1

Мрежен систем на продажба

БИЗНИС ЛОГИСТИКА Материјал

2

ВОВЕД ВО ЛОГИСТИКА

Цели на учењето

Кога ќе го прочитате ова поглавје, ќе бидете во состојба да - Да ја дефинирате логистиката - Да ја објасните интегрираната логистика - Да ги разберете механизмите во управувањето со

логистиката - Да ги објасните целите и задачите на логистиката на

претпријатието и производството - Да ја планирате логистиката на производството - Да ги воочите логистичките трошоци - Да ги разберете факторите на досегашниот и идниот развој

на логистиката

- КОНЦЕПЦИСКО ОДРЕДУВАЊЕ НА ЛОГИСТИКАТА - Концепциско одредување на бизнис логистика - ИНТЕГРИРНА ЛОГИСТИКА - ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ЛОГИТИКАТА НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО - Основни цели на логистиката на претпријатието

- Зголемување на нивото на логистички услуги - Намалување на трошоците на логистиката - Оптимизација на логистичките ефекти - Решавање на конфликти помеѓу целите на бизнис функциите - Логистика на претпријатието - Логистика на производство - Трендови во логистиката на производство - Логистиката како фактор на конкуренција

- ФАКТОРИ НА ДОСЕГАШНИОТ И ИДНИОТ РАЗВОЈ НА ЛОГИСТИКАТА - ЛОГИСТИЧКИ ТРОШОЦИ - Логистичките трошоци како дел на новоостварената вредност

- Логистичките трошоци на марко ниво - Логистички трошоци на микро ниво

- КЛУЧНИ АКТИВНОСТИ НА ЛОГИСТИЧКИОТ МЕНАЏМЕНТ - Краток осврт на базичните логистички работи - Меѓузависност на логистичките активности и нивните трошоци

3

1. КОНЦЕПЦИСКО ОДРЕДУВАЊЕ НА ЛОГИСТИКАТА Логистиката е многу стара област на работење која се усовршува паралелно со развојот на цивилизацијата. Секако, сето тоа зависи од тоа што подразбираме под логистика. Како стара област на работење, логистичките активности ги сретнуваме кај големите преселби на народите и бројните војни на кои им била потребна логистичка поддршка. Во современите услови на работење деловната логистика се разгледува како млада научна дисциплина и истовремено како современа и нова област на работењето. Логистиката почнала привлекува големо внимание на научниците дури кон крајот на минатиот век. Самиот збор логистика постои во сите основи европски јазици, но има различни значења. Изразот логистика во европските јазици во изминатиот период имал две различни значења и тоа:

- математичка логика; - техника и технологија на транспортно складишните процеси во

економската и/или војната област. Во францускиот енциклопедиски речник “Larousse” второто значење на поимот логистика е означено како “неологизам”. Меѓутоа, во некои други јазици, на пример во шпанскиот зборот логистика се употребува исклучиво во второто значење. Второто значење е пренесено и во САД и во Велика Британија. Во рускиот јазик овој поим се користел до скоро само во специјалната литература и тоа со првото негово значење. Еден од основните услови за понатамошна успешна примена и развој на логистиката е унификацијата на терминологијата. Во етимолошка смисла коренот на зборот потекнува од грчкиот збор logos кои ги има следните значења: (раз)ум, однос, поим, причина. Logos е наука за законите на мислења, правилно расудување и заклучување. Во зборот логистика нагласен е префискот logi. Тој означува нешто во врска со расудувањето и размислувањето. Префоксот logi го определува значењето на логистика како способност на донесување заклучоци и критичко мислење – со највисок облик на свест. Постојат различни толкувања за изворното значење на зборот логистика. Според другата верзија зборот логистика потекнува од грчкиот збор што значи наука за сметање и пребројување до помош на букви, а во Римската империја означува збир на правила за распределба на производите. John P. Magee тврдел дека зборот логистика потекнува од францускиот збор loger, што значи спогодба и дека во војната терминологија означува транспорт, снабдување и сместување на војните едници. Некои автори сметаат дека логистика потекнува од латинскиот збор logista со кои биле нарекувани службениците во римските легии кои извршувале административни работи. Извесен број на автори поимот логистика го врзуваат за Наполеоновото време. Некој од нив сметаат

4

дека зборот логистика прв го употребил францускиот (покасно и руски) генерал Antoine- Henrdi e Jomini, и тоа како синоним за организација на снабдувањето во армијата и позадинското обезбедување на фронтот. Во техничките науки логистиката е дефинирана како дисциплина која го изучува работењето, функционирањето и уловите на работење на техничките системи. Таа нуди интегрална поддршка на системот, го обезбедува потрошниот материјал, погонските средства и резервните делови. На тој начин овој термин влегува во подрачјето на економијата. Ефикасното функционирање на техничките системи е одредено до економските активности на снабдување, чување и испорака. Таквите активности треба да бидат навремени и исплатливи, што го овозможува менаџментот, кои е способен да мисли брзо, расудува, заклучува, одлучува и реагира. Сето ова посебно го нагласува значењето на значењето на логистиката во еконмската и менаџмент теорија и наука. Постојат бројни термини со кои се означуваат различните компоненти на процесот за физичко движење на стоките. Самиот број на дадени термини варира помеѓу менаџерите, посебно помеѓу оние од областа на логистиката и маркетингот. Меѓу позначајни се сметаат следните термини:

- физичка дистрибуција (physical distribution), - менаџмент на физичката дистрибуција (physical distribution

management), - индустриска логистика (industrial logistics), - бизнис логистика (business logistics), - маркетинг логистика (marketing logistics), - управување со материјалите (materials handling), - стратегиски менаџмент на логистиката (strategic logistics

management), - управување со синџирот на снабдување (supply chain

management) и др. Наведените термини се однесуваат на опишување на одредени физички текови на суровините, готовите производи, стоките, услугите и информациите од производителот до потрошувачот. Имплементација на логистика во различни облици на активности го условила и нејзиното диференцирање. Во таа смисла денеска покрај војната и техничката, се развила и бизнис логистиката, која управува со протокот на суровини од добавувачот до производителот, како и со движење на готовите производи од производителот до потрошувачот. Во нашата стручна литература постојат различни разбирања и толкувања на терминот логистика. Начелно, можеме да кажеме дека терминот логистика има две значења. Првенствено, со овој термин се означува научна дисциплина, а од друга страна, специфична функција во рамки на претпријатието, која треба да допринесе во остварување на

5

бизнис целите. Во поново време се повеќе се користи терминот интегрална логистика. Логистичкиот систем е збир на елементи од техничка, технолошка, организациска, економска и правна природа со цел оптимизација на тековите на материјали, стока, информации, енергија и луѓе на одредено географско подрачје заради остварување најголеми економски ефекти. Oснова за разбирање на бизнис логистика е теоријата на системите чија основна замисла е дека главниот проблем не во оптимизација на посебните подрачја на работењето, туку во оптимизацијата на бизнис системот како целина Според подрачјата на делување денес е присутна поделба на логистичкиот систем на:

- мегалогистика, - глобална логистика, - макро – металогистика – микро, - интерлогистика и интралогистика, - сервисна логистика, - информациона логистика, - менаџмент логистика, - логистика на одржлив развој.

Мегалогистика е стратешки кознистентен и координиран збир на соодветни логистички активности и најголем збир на логистички знаења, законитости, закони и теории кои се однесуваат на логистичките феномени на големите планетарни и временски димензии. Задача на мегалогистиката се огледува во оптимизирањето на логистичките активности и текови внатре во мегалогистичките системи. Мегалогистиката се однесува на светските логистички феномени, на логистичките феномени на одреден континент (на пр. Европа), големите економски интеграции ( на пр. Европска Унија) и некои големи и развиени држави (на пр. Велика Британија). Концептот на глобална логистика може да се разбере како процес на фокусирање на логистичките знаења, ресурси и потенцијали на можностите кои ги нуди глобалниот пазар. Како наука и активност добива на значење поради зголемениот удел на фиксните трошоци во вкупните трошоци. Задачата на глобалната логистиката е да им овозможи на претпријатијата комбинирање на домашните и меѓународните логистички активности на начин ефикасно и ефективно да се извршуваат логистичките услуги внатре во глобалниот логистички систем. Металогистика (мезологистика) се наоѓа помеѓу макрологистиката и микрологисиктата, за означува инерорганизациски системи кои ги преоѓаат правните и организациските граници на поедини претпријатија. Се става тежиште на партнерството помеѓу претпријатијата и на поделбата на одговорноста со цел логистичкиот процес да ги вклучи сите релевантни претпријатија и крајниот потрошувач да го добие правиот

6

производ, во право време, со најниски трошоци, во очекувана состојба и во бараната количина. Микрологистиката може да се набљудува како една од бизнис функциите внатре во претпријатието. Микрологистиката се однесува на феномените со кои се сака да се остварат целите на претпријатието. Во таа смисла, целите и задачите на микрологистиката произлегуваат од целите и задачите на претпријатието. Целта на микрологистиката е:

- оптимално снабдување на бизнис системот до предмети за работа, енергија и информации,

- оптимално снабдување на корисникот со производи во барана количина, со потребен квалитет, во бараното време и во дефинираното место,

- постојано усовршување на движењето на стоките и информациите преку системот така да со координација се елиминираат аспирациите за остварување на сопствените парцијални цели на поединечните подсистеми и да се осигури оптимално постигнување на целите на системот како целина.

Целите на миркологистиката може да се групираат на:

1. Основни цели: - совладување на просторот, - совладување на времето.

2. Специфични цели:

- Намалување на трошоците логистичките процеси, - Подобрување на квалитетот на логистичките процеси, - Давање на дополнителни услуги на корисниците, - Заштита на околината.

Совладување на просторот е неизбежна активност која ќе влијае на работењето на одреден стопански субјект. Принципите кај совладување на просторот се:

- да се скрати патот на складирање, внатрешен транспорт и ракување,

- да се скрати патот помеѓу машините во процесот на производство,

- кај ракувањето треба да се избегне повеќекратно претоварање и пресекување на движењето на материјалите,

- употребата на трета димензија во сортирањето и ракувањето со товарот.

Кога се зборува за совладување на просторот важно е се земе во предвид распоредот на бизнис објектите. Фактори кои влијаат на распоредот на бизнис објектите се:

- трошоците за транспорт, - трошоците за залихи и складирање, - политички, економски, социјални и други фактори.

7

Совладување на времето е многу важно. На времето се гледа како на еднократна категорија која неможе да се надомести. За логистика е важно времето да се користи квалитето (тн. Временска свест). Важно е да се напомене дека времето не се однесува само на брзината на транспортните средства туку потребно е да се земе во предвид и времето на држење на залихите и времето на ракување со товарот. На совладување на времето првенствено влијае брзината на транспортните средства, но и организацијата на транспортот. При тоа важно е да се разликуваат брзините на возење (ефективна брзина на движење на транпортното средство) од комерцијалната (патна) брзина (вкупната брзина која го зема во предвид времето во движење и во мирување). Значење на времето во логистиката:

- намалување на времето во логистиката донесува заштеди во работењето од аспект на намалување на времето за врзување на капиталот,

- прекумерно скратување на времето доведува до зголемување на трошоците (на пр. гориво) кои можат да бидат поголеми од заштедата.

Основните задачи на микрологистиката се:

- организациско и технолошко обликување, - планирање, - управување, - контрола.

Интерлогистиката се афирмира поради процесот на интернационализација на работењето, интензивирање на конкуренцијата, развојот на транспортната инфраструктура, развој на телекомуникациските врски, развој на стратешките сојузи и севкупната глобализација на работењето. Интралогистиката се заснова на развивање на логистичките процеси и логистичките феномени важни за ефикасно и ефективно извршување на интер и интра задачите на бизнис функциите. Сервисната логистика има посебно значење за работењето на претпријатијата од компјутерската индустрија и индустријата за канцелариска опрема, но и претпријатијата кои се занимаваат со давање на услугите, производните компании кои мора да осигураат резервни делови и сл. Сервисната логистика означува збир на координирани, интегрирани и контролирани логистички активности кои осигуруваат давање на ветениот квалитет на крајните корисници. Информатичка логистика е збир на логистички активности кои обезбедуваат системско и ефикасно собирање на примарни и секундарни податоци, ја поттикнуваат нивната обработка, употреба и размена со другите активни учесници во логистичкиот синџир, ги поттикнуваат претпријатијата ефикасно да се користа со бројните

8

потенцијали на современите информациони и телекомуникациски технологии. Менаџмент логистика е збир на логистички активности кои обезбедуваат развој на ефикасен систем на менаџмент на претпријатието: основа на координација и контрола на географски дисперзираните менаџмент активости, зголемување на ефикасноста на одлуките на сите нивоа. Логистика на одржлив развој е збир на логистички активности кои обезбедуваат истовремено синергиско остварување на економските и еколошките цели во склад со еколошките закони и со законите важни за заштита на потрошувачите. Насочена е кон осигурување на најголеми можни разлики помеѓу позитивните и негативните надворешни влијанија на логистичките феномени. Основни логистички функции на логистичките системи се:

- реализација на нарачка, - управување со залихи, - складирање, - пакување, - транспорт.

1.1 Концепциско одредување на бизнис логистика

Многу често меѓу авторите се јавуваат различни интерпретации на поимот логистика. Се смета дека во зависност од ситуацијата може да се користат различни дефиниции. Во историскиот преглед нагласено е дека логистиката како наука настанала во рамки на војните науки, т.н. војна логистика. Меѓутоа логистиката во теоријата на менаџментот, има малку доприни точки со војната логистика. Научниците нагласуваат дека не постои универзнална дефиниција на логистиката. Често се поставува прашањето: Дали таа е применета или основна научна дисциплина? Не е редок случај во литературата да се сретне дефиницијата “7R” (“seven right”), за која може да се каже дека е лаички опис на логистиката: “Да се обезбеди достапност на правиот производ, во точни количини, во права состојба, на право место, во право време, за правиот купувал и по права цена”. Оваа дефиниција, колку едноставно изгледала, ги содржи најважните активности на логистиката, бидејќи ја нагласува просторната и временската димензија (место, време, транспорт и складирање), со што се обезбедува и темелно разбирање на поимот логистика. Таа ги нагласува трошоците и услугите, кои се многу важни компоненти за логистичките менаџери, бидејќи врз основа на нив донесуваат одлуки и ја оценуваат непоходната промена во системот на логистиката. Следниот аспект на дефиницијата е значењето на давањето на услуги на потрошувачите со цел задоволување на нивните желби и потреби. Следниот елемент на дефиницијата “7R” е квалитетот, она без што неможе денес да се замисли ниту една производна или логистичка

9

активност. Основната идеја на оваа дефиниција е дека фирмата мора да изврши права задача, во право време и на конкурентскиот пазар. Здружението на логистички инженери (Society of Logistics Engineers – SOLE) ја има дадено следната дефиниција за логистика “..како подрачје на поддршка кое менаџментот го користи во текот на животниот век, или систем за ефикасно користење на ресурсите кои осигуруваат адекватно разгледување на елементите на логистиката за време на сите фази од животниот циклус, така да со навремено влијание на тој систем се осигури ефикасен пристап во трошењето на ресурсите”. Оваа дефиницијата го нагласува оној дел од системот на логистика кој се нарекува влезна логистика (Inbound logistics), т.е. управување со материјалите (material management). Дефиниција за логистика која ја дале здружението на логистички инженери примарно е заинтересирана за индустриски или трајни потрошни добра, со релативно долг век на употреба. Националниот совет за управување со логистиката (The National Council of Physical Distribution Management – NCPDA) е формиран во 1963 година, за да во 1995 година прерасне во Совет за управување со логистика, од кога поттикнал многу научни размислувања за логистичките процеси со цел унапредување на управувањето со логистичките системи. Советот (The Council of Logistics Management) во почетокот на деведесетите години на минатиот век ја дефинирал логистиката на следниот начин: “Логистиката е процес на планирање, примена и контрола на ефикасниот и ефективниот ток (и складирање) на суровините, стоките во процесот на производство, готовите производи, услугите и со нив поврзаните информации, од местото на потекло до местото на потрошувачка, и при тоа опфаќајќи ги влезните (inbound), излезните (outbound), интерните и екстерните движења, со цел на прилагодување на барањата на потрошувачите”. Погоре дадената дефиниција за системот на логистиката, ја истакнува менаџерска природа на логистиката: планирање, имплементација и контрола. Со оглед дека пазарот во последните години ги присилува претпријатијата поголемо внимание да посветат на квалитетот во поглед на давање на услуги на потрошувачите, дефиницијата ја нагласува основата улога на логистиката во задоволување на потребите на потрошувачите. Типичниот систем на логистиката според дефиницијата на CLM е објаснет на сликата 1.1. Овој систем е доста поедноставен и не дава преглед на специфичните активност на самиот систем на логистиката.

10

добавувачи

фабрики

складишта

потрошувачи

Слика 1.1 Типичен систем на логистиката

На сликата 1.2 се прикажани клучните компоненти на логистиката. Инпути во логистиката се: природните ресурси (земјиште, опрема, објекти), човечки ресурси, финансиски и информациони ресурси. Овие инпути се преработуваат, дистрибуираат и контролираат како би биле спремни за продажба на посредниците или на крајните потрошувачи.

Природни ресурси

(земјиште, објектии опрема)

Човечки ресурси

Финансиски ресурси

Информациони ресурси

Инпути во логистиката

Конкурентска предност(маркетинг ориентација,

ефикасност иефективност напроизводството)

Корисност на времето и местото

Ефективно движење

до корисникот

Зголемување на

имотот

Аутпути во логистикатаАкции на менаџментот

Планирање Имплементација Контрола

ЛОГИСТИКАСуровини, процесни залихи, готови производиДобавувачи Потрошувачи

- давање на услуги на потрошувачите- прогнозирање на пазарот- управување со залихи- логистички комуникации- ракување со материјалите- обработка на нарачките- пакување

- одржување, резервни делови и сервис- одредување на локација на складиште и фабрика- набавка- повратна логистика- сообраќај и транспорт- складирање и чување- обработка на нарачките- пакување

Логистички активности

Слика 1.2 Компоненти на логистиката

Најновата дефиниција поврзана за логистиката е: “... логистиката е дел од процесот на синџирот на снабдување и опфаќа планирање, прима и контрола на ефективното и ефикасното движење на стоките и услугите и со нив поврзаните информации од местото на потекло до местото на потрошувачка со цел задоволување на потребите на потрошувачите”. Наведената дефиниција, покај движењето на производот и услугата, опфаќа и движење на информациите од местото на производство до местото на потрошувачка.

11

Со се понагласената појава на концепти и стратегии, улогата на логистика во бизнис стратегијата станува се позначајна. Во врска со тоа CLM во 1990 година, дале нова дефиниција, која става акцент на стратегијата како најзначаен поим во логистичките истражувања. Тоа предизвикало и појава на нова дефиниција за логистиката, која гласи: “Логистиката, како значајно проширување на физичката дистрибуција, е одредена логика на управување со користење на финансиски и човечки ресурси кои се ангажирани во физичката дистрибуција, во операциите за поддршка на производството и операциите на набавка”. 1.2 ИНТЕГРИРНА ЛОГИСТИКА Интегрираната логистика се развива во последните педесет години, добивајќи се повеќе на значење. За време на последните дваесет години особено пораснало интересирањето на неа и се јавиле бројни дефиниции за интегрирана логистика. Arthur D. Little ја дефинира интегрираната логистика како “процес на предвидување на потребите и желбите на купувачите; собирање на капитал, материјал, луѓе, технологија и информации потребни за исполнување на тие желби и потреба за оптимизација на производната мрежа на стоки или услуги со цел да се исполнат барањата на купувачите и користење на мрежата со цел исполнување на барањата на купувачите во определениот временски рок”. Од дефиницијата следи дека интегрираната логистика се состои од влезна логистика, логистика во претпријатието и излезна логистика. Влезната логистика е движење на производот до претпријатието. Логистиката во претпријатието опфаќа движење на производот внатре во самото претпријатие. Излезната логистика се однесува на движење на производот од претпријатието до потрошувачот. Од сликата 1.3 се гледа дека интегрираната логистика се состои од две групи активности:

- основни логистички активности, - услужни логистички активности.

Основните логистички активности се однесуваат на движење на стоката преку каналот на дистрибуција, како што се транспорт, управување со залихите, ракување со материјалот и др. Услужните логистички активости, исто така, се движат преку каналот на дистрибуција и тие го определуваат времето на чекање, расположливост и начина на давање на услугата. Кога овие два дела ќе се спојат, настанува интегрирана логистика. Концептот на интегрирана логистика многу бргу се развивал. Во почетокот логистичките активности биле расфрлени низ целото претпријатие.

12

Производниоперации

Финансии /книговодство

Проектирање

Управување со човечкиресурси

Маркетинг

Добавувач Внатрешна логистика

Операции наконверзија

Надворешналогистика Корисник

ИНТЕГРИРАН ЛОГИСТИЧКИ СИСТЕМ

Примарни логистички активности

ТРАНСПОРТСТРУКТУРА НАОПРЕМАТА

ЗАЛИХИ РАКУВАЊЕ СО МАТЕРИЈАЛИТЕ

КОМУНИКАЦИИ И

ИНФОРМАЦИИ

Примарни активности на логистичката услуга

Време на чекање Можност / Капацитет Испорака

Слика 1.3 Процес на интегрирана логистика 1.3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ЛОГИТИКАТА НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО После долгиот период на брз и континуиран раст, многу претпријатија се најдоа во услови изложени на остра конкуренција на пазарите кој влегле во фаза на релативно ниски стапки на развој. Новата ситуација го потенцирала, помеѓу останатото, и развојот на оние активности кои би требале да го зголемат степенот на задоволување на потребите на клиентите и да ја зголемат ефикасноста на сите подрачја на управување, со посебно внимание на движењето на трошоците вклучувајќи ги и обртниот капитал инвестиран во залихи. Таквата задача е доверена на функцијата на логистиката, како нова бизнис функција во претпријатието. 1.3.1 Основни цели на логистиката на претпријатието Логистиката на претпријатието е функција на управување со претпријатието која има за цел на веќе традиционалните вредности на материјалите како што се: типот на производ, квалитетот, цената итн., да додаде нови вредност: расположливост на бараните материјали на место и во моментот во кој се манифестира потребата на потрошувачите за тие материјали. Може да се служи производот со помала вредност во традиционална смисла, со понизок квалитет и поголема цена, но кој е на располагање во моментот и на местото во кое се манифестира потребата на потрошувачот, во очите на купувачите има поголема вредност. Целта на логистиката може воопштено да се дефинира како: задоволување на потребите на купувачите за испорака на бараниот производ, со бараниот квалитет, на право место, во право време по минимална откупна цена. Оттука може да се заклучи дека целта на логистиката на претпријатието е квалитетна и право времена реализација на тековите на материјали и соодветните информации. Со анализирање на вака дефинираната општа цел на логистиката може да се дефинираат две основни под цели, и тоа:

13

- ефикасност: задоволувањето на потребите на клиентите за бараната стока на одредено место и во одреден рок;

- ефективност: задоволување на потребите на клиентите за бараната стока со минимални вкупни трошоци за реализација на таа потреба.

Дефинирањето на логистичките цели на претпријатието бара пронаоѓање на деликатна рамнотежа помеѓу бараното ниво на давање на услуги и на тоа соодветни трошоци. При тоа целта на логистиката е да гарантира ниво на услуги со ниски вкупни трошоци за управување. Врз основа на изнесените податоци, целите и задачите на логистиката на претпријатието, како нова бизнис функција, можат да се поделат на следните компоненти:

- Економска или вредносна компонента (што, колку и каде треба да се набави, каде да се складира, каде да се предаде и каде да се дистрибуира);

- Техничка компонента (која техника и технологија се користи за транспорт, претовар и складирање на стоката);

- Информациона компонента (на кој начин протокот на материјални може да се планира, како со нив се управува и како се контролира);

- Компонента за рационално користење на ресурсите (како што подобро се користи расположливиот простор, кадрите, организацијата и техничката база);

- Квалитативна компонента (како да се избегне појавата на грешки, како да се зголеми сигурноста и спремноста за испорка, како да се скрати времето за испорака и сл.) и

- Временската компонента (кога треба да се реализираат некои процеси за да се остварат поставените цели на претпријатието).

1.3.2 Зголемување на нивото на логистички услуги Логистичките услуги за резултат на логистичката дејност. Елементи на услугата на логистиката на претпријатието се:

- време на испорака; - сигурност на испораката; - флексибилност на испораката; - квалитет на испораката; - информациона способност.

Времето на испорака претставува временски интервал помеѓу моментот на добивање на нарачката до моментот на расположливост на порачаната стока кај купувачот. Кратките времиња на испорака овозможуваат чување на ниско ниво на залихи во складиштата на купувачот и дополнување на залихите во кратки рокови. Под сигурност на испораката се подразбира веројатноста за остварување на утврденото време за испорака на порачаната стока.

14

Секое непридржување на договорените рокови на испорака може кај купувачите да произведе прекини или нарушувања на работниот процес, а со тоа и зглолемување на трошоците. Флексибилност на испораката означува способност на системот за испорака да одговори на посебните желби на купувачите. Овде спаѓаат модалитетот на давање на порачката кој го карактеризираат: количината на стоката која треба да се преземе, моментот на доделување на порачката и начинот на достава на порачката како и модалитетите на испорката кои се карактеризираат: со видот на пакувањето, соодветнатниот вид на транспорт и можност за испорака по повик. Квалитет на испораката го карактеризираа: точноста на испораката по вид и количина на стока како и состојбата на испорачаната стока. Ако нарачаната количина се надмине тогаш кај купувачот се зголемуваат трошоците на складирање, а ако количината биде помала од нарачаната, може кај купувачот да се појави недостаток на количина и негативни ефекти кои следат од тоа. Способност за давање на логистички информации претставува можност за брзо и точно одговарање на прашањата на купувачите. Покрај дефинирањето на поединечните елементи на услугата во однос на барањата на пазарот, тие треба да се дефинираат и аналогно да се контролираат во интерните синџири на претпријатието, бидејќи само така може да се осигури услуга на логистика согласно со барањата на пазарот. 1.3.3 Намалување на трошоците на логистиката Трошоците на логистика може да се поделат во пет групи, и тоа:

- системски трошоци и трошоци за управување - трошоци за залихи, - трошоци за складирање, - транспортни трошоци и - манипулативни трошоци (трошоци за ракување со

материјалите). Под системски трошоци се подразбираат трошоците за обликување, планирање и контрола на тековите на материјали. Трошоците за управување го опфаќаат делот на трошоците на функцијата планирање на производниот програм, реализација на нарачката, управување со производството итн. Трошоците за залихи настануваат поради држење на соодветно ниво на залихи и содржат покрај останатото, трошиоци за капиталот со кои се финасираат залихите, осигурување, намалени вредности и загуби.

15

Трошоците за складирање се состојат од фиксен дел, кои произлегува од поседување на складишни капацитети и променлив дел поврза за процесите на ускладиштување и искладиштување. Во транспортните трошоци, во општа смисла, спаѓаат трошоците за внатрешен и надворешен транспорт. Тие покажуваат учество на трошоците за припрема и учество на трошоците зависни од обемот на работа. Под манипулативни трошоци се подразбираат трошоците за пакување, ракување и комисонирање. И овде може да се разликуваат трошоци за припрема (на пр. машини за конзервирање) и манипулативни трошоци зависни од обемот ( на пр. материјал за пакување, етикети итн.) Висината на логистичките трошоци често се потценува, бидејќи во пресметката на трошоците во повеќето претпријатија, тие трошоци се префрлаат на производниот дел. Последица од тоа е неможноста од препознавање на логистичките трошоци како трошоци кои настанале во текот на реализација на логистичкиот процес туку тие се скриени или се додатно прикажани во општите трошоци, на пр. во трошоците за набавка, производство или продажба или логистичкиот систем не се води како целосен бизнис систем туку се следи сако како дел од логистичкиот систем. Помалку или повеќе потполно опфатените логистички трошоци, не се вклучуваат правовремено во трошоците за реализација на услугата така да правата цена на овие услуги не е позната, што може да доведе до зголемување на барањата за услуги од страна на функциите производство и маркетинг. На сликата 1.4 е прикажано учеството на логистичките трошоци во вкупните трошоци.

Слика 1.3 Учество на логистичките трошоци во вкупните трошоци

Се поголемото значење за вкупната состојба во некои претпријатија е последица на тенденцијата на пораст на логистичките трошоци во многу претпријатија.

66%

33%

25%

15% 15%10%

5% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Автомобилскаиндустрија

Електроиндустрија

Индустрија наапарати задомаќинство

Хемиска ифармацевтскаиндустрија

Машиноградба Индустрија заширока

потрошувачка

Неметали Индустрија заминералнимасла

средна

вреност

16

1.3.4 Оптимизација на логистичките ефекти Оптимизацијата на ефектите од логистиката, односно подобрување на логистичкиот успех, може да се изврши на два начини:

- изнаоѓање на оптимално ниво на логистичка услуга или - одржување на бараното ниво на логистичка услуга со

минимизирање на неопходните трошоци за логистика. Првиот начин подразбира квантитативно вреднување на алтернативните нивоа на логистичките услуги. Тоа бара увид во процесот на одлучување за условите на продажба и, согласно со тоа, соодветни истражувања на пазарот. Ова е од една страна поврзано со изразено високи трошоци додека, од друга страна, евидентна е малата спремност на купувачите да соработуваат во едно такво истражување. Покрај потешкотиите околу вреднувањето на логистичките услуги, во пракса се јавуваат големи потешкотии околу идентификување на логистичките трошоци. Поради наведените проблеми околу собирање на податоци во пракса се следи друг пат при оптимизирање на успехот во логистиката. Во тој случај, задача на логистиката е да го обезбеди зададеното ниво на услуга, а при реализацијата на таквата услуга, да се сведат на минимум логистичките трошоци. Накратко кажано, формулирањето на целите на логистиката се искажувања со решавање на следните прашања:

- дефинирање на обемот на логистичка услуга, - дефинирање на ситуации во продажбата во кои логистичките

услуги може да станат одлучувачки параметар за донесување на одлуки за купување,

- индентификување на дејствија на различни нивоа на логистичка услуга

- калкулација на трошоците за секое ниво на логистичката услуга,

- одредување на релативното значење на логистичките услуги во однос на другите инструменти на продажба.

- дефинирање на логистичките услуги на останатите степени во процесот на зголемување на вредноста.

1.3.5 Решавање на конфликти помеѓу целите на бизнис функциите Решавањето на логистичките проблеми во претпријатието, во денешно време, значително го отежнува дисперзирањето на логистичките активности на повеќе подрачја. Изразената дисперзија логистичките активности во претпријатието доведува до изолирана оптимизација на целите. Од аспект на оптимизација на логистиката на претрпијатието, произлегува дека не треба да се анализираат поединечните елементи туку потребно е меѓусебно да се идентификува поврзнаноста на секој логистички елемент и да се изврши соодветно согледување на нивните импликации на вкупниот логистички систем.

17

Оптималната карактеристика на логистичкиот систем не зависи толку од ефикасноста на неговите поединечни елементи колку од остварената рамнотежа помеѓу тие делови на системот. Тоа подразбира континуирано барање на компромис помеѓу различните делови на логистичкиот систем со цел остварување на максимална добивка за претпријатието. Помалку е важно дали претрпијатието троши повеќе или помалку за некоја поединечна компонента, она што е значајно е остварување на поставените логистички цели со мали вкупни трошоци. Системскиот пристап ја наметнува потребата на логистичкиот процес да се гледа од севкупно, а не од парцијално ниво. Интегралното согледување на логистичката дејност е потребно поради:

- остварување на оптимизација на целокупниот систем, што не мора секогаш да биде паралелно со оптимизација на неговите поединечни делови,

- ефикасното координирање на логистичките процеси со преоѓање преку поединечни активности,

- подобрување на контролата над целокупниот процес и над поединечните делови на тој процес.

