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8/18/2019 MOTIVACIÓN Y.docx

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MOTIVACIÓN Y

LIDERAZGO

1. INTRODUCCIÓN.

El desarrollo del trabajo monográfico se centrará en la importancia o no que representa unabuena motivación de los empleados de una empresa. La finalidad principal es la de pensar

que una empresa con trabajadores motivados es una empresa con mejores rendimientos en lo

que a recursos humanos se refiere. Posiblemente esos mejores resultados en los recursos

humanos se transformarán en unos mejores resultados en otros ámbitos de la empresa, que

pueden tener, cara al directivo, una mayor importancia.

Para entrar a hablar de la motivación en la empresa, se debe decir que el ser humano trabaja

independientemente y se compromete con objetivos de cuya consecución espera la

satisfacción de sus necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando tienen

resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue la persona para la

satisfacción de sus necesidades son compatibles con los objetivos tcnico!económicos de la

empresa. "uando se dice que esos objetivos son compatibles se quiere decir que#

• Los objetivos personales de los trabajadores son idénticos a los de laempresa, algo que es muy poco probable, o

• Los objetivos individuales del personal no son idénticos a los de la empresa peropueden conseguirse al tiempo que se realizan los objetivos de esta.

$. %cott $yers dice, respaldado por la investigación de &er'berg y los estudios llevados a

cabo por la Te(as )nstruments, que el ejecutivo se enfrenta con una doble tarea#

• La tarea de posibilitar al trabajador la satisfacción en su actividad, y

• La de congurar los factores periféricos a la actividad de tal forma que no denninguna base al personal para su insatisfacción.

Todo esto teniendo en cuenta que si el trabajador no encuentra ning*n factor motivador, se

predispone a prestar atención a los factores perifricos, con la intención de cubrir con ellos su

necesidad.

+esde los aos - e(iste un esfuer'o continuo por aplicar los conocimientos sobre la

investigación de la motivación a la actividad real de la empresa. /s0 se denomina desarrollo de

la organi'ación. &oy en d0a el significado de esto ha cambiado pasando a ser un intento de

aumentar la efectividad laboral por medio de la comunicación a ser un proceso metódico de

configuración más efectiva de las organi'aciones, proceso mediante el cual deben tenerse en

cuenta puntos de vista tanto motivacionales como organi'ativos y estructurales.

1.1. DEFINICIÓN.

Es dif0cil encontrar una definición clara y ta(ativa del trmino. Los tratadistas determinan su

contenido en función de sus propias teor0as y son bastantes las que se manejan. Por otro

lado, el empresario suele emplearlo para referirse a situaciones humanas positivas, buenas,

referidas a la conducta de las personas en el transcurso del trabajo.


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1na buena definición puede ser aquella que la define como la fuer'a que origina y mantiene

un comportamiento. 1na buena frase que se puede aplicar a esta definición es la de 23uerer

es Poder4.

%eg*n cada autor que se a parado a pensar en la motivación se puede encontrar una

acepción diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos habla $adsen

5 6789 :#

Teorías basadas en el instinto.

;illiam $c+ougall definió en 67< instinto como una tendencia innata que siente el organismo

a notar preferentemente ciertos objetos por encima de otros, e(perimentando determinadas

reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relación a los mismos. El instinto viene a

ser un elemento dinami'ador de la conducta a la ve' que se constituir0a como un elemento

regulador de la misma. Este concepto fue sustituido por el de 2drive4 5 impulso : gracias a

;ood=orth que es muy utili'ado a*n por algunos autores como Loren' y Tinbergen en sus

estudios sobre psicolog0a animal.

Teorías sobre la motivación en relación con el aprendizaje.

El concepto de 2drive4 inclu0a un elemento desencadenante de la conducta, pero sin orientarla

ni dirigirla. Esto restaba significación para la e(plicación de los mecanismos de la motivación.

".L. &ull, en los aos >, lo aplica a sus investigaciones sobre el aprendi'aje y la motivación y

dice que# 2 El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad,

que surge por cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no

positivo del medio ambiente.

Teorías que relacionan la motivación con la personalidad.

La motivación ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La más

conocida es la de %. ?reud. /poyándose en ste autor se desarrollan otras teor0as en relación

con las necesidades como las de $aslo= y $urray.

Pero si se quiere responder a la pregunta @ qu es la motivación A y responder como un

hombre de empresa se tendr0a que decir que la motivación es la situación emocionalmente

positiva que se produce en un sujeto cuando e(iste un est0mulo o incentivo que le satisface

una necesidad, lo que permite obtener de l una conducta apetecida. Enfocada as0, puede dar

la impresión de que tiene un efecto manipulador, es decir, como la tcnica de la 'anahoria. En

la empresa no puede aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en este ámbito

solo se puede operar a partir de unos principios de respeto de la dignidad de trabajador y de,

por supuesto, unas condiciones laborales y económicas adecuadas. B en base a ello buscar el

mejor ambiente posible en la empresa, motivando al personal.

$aier 5 67-9 : seala que una situación de motivación tiene un doble aspecto. 1no subjetivo,como una condición de individuo y que se llama necesidad, deseo o impulso. El otro aspecto

es objetivo, y corresponde a un objeto fuera del individuo y que se puede llamar incentivo o

fin. "uando la naturale'a del incentivo y de la necesidad son complementarias, al satisfacer la

necesidad, hablamos de situación motivada. Es muy importante que se d esta

complementariedad.

1.2. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.


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El trabajador tendrá que estar motivado para lograr una formación continua o para evitar que

deje la organi'ación en la que se encuentra. El proceso motivacional básico consta de cuatro

fases seg*n muestra la figura.

El proceso as0 e(puesto parece sencillo y fácil de controlar, los directivos no tendr0an más que

determinar los deseos de sus subordinados, controlar sus actuaciones consecuentes y

permitirles a travs de ellas, satisfacer sus necesidadesC pero en realidad esa simplicidad nose produce.

E(isten m*ltiples ra'ones por las que la motivación no se puede controlar. %i se considera

todo esto se puede definir unas pinceladas de un esquema teórico.

o todas las personas van a tener los mismos deseos.

Las personas no se comportan siempre igual, a!n cuando tengan las mismasnecesidades.

Los resultados no acompa"an necesariamente las e#pectativas del motivador ydel subordinado.

Las reacciones de las personas son imprevisibles. $omportamientos idénticos yresultados idénticos provocar%n reactivaciones el sistema divergentes.

1.3. CLAVES DE LA MOTIVACIÓN.

Prestando atención a lo que mantiene +onald +alena 5 6789 :, sindicalista americano y obrero

del metal, sobre la motivación se pueden seguir las siguientes pautas, as0 como sus

ra'onamientos# 2 E(isten tres puntos clave para motivar al trabajador# consideración,

información continua y el convencimiento de la necesidad mutua.4

2La consideración es como la imagen de un espejo que retorna al modelo.4 Las empresas que

demuestran consideración serán tratadas de la misma forma por los trabajadores eliminando

tensiones.

2/ travs de la información continua el trabajador quiere conocer la posición de la compa0a

en el mercado y en relación con la competencia, la idoneidad del producto, futuro del mismo,

además de los aspectos actuali'ados de la vida de la empresa que puedan influir sobre su

vida laboral...4

2 El convencimiento de la mutua necesidad es el ingrediente final. Las empresas ya saben que

el trabajador está en ellas por que quiere y necesita trabajar. Pero se olvidan a veces que lo

han contratado por que ellas tambin necesitan al trabajador. %i esta filosof0a llegase a

constituir la base d la filosof0a de mando, muchos problemas desaparecer0an.4

En el caso de que la empresa quiera motivar a los supervisores, las pautas recomendadas

son las siguientes#

&scuc'ar y respetar.

(olicitar información. (ugerencias y opiniones.

)antener a los supervisados informados sobre la marc'a de sus sugerencias.

)ostrar interés por el supervisor como individuo.


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*poyo positivo.

+econocer verbalmente los é#itos signicativos.

escribir comportamientos especícos de una forma 'onesta y conveniente.

*notar logros positivos en el e#pediente personal del supervisor.

-ncentivos.

&legir incentivos signicativos para los supervisores.

osibilidad de que recomienden promociones, aumento por méritos, ...

)ejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentarsu responsabilidad.

ejar intervenir al supervisor para resolver problemas y tomar decisiones queconciernen a su departamento.

1.4. TIPOS DE MOTIVACIONES. CONEXIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO.

%eg*n la teor0a antropológica de la concepción de la motivación, que como se verá más

adelante está desarrollada por $cDregor, !pod0a estar provocada por la b*squeda de unas

consecuencias e(tr0nsecas a la acción del individuo, incentivos que alguien atribuir0a a la

acción o por la b*squeda de unas consecuencias intr0nsecas a la acción derivadas de la

propia reali'ación de la acción! se pueden diferenciar tres tipos de motivos por los que una

persona está movida a actuar.

trínsecos/ $ualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de laacción por parte de otra persona distinta a la que realiza la acción.

-ntrínsecos/ $ualquier resultado de la ejecución de la acción para la personaque la realiza y que depende tan sólo del 'ec'o de realizarla.

Trascendentes/ *quellos resultados que la acción provoca en otras personasdistintas de quién ejecuta la acción.

%e hablará de la calidad motivacional de una persona a aquella cualidad que viene

determinada por cada uno de aquellos tipos de motivos.

La motivación, que tambin se podr0a definir como aquel fenómeno de nuestra vida ps0quica

que viene a ser algo as0 como el impulso que sentimos hacia la reali'ación de una acción.

