerar el análi-sis de los diferentes aspectos delnegocio a saber: el análisis patri-monial se concentra en observarcómo ha quedado la empresa en


cuanto a su patrimonio, su solven-cia y liquidez para hacer frente adeudas al finalizar el ciclo de ges-tión, considerando la evoluciónrespecto a situaciones anteriores.

El análisis económico global consisteen identificar el valor de lo produci-do y de los insumos requeridos du-rante el ciclo de gestión, y de la efi-ciencia de este resultado respecto alos capitales invertidos. Para realizarun análisis integral no sólo es impor-tante lo que sucedió globalmente enla empresa, sino también cuál fue elresultado obtenido por cada una delas actividades ejecutadas durante elciclo productivo.

Este tipo de análisis se puede abor-dar considerando parámetros físicosy económicos. Para hacer compara-bles estas actividades, generalmentese los expresa por unidad de superfi-cie, ya que se considera al recurso tie-

rra como el principal componente delcapital que se busca hacer eficiente.

• Elaboración de conclusiones y re-comendaciones: El objetivo de me-jorar los procesos de gestión em-presarial exige, de los procesosevaluatorios, el análisis de los re-sultados, pero principalmentedebe obtener como producto con-clusiones y recomendaciones. A talefecto es necesario identificar as-pectos positivos y negativos de lagestión.

“Sobre los aspectos negativos en-contrados, se deben identificar lasrelaciones causa-efecto de los mis-mos, a fin de detectar los proble-mas modales que impiden un me-jor funcionamiento de la empre-sa. Esta información deberá sen-tar las bases para la búsqueda desoluciones superadoras que toma-rán en cuenta las futuras planifi-caciones”.

2.3 Análisis comparativo

Es un control que se efec-túa al terminar un ciclo y suobjetivo es verificar si losresultados alcanzados fue-ron los planificados a fin deratificar o reformular el plan.

Debe hacer un análisis des-criptivo de los resultados ybrindar información sufi-ciente para las futuras to-mas de decisiones.

Cabe destacar que ella essubjetiva.

Es todo el conjunto de mé-todos y procedimientosadoptados dentro de unaentidad para salvaguardarsu patrimonio, verificar laexactitud de su información,estimular la observancia delas políticas prescritas y pro-pender al cumplimiento delas metas y objetivos pro-gramados.

Es aquella que se realizapara evaluar el grado de efi-ciencia y eficacia en el lo-gro de los objetivos previs-tos por la organización, ycon los que se han mane-jado los recursos.

Vigila la existencia de polí-ticas adecuadas, comprue-ba la confiabilidad de loscontroles.

Las evaluaciones puedenser rutinarias dentro del ci-clo operativo.

Control de gestión Auditoría de gestión Evaluación de gestión



3. MODELO PROPUESTO

3.1 AntecedentesPara efectos del presente estudio, sepuede vincular a Acoplásticos, orga-nización que produce informaciónpara el sector, evalúa la producciónnacional y la participación de cadaempresa en la fabricación de empa-ques y envases plásticos, la que pre-sentó en el 2000, ante el Ministeriode Comercio Exterior, una propuestade salvaguardia para proteger la pro-ducción nacional de la importación desacos del Ecuador, sin resultados po-sitivos. Esta Asociación establece pa-rámetros promedios salariales porintermedio de encuestas dentro delsector.

No se conoce un modelo específicopara este sector; ni para el subsec-tor de empaques y envases, lo quemotiva a que, fruto de la investiga-ción teórica y de campo, se puedapresentar esta propuesta de mode-lo; dado que se ha obtenido suficien-te información, respecto a produc-ción, ventas, materias primas, ocu-pación, datos históricos e índices,etc., de dicho subsector, hecho en elque se destaca el valioso aporte delas distintas cámaras de comercio delValle del Cauca y de las empresasobjeto de estudio.

Las empresas vienen incorporandonuevos conceptos en su gestión: In-ternet y las nuevas tecnologías, lagestión de recursos humanos y delconocimiento, la globalización, elmayor poder en el cliente, el cambioconstante, la gestión de la innovación,etc.

Estos elementos, que se van integran-do en la gestión empresarial, obliganal modelo de negocio tradicional a

evolucionar hasta nuevos modelos degestión, mejorando así la competiti-vidad y los resultados empresariales.

Estos conceptos pueden ser especial-mente importantes en un momentocomo el actual en el que, ante el másque probable enfriamiento económi-co, la empresa ha de optimizar la ges-tión de sus recursos.

Estos son los conceptos que más afec-tan la gestión empresarial.

– La tecnología bien gestionadapuede y debe ser una ventaja de laempresa sobre sus competidores. Tec-nologías emergentes como la internet,los sistemas de información, el comer-cio electrónico, dispositivos móviles,etc., aportan grandes posibilidadespara el desarrollo de la empresa,siempre que se tengan en cuenta cuá-les son los recursos y necesidades decada organización.

– Los recursos humanos son el ma-yor activo de las empresas y sehan de gestionar como tales, porello, el liderazgo y la capacidadpara atraer y retener a los mejo-res profesionales son elementoscríticos.

