İnaat Yönetiminde Yeni Nesil Yaklaımlar -1

Dr. Taylan Ulaş EVCİMEN, PMP®

İnşaat Yüksek Mühendisi

25 ŞUBAT 2021, ANKARA

İnşaat Yönetiminde Yeni Nesil Yaklaşımlar-1

Yalın ve Çevik yönetim

İnşaat Mühendisleri Odası Ankara ŞubesiChamber of Civil Engineers, Ankara branch

İnşaat yönetiminde yeni nesil yaklaşımlar Dr. Taylan Ulaş Evcimen, PMP®

22021 © İMO Ankara Şube

İÇERİK

Proje İstatistikleri Proje nedir Proje yönetimi Proje yönetimi tarihi Yalın yönetim Yalın inşaat Son planlayıcı sistemi Çevik nedir Çevik yönetim pratikleri İnşaat projelerinde çevik



Büyük inşaat projeleri ortalama planlanan süreden %20 fazla sürüyor ve, planlanan bütçenin %80 kadar üstüne çıkanlarla da karşılaşılabiliyor.

İnşaat sektörü, 22 sektör arasından avcılık ve tarım sektörünün ardından en az dijitalleşen sektör.

Projelerin yalnızca% 25'i, orijinal teslim süresinin %110'u içinde tamamlandı.

İnşaat proje istatistikleri

(2016) https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/imagining-constructions-digital-future#

https://kanbanize.com/agile/industries/agile-construction



ABD'de 332 kamuya açık tesis projesinden % 72'si geç teslim edildi, % 47'si de proje zaman çizelgesini 4 aydan fazla aştı.

Suudi Arabistan'da değerlendirilen 76 projesinin % 59'u gecikmiş kabul edildi.

İnşaat sektöründe, belirli bir haftada planlanan işin yalnızca% 54'ü tamamlanmaktadır.

İnşaat proje istatistikleri

(2020) https://unified-works.com/introduction-to-the-last-planner-system/

Hoffman, G.J.; Thal, A.E.; Webb, T.S.; Weir, J. Estimating performance time for construction projects. J. Manag. Eng. 2007, 23, 193–199

Assaf, S.A.; Al-Hejji, S. Causes of delay in large construction projects. Int. J. Proj. Manag. 2006, 24, 349–357



Proje nedir?

Proje, özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç yaratmak için yürütülen geçicibir girişimdir.

Proje hedeflerine ulaşıldığında ya da proje iptal edildiğinde sonlanır.

Projenin bir başlangıç tarihi ve bir bitiş tarihi vardır.



proje aktivitelerine uygulanmasıdır.

Bilgilerin, Becerilerin, Araçların Tekniklerinve

Paydaş ihtiyaçları, paydaş beklentileri ve proje gereksinimlerini karşılamak (sağlamak) amacıyla,

Proje yönetimi nedir?



Planlanmış ölçüm, kontrol ve raporlama

sistemi sayesinde verimlilik artar.

Kaynak israfı önlenir; daha fazla iş, daha az

kaynakla, daha kısa sürede yapılabilir.

Sistematik yönetim sonucunda değişiklikler

üzerinde daha etkin kontrol sağlanır.

Neden proje yönetimi?



MÖ 221MÖ 2550 MÖ 1000

537 1360

70

1650 1889 1961

Projeler tarih boyunca vardı



1700 2000195019111776

Proje yönetiminin tarihçesi



Sürekli iyileştirme fikri Süreç ve müşteriden alınan geri

bildirimlerin organizasyonel hedeflere göre değerlendirilmesi

Kaizen ve toplam kalite yönetimi

William Edwards Deming

Toyota üretim sisteminin kurucusu. Üretim hattındaki 7 israfı ve düşünme ve

kazanma üzerine 10 kaideyi tanımladı. Bir çok kitap (Toyota yolu)yazdı.

Taiichi Ohno



Yalın üretim (Lean Manufacturing)

1930 – 1950 döneminde Japon mühendisler ABD'deki otomotiv endüstrisini incelediler.

Ford çalışanlarına saygı duymuyordu ve üretimde işçilik kaynaklı sorunlar vardı.

Yalın üretim, İkinci Dünya Savaşı'nın ardından otomotiv endüstrisi devi Toyota'da TPS adıyla ortaya çıktı (Ohno, 1988).

