El lder, Cambio organizacional, Los grupos y la moral

DEONTOLOGIA PROFESIONALEl lder, Cambio organizacional, Los grupos y la moral

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CURSO: Deontologa ProfesionalPROFESOR: Dr. Mario Granda CarazaAULA: C2-2INTEGRANTES: Altamirano Ramrez, David Arvalo Chvez, Carmn Sarango Valdez, Rut Serrano Yarlequ, Pierina

INDICE

I. Fundamentos Bsicos 31. Liderazgo 31.1 Definicin..... 31.2 Tipos de Lideres 31.3 El liderazgo centrado en principios . 52. Cambio Organizacional........ 92.1 Definicin.. 92.2 Pasos para el cambio organizacional ... 102.3 El Proceso de Cambio . 102.4 El Papel del Gerente como Lder del proceso de Cambio Organizacional ...103. Los Grupos y la Moral.. 113.1 1 Dimensiones de la moral laboral ..113.2 Caractersticas.... 123.3 Determinantes de la moral en los grupos... 12II. Caso Prctico... 134. TLM Ensambles Industriales S.A.C. ...134.1 Generalidades de la empresa144.2 Historia ..144.3 Misin.164.4 Visin.164.5 Organigrama.174.6 Cuestionario..18 Conclusiones..25

1. LIDERAZGO1.1 Definicin:La palabraliderazgodefine a unainfluencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por unobjetivocomn. Quien ejerce el liderazgo se conoce comolder.El liderazgo es la funcin que ocupa una persona quese distingue del resto y escapazde tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (ellder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de formaeficiente.

La labor del lder consiste enestablecer una meta y conseguirque la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores delmundo empresarial, para sacar adelante unaempresau organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como losdeportes(saber dirigir un equipo a la victoria), laeducacin(profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en lafamilia(padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

1.2 Tipos de Lderes:Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de unlder formal. Loslderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgosdemocrticos,autoritariosyliberales(laissez faire).Aquel individuo que acta como gua o inspiradores de un determinado grupo de personas y estas reconoce sus capacidades, se los conoce bajo el nombre de lder.

Existen distintos tipos de lderes:1) Lderdemocrtico: Es aquel que, sin perder el control, da lugar a la comunidad para que participe en cuestiones relacionadas a la poltica. Adems, a la hora de tomar decisiones, el lder tiene en cuenta las opiniones de la comunidad liderada. Es por esto que lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea entre los diversos sectores y que aqu se decida cul es la mejor salida. De esta manera, el lder democrtico transmite una imagen ms permisiva, abierta al dilogo y de un individuo que se preocupa por los problemticas de terceros.

2) Lderliberalolaissez-faire: En este tipo de liderazgo, se delegan funciones a la propia comunidad con el objetivo de que adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemticas que surjan. De esta manera, se promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso.

3) Lderautocrtico:A diferencia de los dos anteriores, este lder concentra en s mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de la comunidad en la toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn a cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad.

4) Lderpaternalista:Esta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a esta.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin detransformacional.

Lasbases para ser un buen lderson: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto,carismapara inspirar a sus subordinados.Los mejor lderes son aquellos queson visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de unlder visionario.Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimoscautivar al pblicocon nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.

1.3 El liderazgo centrado en principios:La mayora de las personas trata de administrar su tiempo basndose en prioridades.La gente eficaz organiza su vida y sus relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal.

El liderazgo es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad, productividad y relacionesfructferas para todos. El autor del best-seller Los siete hbitos de la gente altamente efectiva invita a los lectores a centrar su vida y su liderazgo en principios que perduran en el tiempo.Para ello, demuestra que ninguna persona u organizacin puede sentirse satisfecha slo con mantenerse en el punto al que ha llegado, es decir, que las metas de excelencia y calidad total expresan una necesidad innata del ser humano de progresar en el terreno personal, interpersonal y laboral.El liderazgo centrado en principios comienza por usted mismo y se contagia a todos aquellos que le siguen.Usted puede utilizar algunas de las mltiples tcnicas y trucosgerenciales para lograr resultados a corto plazo, pero a la larga,sus seguidores dejarn de creer en soluciones efectistas.Los verdaderos lderes poseen 8 caractersticas que no slo loshacen ms efectivos, sino que sirven como indicadores de progreso para toda persona:

1.-Aprenda continuamente.

Edquese a travs de la experiencia.Lea, tome cursos, escuche a los dems y aprenda tanto con sus odos como con sus ojos. Sea curioso, formule preguntas y desarrolle nuevas habilidades constantemente.Ir descubriendo que mientras ms sabe, menos sabe. Conformese expande su conocimiento, tambin lo hace su ignorancia.La mayora de este aprendizaje lo debe iniciar y promover usted mismo.