– La globalización es un elementode creciente importancia, debidoa que cada vez, los clientes, loscompetidores y los proveedoresson más globales.

– El enfoque al cliente y la innova-ción pasan, de ser recomendables,a ser indispensables. Estos ele-mentos tienen que ser comparti-dos por todos los individuos de laorganización e introducidos en lacultura empresarial.

Es ahora cuando debemos preguntar-nos, ¿está la empresa preparada para


incorporarlos a su actual modelo degestión?

La respuesta es que las empresas vie-nen haciendo mucho, pero les quedabastante por hacer; y es cierto que losmodelos tradicionales funcionan. Dehecho, las empresas han funcionadodurante muchos años con ellos consi-guiendo resultados positivos ejerciciotras ejercicio.

Pero, ¿se podrían mejorar los resul-tados y la rentabilidad empresarialincorporando nuevos elementos almodelo de negocios tradicional? Larespuesta es claramente afirmativa.

En el área de tecnología, aunque escierto que el uso de los sistemas deinformación ha crecido considerable-mente en los últimos años y que lamayoría de las empresas los utilizan,la postura actual ante la internet, elcomercio electrónico, los dispositivosmóviles, etc.; es de expectación y decierta desconfianza.

Estos nuevos conceptos no han de servistos como elementos tecnológicos,sino como importantes oportunidadespara mejorar resultados. La tecnolo-gía siempre ha de ser vista como unaherramienta para optimizar negociosy no como un fin en sí misma.

Por ello, las empresas necesitan me-jorar sus modelos de gestión, y deevaluación de la misma, desarrollan-do esta transición de manera no trau-mática, y consiguiendo mejorar susresultados desde el primer momen-to. Necesitan conocimiento y aseso-ramiento tanto en el área de direc-ción como en el área tecnológica paraobtener soluciones integrales.

De allí que teniendo presente que elprincipal objetivo que se debe perse-

guir es el de aportar para el mejora-miento de la productividad y la ren-tabilidad de la organización, es im-portante que este modelo de evalua-ción de gestión que se propone sirvapara tener información global, tantode los resultados, como de la gestión,para finalmente poder ser utilizados,previa interpretación, en la acertadatoma de decisiones.

Este modelo que se propone presen-ta unos resultados numéricos, que noobstante, deben estar sujetos al aná-lisis de expertos. Por lo tanto el mo-delo lo que presenta es un resultadoque muestra un parámetro global dela gestión en un período determina-do, el que para mejor estudio debe sercomparado frente a parámetros refe-rentes, ya sean históricos, de compe-tencia, teóricos, o programados.

Cabe destacar que el modelo brindauna calificación de la gestión por cadauna de las áreas de la organización,lo que permite visualizar muy rápidola marcha de cada una de ellas, faci-litando la adopción de correctivos in-mediatos en caso de ser necesarios,calificaciones éstas que, a la postre,son consolidadas para mostrar el re-sultado o calificación integral de lagestión en la organización, para loque se debe tener presente que lo másimportante en un análisis de evalua-ción debe ser la tendencia en el com-portamiento.

3.2 Diseño del modeloSe tomó como referente el Modelo deControl de Gestión, realizado por Dia-nelys Nogueira Rivera de la Univer-sidad de Matanzas, Cuba, al que in-tegra tres niveles de dirección: estra-tégico, táctico y operativo.



Este modelo es fácilmente adaptablea las características de las empresasdel subsector y a sus requerimientos,pues necesita una función de controldiario, y siempre orientado a darle elmejor uso a sus recursos. Esto indu-dablemente se fundamenta en unaintegración de todas las funciones dela organización y su entorno.

Como lo enuncia el modelo “... el con-trol no es un simple elemento del pro-ceso de dirección; sino, sin duda, elque contribuye más a mejorar las ac-tuaciones de cualquier sistema”. Larealidad muestra que las organizacio-nes están sometidas a unas leyes deselección natural donde sólo sobrevi-ven las que han sabido adaptarsemejor a su entorno evolutivo.

El modelo consta de tres niveles: el I,en el que se hace toda la parte estra-tégica; el II, en el que se realiza laparte táctica; y el III, donde se ter-mina con la parte operativa.

3.2.1 Etapas del modelo�� Nivel I

• Etapa estratégica: Parte pordefinir objetivos de largo y cortoplazos, dependiendo del análisisdel entorno, de la situación finan-ciera, de la estructura organiza-tiva, del estudio de los mercados,preguntándose ¿qué hay que me-jorar y cómo?, ¿cómo estamos y adónde se quiere llegar? y ¿qué sepuede cambiar?

Dependiendo del diagnóstico se for-mulan las estrategias que se debenseguir. Aquí se establece la conexiónentre el estado actual y el deseado,centrando los esfuerzos de cada unade las áreas implicadas en el procesoentre los recursos decisivos y los fac-

tores claves de éxito. Este proceso esllevado a cabo por la alta dirección,por intermedio de los gerentes deárea:

– Gerente de ventas

– Gerente de producción

– Gerente financiero

– Jefe de recursos humanos

En esta etapa se debe realizar, porcada encargado de área, una encues-ta general de la compañía; una en-cuesta del área; y una reunión paradiscutir y plantear objetivos.