Централизираната организациска структура, сама по себе, не е доволна да се гарантира остварување на очекуваните резултати. Управата на претрпијатието мора да посвети поголемо внимание во анализирањето и решавањето на конфликтите, првенствено заради оставрување на поголема добивка за претпријатието. 1.3.6 Логистика на претпријатието Долго време целите логистиката на претпријатието биле изедначени со барањата за услугите во рамките на посебниот сегмент – физичка дистрибуција на готовите производи. Мали се изгледите само со ефикасно и рационално управување со физичката дистрибуција некои претпријатија да го обезбедат саканото ниво на услуга со пониски трошоци. Мораат да се земат во предвид и останатите подрачја на претпријатието, а посебно функцијата набавка како и функцијата производство. Според тоа, концепцијата логистика на претпријатије, пошироко гледано, е насочена кон “внатрешно” движење на материјалите во рамки на репродуктивниот синџир на некое претпријатие и тоа од моментот на снабдување со материјали до испорака на готови производи на крајниот потрошувач. Затоа е неопходно логистиката поблиску да се дефинира. Во логистиката се вбројуваат сите дејности со кои се планира, управува, реализира и контролира просторната и временска трансформација на материјалните добра како и други со тоа поврзани трансформации.

18

Логистиката на претпријатието, претставува збир на задачи и изведени мерки за обезбедување на оптималниот проток на материјални добра, информации и вредности во процесот на трансформација на предметите за работа во рамки на репродуктивниот синџир на некое претпријатие започнувајќи од неговите испорачувачи преку производството па се до крајниот потрошувач. Скратено може да се формулира: Логистиката на претпријатието се занимава со управување на тековите на материјали и соодветните материјали во соодветна мрежа. Целта на логистиката е да направи соодветни услови и да обезбеди, во смисла на горе наведената дефиниција, ставање на располагање на:

- правите предмети, - во право време, - на право место - во соодветна количина, - со соодветен квалитет, - релевантни информации - по конкурентна цена.

Со анализирање на наведените дефиниции може да се извлечат следните заклучоци: Под поимот логистика на претпријатие се подразбира збир на задачи и од овие задачи изведени мерки, и тоа не само на подрачјето на складирање и транспорт, туку сите мерки кои се однесуваат на тековите не материјални добра и информации во претпријатието. Со реализација на овие мерки се врши соодветно влијание на извршување на функциите на некои подрачја на претпријатието, а особено на:

- развој и проектирање; - организација и производство; - планирање и обезбедување на производство; - складирање, транспорт и дистрибуција; - обработка и анализирање на информации; - одржување; - планирање на фабрика (локација, технолошка основа LAYOUT

итн.) Во овој случај се зборува за тековите на материјали кои, во визуелна смисла, течат попречно преку организациската структура на претпријатието, при што: функцијата на маркетингот ја дефинира потребата на пазарот односно барањата на купувачите, производството управува со користењето на производните ресурси, а логистиката на претпријатието обезбедува оптимална спремност и расположливост на објектите: репродукционите материјали и информации во потребната количина, во бараниот квалитет, во право време и на право место.

19

УПРАВА(раководство)

НАБАВКА(купување)

ТЕХНИЧКИРАБОТИ

ИСТРАЖУВАЊЕ И

РАЗВОЈ

ЕКОНОМИКАИ

ФИНАНСИИ

ПЕРСОНАЛИ

ОРГАНИЗАЦИЈА

Производство

Складирање

ПАЗАР НА

НАБАВКА

ПАЗАР НА

ПРОДАЖБА

ПРЕТПРИЈАТИЕ

ТЕКОВИ НА МАТЕРИЈАЛИ

ТЕКОВИ НА ИНФОРМАЦИИ

ТЕКОВИ НА ВРЕДНОСТИ

Слика 1.5 Текови во претпријатието Објекти во логистиката се, значи, материјални, производи и стока, т.е. суровини, материјали за производство, погонски и помошни материјали, резервни делови, полупроизводи и готови производи. Со еден збор материјални добра. Кога станува збор за тековите овде не се работи само за тековите на материјални добра и со нив поврзани текови на информации, туку се работи за текови на вредности во рамки на некое претпријатие. Под поимот тек на вредноста се подразбира користење на средствата за производство, кадри, финансиски средства, енергија, знаење (know-how) итн. Логистиката обезбедува оптималност на сите овие текови. Оптимално, во овој случај, значи да се створат неопходни услови, согласно со целите на претпријатието, а во склад со парцијалните цели на набавката, производството, продажбата, економиката и финансиите итн. Логистиката не претставува ново откритие. Таа само дава ново значење на тековите на материјалните добра и информациите и претставува нов начин на размислување за проблемите, нов пристап во нивното решавање односно визија која може на некое денешно претпријатие да му обезбеди конкурентска предност на пазарот преку намалување на трошоците за производство и дистрибуција, зголемување на флексибилноста и способноста за брзо реагирање на пазарните промени. 1.3.7 Логистика на производство Логистиката на производство е дел на микрологистиката која се занимава со координација на внатрешните текови на материјали, до и внатре во производните места. Целта на логистиката на производство е снабдување на производните места:

- со прави материјали, - во потребните колични, - во право време, - со што пониски трошоци.

20

Задачи на логистиката на производство: - да се одлучи “да се произведе или да се набави” - структуирање на производството според логистичките аспекти, - планирање и управување со производството, - обликување на физичкиот и информациониот тек преку

производство. За планирање на производството важно е: утврдување на потребната количина на материјали и опишување на квалитетот на материјалите. Денес ги разликуваме следните методи за утврдување на потребните количини на материјали:

1. Детерминистички: - според планот на производство, - според нормативната потрошувачка на материјали, - според нарачките, - според планот на инвестиции и инвестициско одржување

3. Стохастички - врз основа на претходното производство

4. Субјективно - врз основа на искуство.

Предност на сопственото производство:

- контрола на производството од едно место, - поради тајноста на начинот на изработка (поради

конкуренција), - реномирано претпријатие со високо ценети производи на

пазарот, - интензивна соработка на разни нивоа на процесот на

производство, - доверба во работата на работниците и сигурност во одржување

на роковите. Под претпоставка дека производството се набљудува како дел од некој логистички синџир, тогаш овој логистички елемент на системот на логистика на претпријатието може да се даде следната дефиниција: “Логистиката на производство е поддршка на логистиката на претпријатието, и претставува целокупност на задачите и мерките кои се изведуваат од тие задачи, со цел обезбедување на оптимален проток на информации, материјали и вредности во процесот на трансформација на предметите за работа на подрачјето на производството”. Во битните функции на логистика на производство се вбројуваат, покрај веќе обработените логистички функции на попречниот пресек (задачите на транспорт и складирање):

- формирање на фабричка структура ускладена со текот на материјали (фабричко планирање) како и

- планирање и управување со производството.

21

Детално планирање Ако се дефинирани функционалните површини внатре во една локација, може да се планира конечен распоред на средствата во претпријатието внатре во тие функционални подрачја и да се утврди пресекот на производниот тек. За да се овозможи поголема прегледност, се проектираат детални распореди и тоа:

- распореди на погонските средства, - распореди на тековите за снабдување и празнење, - распореди на зградите (објекти)

Задачата проектирање на распоредот на погонските средства е дефинирање на идниот просторен распоред на средствата на претпријатието во поедини функционални подрачја. При нивното лоцирање треба да се провери дали може меѓусебно да се усклади за секое средство идеална локација и идеален распоред со поставените локациски барања, кои се одредени во ориентациониот план. Во таа смисла одлучувачка улога имаат, пред се, централизациските и децентрализациските услови. Ако постои еден единствен производен тек, тогаш принципиелно се нуди линиски распоред, зошто така се олеснува користењето на стационирани транспортни средства и се доаѓа до прегледен распоред. Во случај на неединствен производен тек треба да се примени хетероген распоред, како би се задржале кратките транспортни растојанија и подобра искористеност на просторот. Ако при проектирањето на просторниот распоред се користат поставените барања на средствата на претпријатието за соодветната инфраструктура, може да се дефинира соодветен распоред на тековите на снабдување и празнење на претпријатието. Кај изработката на новите планови и во случај на проширување на постојните објекти се прават дополнителни распореди на згради (објекти) кои служат како основа за планирање на градбата и како документ за добивање на соодветни дозволи за градење, кои ги бараат надлежните органи. Избор на технологија за производство од логистичка гледна точка Значајната препрека за преоѓање на организациониот облик ориентиран на објект во производство на делови претставува повеќекратен висок степен на сложеност преку кој преоѓа производот при неговиот настанок. Како основен приоритет за создавање на производните процеси со мал број на степени на располагање стојат знаења:

- Интеграција на технолошките работни операции при работните зафати;

- Елиминација на процесните степени; - Замена на технолошките работни операции.

Така добиените количини на товар мораат да бидат пресметани во транспортни единици, бидејќи податоците за количините, тежините или

22

волумените немаат повратно дејство на со тоа поврзаните транспортни трошоци. Добиените односи можат да бидат прикажани во количините може да се прикажат во табелата – матичен облик, накратко прикажано во “од – до” дијаграм.

ОД - ДОСкладиште

на

суровиниПроизводство Монтажа

Складиште

за готови

производиОтпад Отпрема Остаток Вкупно

Влез на стока 100 100

Складиште на

суровини72 20 10 102

Производство 52 16 8 76

Монтажа 4 65 3 72

Складиште за

готови

производи91 91

Отпад 2 9 11

Вкупно 102 76 72 72 11 91 9

Интензитетите на транспортот може да се прикажат со “од-до” дијаграмот и транспортната матрица или со матрицата за транспортен интензитет. За графичко преставување може да послужи и Sankey дијаграм, во кои најпрво се внесува средството за работа со својата положба во просторот, а потоа се врши вцртување на текот на материјалите со соодветен интензитет, со помош на поврзани линии во разни дебелини.

23

влез на стока

100

складиште за суровини

10

20

72

52

производство

монтажа

6516

отпад

отпад

складиште заготови производи

91

отпрема

Текови на материјалот (Sankey дијаграм)

1.3.8 Трендови во логистиката на производство Структура на производството: повеќе не се организира производство кое е заснова на реализација на голем обем или функција како и производство со поединечни машини со голем капацитет. Ова, пред се, поради причина што е утврдено дека со променетите структури на обработка или производство, покрај останатото:

- производството може да се насочи директно кон потребите на пазарот,

- многу ограничен број на производи може да се произведуваат во рамки на организација на производството заснована на принципот на проток,

- од производството може да се очекува се поголем број на различни производи и се поголемо прилагодување на потребите и барањата на клиентите,

- процесот на производство мора да се оспособи за прифаќање како на многу брзиот развој на нови производи така и за брзо прилагодување на асортиманот на производи,

- организирање на економично производство вклучува и можност за ангажирање на надворешни производители,

24

- денешната ситуација на пазарот директно влијае на зголемувањето на притисокот на трошоците и роковите на производство,

- едноставните средства за производство може и поедноставно да се комбинираат и при прилагодувањето на структурата можат полесно да се интегрираат во изменета производна побарувачка, итн.

Доколку некое претпријатие успее вкупното време на проток преку целиот логистички синџир да го одржи во границите на времето за испорака кое пазарот го бара, тогаш степенот на флексибилност во однос на купувачите е висок, веројатноста за измена мала и мал обем на капитал кој е врзан во обртните средства. Стратегијата на проток (текови на материјалите, текови на информации и текови на вредност) на пример, можат да се реализираат:

- со намалување на степенот на расчленување на производството ( во идеален случај само еден степен на монтажа),

- последователна реализација на комплетирање на производството,

- со зголемување на степенот на флексибилност на капацитетите и средствата за производство,

- со зголемување на степенот на флексибилност на кадровските капацитети,

- формирање на варијанти дури на крајот на кривата линија за зголемување на вредноста,

- поголемо вклучување на добавувачите, - обликување на едноставни и кратки текови на информации и

материјали, - воведување на ефикасни информациони системи.

Врз основа на резултатите од извршените истражувања утврдено е дека стварното време за обработка многу често изнесува помалку од 20% од целокупното време на проток. 1.3.9 Логистиката како фактор на конкуренција Со развојот и трансформацијата на сферата во прометот од пазарот на производот кон пазарот на купувачите, зголемен е притисокот на конкуренцијата на претпријатието. Флексибилноста, високото ниво на услуги за испорака и краткото време за испорака се, покрај цената и квалитетот на производот, станаа важни фактори на конкуренцијата. Значајно напредуваат и процесите на интернационализација на претпријатието и нивните стратегии за набавка и дистрибуција. Набавките на стоки ширум светот (global sourcing) и концепциите за дистрибуција кои ги преоѓаат националните граници, мораат да се земат во предвид кај изнаоѓањето на логистички решенија. Можностите и

25

подрачјата за примена на современи информациони технологии исто така се во многу брз развој. За логистиката многу е важна способноста за брза размена на информации. Новите прописи за пакување, потоа проблемите со отпадот, ставиле јасно до знаење дека отпадот и справувањето со отпадот во иднина ќе бидат значајно подрачје во ангажирањето на логистиката. Глобалната состојба на природната околина (окружување) бара нови концепции во искористувањето на ограничените природни ресурси, енергија, воздух, вода. Значењето на логистиката може и парцијално да се квантификува:

- поради порастот на автоматизација на процесот на производство, учеството на производството во вредноста на некој производ има тенденција на опаѓање. Поради тоа расте учеството на оние трошоци кои обезбедуваат висока флексибилност на производството, кратки рокови на испорака или намалување на опфатноста на програмите на сопствено производство;

- Скратување на времето на проток во производството битно зависи од квалитетот на логистиката бидејќи процесите на транспорт, претовар и складирање (ТПС процеси) учествуваат со преку 90% од вкупното време;

- Заради споредба, ниските нивоа на автоматизација делумно и нивоата на механизација на ТПС процесите, укажуваат на потенцијалите на рационализација кои овде се уште се неспоредливо поголеми во однос на потенцијалите во процесот на производство.

Учеството на трошоците за логистика во прометот на некое производно претпријатие, се проценуваат, во зависност од дејноста на 9 до 35%. При тоа во трошоците за логистика се вкалкулирани трошоци:

- влезен и излезен транспорт, - внатре погонски ТПС процеси, - пакување, - финансирање на складираните залихи, - информационите процеси поврзани со упраување и

реализација на нарачките. Квалитативните фактори на трансформацијата добиваат на значење и од аспект на зголемување на вредноста на стоката, а особено:

- висока точност и сигурност, - висока зачестеност на понудите за превоз, - транспарентно и флексибилно управување.

Ако се набљудува класичниот триаголник: време, трошоци и квалитет, од кои многу зависи конкурентската позиција на некое претпријатие, тогаш влијанието на логистика може успешно графички да се прикаже.

26

Време на проток Време на испорака Тек на информации

ВРЕМЕ

ТРОШОЦИ КВАЛИТЕТ

Залихи Трошоци наТПС процесот

Sourcing Испорака

Триаголник време, трошоци, квалитет

Решенијата на подрачјето на логистиката во индустријата и трговијата имаат често одлучувачка улога во отклонувањето на постојните недостатоци, кои негативно се одразуваат на конкурентската способност на претпријатието и се огледуваат најмногу во рамки на следните бизнис функции:

1. Набавка - високи трошоци во процесот на набавка, - врзување на обртни средства заради долгото време на

транспорт и високо ниво на залихи, - високи трошоци за транспорт, - високи материјални загуби, - нефлексибилни односи на испорака;

2. Производство

- долго време на проток, - ниска флексибилност на испораката, - недоволен проток на информации од процесот на набавка, - ниско ниво на внатре погонските ТПС процеси;

3. Продажба

- долго време на испорака, - неадекватна спремност за испорака, - ниска сигурност на испораката, - високи трошоци на дистрибутивните процеси, - неадекватна содржина на испораката.

4. Клучни места

- штети поради недефинирани транспортни и информациони технологии на клучните места,

- некомпатибилни компјутерски системи. Посебно значење за конкурентската способност на претпријатието има врската помеѓу трошоците за логистика и услугата за испорака. Услугата за испорака претставува општа способност на испораката и се состои од следните делови:

27

- време на испорака, - зачестеност на испораката, - спремност на испораката, - содржина и состојба на испораката, - сигурност на испораката, - флексибилност на испораката.

Време на испорака е временски интервал од моментот кога е издадена нарачка па се до моментот на нејзино извршување. Тоа ги содржи потребните времиња за:

- пренос на нарачката од купувачот до производителот (односно до овластениот продавач),

- припрема и реализација на производството, - припрема на нарачаната стока и отпрема, - испорака на стоката од производителот до моментот на нејзино

преземање од страна на купувачот. Фреквенција на испораката е временска единица и најчесто претставува број на испораки во дефиниран временски период. Спремност за испорака е мерка за оценка на способноста за испорака. Содржина и состојба на испораката се однесува на:

- испорачување на стока во бараниот квалитет и квантитет како и - состојбата на испорачаните стоки, која битно зависи од

применетите ТПС технологии и технологија на пакување. Сигурност на испораката е веројатноста дека договорениот рок ќе биде испочитуван. Под флексибилност на испораката се подразбира способност за: краткорочно, среднорочно и долгорочно задоволување на потребите на купувачите во врска со видот, количината и рокот на испорака на стоките. 1.4 ФАКТОРИ НА ДОСЕГАШНИОТ И ИДНИОТ РАЗВОЈ НА ЛОГИСТИКАТА Факторите кои влијаеле на достигнатото ниво на развој на логистиката се:

- глобализација и концентрација на бизнис активностите, - интернационализација на производството и трговијата, - забрзан раст и развој на научните сознанија во сите научни

подрачја, - имплементација на начелото економија на обем, - зајакнување на конкуренцијата, - забрзан развој и модернизација на сообраќајната

инфраструктура и транспортните технологии, - развој и афирмација на стоковно – транспортните и

логистичките центри, различни терминали и слободни зони, - зголемување на куповната моќ на луѓето во високо развиените

и средно развиените земји,

28

- зајакнување на Европската унија во глобални размери, - забрзан процес на дерегулација, приватизација и

либерализација на деловните сектори и дејности и - зајакнување на деморкатијата

Идни промени и подрачја за подобрување на перформансите на логистиката:

- управување со синџирот на снабдување (Supply Chain Management – SCM),

- стратешко планирање, - примена на вкупен менаџмент на квалитетот (Тotal Quality

Management – TQM), - имплементација на ЈIT стратегии, - чување залихи заради брз одговор на барањата на купувачите

(Quick Response – QR) - спремност за ефикасен одговор на барањата на купувачите

(Еfficient Consumer Response – ECR), - користење на логистиката како конкурентско средство, - примена на книговодствено опфаќање на трошоците на

логистикта, - употреба на логистиката како поврзувачка активност, - изградба на глобална логистика, - зголемување на барањата за вештини, - имплементација на логистички информациони системи

(Logistics Information Systems – LIS) - користење на стратешки алијанси, партнерства и outsourcing, - нови технологии, - воведување електронска трговија, - застапеност на зелениот маркетинг и повратна логистика.

Мисијата на идната логистика е: “Да осигури достапност на правот производ, во права количина, во права состојба, на право место, во право време, за правиот купувач и по права цена”. Визијата на идната логистика е: “Да развие логистика на одржлив развој како збир на логистички активности кои осигуруваат истовремено синергиско остварување на бизнис и еколошките цели во склад со се построгите еколошки закони и со законите за заштита на потрошувачите. Стратешки е насочена на обезбедување најголеми можни разлики помеѓу позитивните и негативните екстерни ефекти на логистичките феномени”. 1.6 ЛОГИСТИЧКИ ТРОШОЦИ 1.6.1 Логистичките трошоци како дел на новоостварената вредност Проблематиката на трошоците во рамки на логистичкиот систем може да се набљудува преку три димензии:

- Логистички трошоци како последица на формирање на логистичка вредност во претпријатието;

29

- Апсолутен износ и релативно учество на вкупните и функционалните логистички трошоци на макро и микро ниво;

- Логистичките трошоци како важен сегмент на вкупната профитабилност на претпријатието

Формирањето на логистичките вредности во претпријатието (од временски и просторен аспект на вредноста) бара “правење” на одредени трошоци. Учеството на логистичките трошоци во вкупните производствени и прометни трошоци на претпријатието го определува и значењето на логистичките активности во формирањето на вредноста на некој производ. Различните производни гранки, односно претпријатија која во рамки на нив работат, имаат диференцирано учество на логистичките трошоци во вкупните трошоци на претпријатието. Тоа учество зависи пред се од два фактори: природата на дејноста на претпријатието, квалитетот и квантитетот на одвивање на логистичките активности внатре во претпријатието. Следниот графикон дава одговор на тоа колкаво е учеството на логистичките трошоци во формирањето на дадена вредност во поедини гранки на американската економија:

Логистичките трошоци како процент на додадената вредност

Претходниот графикон укажува на фактот дека просечното учество на логистичките трошоци во формирањето на додадена вредност во индустријата изнесува околу 23%, додека во малопродажбата тоа учество е поголемо и изнесува околу 36%. Според истиот критериум сите индустриски гранки можат да се класифицираат во три, релевантно хомогени групи:

- Индустриски гранки кои најмалку се зависно од големината на логистичките трошоци (каде нивното учество е од 8% до 13%) – машинската индустрија, производство на гуми, производство на електрична опрема, текстилна индустрија, индустрија за мебел и тутунска индустрија;

30

- Индустриски сектори кои се средно зависни од масата на логистички трошоци (14-23%) – фармацеутската индустрија, производството на апарати за домаќинството, метал преработувачка индустрија, индустријата за градежни материјали;

- Индустриски сектори кои се значајно зависни од големината на логистичките трошоци при формирањето на нова вредност (24% - 43%) – индустрија за хартија, прехранбена индустрија, хемиската индустрија, производството на нафта и малопродажната индустрија во целина.

1.6.2 Логистичките трошоци на марко ниво Влијанието на индустриските гранки на формирањето на приходите на земјата се огледува преку GNP (Gross National Product) – Бруто национален производ, т.е. показателот кој на единствен начин се пресметува секаде во светот. Како што овој показател ги сублимира вкупните индустриски приходи, кои ги содржат вкупните трошоци на работење плус остварените добивки, тешко е преку овој показател, на прав начин да се согледа влијанието на логистичките трошоци на работењето на претпријатијата и функционирањето на индустријата в целина. На макро ниво, односно на ниво на индустријата како целина, не се прави разлика помеѓу трошоците на логистиката и трошоците за физичка дистрибуција. Причина за тоа е што суровините и репроматеријалите за нивните производители претставуваат “готови производи”. Тоа значи дека за сите производи кои се произведени во една земја, без оглед на нивниот степен на обработка и намена ги мерат логистичките трошоци. Официјалните национални стратегии при калкулирањето на GDP исто така не прават разлика помеѓу трошоците за дистрибуција на суровини и репроматеријали и трошоците за дистрибуција на финални производи. Апсолутниот износ на логистички трошоци кои една земја ќе ги направи се многу високи и за секоја озбилна држава се поставува како императив тие трошоци постојано да ги анализира. На пример логистичките трошоци во американската економија се десет пати поголеми од трошоците за пропаганда, два пати поголеми од трошоците поврзани за национална одбрана и еднакви со трошоците кои се издвојуваат за медицинска заштита. Многу држави во изминатите триесет години пристапиле многу озбилно кон оваа проблематика, така да со зголемената продуктивност на индустријата е намалено учеството на логистичките трошоци во општествениот производ. Краткиот преглед на основните тенденции од американската економија е даден во следната табела

ГОДИНА Апсолутен износ (милијарди $)

Релативно учество (во %)

1971. 230 26% 1978. 400 20% 1990. 600 11% 1994. 660 9,8%

31

1999. 920 9,9% 2004. 1024 8,8% 2005. 1180 9,5%

Табела – Апсолутно ниво и учество на логистичките трошоци во GDP USA Претходната табела недвосмислено укажува дека е присутна тенденција на намалување на оптоварување на GDP со логистички трошоци од 26% на почетокот на седумдесеттите години , до под 10% кон крајот на деведесеттите години, што конечно се стабилизирало на околу 9-10 % во првите години на овој век. Тоа е резултат на зголемување на влијанието насочено кон продуктивноста во системот на дистрибуција на секое претпријатие, но и економијата во целина. 1.6.3 Логистички трошоци на микро ниво Висината на трошоците за физичка дистрибуција на микро ниво, т.е на ниво на поединечни претпријатија зависи од поголем број на фактори како што се:

- дејноста на претпријатието - типот и големината на претпријатието - степенот на вклученост на претрпријатието во логистички

менаџмент - степен на опфатеност на логистичките трошоци - методи за калкулирање на логистичките трошоци - рационалност и ефикасност на логистичкиот систем - желба на менаџментот на претпријатието да се посвети на

логистичкиот сегмент на управување, и сл. Дејството на наведените фактори води кон многу големи разлики во учеството на логистичките трошоци во вредноста на производството (прометот), пред се помеѓу различните производни сектори, а со тоа и помеѓу поединечните претпријатија. Да се сознае висината на трошоците за физичка дистрибуција претставува прв чекор кој сознанието на претпријатието за проблемите присутни во системот на нејзината логистика. Во традиционалниот, сегментиран пристап на логистиката и физичката дистрибуција, според кој активностите се органицационо ситуирани по различни сектори и служби, во кои имаат статус на активности за поддршка на другите функции, и трошоците за логистика се расфрлани по тие различни сектори и служби. Системот за евиденција на претпријатието, со таквиот пристап на логистиката, по правило не се способни за давање на информации за висината и структурата на логистичко – дистрибутивните трошоци. Голем дел од тие трошоци се кријат во категоријата на т.н. “зависни” или останати (режиски) трошоци. Утврдувањето на логистичко – дистрибутивните трошоци на макро ниво, во такви околности, се заснова на спроведување на примарни истражувања и собирање на податоци за помалку или повеќе

32

репрезентативни мостри на претпријатија. Овде ќе наведеме некои податоци за висината и структурата на овие трошоци. Во следната табела ја наведуваме прво илустрацијата на деталната структура и висината на учеството на логистичките трошоци во големо претпријатие за производство на храна.

ВИДОВИ НА ТРОШОЦИ % Влезен транспорт на суровини и материјали 1,00 Излезен транспорт, вкупно 3,82 - Палетизација 0,02 - Од фабрика до складиште 1,71 - Од складиште до потрошувач 2,09 Складишта и магацини 2,64 - Плати 0,16 - Складишни работници 1,29 - Останати трошоци 1,19 Обработка на нарачки 0,89 - Изнајмување на терминал 0,11 - Оперативни трошоци 0,07 - Трошоци за опрема 0,03 - Останати трошоци 0,68 Пакување 2,00 Управување 0,21 - Трошоци за управување 0,17 - Следење на залихите 0,02 - Планирање на залихите 0,01 - Обука 0,01 Загуби на залихи 0,26 Камата на капитал 0,70 - Камата на капитал во залихи 0,24 - Камата на капитал во возила и згради 0,70 Вкупни трошоци 11,52 Во анализите на логистичките трошоци на ниво на претпријатие на некој начин се искристализирало правилото дека сите логистички трошоци може да се групираат во четири релативно хомогени групи:

1. транспортни трошоци 2. трошоци за складирање 3. трошоци за држење на залихи 4. информациони административни трошоци

Ваквото функционално групирање на логистичките трошоци е последица на организираното групирање на логистичките работи на претпријатието и во негови рамки е извршена консолидација на поедини групи на активности: на пр. нарачувањето влегува во групата на оперативни работи на администрацијата, потоа пакувањето и манипулирањето со производите во магацините спаѓа во сегментот на складирање итн. На тој начин, постојат четири големи хомогенизирани групи на активности, а со самото тоа и трошоци за физичка дистрибуција.

33

Врз основа на сето досега кажано во врска со логистичките трошоци може да се заклучи дека ова поле на деловни активности остава големи можности за заштеди во работењето на претпријатијата, односно во вкупните трошоци. Тоа понатаму значи дека во модерните економии и посебно во големите компании стратегиското управување со логистиката зазема значајно учество во вкупното корпоративно управување, а посебно во областа управување со средствата и финансиските текови на претпријатието. Ефикасниот и економичен логистички систем на претпријатието денес, по значење е еднаков со средствата во билансот на претрпијатието. Тој неможе туку така да се прекоприра или префрли од едно претрпијатие кое има успешен логистички систем на друго кое го нема. Од друга страна, ако претпријатието создава логистичка вредност односно вложува напори за сатисфакција на потрошувачите. Со други зборови тоа значи дека со логистички заштеди ќе биде овозможено давање на пониски цени, подолг рок на плаќање, со еден збор повисоко ниво на сервис на потрошувачи. 1.7 КЛУЧНИ АКТИВНОСТИ НА ЛОГИСТИЧКИОТ МЕНАЏМЕНТ 1.7.1 Краток осврт на базичните логистички работи Структурирањето на логистичкиот менаџмент на главни групи и подгрупи на активности кои се занимаваат со контрола на стоковите и информационите текови можно е да се направи на различни начини. Многубројните теоретичари на логистиката различно гледаат на содржината на логистичките активности, односно структурирањето на главните групи на логистички работи и задачи. Може да се идентификува поширок сет на логистички активности:

- сервис на потрошувачи; - предвидување на побарувачката; - комуницирање во дистрибутивниот канал; - контрола и управување со залихите; - управување со материјалите; - избор на локација на фабриките, складиштата и продавниците; - пакување; - транспорт; - манипулирање; - складирање.

Од друга страна добриот познавач на логистичките системи R. Ballou предлага, сите активности, кои се преземаат за да би се извршило преместување на производот преку производниот и транспортниот систем, можат да се поделат во две големи групи:

1. Примарни активности (транспорт, пополнување на залихи, процес на нарачување)

2. Активност за поддршка (складирање, управување со материјалите, пакување, организација на производството, информациона поддршка).

34

Третиот важен извор за структурирање на логистичките активности можеме да го пронајдеме во рамки на деловната пракса, односно еден од најдобрите информационо управувачки системи на светот SAP R/3. Овој информационен систем користи benchmarking пристап (искуства од најдобрите пракси на претпријатијата кои се занимаваат со логистика) во структурирање на клучните логистички активности на следниот начин:

- продажба и дистрибуција; - управуање со материјалите; - управување со квалитетот; - одржување на фабриките; - управување со сервисот; - планирање и организација на производството; - систем на проектирање; - окружување, услови за работа; - малопродажба.

Кога подетално се анализираат и компарираат сите релевантни погледи на концептот и структурата логистичкиот менаџмент може да дојде до неколку заклучоци: а. Структурата на логистичките активности сеуште не е цврсто детерминирана, што имајќи го во вид релативното кратко теоретско искуство на ова поле и потребата логистичките активности различно да се третираат во различни претпријатија, односно индустриски гранки, е сосема нормална појава; b. Во сите теоретски пристапи најчесто споменувани активности кои ја сочинуваат основната структура на логистичкиот менаџмент се однесуваат на транспорт, складирање, управување со залихи и управување со логистичките информации, додека како цел на функционирање на сите логистички активност се наведува сервисот на потрошувачи (customer service).

Управување сотранспортот

Управување соинформациите

Управување соскладирањето

Управување созалихите

Кокурентнониво науслуга

Главни групи на логистички активности и примарна логистичка цел

Сликата сосема јасно укажува на потребата за разликување на клучните логистички подсистеми (управување со транспортот, управување со складирањето, управување со залихите и управување со информациите)

35

и основната цел кон која треба да се стремат сите логистички активности – конкурентно ниво на услуга за потрошувачите – сервис на потрошувачи. Управување со транспортот подразбира планирање, организирање и контрола на сите транспортни активности во претпријатието. Најважните фази и одлуки за креирање на транспортна стратегија на претпријатието би требало да бидат:

1. транспорт во сопствена организација или изнајмување на услуги за транспорт од страна на специјализирани транспортери;

2. избор на видот на транспорт (ако сами превезуваат); 3. оптимизација на стоковите текови рутите на движење на возилата; 4. избор на транспортер или логистички провајдер

Управување со складирањето е сет на одлуки поврзани за планирање, организација и контрола на сите складишни активности на претпријатието. При тоа, логистиката на фазно одлучување е слична како и кога е во прашање транспортниот подсистем:

1. поседување на сопствени складишта или изнајмување на јавни или приватни складишта;

2. определување по прашањето централизација – децентрализација на складишниот систем на претпријатието;

3. избор на локација за складиштата. Управување со залихите започнува со процесот на набавка на суровини и репроматеријали, односно набавка на готови производи, се наставува со управување со структурата и нивото на полупроизводи во тек на производниот процес и се завршува со планирање и контрола на залихите на производи или готова стока. Во суштина логистичкото управување со залихите не е со акцент на видот и местото на залихите во претпријатието, туку на конципирање на политика за залихи која има два основни столба:

1. структурално – количински; 2. финансиски.