2.- Orintese al servicio.

Vea la vida como una misin, no como una carrera.Si usted se esfuerza para centrarse en los principios como un mero ejercicio mental, fracasar.Necesita tener un sentido de responsabilidad y actividad. Debe levantarse cada maana dispuesto a servir.3.- Irradie energa positiva.

Sea alegre, placentero y feliz.Mantenga siempre una actitud positiva y optimista.Su espritu debe ser entusiasta, tener esperanza y confianza. La energa positiva atrae ms energa positiva y neutraliza o anula la energa negativa.Cuando est en medio de una confrontacin, trate de ser el pacificador, el que elimine la energa negativa.Aprender a canalizar esta energa puede ser una herramienta gerencial sumamente provechosa.

4.- Crea en las otras personas.

No reaccione exageradamente ante las conductas negativas, crticas o debilidad humana.No se trata de ser ingenuo, sino de estar consciente de las debilidades que podamos tener todos.La conducta y el potencial no son lo mismo.Al no emplear estereotipos o prejuicios con sus empleados, usted evita limitarlos a esas etiquetas. Creer en el potencial de todos propicia un clima para el crecimiento y la oportunidad.Las personas egostas creen que la clave est en ellos, en sutcnica, en sus enseanzas a los dems. Esto funciona slotemporalmente.Si en cambio usted cree que la clave est en los dems, usted podr aceptar, afirmar y ver cmo van ocurriendo las cosas positivas.

5.-Viva en forma balanceada.

Lea buena literatura y revistas que lo nutran y lo mantengan actualizado en los temas del momento.Sea social, tenga amigos y confidentes.Sea activo intelectualmente, busque hobbies e intereses. Disfrute la vida.No vea las cosas en blanco o negro. Aprenda que es mejor errar por un malentendido que a causa de una exageracin.Aprenda a aceptar un elogio sin parecer presumido y acepte la culpa sin reaccionar ms de lo debido.Comprenda que el nico verdadero fracaso es no aprender de sus experiencias. Viva de forma sensible en el presente, planifique cuidadosamente el futuro, y adptese a las circunstancias cambiantes.

6.- Vea la vida como una aventura.

Saboree la vida, vvala como un valiente explorador que se embarca en una expedicin hacia un territorio desconocido, inseguro de lo que va a encontrar, pero confiado en que valdr la pena el riesgo.La seguridad proviene de su interior, su seguridad personal.

No debe ser definida por la abundancia de su hogar o sus comodidades.Su seguridad debe yacer en su iniciativa, capacidad de obtener recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valenta,energa e inteligencia nata.

7.- Tenga sinergia.

Cuando el todo es ms que la suma de sus partes, est en presencia de sinergia.Fortalezca su equipo, luche por complementar la debilidad a travs de la fortaleza de otros.La delegacin ser ms fcil y natural una vez que usted crea en las fuerzas y habilidades de los dems.Cuando las personas centradas en principios se hallan en situaciones adversas, se enfocan en los intereses de la persona en vez de luchar por posiciones.Las soluciones sinrgicas son usualmente mucho mejores que las propuestas originales.

8.- Ejerctese para la renovacin.

Ejercite de manera regular las 4 dimensiones del ser humano:

-Fsica:Haga ejercicio cardiovascular.-Mental:Ejercite su mente, ya sea con la lectura, la resolucin creativa de problemas y la visualizacin.

-Emocional:Sea paciente y escuche a los dems con empata.

-Espiritualmente:Practique meditacin, oracin, estudio y ayuno.

Haga una hora diaria de estos ejercicios bsicos. La hora que usted invierte en ponerse en forma, es ms valiosa que cualquier otra hora del da.Si usted realiza esta hora de ejercicio temprano en la maana, es como una pequea victoria que garantiza muchas victorias pblicas a lo largo del da.Estos principios de renovacin van a ayudarle a desarrollar un carcter fuerte y saludable, tendr disciplina y fuerza de voluntad.Para ser lder es fundamental, por otra parte tener lacapacidad decomunicacin. No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. Adems, como lo definenSalovey y Mayer, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin para conseguir elobjetivofundamental del grupo.

2. CAMBIO ORGANIZACIONAL 2.1 Definicin: La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

2.2 Pasos para el cambio organizacional:1. Sentir que en verdad hace falta un cambio.1. Tener muy claro la visin.1. Tener muy clara la situacin actual, incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnolgico, y al sistema humano.1. Comparar la situacin actual con la que habr en el futuro deseado.1. Definir necesidades y recursos.1. Disear las estrategias para alcanzar las metas.1. Crear actividades, responsabilidades y horarios.1. Evaluar resultados.

2.3 El Proceso de Cambio:El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

2.4 El Papel del Gerente como Lder del proceso de Cambio Organizacional:Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.