Este impulso no es la motivación, sino una consecuencia de ella# su manifestación en el plano

ps0quico consciente. La función de la motivación es la de impulsarnos a actuar para alcan'ar

un mayor nivel de logro en la satisfacción de nuestras necesidades. El impulso concreto es

consecuencia no solamente de la motivación, sino del estado de nuestro conocimiento.

La relación entre motivación y conocimiento es mucho más compleja que todo esto, y se

podr0a remitir al libro de .&. room ;orF and $otivation y ser0a necesario tener presente, en

primer lugar, la triple funcionalidad de lo se llamará conocimiento. /unque el conocimiento es

*nico podr0a hablar de los tres aspectos o dimensiones del conocimiento#

&l especulativo/ permite a la persona saber cuales son los resultados queprovoca una acción.


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&l operativo/ determina la capacidad del sujeto para realizar una accióndeterminada.

&l afectivo/ determina la capacidad del sujeto para valorar los resultados de unaacción.

Pues bien, a cada una de estas dimensiones del conocimiento le corresponde una motivación

diferente.

La motivación sentida depende del conocimiento especulativo en cuanto a que nadie puede

sustituir la motivación hacia unos resultados que no sabe que se van a producir. 1na ve' que

se sabe cuales son esos resultados el sujeto se siente atra0do por ellos en la medida que

capta su valor. Este atractivo depende del conocimiento afectivo. %e puede entonces definir

las siguientes clases de motivación#

)otivación sentida/ -mpulso que se siente y que depende del conocimiento encuanto a que este determina los resultados esperados y el atractivo de esosresultados para el individuo.

)otivación potencial/ $orresponde al impulso que se sentiría si el conocimientode la acción y de los resultados fuese perfecto.

)otivación actual/ La fuerza 'ace elegir una acción concreta en base al valorque tienen unos resultados.

1.5. LA MOTIVACIÓN COMO IMPULSO.

En definitiva, la motivación es el impulso que en el ser humano le lleva a actuar para satisfacer

una necesidades. +e cualquier manera, hay que distinguir entre el impulso potencial que

tiende hacia la satisfacción de todas las necesidades y de modo completo, y el impulso actual

que es la tensión voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido por la

captación racionalmente aunque no sea sentido por la captación afectiva. &ay que tener en

cuenta que este mecanismo es válido *nicamente para decisores irracionales en los que nopuede darse una motivación actual diferente que la sentida. Esta es la gran limitación de la

teor0a de $aslo= que será abordada más adelante.

2. TEORÍAS Y MODELOS.

2.1. LA TEORÍA DE MASLOW.

/.&. $aslo= nace en 67< en Gueva BorF, hijo de unos emigrantes jud0os rusos. +espus de

doctorarse en psicolog0a en la universidad de ;isconsin y ser profesor de esta disciplina en la

misma, pasa a ensearla en el HrooFlyn "ollege y más tarde en la universidad de Hrandeis,

convirtindose en esa etapa en el más significativo portavo' del movimiento humanista de la

psicolog0a americana.

Para l, el estudio de la personalidad y por ende su teor0a de la motivación, debe concentrarse

en el hombre corriente, normal. Por eso e(cluyó considerar la conducta animal y la de las

personas neuróticas, como punto de partida para desarrollar una teor0a general de la

motivación humana.

$aslo= escribe# 2 La naturale'a interna del ser humano, por lo que se sabe, no tiene que ser

esencial o necesariamente mala. Las necesidades del individuo de subsistencia, seguridad,

estima, pertenencia, afinidad con otros y de autorreali'ación, as0 como los sentimientos y las


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capacidades básicas del hombre o bien son neutrales, o bien son positivamente buenas. El

sadismo, la crueldad, la maldad, etc ... no parecen ser consustanciales a la naturale'a de la

humana normal, sino más bien reacciones anormales o violentas a insatisfacciones de

nuestras necesidades humanas y de nuestras frustraciones de las emociones. La naturale'a

humana, no es ni legalmente tan negativa como se viene pensando. %e puede considerar que

ha estado muy infravalorada hasta este momento.4

2.1.A. PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW

En función de estos pensamientos planteó unos principios que le sirvieron como base para su

teor0a#

&l 'ombre como tal debe ser considerado como un todo organizado yglobalizado.

&l 'ambre no es una buena referencia para todos los dem%s estadosmotivacionales, sino m%s bien un caso especial de necesidad. Tiene unfundamento som%tico conocido. &sto desautoriza los resultados de lasinvestigaciones planteadas a través del 'ambre como referencia e#trapolable al

resto de las necesidades del individuo, que es lo que seg!n )aslo0 'a venidosucediendo con la mayoría de las teorías sobre la motivación postuladas 'astaa'ora. iensa que la investigación sobre la estima y el amor puede aportar muc'om%s en este terreno.

&l estudio y el an%lisis de los deseos cotidianos, permite asegurar que son m%sbien medios para conseguir otras e#pectativas, que nes en sí mismos. &s preciso,por tanto, prestar especial atención a los problemas de la motivación inconsciente.

Las necesidades b%sicas del ser 'umano no se diferencial sustancialmente a!ncuando los individuos se 'allen insertados en distintas culturas. &n este caso, loscaminos para satisfacerlas pueden ser diferentes, nada m%s.

ormalmente suelen tener m%s que una motivación, obedeciendo amotivaciones m!ltiples.

1n aspecto generalizado de la mayor parte de las situaciones en que seencuentra el ser 'umano es que est%n motivadas.

Las motivaciones suelen estar interrelacionadas2 cuando se satisface unae#pectativa determinada aparece una nueva que ocupa el lugar de aquella.

3ay que procurar evitar 'acer listas de necesidades. resupondrían que todasson igualmente necesarias e importantes para el 'ombre o igualmente probablesen cuanto a aparición, lo cual es falso. También supondrían que dic'as necesidadesson independientes entre sí, lo que es igualmente erróneo.

Los resultados con animales no son e#trapolables como punto de partida paraelaborar una teoría de la motivación 'umana.

La forma idónea de estructurar la motivación , puede ser una ordenación deacuerdo con las necesidades fundamentales ya que estas permanecen constantesentre los individuos variando !nicamente la forma de satisfacerlas.


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&l estudio de la motivación debe incluir la proyección que la cultura tiene sobreel ser 'umano, ya que en pocas ocasiones aquella se maniesta en la conducta,sin 'acer referencia a otra situación similar a otras personas.

1na teoría de la motivación 'a de considerar que el organismo puedemanifestarse en muc'as ocasiones con comportamientos no integrados

totalmente.

o todas las formas de comportamiento est%n motivadas. &videntementee#isten otras causas de la conducta, como la madurez, el desarrollo, etc ...

La motivación est% relacionada con las posibilidades del ser 'umano. $uando seenriquece culturalmente aparecen necesidades que antes no tenía.

&n contra de los intentos de 4reud para conciliar los impulsos inconscientes del'ombre con la realidad, )aslo0 opina que este es uno de los problemas quequedan por resolver en la teoría de la motivación.

2.1.B. ESCALA DE VALORES SEGÚN MASLOW.

La caracter0stica principal de las teor0as de este psicólogo consiste en una idea de que lainsatisfacción connatural del hombre crea constantemente necesidades. Pero estas no surgen

aleatoriamente, sino de forma ordenada y jerarqui'ada. 1nas despus de satisfacer las

anteriores, conformando una escala igual para la mayor0a de los seres humanos,

independientemente de su origen, estatus o cultura.

&$&(-*&( 56(-$*(.

Las necesidades fisiológicas son las primordiales, las que se toman como punto de partida. EL

hombre, ante todo, precisa ejercer en ciertas condiciones sus funciones vitales. Gecesita para

ello satisfacer su hambre, su sed, su necesidad de dinero, etc... %on las más importantes. /*n

siendo tan importantes pierden su significación cuando se satisfacen normalmente. El

individuo harto, no sólo no tiene ya necesidad de comer, sino que incluso recha'a condisgusto una invitación a volver a hacerlo el olor a la comida, etc... Por esto $aslo=, se

muestra contrario a considerarlas como modelos de motivación humana ya que sólo

desempean un papel determinante de la conducta humana en circunstancias e(traordinarias,

que no se dan con frecuencia en los pa0ses desarrollados.

Itra cuestión, digna de tener en cuenta, son las adquiridas que ocupan un lugar muy cercano

a las fisiológicas, en cuanto a la imperiosa necesidad de su satisfacción. Por ejemplo las

necesidades de educación y cultura, las prácticas higinicas, las condiciones de confort, de

que hoy en d0a se disfruta de la sociedad desarrollada.

En muchos casos el empresario se lamenta del poco agradecimiento de los trabajadores qui'á

sin ra'ón por causa de estas necesidades básicas adquiridas que en cualquier caso son más

fáciles de aceptar que las de naturale'a más similar a las nuestras. 5 un ejemplo de esto es la

pausa que se produc0a en EE11 a la hora de tomar caf que se arraigó tan fuertemente a la

mentalidad del trabajador que causó no pocas preocupaciones a los empresarios. $aier

67-9 :

$aier en una de sus refle(iones dice# 2 "uando las personas eligen satisfacer sus

necesidades por un orden de importancia distinto del nuestro, tendemos a recusar su juicio e


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incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que e(iste una diferencia de nuestras

respectivas necesidades.4.

&$&(-*&( & (&71+-*.