Управување со информациите од логистички карактер подразбира собирање, селекција и анализа на информациите за:

1. структурата и нивото на побарувачка; 2. моменталната позиција на стоката која се набавува или

испорачува; 3. со прецизни информации за состојбата на залихите за сите видови

на производи во системот на претпријатието. Посебно место во рамки на логистичкиот систем за информирање треба да има процесот на прием и реализација на нарачката како информационо – административен пат кој ја следи стоката од моментот на нарачка до моментот на преземање на стоката од страна на купувачот.

36

Сервис на потрошувачи е примарна цел на логистичкиот менаџмент и означува спремност на производителот и/или трговецот да правиот производ, да го достави во право време, на право место, во бараните количини и прифатливи цени. Сите четири клучни логистички активности треба да го насочат своето поле на делување во правец да обезбедат конкурентен сервис на потрошувачи, односно избалансирано ниво помеѓу логистичките трошоци од една страна, и потребата на купувачите за обезбедување на производот од друга страна. 1.7.2. Меѓузависност на логистичките активности и нивните трошоци Веќе е споменато дека логистичките – дистрибутивни текови, во последните 50 години имаат тенденција на брз, не само апсолутен туку и релативен раст. Зголемувањето на овие трошоци заправо претставувал и еден од битните елементи кој условувал неопходност од насочување на поголемо внимание на логистиката и физичката дистрибуција, што резултирало во потполно нови, радикални промени на односот кон планирањето, контролата и управувањето со тој систем. Промената на третманот на дистрибутивната логистика е процес кој се уште не достигнал зрела фаза, туку се наоѓа во фаза на интензивен развој. Оттука и во современи услови, кај голем број на претпријатија не е обезбедено континуирано и системско следење на логистичко – дистрибутивните трошоци. Со увид во литературата се дозволува да се дефинира следното правило: што е пониско нивото на развој и послаба конкуренција на понудувачи на пазарот, трошоците за логистика и дистрибуција се многу непознати. Односно, примената на современи концепти на управување со комплетното работење на претпријатието, и посебно управување со логистиката е првенствено прашање на степенот на пазарна принуда, а дури потоа субјективен избор на менаџментот на компанијата. Имајќи го предвид претходно наведеното, се уште не се стекнати услови на едноставен начин, да може сигурно да се оцени големината на трошоците на логистиката. Оценката за висината на трошоците се уште се изведува од примарните истражувања. Очигледно е сепак, дека оспособувањето на информациониот систем на претпријатието да ја следи висината и структурата на трошоците за логистика претставува предуслов за управување и контрола не само на овие трошоци, туку и на системот во целина. Познавањето на висината и структурата на логистичко – дистрибутивните трошоци е првиот чекор во сознавањето на проблемите кои во логистика, како интегрален дел на маркетинг миксот треба да се решаваат. Трошоците во логистиката настануваат во врска со извршувањето на поединечните логистичко – дистрибутивни активности, како што се:

- нарачување;

37

- транспорт; - складирање; - чување на залихи; - пакување; - манипулирање и др.

Основниот проблем кој се појавува во управувањето со логистичкиот систем и неговите трошоци произлегува од големата меѓузависност на трошоците на поединечните логистичко – дистрибутивни активности. Прашања за повторување

1. Концептуално одредување на логистиката? 2. Поделба на логистиката? 3. Да се дефинира поимот бизнис логистика? 4. Објаснија интегрираната логистика? 5. Цели и задачи на логистиката на претпријатието? 6. Зголемување на нивоата на логистичките услуги? 7. Намалување на логистичките трошоци? 8. Оптимизација на логистичките ефекти? 9. Решавање на конфликтите помеѓу целите на бизнис функциите? 10. Дефиниција за логистика на претпријатие? 11. Логистиката како фактор на конкуренцијата? 12. Фактори на досегашниот и идниот развој на логистиката?

38

СИНЏИРИ НА СНАБДУВАЊЕ Цели на учењето

Кога ќе го прочитате ова поглавје ќе бидете во состојба да:

- го објасните значењето на набавката за некое претпријатие; - ги разберете основните процеси на снабдувањето; - ги сфатите постапките за набавка и идентификувањето на

потребите за материјали; - ги објасните процедурите за избор на добавувач; - го сфатите мерењето на успешност на набавката; - ги примените процедурите за здружување во снабдувањето; - го објасните снабдувањето со материјали и услуги; - го разберете управувањето со синџирот на снабдување - ја разберете улогата на електронското работење во

координација на синџирот на снабдување - СИНЏИРИ НА СНАБДУВАЊЕ

- ЗНАЧЕЊЕТО НА НАБАВКАТА ЗА ПРЕТПРИЈАТИЕТО

- Цели и задачи на снабдувањето - ПРОЦЕС НА СНАБДУВАЊЕ - Анализа на потребите за набавка - Фази во процесот на набавка и текот на набавката - Врските помеѓу снабдувањето и интегрираната логистика - ВИДОВИ НАБАВКИ И ИДЕНТИФИКУВАЊЕ НА ПОТРЕБИТЕ ЗА МАТЕРИЈАЛИ - ИЗБОР НА ДОБАВУВАЧИ - Стратегија според изворот на снабдување - Стратегија според бројот на добавувачи - Вреднување на добавувачите - МЕРЕЊЕ НА УСПЕШНОСТА НА НАБАВКАТА - ЗДРУЖУВАЊЕ ВО СНАБДУВАЊЕТО - СНАБДУВАЊЕ СО МАТЕРИЈАЛИ И УСЛУГИ - УПРАВУВАЊЕ СО СИНЏИРИТЕ НА СНАБДУВАЊЕ - Дефинирање на синџирот на снабдување - Целта на синџирот на снабдување - Управување со синџирот на снабдување - Фази во донесувањето на одлуки за управување со синџирот на снабдување - Анализа на процесите во синџирот на снабдување - Агилност на синџирите на снабдување - УЛОГАТА НА ЕЛЕКТРОНСКОТО РАБОТЕЊЕ ВО КООРДИНИРАЊЕ НА СИНЏИРОТ НА СНАБДУВАЊЕ

39

2. СИНЏИРИ НА СНАБДУВАЊЕ Претпријатијата бараат соодветно снабдување (набавка) на материјали и резервни делови како би ја произвеле стоката за продажба, би ја комплетирале производната опрема и оперативниот дел на снабдувањето со потрошен материјал. Процесот на снабдување може да биде многу едноставен, меѓутоа во поголем број на случаи тој процес е сложен, скап и истовремено многу важен за претпријатието. За поголем број на претрпијатија управаувањето со снабдувањето претставува купување на стока за продажба, за остварување на работните операции или за произведе производ. Во најширока смисла управувањето со снабдувањето ги претставува сите активности вклучени во движњето на стока во претпријатието. Управувањето со снабдувањето е насочено кон: предвидување на барањата, побарувачка и реализација на набавката, движење на набавениот материјал во претпријатието и постојано следење на состојбата на материјалот како тековен имот.

2.1 ЗНАЧЕЊЕТО НА НАБАВКАТА ЗА ПРЕТПРИЈАТИЕТО Набавката е многу важна за претпријатието поради: трошоковната и опреративната ефикасност на претпријатието. Менаџерите со одлични преговарачки способности и јаки деловни односи со добавувачите им остваруваат значајни заштеди важни за конкурентност на пазарот. Изборот на права опрема за производство можат да направат конкурентска трошковна предност за во иднина. Во концептот на интегрираната логистика, некои активности на набавката се одвиваат во рамки на логистичката функција и се сретнува поимот набавна логистика. Задача на набавката е да обезбедува материјали за непречено одвивање на процесот на производство, туку подобро разбирање на организацијата и работењето на добавувачите и нивните предности и слабости. Добавувачите се надгледуваат како активни учесници во подрачјето на развој на новиот производ, производните процеси или технологии. Со квалитетот на својата услуга добавувачите допринесуваат за ефикасно освојување на целниот пазар со нови производи. Прецизното дефинираните навики и процедури на снабдување можат да ги спречат бројните проблеми во производството. Ненавременото снабдување може да ја наруши производната ефикасност и да ги загрози стандардите на купувачите. Учеството на добавувачите во развојот на работите на претпријатието помага во процесот на деловно одлучување. Набавката како интегриран дел на логистика, станува интегрален дел на синџирот на снабдување. Набавката има зголемена важност во претпријатието посебно во однос на стратегијата на претпријатието. Идните главни менаџери од

40

снабдувањето ќе барат многу повеќе од поволна цена и спречување на проблемите во производството. Клучната предност на управување со синџирот на снабдување се огледува во подобрата контрола на добавувачите, заштеди при набавките, подобра документација и зголемена брзина на работите. Крајната цел на долгорочните кооперативни односи во синџирот на снабдување е најдобар производ кои ќе ја зголеми користа на потрошувачот. Да таков производ се доаѓа со нов производ или со зголемување на перформансите на постојните производи. При подобрување на перформансите на постојните производи, исклучителен допринос даваат добавувачите со синџирот на снабдување. Соработката во синџирот на снабдување истовремено значи и донесување на самостојни одлуки. За да не дојде до мешање на ингеренциите и повредување на правата во синџирот, стратегиските работи се дефинираат со пишани документи (кооперативни аранжмани на база на заеднички вложувања, франшиза, стратешки алијанси во набавката). Краткорочните работи со добавувачите се одвиваат во духот на класичните купопродажни односи. Снабдувањето е од стратешко значење за производството. Ненавременото снабдување може да го наруши процесот на производство и долгорочно да ги промени односите со купувачите. Квалитетното снабдување е од посебно значење за заштеди на претпријатието.

2.1.1 Цели и задачи на снабдувањето Основните цели на снабдувањето се составен дел на целите на интегрираната логистика. Квалитетната набавка бара “седум П”: прави материјали, во права количина, во прави услови, во право време, од прави извори, со права услуга и со права цена.

СНАБДУВАЊЕ

ПРАВИМАТЕРИЈАЛИ

ПРАВАКОЛИЧИНА

ПРАВИУСЛОВИ

ПРАВОВРЕМЕ

ОД ПРАВИИЗВОРИ

СО ПРАВАУСЛУГА

СО ПРАВАЦЕНА

Цели на снабдувањето

Систематизираниот пристап на набавката / снабдувањето на претпријатието се дадени во табелата

41

Р.БР АКТИВНОСТ ЗНАЧЕЊЕ НА АКТИВНОСТА1 Осигурвање на сигурен тек на

материјалите - суровини, потрошен

материјал и услугите потребни за

работењето на претпријатието

Достапност има потреба. Затворањето на

производните линии може да ги оштети и

работниците и купувачите, а посебно да ги зголеми

вкупните трошоци

2 Сведување на минимум

инвестициите и загубите - поврзани

со залихите

Држењето на залихи може да достигне трошок и до

50% од вредноста на прозиводот. Трошоците за

одржување на залихи обично се однесуваат 20% -

30% од вредноста на производот3 Одржување на соодветни стандарди

за квалитетКвалитетот на набавениот материјал може да го

зголеми квалитетот приозиводот ... "квалитет внатре, квалитет надвор" , "ѓубре внатре, ѓубре

надвор". Стандардите за квалитет може да се

изгубат поради ниските цени на материјалите4 Наоѓање или развивање на

компетентни добавувачиДобрите и сигурни добавувачи помагаат во

решавањето на проблемот со снабдувањето.

Примарната цел на менаџерите за снабдување е

да пронајдат добри добавувачи5 Стандардизирање на купените

предмети - кога и каде е можноСтандардизирањето на материјалите има за

последица намалување на: залихите, трошоците за

држење на залихи и овозможување за купување по

пониски цени6 Снабдување со потребни

материјали и услуги по пониски

крајни цени

Автоматски не треба да прифати најниската цена.

Цената го дефинира времето, вложен напор и

парите за снабдување со материјалите. Трошоците

може да зависат од услугите, квалитетот на

материјалот, количината и условите за испорака.

7 Унапредување на конкурентната

предност на претпријатиетоСнабдувањето на претпријатието со правите

материјали по најниски крајни цени ја подигнува

конкурентската позиција на претпријатието.

8 Коодринирање на активностите со

сите организациски целини во

претпријатието

Снабдувањето влијае на сите операции во

претпријатието и комуницира со сите делови на

претпријатието9 Сведување на административните

трошоци на минимум со остварување

на целите на снабдувањето

Неоходно е трошоците ефикасно да се

контролираат

СНАБДУВАЊЕ

Задачи на влезната логистика се: координирање со набавката како деловна функција, организирање на процесот на набавка, селекција, избор и вреднување на добавувачите, поддршка во процесот на набавка, прием и складирање на набавените материјали и продиводи.

2.2 ПРОЦЕС НА СНАБДУВАЊЕ Основниот процес на снабдување може да се опише како: препознавање на потребите, избор на снабдувачи, дефинирање и воспоставување на нарачката, надгледување и управување со процесот на испорака, вреднување на снабдувањето и снабдувачите Со препознавањето на потребите започнува процесот на снабдување на одредено ниво. Дури откако ќе се препознае потребата може да следуваат останатите чекори во снабдувањето. Организациските целини го контактираат одделението за снабдување заради купување на материјали. Избор на снабдувачи може да биде едноставен (проверка на точноста на адресата за електронска пошта) при електронско нарачување, или

42

многу сложен: барање на пред-понудени цени при купување на главна, капитална опрема, водење на состаноци со носителите на понудите и вреднување на деталите на понудата. Дефинирање и воспоставување на нарачката е процес кој се реализира после изборот на снабдувач. Одделението за снабдување е одговорно за правилно пополнување на нарачката, дефинирање на договорните клаузули, стандардот на материјалот и извршување на обврските на снабдување на договорениот начин. Надзор и управување со процесот на испорака има за цел правите материјали да се испорачаат на право место и во прави количини. Вреднување на снабдувањето и снабдувачите се реализира на две нивоа зависно како се одвива процесот на снабдување. Ако процесот на снабдување се одвива во склад со договорот и во склад со повеќегодишните искуства со познат снабдувач процесот се продолжува. Доколку снабдувачот не ги исполни стандардите и очекувањата, одделението за снабдување може да побара нов снабдувач.

2.2.1 Анализа на потребите за набавка Снабдувањето мора да биде тесно поврзано до другите функции во претпријатието. Организационите целини зависно од својата функција пред одделението за снабдување можат да постават разновидни задачи за снабдувањето. Бројните и разновидни барање условуваат висока стручност на снабдувањето на сите подрачја. Функцијата на снабдувањето делува како патека помеѓу организационите целини на претпријатието и снабдувачите кои сакаат нешто да му продадат на претпријатието. На секој процес на набавка му претходи анализа за потребите од донесување на одлука за набавка: Таквата пред набавна анализа опфаќа:

- анализа за потребите на дефинирање на позицијата на производот во компанијата во производниот програм и стратегијата за раст и развој;

- анализа на потребите за дефинирање на позицијата на претпријатието на пазарот за набавка, неговата набавна сила и моќ за преговори.

Анализата за позицијата на производот во производниот програми стратегијата за раст и развој може да се дефинира во портфолиото за раст на пазарот – пазарно учество. Бостонската консалтинг група ја има поставено матрицата за раст, врз основа на која се дефинира четирите позиции на производот во производниот програм: лидери, зрели, проблематични и стагнирани производи. Производите лидери имаат високо пазарно учество и висока стапка на раст. Острата конкуренција наложува постојано вложување во овие производи. Добавувачите влијаат на унапредување на квалитетот и дизајнот на производите

43

лидери. Природниот пат на производот – лидер е кон зрел производ. Кога стапката на раст на пазарот ќе падне под 10%, лидерот станува зрел производ. Зрелиот производ има високо пазарно учество и ниска стапка на раст на пазарот. Ваквите производи треба да се негуваат во програмот, бидејќи се највисоки донесувачи на готовина, со која се финансираат проблематичните производи и лидерите. Негувањето на зрели производи подразбира стратегија на интензивирање на дистрибуцијата, пронаоѓање на нови потрошувачи, нови употреби, и стимулирање на купувањето. Стагнирачките производи имаат ниско пазарно учество и ниска стапка на раст. Доколку приливот на готовина е задоволителен, таквите производи ќе се одржат во програмата, во спротивно ќе бидат елеминирани. Позицијата на производот во компанијата и стратегијата за раст и развој не е статична категорија. Со времето, поради промената во интерното и екстерното окружување, производите може да ја менуваат својата позиција, и пожелно е редефинирање на улогата на произоводот во производниот програм на претпријатието. Доколку се комбинира наведената матрица со матрицата за стапката на профитабилност/ризик на набавката, тогаш се добива потполна слика за позицијата на производот во производниот програм, гледано од страна на набавката. Ги разликуваме следните позиции на производот:

- нискоризичен производ за набавка кои може да биде високо и ниско профитабилен;

- високоризичен производ за набавка кои може да биде исто така високо и ниско профитабилен;

Стратешките производи се високопрофитабилни и високоризични. Критичните производи се високоризични и нископрофитабилни производи. Стабилните производи се високопрофитабилни и нискоризични производи. Останатите производи се нискоризични и нископрофитабилно. За набавка на стратешките производи се развива долгорочен однос со добавувачите, се избегнува ризикот на набавка и зголемува нивниот степен на допринос во профитот. За набавката на критични производи пожелна е поголема контрола на добавувачите, заради обезбедување на сигурни залихи. Неопходни се и планови за замена доколку залихите не се обезбедат. За стабилните производи неопходна е оптимизација на количините за нарачка, купување на различни места и од повеќе добавувачи. За останатите категории на производи неопходно е да се оптимизира количината на набавка и залихите. Претпријатието цели кон поседување на високопрофитабилни и нискоризични производи. Позицијата на претпријатието на пазарот за набавка ја дефинира неговата моќ за преговарање. Моќта за преговарање понатаму ја

44

одредува улогата, пристапот и однесувањето во преговарањето. Доколку моќта за преговори на претпријатието е јака, тогаш тоа на пазарот за набавка ја менува својата позиција. Претпријатието – купувач ќе биде офанзива во набавката, доколку неговата моќ за преговарање во однос на добавувачот е поголема. Претпријатијата до послаба моќ за преговарање начесто немаат избор. Тие ги прифаќаат условите за набавка, новите извори на снабдување. Моќта за преговори на претпријатието зависи од надворешните но и од внатрешните влијанија на однесувањето на компанијата во процесот на набавка.

2.2.2 Фази во процесот на набавка и текот на набавката Набавката за претпријатието – купувач претставува испорака за претпријатието – добавувач. Процесот на набавка се состои од пред фаза, фаза и пост фаза. Во пред фазата на набавката се одвиваат активности внатре во компанијата и врзани се за утврдување на потребите за материјали. Процесот на снабдување го покренува текот на информации. Во претпријатието се одвива идентификување на потребите за набавка. Информациите се примарни и без нив одделението за снабдување на претпријатието неможе да ги оствари целите на своето постоење. Без информации би престанало снабдувањето што за последица би имало недостаток на материјали и престанок на производството. По користењето на тие информации, одделението за снабдување ги испраќа информациите на организациските целини. Во фазата набавка се одвиваат активности помеѓу претпријатието купувачи и добавувачот. Текот на информации од снабдувањето кон другите делови на претпријатието е прикажан на следната слика Во пост фазата набавка се одвиваат активности внатре во претпријатието и врзани се за сместување на набавените материјали. Процесот на набавка ги проаѓа следните фази:

- идентификација на потребата за набавка; - идентификација на добавувачот; - праќање на барање; - прием на понудата; - разгледување на понудата и избор на оптимална понуда; - избор на добавувач; - доставување на налог – нарачка на добавувачот; - внатрешен транспорт и складирање на материјалите во

претприајтието.

45

Самиот тек на набавката во претпријатието купувач се одвива во следните циклуси:

- праќање на барање; - прием на понуда; - разгледување на понудите и избор на оптимална понуда; - избор на добавуач; - доставување на налог – нарачка на добавувачот; - внатерешен транспорт и складирање на материјалите во

претпријатието; Текот на испораката во компанијата – добавувач се одвива во следните циклуси:

- прием на барањето; - праќање на понуда; - проверка на бонитетот на компанијата – купувач - проверка на исправноста на налогот – нарачката - пополнување на нарачката - фактурирање и испорака на материјалите според нарачката,

2.2.3 Врските помеѓу снабдувањето и интегрираната логистика Снабдувањето и интегрираната логистика, по дефиниција имаат заеднички дел во влезниот тек на производот. Поради заедничката работа овие две подрачја мораат да имаат квалитетна координација како би постоела гаранција за несметан тек на производите низ дистрибуцискиот канал. Во некои претрпиајтија снабдувањето е дел на интегрираната логистика, а во некои одделението за снабдување управува со целиот процес на интегрирана логистика. Секако дека транспортот со своите трошоци и навремена испорака примарна активност во JIT производното окружување.

ПРАШАЊЕОДГОВОРИ НА ПРАШАЊЕТО ВАЖНИ

ЗА ТРАНСПОРТОТ, СКЛАДИРАЊЕТО И

КОНТРОЛАТА НА ЗАЛИХИТЕ

КОЛКУ МАТЕРИЈАЛ Е НАБАВЕН?

Складишен простор, локација на

складиштето, избор на начинот на

транспорт и постоење на залихи

КОГА КУПЕНИТЕ МАТЕРИЈАЛИ ЌЕ СЕ

ИСПОРАЧААТ?

Достапност на складиштето во

планираното време, влезниот транспорт може да се комбинира со излезниот транспорт, времето на испорка влијае на

динамиката на производство,

КОЈ ГО ИСПОРАЧУВА НАБАВЕНИОТ

МАТЕРИЈАЛ?

Трошокот за транспорт може да се

третира како трошок на снабдувањето.

Координацијата на влезот и излезот може да доведе до намалување на

транспортните трошоци

ШТО Е НАСОЧУВАЊЕ НА ВЛЕЗНИОТ

ТЕК НА МАТЕРИЈАЛИ?

Менаџерот за интегрирана логистика или

организаторот на транспорт одлучуваат за користење на услугата на транспортерите

кои користат иста рута по одреден фиксен распоред. Ако набавените материјали се

вклопуваат во таа услуга тогаш

претпријатието го користи тој транспортер

ПРИОРИТЕТНИ ПРАШАЊА ЗА КООРДИНАЦИЈА НА АКТИВНОСТИТЕ ПОМЕЃУ

СНАБДУВАЊЕТО И ИНТЕГРИРАНАТА ЛОГИСТИКА

46

Кога на снабдувањето и на интегрираната логистика се гледа како на дел од синџирот на снабдување, нивната меѓу зависност доаѓа до израз. Тука се применува принципот на теорија на системот: влезната логистика на едно претпријатие е излезна логистика на друго претпријатие. Одговорите на прашањата дадено во претходната табела овожможуваат координација на активностите помеѓу снабдувањето и интегрираната логистика, а опфаќаат теми кои се однесуваат на транспорт, скалдирање и контрола на залихите. Таа координација овозможува осигурување на континуиран тек на материјали и производи преку комплетниот тек на дистрибуцијата. Координацијата на активностите помеѓу снабдувањето и интегрираната логистика е дадена на следната слика.

ВЛЕЗЕНТРАНСПОРТ

КООРДИНАЦИЈАНА АКТИВНОСТИ

КОНТРОЛА НАЗАЛИХИ

СКЛАДИРАЊЕ

2.3 ВИДОВИ НАБАВКИ И ИДЕНТИФИКУВАЊЕ НА ПОТРЕБИТЕ ЗА МАТЕРИЈАЛИ

Менаџерите за снабдување набавуваат разновидни материјали за претпријатието. Повеќето набавки може да се поделат во следните категории:

- делови / компоненти (производни набавки); - суровини (производни набавки); - процесни материјали (непроизводни набавки); - помошна опрема (набавки на делови и услуги); - главна опрема (непроизводни набавки); - оперативно снабдување / тековно (непроизводни набавки); - готови производи (корпоративни набавки) и - услуги (непроизводни набавки).

Овие категории на набавки може да се поделат во различни набавни ситуации:

- Рутински нарачки – чести и воспоставени процедури за набавка; - Процедурални проблеми – нерутински набавки често бараат

вработените да учат; - Проблеми со перформансите – нерутинските набавки на

алтернативните производи / супститути; мораат да се тестираат нивните перформанси и

47

- Политички проблеми – нерутински набавки, а кои имаат влијание на повеќе делови на претпријатието, односно повеќе луѓе се вклучени во одлучувањето.

Денеска менаџерите за снабдување се ослонуваат на компјутерите за решавање на ситуациите со набавките. Компјутерот не ги менува чекорите во донесувањето на одлуки туку ги забрзува процесот на снабдување. Важна корист на компјутерската техника е во електронската размена на податоци (ЕDI) во примарна примена се: електронското поврзување на снабдувачот (точност и брзини) и примена на бар код технологијата при процесирањето на нарачката и примање на влезните испораки. Голем број на фактори ја одредуваат одлуката за набавка. Заради донесување на оптимални одлуки неопходно е да се направи детална анализа. Патот кон оптимална набавка води преку анализа на влијанието на карактерот на производство, потрошувачка и залиха на набавки. Анализата треба да помогне во одговорот на прашањето: каква е врската помеѓу времето на набавка, нивото на залихи и континуитетот на производството.

2.4 ИЗБОР НА ДОБАВУВАЧИ Испраќањето на барањето и приемот на понудата е административна работа која се одвива врз основа на востановените потреби за набавка. Испраќањето на барањето може да се изврши преку пошта, телефон, факс, електронска пошта, интернет. Приемот на понудата може да се изврши исто преку наведените средства. Во меѓусебното комуницирање и размена на документацијата од пресудно значење е EDI технологијата и EDIFACT стандардите. Врз основа на примените понуди се извршува анализа на условите за набавка и добавувачите, кои се основа за добар избор на добавувачите. Пред самиот избор на добавувачи, компанијата донесува одлука за изворот на снабдување и бројот на добавувачи. 2.4.1 Стратегија според изворот на снабдување Стратегијата на изворот на снабдување е заснована на споредување на внатрешните (сопствени) способности и можности за производство на материјали со можностите кои ги нуди надворешниот извор на снабдување. Доколку претпријатието е способно до пониски трошоци да го изврши производството на материјали во сопствените системи најпрво ќе се одлучи за стратегија на внатрешно снабдување. Економски оправдано и временски прилагодено производство на материјалите во сопствените погони е и инвестиционен потфат. Надворешните извори на снабдување подразбираат добавувачи на домашен, странски и глобален пазар.

48

Домашните извори на снабдување во однос на внатрешните извори на снабдување ги имаат следните предности:

- ефикасно снабдување со квалитетни материјали; - понуда на услуги кои претпријатието неможе само да ги обезбеди; - развој на односите со поголем број добавувачи; - поволни услови за набавка.

Многу претпријатија се принудени да набавуваат производи од надворешни извори (домашни и/или странски) Причини за набавка од надворешни извори:

- материјалите не се локално достапни (меѓународни извори); - барање за повисок квалитет на материјалите (домашни и

странски); - пониски трошоци за набавка (домашни и странски); - “цврсти” и континуирани испораки (домашни и странски); - достапност на нови технологии надвор од претпријатието или off

shore (домашни и странски) - подобри технички услуги (домашни и странски) - ширење на мрежата на снабдувачи (домашни и странски) - политички – работење во другите земји и сл.

Ризици на набавката од надворешни извори:

- залихи – долги рокови на испорака можат да предизвикаат потреба за зголемување на залихите. Ризикот е поголем при снабдување од странство;

- политика – нестабилност на политичката ситуација во светот може да го загрози снабдувањето;

- валута – флуктуирачки курс на валутите може да го загрози буџетот на фирмата,

- плаќање – странските снабдување најчесто бараат cash плаќање, нема испорака пред конечна уплата. Ризикот е можен и на домашниот и на странскиот пазар;

- квалитет – и резон и ризик; - тарифи, такси и царини – влијаат на увоз и на извоз на материјали; - право – посебно на странскиот пазар; - транспорт – во странство е рестриктивен; - јазик – некои зборови / термини не се преводливи на некои јазици; - култура / друштво – залихите се големи, проблемите се големи и - локација – на пример во странство мора да бидат вклучени

министерства, амбасади, странски банки. Стратегијата на меѓународни извори на снабдување во однос на внатрешните и домашните се заснова на:

- фактот дека нема расположливи материјали со потребен квалитет на домашниот пазар;

- производството се извршува на пазари на кои се расположливите извори на снабдување;

- претпријатието соработува со претпријатија на кои им се достапни изворите на снабдување;

49

- поради законската регулатива поисплатлива е набавката на меѓународниот пазар.

Снабдувањета од меѓународни извори, вообичаено е од глобален карактер и вообичаено бараат централизирана набавка. Ризикот од снабдување на меѓународниот пазар е голем поради политички, правни, монетарни режими на пазарите, што може да ги оптовари административните и финансиските односи и да го продолжи времето на испорака. 2.4.2 Стратегија според бројот на добавувачи Во претпријатијата разликуваме стратегија на помал и поголем број на добавувачи. Изборот на добавувач / снабдувач е многу важен. Денес менаџерите за логистика сметаат дека е по поволно да се работи со поголем ефект со помалку добавувачи. Некогаш се сметало дека повеќе добавувачи претставува конкуренција, а конкуренцијата го држи квалитетот и цената на услуга. Причини за намалување на добавувачите се:

- пронаоѓање на добавувачи и развивање на односи со нив е скапо и бара време;

- блиските односи до одбраните добавувачи бараат време; - да се имаат само неколку добавувачи значи дека секој нив добива

повеќе работа од купувачот; - реализација и барање на квалитетни производи е полесно со

помалку добавувачи. Претпријатијата мора да изберат дали ќе користат еден или повеќе извори на снабдување со материјали. Претпријатијата избираат еден добавувач до следните причини: приоритетна набавка, попусти на цените и кориснички попусти, ниски трошоци, подобра контрола на квалитетот, ниски трошоци за транспорт, ниски траошоци за држење на залихи поради држење на истите кај снабдувачите (JIT производство и набавка). Ризици поради постоење на еден добавувач: неизвесност во ситуација на штрајк, пожар, зголемување на цените кај снабдувачите итн. 2.4.3 Вреднување на добавувачите Работењето со помал број на добавувачи значи да се биде претпазлив во нивниот избор. Најчесто користени методи за проверување на добавувачите се сертификатите од серијата ISO 9000. Овој програм на сертификација го развила Огранизацијата за меѓународни стандарди (International Standard Organisation) 1987 година. ISO 9000 бара од претпријатието воспоставување на процеси и документациски активности:

1. ISO 9000. – Стандард за управување со квалитет и осигурување квалитет;

50

2. ISO 9001. – Модел на системот за квалитет - осигурување на квалитет во дизајнот и развој, производство и инсталација;

3. ISO 9002. – Модел на системот за квалитет - осигурување на квалитет во производството и услугите.

4. ISO 9003. – Модел на системот за квалитет – осигурува квалитет во кончената проверка и тестирање;

5. ISO 9004. – Управување со квалитетот и елементи на системот за квалитет.

Снабдувањето / набавката ја покрива стандардот ISO 9001. Менаџерите за снабдување мора да користат разновидни извори за да ги одберат домашните или меѓународните добавувачи. Претпријатието ги користи сите чекори во изборот на добавувач само кога за прв пат работи со него или кога се извршува преиспитување на работењето на снабдувачот. Претпријатието купувач ги собира основните информации за добавувачот на различни начини. После деталната анализа за изворот на добавувачот, менаџерот за снабдување ја оптимизира почетната листа на добавувачи. На кратката листа се наоѓаат најдобрите или повеќе од нив. Избраните добавувачи ќе бидат подложени на детална анализа на нивните операции. Менаџерот за снабдување мора да ги истражи барнкарските и кредитните препораки, финансиската стабилност, добавувачите способности, нивото на стручност, програмот за осигурување на квалитет, деловните згради во сопственост, стилот на управување, разни услуги кој ги нуди и способноста за JIT испорака. Менаџерот за снабдување мора да ги познава стручните референци на снабдувачите како и да изврши разговор со нив. Без обзир дали претпријатието има еден или повеќе добавувачи сите мора да се вреднуваат. Добавувачите воглавно се оценуваат според цената, испораката, услуга и квалитетот. Вреднувањето и оценувањето на добавувачите се изведува според ISO 9001:2000 и вообичаените променливи.

