Modulo 2 Facilitadores

7/23/2019 Modulo 2 Facilitadores

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MANUAL PARA EL FACILITADOR

Mdulo 2

De la cultura escolar a las comunidades de

aprendizaje:

el l iderazgo docente

Diplomado en Liderazgo Transformador

para Directores de escuelas pblicas


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Presentacin del mdulo 2 para facilitadores.

El mdulo 2 tiene como nombre De la cultura escolar a las comunidades de aprendizaje: el liderazgo

docente.A travs de este ttulo se quiere expresar la intencin del mismo: el director, como lder dentro del

campo educativo, debe facilitar la transformacin de la cultura inicial de su escuela hacia otra centrada en el

aprendizaje de los alumnos, deber inspirar a los miembros de su escuela a construir una comunidad de

aprendizaje.

El mdulo anterior sirvi para reflexionar sobre el concepto de cultura escolar centrada en el aprendizajey

para tener un diagnstico inicial de la cultura de su escuela. En la semana de verano, entre otras cosas, se

trabajaron aspectos personales que ayudan a la construccin del propio liderazgo.

En este par de das se pretende retomar el liderazgo al interior y al exterior. Es decir, durante el primer da se

abarcar el tema de liderazgo desde la perspectiva de la esencia del liderazgo transformacional y su relacin

con el clima tico en las escuelas y durante el segundo da se orientar hacia el grupo con el que trabaja:cmo ser lder en mi comunidad?

Aunque en los propsitos ya queda establecido concretamente lo que se desea alcanzar, se puede englobar

todo ello en un profundo compromiso que se traduzca en ideas y tareas concretas que, como lder, puede

desarrollar en su comunidad educativa.

Esta tarea se llevar a cabo a travs de la actividad que se desarrollar tanto en el primero como en el segundo

da, y que debern llevar a sus escuelas para completarla y mandarla a sus facilitadores a travs de la

plataforma.


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Carta descriptiva para el Mdulo 2. De la cultura escolar a las comunidades de aprendizaje: el liderazgodocente.

TiempoContenido Propsito Material didctico

Parcial Total

Primera Sesin35 min 35 min Actividad 1:

Bienvenida, encuadre,expectativas e integracinQuin se comi mi pan?

Construir una comunidad deaprendizaje en laautenticidad

Manual delparticipante

40 min 75 min Actividad 2:Instrumento Valora

Explicar al grupo las razonesde la aplicacin de esteinstrumento y sus beneficiospara el Diplomado

Instrumento deValora

60 min 135 min(2 hrs 15minutos)

Actividad 3:Estilo de liderazgo y losestndares de un directorLISTO.

De acuerdo a lascompetencias derivadas delestndar de liderazgopersonal propuesto para estediplomado, propiciar una

autoevaluacin sobre susconductas habituales.


30 min 165 min Actividad 4: Miscomportamientosdirectivos.

Identificar las diferencias queexisten entre diferentescomportamientos directivos.


20 min 185 minRECESO CON JUEGOS

45 min 230 min Actividad 5:Lectura activa del cuadrobasado en el artculo:Liderazgo

transformacional:alcanzando excelencia sin

precedentes.

Identificar los recursos yaptitudes que suponen todosy cada uno de loscomponentes del liderazgo

transformacional


30 min 260 min Actividad 6: Cuestionariode clima tico en lasorganizaciones ycalificacin delinstrumento.

Identificar el clima tico queprevalece en su escuela.


80 min 340 min (5hrs, 30min)

Actividad 7: Lectura delartculo: La relacin entre elliderazgo transformacional

en y el clima tico. Rev. De

los resultados y acciones ainstrumentar.

Los participantes explicarnla relacin entre el liderazgotransformacional y la tica enuna institucin educativa.


20 min 360 min Actividad 8: Evaluacin dela sesin

Los participantesrespondern la hoja deevaluacin de la sesin

Hoja entregada porlos facilitadores

Trmino de la primera sesin.


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Segunda sesin

5 min 5 min Bienvenida

20 min 25 min Actividad 9: Losparticipantes recuperarnen un ejercicio de reflexinpersonal su experiencia y

plantearn dudas ocomentarios sobre la sesinanterior.

Los participantes expresarnsus dudas y comentariossobre la sesin anterior

Hojas de rotafoliosy post its

40 min 65min(1h,05min)

Actividad 10:Comunidades de aprendizajeprofesional y elementosclave para la formacin debuenos equipos

Que los directoresparticipantes conozcan losparmetros que New Leadersindica como recomendablespara los profesores de unaescuela exitosa. As podrnproponer instrumentos queevalen qu tanto la culturade los maestros de susescuelas se acerca a estemodelo.


90 min 155min Actividad 11: Protocolo dediagnstico para laplanificacin de la culturaescolar. PARTE A

Los directores identificarnsus principales dudas.


25 min 180min RECESO CON JUEGOS

90 min 270 min(4 h, 30min)

Actividad 12:Protocolo de diagnsticopara la planificacin de lacultura escolar. PARTE B

Presentar a los participantesel instrumento que proponeNew Leaders.

Desarrollar con ellos lasprimeras dos fases, utilizandolos resultados de la tarea del

mdulo 1 (cuestionario sobreel clima escolar).


60 min 330 min(5 h,30min)

Actividad 13:Dibujando a ciegas.

A travs de una actividadldica, reflexionar con losdirectores sobre laresponsabilidad que tienencomo lderes de sealar,entusiasmar y orientar a sucomunidad para el logro desu misin y visin.

Un papelgrafo porequipo

Masking tape

Un plumn paracada equipo


15 min 345 min Actividad 14: Cierre: ElDirector LISTO

Los participantes concretarnen mximo tres oraciones su

aprendizaje ms relevante detodo el mdulo como unrecurso que podrn retomaren el futuro


15 min 360 min Actividad 15: Evaluacin dela sesin

Los participantesrespondern la hoja deevaluacin de la sesin

Fotocopia delformato deevaluacin de lasesin.

FIN DE LA SEGUNDA SESIN


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NDICE DEL MANUAL DEL PARTICIPANTE

Dirigido a. 3

Objetivo del manual. 3

Propsitos del modulo. 4

Actividad 1: Bienvenida, encuadre y reintegracin. 9

Actividad 2: Instrumento VALORA. 11

Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estndares de un director LISTO. 13

Actividad 4: Mis comportamientos directivos. 24

Actividad 5: Liderazgo transformacional: alcanzando la excelencia sin paralelo. 27

Actividad 6: Cuestionario de clima tico en las organizaciones de Vctor y Cullen (1988). 35

Actividad 7: Implicaciones para la formacin de comunidades de aprendizaje a partir delartculo: La relacin entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima tico.

38

Actividad 8: Evaluacin de la sesin. 44

Actividad 9: Reflexin personal, dudas y/o comentarios sobre la sesin anterior. 44

Actividad 10: Comunidades de aprendizaje profesional y elementos clave para la formacinde buenos equipos.

45

Actividad 11: Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar. Parte A. 52

Actividad 12: Protocolo de diagnstico. Parte B. 58

Actividad 13: Dibujando a ciegas. 63

Actividad 14: El Director Listo. 66

Actividad 15: Evaluacin de fin de mdulo. 68

Anexo 1: Actividad entregable.

Anexo 2: Estndares Worldfund.

Anexo 3: Rbrica. 71


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Dirigido a:

Este manual est dirigido a los directores de instituciones de educacin bsica que participan en el diplomado

en liderazgo transformador para directores de escuelas pblicas, tambin conocido como LISTO, ya que

pretende fortalecer a los directores para que puedan liderar, inspirar y transformar a sus comunidades

escolares.

Objetivo del manual

El presente manual busca servirte de apoyo para que participes de manera activa en el mdulo 2 del

diplomado. Ello lo logrars al estudiar cada uno de los contenidos de soporte, al mismo tiempo que realizas las

estrategias de aprendizaje establecidas.

Al igual que en todos los mdulos del diplomado, en la parte final encontrars siempre hojas en blanco para

tus notas personales. En ellas te invitamos a que contines escribiendo aquellas reflexiones o conclusiones

que puedes aplicar en tu vida y en la transformacin de tu comunidad escolar. No olvides que lo principal no

es copiar tal cual los comentarios interesantes que escuches, sino que, a partir de ellos, T generes estrategias

para adecuarlas y aplicarlas a tu contexto en los mbitos personal, laboral, profesional, acadmico y familiar.

Tambin se sugieren algunos libros que permitirn ampliar, reforzar o plantear nuevos conocimientos sobre

los temas tratados.

Esperamos sinceramente que este sea un instrumento til para ti!

Adelante!


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Mdulo 2: de la cultura escolar a las comunidades de aprendizaje, el liderazgo docente.

Propsitos del mdulo

Identificar las propias competencias, as como las reas de oportunidad con la finalidad de

ejercer un liderazgo transformador dentro de su comunidad.

Facilitar la reflexin conjunta para reorientar la cultura escolar hacia una que permita la

construccin de comunidades de aprendizaje.

Formar equipos de trabajo proactivos en las comunidades educativas que desarrollen

estrategias para el cambio de cultura escolar.

Promover la capacitacin del personal docente como factor detonante de la comunidad de

aprendizaje.


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Actividad 1. Bienvenida y encuadre: Construir una comunidad de aprendizaje a partir del liderazgo

transformacional.

Propsito A travs de una actividad de revisin de expectativas del grupo se sientan lasbases para construir una comunidad de aprendizaje en la autenticidad

Duracin 35 minutos

Materiales 6 Hojas de rotafolios y plumines, 4 post it por participante y 1 silla porparticipante

Relacin con losestndares / Temadel diplomado/Expectativas de losparticipantes

Liderazgo personal y construccin de comunidades de aprendizaje a partirdel dilogo con las inquietudes y expectativas aportadas por losparticipantes.