El hombre que ha satisfecho stas necesidades quiere tener la seguridad de que lo

conseguirá tambin en el futuro, futuro más o menos largo en función de las caracter0sticaspropias de cada individuo. En todo caso, cuando no se tiene, la b*squeda de la seguridad

constituye un determinante en la conducta humana. Este sentimiento de seguridad, no hace

referencia *nicamente y por lo general a la posibilidad de cubrir las necesidades fisiológicas,

sino tambin las de sentirse protegido en una sociedad con leyes, l0mites y estabilidad

suficiente. La ruptura de la clula familiar es una de las situaciones que más problemas

producen en el nio, por lo que suponen de prdida de seguridad. Esto en el futuro del nio

acarrea problemas de inseguridad que se pueden e(presar de forma violenta. $aslo= asegura

que un adulto normal y sano, satisface con facilidad en nuestra cultura sus necesidades de

seguridad. Por ello, en realidad, no tiene este tipo de necesidades que act*en como

motivadoras. 5 %eguramente $aslo= !que murió en 678! con el desempleo que padecen los

pa0ses desarrollados hoy en d0a revisar0a esta afirmación. :

&$&(-*&( & &+T&&$-* 8 *)9+.

"uando las necesidades fisiológicas y de seguridad están satisfechas, entonces y no antes,

aparecen como factor motivante las de afecto, amor y posesión. Es ahora cuando el individuo

sentirá la fort0sima necesidad de integrarse en un grupo, en un club, de tener amigos, de tener

novia, esposa, hijos, etc... Tendrá deseo de sentirse estimado y de estimar a los demás. La

frustración de estas necesidades en nuestra sociedad, es la causa más corriente de casos de

adaptación defectuosa, restricciones e inhibiciones.

Estas necesidades incluyen tanto el dar amor como el recibirlo, es decir, contemplan los

aspectos activos y pasivos de los afectos.

&$&(-*&( & &(T-)*.

La mayor parte de los individuos de nuestra cultura tienen la necesidad de sentirse valorados

estable y apreciativamente. B esta valoración, se refiere tanto a la opinión que quieren tener

de s0 mismos como la que los demás tienen sobre ellos. Estas necesidades pueden dividirse

en dos grupos diferentes#

• 1na de suciencia, de efectividad, de conanza frente al mundo y deindependencia y libertad.

• 9tras de deseo de reputación, de prestigio considerado como respeto o aprecio deoras personas. También de reconocimiento social tiene importancia para un

individuo concreto.La frustración estas necesidades, por el contrario, provoca sentimientos de impotencia y de

inseguridad, debilidad, impotencia e inferioridad que pueden ocasionar reacciones de

desánimo, llegándose incluso a compensarse el individuo con conductas neuróticas y

agresivas.

&$&(-*&( & *1T9++&*L-:*$-;.


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"uando el ser humano ha satisfecho clara y totalmente todas las necesidades mencionadas

anteriormente, muy a menudo, aunque no siempre, aparecerá en l un nuevo deseo, una

nueva necesidad, orientada al desarrollo de sus posibilidades, de sus potenciales. Esta

tendencia, la definió $aslo=, como el deseo de llegar a ser, cada ve' más, lo que uno es o lo

que cree ser o lo que desear0a ser.

Esta necesidad de crecimiento, de desarrollo en una dirección determinada en sujetos con susotras necesidades resueltas y que se denomina autorreali'ación, es la base para una buena

salud psicológica, si se resuelve convenientemente.

%eg*n $aslo=, la persona completamente autodesarrollada muestra una serie de cualidades

como son#

• ercepción m%s clara y m%s efectiva de la realidad.

• *mplitud de criterio para nuevas e#periencias.

• )ayor integración dela personalidad.

• )ayor espontaneidad y e#presividad.

• 1n < 89 < real.

• )ayor objetividad.

• $reatividad.

• $apacidad para conjugar lo abstracto y lo concreto.

• $ar%cter democr%tico.

• $apacidad de amar.

Es decir, se producen una serie de necesidades ticas, esttica e intelectuales. Las

necesidades de autorreali'ación aparecen normalmente tarde en el individuo, y cuanto más

elevada es su edad, tienen menor importancia, por lo que se pueden retrasar incluso

indefinidamente, su satisfacción, llegando bastantes individuos a prescindir de ellas

totalmente.

$aslo= a travs de la teor0a de la motivación , centrada en la necesidad de autorreali'ación y

crecimiento, apunta una opinión sobre las causas de las neurosis. La mayor0a de ellas, dice,

surgen junto con otras causas, por unas necesidades no satisfechas de seguridad, de

pertenencia, de identificación, de amor, respeto y prestigio. La no satisfacción es la causa de

al enfermedad, mientras que la satisfacción la evita, y la satisfacción repetida, la cura.

2.1.C. DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES.

Las diferencias individuales en la satisfacción de necesidades se pueden dividir de la siguiente

forma#

$ulturales/ La manera de satisfacer las necesidades se#uales y el 'ambre, est%enmarcada por muc'as costumbres y leyes.

recept!ales/ &n general, la gente percibe el mundo en términos de susnecesidades satisfec'as en !ltimo lugar2 sus percepciones tienden a reconocernes que contribuir%n a satisfacer sus necesidades.


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-ndividual/ Las personas tienen diferentes capacidades y aptitudes psíquicas eintelectuales2 poseen también diferentes personalidades. &stas se re=ejan en lasdiversas formas de satisfacer las necesidades.

En algunos casos se puede producir un conflicto de necesidades cuando una persona

descubre que quiere satisfacer a la ve', al mismo tiempo, dos necesidades mutuamente

e(cluyentes. "uando el individuo resuelve el conflicto, aceptando la situación a la que se havisto empujado o efectuando finalmente su elección entre las necesidades que desea

satisfacer, intenta generalmente justificar su decisión. En el trabajo, la gerencia debe evitar, o

por lo menos intentarlo, las situaciones que puedan provocar ese tipo de conflictos.

2.1.D. LA PIRÁMIDE DE MASLOW.

Las necesidades se suceden de esta forma y evidentemente su satisfacción provoca un

contenido motivacional en la conducta humana.

Gecesidades básicas.

Gecesidades de seguridad.

Gecesidades de pertenencia, amor.

Gecesidades de estima.

Gecesidades de autorreali'ación.

2.1.E. MASLOW Y LA EMPRESA.

El individuo normal, con sus necesidades fisiológicas cubiertas, ingresa en una empresa que

le brinda seguridad, o más seguridad que la que tiene. Pasa el periodo de prueba, y se

consolida esta seguridad. Trata por todos los medios de integrarse en alg*n grupo, de

encontrar amigos, etc... Esta es su fase afectiva y en ella permanece hasta que es

promocionado. El autoaprecio se polari'a entonces en su rango.

/l pasar a cada una de las fases, no significa que ya no este interesado por sus necesidades

anteriores, sino que pasa por otro estado distinto de necesidad.

%abemos por otra parte que para motivar hay que ofrecer un incentivo de la misma naturale'a

que se ha planteado el sujeto.

La duración de los efectos de las motivaciones obtenidas aplicando las teor0as de $aslo=, es

un aspecto importante. En general esos efectos no duran mucho tiempo, solamente mientras

el sujeto no estructura otro tipo de necesidades. El quid de la cuestión está en aplicar con la

frecuencia necesaria aquellas dosis de cada est0mulo necesarias en cada caso.

2.1.F. EVALUACIÓN.

Las tcnicas basadas en esta teor0a son importantes para la interrelación de las personas que

pueden permitir solucionar problemas, ayudar a los demás y colaborar en mucho o en poco a

su felicidad. Pero no deben emplearse jamás con finalidades de dominio o de manipulación y

mucho menos en el mundo del trabajo. %i se aplica sin más a la empresa, esta teor0a

configurar0a el llamado modelo motivacional mecanicista que implica una visión parcial de la

misma, si se ignoran los sentimientos y las interacciones entre los trabajadores.


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1n inconveniente importante de esta concepción mecanicista es que no hay cone(ión clara

con la concepción del ser humano, es decir, faltar0a desarrollar una teor0a antropológica.

+e cualquier manera, $aslo=, que era consciente de las limitaciones de su teor0a, sostuvo

que esta ser0a la base de posibles investigaciones futuras.

%e definirán a continuación, ligeramente, las debilidades de la forma siguiente# o 'ay evidencia empírica que corrobore las armaciones de )aslo0. *unque

sea la teoría m%s utilizada, es la menos contrastada con la realidad. e a'í que notenga gran valor cientíco.

Los cinco tipos de necesidades no 'an sido aceptadas como esquema v%lido!nico para el estudio de la motivación. )uy al contrario, la mayoría de losinvestigadores 'a presentado como media, tres niveles.

La forma de progresar en la pir%mide no sigue un patrón estricto. o 'ay unaguía que establezca que necesidades se 'ar%n dominantes, una vez que las delescalón m%s bajo dela pir%mide 'an sido satisfec'as.

3ay necesidades que no pierden dominancia en la in=uencia sobre el

comportamiento, aunque 'ayan sido cubiertas.

2.1.G. IMPLICACIONES DIRECTIVAS.

Los directivos deben recordar que la motivación implica la b!squeda de lasatisfacción de alguna de las m!ltiples necesidades que todo sujeto tiene. Lacreencia de que solo un factor es importantes una simplicación e#cesiva.

escubierta la necesidad imperante de cada individuo, el directivo responsableadoptar% alguna medida encaminada a satisfacer directamente ese tipo dedemanda.

Los directivos deben comprender que las necesidades que tiene una personacambian a lo largo del tiempo y de la situación en la que se encuentra en cada unode los momentos. &sto quiere decir que los individuos se encontrar%n en escalasdiferentes de la pir%mide debido a la acción de una de las variablescontingenciales.