�� Nivel II

• Etapa táctica: Esta etapa esefectuada por los jefes de área consus colaboradores, y comprende elproceso de establecer los presu-puestos y los planes de acción.Aquí se elabora la tabla de califi-cación de los indicadores. Su pre-sentación se muestra más adelan-te. Aquí, para realizar estimativoslo más acertados posibles, se pre-gunta, ¿qué sucederá?

Esta etapa, como ninguna otra, no esestática, por lo tanto, cada vez que serealiza debe analizar nuevos están-dares de desempeño, dependiendo delo establecido en la etapa estratégi-ca. Es aquí donde se efectúan los pla-nes de acción: proyectos, período, eje-cutores, coordinación de tareas deapoyo, presupuesto de resultados ygastos; para asegurar que todos en laorganización vayan en la misma di-rección.

Aquí el gerente financiero, en cola-boración con el departamento de con-tabilidad, elabora el presupuesto ge-neral de la compañía de acuerdo conlos presupuestos individuales de cada


área: ventas, producción y recursoshumanos; que, además de los gastos,debe incluir los diferentes proyectosde cada sección, como maquinaria porsolicitar, programas de mantenimien-to, gastos de viaje para visita de clien-tes, capacitación de personal, progra-mas con empleados; señalando res-ponsables, coordinadores y controlesque se deben efectuar.

�� Nivel III

• Etapa operativa: En estaetapa se encuentra la ejecución delos planes trazados. Aquí es muyimportante el control proactivo dela gestión que debe ser ejercidopor las personas que intervienenen el proceso. Este control debeser constante para determinarcualquier desviación que deba sercontrolada de inmediato, lo queevita pérdidas por reparaciones;y se podría denominar seguimien-to de la gestión.

Sólo la medición contra los estánda-res u objetivos ofrece la informaciónde si se está cumpliendo con las me-tas. Para el modelo propuesto se de-terminó hacer un seguimiento cadacuatro meses, comparándolo con elindicador objetivo, para saber qué tancerca o lejos está de llegar al cumpli-miento. Todas las acciones encamina-das a corregir desviaciones deben sertenidas en cuenta para mejorar futu-ros procedimientos de planificación ycontrol. Por lo tanto el modelo debe-rá ser alimentado con los objetivosque se deben cumplir para dicho pe-ríodo.

Cada cuatro meses se debe hacer unareunión por área y una general degerencia, las que estarían programa-das para finales de abril, agosto y di-

ciembre; no obstante, el modelo estáhabilitado para responder a otrasnecesidades de temporalidad, segúnlos objetivos de cada organización delsubsector.

La medición de los indicadores sehará por el período contable en el mesde enero, por el área financiera (ge-rente financiero, contador, asistente),y los resultados serán evaluados porexpertos.

Los resultados derivados de estos aná-lisis sirven de retroalimentación, atodas las etapas, en los tres niveles.Obviamente que cada cuatrimestre seanalizarán los resultados parcialescontra el objetivo y se entrarán a co-rregir las posibles desviaciones.

�� Características del modelo

• Ordenado

• Lógico

• Práctico

• Flexible

• De fácil implementación

• Permite retroalimentación

• Precisa información confiable

• Requiere voluntad y compromiso

3.2.2 Áreas de mediciónpor indicadores

Para el establecimiento o elaboracióndel modelo propiamente dicho, se to-maron los comportamientos e infor-mación obtenidos de todas las empre-sas estudiadas del subsector; y se es-tableció para el análisis, como pará-metro de referencia, una estructuratipo de la organización.

Un índice o un indicador es una rela-ción entre cifras extractadas bien sea



de los estados financieros principaleso de cualquier otro informe interno,con el que el analista o usuario buscaformarse una idea acerca del compor-tamiento de un aspecto, o sector dedecisión específico de la empresa, yasea éste en porcentajes o en unida-des de medida.

Después de hacer un análisis se es-tablecieron como áreas susceptiblesde ser medidas, y de que sus resulta-dos fueron factores claves de decisiónen esta clase de empresas, las si-guientes: ventas, producción, finan-ciera y recursos humanos, ya que enellas converge todo el funcionamien-to de la mayoría de empresas estu-diadas.

A cada área se le dio un porcentaje,distribuido en índices e indicadoresdeterminados como los que puedensoportar la información requeridapara la evaluación; cada índice o in-dicador tiene un objetivo determina-do según lo que desea verificar (por-centajes, días, kilos, horas, número,etc.); y su calificación tiene tres pun-tajes: punto alto, punto medio, y pun-to bajo. Se hizo de tal manera que alsumar el punto medio éste fuera igualal puntaje total por área; esto indicaque el punto alto está por encima delobjetivo esperado, y el bajo denotadeficiencia que hay que evaluar deinmediato.

Las calificaciones parten desde elpunto medio, que es el que sumadoda el valor del objetivo por área, dan-do unos puntos por encima al puntoalto y unos puntos por debajo al pun-to bajo. Debiendo asignarse al resul-tado real obtenido un numero de pun-tos, según su comportamiento frenteal objetivo propuesto, número de pun-tos que es sumado por área y luego

comparado frente a un intervalo deresultados de la misma, dando de estaforma la calificación de la gestión delárea específica.