Toyota üretim sistemi (TPS), yalın yaklaşımlar ve ilkelere dayanır.

Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3




Geliştirdikleri sistemler ve ilkelerle sürekli akışın sağlanmasını ve stokların azaltılmasını sağladılar.

Müşteri memnuniyetine, işçiye değer vermeye, her türlü israfı azaltmaya ve kaliteyi geliştirmeye odaklandılar.

Yalın üretim ilk kez 1988'de MIT'de bir makalede terim olarak kullanıldı.

Sistemin odağını, bir makine ve onun kullanımı yerine, sürecin genel olarak işlemesi ve ürün (değer) akışına çevirdiler.



Yalın düşünce

Sürekli iyileştirme ve insanlara saygı yoluyla, israfı ortadan kaldırırken

müşterilere sürekli artan değer sunmak.



Değer ve israf

Değer, müşterinin karşılığında ödeme yapmak istediği her şeydir.

Müşterinin gözünde değer ifade etmeyen her şey israftır.

Yalın üretim sisteminde temel hedef, israfın (kayıpların) yok edilmesi ve sadece değer

yaratan işlerin yapılmasıdır.



Yalın üretimin ilkeleriYalın üretim teorisinin temelini israfı en aza indirmek ve sıfır hatalı üretim gerçekleştirmek oluşturur.

İsrafı en aza indirmek için Tam zamanında (JIT)

Sıfır hatalı üretim için otonomasyon (Jidoka, autonomation) geliştirilir.

Bir çok diğer ilkeyle desteklenir.KAI-ZEN 5 Why TPM Standartlaşma Stabilite



Tam zamanında (Just in Time)

İsrafı azaltma hedefinde başarılı olmak için geliştirilmiştir.

Yalnızca gerekli olanın, gerektiği zaman ve gerektiği yerde üretilmesi anlamına gelen bir üretim felsefesidir. İsraf kaynaklarını bulup onları yok etmeyi hedefler. İsraf kaynakları;

1. Kaynak fazlası (üretimdeki işçi, hammadde, araçlar vb.)

2. Aşırı üretim (fabrika ortamında hat durmadığı için oluşan hata)

3. Aşırı üretilen malları depolamak için daha fazla alan, işçilik vb.

4. Stok fazlasına sermaye bağlanması (Değeri olmayan veya düşük olan yatırım yapma zorunluluğu) (Monden,1983)



Otonomasyon (Autonomation, 自動; Jidoka)

Toyota üretim sisteminde kaliteyi sağlayan ana ilkedir. İnsan eliyle otomasyon olarak düşünülebilir.

Prensip Sakichi Toyoda'nın otomatik bir dokuma tezgahında, kopan bir ipliği tespit eden ve hattı kapatan sisteme uzanır.

Süreçlere ve üretim hatlarına bazı eklemeler yaparak, onları kendi kendini idare eden operasyonlara dönüştürmek olarak anlaşılabilir.

• ANDON (Lamba)

• POKA – YOKE

• HAT DURDURMA



KAI-ZEN : Sürekli İyileştirme (Continous Improvement)Kai değişim, Zen daha iyi anlamına gelir.

Çalışanları yalnızca performanslarıyla değil, gelişme sürecine katkıları nedeniyle de ödüllendirir.

İnsanın eğitilmesi, yetiştirilmesi ve geliştirilmesine önem verir.

Kaizen etkinliğinde, bir grup çalışan bir sürece odaklanıp her adımı inceler, ardından tekrar bir araya getirirken değer olmayan aktiviteleri ve israfı ortadan kaldırır.



KAI-ZEN : Sürekli İyileştirme (Continous Improvement)

Yalın üretim felsefesinin ana unsurlarındandır.

Sonuçlara değil süreçlere yöneliktir.

Bir kurumdaki tüm çalışanları kapsar.

Sürekli iyileştirme her kademede, tüm nesnelere ve her zaman yapılır.

İyileştirmeler küçük adımlarla, her adımda daha iyiye gitmeyi hedefler.