Instrucciones 1.Una vez habiendo dado la bienvenida al grupo2.Se leen en voz alta las reglas de encuadre acordadas en la semana de

verano y se verifica comprensin. Se sugieren las siguientes reglas delgrupo: A) Hablar en primera persona del singular (yo) B) Poner loscelulares en modalidad inaudible y responder el telfono afuera del salno espacio en el que se desarrolle la sesin. C) No utilizar frente al grupodurante la sesin telfonos celulares o dispositivos de computadora parachatear o jugar con personas externas al grupo. C) Pedir el turno paraparticipar y respetar los turnos de todos los participantes. D) Si se llegatarde no irrumpir en el trabajo grupal saludando a los asistentes en logeneral o particular. E) Escuchar todos los puntos de vista y exponer ideaso preguntas que amplen la perspectiva de lo que se plantea evitandoemitir comentarios de descalificacin a lo que se dice o quien lo dice. F) Sialguien en el grupo desea dar un aviso a ttulo personal que lo haga alterminar el tiempo oficialmente asignado al curso.

3.Se les lee en vos alta el ttulo del mdulo y se les pide que anoten en un

post it sus expectativas sobre el mismo4.Enseguida se le reparte a cada participante un segundo post it por

persona para que anoten en l sus temores.5.Se leen los post it sobre expectativas en voz alta y despus todos los post

it sobre temores.

Momento dereflexin personal

Las personas son invitadas a preguntarse a s mismas al leer las reglas defuncionamiento si se sienten ms seguras con esas reglas o si encuentranalguna necesidad o temor que no este siendo considerado al acordar esasreglas de grupo.


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Actividad 1. Bienvenida y encuadre: Construir una comunidad de aprendizaje a partir del liderazgo

transformacional.

Expectativas

Temores


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Actividad 2: Instrumento Valora

Propsito Explicar al grupo las razones de la aplicacin de este instrumento y susbeneficios para el Diplomado

Duracin 40 minutos

Materiales Manual del participante.Instrumento de Valora

Relacin con losestndares / Tema deldiplomado

Con todos los estndares

Instrucciones 1. Retome la identificacin de necesidades como la primera tarea dellder.

2. Explique que ya durante la semana de verano se aplic el primerinstrumento que servir de autoevaluacin a Worldfund para el

diplomado3. Cada sesin se aplicar un instrumento la intencin es ver, junto con

ellos, el impacto que el Diplomado est teniendo en su cultura escolar4. Explique en que consiste el instrumento que se aplicar en esta

ocasin y la periodicidad con la que se aplicar5. De las instrucciones para resolverlo y aclare dudas6. Indique que no hay tiempo lmite para contestarlo pero que lo mejor

es que no se lleve ms de 30 minutos7. Aquellos maestros que no lo hayan podido entregar durante ese

tiempo podrn entregarlo a lo largo de la sesin.8. ES IMPORTANTE TENER EL CONTROL SOBRE LOS INSTRUMENTOS

RECIBIDOS PUES DE ELLO DEPENDERA LA CALIDAD DE LOSRESULTADOS QUE SE OBTENGAN.

Conclusiones La evaluacin es un proceso continuo que permite ver crecimientos,estancamientos o retrocesos

Es compromiso no solo del facilitador estar al pendiente de dichosresultados sino tambin del participante pues el aprendizaje esresponsabilidad de este, y en este caso, la transformacin de lacultura de su escuela tambin.

Conclusiones Es importante concluir resaltando aquellas conductas que propician elliderazgo e identificar aquellas que faltan por trabajar.


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Actividad 2:

Instrumento Valora


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Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estndares de un director LISTO.

Propsitos De acuerdo con las competencias derivadas del estndar de liderazgopersonal propuesto para este diplomado, propiciar una autoevaluacin sobresus conductas habituales.

Duracin 60 minutos

Materiales Manual del participanteRelacin con losestndares / Tema deldiplomado

Todos los estndares

Instrucciones 1. Pida que los participantes lean y contesten las diferentes seccionesdel cuestionario. Maneje un tiempo determinado para no prolongardemasiado la actividad.

2. Solicite la mxima franqueza, debido que el resultado slo sirve paraellos.

3. Una vez que hayan terminado de contestar, pida que, por seccin,unan con una lnea los puntos que hayan contestado. Esto lespermitir visualizar la tendencia que tienen en el desarrollo de estas

competencias a partir de elementos muy concretos.4. Pida que, en los recuadros correspondientes, analicen los puntos que

se solicitan.5. Realice el plenario poniendo las 3 fortalezas grupales ms

representativas, as como aquellos puntos que necesitan msatencin.

Conclusiones Es importante concluir resaltando aquellas conductas que propician elliderazgo e identificar aquellas que faltan por trabajar.


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Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estndares de un director LISTO.

Evaluacin de competencias directivas.

Instrucciones:Lee cada uno de los criterios y elige cmo actas regularmente en relacin con l.

1. Organizas tu formacin continua a lo largo de tu trayectoria profesional (Liderazgo personal).

AtributosNo lo s

/Nunca

Casinunca

Algunasveces

Casisiempre

Siempre

Reflexionas e investigas sobre la enseanza y tus

propios procesos de construccin del conocimiento.

Sugerencia: estudiar, establecer nuevas formas de

actuar para construir tu conocimiento.

1 2 3 4 5

Incorporas nuevos conocimientos y experiencias al

conjunto de conocimientos con el que cuentas, y los

traduces en estrategias de enseanza y de

aprendizaje. Sugerencia: empezar a hacerlo a partir

de hoy.

1 2 3 4 5

Te evalas para mejorar tu proceso de construccin

del conocimiento y adquisicin de competencias, y

cuentas con una disposicin favorable para la

evaluacin docente y de pares. Destacar que, para

ello, es importante establecer para cualquier

actividad objetivos e indicadores de cumplimiento.

1 2 3 4 5

Aprendes de las experiencias de otros docentes y

participas en la conformacin y mejoramiento de tu

comunidad acadmica. La palabra clave es

ESCUCHAR sin juzgar, slo buscando entender el

punto de vista y aportaciones de la otra persona.

1 2 3 4 5

Te mantienes actualizado en el uso de la Tecnologa

de la Informacin y la comunicacin. Ests atento a

los cambios y al uso de la computadora, as como a

las nuevas herramientas como el Internet.

1 2 3 4 5

Te actualizas en el uso de una segunda lengua. De

acuerdo al lugar donde nos desarrollamos, podemos

aprender ingls o alguna lengua indgena adicional a

la(s) que ya sabemos.

1 2 3 4 5


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2. Dominas y estructuras los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje significativo.

(Aprendizaje y enseanza centrados en el alumno)

AtributosNo los /

nunca

Casinunca

Algunasveces

Casisiempre

Siempre

Comentas la naturaleza, los mtodos y la

consistencia lgica de los saberes que

impartes. Es importante que los ejemplos que

les demos a los directores o a los docentes

sean acordes a lo que ellos viven para que se

facilite su comprensin.

1 2 3 4 5

Estableces la relacin de distintos saberes

disciplinares con tu prctica docente y los

procesos de aprendizaje de los estudiantes. 1 2 3 4 5

Valoras y estableces los vnculos entre los

conocimientos previamente adquiridos por

los estudiantes, los que se desarrollan en su

curso y aquellos otros que conforman un plan

de estudios.

1 2 3 4 5


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3. Planificas los procesos de enseanza y de aprendizaje, atendiendo al enfoque por

competencias, y los ubicas en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios.

(Procesos operativos que priorizan el aprendizaje y la cultura escolar enfocada en el

alumno)

Atributos Nunca Casinunca

Algunasveces

Casisiempre

Siempre

Identificas los conocimientos previos y

necesidades de formacin de los estudiantes.

Desarrollas estrategias para avanzar a partir

de dichas necesidades.

1 2 3 4 5

Diseas planes de trabajo basados en

proyectos e investigaciones disciplinarias e

interdisciplinarias, orientados al desarrollo de

competencias.

1 2 3 4 5

Diseas y utilizas, en el saln de clases,

materiales apropiados para el desarrollo de

competencias. 1 2 3 4 5

Contextualizas (da ejemplos relacionados con

actividades que los docentes y alumnos

realizan) los contenidos de un plan de

estudios en la vida cotidiana de los

estudiantes y la realidad social de la

comunidad a la que pertenecen.

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4. Llevas a la prctica procesos de enseanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa

e innovadora en tu contexto institucional. (Cultura escolar entendida y compartida por

toda la comunidad)

AtributosNo los /

nunca

Casinunca

Algunasveces

Casisiempre

Siempre

Comunicas ideas y conceptos con claridad en

los diferentes ambientes de aprendizaje y

ofreces ejemplos adaptables a la vida de los

estudiantes.

1 2 3 4 5

Aplicas estrategias de aprendizaje y

soluciones creativas ante contingencias,

teniendo en cuenta las caractersticas de tu

contexto institucional y utilizando los recursos

y materiales disponibles de manera

adecuada.

1 2 3 4 5

Promueves el desarrollo de los estudiantes

mediante el aprendizaje, en el marco de sus

aspiraciones, necesidades y posibilidades

como individuos, y en relacin con sus

circunstancias socioculturales.

1 2 3 4 5

Proporcionas bibliografa relevante y orientasa los estudiantes en la consulta de fuentes

para la investigacin. 1 2 3 4 5

Utilizas la Tecnologa de la Informacin y la

comunicacin, de forma didctica y

estratgica, en distintos ambientes de

aprendizaje (pueden dar clases en espacios

diferentes al aula). Si no lo haces, es momento

de empezar a hacerlo.

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5. Evalas los procesos de enseanza y aprendizaje con un enfoque formativo.

(Aprendizaje y enseanza centrados en el alumno)

AtributosNo los /

nunca

Casinunca

Algunasveces

Casisiempre

Siempre

Estableces criterios y mtodos de evaluacin

del aprendizaje, con base en el enfoque de

competencias, y los comunicas de manera

clara a los estudiantes.

1 2 3 4 5

Das seguimiento al proceso de aprendizaje y

al desarrollo acadmico de los estudiantes.1 2 3 4 5

Comunicas tus observaciones a los

estudiantes de manera constructiva yconsistente. Sugieres alternativas para su

superacin.

1 2 3 4 5

Fomentas la autoevaluacin y co-evaluacin

entre pares acadmicos y entre los

estudiantes para afianzar los procesos de

enseanza y de aprendizaje.