3. LOS GRUPOS Y LA MORALLa moral es el estado de nimo de un individuo o de una colectividad en relacin para que pretenda alcanzar. En el marco de la organizacin parece que se refiere a cierta relacin entre los sentimientos de los trabajadores y el rendimiento buscado por la empresa. Una reaccin a la vez colectiva e individual respecto a los fines de la organizacin.El estudio de la moral laboral de Maier (1975) es una consecuencia del inters que algunos gobiernos han demostrado por la moral nacional y una actitud individual en un esfuerzo de grupo. Para Katz la moral implica 2 factores: Existencia de una meta comn entre los miembros del grupo, Aceptacin de soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de la meta.

3.1 Dimensiones de la moral laboral: La satisfaccin intrnseca por el trabajo Satisfaccin por el salario y oportunidades de ascenso. Orgullo por el trabajo ene quipo. Identificacin con la empresa.

3.2 Caractersticas:ALTA MORALBAJA MORAL

AspiracionesNo se relaciona con sus compaeros de trabajo

Trabajo en equipoHay recelo y envidia

Motivacin y compaerismoInsatisfaccin en el trabajo

Satisfaccin por el trabajoDesinters por los objetivos de la empresa

productividadFalta de motivacin

3.3 Determinantes de la moral en los grupos: Cohesin de grupos: Los trabajadores tienen probabilidades de formar un grupo o cierto nmero de subgrupo. Metas: Un grupo tiene que tener metas para alcanzar, las cuales comprenden al trabajador hacindoles sentir que el crecimiento de la empresa se dar junto con ellos. Progreso hacia las metas: A los trabajadores debe serles posible efectuar progresos observables hacia ellas, ya que el beneficio ser para todos. Tareas significativas: Dichas tienen que ser especficas para que se realicen satisfactoriamente.

II. CASO PRCTICO:TLM ENSAMBLES INDUSTRIALES SAC

4.1 Generalidades de la EmpresaRazn Social : TLM ensambles industriales S.A.C.Rubro : Metal mecnica orientada a la fabricacin de exclusiva de luminarias para alumbrado pblico y de interiores.Antigedad : 15 de julio del 2004Ubicacin : Calle lambda 288 Urb. Parque Industrial Callao

4.2 Resea HistricaLa empresa TLM Ensambles Industriales SAC fue creada el 15 de julio del 2004 conformada solo por dos socios, esta empresa se dedica a la fabricacin y ensamble de luminarias ya sea para alumbrado pblico o alumbrado de interiores. Cuenta con cuatro reas de trabajo fundamentales para la empresa las cuales son: Metal mecnica: Lugar donde se transforma toda la materia prima que llega ya sean planchas de metal, acero o aluminio en las distintas piezas que forman parte de una luminaria.

Pintura: Dentro de esta zona contamos con dos reas una en la cual solo es para pintura liquida y otra zona la cual es para pintura electrosttica (En polvo), indicamos que las piezas antes de ser pintadas entran a un proceso antes de desengrasado, desoxidado, y fosfatizado esto para evitar que la pieza se oxide a futuro.

Fibra de vidrio: En esta rea se realizan trabajos en fibra de vidrio, en ella elaboramos todas las carcasas para luminarias de alumbrado pblico.

Ensamble: Esta es la rea sonde se realiza el ensamble final, es aqu donde se ensamblan todas las luminarias ya sean de alumbrado pblico o interiores.

La necesidad de satisfacer al mercado con productos de alta calidad hace necesaria la firma de un contrato de exclusividad para los productos antes mencionados. Sobre la base de KNOW HOW (Conocimiento sobre el producto) ambos inherentes a la marca y a la experiencia en la fabricacin de dichos productos por parte de TLM Ensambles Industriales S.A.C. De esta manera se asegura no solo el normal abastecimiento de productos en el mercado sino que se mantiene la calidad de la marca.

4.3 MisinNuestra empresa tiene como misin fabricar productos de muy buena calidad y a precios competitivos, usando para ello la maquinaria y personal calificados; brindando a nuestros clientes el trato e importancia que merecen, cumpliendo sus necesidades y requerimientos de manera eficiente.

4.4 Visin Ser reconocidos como empresa lder en la industria metalmecnica y de servicios, que brinda productos novedosos y de manera oportuna, adems de la excelente calidad y precio competitivo, procurando la satisfaccin mxima del cliente; comprometindonos en el ptimo funcionamiento de los procesos productivos.