ŞEKİL: https://www.toyota.com.tr/world-of-toyota/this-is-toyota/the-toyota-way.json adresinden uyarlanmıştır.

https://www.toyota.com.tr/world-of-toyota/this-is-toyota/the-toyota-way.json



İsraf(Muda)

İsrafın üç kaynağı : Muda, Mura, Muri

Değer üretmeyen her şey

Fazla yüklenme(Muri)

Dengesiz yüklenme(Mura)

Değer katan faktörlere dengesiz yüklenilmesi

Değer katan faktörlere aşırı yüklenme

Toyota Production System – 4th Edition,Yasuhiro Monden, CRC Press ISBN 978-1-4398-2097-1



Kanban (看板) İsmini fabrika bünyesinde üretimi takip eden kartlardan almaktadır. (Pano)

Tam zamanında (Just in Time (JIT)) ve Yalın Üretimin bir parçasıdır.

Üretimi görsel olarak kontrol etmeyi ve yönetmeyi sağlayan bir yöntemdir.

Yalın üretimin temel prensiplerinden biri olan sürekli akışı sağlar.

Basit, görünür, güvenilir ve fazla çalış-mayı önleyen bir üretim planlamasıdır.

Çekme sistemi ile hangi ürünün ne zaman ve ne miktarda üretildiğini kontrol eder.

看板



Kanban (看板)

Kanban Pratikleri

Görselleştirmek

Devam eden işleri limitlemek

Akışı sağlamak ve yönetmek

Politikaları açık hale getirmek

Geri bildirim döngüleri kurmak

İşbirliği ile iyileşmek, deneysellikle evrimleşmek



Tüm Yapılacaklar

Yürütme / Geliştirme Teslimat

Kanban (看板) Panosu

W.I.P.Sürdürülen çalışma



Beş neden yöntemi (5 Why)

Toyota Üretim Sisteminin bir parçasıdır.

Sakichi Toyoda tarafından geliştiri-len, yalın felsefesinin temel taşlarından biridir.

Bir sorunla karşılaşıldığında beş kez "Neden?" diye sorulur.

Tekniğin başarılı uygulanması için, çalışma alanında gerçekte neler olup bittiğini doğru analiz eden bir anlayış gereklidir.



Beş neden yöntemi (5 Why)

SORUN : ……. zamanında teslim edilmedi.

… neden zamanında gelmedi?

… neden geç başlandı ?

... neden sonradan geldi?

... neden gönderilmedi?

... çalışan neden unuttu?

- İmalata geç başlandı

- Şartname sonradan geldi

- Sipariş verilirken gönderilmedi

- Çalışan eklemeyi unuttu

- Yeni ve eğitimsiz olduğundan



Yalın inşaat yönetimi

Yalın ilkelerin inşaat projelerinde sapmayı azaltmak,koordinasyonu iyileştirmek, akışı sağlamak, çekmesistemini sağlamak ve çeşitli atık türlerini azaltmak içininşaat sektöründe uygulanması ve uyarlanmasıdır.

David Leicht, Daniel Castro-Fresno, Joaquìn Dìaz, Christian Baier (2020) Multidimensional Construction Planning and Agile Organized Project Execution— The 5D-PROMPT Method, Sustainability, 12, 6340

Yalın inşaat, imalatın ve doğal çevrenin tasarım, inşaat, işletme, bakım ve geri dönüşüm gibi tüm boyutlarında uyumlu, bütünsel, eşzamanlı ve sürekli iyileştirme arayışı ile ilgilidir.

Abdelhamid, T.S., El-Gafy, M., and Salem, O. (2008). “Lean Construction: Fundamentals And Principles.” American Professional Constructor Journal.



Yalın inşaat yönetimi

https://esub.com/blog/lean-construction-care/

Yalın inşaat, inşaat ortamında zamanı, iş gücünü ve malzeme israfını azaltmak amacıyla üretim sistemlerini tasarlamanın bir yoludur.

Yalın inşaat, inşaat projelerinin tasarım, planlama, işletme ve bakım süreçlerinde değeri en üst düzeye çıkarıp, maliyetleri en aza indirmeyi amaçlar.

Yalın inşaat kullanımı inşaat sektörünün üretkenliğini artırmaktadır.



Yalın düşüncenin beş temel kavramı 1. Müşteri açısından son ürünün değerini tanımlamak.

2. Tasarımdan teslimata kadar tüm süreçleri analiz ederek ürünün değer akışını belirlemek.

3. Üretimdeki akışı, israfı en aza indirerek gerçekleştirmek.

4. Çekme sistemiyle, yalnızca talebin gerektirdiği miktarda ürün üretmek.