ЦЕНА

Квалитет Испорака

Услуга

Област наприфатливостна добавувач

51

КЛАСИФИКАЦИЈА НА ПОКАЗАТЕЛИТЕ ЗА ВРЕДНУВАЊЕ НА ДОБАВУВАЧИТЕ

ЦЕНА - ЦЕНА НА МАТЕРИЈАЛИТЕ- ФИНАНСИСКИ УСЛОВИ (ПЛАЌАЊЕ)

ИСПОРАКА- СИГУРНОСТ НА ИСПОРАКТА- ВКУПНО ВРЕМЕ

КВАЛИТЕТ

- РЕПУТАЦИЈА НА ДОБАВУВАЧОТ- СИГУРНОСТ НА ПРОИЗВОДОТ- ТЕХНИЧКИ СПЕЦИФИКАЦИИ

УСЛУГИ

- ЛЕСНО РАКУВАЊЕ / УПОТРЕБА- ЛЕСНО ОДРЖУВАЊЕ- СИГУРНОСТ НА УСЛУГАТА- ЦЕНА НА УСЛУГАТА

- ФЛЕКСИБИЛНОСТ НА ДОБАВУВАЧОТ- ОБЕЗБЕДЕНА ОБУКА- ОБЕЗБЕДЕНО ВРЕМЕ ЗА ОБУКА- ТЕХНИЧКА ПОМОШ- ПОГОДНОСТ НА НАБАВКАТА

2.5 МЕРЕЊЕ НА УСПЕШНОСТА НА НАБАВКАТА Како и секоја активност во претпријатието набавката е подложна за мерењето на успешноста. Вообичаеното мерење на успешноста вклучува фактори и активности кои поблиску ги одредуваат тие перформанси.

52

ФАКТОРИ ЗА УСПЕХ ЕФЕТКТИ / АКТИВНОСТИ

ФАКОРОТ ЦЕНАЕфектите на актуелните цени со обѕир

на: планот, на пазарот и внатре во

потрошувачките групи и локации

ЗАШТЕДА НА ТРОШОЦИНамалување на трошоците или

избегнување на трошоците

ОБЕМ НА РАБОТАМерење на новите работи,

зостанувања во работата и

извршување на работите

АДМИНИСТРАТИВНА КОНТРОЛАСпоредување на актуелните трошоци

со буџетот на снабдувањето

ЕФИКАСНОСТ

Излезната единица на снабдување во

однос на влезната единица на

снабдување. Нарчките по купувач, паричичните износи на кои се

обврзуваат купувачите и договори

склучени по купувач

КВАЛИТЕТ НА ПРОИЗВЕДУВАЧОТ И

ИСПОРАКА

Процент на прифатените и

отфрлените материјали, зачестеност на кваровите, вкупен трошок на

снабдувањето со производи по

КОНТРОЛА НА ТЕКОВИТЕ НА

МАТЕРИЈАЛИВреднување на текот на материјалот од снабдувач до купувач

УСОГЛАСЕНОСТ НА ЗАКОНСКАТА

РЕГУЛАТИВАКолку снабдувањето ја задоволува

законската регулатива

ОПШТЕСТВЕНИ МЕРКИЗадоволување на општествените

мерки

МЕРКИ ЗА ЗАШТИТА НА

ОКОЛИНАТАЗадоволување на еколошките

стандарди

ПЛАНИРАЊЕ НА НАБАВКАТА -

ИСТРАЖУВАЊЕ

Точност во предвидувањето на цента,

достапноста на стоката, бројот на

планови кои годишно се предлагаат

КОНКУРЕНЦИЈАБрој на купувања и износ на

потрошените пари од страна на едниот купувач

ЗАЛИХИАнализа на обртот на залихи и

степенот на залихи

ТРАНСПОРТКоличините на материјали, колку материјали се транспортираат со скап

транспорт

2.6 ЗДРУЖУВАЊЕ ВО СНАБДУВАЊЕТО Здружувањето е однос со кој се обидува да се создаде меѓузависност, да се зголеми координацијата и да се подобри пазарната позиција или да се

53

постигната заеднички цели. Тоа подразбира поделба на користите и оптоварувањата во рамки на претходната заедничка работа. Карактеристиките на успешните здружувања во набавките:

- партнерско / заедничко планирање на целите; - поделба на користите / бенефициите и одговорностите / тешкотии; - ширење на работата – двата партнера очекуваат развој и

продолжување на односот; - системска размена на информации помеѓу партнерите (EDI) - контролирање на операциите – мониторинг на партнерството –

планови за квалитет, и - изградба на “мост” на корпоративна култура.

Денес се организираат стратешки алијанси за набавка на поголем број на компании од различни земји од светот. Се формираат набавни тимови составени од постојано вработени од компаниите – членови кои се централизираат над нивото на организацијата на било која компанија – членка.

2.7 СНАБДУВАЊЕ СО МАТЕРИЈАЛИ И УСЛУГИ Снабдувањето со физички производи се разликува од снабдувањето со услуги. Набавувањето (sourcing) наједноставно се дефинира како купување на производи или услуги од деловните субјекти надвор од претпријатието. Outsourcing (набавување од надворешни деловни субјекти) често се користат кога се сака да се опише процесот на побараувачка за стоки и услуги надвор од претпријатието. Карактеристиките на квалитетот на производите и услугите се прикажани во следната табела.

ПРОИЗВОД УСЛУГА

Материјален Нематеријален

Повторлив Тешко повтролив

Производството му претходни на

употребата

Давањето или користењето на

услугите се или истовремени или се преплетуваат

Корисникот на производите

обично не е вклучен во процесот на производство

Корисникот на услугата

задолжително учествува во креирањето и испорка на услугата

Функцијата на квалитетот присуствува во процесите на

производство

Отежнато присуство на функцијата на квалитет во процесите на давање услуги

Може да се транспортира Не може да се транспортира

Неусогласен производ може да се

повлече, доработи, да се замени

за неусогласената услуга едино можно решение се извинување,

повторување на услугата или бонификација

Може да се складира и може да се

направат залихиНеможе да се складира и неможе да

се направат залихи

Контролата на производите се

заснова на споредба со

производите и немора да биде

извршена од страна на купувачот

Контролата на услугата ја врши корисникот на услугата врз основа

на степенот на задоволување на неговите очекувања

Може да се проба пред

купувањето - Може да се прати

мостра

Не може да се проба пред

купувањето

54

Десетте инстиктивни правила во односите добавувач – купувач гласи: - двајцата се одговорни за квалитет. Нужно е меѓусебното

разбирање и соработка; - независни се еден од друг – треба да ја почитуваат независноста; - корисникот мора јасно да ги дефинира барањата; - треба да се состави потполн и јасен договор; - испорачателот е одговорен за квалитетот кои ќе го задоволи

корисникот; - заеднички го утврдуваат методот на оценка; - споровите се решаваат пријателски, - заеднички ги разгледуваат информациите потребни на двајцата; - контролата ја вршат на пријателска основа; - деловните трансакции мораат да бидат во склад со интересите на

крајниот корисник. Услугите се неопипливи и не можат да се сочуваат, набавувањето на услуги од надворешни субјекти може да биде потешко од набавувањето на производи. Претпријатијата се фокусираат на своето основно работење, и затоа поголем дел од услугите им ги нудат други претпријатија. Квалитетот на услугата може да се оценува дури по нивното извршување. Менаџерот за снабдување мора да ги разликува набавките на услуги од набавката на производи. Процената на квалитетот на услугата вклучува многу тешкотии. Услугите моментално се остваруваат и неможе да се чува. Некој услуги е лесно да се проценат. Основата диференцијација на услугите вклучува:

- вредност на услугата: мала, голема и средна вредност; - степен на повторување на услугата: рутински повторувачки,

едно купување на услуги; - степен на опипливост на услугата: советите се неопипливи

услуги, дизајнот на автомобилот е опиплива услуга; - управување / насочување на услугата: за опрема, за поединци /

луѓе; - производство на услуги: ги остварува опремата, луѓето,

неопходно е да се дефинира интензитетот на работење; - природа на барањата: директна, периодична, континуирана; - природа на испорака на услугата; - степен на стандардизација на услугата; - вештини кои се бараат / обука за давање на услуга.

2.8 УПРАВУВАЊЕ СО СИНЏИРИТЕ НА СНАБДУВАЊЕ

2.8.1 Дефинирање на синџирот на снабдување

Синџирот на снабдувањето се состои од низа претпријатија кои се вклучени (директно или индиректно) во задоволувањето на барањата на потрошувачите. Синџирот на снабдување не ги вклучува само производителите и добавувачите, туку транспортните и компаниите кои складираат стока, големопродажбата, малопродажбата и самите потрошувачи. Внатре во секоја организација (како што е производителот) синџирот на снабдување ги вклучува сите функции кои се во врска со

55

исполнување на барањата на потрошувачите. Покрај останатото, овие функции опфаќаат: развој на нови производи, маркетинг, производни операции, дистрибуција, финансии и давање на услуги на потрошувачите.

Пазар нанабавка

Складиштеза испорака

Складиштена набавка

Логистичкицентри

Производен процес

Меѓуфазни складишта

Централно складиште за

готови производи

Складиштеза испорака

Пазар за пласманна готови производи

Логистичкицентри

Лоистика на набавка

- суровини- помошни материјали- погонски материјали- резервни делови- разни трговски работи

Лоистика на производство

- суровини- помошни материјали- погонски материјали- готови производи

Лоистика на дистрибуција

- готови производи- полупроизводи- резервни делови

Маркетинг логистика

ЛОГИСТИКА НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО

Синџир на снабдување

Типичниот синџир на снабдување може да опфати повеќе учесници, а најважни се: купувачите, трговците на мали, трговците на големо и дистрибутерите, производителите, добавувачи на компоненти и суровини. Во синџирот на снабдување се манифестира постојан тек на информации, производи и финансии помеѓу различни претпријатија. Секое претпријатие во синџирот извршува различни процеси и поврзана е со другите компании во тој синџир. Купувачот интегрален дел на синџирот на снабдување. Основната причина за постоење на било кој синџир на снабдување е да тој ги задоволи потребите на купувачите во процесот на создавање на сопствен профит. Активностите на синџирот на снабдување започнуваат со нарачката на купувачот и завршуваат кога задоволниот купувач ќе плати за купената стока. Терминот синџир на снабдување асоцира на снабдување, т.е. на движење на производите од добавувачот кон производителот, дистрибутерите, трговците на мало и купувачите. Важно е да се створи претстава за тековите на информации, финансии и производи во двете насоки во синџирот.

ДОБАВУВАЧ ПРОИЗВОДИТЕЛ ДИСТРИБУТЕР МАЛОПРОДАЖБА КУПУВАЧ

ДОБАВУВАЧ ПРОИЗВОДИТЕЛ ДИСТРИБУТЕР МАЛОПРОДАЖБА КУПУВАЧ

ДОБАВУВАЧ ПРОИЗВОДИТЕЛ ДИСТРИБУТЕР МАЛОПРОДАЖБА КУПУВАЧ

Учесници во синџирот на снабдување

56

Исто така, овој термин може да подразбира присуство на само по еден учесник на секоја страна. Во реалноста, производителот може да добие материјал од неколку добавувачи и потоа да го достави на неколку дистрибутери. Според тоа многу синџири на снабдување се мрежи. Затоа можеби попрецизно е да се употерби терминот мрежа на снабдување (supply web) да се опише структурата на поголем дел синџири на снабдување.

2.8.2 Целта на синџирот на снабдување Целта на секој синџир на снабдување е да ја максимизира вкупната произведена вредност. Вредноста која ја генерира синџирот на снабдување е разликата помеѓу вредноста на финалниот производ за потрошувачот и трошоците кои настануваат заради задоволување на барањата на потрошувачите. Кај поголем број синџири на снабдување, вредноста ќе биде во корелација со профитабилноста на синџирот на снабдување, т.е. за разликата помеѓу остварените приходи од купувачите и вкупните трошоци на синџирот на снабдување. Профитабилноста на синџирот на снабдување е вкупниот профит кој треба да се распредели помеѓу сите членови на синџирот на снабдување. Што е поголема профитабилноста на синџирот на снабдување тоа е тој поуспешен. Успехот на синџирот на снабдување би требало да се мери во однос на неговата профитабилност, а не во однос на профитот кој го остварува само еден член. Успехот на синџирот на снабдување се однос на неговата профитабилност. Следниот логичен чекор е утврдувањето на приходите и трошоците. За секој синџир на снабдување постои само еден извор на приходи, а тоа е потрошувачот. Сите текови на информации, производи или финансии генерираат трошоци во синџирот на снабдување. Според тоа, клуч за успех на синџирот на снабдување е соодветно управување со овие текови.

2.8.3 Управување со синџирот на снабдување Терминот управување со синџирот на снабдување стекнува се поголема популарност во последните години. Овој термин заменил повеќе традиционални термини кои се користени за опишување на процесите за управување со тековите на производот. Меѓу таквите термини се: физичка дистрибуција, управување со каналите на дистрибуција и индустриска логистика. Што опфаќа управувањето со синџирите на снабдување? Овој поим различно се дефинира, но најчесто со него се означува “процес на планирање, организирање и контрола на тековите на материјали и услуги од добавувачот до крајниот корисник / потрошувачот”. Тоа е еден интегрален пристап кон бизнисот, бидејќи ги опфаќа добавувачите, управувањето со снабдувањето, управувањето со

57

интегрираната логистика и управувањето со производствените операции. Управувањето со синџирот на снабдување е процес на проектирање, развивање, оптимизирање и на управување со интерните и екстерните компоненти на системот за набавка, вклучувајќи набавка на материјали, транформација на материјалите и дистрибуција на готовите производи или услуги на потрошувачите, кој е во согласност со глобалните цели и стратегии”. Управувањето со синџирот на снабдување опфаќа управување со низа од три или повеќе организации кои се директно поврзани со еден или повеќе текови на производи, услуги, финансии и информации од изворот до потрошувачот. Синџирот функционира додека неговите алки се поврзани. Силата на синџирот зависи од силата на секоја алка. Тоа значи дека ниту еден синџир не може да биде посилен од својата најслаба алка. Аналогно на тоа, во синџирот на снабдување, производителите, трговците на мало и потрошувачите се потрпираат едни на други, што значи дека сите членови на синџирот се меѓусебно поврзани. Управувањето со синџирот на снабдување подразбира координација на управувањето со снабдувањето (supply management), управување со производните операции (operations management) и управување со интегрираната логистика (integrated logistics management) за да се овозможи континуиран проток на производи или услуги. Со имплементација на концептот синџир на снабдување претпријатието го проширува својот домен на работење бидејќи се ориентира на поврзување на сите претпријатија кои учествуваат во тековите на добрата, започнувајќи од изворот до крајниот потрошувач. Управувањето со снабдувањето, управувањето со производните операции и управувањето со интегрираната логистика се насочени:

- на координација на набавката на материјали од екстерни извори; - на елиминирање на тесните грла и намалување на нивното

влијание врз потрошувачите и - на континуиран тек на производите и услугите до, преку и надвор

од претпријатието.

УПРАВУВАЊЕ

СО

НАБАВКАТА

ДОБРА

УСЛУГИ

ТРАНСПОРТ

АЛОКАЦИЈА НАРЕСУРСИТЕ

УПРАВУВАЊЕ СО СИСТЕМИТЕ

ФИНАНСИИ ИКНИГОВОДСТВО

УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

МАРКЕТИНГ

ПОТРОШУВАЧ

ПРОИЗВОДНИ ОПЕРАЦИИ

ИНТЕРГИРАНА ЛОГИСТИКА

Модел на управување со синџир на снабдување

58

Моделот интегрира многу деловни функции корпорации (финансии и книговодство, управување со човечки ресурси, алокација на ресурсите и управување со системите) во една структура која зависи од маркетингот, производните операции (вклучувајќи и инженеринг), интегрирана логистика и управување со снабдувањето. Маркетингот ги поврзува потрошувачите, деловните функции компаниите и самото управување со синџирот на снабдување. Маркетингот ги анализира промените, трендовите, потенцијалот на пазарот, цените на конкурентите и слично. Потоа маркетингот ги насочува овие информации кон другите функции за да можат тие да одредат кога ги како да ги задоволат потребите на потрошувачите. Процесот на управување со синџирот на снабдување започнува со интензивни преговори за цените како би се склучиле договори со добавувачите од првиот и вториот ред. Менаџерите на синџирот на снабдување често разликуваат “прифатени добавувачи”, “преферирани добавувачи” или “сојуз на добавувачи”. Работејќи со “прифатени” и “преферирани” добавувачи, менаџерот на синџирот на снабдување може да ги анализира количините и цените на прозиводите на конкурентите и добиените информации да ги користи за управување со сопственото претрпиајтие. Овој пристап може да бара интеракција на претрпријатието само со добавувачите од прв ред. Меѓутоа, работењето со сојузот на добавувачи бара посложена интеракција на претпријатието со добавувачите од први втор ред. Со потполна имплементација на прикажаниот модел на управување со синџирот на снабдување, се минимизираат фрагментацијата и субоптимизацијата на тековите на производи и услуги. Кога претпријатието изградува единствен систем на тек на добрата и информациите со останатите членови на синџирот тога тоа всушност ја зголемува ефикасноста на управувањето со целокупниот синџир. Меѓутоа, потполната имлементација на концептот управување со синџирот на снабдување бара:

- развивање на силни деловни односи помеѓу членовите на синџирот за снабдување,

- развивање на висококвалитетни производи и услуги; - поделба на информациите помеѓу членовите на синџирот за

снабдување; - намалување на времето на циклусот на нарачка; - минимизирање на нивото на залихи во синџирот на снабдување; - намалување на бројот на добавувачи и транспортери и - зголемување на приврзаноста на концептот управување со

синџирот на снабдување. Ако правилно се примени, концептот управување со синџирот на снабдување овозможува брзо движење на производот и услугата кон крајниот потрошувач. На тој начин се зголемува вредноста на целиот систем за потрошувачите и се создава стратешка конкурентска предност на синџирот.

59

2.8.4 Фази во донесувањето на одлуки за управување со синџирот на снабдување

Успешното управување со синџирот на снабдување бара донесување на неколку одлуки со врска со текот на информации, производи и финансии. Овие одлуки се донесуваат во три фази, во зависност од фреквенцијата на секоја одлука и времето во кое тие можат да се применат. Тоа се следните фази:

1. Стратегиска фаза или фаза на проектирање на синџирот на снабдување;

2. Фаза на планирање на синџирот на снабдување; 3. Фаза на опрерационализација на синџирот на снабдување.

Во тек на стратегиската фаза (или фазата на проектирање) претпријатието донесува одлука за структурата на синџирот на снабдување. Компанијата одлучува каква ќе биде конфигурацијата на синџирот и кои процеси ќе ги извршува секој член на тој синџир. Одлуките кои се донесени во оваа фаза имаат стратешко значење и се однесуваат на: локацијата и големината на производните и складишните капацитети, производите кои треба да се произведат или складираат на различни локации, начинот на транспорт и типот на информационен систем кои треба да се користи. Претпријатието мора да обезбеди конфигурацијата на синџирот на снабдување да ги подржува неговите стратешки цели за време на оваа фаза. Во фазата планирање претпријатијата дефинираат сет на оперативни политики кои треба да овозможат краткорочно управување со деловните операции. Рамката за донесување на одлуки во оваа фаза е детерминирана со конфигурирање на синџирот на снабдување во стратешката фаза. Планирањето вклучува одлуки за: пазарите на кои претпријатието ќе се снабдува со поединечни локации; планираното зголемување на залихите; склучување на под договор за производство; политики за дополнување на залихите; реагирање во случај на недостаток на стока на залиха; и динамика и обем на промотивни активности. Фазата на операционализација на синџирот на снабдување се однесува на временскиот период од недела дена или од еден ден. Во тек на оваа фаза претпријатието донесува одлуки кои се однесуваат на индивидуални нарачки на потрошувачите. На оперативно ниво, конфигурацијата на синџирот на снабдување се смета за фиксна категорија, а политиките на планирање веќе се дефинирани. Целта на операционализацијата на синџирот на снабдување е да се имплементираат оперативните политики на најдобар можен начин. Проектирањето, планирањето и операционализацијата на синџирот на снабдување влијае на неговата профитабилност.

60

2.8.5 Анализа на процесите во синџирот на снабдување Синџирот на снабдување е низ на процеси и текови кои се случуваат внатре помеѓу неговите членови и кои се комбинираат за да би се задоволиле потребите на потрошувачите за одредени производи. Процесите во синџирот на снабдување може да се анализираат:

- од аспект на циклусот; - од аспект на “туркај / влечи” (push/pull)

Првиот аспект подразбира дека процесите во синџирот на снабдување се делат на циклуси. Процесите во секој циклус се извршуваат помеѓу две сукцесивни фази на синџирот на снабдување. Вториот аспект се однесува на поделба на процесите во синџирот на снабдување во зависност од тоа дали тие се извршени како одговор на реалната нарачка на потрошувачите или како одговор на предвидената нарачка на потрошувачите. Процесите на влечење на производот преку синџирот се иницирани и извршени врз основа на реалните нарачки на потрошувачите, а процесите на туркање на производот преку синџирот се врз основа на предвидените нарачки на потрошувачите.

2.8.5.1 Анализа на процесите во синџирот на снабдување од аспект на циклусот

Сите процеси во синџирот на снабдување може да се класифицираат во четири циклуси:

- циклус на нарачка на потрошувачите; - циклус на дополнување на залихите на малопродажбата; - циклус на проиводство; - циклус на набавка на произвдеувачот.

Секој циклус се јавува помеѓу два последователни учесници во синџирот на снабдување. Класифицирањето на процесите во синџирот на снабдување во циклуси е многу корисно кај разгледувањето на оперативните одлуки, бидејќи јасно ја означува улогата и одговорноста на секој член од синџирот. Поделбата на синџирот на циклуси е посебно значајно за формирање на информациони системи за да би се подржале операциите во синџирот на снабдување.

61

ЦИКЛУС НА НАРАЧКА

ЦИКЛУС НА ПОПОЛНУВАЊЕ

ЗАЛИХИ

ЦИКЛУС НА ПРОИЗВОДСТВО

ДИСТРИБУТЕР

МАЛОПРОДАЖБА

ПОТРОШУВАЧ

УчеснициЦиклуси

ЦИКЛУС НА НАБАВКА НА

ПРОИЗВОДСТВО

ПРОИЗВОДИТЕЛ

ДОБАВУВАЧ

Циклус на синџирот на снабдување

Циклусот на нарачка се јавува помеѓу потрошувачот и малопродавачот и ги опфаќа сите процеси кои се директно поврзани со приемот и исполнувањето на нарачката на потрошувачот. Вообичаено купувачот го иницира тој циклус во малопродажниот објект и првенствено го опфаќа задоволувањето на барањата на купувачот. Интеракцијата на трговецот на мало со купувачот започнува кога купувачот ќе дојде кај трговецот на мало или кога контактот е инициран , а завршува кога купувачот ќе ги прими нарачаните добра. Циклусот на порачка на потрошувачот ги опфаќа следните процеси:

- доаѓање на потрошувачите; - нарачување од страна на потрошувачите; - пополнување на нарачката за потрошувачот; - прием на испораката од страна на потрошувачот.

Терминот доаѓање на потрошувачот се однесува на доаѓање на потрошувачот на местото каде што тој има право да избира и да донесува одлука за купување. Почетната точка на било кој синџир на снабдување е доаѓањето на купувачот. Се смета дека потрошувачот дошол кога:

- ќе влезе во супермаркет да ги купи саканите производи; - телефонски ќе повика центар за телемаркетинг или користи

интернет за да упати нарачка до одредено претпријатие.

62

Од перспектива на синџирот на снабдување, главата цел е да се олесни контактот помеѓу потрошувачот и соодветниот производ така да доаѓањето на потрошувачот се претвори во нарачка. Нарачки од страна на купувачот- се подразбира дека потрошувачот ќе го извести малопродавачот за тоа кои производи сака да ги купи, како и малопродавачот да ги алоцира производите. Во случајот на телемеркетинг или интернет, нарачувањето ќе опфати информирање на малопродавачот од страна на потрошувачот за атриклите и количините кои ги избрал. Целта на процесот на нарачување е нарачката брзо и прецизно да стигне до целната точка и овој процес да се поврзе со сите други процеси во синџирот на снабдување на кој влијае. Во текот на процесот исполнување на нарачката, производите се спремаат и се испраќаат до потрошувачот. Овој процес генерално вклучува избор на нарачаните производи од залихите, нивно пакување и испорака до потрошувачот. Циклусот на дополнување на залихите се јавува помеѓу малопродажбата и дистрибутерите и ги опфаќа сите процеси поврзани за дополнување на залихите на малопродажбата. Циклусот започнува кога малопродажбата ќе испрати нарачка за да ги пополни залихите и да ја задоволи идната побарувачка. Циклусот на дополнување на залихите е сличен на циклусот на нарачување на потрошувачот само што сега продавачот на мало е купувач. Целта на циклусот е да се пополнат залихите со минимални трошоци и производите да се направат достапни за потрошувачите. Во циклусот на пополнување на залихите се вклучени следните процеси:

- иницирање на нарачката во малопродажба; - пристигнување на нарачката во малопродажба; - исполнување на нарачката во малопродажба; - прием на нарачката во малопродажба.

Циклусот на производство обично се јавува помеѓу дистрибутерите и производителот и ги вклучува сите процеси поврзани за дополнување на залихите на дистрибутерот (или продавачот на мало). Циклусот на производство го иницнираат нарачките од потрошувачите, пополнување на нарачките од страна на трговските на мало или дистрибутерите, или со предвидување на побарувачката и моменталната расположливост на производи во складиштето за готови производи на производителот. Најважни процеси вклучени во циклусот на производство се:

- пристигнување на нарачката од дистрибутерот, трговецот на мало или потрошувачот;

- планирање на производството; - производство и испорака; - прием кај дистрибутерот, трговецот на мало или потрошувачот.

63

2.8.5.2 Анализа на процесите во синџирот на снабдување од аспект на “туркај / влечи”

Сите процеси во синџирот на снабдување се класифицираат во една од две категории, во зависност од времето потребно за извршување на барањата на потрошувачите. Извршувањето на pull процесот е иницирано како одговор на барањата на потрошувачите. Push процесите се врзуваат за извршување на антиципативните барања на потрошувачите. Во време на извршувањето на pull процесот побарувачката е позната. За време на push процесот реалната побарувачка не е позната и мора да се предвиди. Pull процесите може да се означат како реактивни процеси затоа што тие подразбираат рекација на претпријатието на барањата на потрошувачот. Push процесите може да се означат како шпекулативни процеси затоа што претставуваат одговор на шпекулативната побарувачка. Постои граница помеѓу push и pull процесите. Разликуваме два различи видови на синџири на снабдување. Првиот тип на синџир на снабдување постои кај претпријатијата која ги прима нарачките од купувачите преку телемаркетинг или преку интернет. Другиот тип на синџир на снабдување се сретнува кај претпријатијата кај кои нарачките од потрошувачите иницираат производство.

ЦИКЛУС НА НАРАЧКА

ЦИКЛУС НА ПОПОЛНУВАЊЕ

ЗАЛИХИ И ПРОИЗВОДСТВО

МАЛОПРОДАЖБА

ПОТРОШУВАЧ

ЦИКЛУС НА НАБАВКА НА

ПРОИЗВОДСТВО

ПРОИЗВОДИТЕЛ

ДОБАВУВАЧ

PULL ПРОЦЕСИ

PUSH ПРОЦЕСИ

ПРИСТИГНУВАЊЕ НА НАРАЧКА ОД

ПОТРОШУВАЧИТЕ

ЦИКЛУСИ НА НАРАЧКА НАПОТРОШУВАЧИТЕ

ЦИКЛУСИ:ПОПОЛНУВАЊЕЗАЛИХИ,ПРОИЗВОДСТВО,НАБАВКА

Push и Pull процеси во синџирот на снабдување

Сите процеси кои се дел од циклусот на нарачка на потрошувачите се pull процеси. Исполнувањето на нарачката се извршува од залихите на производи кои се формирани врз база на антиципирање на нарачките на потрошувачите.

Целта на циклусот на пополнување на залихи е да обезбеди расположливост на производите кога ќе стигне нарачката од потрошувачот. Сите процеси во циклусот на пополнување на залихите се извршени врз основа на антиципираната побарувачка и според тоа се push процеси. Истото важи за процесите кои се одвиваат во циклусот на производство и циклусот на набавка. Сите процеси во циклусот на производство и набавка се push процеси. Циклусот на производство е дел од процесот на пополнување на нарачката во циклусот на нарачката

64

на потрошувачот. Реално постојат само два циклуси во синџирот на снабдување на тие претпријатија:

1) циклус на нарачки на потрошувачите и производството; 2) циклус на набавка

ЦИКЛУС НА НАРАЧКА ИЦИКЛУС НА

ПРОИЗВОДСТВО

ПОТРОШУВАЧ

ЦИКЛУС НА НАБАВКА НА

ПРОИЗВОДСТВО

ПРОИЗВОДИТЕЛ

ДОБАВУВАЧ

PULL ПРОЦЕСИ

PUSH ПРОЦЕСИ

ПРИСТИГНУВАЊЕ НА НАРАЧКА ОД

ПОТРОШУВАЧИТЕ

ЦИКЛУСИ НА НАРАЧКА НАПОТРОШУВАЧИТЕИ ПРОИЗВОДСТВО

ЦИКЛУСПОПОЛНУВАЊЕЗАЛИХИ,

Push и Pull процеси во синџирот на снабдување

2.8.6 Агилност на синџирите на снабдување

Главна карактеристика на сегашното работење е идејата за натпревар на синџирите на снабдување, а не на претпријатијата и дека успехот или неуспехот на синџирите на снабдување го одредуваат крајните купувачи на пазарот. Испораката на прав производ, по права цена, во право време на крајниот купувач не е само клуч за успех на претпријатието на конкурентниот пазар, туку исто така и клуч за негов опстанок. Во фокусот на т.н. “lean” концепт е елиминирање на сите загуби и сите активности кои не додаваат вредност. Обично се смета дека “lean” концептот најдобро може да се примени доколку побарувачката е релативно стабилна и со тоа предвидлива, и каде барањата на купувачите се слични. Но, кога побарувачката е променлива и кога барањата на купувачите се многу разновидни, најважно е бргу да се одговори на променливите барања на купувачите, отколку да се елиминираат загубите. Агилниот синџир на снабдување (agile supply chain) е оној синџир кои е во состојба да одговори на променливите барања на пазарот. Агилноста на синџир на снабдување е неговата способност да ја усклади организациската структура, информационите системи, логистичките процеси и особено различните концепти. Клучна карактеристика на агилниот синџир на снабдување е флексибилноста. Концептот на агилност потекнува делумно од флексибилните производни системи (ФМС). Во почетокот се мислело дека патот до флексибилно производство одел преку автоматизацијата за да би се овозможила брза преориентација на производството и на тој начин да се зголеми флексибилноста на претпријатијата на промените на пазарот (во поглед на разновидноста или количините на производ). Покасно оваа

65

идеја за флексибилност на производството користена е во поширок деловен контекст. Концептот на агилност се врзува за нивото на познавање на пазарот и употребата агилен синџир на снабдување со цел профитабилно користење на можностите на променливиот пазар. Две важни подрачја на управување со синџирите на снабдување:

1. Пазарни победници и пазарни квалификатори: различните начини за конкурирање на пазарот; комбинирање на концептот агилност и “lean” концептот и

2. Карактеристики на синџирот на снабдување кои ја определуваат нивната агилност: користење на варијации на побарувачка, брзо реагирање на барањата на купувачите и извршување на голем број на поединечно (количински) мали испораки.