�� Ventas

Las ventas determinan el funciona-miento de la empresa, máxime si estaes industrial, ya que va directamen-te relacionada con la determinaciónde la producción.

Las ventas son el punto de partida yla actividad principal en empresas yasean de índole comercial o de tipo in-dustrial. Una vez analizados los re-sultados reales de las ventas, se de-ben comparar con las proyeccionesrealizadas para evaluar el desempe-ño de la gestión comercial frente a losobjetivos propuestos.

Las evaluaciones cubren no sólo elvolumen de las ventas. Éstas debenabarcar conceptos claves como el dela participación en el mercado, la ten-dencia del crecimiento y la aceptaciónde los precios de venta por parte delos clientes.

Se determinó que los siguientes indi-cadores dan la visión general de par-ticipación, tanto externa como inter-na, con el margen porcentual; ademásde medir los tiempos de entrega, loque mantiene un alto grado de satis-facción del cliente, y esto asegura lademanda del producto.

A esta sección se le dio una puntua-ción, dentro de la calificación de lasáreas, de 30 puntos, distribuidos den-tro de los tres indicadores siguientes,estableciendo para cada uno un obje-tivo estimado. La información de estaárea fue tomada de los estados de re-sultados promedio de las empresasdel subsector por los años 2002 y


2003, de las publicaciones anuales dela Asociación Colombiana de Indus-trias Plásticas Acoplásticos, del con-

trol de pedidos anual, y del informede costos de unidades producidas.

�� Producción

El proceso de producción se definecomo la forma en que una serie deinsumos se transforman en produc-tos mediante la participación de unadeterminada tecnología (combinaciónde mano de obra, maquinaria, méto-dos y procedimientos de operación ydemás recursos utilizados).

Según el flujo, el proceso puede seren serie, por pedido o por proyecto y,tanto el proceso como la tecnologíaque se utilicen, influirán de maneradirecta sobre la cuantía de las inver-siones, costos e ingresos del proyec-to. Para ello es necesario analizar losrequerimientos de materia prima,mano de obra, activos fijos, inversio-nes en adecuaciones y otros costos ygastos inherentes al proceso elegido,haciendo uso de las tablas de cuan-tificación de cada una de estas va-riables.

• Es importante tener en cuenta elvalor residual y la vida útil de lasinversiones requeridas, puestoque con dicha información es ne-cesario proyectar un calendario deinversiones y reinversiones du-rante la ejecución del proyecto asícomo la oportunidad de recibir

% de participación en el mercado = Ventas de la empresaPunto medio = 10 Ventas totales del mercado

Índice de crecimiento de las ventas = Ventas año 2 - 1En unidades margen porcentual Ventas año 1Punto medio = 10

Tiempos de entrega = Días de pedido contra días de entregaPunto medio =10

ingresos futuros por la venta deequipos de reemplazo. La alterna-tiva de valoración de estos equi-pos puede ser a valor de mercadoo su valor en libros.

• En la adquisición de materias pri-mas es necesario tener en cuentalos inventarios máximos y míni-mos, y la capacidad de almacena-miento, determinando el punto depedido que depende de los tiem-pos de entrega y del consumo du-rante el tiempo de entrega. Sedeben tener en cuenta los costosde mantener un inventario alto(costo de oportunidad) frente a losdescuentos que se obtendrán porvolúmenes de compra, así como laperennidad de los materiales.

• En los inventarios se deben con-siderar los materiales auxiliarescomo combustibles, lubricantes,pinturas, disolventes, etc.; asícomo los materiales indirectos ylos elementos de aseo y desinfec-ción.

• Otro factor importante en la ad-quisición de los materiales es elcontrol sobre los recibos, la cali-dad, cantidad, manipulación ybodegaje de los mismos.



• En las necesidades de personal esimportante considerar los cargos,los costos tanto de salarios comode prestaciones sociales, así comoun detalle de las operaciones y se-cuencias que debe realizar cadacargo con el fin de conformar unmanual de funciones y procedi-mientos, que se convierte en lafuente y memoria de cada empre-sa. Este manual será de gran uti-lidad en la selección y capacita-ción del personal.

• En el manejo de personal es im-portante tener en cuenta factorestales como la selección, el entre-namiento, la promoción y los in-

centivos, remuneración, califica-ción, sistemas de información, etc.

La empresa, al ser manufacturera, seidentifica plenamente con los facto-res de producción antes mencionados.La información para esta área setoma de los datos utilizados en el pro-grama de costos, que contiene unainformación histórica por cada líneade producto y por total, y del cuadrode índices de control de calidad, to-mados del estudio promedio de lasempresas del subsector.