5. Mükemmeli hedeflemek.Womack ve Jones (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 2nd ed., Free Press, NY



1990 202020102000

Yalın inşaat teorileri ve uygulamaları• The Last planner system (Son planlayıcı sistemi)

• BIM (Yapı Bilgi modellemesi)

• Line of Balance (Denge Diyagramları)

Patricia Tzortzopoulos, Mike Kagioglou and Lauri Koskela (2020), Lean Construction, Core Concepts and New Frontierskaynağından uyarlanmıştır.

• Location based planning

TEMALAR

• Karmaşıklık teorisi

• Choosing By Advantages (CBA)

• Integrated Project Delivery (IPD)

• Target Value Delivery (TVD)

• İnsana saygı

YAKLAŞIMLAR• TFV ( Dönüşüm, akış, değer)



İnşaat projelerinde israf kaynakları

•Nakliye

• Fazla stok envanter

•Hareket

•Beklemeler Ertelemeler

•Aşırı üretim

(Erken/iki kez)

•Aşırı işleme

(Çift işleme)

•Hatalı üretim

tekrar yapım

•İnsan kaynağınınyetersiz kullanımı



Bilgi alanları Yönetim Planları

Kapsam temel çizgisi

Maliyet temel çizgisi

Zaman çizelgesi temel çizgisi

Performans İzleme Temel Çizgileri

Diğer Proje Yönetim Planları

Konfigürasyon yönetimi planı

Süreç iyileştirme planı

Gereksinim yönetim planı

Değişiklik yönetim planı

+

Proje yönetimi planının ana bileşenleri (PMBOK)

31

Proje Entegrasyon Yönetim Planı

Proje Kapsam Yönetim Planı

Proje Zaman Çizelgesi Yönetim Planı

Proje Maliyet Yönetim Planı

Proje Kalite Yönetim Planı

Proje Kaynak Yönetim Planı

Proje İletişim Yönetim Planı

Proje Risk Yönetim Planı

Proje Tedarik Yönetim Planı

Proje Paydaş Yönetim Planı

Bir projede neler planlanır? SCHEDULING

vs.

PLANNING



Zaman çizelgesi oluşturmak nedir?

Zaman çizelgesinin planlanmasıdır.

Gelecekte yapılacak çalışmaların süre ve kaynakları varsayımlarla belirlenir.

Diğer proje yönetimi bilgi alanlarda yapılan planlama çalışmalarıyla ilişkilidir.

Onaylanan son hali, temel çizgi olarak kullanılır ve sonuçlarla karşılaştırılır.

SCHEDULING

vs.

PLANNING



Klasik zaman çizelgesi oluşturmanın sorunları

Standart zaman çizelgesi, sahanın nesnel koşullarını göz önüne almayan tasarım çizimlerine göre hazırlanır.

Klasik zaman çizelgesi, yakın gelecekte neye ihtiyacımız olacağını vurgulamaz.

Planlamayı aktiviteyi gerçekten yapacak kişiler değil, bir başkası yapar. Ekipler bu nedenle plana aidiyet göstermez.



Son planlayıcı sistemi (Last Planner system)

Yalın düşüncenin inşaat projelerine bir uyarlamasıdır. Temelindeki prensipler;

• Tam zamanında teslimat

• Değer akış haritalaması

• Çekme tipi planlama, izleme ve kontrol etme

• Son planlayıcılar arasında iletişim, işbirliği, şeffaflık ve iş üstlenme.



Son planlayıcı sistemi (Last Planner system)

Yalın düşüncenin inşaat projelerine uyarlanmasıyla;

• Kısıtlar erken tespit edilir ve kısıtları giderilir.

• İş akışı optimize edilir.

• Kilometre taşlarına ulaşılacağından emin olunur.

• Aktivite geçişleri net olarak belirlenir.

• Beklenti oluşturur, ekip üyeleri taahhütte bulunur.

• Zor tartışmalar erken aşamalarda yapılır. https://www.pullplan.com/



Son planlayıcı sistemi (Last Planner system®)

Tam ismi üretim kontrolünde son planlayıcı sistemidir.

Beş ana planlama türünden oluşur.