1 2 3 4 5


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6. Construyes ambientes para el aprendizaje autnomo y colaborativo. (Procesos

operativos que priorizan el aprendizaje y la cultura escolar enfocados en el alumno)

AtributosNo los /

nunca

Casinunca

Algunasveces

Casisiempre

Siempre

Favoreces, entre los estudiantes, el

autoconocimiento y la valoracin de s

mismos. 1 2 3 4 5

Favoreces, entre los estudiantes, el deseo de

aprender y les proporcionas oportunidades y

herramientas para avanzar en sus procesos de

construccin del conocimiento.

1 2 3 4 5

Promueves el pensamiento crtico, reflexivo y

creativo a partir de los contenidos educativos

establecidos, situaciones de actualidad e

inquietudes de los estudiantes.

1 2 3 4 5

Motivas a los estudiantes en lo individual y en

grupo. Produces expectativas de superacin y

desarrollo. 1 2 3 4 5

Fomentas el gusto por la lectura y por la

expresin oral, escrita o artstica.1 2 3 4 5

Propicias la utilizacin de la Tecnologa de la

Informacin y la comunicacin, por parte de

los estudiantes, para obtener, procesar e

interpretar informacin, as como para

expresar ideas.

1 2 3 4 5


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7. Contribuyes a que los maestros generen un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de

los estudiantes. (Maestros de calidad alineados a la visin de aprendizaje, enseanza y cultura de la

escuela)

Atributos

No lo s

/Nunca

Casinunca

Algunasveces

Casisiempre Siempre

Practicas y promueves el respeto a la diversidad (ver las

diferencias como oportunidades para mejorar el

trabajo en equipo al combinarlas) de creencias, valores,

ideas y prcticas sociales entre tus colegas y entre los

estudiantes.

1 2 3 4 5

Favoreces el dilogo como mecanismo para la

resolucin de conflictos personales e interpersonales

entre los estudiantes y, en su caso, los canalizas para

que reciban una atencin adecuada.

1 2 3 4 5

Estimulas la participacin de los estudiantes en la

definicin de normas de trabajo y convivencia, y las

haces cumplir. 1 2 3 4 5

Promueves el inters y la participacin de los

estudiantes con una conciencia cvica, tica y ecolgica

en la vida de tu escuela, comunidad, regin, pas y en el

mundo.

1 2 3 4 5

Alientas a los docentes y estudiantes a que expresen

opiniones personales en un marco de respeto, y las

tomas en cuenta. Empieza a hacerlo, una herramienta

son los foros.

1 2 3 4 5

Contribuyes a que la escuela rena y preserve

condiciones fsicas e higinicas satisfactorias. Empieza a

hacerlo: establece campaas de limpieza y cuidado del

medio ambiente.

1 2 3 4 5

Fomentas estilos de vida saludables y opciones para eldesarrollo humano, como el deporte, el arte y diversas

actividades complementarias entre los estudiantes.

Empieza a hacerlo: organiza plticas de nutricin,

ejercicio, yoga, autoestima, etc.

1 2 3 4 5


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Facilitas la integracin armnica de los estudiantes al

entorno escolar y favoreces el desarrollo de un sentido

de pertenencia. Empieza a hacerlo: haz que tus

estudiantes amen a su escuela y la cuiden.

1 2 3 4 5


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8. Participas en los proyectos de mejora continua de tu escuela y apoyas la gestin

institucional. (Cultura escolar entendida y compartida por toda la comunidad escolar)

Atributos

No lo

s /Nunca

Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre

Colaboras en la construccin de un proyecto

de formacin integral dirigido a los

estudiantes en forma colegiada con otros

docentes y los directivos de la escuela, as

como con el personal de apoyo tcnico-

pedaggico.

1 2 3 4 5

Detectas y contribuyes a la solucin de los

problemas de la escuela mediante el esfuerzo

comn con otros docentes, directivos y

miembros de la comunidad.

1 2 3 4 5

Promueves y colaboras con tu comunidad

educativa en proyectos de participacin

social. 1 2 3 4 5

Creas y participas en comunidades de

aprendizaje para mejorar tu prctica

educativa. 1 2 3 4 5


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Contesta las siguientes preguntas:

1.De todas las categoras cules son los 3 puntos en los que te sientes ms satisfecho de tu

desempeo?

2. Cules son los aspectos que consideras que requieren de tu atencin de manera ms urgente?

3. Qu aspectos que has desarrollado consideras que pueden apoyar a desarrollar aquellos menos

desarrollados?

Renanse en equipo e identifiquen las caractersticas comunes en las que sobresalen, as como aquellas

en las que necesitan ponerse a trabajar.

Puntos sobresalientes Puntos a mejorar

1

2

3

1

2

3


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Actividad 4:Mis comportamientos directivos.

Propsitos De acuerdo con las competencias derivadas del estndar de liderazgopersonal propuesto para este diplomado, propiciar una autoevaluacin sobresu estilo directivo (gerente vs lder)

Duracin 30 minutos


Todos los estndares

Instrucciones 1. Pida que los participantes lean el cuadro en su manual. La columnaNo. 2 contiene las descripciones de comportamientos gerenciales y lacolumna No. 4 contiene descripciones de comportamientos de lder.

2. Solicite a los participantes que con la mxima franqueza ya que, e elresultado slo sirve para ellos, anoten en la columna 3 una A o una Bsegn corresponda a su comportamiento ms habitual

3. Una vez que hayan terminado de contestar, pida que, sumen el totalde comportamientos tipo A y B en el recuadro al final.

4. Interpretacin: explqueles que los comportamientos A son de tipogerencia y los B son de lder.

5. Solicite a los participantes que reflexionen acerca de las diferencias.6. Haga una lluvia de ideas de acciones aplicables y de alto impacto que

puedan realizar para pasar de gerentes a lderes en sucomportamiento.

Conclusiones Es importante concluir pidindoles un ejercicio de auto-reflexin en el queellos compartan de qu se dan cuenta respecto a s mismos sobre suscomportamientos directivos

1) Estn ms orientados a las tareas o a las personas?

2) Se conducen ms como gerentes o como lderes?3) De la lista de acciones aplicables y de alto impacto, cules considera elgrupo que son las tres mejores?4) Cada integrante anotar en su manual las tres acciones con las que a nivelpersonal se quiere comprometer.


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Actividad 4: Mi orientacin directiva: un proyecto desarrollo en comunidad

Instrucciones:

1) A continuacin encontrars un cuadro con 5 columnas. Las columnas 2 y 4 son extremos de uncontinuo entre los comportamientos tipo A (columna 2) y los comportamientos tipo B (columna 4).

2) Anota en la columna 3 en cada rengln una A si consideras que tienes el hbito de comportarte msconforme a la caracterstica A o B si consideras que tu actuacin es del tipo B.

3) Qu crees que una persona requiere desarrollar, aprender o instrumentar para moverse de laadministracin al liderazgo en cada uno de los nmeros?

1 2 3 4 5No. Caractersticas A Anota

A o Bsegnsea el

caso

Caractersticas B

1 Un gerente administra. Inspira confianza.

2Se enfoca en el sistema. Se enfoca en las personas.

3 Se enfoca en controlar. Se enfoca en desarrollar.

4Pregunta cmo? y cundo?. Pregunta qu?, por qu?, para

qu?.

5Se enfoca en seguir los procesos. Reta los procesos.

6 Tiene una perspectiva de cortoplazo.Tiene perspectiva de largo plazo.

7 Acepta el status quo. Reta el status quo.

8 Imita. Muestra originalidad.

9 Copia - replica. Innova y crea.

10

Caractersticas de personalidad:orden, organizacin, experienciaen su campo, disciplina.

Caractersticas de su personalidad:honestidad, congruencia tica, visinde largo plazo, orientado a metas,imaginacin, inspiracin, optimismo,amplio repertorio de competencias,experiencia relevante, pesamiento

estratgico y juicio crtico.

11Exige el resultado. Modela el camino con metas

intermedias.


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No.Caractersticas A Anota

A o Bsegnsea elcaso

Caractersticas B Qu crees queuna personarequieredesarrollar,aprender oinstrumentar

para moverse dela administracinal liderazgo encada uno de losnmeros?

12Fija objetivos al desempeo. Inspira una visin compartida.

13Toma decisiones en solitario. Involucra a las personas de su equipo

en la toma de decisiones.

14Tiende a identificar errores ydesviaciones y a buscar

responsables de los mismos.

Alienta a las personas a dar lo mejorde s mismas reconociendo sus

aportaciones y logros.

15Tiende a ocultar sus carencias odeficiencias o debilidades.

Acepta sus limitaciones, ignorancia ylmites y buscan apoyo y ayudamejorar y se reconocen en proceso.

16Tiende a buscar la comodidad dela uniformidad.

Disfruta y capitaliza la diversidad.

17Busca el control y la certidumbre. Tiende a tener una alta tolerancia a la

incertidumbre.

18Planea a partir de sus recursosindividuales.

Planea contando con la sinergia de suequipo.

Cuenta cuntas letras A tienes y cuntas B.

No. de letras A:

No. de letras B:

Interpretacin:

Las letras A corresponden a comportamientos gerenciales.

Las letras B corresponden a comportamientos del lder.

Eres ms gerente o ms lder?:


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Actividad 5: Liderazgo transformacional: alcanzando la excelencia sin paralelo.

PropsitoLos directores aplicarn su criticidad al anlisis de las implicaciones de los 6estilos de liderazgo propuesto en la lectura del artculo de liderazgo

Duracin 45 minutos

MaterialesManual del participante. Cuadros con los 6 estilos de liderazgo.4 hojas de rotafolio para 6 equipos es decir un total de 24 hojas de rotafolio.1 juego de plumines de 12 colores por equipo.Hojas blancas.Plumas.