A esta sección se le asignó un total de30 puntos, distribuidos entre los si-guientes indicadores:

�� Financiera

Se entiende por estrategia financie-ra la administración eficiente y efi-caz de las inversiones permanentes oinmovilizadas y sus fuentes de finan-ciamiento de largo plazo. La combi-nación óptima de las fuentes de finan-ciamiento: deudas a largo plazo, ac-ciones preferentes, acciones comunesy las utilidades retenidas, que per-mitirán maximizar el valor de la em-presa en el mercado, es un indica-dor estratégico para la toma de de-cisiones de financiamiento e inver-sión a largo plazo.

% de utilización de la capacidad = No. de unidades producidasinstalada en la fábrica Cap. de unidades de plantaPunto medio = 8

Eficiencia kilos / hora hombre = Kilos producidosPunto medio = 8 Horas hombre

% desperdicio polipropileno = Kilogramos de desperdicioPunto medio = 8 Materia prima consumida

% de reclamos = No. de reclamosPunto medio = 6 Período

En sus términos más sencillos, la fun-ción financiera es aquella que se ocu-pa de la consecución y el uso de re-cursos financieros para desarrollaralguna actividad económica. Vista dela anterior manera la administraciónapoyada en el análisis de la informa-ción interna contable e informacióneconómica, toma una serie de decisio-nes con respecto a cómo se debe usary conseguir el dinero, lo que trascien-de a fronteras organizativas trazadasen la estructura organizacional de laempresa.


La información requerida para la eva-luación se toma del balance generaly del estado de resultados.

Se le asignó un total de 20 puntos.Los indicadores considerados paradar la información requerida, son lossiguientes:

�� Recursos Humanos

El empresario que debe dirigir yorientar el trabajo de sus empleadosnecesita conocer el comportamientode las relaciones humanas aplicadasal contexto empresarial. Sólo este co-nocimiento le permitirá incentivar asus subordinados y ejercer un verda-dero liderazgo moral que permita ellogro de los objetivos fijados.

No hay que perder de vista que elhombre es un ser psicológicamentecomplejo, que se mueve en función deanhelos y necesidades específicos.Este hecho tiene una incidencia muyconcreta en el mundo de las relacio-nes laborales; el empresario debe re-conocer como legítimas las necesida-des de sus empleados y procurar con-ciliarlas con sus planteamientos ge-

Margen operacional de utilidad o = Utilidad operacional x 100rentabilidad operacional Ventas netasPunto medio = 5

Flujo libre de caja = 100 millones de pesosPunto medio = 5

Rotación de cartera = Cuentas por cobrar promedio x 365 díasPunto medio = 5 Ventas a crédito

Rotación de inventarios = Inventarios promedios x 365 díasPunto medio = 5 Costo de ventas

renciales, de modo que el esfuerzo detodos tienda hacia la consecución dela meta común.

El empleado aspira, sobre todo, a sertratado como un ser humano, que sereconozcan sus deseos de promoción,se le recompense moral y material-mente y se respete, en suma, su dig-nidad humana.

Los datos para realizar el informe setoman de los controles llevados en lasección, como también de las estadís-ticas que ofrece el sistema de nómi-na. Según la información obtenida yanalizada para el subsector, se deter-minó asignarle a esta sección un to-tal de 20 puntos. Los indicadores querepresentan los objetivos por medirson los siguientes:

Rotación de personal = No. de empleados retiradosPunto medio = 5 No. empleados al inicio + nuevos contratados

Horas de capacitación = Total horas de capacitación en el períodoPunto medio = 5

Horas perdidas por accidente = Total horas perdidas por accidente en el períodoPunto medio = 5

Horas perdidas por ausentismo = Total horas perdidas por ausentismo en el períodoPunto medio = 5



3.3 Formulación del modeloConsta de las siguientes fases, que sedesarrollan mediante formatos así:

Esquema del modelo (Cuadro 1)

Esquema del Modelo

Feedback

Feedback

Feedback

Nivel I

Nivel lI

Nivel lII

EtapaEstratégica

AltaGerencia

EtapaTáctica

NivelIntermedio

EtapaOperativa

NivelOperativo

Análisis, medición y resultados

Donde se muestran las etapas o ni-veles que se deben seguir en el pro-ceso de planeación y formulación delos indicadores objetivo, que serán elinicio del modelo.

Cuadro 1


Tabla de calificación de indicado-res (Cuadro 2)

Donde se presentan los distintos in-dicadores con su objetivo, al igual quetres alternativas de calificación, elparámetro que estará dado en rela-ción con el cumplimiento del objetivopropuesto, ya sea igual, superior o in-ferior, asignándole, de acuerdo con elcumplimiento, un puntaje para cadauno de ellos.

Tabla de resultados (Cuadro 3)

En este formato se incluye el objeti-vo ideal esperado para cada indica-dor que ha sido previamente defini-do por la organización, seguido delresultado real obtenido para el mis-mo en dicho período; dándole una ca-lificación a cada uno, dependiendo desu comportamiento, ya sea por enci-ma o por debajo del objetivo; puntos

éstos que son sumados al final paradefinir la calificación del área y, me-diante su sumatoria definir la califi-cación integral de la gestión.

Tabla de calificación por áreas(Cuadro 4)

Este formato permite, trasladandolos puntos obtenidos por cada áreaen el formato anterior, presentar unacalificación cualitativa de acuerdocon los intervalos de la tabla.