• Master plan (Ana plan, Km. taşları)

• Faz (Teslimat odaklı, akış planlama)

• Hazır etme (ileriye bakış, 6 haftalık)

• Üstlenme (Haftalık, güvenilir sözler)

• Öğrenme (Günlük koordinasyon, yüzde planlanan tamamlanma -PPC)



Son planlayıcı sistemi (Last Planner system®)

Proje planlama

Faz planlama (12-16 hafta) / İşbirliği - çekme

6 hafta planlama / Kısıtları belirle ve uzaklaştır

Haftalık

Öğrenme

Zaman……………………………………………………………………………..



Çekme planlama

Çalışmaların yapılması için nelere ihtiyacımız var sorusunu anlamamızı sağlayan görsel bir araçtır.

Tüm israfı ortadan kaldırırken, tüm katılımcılarına aidiyet duygusu kazandırır ve işbirliğini geliştirir.

FOTOĞRAF: https://leanconstructionblog.com/5-Levels-of-the-Last-Planner-System-Should-Can-Will-Did-and-Learn.html



Çekme planlama

Değer akışına ve kaynakların verimli kullanılmasına odaklanır.

Proje ekibinin projeleri daha başarılı planlamasını ve tamamlamasını sağlar.

Projedeki tüm hareketleri göz önüne alır, değer ekleyenlere odaklanarak israfı azaltır. FOTOĞRAF: https://www.pcconstruction.com/blog/commissioning-pull-planning-session-results-in-ownership-and-accountability/



Çekme planlama (Pull planning)



Çekme planlamasına kimler katılmalı

Projenin hangi aşamada olduğuna bağlı olarak, tüm paydaşların (uygulamalarda son karar vericilerin) aktif olarak katılması ve taahhütte bulunmaları gerekir.

Proje yöneticileri

Mimarlar

Mühendisler

Danışmanlar

Altyüklenici temsilcileri

Kontrolörler

Teknikerler / Formenler / Kalfalarhttps://refineprojects.com/blog/lean-refine/a-better-way-to-work-the-last-planner-system/



Çekme planlamasında not kağıtları

Farklı disiplinler, ayrı renklerdeki not kağıtlarıyla temsil edilir.

Aynı işi yapan farklı alt yükleniciler varsa, ayırt edebilmek için not kağıtlarının altına farklı renkli işaretler tanımlanabilir.

Not kağıtlarına yapılacak olan aktivitenin adı, aktivitenin ön görülen süresi ve aktivitenin başlaması için gereksinimler yazılır.

İ İ



Faz planlama (Phase planning, 12 – 16 hafta)

Ana plandan alınan ve 12-16 hafta ileride tamamlanması hedeflenen bir kilometre taşı için yapılır.

Kilometre taşı panonun en sağına konur ve, "Kilometre taşının tamamlanması için yapılacak son şey ne?" sorusu sorulur.

Her bir cevaba aynı soru sorularak küçük adımlarla bugüne gelinir. Her bir adım için gereklilikler, malzemeler, siparişler, satın almalar vb. belirtilir ve not alınır.

Sistem sondan bu güne kadar gelince, süreler konuşulmaya başlanır. Her bir görevin süresi ana planda ne kadar, sahada işi gerçekten yapacak kişiye göre ne kadar konuşulur.



Faz planlama toplantısı yapmak için gereklilikler

70 cm * 300 ~ 400 cm genişliğinde pano (kağıt)

Farklı renklerde, 76*102 yapışkanlı not kağıtları

Yeterli genişlikte bir toplantı salonu

Planlama yapılacak km taşı ile ilgili tasarım çizimleri

Kısıtların ve geliştirici önerilerin yazılabileceği bir pano

İş gücü ve malzeme üzerine karar verici tüm kadronun katılımı

Katılımcıların toplantıdan haberdar olması (en az bir hafta)

Katılımcıların toplantıya gerekli bölümü çalışarak gelmeleri






Faz planlaması (Phase planning, 12 – 16 hafta)

Planlama süresi içinde konuşulacak işleri sahada gerçekten yapacak kişiler toplantıda bulunmalıdır.

Katılımcılar, projeyi anlamış olmalıdır.

Katılımcılar açık görüşlü ve diyaloğa açık olmalıdır.