Relacin con losestndares / Tema del

diplomado


Instrucciones1) Los participantes leern cuidadosamente el cuadro con los seis estilos

de liderazgo.2) El grupo se divide en 6 equipos, uno para cada estilo de liderazgo.3) Cada equipo responder las preguntas sobre el estilo de liderazgo

que se le asign y que aparecen en la columna de preguntas parareflexionar. Para ello, utilizarn primero una hoja de papel y luego loescribirn en las hojas de rotafolio.

4) Las respuestas a las preguntas respecto a ese estilo de liderazgo lasanotarn de manera sucinta en una hojas de rotafolio y las

compartirn en plenaria con todo el grupo.

Conclusiones El liderazgo bajo el modelo propuesto en los estndares WF es un

conjunto de comportamientos que en el campo educativo tienen queser congruentes con el respeto a la dignidad de la persona.

Hablar de liderazgo no necesariamente implica una escala de valoresque respete la dignidad de la persona, incluso puede suceder locontrario.

El liderazgo en el mbito educativo se vuelve realidad cuando tiene enconsideracin como eje de toda accin coloca al estudiante, el

desarrollo de su potencial y su vinculacin con el mundo entero.


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27

Liderazgo transformacional: Alcanzando la excelencia sin paralelo

Autores: Cam Caldwell, Rolf D. Dixon, Larry A. Floyd, Joe Chaudoin, Jonathan Post y Gaynor Cheokas.

Traduccin y anlisis: Roco Cerna

El liderazgo transformacional es un modelo de liderazgo ticamente fundamentado que, integra

un compromiso con todas las personas que invierten en una organizacin as como, con los valores y los

resultados unidos pretenden alcanzar en el largo plazo. Las personas vinculadas en una organizacin asumen

riesgos e invierten en un proyecto y en la sociedad que forman honrando los deberes morales que la

organizacin contrae.; es viviendo los ms altos estndares del liderazgo moral que los lderes se hacen

merecedores de la confianza y el seguimiento de otros.

El liderazgo transformacional integra mandatos , supuestos de comportamiento y estndares de

excelencia que son requisitos fundamentales para el efectivo gobierno de las organizaciones.

El lder transformacional busca soluciones nuevas que requieren que las personas reflexionen

acerca de sus suposiciones y creencias en lugar de simplemente regresar a viejas soluciones para

responder a nuevos problemas.

El liderazgo transformacional es la capacidad para traducir la intencin en realidad y esa capacidad

permite alcanzar lo que Goleman describe como el capital social necesario para lograr que las personas

den lo mejor de s mismas.

El liderazgo transformacional exige un estado de virtud que tiene como requisito indispensable una

transformacin personal y la habilidad para re-encuadrar la forma en la que uno ve el mundo.

El liderazgo transformacional se eleva al nivel de una administracin tica cuando los lderes

crean sistemas organizacionales integrados que mejoran vidas, benefician a la sociedad y honran

los deberes que se contraen con TODOS que invierten en su institucin, optimizando su creacin

de valor a largo plazo.


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Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional.

Perspectiva del

liderazgo

Contribucin al

liderazgo

transformacional

*

Aplicacin* Cita clave **Valores /

Principios***

Preguntas para

reflexionar ***

Transformacional Da seguimiento alos intereses tantode los que trabajanen la organizacin, alos intereses de lainstitucin misma yde todos los queinvierten en ella.

A concienciabusca crearuna culturaqueestablezca,espere yrecompensealtosestndares yundesempeoque se

centren en laconstruccinde relacionesde largo plazocon losempleados.

Cuanto ms gentily corts sea ustedcon el personal asu cargo, sernms productivos ypromovernatraer a mspersonas acolaborar en suinstitucin. Elnfasis de esteestilo de liderazgo

se centra en lasmetas de laorganizacin yque todas laspartes sirvan a laorganizacindiligentemente.

Orientado a lapersona. Actacon integridad,respeto, delega,visin, influye,reconoce a laspersonas y susaportaciones.Muestra aprecio,despliegahabilidades deescucha activa.

Funge comomentor e impulsala iniciativa dequienes le rodeanas como, sucapacidad paraasumirresponsabilidades. Demuestracapacidad parareunir a laspersonas en

torno a objetivoscomunes.Responde anecesidadescontemporneasde lasorganizaciones ycontinuamenteapela al trabajoduro y a laperseverancia.

1)Cules de estasactitudes practicasen tu escuela? Enqu contexto o tipode problemas lasaplicas?

2) Es posible queuna persona utiliceests actitudes deliderazgo para sacarbeneficios

personales endetrimento de lainstitucin y suscolaboradores?

3) Cul de estasvirtudes y valoresconsideras quenecesitas desplegarpara impulsarmejoras en tuescuela?

4) Cmo definirasel liderazgotransformacionalaplicado a unainstitucineducativa?


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Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva del

liderazgo

Contribucin al

liderazgo

transformacional*


Principios***

Preguntas para

reflexionar ***

Carismtico Inspira una visincompartida paraperseguir un gran idealy crear una slidarelacin personal queimpulsa a las personasa dar lo mejor de smismas. Atiende a laspersonas, inspira suscorazones, entrando

en contacto con susalmas y afirmando lomejor en ellos.

Disear unpropsitoinstitucional yhonrar lomejor del serhumanosiendo dignode confianzaal administrartodo lo que se

nos confa.

Una institucin sincomits, con unclima y una culturade trabajo en la quetodos puedenconfiar que laspersonas sirvenautnticamenteunos a los otrospara lograr la meta

de servicio al biende las personasvinculadas a lainstitucin.El carisma es uningrediente clavedel liderazgotransformacional.El liderazgocarismtico hacedel encanto y delpoder para inspirary estimular a otros

la llave de suinfluencia y sedistingue delliderazgo con baseen el servicio enque en este ltimologra influirsirviendo a loscolaboradores sinbuscar serprotagnico y sinhacer crecer el rol

o la figura del lder.

Orientadohacia eldesarrollo delvnculo afectivocon laspersonas,donde a partirde lacomprensinde sus

necesidades yrealidad, seconstruyenpuentes haciaun ideal que lasincluya y a lavez lastrascienda.

1) Cules considerasque pueden ser losriesgos que tiene parauna institucin contarcon un ldercarismtico cuyaescala de valores esdiametralmentediferente u opuesta ala de la institucin

para la que trabaja, ala de suscolaboradores y a lade los estudiantes ypadres de familia?2) Qu riesgos correun lder carismticoque no comprende lacultura de la escuelaen la que trabaja y la

jerarqua de valoresde sus estudiantes ycolaboradores?

3) Qu debe hacerun lder para actuarcon integridad?


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Perspectiva

del liderazgo

Contribucin al

liderazgo

transformacional*


Principios***

Preguntas para

reflexionar ***

Nivel 5(1)

Trata a las personascon criterios de

justicia, da crdito alas personas por suslogros y los apoya consabidura para quealcancen los mejoresresultados posiblespara la organizacin. El

lema de un lder nivel5 es cmo puedocontribuir?

Contrata ydesarrollapersonas dealto calibreque poseentanto unaslida ticacomo untalento

estelar.Enseguida leda a laspersonascapacidad deactuar, parahacer sutrabajo concompromisohacia smismos comoindividuos y

hacia quienesson la raznde existir desu institucin.

Trabaja codo concodo haciendoun trabajo enequipo en el quese construyen einstrumentan lasmejoresaportaciones.

Los valoresfundamento deeste tipo deliderazgo aplicadoa la educacin son:respeto por losderechosinalienables de losque cada persona

es sujeto,integridad,congruencia,responsabilidad,centrado endesarrollo personalde los individuos yequipos con losque interacta,lealtad, sentido depertenencia,solidaridad,

disciplina,compromiso.

1) Crees que estetipo de liderazgorequiera de uncontexto o de untipo de culturainstitucional parapoder serinstrumentado?2) Qu valores,

virtudes ycaractersticasdebe tener lapersonalidad de unsujeto capaz deejercer este tipo deliderazgo?3) Qu haras

para instrumentarcon eficacia estetipo de liderazgo?4) Qu estrategia

y qu tcnicaspuedeinstrumentar unlder que quieredesarrollar a supersonal en elcontextoeducativo?

(1) MAXWELL, C. J., Los 5 niveles del liderazgo, ed. Center Street, Nueva York, 2011, 187pgs.


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Perspectiva

del liderazgo

Contribucin al

liderazgo

transformacional *

Aplicacin * Cita clave **Valores/

Principios ***

Preguntas para

reflexionar***

Liderazgocentrado enprincipios

Lograr resultados deexcelencia apegado aprincipios morales yvalores quebeneficien a lasociedad en elseguimiento de laexcelencia. Laresponsabilidad dellder centrado enprincipios es

aprender y entenderlos principiosuniversales eincorporar la virtudAristotlica algobernar susacuerdos con quienesle rodean.

Sin eficacia, altoimpacto yproductividaden losresultados nopodemos cuidarde nosotrosmismos, ni delas personasbajo nuestraresponsabilidad,

ni tampococontribuir a lamejora denuestrascomunidades.La pregunta escmopodemosbalancear labsqueda de laproductividad,el alto impacto,la eficacia y el

carcterpersonal?.Armonizandolos principiosticosuniversales y lasbuenasprcticas de laadministracininstitucional.

Es crticopreguntarnos anosotros mismosqu es importantey qu no esimportante.Cuando uno vivepor convicciones sehace digno derespeto. Esimportante ser

consistente al vivirlas propiasconvicciones.

Consisteesencialmente envivir la integridad.Para Lickona enmateria deliderazgo eneducacin losvalores centralesson: cuidado,honestidad,

justicia,

responsabilidad yrespeto por smismo. Liderarcon base enprincipio consisteen entender,cuidar yconducirseconforme a losvalores ticos y alconocimiento delbien.

1)Qu tipo desituaciones ydificultades creesque enfrenta unlder que eligevivir este modelo?

2) Qu implicaeste estilo deliderazgo respectoa su vida personal

para un director?.

3) Cules creesque son lasbarreras o lasdificultades (en smismo y en suentorno) msfrecuentes a lasque se enfrentaun director queintenta dar vida aeste estilo de

liderazgo?

4) Cmoinstrumentas eldesarrollo ticomoral de todos losestudiantes de tuescuela?