2.8.6.1 Пазарни победници и квалификатори

Агилниот концепт и “lean” концептот можат да се користат за унапредување на конкурентската предност. Релативното значење на петте конкурентски фактори (квалитет, брзина, сигурност, флексибилност и цена) може да се оцената со помош на т.н. нарачки победници и квалификатори на нарачки. Квалификаторите на нарачки се всушност одредени основни фактори кои се неопходни да се влезе на одреден пазар. За да може нарачка на некое претпријатие да стане победничка, таа треба според еден или повеќе фактори да биде подобра од нарачката на конкурентот. Тие фактори се нарекуваат победници на нарачката. Со дефинирање на квалификатор на нарачката и победник се олеснува развојот на ефикасна стратегија за логистика. Овие идеи се многу употребливи за развој на широк концепт на пазарни квалификатори (market qualifiers) и пазарни победници (market winners). Односот помеѓу концептите “квалификатор” и концептот “победник”, од една страна, и “lean” концептот и концептот на “агилност” од друга страна е критичен. Во својот наједноставен вид “lean” концептот е најважен кога критериумите за победник се цената и квалитетот. Меѓутоа, кога критериумите за победници се раст на нивото на услуги и зголемување на вредноста за купувачите, агилноста станува критична димензија. Поради динамичната природа на конкуренцијата актуелните пазарни победници ги заменуваат вчерашните пазарни квалификатори. Следната табела ја прикажува транзицијата во синџирот на снабдување за персонални компјутери од претпријатија кои се водени од производот до претпријатија кои се водени од купувачите. Табелата ги илустрира клучните разлики помеѓу “lean” концептот и концептот на агилност, од една страна, како и на концептот на пазарни квалификатори и концептот на пазарни победници од друга страна.

66

1. КВАЛИТЕТ

2. ЦЕНА

3. LEAD TIME

1. НИВО НА УСЛУГА

2. ВРЕДНОСТ ЗА КУПУВАЧИТЕ

1.

2. НИВО НА УСЛУГА

LEAD TIME 1. ЦЕНА

2. КВАЛИТЕТ

ПАЗАРНИ КВАЛИФИКАТОРИ

ПАЗАРНИ ПОБЕДНИЦИ

LEANСНАБДУВАЊЕ

АГИЛНОСНАБДУВАЊЕ

Матрица “пазарни победници – пазарни квалификатори” за агилен “lean”

синџир на снабдување

Можат да се идентификуваат три извори на неизвесност на побарувачкта:

- Влијание на сезоната: некои производи повеќе се продаваат во лето отколку во зима.

- Животниот циклус на производот: количината на делови за производи како се автомобили се многу поголеми од количината на резервни делови по измена на моделот.

- Флуктуации во барањата на крајниот потрошувач: неизвесноста секогаш постои.

2.8.6.2 Карактеристики на агилното и “lean” снабдување

Бидејќи квалитетот, нивото на услугата и lead time се пазарни квалификатори кај “lean” снабдувањето, кај пазарниот победник тоа е цената. Овој пазарен победник е само пазарен квалификатор кај агилното снабдување. Каде што ризикот за застарување на стоката е висок или каде трошоците поради недостаток на стока на залиха се релативно високи во однос на трошоците за производство и дистрибуција, потребно е синџирот на снабдување да биде поинаку структуриран. Врз основа на ова, може да се заклучи дека вкупните трошоци за испорака на производот во синџирот на снабдување е еднаков на збирот на физичките трошоци за испорака на производот и трошоците за продажба на производот. Физичките трошоци ги опфаќаат трошоците за производство, трошоците за дистрибуција и трошоците за складирање. Трошоците за продажба на производот ги вклучуваат трошоците на застарување на производот и трошоците за недостаток на производи на залиха. Физичките трошоци доминираат кај “lean” синџирот на снабдување, додека трошоците за продажба на производот доминираат кај агилните синџири на снабдување кои бараат производот да биде достапен во точно одреден момент.

67

Агилниот синџир на снабдување како и “lean” синџирот на снабдување бараат производи со висок квалитет. Овие концепти бараат вкупното време кое ќе пројде од нарачката на потрошувачот за производот или услугата до испораката максимално да се скрати.

LEAN снабдување Агилно снабдување

Типични производи Суровини Модни производи

Побарувачка Предвидлива Променлива

Разновидност на

производитеМала Голема

Животен циклус на

производотДолг Краток

Поттикнувачи на купувачите Цена Расположливост

Профитна маржа Ниска Висока

Доминантни трошоци Физички трошоци Трошоци за продажба

Казни поради недостаток на

стока на залихаДолгорочно договорени Моментални и променливи

Политика за набавка Купување на материјалиРезевирање на капацитетот кај добавувачот

Располагање со информации Многу пожелно Задолжително

Механизам за предвидување Алгоритамски Консултативен

Lead time треба да се скрати во “lean”производството бидејќи, по дефиниција, вишокот на време е загуба, а “lean” концептот бара отстранување на сите загуби. Суштинската разлика помеѓу “lean” концептот и концептот на агилност, со оглед на вкупната вредност дадена на купувачот, е во тоа што нивото на услугата (расположливоста) е критичен фактор кои бара агилност бидејќи трошоците и со тоа продажната цена, јасно се поврзани за “lean” пристапот. Иако скратувањето на lead-time може да биде доволен услов за постигнување на “lean” производство, тоа е само еден од неопходните услови да се развива агилен синџир на снабдување. На променливиот и непредвидлив пазар за модни производи, трошоците на нивните недостатоци на залихи и трошоците на застарување можат да бидат големи. Со тоа приоритетите на набавката се менуваат од:

- со испраќање на нарачките од страна на купувачите, добавувачот има производи со регуларна побарувачка;

- резервирање на капацитетите кај добавувачите за да би се произвеле производите со тешко предвидлива побарувачка.

Опцијата на “резервирање на капацитетите кај добавувчот” бара со побарувачката да се запознае по пат т.н. интелигентна консултација. Наместо нарачување на производите пред појавата на побарувачката, се врши резервирање на капацитетите кај добавувачот. Нарачките се испраќаат на добавувачите што покасно е можно по принципот ден за ден. Интелигентната консултација е еден детален поглед на трендовите во побарувачката во заснован на изворите на информациите како што се малопродажните објекти и купувачите.

68

2.8.6.3 Пристапи во комбинирање на концептот “lean” и концептот на агилен синџир на снабдување

Постојат повеќе заеднички елементи помеѓу “lean” концептот и концептот на агилно снабдување. Три пристапи може да се користат за комбинирање на “lean” концептот и концептот на агилен синџир на снабдување, како производите би биле достапни на крајниот купувач. Првиот пристап е заснован на првилото на Парето, другиот во т.н точка на раздвојување, а третиот на диференцирање на основната од брановидната побарувачка. Правилото на Парето Многу претпријатија кои произведуваат или дистрибуираат широк асортиман на производи уочиле дека со правилото на Парето може да се искористи за оредување на стратегијата на синџирот на снабдување. Обично, 80% од продадените производи потекнува од 20% вкупно произведените произовди. Начинот на кои се управува со 20% од производите може да биде потполно различен од начинот на кои се управува со преостанатите 80% од производите. Може да се потврди дека побарувачката за тие 20% производи најверојатно ќе предвидлива, и со тоа тие 20% ќе бидат погодни за примена на “lean” концептот на производство и дистрибуција. Релативно малата побарувачка за останатите 80% производи е потешко да се предвидат и за нив е погодно да се примени агилното управување. Точка на раздвојување Комбинацијата на “lean” концептот и концептот на агилен синџир на снабдување може да се оствари преку т.н. “материјална” точка на раздвојување. Идејата е дел од залихите да се држат во генерички или материјален облик, а нивната финална монтажа или конфигурација се врши дури кога прецизно ќе се дознаат барањата на купувачите. Тоа е концепт на одложување (postponement) кога се користат претпријатија од различни гранки. Претпријатијата користат lean метода до точката на раздвојување, а после тоа метод на агилност.

“LEAN”СНАБДУВАЊЕ

АГИЛНОСНАБДУВАЊЕ

ПРОГНОЗИРАЊЕ НАГЕНЕРИЧКО НИВО

ЕКОМИЧНИ ГОЛЕМИНИНА СЕРИИТЕ

МАКСИМИЗИРАЊЕ НАЕФИКАСНОСТА

ВОДЕНО ОД ПОБАРУВАЧКАТА

ЛОКАЛИЗИРАНАКОНФИГУРАЦИЈА

МАКСИМИЗИРАЊЕНА ЕФИКАСНОСТА

СТРАТЕШКИ ЗАЛИХИ

69

Паралелниот концепт на “материјална” точка на раздвојување е концепт на информациона точка на раздвојување. Информационата точка на раздвојување е најодалечената “возводна” (upstream) точка во која понудата е базирана на “реални” текови на побарувачката. После оваа точка, информацијата се изобличува со политиката на залихи која се однесува на времето на повторната нарачка и количината која треба повторно да се нарача. Концептот на агилност бара информационата точка на раздвојување да биде пропорционална што е можно повеќе “низводно”. Со други зборови, што е можно повеќе, синџирот на снабдување треба да користи информации за побарувачката во вистинско време. Диференцирање на основната и брановидната побарувачка Други хибридни стратегии кои се успешно користени, базирани се на раздвојување на моделот на основа и брановидна побарувачка.

Основна

Брановидна

Време

Побарувачка

За брановидна побарувачка

Време

Користење на

капацитетите

За основна побарувачка

Планирање на користењетона капацитетите

Одговор на основната (рамномерна) и брановидната побарувачка а) Однесување на основната (рамномерна) и брановидната

побарувачката во времето б) користење на капацитетите кај основната (рамномерна) и брановидна

побарувачка

Алтернативно, можно е да се третираат како основната така и брановидната побарувачка со примена во:

- пристапот на раздвојување во просторот: користејќи различни производни линии или фабрики, и

- пристапот на раздвојување во времето: користејќи мртви сезони за производи за кои постои рамномерна побарувачка.

Во случајот на “lean” производство, тој план е често фиксиран за одреден период кои претстои за да се овозможи синхронизирано движење на деловите во влезниот сегмент на синџирот на снабдување. Тој фиксиран период често може да биде екстензивен.

70

Посебно е значајно да се поврзе оваа стратегија во целокупната мрежа на снабдување со потребите на крајните купувачи кои се однесуваат на расположливост на производите. Предложените услови за примена на овие три хибридни стратегии се прикажани во следната табела.

ХИБРИДНИ СТРАТЕГИИСООДВЕТНИ ПАЗАРНИ УСЛОВИ И ДЕЛОВНО

ОКРУЖУВАЊЕ

ПАРЕТОВО ПРАВИЛО: се користат "lean" методи за производи кои брзо се продаваат, и

агилни методи за производи кои споро се

продаваат

Високо ниво на разновнидност; побарувачката не е пропорционална во

целиот опсег

ТОЧКА НА РАЗДВОЈУВАЊЕ: целта е да биде "lean" до точката на раздвојување, а потоа агилен

Можност за модуларно производство или

чување на одредени залихи до конените

нарачки; одложена конечна конфигурација

или дистрибуција на производот.

РАЗДВОЈУВАЊЕ НА ОСНОВНАТА И

БРАНОВИДНАТА ПОБАРУВАЧКА: управување со предвидениот елемент на побарувачка со користење на "lean" принципот, и користење на принципот на агилност за најпроменливи аспекти на побарувачката

Каде основното ниво на побарувачка може

сигурно да се предвиди врз основа на

претходно искуство и каде што локалнато

малосериско производство е достапно

2.8.6.4 Интегриран пристап во дизајнирање на синџирот на снабдување

“Lean” методите можат во голема мерка да допринесат во создавањето на агилни претпријатија. Ова посебно важи во случаите во кои производите може да се рангираат според:

1. разновидноста (во погледот на бројот) и неизвесноста (во погледот на побарувачката) и/ или

2. да се употреби точката на раздвојување Тогаш постои реална можност за употреба на хибридни “lean” / агилни стратегии. Во одреден случај “lean” стратегијата претходи на агилната стратегија. Ефективната промена бара разбирање на сите релевантни деловни процеси. Базичното познавање на “lean” стратегијата е појдовна точка за развивање на способноста на претпријатието, и тоа знаење може да се искористи за да се унапреди агилноста на синџирот на снабдување на претпријатието.

АГИЛЕН СИНЏИР НА

СНАБДУВАЊЕ

ВИРТУЕЛЕН

ЗАСНОВАННА

МРЕЖА

ПАЗАРНО ОСЕТЛИВ

ИНТЕГРАЦИЈАНА ПРОЦЕСИТЕ

71

Сликата го покажува можниот третман на агилниот синџир на снабдување. Како прво, агилниот синџир на снабдување е осетлив на промените на пазарот, т.е. е способен да ги препознае и да одговори на побарувачката. Голем број на претпријатија се водат од превидувањата отколку од реалната побарувачка. Со други зборови, затоа што имаат малку директни информации од пазарот за реалните барања на купувачите, претпријатијата се принудени да ја предвидуваат побарувачката врз основа на остварените продажби и испораки и да ги конвертираат тие предвидувања во залихи. Примената на концептот ефикасен одговор на барањата на потрошувачите и употребата на информациони технологии за собирање на податоци за побарувачката директно од местото на продажба или местото на употреба, им овозможува на претпријатијата да ги запознаат барањата на пазарот и директно на нив да одговорат. Користењето на информациони технологии за размена на податоци помеѓу купувачите и добавувачите, е всушност, е создавање не виртуелен синџир на снабдување. Виртуелните синџири на снабдување повеќе се базирани на информации отколку на залихи. Успехот на поделбата на информации помеѓу партнерите во синџирот на снабдување може да се зголеми преку заедничка работа на купувачите и продавачите, заеднички развој на производите и развој на единствен информационен систем. Зачестеноста на оваа форма на соработка во синџирот на снабдување расте кај голем број на претпријатија кои се повеќе се фокусираат на управување со своите клучни способности и кои ангажираат екстерни претпријатија за извршување на некои од нивите активности. На денешниот глобален пазар поголема поддршка од добавувачите и партнерите станува неизбежна. Таквото “проширено” претпријатие (како што често се нарекува) практично не познава граници во работењето и функционирањето врз основа на изградената доверба со партнерите. Со партнерите се одредуваат заедничките стратегии, се креираат тимови на купувачи и добавувачи и се зголемува транспарентноста на информациите. Идејата за синџирот на снабдување како конфедерација на партнерите кои се поврзани во една мрежа е четврта компонента на неговата агилност. Се повеќе се прифаќа дека поединечните претпријатија не се натпреваруваат на пазарот како осамени ентитети, туку како синџири на снабдување. Креирањето на агилен синџир на снабдување бара значајни промени. Менаџерите во синџирот на снабдување денес треба да бидат и менаџери на промени – не само да управуваат внатре во организацијата туку да ги управуваат и односите помеѓу организациите. Еден од начините да се постигне оваа координација е користење на “интегратор на каналите” или, т.н. четврт провајдер на логистички услуги (fourth-party logistics – 4PL). Овие организации ја користат својата стручност и знаење за управување со глобалните синџири на снабдување како би биле агилни и во комплексни мрежи.

72

2.8.6.5 Карактеристики на синџирот на снабдување кои ја определуваат неговата агилност

Различни карактеристики на операциите во синџирот на снабдување влијаат на неговата агилност. Тоа се:

- користење на варијации на побарувачка; - брзо реагирање на барањата на купувачите; - извршување на голем број поединечно (количински) мали

испораки. Сите овие карактеристики скоро и да не се сретнуваат кај традиционалните начини на организирање на синџирот на снабдување, затоа што тие ја намалуваат стабилноста на побарувачката, водат кон помали производни партии и ја намалуваат можноста побарувачката однапред да се планира. Сите три карактеристики се всушност можности за претпријатијата кои се насочени кон агилноста, бидејќи тие ги користат карактеристиките како би креирале конкурентска предност над претпријатијата кои и понатаму се фокусираат на намалување на варијациите на побарувачката, бавно реагирање на реакциите на купувачите и зголемување на количините на поединечни испораки. Остварување на корист од варирање на побарувачката Зголемувањето на варијациите на побарувачката често во теоријата се означува со терминот ефект на силен камшик (bullwhip effect). Тоа подразбира дека варијациите на побарувачката се зголемуваат од една до друга алка во синџирот на санбдување. На пример, трговецот на мало може да нарача стока само доколку камионот е максимално искористен (до граници на носивост). Наместо да ја разберат реалната побарувачка на крајните купувачи, добавувачите гледаат големи флуктуации на нарачките кои се во суштина последица на желбите на трговците на мало да ги минимизираат трошоците за транспорт. Како последица доаѓа до зголемување на трошоците за производство кај добавувачите зошто од нив се бара да произведуваат големи количина на стоки во неправилни временски интервали. На тој начин првобитно стабилната побарувачка со време потполно се изобличува. Побарувачката е релативно стабилна за одредено време, но нарачките кај добавувачите не се стабилни. Првобитниот опсег на варијации со текот на времето значајно се зголемува од недела во недела. Неизвесноста од барањата на купувачите доведува до големи осцилации во количините на залихи кај некои членови во синџирот на снабдување. Правилата за сериско производство кај првиот добавувач во низа уште повеќе ја влошува ситуацијата кај добавувачите кои се втори или трети во низата. Како решение за загубите и неизвесноста се предлага размена на информации и одлагање на монтирање на готовите производи до

73

моментот на прием на нарачката од крајните купувачи. Одлагањето на акцијата до приемот на нарачка и размена на информации за побарувачката се многу значајни за намалување на неизвесноста. Подобрата координација на активностите во синџирот на снабдување помагаат да се отстрани ефектот на силен камшик. Но останува прашањето како да се излезе на крај со преостанатата неизвесност во побарувачката? Може да се идентификуваат три извори на неизвесност на побарувачката: влијанието на сезоната (некои производи повеќе се продаваат во лето отколку во зима), животниот циклус на производот, флуктуација во побарувачката на крајниот потрошувач.

БРОЈ НА

СЕЗОНИВИД НА РАБОТА

НИВО НА

ОДЛОЖУВАЊЕ НА

ФИНАЛИЗИРАЊЕ НА

ПРОИЗВОДОТ

ОБЕМ НА ВЛИЈАНИЕ НА СИНЏИРОТ НА

СНАБДУВАЊЕ

1.

(ЛЕТО)

Производство на мебел за летни

бавчи

еден скок за кои се креираат залхи однапред

2.

(ЛЕТО И

БОЖИЌНИ

ПРАЗНИЦИ)

Производство на слатки и

сладоледполупакување

ограничен; два скока за кои залихите се креираат однапред, додека конечното

пакување , означување и останато може да

се врши по нарачка4.

(ДВЕ

ГЛАВНИ И

ДВЕ

КРАТКИ)

Производство на

модни производиполупроизводство

широк; приемот и планирањето на

нарачките, производството и испорката на

производот пред почетокот на сезоната

Постојат различни нивоа на кои сезонската побарувачка може негативно да влијае на синџирот на снабдување. Тие се разликуваат во смисла на бројот и траењето на сезоните, видот на работи, релевантно ниво на одлагање на финализирањето на производите и обемот на влијание на синџирот на снабдување. Одлагањето на финализирање на производот до нарачката од трговецот на мало, но не и до нарачката на потрошувачот се употребува за да може да се совлада неизвесноста која произлегува од сезонскиот карактер на побарувачката. Финализацијата или производството се базира на нарачките од малопродажбата и се користи кај сезонската побарувачка. Вообичаениот двосезонски модел е прикажан на следните графикони.

Време

Варијации на

побарувачката

Време

Варијации на

побарувачката

1. Движење напобарувачката дофаза на опаѓање

2. Опаѓање напобарувачката

3. Сигурносни нето залихи

2. Опаѓање напобарувачката

74

Скоковите во побарувачката во текот на сезоната бараат претпријатието да располага со адекватни капацитети и да е во состојба да одговори на барањата на купувачите. Со цел ефикасна испорака на производите, производството мора да се прилагодува на сезонските осцилации на побарувачката. Така може да се обезбедат сигурносни залихи и да се намали влијанието на варијациите на побарувачката на производите операции. Другиот и помалку предвидлив тип на варијациите е воден од животниот циклус на производот. Традиционалниот четворофазен животен циклус на производот е прикажан на следниот графикон.

Обем

Разновнидност

Организирање Прилагодување

Воведување Микро пазари

Во текот на фазата воведување, се произведуваат мали количини на производи од мал асортиман. Во фазата на раст обемот на производство расте и синџирот на снабдување мора да се организира, обликува и да се структурира за да ги задоволи потребите на пазарот. Во фазата зрелост разновидноста на производот се зголемува поради забавување на растот на пазарот за основните линии на производи и синџирот на снабдување поради тоа мора да се прилагодува. Во фазата опаѓање, разновидноста на производот и понатаму расте, бидејќи доаѓа до дисперзија на пазарот на микро пазари а вкупната големина на пазарот опаѓа.

1

Обем

Потреба за стандардизација

Потреба за агилна стратегија

1 2 3 4Фази на животниот циклус

75

На претходниот графикон е прикажан модел на реверзибилен животен циклус на производот. Овој модел покажува дека агилноста воглавно е потребна во првата и последната фаза на животниот циклус на производот. Во овие фази пазарните можност најспремно се прифаќаат. Во втората и третата фаза “lean” ефикасноста и структурираната стандардизација се најважни за да би се остварил раст и висок обем на продажба во релативно стабилна понуда на производи и услуги. Агилните постапки овозможуваат намалување на неизвесноста со управување на животниот циклус на производот. Животниот циклус на производот се третира како една јамка која постои помеѓу идентификацијата на пазарните можности во првата фаза (дозволувајќи тие можности да се развиваат) и брзото истражување на пазарот за дополнителни и нови можности. Ова бара посебно фокусирање на првата, третата и четврата фаза – од идентификација преку константно прилагодување до мирко пазарот како база за идентификација на новите можности. Третиот извор на неизвесност на побарувачката се флуктуациите на побарувачката. Доколку микро пазарите и единствените пазарни можности станат главен извор на флуктуации, тогаш промените на побарувачката може да ја подигнат нејзината неизвесност до невидени размери. Тогаш не е доволно само едноставно да се прилагоди или да се промени фокусот на животниот циклус на производот. Од животниот циклус на производот фокусот може да се трансформира на вредност на побарувачката за време на животниот век на потрошувачот. Тогаш решението за неизвесност на побарувачката, и можноста таа да се искористи, е во масовното прилагодивање (customization) . Овој концепт означува проактивно вклучување на потрошувачите во дизајнирање на синџирот на снабдување како и во развивање на пазарно прифатливи производи и услуги.

2.9 УЛОГАТА НА ЕЛЕКТРОНСКОТО РАБОТЕЊЕ ВО КООРДИНИРАЊЕ НА СИНЏИРОТ НА СНАБДУВАЊЕ

Координацијата на синџирот на снабдување функционира на прав начин ако секој учесник во синџирот на снабдување го зема во предвид влијанието на неговите акции врз останатите учесници и на синџирот на снабдување во целина. Недостатоците во координирањето се јавуваат затоа што доаѓа до конфликт на целите на различните учесници во синџирот на снабдување, кои сакаат да го максимизираат сопствениот профит за сметка на целиот синџир. Може да се каже дека секој член на синџирот на снабдување (добавувач, производител, дистрибутер, трговец на големо, трговец на мало, потрошувач) има многу различно сопственици. Поради недостатокот на информации и недоволна координација, доаѓа до појава на ефектот на силен камшик кои подразбира нарушување на информациите внатре во синџирот на снабдување, бидејќи различните

76

учесници во синџирот имаат различни процени за големината на побарувачката, така да побарувачката се повеќе варира како што одиме од продавачот на мало кон производителот. 2.9.1 Влијанието на електронското работење врз перформансите на синџирот на снабдување Целта на управувањето со синџирите на снабдување е да се достигне интегрирано планирање преку активностите на синџирот на снабдување. Управувањето со синџирите на снабдување подразбира планирање и управување со текот на добра и услуги, информации и финанси преку синџирот на снабдување, започнувајќи од набавката на суровини до финални производи во рацете на клиентите. Системите за управување со синџирот на снабдување континуирано ги поврзуваат активностите на набавка, производство и дистрибуција на производите од добавувачите кон купувачите. Со еден систем за управување со синџирот на снабдување и континуирано пополнување на стоките во складиштето, се елиминираат залихите, а производството започнува тогаш кога ќе се добијат нарачките. Прденоста на електронскиот синџир на снабдување (eSupply Chain) е во намалувањето на времето на циклусот, поблиски врски со партнерите, раст на приходите, намалување на трошоците и времето за производство, оптимизирано управување со залихите, ефикасна дистрибуција и колаборативен процес на работење Ако претпријатието во целост сака да ги искористи предностите на електронското работење, мора да ги разбере клучните разлики помеѓу користењето на интернет, и користењето на други канали за проток на информации, производи и финансии. Претпријатието мора да ги идентификува вредностите кои се создаваат со користење на интернетот, пред да ги напуштат традиционалните канали, Електронското работење им овозможува на претпријатијата во синџирот на снабдување да ги искористат можностите за зголемување на приходите. Меѓу позначајните можности се:

- нудење на директна продажба на купувачите; - обезбедување 24 часовен пристап од било која локација; - собирање информации од различни извори; - обезбедување на персонализација на производите; - скратување на времето за воведување на нови производи на

пазарот; - флексибилно формирање на цени; - овозможување на различни цени и услуги за купувачите; - ефикасен трансфер на финансии.

Електронското работење им дозволува на претпријатијата или на синџирот на снабдување да ги искористи можностите за намалување на трошоците. Така на пример, електронското работење овозможува:

77

- намалување на трошоците на манипулирање со производите со скратување на синџирот на снабдување;

- одложување на финализацијата на производот до прием на нарачката;

- скратување на времето за испорака и намалување на трошоците за испорака на производите кои можат да се преземат од интернет;

- намалување на трошоците за складирање и трошоците за нарачување;

- намалување на трошоците за залихи; - подобрување на координацијата на синџирот на снабдување преку

размена на информации. За да се разбере анализата на синџирот на вредност неопходно е да се разгледа организацијата на синџирот на снабдување. Управувањето со синџирот на снабдување подразбира координација на сите активности за снабдување на една организација, од нејзините добавувачи преку производството на добра и услуги до испорака на клиентите. Потеровиот концепт на синџир на вредност подразбира серија на поврзани активности кои додаваат вредност за организационите производи или услуги.

АДМИНИСТРАЦИЈА И ИНФРАСТРУКТУРА

МЕНАЏМЕНТ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

РАЗВОЈ ИСТРАЖУВАЊА НА ПРОДИЗВОДОТ

НАБАВКА НА СУРОВИНИ, МАШИНИ....

ВЛЕЗНА

ЛОГИСИТКА

ПРОИЗВОДЕН

ПРОЦЕС

ИЗЛЕЗНА

ЛОГИСТИКА

ПРОДАЖБА

И

МАРКЕТИНГ

ПОСТПРОДАЖНИ

УСЛУГИ

{{

АКТИВНОСТИ ЗАПОДДРШКА

ПРИМАРНИАКТИВНОСТИ

ПРОФИТ

Потер концепт на синџирот на вредност

Синџирот на вредност ги опишува различните активности на додавање на вредност кои ги поврзуваат страните во набавката со страните на побарувачката. Традиционалната анализа на синџирот на вредност разликува примарни активности кои допринесуваат за испорака на стоките и услугите на клиентите и активности за поддршка кои обезбедуваат инфраструктура која овозможува извршување на примарните активности. Што е поголема разликата помеѓу додадените вредности на производот и трошоците на организацијата, профитот е поголем. Синџирот на вредност на секоја организација е инкорпориран внатре во системот за вредност. Ова ги вклучува синџирите на вредност на нивните добавувачи, дистрибутери и трговци на мало. Синџирите на вредност на сите учесници би требало да бидат координирани со системот, да работат ефикасно и да ги испорачуваат крајните производи. Доколку било кој од партнерите не испорача соодветна вредност и производи, целиот синџир може да се скрши, а целиот систем да пропадне.

78

ПРАШАЊА ЗА ПОВТОРУВАЊЕ

1. Кои се целите и задачите на снабдувањето? 2. Набројте ги и објаснете ги фазите, тек на набавката и тек на

испораката? 3. Кои видови на набавка, идентификување на потребите за

материјали и можните ситуации за набавка ги разликувате? 4. Што опфаќа стратегијата според изворот на снабдување и според

добавувачот? 5. Објаснете го вреднувањето на добавувачот? 6. Кои десет инстиктивни правила во односите добавувач – купувач

ги познавате? 7. Дефинирање на синџирот на снабдување? 8. Која е основната цел на синџирот на снабдување? 9. Објаснете го управувањето со синџирот на снабдување? 10. Кои концепти на управување со синџирот на снабдување низ

историјата ги познавате? 11. Објаснете ги фазите во донесувањето на одлуките за упрување на

синџирот на снабдување? 12. Анализирајте ги процесите во синџирот на снабдување од аспект

на циклусот и процесот туркај – влечи? 13. Објасни го агилниот синџир на снабдување? 14. Кои пристапи во комбинирањето на “lean” и агилниот концепт ги

познавате? 15. Објаснете го интегрираниот пристап во дефинирањето на

синџирот на снабдување? 16. Кои карактеристики на синџирот на снабдување ја оперделуваат

неговата агилност? 17. Објасни ја улогата на електронското работење во синџирот на

снабдување и неговото влијание во синџирот на снабдување?

79

ОСНОВИ НА ПРОДАЖБАТА И УПРАВУВАЊЕ СО ПРОДАЖБАТА

- ОСНОВИ НА ПРОДАЖБАТА И УПРАВУВАЊЕ СО ПРОДАЖБАТА - Дефинирање на поимот, настанок и развој

- ФОРМУЛИРАЊЕ НА СТРАТЕГИСКИ СИСТЕМ НА ПРОДАЖБА - Однос на корпоративната стратегија, планирање на маркетингот и програмот за продажба

- ВЛИЈАНИЕТО НА ОКРУЖУВАЊЕТО НА ПРОГРАМОТ ЗА ПРОДАЖБА - ФАКТОРИ НА ЕКСТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ - ФАКТОРИ НА ИНТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ - ПЛАНИРАЊЕ НА ПРОДАЖБАТА - БУЏЕТ ЗА ПРОДАЖБА - ПРОДАЖНИ КВОТИ - ОРГАНИЗИРАЊЕ НА ПРОДАЖБАТА - СОВРЕМЕНИ ТРЕДНОВИ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА НА ПРОДАЖНАТА ОПЕРАТИВА - РАКОВОДЕЊЕ СО ПРОДАЖБАТА - КОНТРОЛА НА ПРОДАЖБАТА

80

3. ОСНОВИ НА ПРОДАЖБАТА И УПРАВУВАЊЕ СО ПРОДАЖБАТА Продажбата претставува финале и најважна по значење фаза во работењето на пазарно ориентираните претпријатија. Гледано од аспект на основната причина за функционирање и постоењето на деловните субјекти, насоченоста кон создавање и испорака на бараните вредности во краен случај треба да доведе до присвојување на саканиот профит. Со тек на реализацијата на продажбата претпријатијата се соочуваат со пазарна верификација на остварените резултати од работењето и продажбата се смета за основен фактор за профитабилност на претпријатието. Треба да се направи разлика помеѓу традиционалното разбирање на купопродажбата и самиот процес на продажба. Накратко, продажбата претставува поширок поим кој покрај продажните активности ги вклучува и сите оние мерки, постапки и активности кои се насочени во правец на креирање и стимулирање на побарувачката. Важноста која продажбата ја има за работењето на бизнис субјектите, од една страна, и бројност и сложеност на активностите кои треба да ги извршува современиот продавач, од друга страна, упатуваат на неопходност од имплементација на управувачкиот процес, т.е. стратешкото водење на продажните активности. Управувањето со продажбата треба да ги вклучи четири клучни фази:

1. Формулирање на стратешки програм за продажба, 2. Организирање на продажната функција, 3. Реализирање на програмот за продажба, и 4. Оценка и контрола на остварените резултати од продажбата.