2.2. LA TEORÍA FREDERICK HERZBER.

Profesor y jefe de departamento de psicolog0a de la "ase ;estern Jeserve 1niversity, se le

considera como un destacado e(perto en la motivación referida al mundo el trabajo.

2.2.A. EXPOSICIÓN DE LA TEORÍA.

Piensa que a forma más sencilla y segura de conseguir de alguien algo es pedirlo. Pero si no

aceptara a hacerlo, entonces a har0a falta un análisis psicológico para reconocer las causasde su negativa. En algunos casos es falta de comprensión de a petición y en otros es falta de

formación. Pero en otros muchos casos lo que prima es 2 una patada en el culo 2 o como el lo

denomina, Kita 5 iniciales de 2 FicF in the ass 2 :. Los comentarios que reali'a sobre este tema

son los siguientes#

&l >ita físico negativo/ (upone la aplicación literal y se aplicó en el pasado confrecuencia, pro tiene los siguientes inconvenientes/


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o es elegante.

$'oca con la imagen de benevolencia que buscan las empresas.

&l trabajador puede devolver el puntapié.

&l >ita psicológico negativo/ tiene las siguientes ventajas sobre el anterior/

La crueldad no se evidencia.

(e reduce la posibilidad de reacción violenta.

(us manifestaciones pueden ser muc'as, ya que la variedad de sufrimientospsicológicos que se pueden inferir a una persona son innitos.

(e puede recurrir al sistema, para que 'aga el trabajo sucio.

(i el trabajador se queja, se dice que puede ser un paranoide, es decir, quesufre una psicosis que, entre otras manifestaciones, tiene la sensación de sentirseperseguido, ya que no 'a ninguna prueba tangible de que 'aya sufrido.

Jesumiendo, se puede decir que el Kita negativo no provoca motivación, sino movimiento. Gopodemos decir que el Kita negativo sea motivación por que solo se considera aquello que

hace el generador del hombre se ponga en movimiento.

Lo que se tendrá que saber es cómo instalar un generador en el individuo. &er'berg, despus

de unas investigaciones con ingenieros y contables, llegó a la conclusión que los factores que

causan satisfacción 5 o motivación : en el trabajo no son los mismos que los que tienden a

producir insatisfacción, es decir, son independientes.

E(isten dos grupos de necesidades humanas. 1no caracteri'ado por el impulso instintivo que

tiende a evitar el sufrimiento y las molestias que produce el entorno. Itro referido a una

caracter0stica e(clusiva del hombre# La capacidad de reali'ar algo y de sentir, a travs de esa

reali'ación, una sensación positiva del crecimiento psicológico.

Esta distinción de &er'berg es fundamental. El hombre se siente normalmente estimulado por

lo que hace, sobre todo si le gusta, mientras que los aspectos y vivencias circundantes,

envolventes, pró(imas al trabajo, a la reali'ación del mismo, pueden ser y de hecho lo son con

frecuencia, fuente de insatisfacciones.

Los factores de crecimiento o motivación son seg*n este psicólogo las que siguen#

&l trabajo en sí mismo.

(u realización.

&l reconocimiento de esta realización.

La responsabilidad.

&l desarrollo o la promoción.

Por otra parte, los factores de evitación del descontento que son intr0nsecos al trabajo#

olítica y administración de la empresa.

$ontroles.


13/33

+elaciones interpersonales.

$ondiciones de trabajo.

(alarios.

&status.

(eguridad.

Los factores motivadores o intr0nsecos son la causa primera de satisfacción, y los

ergonómicos, higinicos o e(tr0nsecos lo son de insatisfacción en porcentajes muy

significativos. "oncretamente, de todos los factores que contribuyen a la satisfacción el


14/33

elegar un %rea de trabajo cerrada ensí misma.

+esponsabilidad, rendimiento yreconocimiento

$onceder mayor autoridad y mayorlibertad.

+esponsabilidad, rendimiento yreconocimiento

-nformar al trabajador sobre losinformes mensuales. +econocimiento del grupo de trabajo

+eparto de tareas nuevas y m%sdifíciles. *prendizaje y crecimiento.

+eparto de tareas especiales, quepermitan al trabajador mejorarprofesionalmente.

+esponsabilidad, crecimiento,rendimiento y é#ito.

Para la reali'ación práctica del enriquecimiento del trabajo propone los siguientes pasos#

*verig?e que actividades son negativas dentro del trabajo.

$uando investigue estas actividades, esté convencido de que en la empresa sepueden realizar variaciones de contenido.

$onfeccione una lista de posibles medidas sin considerar inmediatamente si surealización es posible.

+ecorra la lista y tac'e las medidas que le parezca m%s factores de 'igiene quemotivadores.

Tac'e las armaciones generales, tales como < dar m%s responsabilidad < @

Tac'e las medidas que solo signiquen una ampliación de tareas de la mismadicultad.

reste la debida atención a las propuestas de los colaboradores.

+ealice un test. onga en pr%ctica el concepto de enriquecimiento de trabajo enun grupo y no efect!e en un segundo grupo ninguna modicación. este atención aque ambos grupos est%n bajo la in=uencia de los mismos factores de 'igiene.

$uente con una caída de rendimiento a corto plazo en el grupo de prueba, quedebe atribuirse la actividad modicada.

$uente con que el personal directivo a las órdenes inmediatas e usted va aponer pegas contra su e#perimento, pues tienen miedo posiblemente a una caía derendimiento de su grupo y de eventuales desventajas que pueden derivarse deello.

El enriquecimiento del trabajo no debiera ser una medida aislada, sino una tarea permanente

de los ejecutivos. El enriquecimiento continuo del trabajo es el *nico camino ara utili'ar tanto

las actuales como las potenciales y habilidades del trabajador, para un mayor beneficio de

este y, simultáneamente, de la empresa.


15/33

La idea fundamental de &er'berg es la siguiente# 2 Go intentemos que la gente se mueva

motivadamente a base *nicamente de ofrecer est0mulos que satisfagan necesidades, por que

en estos casos, la energ0a para obtener esos movimientos se tendrá que aplicar desde afuera,

constantemente a travs de nuevos est0mulos o incrementando la cuant0a de los mismos. Por

el contrario, si se implanta dentro de nuestros colaboradores un generador, que les suministre

la fuer'a necesaria para hacer aquello que deben hacer en mejores condiciones, les provoca

satisfacción aquella reali'ación, que va a ser reconocida y estimulada.

2.2.C. DISCUSIÓN Y EVALUACIÓN DE LA TEORÍA.

/l repetir las encuestas utili'ando este mtodo, se han confirmado la mayor parte de sus

descubrimientos. %in embargo, cuando se utili'an otos mtodos, se obtuvieron otros

resultados diferentes. Puede describir el mtodo de investigación de &er'berg como una auto

información anecdótica, tiende a producir respuestas de cierto tipoC %e suelen describir las

buenas acciones o e(periencias laborales de forma favorable a uno mismo.

La principal aplicación de esta teor0a ha sido la de enriquecer o mejorar los puestos de trabajo

de los empleados no manuales, aunque está en duda que la teor0a sea universal y se pueda

aplicar a cualquier tipo de trabajador sin que var0en los resultados.

/demás hay que tener en cuenta que en la realidad no se produce una diferenciación tan

tajante de los factores intr0nsecos y e(tr0nsecos al trabajo, ya que ciertos factores parecen

afectar tanto a la satisfacción como a la insatisfacción 5 por ejemplo el salario :. Este hecho

cuestiona la valide' de la teor0a , al atacar su estructura básica.

+e cualquier forma se encontrará cierta similitud entre esta teor0a y la teor0a B de $acDregor

que se comentará a continuación.

2.3. DOULAS M!"REOR.

Profesor del $assachusets )nstitute of Tecnologie y autor entre otros del libro 2 The human

side of Enterprise4, al que se hará referencia constantemente al e(poner sus teor0as. +escribedos concepciones básicamente diferentes sobre la disposición del ser humano en general y

del trabajador en particular.

2..A. TEORÍA X.

%eg*n esta teor0a, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano

descansa sobre las siguientes suposiciones#

&l 'ombre, en general, no esta predispuesto al trabajo y 'uye de él cuandopuede.

&l 'ombre adocenado quiere ser conducido, evita la responsabilidad y tienepoca ambición. (obre todo quiere seguridad.

"onsiguientemente con esto, el trabajo en s0 mismo no tiene carácter motivador, el trabajo es

un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de necesidades f0sicas.

La teor0a M parte e la base de que la motivación es posible por medio de engaos y castigos,

con lo que se da al trabajador una posibilidad m0nima de satisfacer sus necesidades f0sicas.

%eg*n esta teor0a, solo la presión, y los castigos y el empleo de todos los medios de control

de la empresa garanti'an un comportamiento del trabajador conveniente a la empresa.

$acDregor dice que# 2 %e debe for'ar al trabajador, bien tentándole con la 2 'anahoria 2 o


16/33

amena'ándole con el 2 látigo 2C sólo de este modo, se consigue de l el rendimiento

necesario.4

$ediante esta teor0a $acDregor no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino

el estado en el que se encuentra el trabajo en ese momento a causa de la concepción de las

empresas. Esta concepción es la causa de muchos problemas de motivación que tienen un

efecto secundario sobre la productividad del personal# si no se da a las personas la posibilidadde satisfacer aspiraciones más altas, se provocan frustraciones y comportamientos causantes

de tensiones.