Tabla de calificación integral dela gestión (Cuadro 5)

Este formato permite dar una califi-cación integral de la gestión de la or-ganización en un período determina-do, mediante la confrontación del re-sultado total obtenido en forma nu-mérica, con el intervalo de la tabla,lo que brinda un resultado integralcualitativo de la gestión.



TABLA DE CALIFICACIÓN DE INDICADORES

Objetivo P. Alto P. Medio P. Bajo Parámetros PuntosVENTASPuntaje estimado del área 30 > 14Participación en el mercado 14 10 4 = objetivo 10

< 4> 14

Índice de crecimiento de ventas 14 10 4 = objetivo 10< 4> 4

Tiempo de entrega 14 10 4 = objetivo 10Total área 42 30 12 < 14

PRODUCCIÓNPuntaje estimado del área 30

> 11Utilización de capacidad 11 8 3 = objetivo 8

< 3> 11

Eficiencia : Kg / hh 11 8 3 = objetivo 8< 3> 3

Desperdicio 11 8 3 = 8< 11> 3

Número de reclamos 9 6 3 = objetivo 6Total área 42 30 12 < 9

FINANCIERAPuntaje estimado del área 20

> 7Utilidad operacional 7 5 2 = 5

< 2> 7

Flujo libre de caja 7 5 2 = objetivo 5< 2> 1

Rotación de cartera 6 5 1 = objetivo 5< 6> 1

Rotación de inventarios 6 5 1 = objetivo 5Total área 26 20 6 < 6

RECURSOS HUMANOSPuntaje estimado del área 20

> 2Rotación de personal 7 5 2 = objetivo 5

< 7> 7

Horas de capacitación 7 5 2 = objetivo 5< 2> 1

Horas perdidas por accidentes 6 5 1 =objetivo 56

> 1Horas perdidas por ausentismo 6 5 1 =objetivo 5

Total área 26 20 6 < 6Total General 136 100 36

Cuadro 2


VENTAS% participación en el Ventas de la empresamercado (unidades) Ventas totales del mercado > 14

= objetivo 10< 4> 14

Índice de crecimiento Ventas año 1 - 1 = objetivo 10de las ventas (unidades) Ventas año 2 < 4

> 4Tiempo de entrega Días de pedido contra días de entrega = objetivo 10días: < 14 Total áreaPRODUCCIÓN% de utilización de la No. unidades producidas > 11capacidad instalada Capacidad de unidades de planta = objetivo 8

< 3> 11

Eficiencia Kg / Kilos producidos = objetivo 8hora hombre Horas hombre < 3

> 3% desperdicio de Kilogramos desperdicio = objetivo 8polipropileno Kilos materia prima consumida < 11

> 3Número de reclamos No. de reclamos por período = objetivo 6

< 9 Total áreaFINANCIERAMargen operacional de Utilidad operacional x 100 > 7utilidad: Ventas netas = objetivo 5

< 2> 7

Flujo libre de caja 100 millones de pesos = objetivo 5< 2> 1

Rotación de cartera C x c promedio x 365 días = objetivo 5Ventas a crédito < 6

> 1Rotación inventarios Inventarios promedios x 365 días = objetivo 5

Costo de ventas < 6 Total áreaRECURSOS HUMANOS > 2Rotación de personal No. de empleados retirados = objetivo 5

No. de empleados iniciales +nuevos contratados < 7

> 7Horas de capacitación Total horas de capacitación en el período = objetivo 5

< 2> 1

Horas perdidas por Total horas perdidas x accidentes = objetivo 5accidentes < 6Horas perdidas por > 1ausentismo Total horas perdidas x ausentismo =objetivo

< 56

Total áreaTotal Gestión Integral XXX

Cuadro 3TABLA DE RESULTADOS

Objetivo Resultado Parámetros Puntos Puntaje



Puntaje estimado del área 30

31-42 EVENTAS 42 30 12 24-30 B

18-23 R12-17 M

Puntaje estimado del área 3031-42 E

PRODUCCIÓN 42 30 12 24-30 B18-23 R12-17 M

Puntaje estimado del área 2021-26 E

FINANCIERA 26 20 6 16-20 B12-15 R6-11 M

Puntaje estimado del área 20 21-26 E16-20 B

RECURSOS HUMANOS 26 20 6 12-15 R6-11 M

E= Excelente B= Buena R= Regular M= MalaComentario:Recomendación:

Cuadro 4

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetro Calificación

TABLA DE CALIFICACIÓN POR ÁREAS

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetros Calificación

101-136 E136 100 36 80-100 B

60-79 R36-59 M

TABLA DE CALIFICACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN

Cuadro 5



4. PRUEBA DEL MODELO

4.1 Información base para la aplicaciónLos datos tomados para hacer la evaluación y dar un diagnóstico del modelo,pertenecen al año 2002. Hay información con promedios de datos históricosde cinco años.