Стратешките програми за продажба мораат да бидат конзистентни со стратегиите на претпријатието. Стратешките програми тргнуваат од прогнозирањето на побарувачката и на тие основи предвидување на продажбата. На споменатите основи, се пристапува кон изработка на конкретни програми и планови за продажба, одредување на буџетот, организација на продажната оператива, одредување на територијата и утврдување на продажните квоти. Програмите за продажба оперативно се реализираат со регрутирање, селекција и тренирање на продавачите, управување во нивното време и активностите и развивање на системите за мотивација и нивно наградување. Оценката и контролата на остварените резултати се однесуваат на анализа на продажбата како и врз основа на оценката за работа на самите продавачи.

3.1 Дефинирање на поимот, настанок и развој Функцијата на продажбата добивала на значење пропорционални со ослабување на производно ориентираните претпријатија и со зајакнување на пазарната ориентација.

81

Со зголемување на вниманието на продажбата, се развиле механизми за разрешување на клучните односи на претпријатието со купувачите и конкуренцијата. Сето претходно кажано укажува на важност на човечкиот фактор на страна на продажбата (менаџери, продавачи) така и на куповната страна (купувачи, крајни корисници), кои ја одредуваат потребната ефикасност и ефективност на самиот процес. Со усложнување на економскиот амбиент, зголемување на софистицираноста на побарувачката, зголемениот интензитет на конкуренцијата, се актуелизира потребата за имплементација на професионалниот пристап во управувањето со функцијата на продажбата. Со самото тоа, управувањето со продажбата се фокусира на функцијата на продажбата во претрпијатието и може да се дефинира како процес на анализирање, планирање, организирање, раководење и контролирање на продажните активност во претпријатието. Тежиштето на процесот се става на изградба на соодветни стратегиски програми за продажба, додека менаџерите за продажба директно се вклучуваат во процесот на изградба и развој на продажбата. На повисоките менаџмент нивоа акцент се става на стратегиските одлуки додека на пониските нивоа тежиштето е на извршување на оперативните работи и задачи. Во концепцискиот пристап во управувањето со продажбата потребано е да се направи разлика помеѓу три нивоа, и тоа:

- Стратешко ниво – дефинирање на постојните и идните пазари, типови на производи и подрачја на работење.

- Тактичко ниво – структуирање и развој на продажната сила и мотивирање на истата.

- Оперативно ниво – обезбедување на потребни персонални карактеристики на продавачот, нивното неопходни знаење и способност.

Независно од нивото на кое делува, управувањето со продажбата константно е соочено со динамични промени во окружувањето. Некои од најважните промени кои имаат големо влијание во функционирањето на продажбата и управувањето со продажбата се однесуваат на:

- Воведување на “just in time” производство и набавка, - Имлементација на информационен систем за планирање на

залихите, - Промени во односите на членовите во каналот на

дистрибуција. Покрај наведените промени, посебно внимание треба да се обрне на процесот на интернационализација која ги отвора вратите на глобалното функционирање на продажбата. Кога се реализира продажбата на странските пазари воглавно се јавуваат бројни културолошки разлики, јазични бариери и разлики во навиките на самите потрошувачи додека трошоците за продажба се поголеми во однос на домашниот пазар. Начинот на кој продавачите ги исполнуваат обврските кои пред нив ги ставила продажбата се менуваат со текот на времето и развојот на бизнис активностите. Во почетните фази на развојот на продажбата се

82

сметало дека вештината за продажба и успех во истата се резултат на вродени способности, исклучителен резултат на дарбата и талентот. Со тек на времето продавачите престанале да се ослонуваат на резултатите од спонтаното однесување и започнале да собираат искуства од успешните колеги што практично претставува прв напор насочен кон едукација на продавачите. Лимитираноста на претходно наведените надградби која се огледува пред се во неможноста да се проверат емпириски стекнатите знаења без правење на грешки, условила за понатамошно трагање за сигурни методологии и системски знаења, и напорот за унапредување на стручните знаења и способности на продавачите се завртел првенствено кон развојот на знаења за предметот на продажба – производот. Меѓутоа, по стекнувањето на потребните знаења за производот кои им овозможиле на продавачите конципирање на презентации во цел за информирање на потенцијалните купувачи, се појавил проблем со зголемување на успешноста во презентација на факторите кои се однесуваат на производот на целниот аудиториум мерено со бројот на донесени одлуки на купувачите за реализација на купувањето. Ваквиот пристап кои го потенцира активното учество на продавачот во процесот на продажба се материјализирал во два основни облици и тоа теории за однесување во процесот на продажба и теоријата на прави околности. Додека прво споменатата теорија ја изучува фазата преку која купувачот проаѓа (AIDA – attention, interest, desire, action), другата се базира на психолошки експерименти од типот “ситуација – договор”. Зборувајќи генерално, заедничко за двете претходно наведени фази и нивните пристапи претставува исклучиво продажна ориентација која критичарите ја истакнуваат како основна замерка. Основната замерка се сведува на погрешно избраниот фокус, каде како основна цел се јавува продажбата која би требала да биде последица на успешно имплементираната стратегија за продажба, т.е. ориентираност кон купувачите. Претходно наведеното, помогнато со интензивна имплементација на маркетинг концепција и филозофија на работење, ја отворило врата на нова фаза во развојот на продажбата која се одликува со ориентација на продавачот на помош на купувачите во задоволување на нивните потреби наместо агресивна продажба на стока. Ваквата продажба се нарекува консултативна продажба и како таква има две основни цели: првата, да ги уочи потребите на купвачите, да ги презентира предностите на сопствениот производ со цел задоволување на тие потреби.

3.2 ФОРМУЛИРАЊЕ НА СТРАТЕГИСКИ СИСТЕМ НА ПРОДАЖБА Ефикасното и ефективното функционирање на процесот на продажба и на стратешко и на оперативно ниво директно зависи од конституирање на адекватни основи и рамки. Уважувајќи ги дефинираните цели на продажбата, менаџментот на претпријатието има обврска да пронајде оптимални начини за реализација на истите. Продажбата во современи услови на работење се повеќе активности посветуваат кон креирање и

83

стимулирање на побарувачката и барање одговор на прашањето: како да се дефинира продажбата и процесот на планирање на програмот за продажба во склоп на корпоративната продажна стратегија? Стратегијата на програмот за продажба, разбрана како начин за реализација на дефинираните цели, претставува интегриран дел од маркетинг стратегијата на претпријатието. Бидејќи стратешкиот процес на планирање се раководи од принципот општо кон посебно, интегрална поврзаност може да се претстави по следниот редослед:

- вкупно стратегиско планирање, - стратегии на маркетингот и - стратегии на продажбата

Претходно наведената хронологија недвосмислено укажува на фактот дека маркетинг стратегијата и маркетинг планот произлегуваат од вкупното / корпоративно стратегиско планирање, по што следува и стратегијата за продажба на претпријатието.

3.2.1 Однос на корпоративната стратегија, планирање на маркетингот и програмот за продажба

Врз основа на визијата за работењето како најопшта претстава, процесот на корпоративно / вкупно планирање се базира на дефинирање на мисијата на претпријатието која својата конкретизација ја добива во дефинирани цели на работење и соодветни стретегии (на раст и развој) како одбрани легитимни начини за нивно остварување. Бидејќи со стратешкото планирање се конституираат рамките на идните бизнис активности на претпријатието мисијата, целите и стратегиите за работење претставуваат амбиент во рамки на кои се развиваат стратегиите за маркетинг и продажба. Со мисијата се утврдува основаната причина за постоење на претпријатието, и во дефинирањето се тргнува од потрошувачите, конкурентите и интерните фактори на претпријатието (расположливи ресурси, област на делување, и сл). Добро дефинираната мисија нуди основа за добивање на одговор на клучните прашања како што се:

- на кои типови на потрошувачи се фокусираме, - кои специфични потреби треба да ги исполниме - кои стратегиски можности претставуваат предмет на

потенцијално остварувањем - со кои стратегиски предности располага претпријатието во

однос на конкуренцијата? Од клучна важност е потребата менаџерите за продажба да бидат детално информирани за дефинираната мисија на претпријатието бидејќи целите на продажбата и маркетингот се изведуваат од целта на постоењето на претпријатието, неговите реални потенцијали и пазарните позиции кои ги завзема. По дефинирањето на мисијата, на така конституираните основи се утврдуваат и корпоративните цели за кои е важно да бидат адекватно хиерархиски поставени и меѓусебно поврзани. Со дефинирање на

84

целите, менаџментот на претпријатието стекнува можност за мерење на остварените резултати на различни хиерархиски нивоа. Во вертикалната организациска структура присутен е следниот редослед на целите кои се дефинирани по принципот “од општо кон посебно”:

- Корпоративни цели – кои можат да се материјализираат во настојувањето за максимизирање на дивидендата за акционерите,

- Целите на деловните единици – ориентирани на раст на обемот на продажба и приходите,

- Маркетинг целите – насочени кон зголемување на пазарното учество,

- Целите на продажба – на ниво на целокупната продажна сила на претпријатието – насочени на раст на продажбата на конкретен производ гледано од аспект на претпријатитето како целина,

- Целите на продажба на дефиниран пазар – исто така ориентирани на раст на обемот на продажба на конкретен производ на одреден пазар,

- Целите на продажбта на конкретен продавач – насочени на зголемување на количината на продадени производи како резултат на активноста на контретниот продавач,

- Целите на продажбата на просечната купопродажна трансакција – тенденција за зголемување на вредноста на поединечните продажни трансакции.

Третата фаза на корпоративно планирање се однесува на дефинирање на стратегијата со која се одредува патот и средствата за остварување на корпоративните цели. Менаџерите за продажба мора да учествуваат во конституирање на деловните стратегии пред се поради располагање со валидни пазарни информации. Покрај наведеното, неопходноста од партиципирање на менаџерите за продажба во конституирање на деловните стратегии лежи и во фактот дека корпоративните стратегии директно ја определуваат улогата на продажната сила во реализација на дефинираните цели. Со цел развивање на корпоративните стратегии на менаџерите на претпријатијата на располагање им се голем број на аналитички методи од кои во најширока употерба е анализата за деловно портфолио која ја развила консултантската група од Бостон (Boston Consulting Group). Овој модел се заснова на тврдењето дека изборот на одредена деловна стратегија зависи од релативното пазарно учество и стапката на раст на пазарниот потенцијал. Доколку претходните два пазарни параметри се земат во предвид и се третираат како рамка за развивање на потенцијални стратегии, претпријатијата можат да изберат еден од четирите можни исходи:

- Стратегија за изградба – зголемување на пазарното учество на подрачјата со висок раст на пазарниот потенцијал (додатна дистрибуција, нови потрошувачи, високо ниво на ус

- Стратегија на одржување – одржување на пазарното учество со минимални трошоци (тежиште на таргетирани постојни потрошувачи, зголемување услугите за постојните

85

потрошувачи, усовршување на односот со постојните потрошувачи),

- Стратегија на жетва – редукција на трошоците и фокус на профит наместо на пазарно учество (тежиште исклучиво на најпрофитабилните купувачи, редукција на услугите, редукција на залихите, одржување на дистибуцијата),

- Стратегија на напуштање – редуцирање на залихите со најмали можни трошоци (елиминирање на услуги, нудење на атрактивни продажни цени, фокус на еднократна продажба).

По реализација на првата фаза на стратегиско планирање во рамки на која се спроведува целосна анализа на положбата во која се наоѓа претпријатието, врз основа на добиените информации, менаџментот на претпријатието започнува со втора фаза во која се врши сегментирање на пазарот и избор на адекватни пазарни цели во чиј правец се мобилизираат средствата. Во третата фаза се развива комплетен макретинг микс и тоа стандарден микс (4П – производ, цена, дистрибуција и промоција) во случај на производ со физичката компонента и проширен микс (7П – 4П + процес, луѓе, физичка средина) во случај на производ со нематеријална компонента – услуга. Со цел на адекватано согледување на улогата на продажбата во реализација на стратегијата на претпријатието мора да се има во предвид дека на продажната сила влијаат бројни фактори како од интерна така и од екстерна природа. Рамките за активноста на лична продажба ги одредуваат расположливите средства на компанијата, дефинираните деловни цели и одбраната стратегија. Овде посебно треба да се има во предвид дека дефинираните цели и стратегии ги определуваат идните задачи и најпогодните средства за комуникација на претпријатието со целниот пазар. Структурата на комуникацискиот микс, односно изборот на начин на комуницирање со пазарот (техниките на масовни комуникации – пропаганда, реклама, спонзорства итн. и директните комуникации – лична продажба, директен маркетинг итн.) се одредува пред се врз основа на бројот на потрошувачи пристани на целните пазарни сегменти. Согледувањето на улогата на продажната функција не би било комплетно без анализа на релациите кои постојат помеѓу продажната функција и поединечните елементи на маркетинг миксот (цена, производ, дистрибуција и промоција). Што се однесува до производот, природата и карактеристиките на истиот директно влијаат на улогата на лична продажба. Производите наменети за индустриска потрошувачка како и трајните потрошни добра директно зависат од успешноста на личната продажба и тоа не само поради релативно високите цени по единица производ, туку и поради релативно долгиот рок на користење, сложеноста за употреба и останатите фактори кои влијаат на тоа нивото на вклученост на купувачот во процесот на продажба, а со самото тоа и когнитивната дисонанца да биде на високо ниво. Со тоа личната продажба се наметнува како најсоодветен метод за продажба бидејќи му овозможува на купувачот да ги добие потребните информации од прва рака додека на продавачот му е овозможено да во директен разговор ги

86

дознае дилемите и стравовите со кои купувачот се соочува, што му помага процесот на продажба да го насочи во потребниот правец. Што се однесува на односот на продажба и дистрибуција како елемент на маркетинг миксот, истиот зависи од структурата на дистрибутивните канали и субјектите кои учествуваат во дистрибуцијата на стока и кои се јавуваат како членови на одреден дистрибутивен канал. Овде пред се треба да се има во предвид дали дистрибуцијата на стока се одвива директно, како што е случај во директните дистрибутивни канали или се работи за индиректна дистрибуција кога за потребите на дистрибуција се ангажира посредник. Суштината на концептот, а воедно и задача за продажната оператива претставува потребата за прилагодување на продажните активности и самиот настап кој се разликува по тоа дали продавачите се обраќаат на крајниот купувач или на посредникот. Покрај наведеното, профилирањето на продажбата зависи и од избраната стратегија за поттикнување на посредниците да купат стока од производителот. Кога се реализира стратегијата на влечење, кога претпријатието тежи да изгради висок степен на лојалност на купувачите според марката на производот, продажниот персонал е ориентиран кон поттикнување на посредниците (големопродажба и малопродажба) да се занимаваат со продажба на производите на претпријатието заради што поголема сатисфакција на потрошувачот при што економската пропаганда има примарно значење. Кај стратегијата туркање тежиштето се става на креирање директна подршка на посрединците да го задржат производот на претпријатието во својот продажен асортиман. За таа цел продажната оператива е ориентирана пред се на решавање на евентуалните проблеми на посредниците што довело до развој на бројни концепти на соработка, започнувајќи од системот на снабдување just in time и други механизми за намалување на количината на залихи и забрзување на прометот. Во поглед на односот на цената како елемент на маркетинг миксот и продажбата присутна е релација со видот на производ. Имено, доколку цената е повисока, како што е случај со трајните потрошни добра и производите наменети за индустриска потрошувачка, реално е да се очекува дека потребата за директно ангажирање на продажната оператива на полето на лична продажба ќе биде поголема. Претходно наведеното добива на значење имајќи во предвид дека со тоа се овозможува преговарање околу цените посебно кај индустриските производи. Во основа постојат два пристапи за одредување на цена. Првиот пристап е познат како “трошковен плус” ги зема во предвид трошоците на производство на кој се додава стапката на бруто и нето профитна маржа и во чие дефинирање учествуваат менаџерите за продажба. По активна улога на менаџерите на продажба постои кај другиот метод на одредување на цената според условите на пазарот кои може да имаат два појавни облици и тоа: “метод ориентиран на побарувачка” и “метод ориентиран на конкуренција”. Кај ориентираност на побарувачката е на одредување на маржата за која е проценето дека купувачите се спремни да ја прифатат, додека кај методот ориентиран на конкуренција вниманието се насочува на конкурентската политика на цени при што претпријатието има можност да ги дефинира цените на своите производи на ниво на конкурентските цени или над односно под

87

тоа нивно. Со тоа, ефективно маркетиншки ориентирано претпријатие секогаш ќе тежнее да ја афирмира улогата на продажната сила во целокупниот процес на изградба и реализација на ценовната политика. Покрај претходно наведените три елементи на маркетинг миксот (производ, дистрибуција, цена) и промоцијата, како четврт елемент на маркетинг миксот има влијание на продажбата, пред се по пат на каналот за комуницирање со помош на кој се спроведува пренесување на информациите и се реализира презентација на производите и услугите на претпријатието кон нејзиното окружување. Со цел согледување на меѓусебните односи на продажбата и промоцијата потребно е да се истакне дека личната продажба претставува еден од најважните инструменти и методи на директна комуникација со пазарот. Со тоа се овозможува личната продажба, како еден од сегментите на вкупните продажни активности, да биде адекватно вклопена во вкупниот промотивен микс на претпријатието (заедно со промоцијата, пропагандата, рекламата и сл.), успешно да ја креира свесноста на потенцијалните потрошувачи за производите на претпријатието и нивните карактеристики и со тоа да ја олесни продажбата на вкупните продажни активности. Согледувајќи ги претходно наведените аспекти, од менаџерите на претпријатието се очекува дека уважувајќи ги наведените факти и релации, врз основа на релевантни пазарни информации и дефинирани стратешки одлуки од доменот на стратешко управување како и од доменот на маркетинг стратегија, да ја дефинираат конкретната стратегија за пазарен настап. За таа цел, на прво место неопходно е да се изврши алокација на напорите на претпријатието според различните типови на потенцијални потрошувачи. Овде пред се треба да се има во предвид дека во повеќето случаи важи правилото “80/20”, односно дека обично 20% од потрошувачите го реализира 80% од прометот на претпријатието. Според тоа е и разбирлива преокупацијата на претпријатието кон развивање на цврсти односи со главните купувачи. Меѓутоа реализацијата на претходно наведеното не е еднообразна. Големите претпријатија, на пример, развиваат повеќе насоки за настап на пазарот, како со помош на сопствената продажна оператива така и преку посредниците. Покрај големината на компанијата и статусот на купувачите (постоечки или нови купувачи) влијае на стратегијата за пазарен настап. По правилно продуктивноста на продавачор која е насочена на постојните купувачи е поголема но е во амбиент на се поостра конкурентска борба и напорот за задржување на постојните купувачи е поинзтензивен. Во широка примена е и контактот со малите и средни купувачи по пат на пошта или телемаркетинг, додека претпријатијата кои имаат имплементирано компјутерска технологија во своето работење се повеќе практикуваа нарачување на производи преку интернет. Независно од претходно наведените стратегии на настап и моделот за реализација на продажните функции, важи фактот дека тимскиот пристап на продажбата и интеграција на продажните активности во целокупното портфолио на деловни активности на претпријатието е од првенствено значење за постигнување на успех во современи услови на работење.

88

Интеграцијата на деловните функции и стратешкото планирање на истите обезбедува потребна компактност и доследност во испорака на бараните вредности од купувачите. Стратегијата за пазарен настап која произлегува од претходно наведеното го определува начинот на контакт и комуницирање на претпријатието со окружувањето но не ја определува природата и карактерот на воспоставените врски. Поради тоа значајно е да се согледаат и односите кои претпријатието ги воспоставува со своите купувачи. Традиционалните односи кои се воспоставуваат помеѓу претпријатието и купувачите на пазарот олицетворени во краткорочни купопродажни односи во современите услови на работење ја доведува во прашање стабилноста на односот и нивното одржување во подолг рок што претставува предуслов за креирање на било каква проекција за идниот период. Се со цел за овозможување на конституирање на реални основи за правење на долгорочни деловни проекции и неопходност од креирање на “сигурен пазар” кој ќе биде помалку осетлив на активноста на конкуренцијата и повеќе поврзан за понудата на конкретното претпријатие се пристапило кон изградба на долгорочни односи на ваза на стратешко партнерство на компанијата со нивните потрошувачи. Претходно наведеното оставило свое влијание и на стратегиската ориентација на претпријатието со што трансакциската ориентираност на маркетингот која тежиштето го става на склучување на деловни трансакции го отстапила местото на маркетинг на добри односи кои тежнее кон воспоставување на долгорочни и цврсти врски на претпријатието со нивните купувачи. Маркетингот на добри односи во значајна мерка го менува фокусот и начинот на работа во продажната сфера на претпријатието, од кое се очекува наместо ефикасна реализација на продажните трансакции да ја одигра улогата на агент на купувачите, заинтересиран за неговите потреби, желби и преференции, насочен во потполност на овозможување на стекнување на корист од страна на купувачите. Развојот на заеднички програми на претпријатијата со нивните клучни купувачи и додатно афирмирање на улогата на продажбата сила на претпријатието и нивната креативност во решавањето на сложените проблеми на продажбата. Суштината на наведените трендови и напори на претпријатието кон воспоставување на цврсти односи се огледува во воспоставувањето на двонасочни и интерактивни врски помеѓу претпријатието и нивните потрошувачи. Партнерскиот продажен настап кој е во голема примена од страна на пазарно ориентираните претпријатија фокусиран е пред се на креирање на побарувачка.

3.3 ВЛИЈАНИЕТО НА ОКРУЖУВАЊЕТО НА ПРОГРАМОТ ЗА ПРОДАЖБА

Менаџментот за продажба мора да го земе во предвид окружувањето во кое функционира претпријатието како би можеле активности за лична продажба најдобро да се прилагодат и да се вклопат со останатите активности на претпријатието. Со анализа на окружувањето подеднакво внимание треба да се насочи како кон анализа на потенцијалната

89

побарувачка така и кон анализата на активностите на деловната политика на конкуренцијата. Покрај променливоста на побарувачката и активностите на конкурентите на активноста на продажбата влијаат и бројни пазарни, техничко – технолошки, правни, политички, културни, еколошки и социјални фактори со што бројот на фактори на екстерното окружување се зголемува. Меѓутоа, покрај факторите на екстерното окружување, на политиката и плановите за продажба во голема мера влијаат и факторите на интерно окружување кои пред се однесуваат на расположливиот човечки и финансиски потенцијал на претпријатието. Суштински, елементите на екстерното и интерното окружување делуваат стимулативно или го оневозможуваат претпријатието да го остварат бараното ниво на продажба и да го прошири пазарното учество. Од менаџерите на продажба се бара константно следење на влијанието и ограничувањата на окружувањето кои имаат импликации на продажните активности. Наведените промени на деловниот амбиент можат да креираат нови можности но и претставуваат лимитирачки фактор која ја отежнува реализацијата на целите на продажбата. Со цел користење на приликите и избегнување или реализирање на тредновите кои рестриктивно делуваат на работите поврзани со продажбата, менаџерите за продажба константно тежнеат да ги контролираат факторите на окружување. Според тоа доаѓаме до нов критериум на поделба на факторите кои делуваат на работењето на претпријатието во целина или посебно на работите за продажба и новиот аспект на согледување на екстерните и интерните фактори на окружувањето.

3.3.1 ФАКТОРИ НА ЕКСТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ Основната карактеристика на факторите на екстерно окружување претставува фактот дека претпријатието не е во можност или потенцијалната можност е многу мала да со своето влијание ги менува наведените фактори. Претходното тврдење се однесува пред се на економската ситуација на територијата на која претпријатието работи, конкуренција, технолошко окружување, демографско, социјално и културно окружување, како и на природно, правно и политичко окружување. За разлика од факторите на екстерно окружување, на факторите на интерно окружување типот и целите на претпријатието, корпоративната култура, кадровскиот потенцијал, расположливите финансиски средства, производните капацитети и потенцијалите во доменот на истражување и развој на претпријатието, претпријатието значајно може да влијае. Од сите фактори на екстерното окружување, директно влијание на платежната можност на целниот пазарен сегмент имаат факторите на економското окружување. Со тоа, факторите како што е нивото на доход, инфлација, расположливи кредите, невработеност и останатите фактори кои ги креираат економските услови на работење и ги определуваат рамките за остварување на одреден програм на продажба. Редуцирајќи го влијанието на потенцијалот на побарувачката кои може да го имаат економските фактори додатно се мултиплицираат со

90

влијанието на конкуренцијата која константно тежи да го зголеми своето пазарно учество. За менаџерите за продажба и за самите продавачи клучно прашање претставува процената на моќта и слабоста на конкурентите. Константниот мониторинг на добрите и лошите аспекти на работењето на конкуренцијата претставува основа на продажните активности. Покрај тоа, менаџментот за продажба во целост ја извршува својата функција доколку со формирање на програмот за продажба обезбедуваат неранлива и константна диферентна предност во однос на конкуренцијата. Успешната конкурентска борба може да биде водена и со имплементација на високо софистицирана технологија. Технолошките промени допринесуваат на континуирано подигнување на ефикасноста и ефективноста на продажната функција. Современите технолошки револуции се материјализираат во брза промена на постојните и развивање на нови производи и услуги. За менаџерите за продажба посебно значење имаат иновациите во сферата на телекомуникациите и едниствениот систем за информирање кои овозможуваат поголема ефикасност во извршувањето на продажните функции. Модерните технологии во процесот на продажба влијаат на зголемување на продуктивноста што овозможува на менаџерите за продажба да ги намалат негативните ефекти од трошоците за продажба кои постојано се зголемуваат Покрај економското и технолошкото окружување, демографксото, социјално и културно окружување директно ги детерминираат финалните потрошувачи кон кои се насочени сите активности и напори на менаџментот за продажба. Менаџерите за продажба мораат детално да ги познаваат потрошувачите на кои им се обраќаат, да имаат одговори на прашања како што се, кога и зошто ги купуваат бараните производи, да ги познаваат нивните потреби, како и да го познаваат нивното однесување и склоности. Потребите и барањата на потрошувачите и нивното однесување во процесот на трговија се условени од социјалното и културното окружување. За менаџерите за продажба од посебно значење се податоците за промена во бројот и просечната старост на жителите, нивната дистрибуција, стапките на наталитет и структурата на домаќинставата. Успехот на одредена стратегија и самиот програм за продажба одреден е од начинот на кој потрошувачите мислат и како се однесуваат. Промените во социјалните вредности и животниот стил влијаат на обемот и структурата на купувањето, додека социјалните вредности го определуваат етичкото однесување. Етичките однесувања на продавачите имаат директно влијание на лојалноста на потрошувачите кон производот или самото претпријатие. Затоа и не зачудува фактот дека поголем број претпријатија во развиените пазарни економии имаат политика со која се формулира кодексот на етичко однесување. Во развојните планови на продажбата значајна улога имаат и факторите на природното окружување пред се во доменот на извор на суровини и енергија, неопходни за производство, развој, пакување, промоција и дистрибуција на производите. Лимитираните извори на енергија можат

91

во значајна мерка да ја лимитираат продажбата на одредени производи. Заштитата на природното окружување станува се повеќе предмет на интересирање на голем број економски и општествени субјекти посебно имајќи во предвид дека постои можност за негативно влијание од производство на одредени производи на животното окружување. Формулирањето на програмот за продажба и политиките за продажба се одвива во услови на одредено правно и политичко окружување. Со тоа во врска, со наведените фактори одреден е степенот на слобода на претпријатието во дефинирањето и водењето на програмот и политиката за продажба. Овде пред се треба да се имаат во предвид одредбите на антимонополскиот закон и мерките насочени против анти-конкурентско однесување и административни рестрикции за бизнисот, се со цел поттикнување на конкуренцијата по пат на дерегулација. Легализацијата на заштитата на потрошувачи како еден во низата фактори кои менаџментот за продажба мора да го земе во предвид влијае на имплементација на етичките стандарди и норми во изработката на продажните планови и политики. Во таа смисла, нелегалната продажна пракса негативно делува на публицитетот на претпријатието и на неговата пазарна позиција.

3.3.2 ФАКТОРИ НА ИНТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ Интерното окружување и влијанието на факторите кои ги сочинуваат доаѓаат до израз по формулирањето на деловната политика и усвојувањето на потребните одлуки кои ја одредуваат рамката и начинот на реализација на планот за продажба. Различните организациски ограничувања можат да доведат до отежната имплементација на одлуките и реализација на активности со цел спроведување на дефинирани планови за продажба. Овде пред се треба да се има во предвид дека кадровскиот потенцијал може да претставува лимитирачки фактор кој ја ограничува реализацијата. Покрај наведеното, интерниот финансиски потенцијал пред се висината на расположливиот обртен капитал го определува развојот и имплементацијата на програмот за продажба. Расположливата технологија и опрема, како и организацијата и локацијата на продажните активности во случај на неадектватно ниво или неадекватна примена може лимитирачки да делуваат на развој и спроведување на програмот за продажба пред се треба да се има во предвид дека е чест случај на постоење на конфликтни односи помеѓу продажбата и производството внатре во претпријатието. Причината за конфликт лежи во постојаното тежнеење на продажбата да излезе во пресрет на барањата и желбите на потрошувачите во смисла на исполнување на нивните диференцирани и не стандардни потреби и афинитети, и производството кое тежнее кон униформност, сериска продукција без додатни промени кои го усложнуваат производниот процес. Активната улога на продажбата често доаѓа до израз и во доменот на истражувачко развојната функција на претпријатието. Со активната улога на продажбата се обезбедуваат адекватни инпути во процесот на истражување на пазарната позиција на производот и согледување на потребите за вложување во нови развојни проекти. На

92

крај, но не и по значење, организационите фактори како едни од најважните интерни фактори кои треба да се земат во предвид ја определуваат способноста на претпријатието ефикасно да реализира одредени стратегии за продажба. Потребата за следење и прогнозирање на тековите во окружувањето произлегува од обврските на конституирање и реализирање на програмот за продажба. Имено, по спроведената идентификација на факторите на окружувањето значајни за продажбата, се пристапува кон утврдување на методите и постапките за оценка на ефектите на поединечните елементи на самата стратегија. Целта на претходно наведеното претставува изградба на систем за ефикасно следење на можностите кои надоаѓаат во окружувањето со цел за нивно користење и избегнување на опасностите кои можат да ги загрозат плановите за продажба или да ги намалат планираните резултати. Во определувањето на начинот на реагирање на промените, современите услови на работење, наметнале проактивно наместо реактивно делување. Имено, со цел адекватно да се идентификуваат потенцијалните проблеми кои можат да се појават поради неусогласеноста на стратегијата на претпријатието со променетите услови на работење, во ситуација на интензивна конкурентска борба, атниципацијата на настанатите настани односно проценка на можноста за нивно настанување пред да се случат промените и правовремано ускладување на деловните ориентација пред промените се единствен адекватен одговор на промената на деловниот амбиент. Чекањето да се случат промените за да би се реализирале корективните активности, имајќи ги во предвид постојаниот пораст на конкуренцијата, претставува задоцнета реакција која нема можност од користење на пазарните можности како позитивни последици на промена на пазарниот амбиент туку само минимизирање на настаната штета. Во таа смисла, флексибилната и проактива организациска структура и структура на продажбата која е неопходна заради подобро ускладување со пазарните прилики има за последица и децентрализација на одговорноста и авторитетот на менаџерите за продажба во тек на донесувањето на одлуки за дистрибуција, цена и промоција. Меѓу зависноста на окружувањето и активностите и ефектите на менаџментот за продажба се огледува пред се во директното влијание на окружувањето на самата продажба и на нејзината продуктивност. Мерењето на продуктивноста на продажбата не е можно без дефинирање на сите потребни варијабли а посебно на територијата како просторна рамка на согледување на постигнатите перформанси во доменот на продажба. Согледувајќи ја продуктивноста на микро ниво односно следејќи ја продуктивноста на секој поединечен продавач, можеме да го утврдиме директното влијание на факторите на интерно и екстерно окружување. Така интензивните вложување во активностите на продажбата и промоцијата, стекнати искуства од претходниот период материјализирани се со високо пазарно учество и континуиран раст на пазарното учество директно допринесуваат во продуктивноста на индивидуалниот продавач во следниот период. Спротивно на претходното, ситуацијата кога менаџерот за продажба раководи со

93

релативно голем број на продавачи може негативно да влијае на профитабилност на продавачите поединечно гледано. Покрај наведените фактори на интерното окружување и варијаблите од доменот на екстерно окружување влијаат на профитабилност, така да интензивната активност директните конкуренти и географската дисперзија на точките на продажба делуваат негативно на профитабилност, додека високиот потенцијал на конкурентското пазарно подрачје и релативно високото учество на големите организациони потрошувачи имаат позитивно влијание на профитабилност на продавачот. Во понатамошната фаза на формулирање на стратегискиот програм на продажба потребно е да се анализираат целните пазарни сегменти со цел за избор на најдобар начин на пристап кон истиот како би се зголемила извесноста за купување. Овде пред се треба да се има во предвид дека личната продажба е само еден од елементите на промотивниот микс кој мора да биде адекватно вклопен во поширока концептуална рамка заедно со цената, производот и дистрибуцијата сочинувајќи заедно целосен маркетинг микс на претпријатието. Развивањето на “адекватен” план за реализација на личната продажба без адекватно вклопување во целината на промотивниот и маркетинг миксот би претставувало стратешка грешка посебно во поглед на евентуалното рангирање на некои елементи на стратегијата и запоставување на неопходноста од интегрално набљудување на истите. Претходно наведеното посебно добива на значење доколку се уважи фактот дека процесот менаџмент на продажба и самиот продажен процес се одвиваат под постојано влијание на промената како во интерното така и во екстерното окружување. Промените во окружувањето константно бара прилагодување на стратегијата на претпријатието со само тоа и програмите на продажба кои го сочинуваат интегралниот дел на маркетинг стратегијата. 3.4 ПЛАНИРАЊЕ НА ПРОДАЖБАТА Планирањето претставува прва фаза во процесот управување до продажбата. Менаџментот на продажбата започнува со планирање и организирање на продажбата, продолжува со водење на продажниот персонал и процесот на продажба воопшто и завршува се со контрола на работата и резултатите од продажбата. Процесот на планирање во модерни услови на работење кој го карактеризира турбулентност во сите важни сфери на бизнисот, се повеќе добива на значење првенствено се должи на тенденцијата систематски и објективно да се согледа идниот период. Со ваквиот пристап на планирање нуди низ користи за претпријатието, од кои најважни се:

- Со спроведување на процесот на планирање претпријатието добива објективна, рационална и сеопфатна анализа на факторите за успех на претпријатието

- Со планирањето се допринесува во дефинирање на целите и задачите како на претпријатието како целина така и нивните организациски делови.