Por esto propone entonces, partir de la base de otras disposiciones, de otras hipótesis sobre

la disposición y el carácter del ser humano. Para esto desarrolló otra teor0a contraria a la

visión tradicional que denominó la teor0a B.

2..B. TEORÍA Y.

Está basada en las siguientes premisas#

&l trabajo intelectual y corporal es tan natural como el juego o el descanso. &l

'ombre medio no rec'aza b%sicamente el trabajo, muy al contrario, puedeencontrar una satisfacción total en él.

(e puede conseguir que el ser 'umano dirija sus esfuerzos a la realización deobjetivos dela empresa sin controles ni amenazas. (i esta interesado en larealización de los objetivos, dirige sus esfuerzos incluso por sí mismo 'acia ellos yejercita un autocontrol. (u compromiso depende de la utilidad o del benecio quesignique para él la realización del objetivo.

&l ser 'umano, no solo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades enunas condiciones adecuadas, sino que de manera sistem%tica busca mayoresresponsabilidades.

1n gran n!mero de personas poseen suciente capacidad intelectual ycreatividad como para aportar una contribución importante a la solución deproblemas en la empresa.

&n las condiciones actuales solo se utiliza una peque"a parte del potencialintelectual del 'ombre en la empresa.

$acDregor mantiene la teor0a de que e(istirán menos problemas de motivación si se

configuraran las actividades de la empresa de una forma más interesante y e(igente, de forma

que el personal encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como el motivo e la

autorreali'ación.

Esta teor0a ha encontrado numerosas cr0ticas que la han acusado de ser poco realista y poco

practicable. La aplicación en ciertos puestos de trabajo, como en una cadena de montaje, noestá clara, de forma real, aunque en otro tipo de actividades, las de investigación por ejemplo,

no provocar0a ning*n problema, y estar0a llena de sentido.

En la actualidad, un n*mero creciente de ejecutivos intenta garanti'ar a las personas con

sentido de responsabilidad que están a sus órdenes un margen de trabajo y de decisión más

grandes.

2.4. DAVID M"CLELAND.


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E(pone la teor0a de las tres necesidades. Este autor cree que todo trabajador tiene tres tipos

de motivación que pueden afectar a su rendimiento profesional#

ecesidad de logro/ )aterializando en el esfuerzo de alcanzar rutas demoderada dicultad para obtener é#itos profesionales y reconocimiento de losmismos. &l trabajador con alta necesidad de logro no est% motivado ni por el riesgo

ni por la e#cesiva facilidad, a la 'ora de realizar su labor. Aalora que se le dé unaadecuada retroalimentación sobre su ejecución.

ecesidad de aliación/ eseo de mantener relaciones interpersonalesamistosas. isfrutar en compa"ía de otros trabajadores. )c$leland descubrió queen la mayoría de sus e#periencias no estaba presente con gran intensidad.

ecesidad de poder/ 5!squeda de puestos que permitan ejercer in=uencia.*tención primordial a comportamientos que provoquen o consoliden la capacidadde dominio sobre otras personas.

$c"leland descubre la intensidad de estas necesidades en sus e(periencias mostrando al

individuo dibujos que e(presen una situación ambigua. / partir del dibujo, el individuo debe

describir una historia que contenga la acción observada en el dibujo, como se ha podido llegar a ese punto, que sucede a partir de ese momento,, y que solución se podr0a encontrar. El

individuo suele incluir en sus relatos palabras y hechos que reflejan sus caracter0sticas y

necesidades como persona.

Los halla'gos y conclusiones de esta teor0a son parciales y limitadas. Las influencias

demostradas sobre la presencia de las necesidades han alcan'ado el grado de desarrollo de

la sociedad en la que vive o el grupo religioso al que pertenece. La imposibilidad de

generali'ar conclusiones y recomendaciones hace que la teor0a pierda gran parte de su

aplicabilidad práctica al tener que individuali'ar los estudios.

2.5. CHESTER I. BARNARD.

En su libro, 2 The functions of the e(ecutives 4, se encuentra la obra que más ha influido en asconcepciones modernas sobre las organi'aciones humanas.

En l hace afirmaciones como la siguiente# 2 $e ha sido imposible avan'ar en el estudio de las

organi'aciones o en el estudio de la actuación e las personas en el seno de una organi'ación

sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como @qu es un individuo A, @qu

queremos decir al utili'ar la palabra persona AN4

La tentación es poder evitar este tipo de cuestiones tan dif0ciles de contestar para los filósofos

y los cient0ficos que a*n siguen sin ponerse de acuerdo despus de tantos siglos de discusión.

%e da uno cuenta rápidamente, sin embargo, que aunque tratemos de evitar dar una

respuesta definitiva a estas preguntas no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos

contestando continuamente, aunque sea de modo e(pl0cito, al formular cualquier aseveraciónsobre la actuación de las personasC y lo que es mucho más importante, todo el mundo act*a

sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen a su ve', que ya han

dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello.

Tras diversas investigaciones mantiene que el autentico lidera'go se suele basar en

intuiciones que son acertadas, a pesar de que las posturas doctrinales al uso niegan ese

acierto fundamental.


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E(isten ciertas investigaciones que estudian a la empresa como un organismo social en el que

se producen y distribuyen bienes económicos, pero cuya realidad completa no puede ser

captada ni entendida si se miran tan solo los procesos que tienen lugar en el plano

económico.

La teor0a psicosociológica tiende a contemplar la empresa como un organismo social en el

que las personas participan para conseguir no tan solo unos incentivos que esta les ofrece,sino tambin para satisfacer otras necesidades a travs de la interacción con otras personas

en el seno de la propia empresa. %e reconoce que el lograr que una persona est motivada

depende de factores mucho más complejos que el ofrecimiento de unos incentivos. &ay que

profundi'ar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las

necesidades que el ser humano busca satisfacer a travs de su trabajo.

/ continuación se e(plicaran ciertas caracter0sticas que se deben conocer a la hora de aplicar

unas ciertas motivaciones a un grupo.

3. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE GRUPO.

"onlleva una tarea demasiado ardua estudiar los distintos concepciones que se le otorga, en

ámbito de la sociolog0a, a la palabra grupo se le asigna la amplitud del estudio al cual

pertene'ca. Es por lo tanto, un lo tanto dif0cil abra'ar en un todo, desde la concepción

etimológica y su traducción al castellano hasta una definición propia, que coherencia se le

otorgue a este vocablo.

%eg*n la doctora Hettina DOt'!$archand, una definición sencilla dice# 2 1n grupo e(iste

cuando e(isten unas relaciones incipientes entre las personas y en principio es posible la

interacción entre ellas 4.

Itras definiciones comentan la e(istencia de 2 un sistema de normas comunes 4, además

e(presan el seguimiento de un 2 objetivo com*n 4 y el conocimiento de 2 los roles 4 que

desarrollan sus integrantes dentro del mismo. %e considerarán estas tres *ltimas

caracter0sticas como válidas pero *nicamente serán *tiles si se observan como caracter0sticasposibles y no como requisitos indispensables. @%er0a válido decir que en un grupo todos sus

integrantes conocen e(actamente el rol que cumplen A o @el rol que creen ellos representar,

es el que le otorgan sus compaeros A, @las 2 normas 4 son siempre las mismas o ciertas

veces parece que no e(istieran A, además hay campos en que las normas no pueden penetrar

y son los valores los que determinan las caracter0sticas de las relaciones. El 2 objetivo com*n

2, pese a ser una caracter0stica indispensable, en muchas ocasiones pasa a ser un valor

secundario frente a la meta personal de cada uno de los integrantes de un grupo.

Por lo tanto y de momento, mantendremos el valor de estas ideas fuera del concepto de

grupo.

3.1. ESTRUCTURA DE RUPO # TAREAS A REALIZAR.

Las tareas complejas a menudo se reali'an de un modo mas eficiente en equipo, es decir, en

grupos en los que todos pueden comunicarse con los demás en una situación de igualdad.

Para determinadas tareas, sin embargo, parece mas conveniente, pudiendo ser incluso de

inters vital, una estructura centrali'ada, por ejemplo, en una situación de pánico.

Havelas primero 567: y despus Leavitt 5676: estudiaron por primera ve' los efectos de

diferentes redes de comunicación. Leavitt estudio grupos de cinco personas cuya centralidad


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iba aumentado desde el c0rculo a la rueda, desde un carácter relativamente perifrico hasta

una distancia media respecto de los demás miembros del grupo. Este autor, que empleo

tareas sencillas consistentes en la identificación de s0mbolos, resume sus resultados como

sigue# 2 El circulo es activo, sin l0deres, desorgani'ado, impredecible, pero sus miembros

están satisfechos. La rueda, en el e(tremo opuesto, es menos activa, tiene un l0der claramente

definido, esta bien organi'ada y de un modo estable, es menos imprevisible, pero la mayor0a

de sus miembros están insatisfechos.4 5Leavitt 676# 9-:. La estructura del grupo ejerce, por lo

tanto, una considerable influencia sobre el rendimiento y la satisfacción. /mbas magnitudes no

convergen necesariamente.

%ha= 567-9: demostró que el tipo de tarea y la centralidad están en interacción. /s0 definió

dos tipos de estructuras bien diferenciadas.

&structuras centralizadas/

Las tareas sencillas son realizadas con mayor rapidez y con menos errores.