Financiera

Margen operacional de utilidad o $ (100’096.691) x 100 = (8.00)Rentabilidad operacional $ 12.305’096.402

Flujo libre de caja: = $46’000.158

Rotación de cartera: $ 1.964’506.690 x 365 días = 58 días$ 12.305’096.402

Rotación de inventarios: $ 637’279.360 x 365 días = 21 días$ 10.848’694.077

Recursos humanos

Rotación de personal: 23 = 1.5%175 + 9

Horas de capacitación: = 40 horas

Horas perdidas por accidentes de trabajo: = 2.055 horas

Horas perdidas por ausentismo: = 3.327 horas

Aplicación de Indicadores:

Ventas

% de participación en el mercado: 35’323.000 = 20%(unidades) 180’000.000

Índice de crecimiento de las ventas: 35’323.000 - 1 = 19%(unidades) - margen porcentual 29’777.000

Tiempos de entrega: = 10 días

Producción% de utilización de la capacidad: 34’958.000 = 98.5%instalada en fábrica (unidades) 35’500.000

Eficiencia kilos / hora hombre 2’764.077 = 15 Kilos181.032

% de desperdicio de polipropileno: 125.275 = 4.5%Kilos 2’794.796

No. de reclamos: = 39En número



Objetivo P. Alto P. Medio P. Bajo Parámetros PuntosVENTAS

Puntaje estimado del área 30> 20 14

Participación en el mercado 20% 14 10 4 = 20 10< 20 4> 10 14

Índice de crecimiento de ventas 10% 14 10 4 = 10 10< 10 4> 10 4

Tiempo de entrega 10 días 14 10 4 = 10 10Total área 42 30 12 < 10 14

PRODUCCIÓNPuntaje estimado del área 30

> 95 11Utilización de capacidad 95% 11 8 3 = 95 8

< 95 3> 12 11

Eficiencia: Kg / hh 12 Kg 11 8 3 = 12 8< 12 3> 4 3

Desperdicio 4% 11 8 3 = 4 8< 4 11

> 48 3Número de reclamos 48 9 6 3 = 48 6

Total área 42 30 12 < 48 9FINANCIERAPuntaje estimado del área 20

> 10 7Utilidad operacional 10% 7 5 2 = 10 5

< 10 2> 100' 7

Flujo libre de caja 100' 7 5 2 = 100' 5< 100' 2> 45 1

Rotación de cartera 45 días 6 5 1 = 45 5< 45 6> 10 1

Rotación de inventarios 10 días 6 5 1 = 10 5Total área 26 20 6 < 10 6

RECURSOS HUMANOSPuntaje estimado del área 20

> 5 2Rotación de personal 5% 7 5 2 = 5 5

< 5 7> 150 7

Horas de capacitación 150 h. 7 5 2 = 150 5< 150 2> 1700 1

Horas perdidas por accidentes 1700 h. 6 5 1 = 1700 5< 1700 6> 3000 1

Horas perdidas por ausentismo 3000 h. 6 5 1 = 3000 5Total área 26 20 6 < 3000 6

Total general 136 100 36

4.2 Aplicación del modelo

Cuadro 2TABLA DE CALIFICACIÓN DE INDICADORES


VENTAS% de participación en el Ventas de la empresa 20% 20%mercado (unidades) Ventas totales del mercado > 20 14

= 20 10 10< 20 4> 10 14

Índice de crecimiento de Ventas año 1 - 1 10% 19% = 10 10 14las ventas (unidades) Ventas año 2 < 10 4

> 10 4Tiempo de entrega Día de pedido contra día de entrega 10 días 10 d = 10 10 10días < 10 14

Total área 34PRODUCCIÓN% de utilización de la No. unidades producidas > 95 11 11capacidad instalada Capacidad de unidades de planta 95% 99% = 95 8

< 95 3> 12 11 11

Eficiencia Kg / Kilos producidos 12 Kg 15 Kg = 12 8hora hombre Horas hombre < 12 3

> 4 3 3% desperdicio de Kilos desperdicio 4% 4,5 Kg = 4 8Polipropileno Kilos materia prima consumida < 4 11

> 48 3 3Número de reclamos No. de reclamos por período 48 58 d. = 48 6

< 48 9Total área 28

FINANCIERAMargen operacional de Utilidad operacional x 100 > 10 7utilidad Ventas netas 10% -8% = 10 5

< 10 2 2> 100' 7

Flujo libre de caja 100 millones de pesos $100' $46' = 100' 5< 100' 2 2> 45 1

Rotación de cartera C x c promedio x 365 días 45 días 58 d. = 45 5Ventas a crédito < 45 6 1

> 10 1Rotación inventarios Inventarios promedios x 365 días 10 días 21 d. = 10 5

Costo de ventas < 10 6 1Total área 6

RECURSOS HUMANOS > 5 2Rotación de personal No. de empleados retirados 5% 1.50% = 5 5

No. empleados inic + nuevos cont. < 5 7 7> 150 7

Horas de capacitación Total horas de capacitación período 150 h. 40 h. = 150 5< 150 2 2> 1700 1

Horas perdidas por Total horas perdidas x accidentes 1700 h. 2,055 h. = 1700 5accidentes < 1700 6 1

> 3000 1Horas perdidas por Total horas perdidas x ausentismo 3000 h. 3,327 h. = 3000 5ausentismo <3000 6 1