94

- Со планирање се стекнуваат услови за подбра поделба на работата и за полесна координација на деловните функции.

- Со планирање се стекнуваат реални основни за спроведување на процесот на контрола.

3.4.1 ПЛАНИРАЊЕ НА ПРОДАЖБАТА – ДЕЛ ОД СИСТЕМОТ ЗА ПЛАНИРАЊЕ НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО Со оглед на фактот дека со плановите за продажба директно се проектира можноста претпријатијата извршувајќи ја својата основна дејност генерира одреден профит неопходен за понатамошно функционирање и опстанок на компанијата, нема многу да погрешиме доколку одма на почетокот го изнесеме тврдењето дека плановите за продажба се основа за конституирање на сите останати планови кои го сочинуваат системот за планирање. Самиот систем за планирање во претпријатието се состои од низа поврзани планови кои можат да разгледаат од различни аспекти:

- од аспект на нивоата на планирање, плановите може да бидат стратешки или тактички, при што стратешките планови воедно се и најзначајни бидејќи се однесуваат на претпријатието како целина, додека тактичките планови се однесуваат на одредени организациски единици и функционални области на работење (производство, продажба и сл.)

- Од аспект на областа на планирање, плановите може да се разгледуваат според функционалните области кои ги покриваат (производство, продажба, инвестиции, финансиски планови и сл.)

- Од аспект на временската динамика на планирање, плановите може да бидат класифицирани на долгорочни, годишни, квартални и месечни.

Сите деловни планови ориентирани на поединечни аспекти на работењето на претпријатието, како основа за реализација мора да ги земат плановите за продажба. Во зависност од планираните количини за продажба, се одредува и оптимално ниво на залихи, работни сили, финансиски средства и с. Во врска со тоа, се наметнува и обврската за што по прецизно и точна изработка на продажниот план, бидејќи доколку дојде до сериозни отстапувања истите може да имаат многу негативно дејство на останатите планови кои за своја основа ги имаат земено плановите за продажба. Самиот план за продажба претставува планска одлука на претпријатието за тоа колку одредени производи е планирано да се продадат во одреден временски период и на одреден пазар. Веднаш, на почетокот треба да се направи јасна разлика помеѓу планот и предвидувањето на продажбата. Основната разлика е во тоа што плановите претставуваат плански одлуки кои ги дефинира менаџментот на претпријатието и кои според тоа имаат обврзувачки карактер, додека процената е предвидување на можностите за продажба без обврска да се исполнат или да се покажат како точни.

95

Постојат три конститутивни елементи на секој план за продажба: 1. Производ – изразен во физички единици мерки чија вкупна

количина по вид збирно даваат обем на планираната продажба или вредносно, кога проектираните единици се множат со единечните цени. Планирањето по поединечни артикли иако најпожелно, не е секогаш можно да се изведе на доволно прецизен начин и често се прибегнува кон планирање според групи на производи.

2. Временски период – обично се движи во распон од еден месец до една година. Во наведените рамки можно е да се изведат и квартални и полугодишни планови, кои се често во употреба пред се поради потребата за перманентно следење на остварените резултати со цел на согледување на евентуалните отстапувања и дефинирање и имплементација на корективни мерки. Годишните планови, со кои се предвидува количината на стока која претпријатијата ќе ја реализираат на дефинираниот пазар зависат од предвидувањето на продажбата. Постојаните настојувања планирањето на продажбата да се прилагоди според потребите на работењето, а не додатно да го оптовари со административни задачи, доведе до конституирање на т.н. “движечки планови” кои се јавуваат во два појавни облици. Ваквите планови се однесуваат на период од една година и во зависност од должината на периодот кој сукцесивно се додава на проекцијата можат да бидат и движечки квартални или месечни планови. Суштината е следна: се врши проекција за една година, со тоа што за изминатиот квартал или месец целокупната годишна проекција се продолжува за нов период адекватен за изминатиот. На тој начин се доаѓа до инволвирање на дефинирани проекции што бара помал обем на ангажирање со административни работи, а претпријатијата константно имаат на располагање проекција за 12 месеци однапред, и

3. Дефиниран пазар – претставува подрачје на кое се наоѓаат таргетирани купувачи спрема кои претпријатието ќе ја насочи својата понуда. Доколку претпријатието би работело само на еден пазар на кој се наоѓаат сите купувачи кои се снабдуваат со ист канал на дистрибуција, на претпријатието би му бил доволен еден план за дефиниран пазар. Меѓутоа, современите услови на работење го прават деловниот амбиент сложен и за потребите на адекватно планирање на продажбата, поврзано за територии, покрај вкупниот план за продажба на ниво на целото претрпијатие, мораат да се изработат регионални планови за продажба, планови за конкретни пазари, според конкретни клучни купувачи како и планови за конкретни канали на дистрибуција кои се во употреба. Сите наведени планови се содржински идентични, со таа разлика што наместо за целокупното претпријатие се однесуваат на еден регион , или дел од пазарот, клучен купувач или канал на дистрибуција.

Постојат три основни начини на правење на плановите на продажбата според територии:

96

- Bottom up (одоздола нагоре) – кои се конституираат така што прво се формираат планови за продажната територија за да со нивното собирање се дојде до планови на ниво на целото претпријатие.

- Тop down (од горе надолу) - спротивно од претходното предвидување прво да се дефинира план на претпријатието за да покасно истиот се распредели на поединечните територии.

- Комбинирање на претходните два наведени модели – со кој се уважува процената на менаџерите на продажба кои покриваат одреден терен и даваат свои планови за продажба за идниот период но и за потребите и барањата дефинирани од топ менаџментот и на основа на истите опфатен планови за продажба на претпријатието како целина. Со судирање на проекциите одозгора на доле и обратно, се доаѓа до компромисно решение.

Секој од моделите има низ предности и недостатоци, така да критичарите на првиот модел ја истакнува најмалата стручност на непосредно ангажираните на работите на продажбата кои се директни креатори на плановите разбрани како плански одлуки на топ менаџментот. Критичарите на другиот модел го истакнуваат непознавањето на ситуацијата на терен од страна на топ менаџментот, додека третиот модел, иако најдобар, се критикува од аспект на сложеноста и релативно долгиот рок на изработка. 3.4.2 БУЏЕТ ЗА ПРОДАЖБА Планирањето на продажбата во смисла на планирање на целите кои се однесуваат на продадената количина на стока во дефиниран временски период и на одреден пазар, продолжува со финансиско планирање на продажбата. Овде пред се треба да се има во предвид дека проекцијата за продажба во физички единици не е доволно информативна за донесување на конкретни деловни одлуки пред се врз основа на фактите дека поедини производи можат да содржат поголема или помала разлика во цена (бруто профитна маржа). Покрај наведеното, менаџментот на претпријатието е свесен за фактите дека претпријатието се финансира од финансискиот резултат т.е. разликата помеѓу бруто профитната маржа (разликата во цена) и трошоците за продажба. Тенденцијата кон поголем обем на продажба како основна цел и фактор на успех е погрешна доколку трошоците за продажба растат побргу од разликата во цена по истиот основ. Врз основа на сето претходно наведено, може да се изведе заклучок дека комплетниот процес на планирање се состои од планирање на количината на стока која треба да се продаде во одреден период на дефинирана територија и планирање на буџетот за продажба. Планирањето на буџетот т.е. финансиското планирање опфаќа планирање на приходите и планирање на трошоците за продажба, а со самото тоа и планирање на финансискиот резултат на продажбата. Резултатот од финансиското планирање на продажбата претставува финансиски план или буџет на продажбата.

97

Првата фаза во дефинирањето на буџетот за продажба претставува, планирање на приходите од продажбата и бруто маржата. При планирањето на приходите од продажба се тргнува од планираните количини на продажба изразени во физички единици кои се множат со сцените по артикли и на тој начин се добиваат планираните приходи од продажба на поединечни производи. Збирот на вака добиените планирани продажби вредносно изразен за сите производи кои влегуваат во производи на портфолиото на претпријатието даваат вредност за продажба вредносно изразено или планот на приходи од продажба. За потребите од калкулирање на бруто профитната маржа потребно е да се имаат во предвид трошоците на производство, односно набавната цена кај трговските претпријатија. Со множење на планираните количини на стока за која претпријатието смета дека ќе биде продадена во наредниот период до производната односно набавна цена, се добива производната т.е. набавната вредност. Разликата помеѓу приходите од продажба и производната односно набавната вредност ја дава бруто профитната маржа или разликата во цена. Со собирање на вака добиените профитни маржи или разлика во цени за сите производи го добиваме дадениот показател на ниво на целото претпријатие. Податоците поврзани за бруто профитната маржа имаат голем информативен потенцијал, така да со анализа на структурата на бруто профитната маржа се покажува учеството на бруто профитната маржа на одреден производ во вкупно остварената бруто профитна маржа на целото претпријатие. Покрај наведеното, стапката на бруто профитна маржа го покажува учеството на разликата во цена во продажната цена на тој производ. Втората фаза на финансиско планирање на продажбата претставува планирање на трошоците за продажба. Финансиските проекции за трошоците како предуслов за успешност бараат ажурна книговодствена документација и различни аналитички евиденции. Најзначајната група на трошоци за продажба се платите на продажниот персонал и продажниот менаџмент. Завршниот чекор во финансиското планирање на продажбата претставува составувањето на вкупен план или буџет на продажба во кои се судираат планираните приходи од продажба и бруто профитната маржа со планираните трошоци за продажба. Овде треба да се има во предвид разликата помеѓу нето профитната маржа на продажбата и истиот показател на ниво на претпријатието. Показателот на ниво на претпријатието ги вклучува и приходите кои не се настанати со продажба како и сите останати придружни трошоци кои не се однесуваат само на продажбата. Покрај наведеното, важи препораката дека постапката планирање не би требало да се спроведе само на ниво на целото претпријатие туку и за поединечните организациони единици кои со тоа прераснуваат со профитни центри. Категоризацијата на профитните центри можна е со користење на најразлични критериуми од купувачите, продажните територии, каналите на продажба и сл. Ваквиот пристап е корисен со цел за согледување на конкретни резултати на поединечните продажни региони или профитни центи и степенот на нивен допринос во резултатите на претпријатието.

98

3.4.3 ПРОДАЖНИ КВОТИ Продажните квоти менаџментот на претпријатието, а посебно менаџерите за продажба интензивно ги користат како би можеле адекватно да ја планираат и да ја следат реализацијата на задачите на продажбата. Без разлика дали се користат во сферата на планирање или во сферата на контрола на реализацијата, продажните квоти можеме да ги дефинираме како квантитативно изразени цели на продажбата кои би требало продавачите да ги остварат во одреден временски период. Во модерните услови на работење продажните квоти доживеале повеќе формална отколку суштинска трансформација пред се во поглед на името, каде што наизглед бирократскиот и ригиден термин “квота” е заменет со вообичаениот термин “цел”, така да целната продажба претставува количина на стока која е цел на работата на продавачот и која истиот може и треба да има тенденција да ја надмине. Рамката во која се дефинираат продажните квоти т.е. целите дефиниран е со планот за продажба кој претставува одлука на менаџментот на претпријатието која се однесува на вкупната продажба на одреден производ која има намера да се постигне во одреден временски период. Плановите за продажба со цел на нивна реализација, се предмет на конкретизација т.е., расчленување според некои региони на пазари и купувачи. На тој начин, се овозможува дефинирање на одговорноста на регионалниот менаџер но и на сите продавачи кои го покриваат дадениот регион. Финалната активност на формулирање на стратешкиот програм за продажба се однесува на дефинирање на продажните квоти – саканото ниво на продажба кое се очекува од секој продавач на одредена територија. Одредувањето на продажните квоти интегрално е поврзано со прогнозирањето на продажбата и одредување на буџетот, со тоа што буџетите се формираат нешто под оптимистичките планови додека продажните квоти се дефинираат нешто на повисоко ниво од дефинираните нивоа на плановите и буџетот на продажба. Продажните квоти најдобро може да се дефинираат како учество во вкупната продажба кои претставуваат остварување на група или поединци со цел на адекватно поврзување на индивидуалните или групните цели. Продажните квоти не се дефинираат само за продавачите туку можат да бидат прилагодени и на останатите критериуми како што се подрачја, производни линии и потрошувачи. Со ставањето во врска на продажните квоти и оперативните трошоци може да се мери нето профитот или стапката на контрибуциски принос. Без одредување на продажните квоти не е можно да се анализираат и контролираат остварените резултати на продажбата, не само со цел на донесување на корективни мерки во случај на продажба под планираното ниво туку и за потребите на системот на наградување и стимулација во случај на надминување на квотата. Менаџментот на продажбата и менаџерите за продажба директно се одговорни за дефинирање на продажните квоти. Врз основа на информациите со кои располагаат и информациите од теренот добиени од конкретните продавачи, менаџерите на продажба располагаат со адекватна информациона основа за донесување на одлуки поврзани за дефинирање на продажните квоти. Со самото тоа продажните квоти мора да се засноваат на потенцијалите на одредени

99

пазарни сегменти за чии потреби се дефинираат. Квотите може да се споредуваат на квалитативен и квантитативен начин. Во првиот случај се дефинираат вредносно додека во случајот на квантитативно дефинирање ја одредуваат количината на производот. И во едниот и во другиот случај, продажните квоти мора да бидат мерливи и реално остварливи. Покрај наведените користи, дефинирањето на продажните квоти допринесува за успешно работење и на следниот начин:

- Допринесува за мотивација на продавачите – бидејќи вработените подобро работат доколку имаат дефинирани цели, отколку да работат “најдобро што можат”. Претходното се темели пред се на фактот дека вработените имаат потреба за самодокажување, и доколку продажните цели се дефинирани афирмативно, голема е веројатноста дека вработените ќе настојуваат да ги остварат како би се докажале како успешни во својата работа.

- Овозможува оценка на ефектите на продавачот – која најчесто се спроведува со споредбена анализа за планираните и остварените резултати.

- Насочување и контролирање на работата на продавачите – пред се бидејќи квотите претставуваат адекватно и ефикасно средство за алокација на енергијата и напорот на продавачите во одредена насока. Овде треба да се има во предвид дека квотите и покрај тоа што се дефинирани и квантификувани и самото тоа и ригидни, сепак можат да бидат флексибилни посебно имајќи ја во предвид примената на тежината која се доделува на квотите т.е целите на продажбата на производи чии обрт е спор а маржите повисоки. Имено со распределба на квотите на споменатите прозиводи се изедначуваат напорите на продавачите, како на оние кои се задолжени за продажба на производи со поголем обрт, така и на овие чии обрт или поради векот на користење или поради цената е помал.

- Нуди основа за наградување на продавачите – која посебно добива на значење во ситуацијата кога продавачот ќе ја надмине квотата и со самото тоа ќе оствари право на бонус.

- Овозможува планирање на дистрибуцијата и управување со залихите – што посебно добива на значење кај планирањето на набавката, дистрибуцијата и залихите на производ кај оние претрпијатија кои имаат широка продажна територија со голем број продавачи и каде дистрибутивната мрежа е дисперзирана на поголем број локални магацини.

Меѓутоа, покрај бројните и очигледни предности, продажните квоти имаат и низ недостатоци кои пред се се однесуваат на можноста на нивна примена отколку на соодветноста и делотворноста:

- Систем на планирање - кој не е во доволна мерка имплементирам пред се во новите претпријатија, оневозможува адекватно конституирање на целите на продажбата на ниво на претпријатието како целина и со

100

самото тоа разлагање на така дефинирани планови на пониските организациони целини и конкретни продавачи.

- Инфлација – манифестирана во раст на цените често оневозможува споредување на планираните и остварените вредности.

- Тешкотии во одредување на квотите – кои се однесуваат пред се на нестабилните услови на пазарот, дилемата дали треба квотите да се дефинираат физички или вредносно и изборот на адекватна основа за предвидување на продажбата (оценка на раководителот, остварувања во изминатата година, и сл.)

- Проблеми во спроведување на квотите – се јавуваат пред се во смисла на непостоење на адекватен систем на следење и оценка на работењето на продавачот и процедурите кои би се користеле за дадените потреби.

- Отпор на продавачите – што е природна реакција на продавачите кои не сакаат да бидат контролирани.

- Отпор на менаџерите – и тоа пред се на пониските хиерархиски нивоа кои избегнуваат обврски кои им ги наметнува управата.

Различни квоти се применуваат сходно на конкретната ситуација во која се наоѓа претпријатието. Во широка употреба се наоѓаат следните видови квоти:

1. Квоти врз основа на обемот на продажба. Овој облик на квоти воедно е најстар и начесто користен. Се одликува со едноставност и недвосмисленост што се бара и што се очекува од продавачот да продаде во одреден временски период. Збирната количинска квота подразбира одредување на вкупна сума на продажба во физички единици или најчесто во вредносен израз. Недостатокот на вака дефинираните квоти се однесува пред се на слободата во профилирањето на продажниот асортиман. Поради претходно наведеното, вкупната продажба количински или вредносно изразена се дополнува со конкретизација по целите за продажба, по поединечни артикли или стокови групи, како и според територијата на продажба односно купувачите. И покрај низата на предности од користење на квоти врз основа на обемот на продажба, менаџментот на продажба треба да ја има во предвид опасноста дека со ставање на приоритет исклучиво на продажбата може да се занемарат останатите активности поврзани за едукација на продажниот персонал и/или давање на услуги на купувачите. Основните облици на количински квоти претставуваат физичка, вредносна и квота во поени. Количинската квота во поени се користи доколку претпријатието не е во можност да ги користи претходно наведените две технологии (физичка и вредносна). Ваквата ситуација се јавува во случај претпријатието да има широк продажен асортиман и кои работат во инфлаторни услови. Во тој случај менаџерите за продажба го одредуваат бројот на поени кои продавачот ги стекнува со продажба на одредена количина на производи или вредноста на тие производи.

101

2. Квоти врз основа на профитабилност. Имаат за цел да им покажат на продавачите дека основната цел на претпријатието не е максимизирање на продажбата туку мотивирање на продавачите со цел обезбедување на профит. Појавните облици на квоти врз основа на профитабилноста се движат од квоти засновани на бруто маржа до контрибуциски маржи. Бруто маржата претставува разлика помеѓу нето продажбата и трошоците на произведената или набавената стока, додека контрибуциска маржа претставува бруто маржа намалена за директните трошоци на продажба. Најголем недостаток на овие методологии претставува недоволното познавање на профитабилноста на одредени производи од страна на продавачите. Како корективна мерка на претходно наведеното, менаџерите за продажба ги користат квотите на профитабилност преку кои ги контролираат продавачите во поглед на висината на настанатите продажни трошоци.

3. Квоти врз основа на активност. Настанале врз основа на желбата на менаџерите да го контролираат времето и активноста на продавачите по пат на пропишување на активности кои мораат да ги изврши продавачот во одреден временски период (посета на купувачите, број на презентации, број на придобиени нови купувачи и сл.). Ваквиот вид на дефинирање на квотите погоден е во ситуации во кои од првенствено значење е степенот и интензитетот на воспоставените односи со купувачите кој има пресудно значење за продажбата.

4. Комбинирани квоти. Претставуваат сложени облици на дефинирање на продажните квоти кои се составени од различни облици на досега дефинираните квоти. Ваквите методологии се погодни во случаите во кои е потребно повеќедимензионално следење и мерење на резултатите на продавачите. Основната задача на менаџерите за продажба е да пронајде оптимална комбинација на продажните квоти која нема да биде многу комплицирана за употреба.

На крај, но не и по значење, по стекнатиот увид во методите за утврдување на квотите кои одговараат на ситуацијата во која се наоѓа претпријатието, потребно е да се разгледаат и методологиите насочени за одредување на висината на квотите и начинот на спроведување на истите. Во врска со тоа, постојат четири основни методи за утврдување на висината на квотите:

- Врз основа на минатото искуство – чија основна карактеристика е едноставноста за употреба бидејќи проекциите за идниот период се засноваат на изминатите остварувања зголемени или редуцирани за проектираниот процент на зголемување или намалување. Оттука и основниот недостаток, базиран пред се на фактор дека сите пропусти до кои евентуално дошло од неадекватното извршување на деловните активности даваат неадекватна основа за проектирање на идниот период.

- Врз основа на мислењето на менаџерите за продажба – кои врз база на сопственото искуство и врз база на

102

ограничените информации од пазарот автономно ги одредуваат продажните квоти.

- Врз основа на системот за наградување – кои има тенденција на продавачот да му обезбеди основа за исплата на задоволителна и афирмативна заработка, подигнувајќи ја истата на поголемо ниво истовремено со подигнување на продажните квоти како услов за исплата на заработката.

- Врз основа на потенцијалот и планот за продажба – претставува најдобар и воедно најсложен модел кој се состои од неколку чекори. Во првата фаза, се донесува план за продажба за претпријатието во целина. Во втората фаза, се пристапува кон разбивање на планот за продажба според целините, на пр. пазарите во согласност со нивното досегашно учество. Во третата и завршна фаза, се пристапува кон разбивање на регионалните планови за продажна на конкретните продавачи врз основа на претходно наведните насоки.

Што се однесува до самиот процес на спроведување на квотите одредени според одбраната методологија и дефинирани во висина која е одредена врз основа на претходните четири можни модели, менаџерите за продажба треба да имаат во предвид неколку насоки како резултатите би биле на очекуваното ниво. За таа цел потребно е да се одреди висината на квотите на реални основи како истите адекватно би ги отсликале пазарните можности. Потребно е и пожелно е да се вклучат продавачите во дефинирањето на продажните квоти бидејќи се најблиску до пазарните информации врз основа на кои можно е реално да се одреди висината на квотите. Покрај наведеното, продавачите се воедно и оние кои плановите за продажба треба да ги реализираат на проектираното ниво. Како би се обезбедило активно учество на продавачите не само во дефинирањето и планирањето туку и во реализација на обемот на продажба, менаџерите за продажба траба да имплементираат адекватен и стимулативен начин на наградување. Самото дефинирање на продажните квоти кои има за цел насочување на напорите на продажбата во насока на остварување на дефинираните цели треба да пружи и адекватна основа за следење и согледување на нивото на успешност во реализација на планските активности и потребно е да се обезбеди систем за несметан проток на повратни информации за остварувањето на квотите кои им служи на менаџерите за продажба како ориентација за донесување и имплементирање на корективни мерки. Доследноста во примената е исто така неопходна, пред се бидејќи квотите претставуваат цел која продавачите ја прифаќаат како годишна задала. Крајно непожелно е да се менуваат квотите веднаш по забележаното надминување бидејќи тоа делува дестимулативно врз продавачите.

3.5 ОРГАНИЗИРАЊЕ НА ПРОДАЖБАТА

103

Со цел реализација на планираниот обем на продажба се пристапува кон организација на продажната сила поради ефикасно и ефективно реагирање на потребите и барањата на потрошувачите. Ефективната организација на продажната сила обезбедува структура за реализација на стратегијата за продажба и остварување на целите на продажбата. Ефективната организација мора да овозможи воспоставување на потребна хиерархија со цел на несметано делегирање и спроведување на задачите насочени кон реализација на продажните цели на претпријатието, при што посебно мора да се земе во предвид потребата за обезбедување на што поцврсти интеграции и координација на продажната функција со останатите организациони делови на претпријатието. Со организациската структура се трасираат патиштата за групирање на активностите на продажбата во хомогени работи и задачи и се обезбедуваат механизми за неопходна координација. Од организациската структура како на продажната сила така и на претпријатието во целина се очекува да биде ефективна, маркетиншки ориентирана, ускладена со активноста продажба, стабилна и флексибилна. Најчести дилеми со кои се соочуваат менаџерите за продажба се однесуваат на изборот помеѓу формална и нефромална организација, хоризонтална и вертикална организација на продажбата, централизирана и децентрализирана организациска структура на продажната сила. Најочигледен пример на неопходноста од ускладување на стратегијата на различни нивоа се појавува во случај на раст на претпријатието. Поради раст на големината, претпријатието просторно се одалечува од своите потрошувачи, потребно е да се спроведе децентрализација во организациската структура на продажната сила поради варијациите во поедини пазарни подрачја и поголема диференцираност на барањата на потрошувачите кои припаѓаат на различни сегменти, потребите за интензивно опфаќање и покривање на пазарот, ефективно следење и контролирање на продажбата, потребите за следење на трошоците на локално ниво и сл. Потребата за ефикасно и ефективно задоволување на потребите и барањата на потрошувачите во однос на конкуренцијата ја налага потребата за дефинирање на продажните територии како напорите на продажбата би се фокусирале со саканиот правец и ви се створиле можности за проценка на успешноста на работењето. Оттука и менаџментот на продажните територии е составен дел на менаџментот за продажба. Иако продажната територија обично се врзува за одредено географско подрачје во реалниот бизнис критериумите се флексибилно поставени и одредени во зависност од потребата на пазарот. Во некои случаи дефинирањето на продажните територии не е потребно посебно доколку се работи за продажба на постојани и лојални организациони купувачи кои спаѓаат во категоријата на големи претпријатија. Меѓутоа, претходно наведеното не го намалува значењето на адекватното дефинирање на продажните територии пред се бидејќи до помош на продажните територии може да се изврши целосна идентификација на постојните и потенцијалните потрошувачи и на тој начин да се спречи пропуштањето на можностите за зголемување на

104

продажбата. Покрај наведеното, со дефинирање на продажните територии јасно се дефинира делокругот на продавачот и се овозможува мерење на неговите постигнувања. Продажните територии овозможуваат унапредување на односот со потрошувачите пред се врз основа на напорот на продавачот да се поинтензивно се стави во служба на решавање на проблемите на потрошувачите. Може да се изведе заклучок дека основната цел на процесот на организирање е да ги доведе во врска луѓето и средствата потребни да се реализираат планираните активности. Самиот процес на организирање на продажбата има четири основни димензии и задачи:

- Поделба на работата – со која се дефинираат конкретните задолженија на вработените за продажба при што посебно внимание се обрнува на две основни димензии, и тоа ширината (хоризонтална специјализација) со која се дефинира бројот и разновидноста на операциите кои се извршуваат на работното место, и длабочината (вертикална специјализација) со која се одредува степенот на влијание, т.е. овластување кои работникот ги има при извршување на работните задачи. Основниот принцип кои треба да се почитува при реализација на поделбата на работата е да се пронајде адекватен баланс помеѓу продуктивноста и флексибилноста бидејќи со зголемување на специјализацијата директно се влијае на зголемување на продуктивноста додека пропорционално се намалува флексибилноста и можноста за прилагодување на промените и вонредните ситуации.

- Делегирање на авторитет – со кој се дефинираат ингеренциите на секое поединечно ниво во организационата структура и тоа како кај менаџерите за продажба така и кај продавачите. Со делегирање на авторитет станува јасно кој за што има ингеренции да одлучува и со самото тоа оваа фаза се однесува на вертикалната поделба на работата.

- Групирање на единици – се врши поради поврзување на повеќе работни места сродни по природата на работата во една организациона целина при што претпријатијата обично се раководат од принципот одоздола нагоре. Поголем број на работни места се поврзува во најниската организациска единица (на пр. одделение или служба), за да во понатамошната разработка се пристапи кон поврзување на таквите единици во единици на повисоко хиерархиско ниво, и по претставениот принцип да се настави се до целата организација. Со групирање на единиците менаџментот на претпријатието доаѓа до организациската структура на целото претпријатие која графички може да се прикаже во облик на организациска шема која ги содржи сите предвидени целини и укажува на начинот на нивна меѓусебна поврзаност.

105

- Координација – како финална фаза има за цел да обезбеди ускладување на работата на меѓусебно поврзаните деловни т.е. организациски единици со цел тимско остварување на дефинираните цели и парцијално остварување на целите кои со постапката на делегирање се пренесени како обврска на поедини организациони делови. Меѓутоа, координацијата на деловните функции не е процес кој е ограничен само на продажбата, туку од менаџментот на повисоките хиерархиски нивоа се очекува да обезбедат меѓусебна координираност на сите области од работењето на претпријатието, како продажната функција со своите активност би излегла во пресрет на остварувањата на целите како на производство, финансиите и останатите организациски делови и претпријатието во целина.

3.5.1. МОДЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИЈА НА ПРОДАЖБАТА Со моделите на организација на продажбата се дефинира начинот на кој е извршена поделбата на работата и делегиран авторитет кои го имаат извршителите на работата. Во основа постојат три основни модели на организација на продажбата:

1. Линиски модел на организација Линискиот модел на организација се одликува со ниска специјализација и линиски авторитет на менаџерот за продажба. Менаџерите за продажба не се посебно специјализирани туку се универзални и работите ги извршуваат врз основа на знаењето со кое располагаат. Линиите на раководење се директни така да секој поединец вработен во продажба има само еден претпоставен на кој му одговара. Основните предности на ваквиот модел се базираат пред се на фактот дека целиот систем е фокусиран на продажба и дека моделот се одликува со едноставност, лесна контрола и јасно дефинирани интеграции. Покрај наведеното, административните трошоци на линискиот модел на организација се на минимално ниво и со продавачите се остварува близок однос со што се олеснува контролата. Меѓутоа, покрај неоспорените предности, линискиот модел на организација има одредени недостатоци, кои пред се, се однесуваат на големото оптоварување на менаџерот за продажба кои мора да реализира низ активности, започнувајќи од контрола на работењето на продавачите и регионалните менаџери за продажба, активно учество во дефинирање на политики и стратегии за продажба, па се до работи на селекција и развој на продажниот персонал. Сето тоа доведува до намалување на квалитетот на работата во продажба и пониски резултати од реално можните. Врз основа на сето претходно наведено, може да се изведе заклучок дека линискиот модел на организација е прикладен за мали и млади претпријатија кои во своето продажно портфолио имаат релативно мал број на линии на производи на релативно ограничена територија.