4.5 Organigrama de TLM ENSAMBLES INDUSTRIALES SAC

CUESTIONARIO DATOS GENERALES Nombre del Trabajador: Edad:- Sexo: Tiempo de trabajo :- Puesto de Trabajo:

1. Cmo se ha sentido trabajando en esta empresa?a) Muy Bienb) Bienc) Regulard) Mal e) Muy mal

1. Conoces la historia y trayectoria de la empresa?a) Sb) No

1. Se siente motivado y le gusta el trabajo que desarrolla? Si/No Por qu? __________________________________________

1. La comunicacin interna dentro de su rea de trabajo funciona correctamente?a) Muy Buena b) Buenac) Regular d) Mala e) Muy mala

1. Se siente participe de los xitos y fracasos de su rea de trabajo? Si/No Por qu? __________________________________________

1. Cmo considera la relacin entre usted y su jefe inmediato?a) Muy Buena b) Buenac) Regular d) Mala e) Muy mala

1. El liderazgo es ejercida de forma:.Motivadora/participativa .Formal/autoritaria

1. Para un cambio dentro de la organizacin, existen lderes que pudieran ser agentes de cambio? a) Sb) No

1. Las normas de liderazgo de su organizacin ayudan a su progreso personal? Si/No Cmo? __________________________________________

1. Esta organizacin favorece el cambio? Si/No Por qu? __________________________________________

1. Se practica los valores planteados por su organizacin?a) Sb) No

1. Cuando se instala un cambio en tu organizacin, te sientes parte de el? Si/No Por qu? __________________________________________

Anexos

Poblacin: 40 trabajadores Muestra: 10 trabajadores

NTrabajadorPuesto de TrabajoEdadSexoTiempo de Trabajo

1Deltan Perez DazJefe del rea de ensamble37masculino5 aos

2Venturo Regalado MarinJefe del rea de ensamble45masculino8 aos

3Rosa Laguna MoranOperario23femenino8 meses

4Anthony Caballero MasiasOperario25masculino6 meses

5Jose Jara SoteloAsistente de almacn27masculino 2 aos

6Marlon Echeverria MontesJefe del rea de logstica52masculino9 aos

7Edwin Maza RuizJefe de almacn42masculino5 aos

8Luis Troncoso BarrazaOperario22masculino8 meses

9Johanna Zapata MorenoAsistente de contabilidad25femenino1 ao

10Yvette Jordano VizquerraOperario20femenino7 meses

Respuestas:

Ms de la mitad de los trabajadores encuestados dijeron no sentirse motivados por la empresa por diferentes motivos, uno de estos era que no reciban ningn tipo de incentivo ya sea econmico o algn tipo de reconocimiento por su desempeo en su trabajo.Y justamente de estos 7 trabajadores la mayora pertenece al rea operativa, los cuales respondieron que desarrollan este trabajo por necesidad econmica y tambin que este sera un trabajo temporal ya que la empresa les exige pero no reciben un valor agregado a su esfuerzo.

Slo los jefes de reas dijeron sentirse parte de los xitos y fracasos por ser las personas donde recae la responsabilidad, puesto que el resto de trabajadores dijeron no sentirse parte de esto ya que la empresas les exige productividad pero ellos solo reciben a cambio su remuneracin mensual, es por eso que dicen sentir desinters por los fracasos o xitos de la empresa.

Casi un 50% contest que las normas por las que se rige su jefe ayudan a su progreso personal, puesto que varios de ellos han realizado estudios en SENATI, ya que TLM Ensambles Industriales pertenece al rubro industrial y por ende aporta para que sus trabajadores puedan realizar carreras tcnicas. Tambin se coment que para algunos de sus trabajadores de confianza se les brind becas de estudio en otras instituciones para que puedan desarrollarse en su vida profesional.

De la misma manera los trabajadores se vean en un 50% a favor y el resto en contra. Puesto que los que creen que favorece al cambio son los que tienen un cargo ms alto porque desean ver a la organizacin tener mayor xito en el mercado, pero el otro 50% dice que la empresa no desarrolla ningn tipo de estrategia con la que se pueda desarrollar y mejorar la cultura y clima laboral de la organizacin, practicando as los valores en la organizacin.

Un 70% de los trabajadores respondi no sentirse parte de un cambio cuando este se lleva a cabo, puesto que dicen no ser comunicados por parte de la empresa cuando se produce un cambio que sea favorable o desfavorable para ellos.

CONCLUSIONES

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones de hoy en da tienen como principal recursos a las personas, y la adaptacin al cambio organizacional juega un papel central en el comportamiento y la relacin de los grupos.

Podemos concluir que los trabajadores de TLM Ensambles Industriales S.A.C. no se sienten identificados, ni motivados con su empresa por falta de incentivos por parte de sus jefes directos y por la falta de un lder dentro de la empresa.

Se concluye que no se fomenta los valores como medio de realizacin personal, como nos muestra los resultados de la encuesta. Ya que la mayora de los trabajadores opinan que no podran tener una larga trayectoria dentro de la empresa por falta la falta de una cultura organizacional que se base en principios y valores.