5) Cmo influyesen el desarrollotico y moral de

los padres defamilia de tuescuela?


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Perspectiva

del liderazgo

Contribucin al

liderazgo

transformacional *


Principios ***

Preguntas para

reflexionar***

Liderazgocon base enel servicio

Servir a losintegrantes de unainstitucin ydemostrar uncompromiso con subienestar,crecimiento, auto-trascendencia eindividuacinmientras persiguen

el xito de largoplazo de laorganizacin.

Que losintegrantesde lainstitucinden un extracon tal deproporcionar un servicioautnticocomo una

forma devida.

Cuando seencuentranmiembros deequipotrabajandojuntos comouna familia,ellos irradianeste sentido depertenencia a

todos los quesirven desde lainstitucin.Este tipo deliderazgodepende de laconfianza dellder en suscolaboradoresy no tanto ensus habilidades

directivas. Loscolaboradorestienen mslibertad. Elnfasis en esteestilo seencuentra enservir a losseguidores y asus intereses.Los objetivosde largo plazose alcanzancomoconsecuenciade desarrollara loscolaboradores.

Orientado a lapersona. Actacon integridad,respeto,delega,construye convisin. Influye,reconoce a laspersonas y susresultados.

Demuestraaprecio,habilidades deescucha activa,funge comomentor eimpulsa lainiciativa de laspersonas.Promueve quelas personas

asumanresponsabilidades. Demuestracapacidad parareunir apersonal entorno aobjetivoscomunes.Responde anecesidadescontemporneas de lasorganizaciones.

1)Crees que elservicio es unafuente de poder yde influencia sobrelas personas quete rodean?

2) Crees que loslderes queencabezan

movimientossociales puedenmanipular a susseguidoresaparentando queson lasnecesidades destos el mvil desus acciones ydecisiones?

3) Qu permiteasegurar que unaaccin es unservicio autnticoa una persona y noun soborno?

4) Cules son lasnecesidades quedebe tener en eleje de su actividadel director de unaescuela cuyoliderazgo se fundaen el servicio?


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Perspectiva

delliderazgo

Contribucin al

liderazgotransformacional *


Principios ***

Preguntas para

reflexionar***

Liderazgoconsonante

La bsqueda de laverdad, elaprendizaje continuoy la construccin deuna cultura delaprendizaje

Compromisocon elaprendizajeconstante,experimentando einvolucrando aotros en el

proceso deaprender

juntos.

Estamosdesarrollandoprogramasextensivos deentrenamiento,talleres, clnicas ymecanismos dereconocimiento.

El aprendizaje yla capacidad degenerarconsensos enun ambiente encontinuainteraccin conla diversidad.

Al trabajar con otros:1) Qu tipo deprincipios permitendesarrollar unacultura abierta alaprendizajecontinuo?

2) Puedes identificar10 comportamientosque promueven unacultura deaprendizaje en unainstitucin?

3) Cules son losriesgos a los que seexpone un ldercuando genera unacultura quepromueve el

aprendizaje?

Aplicaciones

Los modelos de liderazgo deben incorporar elementos clave de tiempo, enfoque y conciencia de

s mismo. El liderazgo transformacional atiende a estas dimensiones enfatizando la necesidad decrear valor en el largo plazo, centrndose en la armona entre el logro de prioridades normativas e

instrumentales y exigiendo que los lderes demuestren que han examinado quienes son y sus

deberes para con los otros.

* columnas que son traduccin sin modificaciones

** columna traducida con modificaciones

*** columnas aadidas por Worldfund


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Actividad 6: Cuestionario de clima tico en las organizaciones de Vctor y Cullen (1988)

Propsito Los directores elaborarn un auto-diagnstico del clima tico de su escuela eidentificarn la relacin que existe entre su estilo de liderazgo y el clima ticode la misma.

Duracin 30 minutosMateriales Manual del participante. Cuadros con 36 preguntas para responder con una X

en una escala de likert de 6 cuyos valores oscilan de 0 a 6.


Con todos los estndares.

Instrucciones (1) Los participantes leern cuidadosamente las instrucciones yrespondern a las preguntas del cuadro.

(2) Una vez que hayan terminado de responder vaciarn el puntaje decada pregunta en el lugar sealado en la siguiente pgina.

(3) Suman el puntaje total obtenido en cada columna y lo dividen

conforme indica la columna identifican las puntuaciones ms altas ylas ms bajas.

Conclusiones Llevar al grupo a preguntarse si consideran que existe una relacinentre su estilo de liderazgo y el clima tico que perciben en suescuela.

Hacer preguntas al grupo para que identifiquen cules son losfactores que intervienen para que una persona lleva a cabo juicios yacciones de alto nivel tico.


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**Adaptacin del cuestionario de clima tico de Vctor y Cullen (1988)Instrucciones: A continuacin encontrar una serie de reactivos que describen comportamientos quepueden ser completamente falsos en su institucin en cuyo caso responder tachando con una X lacolumna de 0 o completamente cierto o verdaderos en cuyo caso escribir una X en la columna con elnmero 5.

Pregunta 0 1 2 3 4 51. Las personas estn preocupadas por ellas mismas.

2. En primer lugar se considera la eficiencia

3. Las personas siguen sus creencias personales

4. Se exceden los intereses de la empresa

5. Las personas cuidan del bien de cada uno

6. No hay espacio para consideraciones ticas personales

7. Se siguen las reglas personales

8. Se perjudican los intereses de la institucin

9. Decidir por s mismos es correcto10. Las personas protegen sus propios intereses

11. Cada persona razona lo que es bueno y malo

12. Hay una preocupacin por todas las personas

13. Las decisiones evitan violar cualquier ley

14. Existe un compromiso con el apego a la ley

15. Se cien a las reglas de la institucin

16. Preocupacin por lo que es bueno para otros

17. Hay una preocupacin por los intereses de la empresa

18. Las personas exitosas dentro se guan por los procesos y reglas

19. El camino eficiente es considerado el camino correcto

20.Se siguen con apego los estndares legales

21. Se considera lo que es mejor para todos

22. Se conducen por sus propias creencias

23. Obedecen las reglas de la institucin

24. La ley es la mayor consideracin

25. Se espera que se trabaje eficientemente

26. Se hace lo que es correcto para los estudiantes

27. El espritu de equipo es visto como importante

28. Fuerte responsabilidad hacia la comunidad

29. Miran las decisiones en trminos de ganancia30. Preocupacin por los intereses de los estudiantes

31. Se considera lo que es mejor para los empleados

32. La primera preocupacin es la institucin

33. Las personas consideran lo que es mejor para s mismas

34. El estudiante es la preocupacin primaria

35. Se cuida a cada persona

36. Se buscaron soluciones eficientes

Hoja de respuesta para clasificar el clima de su escuela:


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Instrumental(EI)

Reglas (EC) Independencia(PI)

Cuidado (PL) Ley y Cdigo(PC)

1) 2) 3) 12) 7)

6) 4) 5) 15) 13)

10) 8) 9) 18) 14)

33) 17) 11) 21) 20)

19) 16) 23) 24)

25) 22) 27) 26)

29) 32) 30) 28)

36) 35) 31) 34)Suma: Suma: Suma: Suma: Suma:

Divide entre 4: Divide entre 8: Divide entre 8: Divide entre 8: Divide entre 8:


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Actividad 7: Implicaciones para la formacin de comunidades de aprendizaje a partir del artculo: Larelacin entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima tico.Autor: Mesut SAGNAK (2002)

Propsito Los directores elaborarn del clima tico de su escuela e identificarn la

relacin que existe entre su estilo de liderazgo y el clima tico de la misma.Duracin 80 minutos

Materiales Manual del participante. Cuadros con 36 preguntas para responder con una Xen una escala de likert de 6 cuyos valores oscilan de 0 a 6.


Con todos los estndares.

Instrucciones 1. Pedirles que formen 4 equipos y que cada equipo responda dos de laspreguntas que aparecen al terminar el llenado del cuestionario. El equipo1 responde las preguntas 1 y 8; el equipo 2 responde las preguntas 2 y 7 ;el quipo 3 responde las preguntas 3 y 6 y el equipo 4 responde laspreguntas 4 y 5.

2. En plenaria comparten sus conclusiones para cada pregunta.

Nota: Las preguntas 1 y 2 primero las responde cada persona para s misma y luego lascomparte con el equipo para construir una respuesta que sintetiza la experiencia de todo elequipo

Conclusiones Qu elementos se deben de considerar para poder formarcomunidades de aprendizaje en la escuela?

Qu relacin existe entre la formacin de comunidades deaprendizaje, el estilo de liderazgo del director y el clima tico de laescuela?


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Sntesis con explicaciones y traduccin del artculo:

La relacin entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima tico.Autor: Mesut SAGNAK,University, Faculty of Education, Department ofEducational Sciences, 51200, Nigde/Turkey.Investigacin realizada por el Dr. Sagnak abarco a 764 profesores en 50 escuelas de nivel bsico en Turqua.*En cursivas y entre parntesis se han aadido explicaciones para facilitar la comprensin del artculo.

Burns (1978) propuso dos aproximaciones al tema del liderazgo, el liderazgo transaccional (el lder sirvea sus propios intereses y establece relaciones de intercambio con sus colaboradores) y el liderazgotransformacional y defini las caractersticas del lder transformacional en trminos morales llegando aconceptualizarlo como un liderazgo moral en el que el lder y sus colaboradores de manera recproca sellevan unos a los otros a motivaciones ms profundas y conductas ms ticas.

Burns fundament las relaciones del lder y sus colaboradores en una serie de principios morales quecondujeron a una mirada diferente a las teoras del liderazgo. En 1985 Bass avanz las aproximaciones alliderazgo transaccional y transformacional y estableci que las dimensiones del liderazgotransformacional son:

1) Influencia idealizada (carisma)2) Motivacin inspiracional3) Estimulacin intelectual4) Consideracin individual

De lo anterior se desprende que, el liderazgo transformacional implica un alto nivel de desarrollo moralque conduce a desarrollar la autonoma, la capacidad de las personas para mirar ms all de susintereses personales, enfocarse en el bien para el grupo y lograrlo por diferentes caminos,incrementndose as el nivel de satisfaccin laboral de quienes colaboran en este modelo. La semilla delliderazgo transformacional son los valores y las creencias del lder.