Las personas que ocupan posiciones marginales solo poseen la libertad deacción limitada Bbaja independenciaC, mientras las que ocupan las posiciones

centrales poseen relativamente muc'a libertad Balta independenciaC. Lainferioridad de las estructuras centralizadas cuando se trata de realizar tareascomplejas se debe a la f%cil saturación de la posición central, la cual 'a decoordinar relativamente muc'a información procedente de diversos canales.*dem%s, la realización de tareas complejas requiere unas motivaciones deautonomía y rendimiento que Bdebido a la elevada dependenciaC no sonsatisfec'as en las posiciones periféricas, pudiendo estas ofrecer resistencia ydemandar información de la posición central de manera que aumente lasaturación.

&structuras descentralizadas/

Los problemas complejos son resueltos con mayor rapidez y con menos errores.

La información que 'a de ser coordinada no =uye r%pidamente 'acia una personacentral no saturada, sino que 'a de pasar por varios canales.

Todas las posiciones disponen apro#imadamente de la misma libertadBindependencia mediaC. &n ellas ninguna posición esta saturada y todos puedensatisfacer la motivación suscitada por la tarea. ero cuando se trata de tareassencillas Ben las estructuras centralizadasC, la persona central no se vesobrecargada y las que ocupan las posiciones periféricas se 'allan mejordispuestas a aceptar los dictados de aquélla pues no 'ay que satisfacer ningunamotivación in'erente a la tarea. e todos modos, debido a la mayorindependencia, la satisfacción es mayor en las estructuras descentralizadas. Laslimitaciones de los canales de comunicación pierden importancia cuando los

participantes disponen de un plazo para organizarse antes de iniciar la resoluciónde los problemas. Los resultados obtenidos por las investigaciones sobre redes decomunicación no pueden ser trasladados sin mas a los grupos en estado


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%e está tan acostumbrado a ver las ventajas del grupo que se podr0a perder de vista sus

peligros. Qanis 5678R: despus de anali'ar una serie de decisiones de pol0tica e(terior

norteamericana llegó a la siguiente conclusión# 2 El camino que llevó a los Estados 1nidos

desde Pearl &arbor a ietnam está pavimentado con 2 esp0ritu de grupo 4, un esfuer'o

crispado por lograr un pensamiento conforme que suprima toda opinión desviante4. El

e(cesivo pensamiento de grupo, la supresión de toda información critica y dudosa y la

indignación ante la posibilidad de tener en cuenta dicha información llevó, por ejemplo, a la

imprudente, cuando no aventurera, invasión de "uba con la aprobación de Kennedy.

Ejemplos como este y los resultados discrepantes de las investigaciones plantean la cuestión

no de si los grupos son eficaces, sino en que condiciones lo son. /s0, mientras que a veces el

grupo supera al individuo a la hora de resolver problemas, en otras ocasiones no e(iste

diferencia entre el rendimiento del grupo y el individuo, es decir, el rendimiento de aquel no es

mayor que el del más capa' de sus miembros. Itras veces el individuo supera al grupo. En

las practicas de brainstorming 5 tormenta de ideas : se puso de relieve que el grupo tend0a a

reducir el numero y la variedad de ideas en mayor medida que un grupo ficticioC

probablemente debido a la perturbación producida por los procesos de comparación y

valoración.

El que el grupo sea más efica' que el individuo depende de al menos del tipo de tarea, de la

estructura y organi'ación del grupo y de los procesos de interacción que tienen lugar en l. En

lugar de seguir ofreciendo resultados aislados contradictorios 5vase al respecto Kelley y

Thibaut 67-7C $oscovici y Paicheler 678-: se e(pondrá un plan de investigación.

&acFman y $orris parten del supuesto de que e(isten tres variables que influyen en el

proceso de interacción y por lo tanto, en el rendimiento, pero a su ve' son influidas por dicho

proceso de interacción. Tales variables son# el esfuer'o que los miembros aportan a la tarea,

la estrategia colectiva que el grupo aplica a su ejecución y los conocimientos y habilidades de

cada miembro.

Estas variables pueden presentar algunos aspectos problemáticos. El esfuer'o de losmiembros puede verse reducido por las dificultades de coordinación 5 por ejemplo al tirar

juntos de una cuerda : o por una perdida de la motivación por la falta de apoyo. Los grupos

tienden a no discutir su estrategia, a*n cuando ello sea necesario. El proceso de evolución y

utili'ación de las habilidades no es óptimo. El rendimiento habitual de los grupos es mas bajo

que el que seria de esperar de las cualidades de sus miembros.

Para evitar esto, estos autores proponen#

-n=uir en la estrategia introduciendo cambios en las formas decomportamiento/ ara transformar las normas inecaces es preciso que seanconocidas, es decir, es necesario que 'aya < feedbacE


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)ejorar la utilización de los conocimientos y 'abilidades a trabes de laestructura del grupo/ Los miembros de un grupo casi siempre saben que poseendiferentes 'abilidades, pero casi nunca saben que 'acer con ellas. 3acEman y)orris recomiendan programas de larga duración para desarrollar tales'abilidades.

4. LIDERAZGO

4.1. CAMBIOS # LIDERAZO.

%e ha de destacar la necesidad de incorporar indefectiblemente la figura del l0der como

elemento basal del análisis. Esta restricción inicial no hace más que guiarnos hacia la

justificación inmediata de esta postura.

En actualidad las instituciones y, por que no decir el hombre en su totalidad, se encuentra en

un estado dinámico de cambio y adaptación. Go viene al caso preocuparse de la ra'ón de

porque o como se generan estas modificaciones pero si es fundamental tratar de contemplar

cuáles pueden ser las herramientas que estos entes, ya sean las empresas o individuos,

cuentan para afrontarlos.

El entorno y nuestra acción sobre el entorno pueden cambiar como consecuencia de las

acciones del propio individuo o por el sentido contrario, por la falta de acciones, provocando

un nuevo estado. Guevo estado diferente al planteado en la estrategia inicial, pero a*n lo

bastante cercano como para ser superado.

La reacción con acciones coordinadas y las má(imas competencias de los involucrados serán

posibles si se detecta el cambio del entorno o nuestro alejamiento de la meta propuesta a

tiempo. Para poder tomar las decisiones oportunas en el momento oportuno se ha saber.

+ecisiones rápidas, osadas y atrevidas que pueden llegar a ser buenas, @pero como tener la

certe'a de que sea una decisión que nos lleva a la meta, si no es por el respeto y el

comportamiento que ha de tener esa persona para que se concrete esa misma metaA

En la actualidad el autoritarismo en el marco empresarial no es rentable y la forma de

materiali'ación de una toma de decisión es a travs de la gestión del conocimiento y el

lidera'go.

4.2. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZO.

La autoridad formal genera una posición que, a su ve', origina diferentes relaciones

interpersonales que traspasan las fronteras permeables y que son mas sólidas que las de

cualquier integrante del entorno interior. Esta información le permite tomar decisiones y definir

las prioridades de la unidad o departamento.

En la figura siguiente 5 e(tra0do de la Ibra 2 Lidera'go 4 : se muestran die' funciones que

describe el accionar de esta autoridad directiva.

!.2.A. FUNCIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales que reali'a el directivo de la unidad grupal, se dividen en

aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carácter e(terno a la unidad

pueden ser a su ve' con componentes de la misma organi'ación o con agentes ajenos, tal

como proveedores o representante de servicios y que depende del tamao de la unidad la


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ponderación en tiempo que la cabe'a visible deberá disponer a estas obligaciones de carácter

rutinario.

Deneralmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinters por no estar

claramente identificada. %us alcances deben visuali'arse como participes del sistema de

gestión de proveedoresC la competencia que demuestre el encargado, visionando las

oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un l0der lo har0a, conllevará en unadisminución de los costes directos de desarrollo, producción o montaje.

Es decir, ya no solo cuenta tomar como responsabilidad las relaciones interpersonales 5las

rutinarias: que como cabe'a visible requiere, sino que debe actuar con una postura de

lidera'go y enlace dentro y fuera de su frontera permeable.

El lidera'go viene definido además por una función de enlace. Esta función se centra en

generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el e(terior de la unidad grupal.

%i estos canales ya están instaurados solo deberá controlar el avance, en caso contrario el

(ito redundará en gran medida del enlace que se estable'ca a travs de comunicación

informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa.

Enlace significa el establecimiento de comunicación informal a travs de un vocabulario

com*n, que conlleve a la formación de v0nculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

%in embargo a*n mayores son sus responsabilidades como cabe'a visible dentro de la

organi'ación, pues es el portavo' del estado de actividad ySo saturación de su unidad grupal,

de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados

y del bienestar de su personal en cuestión de motivación y formación.

/demás si el departamento del que se es directivo es el área clave de la organi'ación,

significará tambin que gran parte de las estrategias partirán desde ste sector de la empresa

o estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita la comunicación hori'ontal

favorecerá rotundamente el avance de los planes previstos.

El hecho de que e(istan pol0ticas y estrategias significa para un directivo, una función más de

gestión que de lidera'go y por lo tanto se debe observar sus diferencias. Las caracter0sticas

de gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de

estrategias de mejoras, mientras que las caracter0sticas de l0der se orientan hacia la

generación de decisiones aceptables por sus subordinados y la organi'ación en general con

un má(imo de motivación, significa acciones que se fundamentan en los comportamientos y

actitudes de ste, orientados a la satisfacción futura de las necesidades de la institución.

!.2.B. FUNCIONES DE INFORMACIÓN.