Total área 11Total gestión integral 79

Objetivo Resultado Parámetros Puntos PuntajeS

Cuadro 3TABLA DE RESULTADOS



P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetro Calificación

Puntaje estimado del área 30

VENTAS 31-42 E E42 30 12 34 24-30 B

18-23 R12-17 M

31-42 EPuntaje estimado del área 30 24-30 B B

18-23 RPRODUCCIÓN 42 30 12 28 12-17 M

Puntaje estimado del área 20 21-26 E16-20 B

FINANCIERA 26 20 6 6 12-15 R6-11 M M

21-26 EPuntaje estimado del área 20 16-20 B

12-15 RRECURSOS HUMANOS 26 20 6 11 6-11 M M

E= Excelente B= Buena R= Regular M= Mala

Cuadro 4

TABLA DE CALIFICACIÓN POR ÁREAS

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetros Calificación

101-136 E136 100 36 79 80-100 B R

60-79 R36-59 M

TABLA DE CALIFICACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN

Cuadro 5


COMENTARIOLa evaluación de la gestión integralde la compañía da 79 puntos, lo quela ubica dentro del rango de 60 a 79

como regular; obviamente esto obe-dece a que de las cuatro áreas eva-luadas, la de ventas y la de produc-ción, se obtiene un puntaje alto, lo que


indica por qué la empresa se ha sos-tenido y ha seguido funcionando. Esde resaltar que de acuerdo con los re-sultados de estas dos áreas, se notael esfuerzo por seguir operando.

El área financiera requiere una in-mediata atención, porque de lo con-trario se podría entrar a la iliquideztotal. Se necesita analizar los gastosde operativos a fin de detectar cual-quier generador de costo donde resul-te más eficiente eliminarlo que sos-tenerlo a costa de pérdida. Por el re-sultado del área de personal se pue-de afirmar que es imposible eliminarcualquier gasto, pues con claridad sepercibe falta de capacitación, y míni-ma atención a la seguridad indus-trial; lo que genera un alto ausentis-mo por falta de motivación y princi-pio de pertenencia.

RECOMENDACIÓNNo obstante, se ha dicho que el aná-lisis es muy subjetivo y queda enmanos de los expertos, en cada unade las áreas temáticas, donde el apor-te del modelo es presentar los resul-tados en cada una de ellas dentro dela organización y el resultado de laevaluación integral, aspectos éstosque sirven para el análisis y toma efi-ciente de decisiones correctivas, si esdel caso.

CONCLUSIONESLa construcción de este modelo faci-litó el análisis teórico y práctico deuna buena cantidad de indicadoresque normalmente se utilizan en laevaluación o medición de las distin-tas áreas de la organización, permi-tiendo a la postre seleccionar los quehan sido integrados al modelo.

Este avance de investigación en el

subsector de empresas industrialesdedicadas a la producción de empa-que y envases plásticos, permitió co-nocer su evolución en el país, su si-tuación actual en distintos campos,entre ellos el financiero, el tecnológi-co, de recursos humanos, y la pros-pectiva del mismo, aspectos que brin-daron grandes elementos para el de-sarrollo del modelo.

Este modelo ratifica el hecho, inne-gable y cierto, de que todo lo que sequiere mejorar, debe ser medido.

El modelo propuesto sirve de herra-mienta para la eficiente toma de de-cisiones en las empresas del subsec-tor, ya que permite evaluar en unaforma integral lo que ha sido la ges-tión de la organización en un perío-do determinado.

Con este modelo se contribuye al de-sarrollo del subsector, ya que ha sidoconstruido a partir de informaciónteórica y de campo del mismo sub-sector, teniendo presente aspectos re-lativos al futuro del sector.

Mediante el modelo propuesto se pue-den hacer análisis comparativos en-tre las distintas empresas del sector,puesto que se tendría la oportunidadde que todas lo pudieran aplicar.

Con el modelo se pueden hacer aná-lisis de cada una de las áreas de laorganización, debido a que el mismopresenta una calificación de evalua-ción por cada una de ellas, con la dela selección de indicadores, que en lainvestigación se han considerado losmás representativos y de importan-cia para cada una de ellas.

El modelo permite hacer seguimien-to a la gestión de la organización,mediante la modificación o plantea-



miento de los objetivos que se debencumplir a determinado período, pro-cediendo a correr el modelo a dichocorte. Esto permite visualizar el gra-do de cumplimiento y establecer loscorrectivos del caso.

Es importante reconocer que estemodelo integral de evaluación de ges-tión, permite la alineación del pen-samiento individual a un criterio con-junto y de trabajo en equipo que fo-menta el sentido de pertenencia dela empresa, en virtud de que el mis-mo parte de los objetivos definidos porla organización, en cada uno de susdistintos niveles jerárquicos, lo quese traduce en resultados positivospara el bien de todos sus clientes in-ternos y externos.

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MODELO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN DE EMPRESAS DEL …Colombiana de Industrias Plásticas - Acoplásticos. 1. RESEÑA DEL SECTOR Aunque este sector, ubicado dentro de la industria manufacturera,