La intencin fundamental de un lder transformacional es revisar y mejorar sus propios estndares dedesempeo tico as como, la jerarqua de valores, creencias y actitudes de sus colaboradores ypersonas vinculadas a su organizacin.

Los lderes transformacionales con frecuencia aplican valores universales al tiempo que formulan unavisin ideal y a la vez alcanzable para la institucin, lo cual asegura que haya una identificacin realentre el lder y la visin de la organizacin. Los principios morales del lder son los que enmarcan sucomportamiento, dando consistencia a su integridad y legitimidad a sus propuestas.

Los lderes de una institucin desempean un papel crtico en el clima tico de la institucin ya que sonellos quienes ejercen el impacto ms grande. El clima tico a su vez influye en el comportamiento, lasactitudes y est relacionado con el juicio tico de la organizacin.

Algunas investigaciones han demostrado que en la ausencia de un lder tico, las organizaciones pierdensu efectividad y se vuelven estructuras sin alma. Paradjicamente aunque es de la mayor relevancia larelacin entre el liderazgo y la tica la abundancia de estudios empricos es limitada y esta relacinapenas ha empezado a ser considerada por investigadores como Schminke, Ambrose y Neubaum en el2005.


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El Liderazgo Transformacional en la Escuela y la tica.

Los cambios en el entorno tienen un gran impacto en los propsitos y las estructuras de las institucionespor ello, el liderazgo transformacional es apropiado para las escuelas reestructurando iniciativas porqueeste estilo conjuga innovacin y apoyo a los docentes (Leithwood, 1992, 1994; Marks, Printy, 2003).

Leithwood identific seis dimensiones del liderazgo transformacional aplicado en las escuelas:

1) Identificar y articular una visin.2) Impulsar la aceptacin de las metas del grupo.3) Proveer apoyo personalizado.4) Estimulacin intelectual.5) Proveer un modelo adecuado.6) Expectativas para un alto desempeo.

La necesidad de estudiar los aspectos ticos y los efectos del liderazgo transformacional se ha vueltoan ms importante en el contexto escolar, ya que, las escuelas son las instituciones ms normativasdentro de las organizaciones normativas y requieren un alto nivel de esfuerzo en la lnea tica queconduzca una aguda conciencia de las dimensiones ticas de su liderazgo.

Clima tico en las organizaciones.

Los primero estudios tericos y empricos en el campo del clima tico fueron llevados a cabo por Victor yCullen (Fritzsche, 2000; Wittmer & Coursey, 1997). Victor y Cullen (1988) desarrollaron un modelo parael clima tico que consista en dos dimensiones. La primera dimensin para tomar decisiones y lasegunda para indicar el centro de anlisis como referente de las decisiones ticas. Ellos fundamentaronla primera dimensin en tres posturas filosficas morales llamadas: egosmo (maximizar los interesespersonales), benevolencia (maximizar los intereses de la mayor cantidad de personas posibles) yprincipio (adherirse a estndares y creencias universales)(Agarwal Malloy,1999). La segunda dimensinbasada en la sociologa con referencia a la teora de (Barnett Vaicys, 2000). Ellos definan el centro deanlisis como: a) individual (la fuente de las decisiones son las creencias auto-determinadas del sujeto),

b) local (la fuente son los estndares y las polticas de la organizacin) y c) cosmopolita (la fuente sonestndares y polticas externas a la institucin y al individuo) y desarrollaron nueve modelos ticoscombinando la dimensin de los tres estndares ticos y la dimensin de los tres referentes ticos.(El supuesto que subyace al cuestionario de clima tico que disearon Vctor y Cullen es que el clima tico

en las organizaciones puede ser clasificado en categoras anlogas a las de Kohlberg (1981), en

estndares ticos (egosmo, benevolencia y principio) y con base en el grupo de referencia que sirve

como fuente del razonamiento moral (individual, institucional y de principio)).

Vctor y Cullen (1988) ** desarrollaron un cuestionario de clima tico a partir de este modelo eidentificaron 5 tipos de climas ticos llamados:

1) Cuidado (Clima tico de principio local (PL))

2) Ley y Cdigo (Clima tico de inters en principios cosmopolita (PC))3) Reglas (Clima tico de inters organizacional (EC))

4) Instrumental (Clima tico de inters individual (EI))

5) Independencia (Clima tico de principios individual (PI))

Las cuales se obtienen de la siguiente combinacin


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Grupo de

referencia:

Individual (I) Local

(L)

Cosmopolita (C) Menor nivel derazonamiento tico

(- )

(-) (+)

Mayor nivel de

razonamiento tico

(+)

Estndar tico:

Egosmo (E) Intersindividual (EI)

Inters

organizacional (EC)

Inters

organizacional (EC)

Principio (P) Inters deprincipio (PI)

Principios cuyafuente es la

organizacin (PL)

Principios cuyafuente es lo

cosmopolita (PC)

En las escuelas como sistema social, las relaciones humanas tienen un papel importante (Bursahoglu,1994). Para que un director haga una decisin autntica sta est ligada a su punto de vista y a lasexpectativas acerca del buen y verdadero entendimiento de las personas (Pehlivan, 1998) por lo que silas relaciones en las escuelas estn basadas en la moralidad eso redundar en la calidad de la educaciny de ah la trascendencia del clima tico en las organizaciones.

Discusin

La investigacin buscaba responder acerca de la relacin entre el liderazgo escolar transformacional y elclima tico. Los resultados mostraron que todas las dimensiones del liderazgo transformacionalobtienen puntuaciones arriba de la media en el mbito escolar.

Se determin que las escuelas de educacin bsica tienen el clima tico de CUIDADO con las ms altaspuntuaciones y el clima tico INSTRUMENTAL con las puntuaciones ms bajas, seguido de ley y cdigo eindependencia respectivamente.

Los resultados son consistentes con los propsitos de las escuelas ya que, son organizaciones centradasen valores tambin, permiten establecer que el tipo de organizacin es una variable significativa en la

determinacin del clima tico.

El clima de CUIDADO tiene un papel diferente en la vida escolar (Rosenblatt, Peled, 2002) ya que, eneste tipo de clima tico las personas muestran un inters sincero por el bienestar del otro el cual sefundamenta en la comunicacin, la empata y el compromiso (Dempster, Carter, Freakley, Parry, 2004;Starratt, 1991; Willower, 1999; Wimbush, Shepard, 1994).

Todas las dimensiones de liderazgo transformacional tiene una correlacin positiva con los climas ticosde: CUIDADO, LEY Y CDIGO y REGLAS. La relacin ms alta se encontr con todas las dimensiones deliderazgo transformacional y el clima tico de cuidado.


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Conclusiones:

En primer lugar se confirma que el liderazgo transformacional tiene su fundamento en una base ticadeontolgica (Ciencia o tratado de los deberes) (Aranson, 2001; Kanungo, 2001; Mendonca Kanungo,2007) en los niveles organizacional y cosmopolita (ley y cdigo) mientras que parcialmente se confirmaen el nivel individual del clima tico de INDEPENDENCIA.

En segundo lugar se confirma que el liderazgo transformacional est orientado al altruismo (Mendonca,Kanungo, 2007) va ms all de los intereses personales y se centra en el bien de la institucin y de lacomunidad (Bass, 1999) y es un proceso orientado a la persona (Celep, 2004).

Se encontr que todas las dimensiones del liderazgo transformacional tuvieron una correlacin positivacon el clima tico de CUIDADO y fuera de mantener altas expectativas de desempeo se correlacionnegativamente con el clima tico INSTRUMENTAL basado en el egosmo.

En tercer lugar coincidiendo con la opinin de Grojean, Resick, Dickson and Smith's (2004) los resultadosconfirman que todas las dimensiones del liderazgo transformacional apuntalan el clima tico de laorganizacin de muy diversas maneras.

Los resultados del estudio confirman que el liderazgo transformacional escolar es un predictor del climatico de la escuela y que el 40% de la variacin total del clima tico puede ser explicada con base en loscomportamientos del liderazgo transformacional. De lo anterior se puede establecer que el liderazgotransformacional tiene un efecto significativo en el clima tico. Cuanto ms se lleven a cabocomportamientos de liderazgo transformacional ms fuerte ser el clima tico. Estos resultados sonconsistentes con los hallazgos de Engelbrecht, Aswegen and Theron (2005).

Fin de la sntesis del artculo.


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Lo anterior debe llevarnos a reflexionar

En el mbito personal:

1) Qu comportamientos tengo que cambiar a nivel personal para ser ms congruente con losvalores que propone Lickona: cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por s

mismo y los otros.?

2) Qu cambios tendra que hacer yo en mi forma de tomar decisiones y actuar para queliderazgo promueva un clima tico en la institucin?

En mbito institucional:

3) Qu actividades debo realizar para impulsar en mis docentes comportamientos de liderazgotransformacional?

4) Qu acciones puedo disear e instrumentar para que la reflexin tica tenga un lugar en latoma de decisiones en el consejo tcnico de mi escuela?

5) Qu acciones puedo disear e instrumentar con los docentes para que ellos en mi escuelaanalicen las implicaciones ticas de sus comportamientos y decisiones respecto a losestudiantes, el programa, su trabajo en equipo, su apego a las normas institucionales y al marcolegal que rige la escuela?

En el mbito comunitario:

6) Qu acciones puedo realizar y disear para que los padres de familia que participan en laescuela instrumenten actividades que promueven la reflexin sobre las implicaciones ticas desus decisiones respecto a sus hijos y cobren conciencia sobre las repercusiones de stas en sus

hijos (en el mediano y largo plazo), la escuela, la comunidad y el pas?

7) Cmo podemos revisar las implicaciones ticas tiene para los padres y la sociedad que elpersonal de la escuela (desde el intendente hasta el director) no se comporte de maneracongruente con los valores que promueve la escuela?