Por la posición que ocupa el directivo de la unidad, tiene acceso formal y fácil a cualquier

miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su función de enlace le

revelan información a la que rara ve' tienen acceso sus subordinados. $uchos de estos

contactos se reali'an con directivos de las otras unidades 5de su organi'ación: por lo que

desarrolla una poderosa base de datos de información. Estas funciones se describen a

continuación#

4unción de detección/ $omo detector, el directivo esta e#plorandocontinuamente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos deenlace y a sus subordinados, y recibe información que no 'a solicitado, en gran


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parte como resultado de la red de contactos personales que 'a establecido. (erecuerda que buena parte de la información recogida por él en función dedetección le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

4unción de propagación/ &n su función de propagador, el directivo pasa partede la información privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendría

acceso a la misma, estableciendo jerarquías de necesidades y objetivos. 4unción de portavoz/ $omo portavoz tiene la función que le adjudica su

circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia antepersona in=uyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de suorganización.

!.2.C. FUNCIONES DE DECISIÓN.

La información no es un fin en si mismo, es el elemento inicial básico para la toma de

decisiones. El directivo desempea el papel principal en el sistema de decisión de su unidad.

%olo l, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes v0as

de actuaciónC y sólo l, como centro nervioso, dispone de toda la información actuali'ada

necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Lafunción de decisión se puede diversificar de la siguiente forma#

$omo promotor/ &l directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a lascondiciones cambiantes del entorno. &n su papel de detector, el directivo est%siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto dedesarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado B quiz%sreserv%ndose la aprobación de la propuesta nal C.

La función de resolución de problemas nos presenta a un directivo que 'a dereaccionar, quiéralo o no, a las presiones. &n este caso, el cambio escapa a sucontrol y esta obligado a actuar porque las presiones de la situación son tangrandes que es imposible ignorarlas. *nte esto cabe aclarar que ninguna

organización est% tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder preveertodas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemassurgen no sólo porque los directivos incapaces ignoran la situación 'asta quealcanza condiciones críticas, sino también porque los buenos directivos no puedenpreveer todas las consecuencias de sus actos.

La tercera función decisoria es la distribución de recursos. *l directivo lecorresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quien. &l directivo es tambiénel responsable de dise"ar la estructura de la unidad, es decir, el modelo derelaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. orotro lado, como responsable de la distribución de recursos, es quien autoriza laejecución de decisiones importantes.

La !ltima de las funciones decisorias es la de negociador. &stas negociacionesson parte integrante de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para

comprometer < en tiempo real D los recursos de su unidad, y solo él dispone de lainformación que las negociaciones importantes e#igen.

"omo resultado de la unidad en la persona del directivo de estas tres funciones, es condición

que estos se aseguren de que la decisión resultará aceptable para las personas influyentes y

de que los recursos no se dispersen demasiado. Tienen que comprender los costes y ventajas


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as0 como la viabilidad de cada propuesta. Tambin deben considerar cuestiones de

oportunidad y amena'as.

4.3. DIRECCIÓN VS. LIDERAZO.

%e tomará para este apartado como fundamento teórico dos modelos a los que la

psicosociologia los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y respaldo.!..A. MODELO FUNCIONALISTA.

El modelo actualmente mas aceptado, enseado y populari'ado por los manuales puede

denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales formales e

informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados para el individuo o grupo,

y proporciona a cada uno, previamente a la interacción social, un papel, un status y un recurso

psicológico.

!..B. TEORÍA DEL EQUILIBRIO.

La teor0a del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por función el

asegurar su inclusión en el sistema o ambiente social, como consecuencia, ya que las

condiciones están dadas, es uniformarse hacia esas normas. El logro de esta postura significa

la definición casi absoluta del normal 5conformista: y el desviante.

La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmará por un proceso de

influencia que tiene por objeto la reducción de las desviaciones, la estabili'ación de las

relaciones entre individuos y de los intercambios con el e(terior.

Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno social

hacia el individuo o grupo, la e(istencia de posturas contradictorias generan circunstancias

ps0quicamente incomodas, a las que el individuo trata de reducir su disonancia cognitiva

apro(imando y adaptando su opinión a la del grupo o entorno social.

!..C. M"TODO GEN"TICO.

El mtodo gentico propuesto por $oscovici funda sus bases sobre un sistema social formal e

informal y el medio ambiente definido y producidos por los que participan en l, refor'ando sus

normas y tendencias y los que le oponen resistencia. Los roles, los status sociales y los

recursos psicológicos sólo resultan activos y adquieren significación en la interacción social.

La adaptación de los individuos o grupos al sistema social, no es mas que la contrapartida

adaptación del sistema a los individuos o grupos.

Este autor dec0a# 2 La influencia social act*a para conservar o modificar esta organi'ación

social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la parte minoritaria, es decir, para

prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores que defiende. Las acciones

emprendidas a este fin son funcionales o disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porquese conformen a la norma o se opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su

objetivo, transformar su condición de acuerdo con los recursos y valores. La innovación tiene

valor imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad.4

/ la innovación hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la e(istencia social

que presupone la generación de conflictos cuya solución depende tanto de las fuer'as de

cambio como de las fuer'as de control.


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Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el gentico, cabe afirmar

que en un caso se considera la realidad social como dada mientras que en el otro como

construida, el primero subraya la dependencia de los individuos respecto al grupo y su

movilidad hacia ste, mientras que el segundo subraya la independencia de los individuos

respecto al grupo y la interacción en el seno del grupoC aquel estudia los fenómenos del punto

de vista del equilibrio, ste desde el punto de vista del conflicto. ?inalmente, para el primero,

individuos y grupos tratan de adaptarse, mientras que para el segundo intentan crecer, es

decir, buscan y tienden a variar su condición y transformarse a s0 mismos o incluso crear

nuevas formas de pensar y de obrar.

Entonces ser0a optimo equilibrar la correlación de todos los perfiles, permitiendo adoptar

posturas alternativas en relación a las acciones a las que se enfrente. Permitir por un lado las

desviaciones e innovaciones en metodolog0as y soluciones tcnicas, que generarán

desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que significar0a estar actuando dentro de

un modelo orientado al conflicto. Por otro lado el mantener determinados criterios que sean

fundamentales para la comunicación tanto interior como e(teriormente, significar0a actuar

acorde al modelo fundado en el equilibrio.

+entro del ámbito directivo empresarial e(isten dos posturas muy claras que se reflejan en la

actuación de los mandos superiores. 1na es la postura mas demostrativa del poder

conservador, donde se busca establecer cadenas burocráticas largas para inhibir los cambios.

Este criterio es caracter0stico de las gestiones directivas, que se observan en empresas de

carácter familiar y por lo que las hacen tan particulares. %us formas de operar ante

circunstancias de negociación y toma de decisiones, cuando el estado no es normado, es

minimi'ando los conflictos y transformando la disputa de un gana!pierde en un gana!gana.

/cercando las posturas que se están evaluando y reduciendo las tensiones posibles, pero

demostrando ante alguna de stas la falta de audacia e implicancia en la toma de decisión. %e

visuali'a que es una tendencia al equilibrio, por lo cual es una postura que cuadrar0a

ciertamente con el modelo funcionalista.

En contrapartida se encuentra la postura de lidera'go, donde una visión mas amplia y

correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una concepción sistmica en el

que se implanta su organi'ación le posibilita afrontar y provocar estados de conflictos y toma

de decisiones donde e(iste a*n el gana!pierde. %on grandes los riegos seg*n las variables

que poseen los e(ponentes de las soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente

de recursos para la toma de decisión que las funciones del mando superior deben de reflejar

la descripción antes abordada, especialmente las decisorias.

%e observará que lo que se está e(presando es para acoplar la identidad del l0der al perfil que

muestra en este caso el modelo gentico o basado en el conflicto.

4.4. SISTEMAS DE LIDERAZO.

%e citará en este apartado las conclusiones e(tra0das de un estudio sobre altos directivos y

sus sistemas de lidera'go reali'ado por ?arFas y ;etlaufer entre los aos 677- y 6778.

La investigación contó fundamentalmente por la materiali'ación de 6- entrevistas a

destacados directores ejecutivos de todo el mundo, la mayor0a de los cuales estaban

dirigiendo grandes empresas de sectores tan diversos como la miner0a, la informática y los

refrescos.


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"on el trmino sistema de lidera'go se pone nfasis en la filosof0a y pol0ticas empresariales

que se implementan o se pone mas atención para generar una dinámica tal que crear el

mayor valor aadido posible. / la ve' se vislumbra qu tipos de personas y comportamientos

valora mas el directivo y que decisiones toma personalmente o cuáles delega.

En palabras de ?arFas y ;etlaufer# 2 +escubrimos que en las empresas eficaces, el directivo

no se limita a adoptar un sistema de lidera'go que encaje acorde a su personalidad, sino queadopta el que mejor cubre las necesidades de la organi'ación y la situación empresarial que

tiene entre manos. 4

La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas mas poderosas que

debe de desarrollar un l0der.

!.!.A. SISTEMA DE ESTRATEGIA.

El directivo que utili'a este sistema manifiesta gran inters en crear, probar y disear la

implantación de una estrategia a largo pla'o. %upervisar todas las áreas de la corporación

permite la capacidad *nica de determinar la distribución de los recursos y la orientación mas

optima de la empresa. Este dedica apro(imadamente


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comunicación para motivar a los miembros de su organi'ación para que adopten el 2 gestalt 4

del cambio. Dran parte de su tiempo pasa reunindose con muy distintos tipos de personas

con inters en la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los

diferentes niveles. La antigedad importa poco al agente del cambio# la pasión, la energ0a y la

apertura hacia un nuevo y reinventado maana, les importa mucho más.