106

Менаџер запродажба

Генералендиректор

Регионален менаџерза продажба

Регионален менаџерза продажба

Регионален менаџерза продажба

Продавач

Продавач

Продавач

Продавач

Продавач

Продавач

Продавач

Продавач

Продавач

2. Функционален модел на организација Во настојувањето да се отстранат недостатоците на претходниот модел и да се овозможат подобри перформанси на системот, се развил потполно спонтан, функционален модел на организација кој почива на потполна специјализација на менаџерите за продажба. Наместо низа деловни функции кои ги извршуваат менаџерите во линискиот модел на организација, кај функционалниот модел менаџерите за продажба се специјализираат за една функција при што нивните ингеренции се однесуваат на целата продажба на сите купувачи и територии. Овде посебно треба да се земе во предвид дека секој менаџер е надлежен за посебна област на работење и да со самото тоа има можност да дава директни налози од својата област на секој продавач. Предноста на функционалниот модел во споредба со линискиот секако се огледува во специјализацијата на менаџерите за продажба која го зголемува степенот на нивна продуктивност. Покрај наведеното, не се запоставуваат останатите функции на продажбата и продажбата не се сведува само на функционирање на продажната оператива, туку се реализираат низ стратешки работи од доменот на управување со продажбата. Меѓутоа, влијанието на кое се изложени продавачите, а кое се јавува врз основа на насоките кои се добиваат од менаџерите специјализирани за различни области, доведува до конфузија, преклопување на надлежностите и одговорностите како и до неизбежни конфликти. Врз основа на бројните влијанија и положба на подреденост, на продавачите тешко може да им се препише одговорност во случај на изостанување на саканите деловни резултати. Во поглед на трошоците, организирањето по функционален принцип генерира повеќе издатоци со самото тоа што времето на донесување на одлуките се продолжува. Функционалниот модел на организирање ретко се применуваат пред се поради удвојување на командните функции и ограничените можности за контрола. Ваквиот модел на организирање е најприкладен за големите претпријатија кои имаат константна продажба на традиционални купувачи.

107

Менаџер запродажба

Генералендиректор

Менаџерза планирање

Менаџерза промоција

Менаџерза обука

Продавач Продавач Продавач 3. Линиско – штабен модел на организација

Претставува модел на организација на продажбата кој најчесто се применува. Линиско – штабен модел на организација претставува компилација на претходните два наведени модели со тоа што ги анулира нивните недостатоци. Дизајнот на ваквиот модел подразбира линиски авторитет на менаџерите за продажба и единствена команда но и извршување на разновидни работи и задачи внатре во продажната функција што се постигнува со вклучување на низа стручњаци за раководење со поедини области во организациската структура. Линиските раководители се фокусираат на управување со продажбата и со продажниот персонал, а во извршувањето на останатите активности се ослонуваат на совети од експертите во даден области. Експертите опфатени до овој модел немаат ингеренции за давање наредби со што се избегнува можноста да дојде до двојно командување или конфликти. Предностите на овој модел се темелат пред се на можноста менаџерите за продажба да се фокусираат на работите на продажната оператива, бидејќи ангажирањето на стручни лица од поединечни области ќе бидат ослободени од проблемите со кои истите се занимаваат. Согласно усвоените принципи на линискиот модел, линиите на авторитет и одговорност се јасни и едноставни. Меѓутоа, и покрај претходно наведените факти кои се однесуваат пред се на јасните линии на раководење, извесни проблеми се појавуваат во координација на различните стручни лица што бара напор и додатно време на менаџерите за продажба. Со самото тоа, донесувањето на одлуки е забавено а трошоците се врз основа на претходното зголемени. И покрај претходно наведените недостатоци, може да се изведе заклучок дека примената на линиско штабен модел е многу широка и дека е усвоена од страна на голем број средни и големи претпријатија, и тоа пред се оние кои имаат голем број на продавачи, сложени производи во своето производно портфолио, кои работат на поголем број пазари и кои сервисираат голем број на купувачи.

108

Менаџер замаркетинг

Генералендиректор

Менаџерза пропаганда

Менаџерза продажба

Менаџерза истражување на пазарот

Продавач Продавач Продавач

Регионален енаџерза продажба

м Сораборник за планирањеи контрола

Соработник за персонал

Соработникза обука

Соработникза дилери

Во поглед на продажната оператива, за разлика од претходно наведените модели за организација на продажната функција, моделите за организирање се разликуваат според специјализацијата на продажниот персонал:

- Географска организација. Соодветна е во случаите на раст и експанзија на претпријатието, во случаите кога истиот производно (продажен) асортиман го нуди на поголем број на новите купувачи кои се географски дислоцирани (дисперзирани). Географската организација на продажната оператива подразбира поделба на пазарот на сегменти и делегирање на задолженија на регионалните менаџери за продажба според принципот: една територија – еден продавач. Оперативно се спроведува на начин дека еден продавач покрива цела продажна територија со која е задолжен нудејќи комплетен производен асортиман. При одредување на продажните територии најповеќе се води сметка за рамномерно оптоварување на продавачот во смисла дефинирање на приближно еднакви територии и по географски аспект (одалеченост и големина) и по прашање на бројот на купувачи. Продажните територии – единици обично се вклопуваат во пошироки територијални подрачја – региони при што вообичаениот број на продадени едници во состав на продажните региони се движи од 2 до 7. Во поглед на поделба на работите и ингеренциите, продажните единици, продажните единици ги покриваат конкретните продавачи додека со поголем број на продажните единици во состав на регионот раководат регионални менаџери за продажба. Географската организација на продажната оператива има предност пред се во поглед на можноста за прилагодување на потребите на купувачите на одредена територија. Покрај претходно наведеното, евидентно е намалувањето на трошоците за продажба пред се поради скратувањето на транспортните рути, додека одлучувањето и решавањето на евидентираните проблеми на купувачите се забрзува. На крај, со географска организација на продажната оператива, се зголемува можноста за контрола

109

на продавачите задолжени за раководење со продажните единици од страна на регионалните менаџери за продажба. Ваквиот вид на организација на продажната оператива има и одредени недостатоци кои се огледуваат пред се во тоа што од продавачите се очекува да подеднакво добро ја познаваат природата и карактерот на своите производи кои се предмет на продажба, а кои го сочинуваат комплетниот производен асортиман на компанијата. На ниво на регионалните менаџери за продажба се појавува проблем со координација на продажните функции на поединечните региони. Може да се изведе заклучок дека примената на географската организација на продажната оператива во претпријатијата кои покриваат големи продажни територии, чии купувачи се географски дисперзирани и кога особините и афинитетите на купувачите битно се разликуваат во зависност од територијата на која се наоѓаат е оправдана.

- Организација според купувачите. Се применува во случаите кога претпријатието во своето портфолио има неколку големи купувачи кои се издвојуваат по својата големина, значење и куповна сила. Ваков модел на организација на продажната оператива овозможува специјализација на продавачите во смисла на прилагодување кон поединечните купувачи врз основа на нивните особини, афинитети и потреби. Претходно наведеното ја сочинува основата за воспоставување на долгорочни и партнерски деловни односи помеѓу продавачот и купувачот. Во случај на постоење на поголем број на значајни купувачи кои свои седишта имаат на различни територии и кои се издвојуваат по својата големина и капитална интензивност, моделот на организирање на продажната оператива според купувачите може да се прилагоди со формирање на група на купувачи со слични карактеристики со кои раководат менаџерите за продажба. Со тоа ингеренциите на менаџерите за продажба се прошируваат од поединечните купувачи на група истородни купувачи од различни пазарни територии. Предноста на ваквото организирање на продажната оператива се базира на специјализација на продавачите за продажба на еден вид купувачи што доведува до воспоставување на многу блиски контакти. Негативниот аспект на организацијата на продажната оператива според купувачите се јавува во случај кога двајца различни купувачи ќе се најдат на иста територија при што доаѓа до преклопување на пазарот од страна на два регионални менаџери за продажба. Како и кај географската организација, од регионалните менаџери за продажба се очекува да го познаваат целокупниот продажен асортиман. На крај, недостатокот кој посебно го оптоварува оперативното работење претставува фактот дека со примена на ваквиот модел на организирање овозможено е

110

отежнато координирање на продавачите кои покриваат различни купувачи пред се во поглед на управувањето со залихи на стока. Моделот на организација на продажната оператива по купувачи е погоден за примена во сферата на банкарство и консалтинг, односно во сите случаи во кои производите и услугите се продаваат на купувачите со многу различен пристап и кога за успешно склучување на работите од пресудно значење е добриот однос на продавачите и купувачите.

- Организација според производите. Ваквата методологија на организација е резултат на развојот на нови производи и стратегии на дефирзификација со цел раст и развој на претпријатието. Организацијата на продажната оператива според производите подразбира дека во рамки на продажната оператива се оформуваат две или повеќе групи на продавачи кои ќе бидат поединечно оспособени за продажба на точно одредени категории на производи. Ваквата организација е погодна во случаите кога производите меѓусебно битно се разликуваат по прашањето на функционалноста и сложеноста за употреба. По аналогија со организацијата на продажната оператива по купувачи, во случајот со организација според производите, менаџерите за продажба се задолжени за продажба на една линија (вид на производ) на повеќе територии. Со секоја продажна територија на која се продава одредена линија на производи раководат конкретни продавачи. Предностите на организацијата на продажната оператива според производи во однос на организацијата според купувачи и по географскиот критериум највпечатливи се во поглед на деталното познавање на конкретните линии на производи кои се предмет на продажба на конкретниот продавач. Со самото тоа, воведувањето на варијанти на постоечки производи и проширување на производниот асортиман, врз основа на деталното познавање на дадената линија на производи од страна на продавачите го скратува времето на учење и го зголемува степенот на успешна презентација на новите производи. Меѓутоа, ваквиот модел на организација на продажната оператива подразбира поголеми трошоци и иницира логистички проблеми покрај фактор дека продавачите мораат да покриваат целокупна продажна територија со која се задолжени. Извесни проблеми се јавуваат кога еден купувач купува повеќе различни производи бидејќи во тој случај ќе биде контактиран од страна на повеќе различни продавачи. Може да се изведе заклучок дека организацијата на продажната оператива според производите е оптимална во случај на присуство на стратегија за девирсификација на производниот асортиман, присуството на сложени производи во производното портфолио и со често воведување на нови производни линии.

111

- Комбинирана организација според повеќе критериуми. Ваквиот модел на организација релативно често се употребува бидејќи претпријатијата на тој начин стекнуваат потребна флексибилност неопходна со цел за прилагодување на конкретните услови на работење. Комбинираното организирање на продажната оператива најчесто се применува на начин различните претходно наведени модели се применуваат сукцесивно. Со комбинираната метода можно е прво да се поделат продавачите според територии и во следните фази да се специјализираат за продажба на конкретна линија на производи. Основните предности на комбинираните методи се гледаат во првенствено да ги отстранат недостатоците на сите претходно споменати методологии, додека недостатоците на овој концепт се манифестираат во недоволно јасната и транспарентна продажна функција на претпријатието гледано од аспект на потрошувачите и деловните партнери.

3.5.2 СОВРЕМЕНИ ТРЕДНОВИ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА НА ПРОДАЖНАТА ОПЕРАТИВА Во модерните услови на работење кои ги карактеризира високата софистицираност на побарувачката, интензивниот трансфер на информации помеѓу купувачите, константно заострување на конкурентската борба и промена на односот на силите во дистрибутивните канали помеѓу нивните членови, за кои претпријатието бара да најде адекватни одговори со создавање на цврсти и партнерски односи со своите целни купувачи, во поглед на организацијата на продажната оператива се развиле два важни модели и тоа: организација на продажбата според клучните купувачи (key accounts) и според новите купувачи (new accounts). Покрај наведеното, промените на страна на побарувачката одат кон побрз развој на новите производи со нови перформанси и по ниска цена. Директна последица од турбулентното деловно окружување се манифестира во неопходноста од постигнување на се поголема флексибилност на претпријатието и континуирано учење. Претпријатијата можат да се усогласат со окружувањето пред се со помош на редефинирање на постојната или избор на нова стратегија како и со прилагодување на организационата структура реално е да се очекува дека наведените аспекти на работење први ќе ги доживеат неопходните промени кои одат во правец на намалување на степенот на специјализација (зголемена побарувачка за универзални работници), зголемување на децентрализацијата (спуштање авторитетот од повисоки на пониски нивоа), намалување на бројот на хиерархиски нивоа и се поголемо групирање на единиците во тимови. Пристапите за организација на продажната оператива кои се насочени на задоволување на клучните купувачи се базираат на важност на истите за успешно работење на претпријатието. Во нормални услови бројот на клучни купувачи е релативно мал и тие се одликуваат со својата големина, капитална интензивност и со значење за работењето

112

на претпријатието кое според нив ја насочува својата понуда. Првата фаза во развивањето на ваквиот модел на организирање претставува идентификација на клучните купувачи пред се од аспект на големината на нивните нарачки како и од аспект на стабилноста на нивното купување. При одредувањето на клучните купувачи треба да се води сметка за нивниот број, гледано од аспект на претпријатието, нивниот број не треба да биде преголем. Втора фаза во дефинирањето на портфолиото на клучните купувачи претставува донесување на одлуки поврзани за конкретни извршители кои ќе работат со клучните купувачот а нивниот дијапазон ќе се движи од постојните продавачи, менаџерите за продажба, посебните продавачи и продажните тимови. Во случај на потреба за освојување на нови купувачи, организацијата и делегирањето на одговорност и овластување во целосност кореспондираат со клучните купувачи, така да во случај на делегирање на обврски за пронаоѓање на нови купувачи дијапазонот се движи во иста рамка, почнувајќи од постојните продавачи, менаџерите за продажба, посебните продавачи и продажните тимови. Најчесто претпријатијата наоѓаат решение со тоа што на постојните продавачи им наметнуваат обврска да бараат нови купувачи на своите територии бидејќи се тргнува од претпоставката дека секој продавач најдобро ги познава приликите на пазарот кој го покрива. Меѓутоа, менаџментот на претпријатието може да донесе одлука поради важноста од пронаоѓањето на нови купувачи за профитабилност на претпријатието обврската да ја делегираат на менаџерите за продажба пред се поради фактот дека истите располагаат со поголемо ниво на знаење во споредба со конкретните продавачи. Третата варијанта за барање на нови купувачи подразбира ангажирање специјални продавачи со дадена цел и тоа оние кои се одликуваат со подобра комуникативност и поголема професионалност, но може да се организираат и продажни тимови профилирани од низа стручњаци компетентни за решавање на проблеми кои се јавуваат кога се бараат нови купувачи. Тимската организација на продажбата не заживеала исклучиво во доменот на пронаоѓање и привлекување на нови купувачи, но се наоѓа во широка примена од страна на голем број претпријатија кој спознале дека нивните купувачи се одликуваат со комплексни потреби и дека за задоволување на нивните потреби потребно е да се ангажираат цели тимови. Тимската организација на продажбата подразбира дека за секој поединечен купувач или група на купувачи се формира продажен тим. Покрај сложените потреби кои треба да се задоволат, а кои се врзани за желбите на купувачите, вообичаено е дека членовите на продажните тимови потекнуваат од различни организациски делови на претпријатието. Во фазната реализација на конституирање на продажните тимови потребно е да се одреди времето на ангажирање на членовите на тимот (ангажирање за цело работно време или парцијално) и да се посвети адекватно внимание и да се вложат потребите на средства за едукација и обука на вработените. Предностите за тимската организација се базираат на специјализација и профилирање на компетентен тим на стручни лица кои на адекватен начин можат да одговорат на потребите на потрошувачите не загрозувајќи ја реализацијата на останатите деловни функции. Она што

113

претпријатието мора да го земе во предвид, а што е поврзано за отежнувачките околности кои се јавуваат и покрај примената на тимската организација претставува вложување на доста големи напори и трошење на време што го поскапува целиот процес на испорака на вредност. Покрај тоа се појавуваат и различни конфликти помеѓу водачите на тимовите и останатите стручни лица кои се наоѓаат во тимот. Имајќи ги во предвид предностите и недостатоците, може да се заклучи дека тимската организација на продажбата применуваат претпријатијата чии производи во техничко – технолошка смисла се многу комплицирани и сложени и кога процесот на продажба е релативно долг и кога подразбира континуирано прилагодување на производите на специфичните желби и барања на купувачите. Соодветната реализација на тимската продажба како соодветен одговор на се по сложените услови на работење се повеќе зависи од координацијата на продажбата и останатите делови на претпријатието. Поради претходно наведеното, бренд менаџер (менаџер на производ) функцијата се повеќе добива на значење бидејќи од нив се очекува да ги координираат и интегрираат сите активности во претпријатието со цел унапредување на продажбата на одреден производ или производна марка – бренд. Бренд менаџерите имаат независна позиција внатре во комерцијалниот или маркетинг секторот или во некои случаи дури и на ниво на целокупното претпријатие, при што нивното конституирање и позиционираност не подразбира автоматски ингеренции во овластувањата во поглед на издавањето налог на подредените. Влијанието кое го остваруваат бренд менаџерите повеќе е советодавно и информативно. На крајот на потрагата за оптимална структура на продажната оператива, посебно внимание треба да се насочи на пронаоѓање на адекватен одговор на ситуацијата кога внатре во едно претпријатие постојат повеќе производни единци и само една продажна единица. Претходно наведениот проблем се појавува кога претпријатијата имаат хетерогени технологии и производи кои имаат потреба да им ги продадат на сите купувачи на целокупниот пазар кој го покриваат. Со цел за успешно реализирање на продажбата, претпријатијата прибегнуваат кон формирање на координативни тимови врз основ на пазарните сегменти кои ги покрива продажната единица. Нивната основна задача е обликување и интеграција на асортиманот на производните единици како и дизајн и развој на производот. Координационите тимови редовно се состануваат и по однапред утврден временски интервал и имаат мандат врз основа на анализа на пазарните и технолошките трендови да донесат одлука за количината и структурата на производството во идниот временски период.

3.6 РАКОВОДЕЊЕ СО ПРОДАЖБАТА Со цел успешна реализација на продажните активности и сите фази кои претходат на спроведување на продажбата, менаџментот на претпријатието треба да располага со потребно ниво на знаење од различни области, а пред од доменот на маркетинг, психологија, менаџмент и други сродни области.

114

Психологијата како наука е цврсто поврзана со маркетинг и трговските активности. Во поглед на успешноста на процесот на продажба, за продавачот е од клучна важност да ги познава карактеристиките на личноста и специфичностите на однесувањето не поединечните категории на купувачи како поуспешно би им се прилагодил. Процесот на учење необично е важен за успешна реализација на продажбата, бидејќи со учење се зголемува базата на знаење како на продавачот така и на купувачот. Меѓутоа, пред да му се укаже прилика на продавачот да го едуцира купувачот, купувачот го стекнува првиот впечаток за продавачот, неговиот производ и претпријатието врз основа на перцепција. Суштината на перцептивниот процес содржана е во асоцијативното размислување. Доколку првата асоцијација е позитивна, купувачот е отворен за стекнување на нови знаење и спремен е активно да учестува во процесот на продажба. За да може првата перцепција да биде крајно позитивна и за да се исполни предусловот купувачот да биде отворен за понатамошен процес на продажба, поголем број успешни продавачи големо внимание обрнуваат на формирањето впечаток со користење на различните симболи (одело, автомобил, начин на презентација, однесување и сл.). Имено, продавачите секогаш треба да бидат насочени што е можно повеќе да излезат во пресрет на потрошувачите ставови, бидејќи потрошувачите од продавачите очекуваат високо ниво на професионалност, пријатна појава, компетентност, учтивост и сите други особини кој продавачот би требало да ги има, за да може поуспешно да му помогне на купувачот да ја донесе правилната одлука за купување. Ставовите претставуваат веќе усвоени предиспозиции кои го насочуваат однесувањето на луѓето во однос на некој стимуланс конзистентно во позитивен или негативен правец. Наведената природа и карактер на ставовите е основната причина поради која продавачите треба да се трудат да ги осознаат ставовите на купувачите за производот како би можеле адекватно да го профилираат продажниот настап. Покрај утврдувањето на ставовите, од успешниот продавач се очекува да ги дознае најјаките мотиви на купувачот, односно причините кои го наведуваат кон задоволување на некои потреби. Добриот продавач постојано настојува да му укаже на купувачот зошто е добро да се купи конкретниот производ. Покрај неоспорното влијание на психологијата на процесот на продажба во современи услови на работење, и појавата на нови концепти во маркетингот доведува до константно унапредување на софистицираноста на продажниот процес. Развојот на нови технологии, посебно интензивирање на употребата на компјутерите и интеграцијата на компјутерските и комуникациските системи доведоа до маркетинг врз основа на бази на податоци чија основна цел е собирање на податоци за голем број на поранешни и потенцијални купувачи. Основната предноста од користењето на базите на податоци се огледува во можноста на компанијата врз основа на веќе достапните податоци за

115

купувачите однапред да ја формира понудата и со тоа да го избегне продажниот настап “на слепо”. Покрај маркетингот заснован на бази на податоци во новите концепти се вбројува и маркетинг односот кој оди чекор понапред од претходно напомнатото и има тенденција собраните податоци за купувачите да ги употреби на начин и со основна цел врз основа на стекнатите знаења да ги унапреди односите со своите купувачи. За да успее во та, продавачот треба да направи листа на купувачи со сите потребни клучни податоци, да конституира заеднички концепт за управување со залихите и концепт на маркетинг на своите производи во асортиманот на своите клиенти и на крај да вложува во различни маркетинг активности со цел зголемување на лојалноста на своите купувачи. На крај, покрај психологијата и маркетингот, и самиот процес на менаџмент има директно влијание на извршување на деловните активности во продажбата. Самиот процес на менаџмент – управување со продажбата има во фокус низ специфични области како што се одредување и доделување на продажни територии, регрутирање на продавачи, нивно наградување и мотривирање и сл.

3.6.1 КОНСТИТУИРАЊЕ НА ПРОДАЖНАТА ОПЕРАТИВА Продажната оператива составена од професионални продавачи може да претставува критичен фактор за успех, извор на диферентна предност и најважен know-how на пазарно ориентираното претпријатие. Како што продажната оператива, бројно и квалитативно, мора да се одржува на оптимално ниво, управувањето со човечки ресурси во турбулентни услови на работење се повеќе добива на значење. Овде пред се треба да се направи јасна дистинкција помеѓу класичното кадровско водење, ориентирано пред се на водење картотеки и лични евиденции за вработените и стратешкото управување со човечки ресурси. За разлика од кадровското водење, стратешкото управување со човечки ресурси претставува сложена активност која се извршува фазно и која почнува со планирање, регрутирање и селекција, продолжува со специјализација, обука и усовршување, за да во завршните фази на процесот се пристапи во оценка на работењето, наградувањето и управувањето со кариерата. Регрутирањето на продавачите претставува постапка на пронаоѓање на добри кандидати од различни специјалности кои можат многу добро да ги извршуваат работите на продажбата на различни производи и услуги. За да би се овозможил континуитет во располагањето со потребните кадри, претпријатието би требало континуирано да ги регрутира. За потребите на постојана регрутација неопходно е да се дефинира описот на работното место со детален опис на активностите и критериумите за избор на кандидати, додека за пополнување на раководните функции мора да се дефинира опис на функцијата. Имено, за фазата која претходи на барањето на кандидатот потребно е да се дојде до консензус помеѓу менаџерот за продажба и менаџерот за човечки ресурси околу основните атрибути (струка, образование,

116

искуство и сл.) кои ќе ја сочинува бараната спецификација. По дефинирањето на основите критериуми опфатени со спецификацијата се пристапува со интервјуирање на кандидатите или со помалку формални форми на разговори со кандидатите. Врз основа на непосредниот разговор се конституира листа на кандидати кои претставуваат потесен избор. Покрај разбирањето на интерните односите во компанијата од продавачот се очекува константно да се усовршува, обучува и тренира да за можат наученото да го имплементираат во редовното извршување на своите активности. Движењето во кариерата исто така е организирана и плански водена активност која е од интерес на менаџментот на продажбата и конкретниот продавач. Во основа постојат четири основни правци на движење, и тоа:

- Деградација – како вид на вертикално движење е резултата на незадоволувачки индивидуални резултати.

- Напредување – претставува вид на унапредување во хиерархиската структура наменето на оние продавачи кои покажале способност за усовршување и задоволителна координација со колегите.

- Преместување – за разлика од двата претходно наведени исходи, преместувањето се користи за движење во хоризонталнта структура, т.е. во рамки на истото хиерархиско ниво. Преместувањето често се користи во ситуации коа потребите на работата бараат поголем број на извршители.

3.6.2 РАКОВОДЕЊЕ ДО ПРОДАВАЧИТЕ – СО ВРЕМЕТО И

ПРОСТОРОТ Раководењето најчесто се дефинира како процес на влијание и насочување на работните активности на членовите на организацијата. Суштински, во раководењето / водењето е содржана моќта која лидерот ја остварува над својата група. За разлика од менаџерите, кај лидерството е присутна доброволност на потчинетите кои му даваат легитимно право на лидерот да наместо нив ги артикулира значењето на работите, настаните и појавите во окружувањето и да обликува акции кои треба да се преземат. Кога зборуваме за лидерството, потребно е да се напомене дека лидерите својата моќ ја црпат од моќта за наградување, казнување, легитимитетот, експертските способности и супериорна положба. Начинот на кои продавачите се водени е определен од стилот на водството, при што на пр. автократскиот стил на водство се карактеризира со отсуство на било каква партиципација на подредените додека како сосем спротивен се јавува “Laissez faire” стил во кој лидерот во целост се одрекува од правата да одлучува и истото го препушта на вработените. Како еден од видовите на водење кој се наоѓа на средина

117

на скалата помеѓу двата екстреми претставува демократски стил кој подразбира дека лидерот ја потикнува и насочува дискусијата на подредените дозволувајќи им при тоа да го изнесат своето мислење и донесувајќи крајна одлука самоинцијативно врз основа на сето претходно наведено. Меѓутоа, и ако теориски втемелени и во пракса верификувани, споменатите стилови на водење не се доволно флексибилни, а со самото тоа и не употребливи во насочувањето на секојдневните активности. Тоа довело до развој на контингентен пристап во водењето кои покрај стилот на лидерот во предвид ги зема карактеристиките на конкретните ситуации (карактерот на задачата, карактеристиките на окружувањето), карактеристиките на следбеникот (способност, зрелост, вештини). Самата продажна активност, по прашањето на водство, има одредени специфичности од кои најголемо внимание треба да се насочи на значењето на кооперацијата која се воспоставува со продавачите, бидејќи успехот на водството директно зависи од нивото на воспоставена соработка помеѓу продавачите и нивните менаџери. Специфичноста на водството на продавачите односно раководењето со продажната оператива лежи во фактот дека продавачите се одликуваат од исклучителна динамичност и самостојност. Менаџерите за продажба треба да имаат во предвид дека продавачите имаат потреба да се идентификуваат со претпријатието, да бидат третирани како членови на тимот, да бидат ценети со оглед на резултатите кои ги постигнуваат, да бидат добро информирани и во секој поглед заштитено од изненадувачки настани во окружувањето и претпријатието. Овде посебна улога игра можноста за спроведување на мотивација на продавачите со цел нивна анимација заради остварување на подобри деловни резултати и поголема лојалност на компанијата и сл. Мотивацијата може да се дефинира како процес на покренување, насочување и одржување на активностите на вработените кон остварување на организационите цели. Како продуктивноста на работата зависи директно од степенот на мотивација на вработените, така системот за наградување или компензација претставува најмоќен инструмент во рацете на менаџерите за продажба. Значењето на системот за наградување се огледува во фактот дека истиот претставува многу ефикасно средство за реализација на целите на претпријатието. Добар и ефикасен систем на наградување би требало да обезбеди сложување на индивидуалните и организационите цели и интереси. Доколку на пример примарната цел на претпријатието е да развие нови бизниси и да ги продаде новите производи на нови купувачи, тогаш би требало да се развие систем на компензација, т.е. наградување врз основа на провизија и бонус, додека доколку целта на претпријатието е да управува со постојните купувачи, продавајќи им го постојниот производ, тогаш системот на наградување би требал да се базира на фиксна заработка.

118

Покрај човечкиот потенцијал, неопходноста од управувањето се однесува и на продажните територии посебно во случај ако претпријатијата се определиле за територијален принцип на организирање на продажната оператива. Под продажна територија се подразбира збир на купувачи распоредени на релативно заокружена територија. Продажните територии се користат во управувањето со продажбата пред се поради неопходност од добро покривање на пазарот, специјализација на продавачите за одреден пазар заради намалување на трошоците за продажба, олеснување на оценката за работењето на продавачот и подобра мотивација на истиот. Кога се одредуваат продажните територии во широка употреба е фазниот процес:

- избор на основна територијална единица – која би требала да биде доволно мала и да има јасно препознатливи граници. Со групирање на продажните единици настануваат продажните територии. Постои поголем број на критериуми за избор на основните продажни единици при што нивоата на националните економии – држави се прикладни за мултинационалните компании, додека за малите претпријатија погодни се регионите, општините или градови.

- Извор на критериуми за комбинирање на базичните територијални единици. По изборот на основните продажни единици следи фазата на избор на критериуми за нивно спојување во продажни територии. Менаџерите за продажба може да се послужат до голем број на постоечки и потенцијални купувачи како еден од критеримите, односно потенцијалот на пазарот или големината на територијата и нивните географски и други особини.

- Комбинирање на основите територијални единици во пробни продажни територии – кое може да се реализира со просто спојување на основните продажни единици. Доколку бројот на продажни територии и продавачи е релативно голем обично се пристапува кон оргнизација на продажни региони.

- Меѓусебно споредување на продажните територии и по потреба модификација на истите – има за цел прелиминарна проверка од аспект на изедначување на пазарниот потенцијал и бројот на купувачи во него. Доколку дојде до тоа да се утврди очигледниот дисбаланс, истото може да се надмине со редистрибуција на продажните единици.

- Утврдување на центрите на продажните единици и алокација на продавачите - претставува активност за одредување на седиштето на кое ќе бидат лоцирани продавачите. Како центри на локацијата обично се земаат административните центри на регионот или други поголеми градови кои располагаат со потребната инфраструктура.

На крај, покрај управувањето со човечкиот капитал и територијата во рамки на менаџментот на продажба адекватно место зазема и

119

управувањето со времето. Резултатот од планирање на работното време на продавачот е дневниот или неделниот распоред за работа на продавачот во кои се предвидени почетокот, траењето и завршувањето на различни продажни и останати активности. Со планирање на времето продавачот ја подобрува продуктивноста на продажбата, обезбедува подобра покриеност на купувачите и допринесува на подобра контрола на продавачите и воспоставување на цврсти односи со нивните менаџери за продажба. Како основни недостатоци на планирањето на времето на продавачот се истакнуваат недостатокот од флексибилност кои оневозможува привлекување на нови купувачи и зголемување на обемот на продажба како и отпорот на продавачите и менаџерите на продажбата на контролата и додатните работи. Методологијата на управување со работното време тргнува од утврдување на вкупното расположливо време за извршување на продажните активности, за да во понатамошната постапка се пристапи во распределба на времето расположливо за продажни активности на купувачите. Најчесто користен критериум за класификација на купувачите претставува обемот на промет кои претпријатието со нив го остварува.