8) Si con Ott (1989) afirmamos que la cultura de una institucin es una patrn de supuestosbsicos asumidos que son aprendidos por los miembros de la institucin al resolver susproblemas de adaptacin externa y de integracin interna. Estos supuestos compartidos hanfuncionado lo suficientemente bien como para ser considerados vlidos y como consecuenciason enseados a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar y sentir en relacincon esos problemas (1) Qu consecuencias tiene para la comunidad que rodea la escuela y la

sociedad que no se aborde e incluya la reflexin tica con base en una jerarqua de valoresexplcita? Qu impacto tiene que las decisiones y actividades escolares no sean analizadas a laluz de su congruencia con los valores que promueve la institucin?

(1) PETERSON,K.D. (2002) The relationship between unethical behavior and the dimensions of the ethical climate questionnaire,Journalof Business Ethics No.41, 3313-326 Netherlands


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Actividad 8: Evaluacin de la sesin

Propsito Los directores respondern el cuestionario de evaluacin de la sesin y serecibir su retroalimentacin como una actividad para promover una culturade no temor a la evaluacin

Duracin 15 minutos

Materiales Hojas de evaluacin y plumasRelacin con losestndares / Tema deldiplomado


Instrucciones Se solicita a los participantes que ingresen con su clave a plataforma yrespondan su evaluacin de la sesin.

Conclusiones Es importante que los profesores perciban que las hojas no sernutilizadas para tomar represalias y que en la medida de lo posibletomarse el tiempo para reconocer lo positivo y sealar lo querequiere mejora es la mejor forma de asegurar la calidad ysatisfaccin de ellos con el tiempo que invierten con nosotros.


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Actividad 9: Bienvenida, reflexin personal, comentarios y dudas

Propsitos Los participantes elaborarn una sntesis de sus aprendizajes significativos elda anterior y despus expresarn sus dudas o comentarios respecto a lasesin del da anterior.

Duracin 20 minutos

Materiales 1 hoja blanca por participantes, dos post it largos por participantes, dos hojasde rotafolio y dos plumines de rotafolio


Todos los estndares

Instrucciones 1. Se le solicita los participantes que se tomen unos minutos para hacersilencio interior y entrar en contacto con su respiracin y con sucuerpo.

2. Enseguida se les pide que escriban durante 10 minutos en silencio amano todo lo que les venga la mano con la frase: Ayer aprend que

3. Al terminar los 10 minutos se les pide que se relean y que escriban enuno de los post it aquello que quieran compartir con el grupo y en el

otro de los post it si tienen alguna duda, inquietud o peticin para lasfacilitadoras.

Conclusiones Es importante que los participantes compartan sus aprendizajes significativosy lo que les sucede con lo aprendido y que desde ese lugar de reflexinprofunda compartan identifiquen sus inquietudes, dudas y peticiones.


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Actividad 10: Comunidades de aprendizaje profesional yelementos clave para la formacin de buenos

equipos .

Propsito Analizar con los directores las caractersticas y los elementos quenecesitaran para formar una comunidad de aprendizaje con susdocentes.

Facilitar la profundizacin en aspectos concretos que pueden ayudar ala escuela a formar equipos de docentes que, desde la perspectiva deNew Leaders, han mostrado efectividad.

Duracin 60 minutosMateriales Manual del participante

Cartulina por equipoPlumones para escribir en cartulinaMaterial diverso para que pueda crear una obra artstica (ver punto 4de las instrucciones)


Cultura escolar entendida y compartida por toda la comunidad escolar

Instrucciones 1. Pregunte al grupo: cmo podemos convertirnos encomunidades de aprendizaje?.

2. Organice equipos de 5 personas, tratando de que en cada unohaya representantes de todos los niveles educativos.

3. Pida que lean los artculos que se presentan en su manual(Construccin de una comunidad de aprendizaje profesional ,

Acuerdos pblicos que permiten a las personasresponsabilizarse de la manera en la que trabajan y aprendenjuntos y los 5 elementos clave para la formacin de buenos

equipos.)4. Despus de leerlos, solicite que, en equipos, elaboren de

manera creativa (artstica), a travs de poemas, canciones,dibujos o esculturas, una sntesis de las dos primeras lecturas

5. Para la lectura5 elementos clave para la formacin de buenosequipos pida que contesten las preguntas que se encuentran al

trmino de la lectura y que en una cartulina, hagan un listadode 5 ideas concretas derivadas de los 5 elementos propuestos(En la cartulina se ver los nmeros del 1 al 5, a manera de lista,y junto a cada nmero la idea que propongan)

6. Pida que presenten sus creaciones ante el grupo.7. En plenaria pregunte al grupo:

- Qu aprendemos de estas lecturas?

- De qu manera concreta podemos llevar esto a la prctica?Conclusiones Guiar las conclusiones hacia el anlisis de cmo lograr una comunidad deaprendizaje con sus docentes y establecer qu acciones hay que llevar a cabopara hacerlo, de tal forma que quede muy claro que s es posible lograr estacomunidad.Determinar propuestas prcticas para mejorar el trabajo del colegiado comoequipo.En esta actividad se sugiere que el facilitador cuestione al grupo sobre laspropuestas que hacen, hasta que ellos mismos puedan evaluar si son viables ono.


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Comunidades de aprendizaje profesional

Lecturas (obtenidas de New Leaders).

Construccin de una comunidad de aprendizaje profesional:

Thomas Sergiovanni, quien ha escrito ampliamente sobre la cultura y el liderazgo escolares, ve laconstruccin de una comunidad (tanto dentro como fuera del saln de clases) como la base delmejoramiento escolar. Sugiere la existencia de cuatro elementos crticos que crean una autnticacomunidad. (Sergiovanni, 1994. pp. 71-95)

Visin, propsito e intencionalidad:

Le damos al profesorado razones contundentes por las cuales estamos haciendo lo que estamos

haciendorazones vlidas para ellos? Cmo construimos una visin de nosotros y no slo de yo?

Cmo podemos desarrollar una visin compartida de metas que tenga valor para todos? Cmo

planeamos anticipadamente, construimos la plataforma y sembramos el terreno para que el

profesorado haga lo que quisiramos que hiciera? Si los maestros vienen sin las habilidades y lasactitudes que esperamos qu podemos hacer para ayudarlos a fortalecer sus competencias

profesionales? Qu clase de oportunidades significativas podemos darle a los profesores para que se

sientan bien acerca de s mismos, como aprendices profesionales y como miembros de una comunidad

profesional?

La confianza:

Todo se trata de las relaciones que construimos con nuestros colegas y que los colegas construyen entre

ellos. La confianza emerge cuando las relaciones se fortalecen y se mantienen a travs de la confianza

misma, la prediccin, lo genuino, la honestidad, la competencia, la integridad, la congruencia y la

personalizacin. Se profundiza la confianza cuando el profesorado sabe que si las normas y lasexpectativas no se cumplen, estas fallas no sern ignoradas. Con qu puede contar el profesorado, por

mi parte, en cada momento? Con qu puede contar el profesorado de parte de sus colegas cada da?

El respeto:

El respeto comienza al desarrollar el aprecio por la singularidad del otro y lo que podemos aportar a la

cultura escolar. Se nutre con la sensibilidad. Cmo podr estar consciente de lo positivo, lo

hospitalario, la notoriedad de la diversidad de mi profesorado y aprender de ello, al tiempo que ajusto

mi enfoque y las respuestas a sus necesidades y diferencias? Una comunidad profesional respetuosa es

un lugar en donde los docentes no son ridiculizados, insultados, humillados ni se les hace menos. Un

clima de respeto mutuo se respalda en la cortesa de preguntar, invitar, solicitar y escuchar antes de

emitir un juicio o regaar. Los directivos escolares modelan el respeto al enfocarse en los asuntos a

tratar, no en ataques personales.

El optimismo:

El optimismo comienza con la visin positiva de las habilidades y capacidades del profesorado y de los

estudiantes. Generamos optimismo al valorar los esfuerzos del individuo, no solamente su habilidad;


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mantenemos altas expectativas para la escuela, los alumnos y el profesorado. Desde brindar sonrisas

hasta dar retroalimentacin y convocar al dilogo personal, todas son accionas con las que le hacemos

saber al cuerpo docente que tenemos confianza en sus capacidades para aprender, crecer y cambiar.

Creemos que cada docente puede tener xito y no lo menospreciamos con pequeos incidentes. De

hecho, promovemos que el profesorado vea los errores, un mal paso dado o los resbalones, como una

oportunidad de imaginar diferentes opciones y posibilidades. Por encima de todo, hacemos todo lo que

podemos para que los maestros tengan el poder de moldear y cambiar la cultura de nuestra escuela y

las vidas de nuestros estudiantes.

Acuerdos pblicos que permiten a las personas responsabilizarse de la manera en la que trabajan y

aprenden juntos.

Para transformarnos en un equipo escolar altamente efectivo, debemos:

1. Llegar a acuerdos pblicos dentro del equipo para generar responsabilidad pblica de cmo secomporta la gente.

2.

Promover una cultura de respeto, resolucin y responsabilidad.3. Usar lenguaje neutral que no sea amenazante, juicioso o acusatorio, especialmente en conversaciones

sobre asuntos con carga emocional.

4. Buscar el acuerdo en valores y creencias compartidas y desarrollar un lenguaje comn para hablar yexplicar tanto las metas como los resultados.

5. Promover un clima colaborativo y de apoyo.

6. Equilibradamente, representar mltiples perspectivas, intereses y posiciones.

7. Recopilar informacin antes de tomar decisiones.

8. Respetar el proceso de deliberacin para que podamos tomar decisiones informadas.

9. Fomentar la ventilacin de los puntos de vista discrepantes.

10. Hablar desde una perspectiva que d peso a la ventaja y no al dficit buscar lo que est bien, no loque est mal; encontrar lo que s est funcionando, explicar de qu se est a favor, no de qu se esten contra.

11. Modelar un pensamiento flexible y creativo, buscar soluciones basadas en los intereses generales.

12. Presentar temas para que estos sean abiertamente discutidos y resueltos. Asegurarse de que todos losindividuos tengan oportunidades para manifestar sus inquietudes, compartir sus perspectivas y hacersugerencias.