%i bien estos sistemas de lidera'go se posicionan en marco superior del que se estáanali'ando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro de la unidad grupal se acerque o

tienda hacia alguno de los mismos. $as allá de que esto se concrete, su conocimiento es de

fundamental importancia para 2 leer 4 cuál es la filosof0a reinante en la organi'ación, en un

tiempo determinado y de esta manera saber transmitirla hacia el interior de su frontera

permeable, respetando las directrices y potenciando las pol0ticas, de acuerdo a lo que sea

mas beneficioso para el rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura

o desvinculación a los objetivos globales de la empresa.

4.5. EL ESTILO DE COMPORTAMIENTO COMO FACTOR DE INFLUENCIA.

?uera de una condición de poder, en donde la motivación de la persona o el grupo al que se

está dirigiendo poco importa, la dependencia no es la causa que provoca la influencia, masbien se puede concluir que es el proceso de innovación el que la induce, por lo que no se

puede tomar como variable independiente y generadora de un estado de influencia particular.

Por ejemplo, la necesidad de seguir los consejos de los e(pertos en lo que concierne a la

utili'ación del video o ordenador es posterior a la decisión de utili'ar el video o el ordenador.

La mayor0a dir0a que se encuentra totalmente influido por esos especialistas y justificar0a en la

dependencia la ra'ón de esta circunstancia, sin embargo es en este caso donde el estilo de

comportamiento es la genera la movilidad de las personas.

seg*n $oscovici# 2 El estilo de comportamiento es un concepto nuevo y, sin embargo, familiar.

&ace referencia a la organi'ación de los comportamientos y las opiniones, al desarrollo y a la

intensidad de su e(presiónC en una palabra, a la 2 retórica 4 del comportamiento y de la

opinión. Los comportamientos en s0 mismos, como los sonidos de una lengua tomadosindividualmente, no poseen significación propia. %olo combinados seg*n las intenciones del

individuo, o seg*n la interpretación de aquellos a los que va dirigido, pueden tener significado

y suscitar una reacción.4

%e abordarán a continuación algunos puntos mas concretos del estilo de comportamiento. La

persona o el grupo que adopta uno de los estilos debe, si quieren que el estilo sea reconocido

e identificado socialmente, cumplir las tres condiciones siguientes#

Tener conciencia de la relación que e#iste entre el estado interior y los signose#ternos que ellos utilizan. La certeza se maniesta en el tono armativo, conado2por ejemplo, la intención de no 'acer concesiones se e#presa en la rmeza del

comportamiento adecuado.

1tilizar se"ales de modo sistem%tico y consistente a n de evitar un malentendimiento por parte del receptor.

$onservar las mismas relaciones entre el comportamiento y las signicacionesa lo largo de una interacción2 en otros términos, asegurar que las palabras nocambien de signicado en el curso de la interacción.

&ay cinco estilos de comportamiento que podemos describir objetivamente#


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el esfuerzo2

la autonomía2

la consistencia2

la rigidez2

la equidad.

!.$.A. EL ESFUER%O.

Las investigaciones sobre disonancia cognoscitiva 5?estinger, 678C Hrehm B "ohen, 67-R:

han puesto de relieve el papel que cumple el esfuer'o psicológico desplegado para justificar o

cambiar el comportamiento. %i un individuo se sacrifica mucho para llevar a buen trmino

alg*n plan concreto, los demás sacarán dos conclusiones#

que pone una gran conanza en la elección que 'a 'ec'o2

que posee una gran capacidad de autorrefuerzo.

En general cabe afirmar que influirán en los procesos sociales cuando se ponga de manifiesto

que el individuo implicado esta guiado por una libre opción y que el fin buscado se le tiene tal

estima que se es capa' de incurrir en sacrificios personales.

!.$.B. LA AUTONOMÍA.

La autonom0a es un valor que, cuando se manifiesta, suscita reacciones positivas. En primer

lugar una independencia de juicio y de actitud que refleja la determinación de obrar seg*n los

propios principios.

)nterviene tambin la objetividad, es decir, la capacidad de tener en cuenta todos los factores

pertinentes y e(traer de ellos las conclusiones de modo riguroso, sin dejarse desviar por

intereses subjetivos. El e(tremismo puede tambin ser un elemento de autonom0a en lamedida en que implica una actitud consistente e intransigente.

1n individuo que parece profesar opiniones y juicios autónomos y no dominador ni

particularmente inclinado al compromiso será considerado, y probablemente tratado, como

defensor de un modelo o de un conjunto especial de valores. +ará, en consecuencia, la

impresión de ser dueo de su propio comportamiento. Lo poco que sabemos de la

comunicación indirecta y de la causalidad social muestra que este individuo 5o subgrupo: no

solo se hará escuchar, sino que ejercerá un poder sobre los otros individuos que carecen de

ese grado de autonom0a, al igual que el que implica esfuer'o psicológico, no se percibe como

un comportamiento que tenga por meta influir a otros.

En un grupo, los individuos desconf0an siempre de las intenciones manipuladoras. Go se

atribuyen ni cabe atribuir tales intenciones a un individuo cuya integridad y ausencia de

reservas se ju'gan evidentes.

Itra manera de ilustrar el efecto de la autonom0a y la objetividad es dada por la visión que

posee la sociedad, en el aspecto que supone que los individuos tienen intereses y motivos

ocultos. %e atribuyen sus juicios y sus opiniones a ra'ones e(ternas 5 pertenencia a una clase,

atmósfera familiar, etc. : o internas 5 celos, ambición, etc. :. En consecuencia, se supone

tambin que el comportamiento no es nunca verdaderamente libre, ni su contenido ni en sus


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fines. %in embargo, cabe predecir sin riesgo de equivocarse que cuando una persona parece

obrar independientemente de los agentes e(ternos o de las fuer'as interiores, su reacción

será aceptada con facilidad por la mayor0a de los individuos.

El e(tremismo no es un tema de estudio preferido, y solo se ha abordado como

comportamiento desviante. La teor0a del equilibrio supone incluso que e(iste una 2 actitud

sistemática antie(tremista 4.

Escribe Taylor 567-7:# 2 %i la persona focal comunica con otra persona a propósito de un

problema o de un tema, la persona focal o su interlocutor puede afirmar su posición de modo

moderado o de modo e(tremo 2. %e admite que la gente prefiere por lo general una

comunicación que utilice trminos moderados a una comunicación hecha con trminos

enrgicos. Es una actitud preconcebida contra el e(tremismo. Esto implica que una

comunicación moderada viniendo de la persona focal o de otra persona, tiene más

posibilidades de inducir a un cambio de actitud o de sentimiento que una comunicación

hechas en trminos enrgicos. Pese a este postulado, los pocos estudios disponibles ofrecen

una imagen menos negativa de las posibilidades que tiene un e(tremista de ejercer influencia,

dado su carácter de desviante o 2desequilibrante4.

Estudios recientes de E)%)GDEJ y $)LL% 567-


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%i llevamos la refle(ión en este sentido, resulta claro que la consistencia cumple un papel

decisivo en el proceso de adquisición y organi'ación de la información proveniente del

entorno. Este papel corresponde o bien a una consistencia interna, intraindividual

5consistencia en el tiempo y en las modalidades, seg*n terminolog0a de &E)+EJ:, o bien a

una consistencia interindividual social 5consenso:. /mbas formas de consistencia se traducen

en una reducción de la variabilidad de las respuestas.

En resumen, está claro por que las consistencia en el comportamiento ejerce influencia. +e

una parte e(presa, o bien una muy firme convicción en circunstancias en que las opiniones

son habitualmente menos seguras, o bien una solución de recambio válida a opiniones

dominantes. Por otra parte, un individuo que sigue un comportamiento consistente no solo

parece muy seguro de si mismo, sino que garanti'a tambin que un acuerdo con l llevará un

consenso sólido y duradero. La consistencia responde además al deseo general de adoptar

opiniones o juicios relativamente claros y simples y de definir sin ambigedad las realidades a

las que un individuo debe ordinariamente hacer frente. Puede parecer que requiera

demasiada atención y constituir un punto de cone(ión para tendencias de grupos latentes.

!.$.D. LA RIGIDE%.

Las e(periencias reali'adas sobre el estilo de comportamiento han suscitado nuevos

problemas. 1no de estos problemas es embara'oso# @cómo se e(presa la consistencia A @por

la repetición o adopción de un modelo de comportamiento A $ás e(actamente el que se

plantea proviene que el comportamiento r0gido puede ser una causa de la influencia, pero

puede ser a veces un obstáculo.

En primer lugar, la antipat0a nace de los comportamientos que carecen, frente a las reacciones

ajenas, de finura, fle(ibilidad y sensibilidad.

En segundo lugar, el comportamiento r0gido es s0ntoma de conflicto, de negativa de aceptar un

compromiso o a hacer concesiones y de una voluntad de imponer el propio punto de vista a

toda costa. Tal rigide' puede atribuirse a veces a la incapacidad de un individuo o de un grupopara apreciar ciertos aspectos de la realidad o para abandonar los puntos de vista limitados

que se ha impuesto. %in embargo, no olvidemos que el comportamiento r0gido puede ser

simple resultado de una situación en la que la concesión y el compromiso son en realidad

imposibles.

Es positivo aclarar que las situaciones de rigide' no es solo en función del comportamiento de

las minor0as, sino tambin función del modo del que son los otros, a su ve', que llegan a

categori'ar el comportamiento r0gido. Es decir, la rigide' no se sit*a sólo a nivel del

comportamiento de la persona o del grupo, sino tambin de la percepción del observador.

/ ra'ón u

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