13. Hacer preguntas para generar el dilogo, aclarar dudas e investigar. Apoyarse en lecturas crticas para

explorar temas y tomar decisiones.14. Modelar el optimismo y la fe en que las cosas se pueden mejorar.

15. Tratar los asuntos de manera que el enfoque sea en los problemas, no en la gente, e involucrarse en laresolucin de problemas sin culpar ni sentirse culpable o avergonzado.

16. Considerar los asuntos en forma incluyente, viendo el panorama general, la visin a largo plazo y losdetalles o frustraciones del momento.

17. Desarrollar la comprensin, las respuestas y las palabras adecuadas para que los colegas, losestudiantes y los padres de familia entiendan la razn por la cual se estn haciendo las cosas.


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18. Fomentar la responsabilidad mutua para enfrentar los problemas y contribuir a las soluciones aninguna persona le corresponde todo el problema o toda la gloria.

19. Hablar con una voz fuera del equipo.

20. Preguntarnos constantemente: Mis palabras o acciones motivan o desmotivan a que el compromisode mis colegas sea abierto, honesto, respetuoso, receptivo y totalmente presente? Mis palabras yacciones nos estn ayudando a ir hacia adelante o hacia atrs en el logro de nuestra visin, metasmayores y los resultados esperados en los estudiantes?.

Consideracin ticas: Los 11 principios de Thomas Lickona

1) Promover valores ticos centrales como base para un buen carcter, dichos valores centrales

incluyen cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por s mismo y los otros que

dan forma a un buen carcter.

2) El carcter debe ser definido comprensivamente es decir incluir pensamiento, sentimiento y

accin, el buen carcter consiste en entender, cuidar y actuar conforme a los valores ticos y

que en comunidad se conozca el bien.

3) La educacin efectiva del carcter requiere una aproximacin intencional, proactiva y

comprensiva que promueve los valores centrales en todas las fases de la vida escolar. Un

abordaje comprensivo incluye: el ejemplo del director y los maestros, una poltica de disciplina

un currculum que incluya temas de sexo, drogas y alcoholismo, un proceso educativo, la

evaluacin del aprendizaje, la administracin del ambiente escolar, relaciones con los padres de

familia y oportunidades para desarrollar el carcter.

4) La escuela debe ser una comunidad del cuidado, transformndose en una comunidad moral que

ayuda a los estudiantes a travs de vnculos de cuidado hacia los adultos y entre los pares. Lavida diaria en los salones de clase as como en el resto de las reas debe estar embebida en el

respeto, la responsabilidad, la gentileza, la amabilidad y la justicia.

5) Para desarrollar el carcter los estudiantes necesitan oportunidades de actuacin moral. Los

estudiantes necesitan oportunidades de vivir en sus interacciones diarias y discusiones el buen

carcter, enfrentando retos reales.

6) Un currculum retador y significativo que respete a todos los aprendices y los ayude a obtener

logros.

7) La educacin del carcter debe favorecer el desarrollo de motivaciones en el estudiante. Amedida de que los estudiantes desarrollan un sentido interno de compromiso para hacer lo que

su juicio moral les indica que es lo correcto, ms se fortalece su carcter y su compromiso con

los valores clave logrando que dependan menos de las recompensas extrnsecas y los castigos

que los distraen de la verdadera razn de un comportamiento responsable.

8) El personal de la escuela debe convertirse en una comunidad de aprendizaje y moral en el que la

responsabilidad compartida por la educacin del carcter y el intento de adherirse a los mismos

valores clave gua la educacin de los estudiantes.


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9) La educacin del carcter requiere liderazgo moral de parte del personal de la escuela y de los

estudiantes. En toda escuela debe haber un director que encabece el esfuerzo y, un comit de

educacin del carcter responsable de una amplia planeacin y programa de instrumentacin.

10)La escuela debe reclutar padres de familia y miembros de la comunidad como socios de tiempo

completo en el esfuerzo por construir el carcter.

11)La evaluacin de la educacin del carcter debe abarcar la evaluacin del carcter de la escuela,

el personal de la escuela en su funcin de educadores del carcter y a los estudiantes en las

formas en que manifiestan un buen carcter.


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5 elementos clave para la formacin de buenos equipos de lderesdocentes.

1. El equipo conoce muy bien a todos los estudiantes . Un grupo de adultos es responsable por elaprendizaje, el logro y el desarrollo sano de un grupo especfico de estudiantes, durante un

periodo de tiempo significante. Cada alumno tiene un asesor/mentor que lo representa y es elcontacto con su familia. Se trata de fortalecer la calidad de las relaciones y conocer muy bien a losalumnos para ensearles adecuadamente.

2. El equipo trabaja y aprende conjuntamente en la comunidadprofesional.Los equipos se renencon regularidad para hablar y reflexionar sobre su prctica docente, sobre sus estudiantes y eltrabajo de estos. Los equipos establecen y mantienen una comunidad de trabajo compartida atravs del dilogo colegial, las preguntas, la planeacin, la resolucin de problemas y la reflexin.Los miembros del equipo se enfrentan a los retos de disear un programa curricular relevante,desarrollar el trabajo estudiantil y las formas de evaluacin que correspondan a los estndares.Los individuos del grupo se responsabilizan de los acuerdos, las expectativas y las metas que hancreado para los adultos y los alumnos de su equipo.

3. El equipo busca aumentar su base de conocimiento, tanto individual como colectivamente,reconociendo las reas de trabajo en las que se requiere el desarrollo profesional para alcanzarsus metas. Los miembros del equipo aprenden juntos en los talleres, en las discusiones sobrelibros, los cursos, las acciones de colaboracin y compartiendo con otros equipos, en lainvestigacin y los crculos de estudio.

4. El objetivo del equipo es apoyar el desempeo acadmico, un desarrollo sano y la capacidad deaprender del alumno. Los equipos establecen altas expectativas, se involucran en la prensaacadmica, insistiendo en que se termine destacadamente, y en el desarrollo de estrategiaspersonalizadas de apoyo para que cada alumno las pueda cumplir. Los equipos implementanprcticas y procedimientos que fomentan la auto-disciplina y los hbitos de trabajo, a la vez quemotivan a los alumnos para que se expresen de forma personal y tengan voz y eleccin estudiantil.

El buen desempeo y el xito se miden ms all de las buenas calificaciones y los puntajes de paseen los exmenes. El equipo completo examina la manera en que su programa educacionalpromueve el aprendizaje para toda la vida, la ciudadana responsable, una significativa exploracinhacia la carrera profesional y la preparacin de oportunidades de aprendizaje post-secundaria.

5. Los alumnos y los maestros son socios en la co-creacin de una comunidad de aprendizaje dealto funcionamiento, gran afecto y alto desempeo. Los equipos planean la forma de trabajar conlos estudiantes para crear una cultura de afecto y de excelencia, respeto y responsabilidad, ascomo sentido de pertenencia. El equipo dedica tiempo, atencin e intencin a la construccin deuna comunidad de alumnos y lderes que fomentan la cooperacin, la responsabilidad social y laparticipacin democrtica.


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Despus de haber ledo los cinco puntos anteriores, sigue las siguientes indicaciones:

1. Discute con tu equipo la viabilidad de cada punto y escribe en el recuadro correspondiente laspropuestas que ya estn llevando a cabo para cada punto, o que consideren que puedenllevarse a cabo.

2. Elijan la propuesta que les parezca ms original y factible para comunicarla al resto del grupo.

3. Una vez que hayan expuesto todas las propuestas, elige 3 que consideres factibles para tu

escuela.Mis compromisos son:

1

2

3


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Actividad 11: Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar. Parte A

Propsito Presentar a los participantes el instrumento que propone New Leaders.Desarrollar con ellos las primeras dos fases utilizando los resultados dela tarea del mdulo 1 (cuestionario sobre el clima escolar).

Duracin 90 minutos


Liderazgo personalAprendizaje centrado en los alumnosProcesos organizativos que prioricen el aprendizaje de los alumnos.

Instrucciones 1. Explique a los participantes la relacin que existe entre estaactividad y la tarea del mdulo 1.

2. Reparta a cada participante los resultados enviados a travsde la plataforma, con la finalidad de que puedan retomar losdatos para llenar el protocolo.

3. Lea con ellos las instrucciones que tiene el protocolo.4. Pida que, de manera individual, llenen los recuadros.5. En grupos de 3, pida que compartan sus propuestas. Anime a

los participantes a exponer sus inquietudes e iniciativas con lafinalidad de que sus pares los retroalimenten y les brindennuevas ideas o les hagan ver los riesgos que puedan correr.

6. Los facilitadores debern pasar de equipo en equipo tratandode enterarse de las propuestas de los directores y verificandoque lo estn realizando de la manera esperada.

7. Para terminar, pida que algunos participantes expresen suexperiencia en esta actividad.

8. Indique que esta actividad se continuar en dos momentosms: uno en las sesiones y otro en sus escuelas con susmaestros.

9. El trabajo final debern mandarlo a travs de la plataformaantes de la siguiente reunin.

Conclusiones Para poder transformar la cultura de la escuela, es necesario comenzarpor un diagnstico tomando en cuenta a los diferentes actoresinvolucrados.A partir de dicho diagnstico, los lderes deben elaborar un plan deaccin que se ir afinando en diferentes momentos.


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Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar.

Objetivo: Este protocolo est diseado para ayudar al equipo de liderazgo a diagnosticar los

retos/oportunidades de la cultura escolar, con el fin de enfocarse durante el ao en las siguientes

reas:

1. Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta

2. Intervenciones acadmicas y prcticas de aprendizaje en el plantel educativo

3. Desarrollo del alumno

4. Cultura del profesorado

5. Involucramiento de la familia y de la comunidad.

Particularidades: Este protocolo est diseado para ser un proceso de pasos mltiples que involucra

al director-lder y al profesorado. Se le deber dedicar, por lo menos, de 3 a 5 sesiones de desarrolloprofesional con duracin de 1 a 3 horas.

Documents

Modulo 2 Facilitadores