İyi bir kolaylaştırıcı olmalı ve bireyleri aynı yönde ilerletmelidir.

https://theleanbuilder.com/wp-content/uploads/2020/08/last-planner-system.jpg



Hazır etme planlaması (Look ahead plan, 6 hafta)

Gelecek 6 hafta içinde yapılacak çalışmaların gün gün konuşul-duğu toplantıdır. 6 haftanın her günü için bir sütun açılır ve her gün hangi ekibin ne yapacağı konuşulur.

Gerekli tüm kaynakların olduğundan emin olunur, olası kısıtlar tanımlanır. Faz planlamasından daha detaylıdır.

Herhangi bir hafta gecikme olursa süre içinde tamamlanır.



Hazır etme planlaması / Alternatif (Look ahead plan, 6 hft)

6 hafta sonra yapılacak çalışmalarla ilgili olası sorunları önceden belirlemek için yapılan bir toplantıdır.

Bu işe yarın başlasak neye ihtiyacımız olurdu (işgücü, makine, malzeme vb.) sorusuna cevap aranır.

İşe başlanması için gerekli olan her şeyin var olduğunu doğrulamak ve olabildiğince sorun belirlemek içindir.

6 hafta sonra yapılacak işin genel yerleşim planı, dizayn detayları vb. işi yapacak ekiplerle birlikte incelenir.

6 hafta sonra çalışma yapılacak yer, yerinde incelenir.



Üstlenme planlaması / Haftalık planlama (Weekly plan)

Her hafta yapılacak işlerin konuşulduğu toplantıdır.

Bir beyaz tahta kullanılır. Çalışılacak her gün için bir sütun ve plandan % tamamlanma sütunu tahtaya çizilir.

Her paydaş için bir satır açılır.

6 haftalık planlanmadan daha detaylı bir planlama yapılır.




Hangi ekip, hangi gün, nerede, ne yapıyor olacak ?




Hangi ekip hangi gün hangi çalışmayı yapacak, nerede çalışacak konuşulur ve konuda herkes bilgilenir.

Ekiplerin çalışmaları çakışıyorsa, işbirliği içinde herkesin hem fikir olduğu bir çözüm üretilir.

Çakışmalarda, görev yerleri ve tarihleri değişebilir.

Yapılan değişiklikler, fazladan süre ihtiyacı doğurabilir.

Üzerinde mutabık kalınan planın fotoğrafı, korumalı biçimde, sahada herkesin görebileceği bir yere yerleştirilebilir.



Haftalık planlama ve 7 Kısıt / 7 Dar boğaz

Değer katma ve iş akışını kesintisiz olarak sürdürmek için gerekli kaynakları gösteren 7 kategoridir.

Mevcut olmadıklarında işi kesintiye uğratabilir, maliyeti ve süreyi arttırabilir ve gecikmelere neden olabilirler.

• Araçlar

• Bilgi

• Malzeme

• İşgücü

• Ekipman

• Güvenlik

• Alan kullanımı



Haftalık planlama ve Plandan % Tamamlanma (PPC)

Her hafta planlanan çalışmalar için, tamamlanma durumu belirlenir.

Gününde veya o hafta tamamlanan görevler %100 olarak kabul edilir.

Erken tamamlanan görevler %0 kabul edilir. (Öngörülebilir olmak!)

Düzenli olarak grafiğe aktarılarak PPC takip edilir.



Günlük toplanma / Daily huddle

Genelde sabahları mesai başlamadan önce, 15 dakika süren bir toplantıdır.

Uygulamadan sorumlu tüm bireyler katılır.

Ekiplerin bu gün için verdikleri sözler, açık olmayan ve konuşulmamış noktalar.

Dün olan bir şey bu günü etkiliyor mu?

Bir yönetici toplantıyı yönetir. Sırayla söz verir, sessiz dinlenir, söz kesilmez.



ÇEVİK (Agile) proje yönetimi

PROJELER

Tanımlanabilir çalışma projeleri

Yüksek belirsizliğe sahip çalışma

projeleri



Çalışmalar adım adım ilerler.

Bir aşama ancak önceki aşama sonlanınca başlar

Sonucu öngörülebilen, mevcut bilgi birikimi var olan projelerdir.

Değişiklik beklentisi en alt düzeydedir.

Öngörücü yaşam döngüsü (Plan driven / Waterfall)



Öngörücü yaşam döngüsü (Plan Güdümlü / Şelale)

Yapım

Tasarım

Detay tasarım

Fizibilite

Testler

TeslimatDeğişiklik yapmak zor

Son kullanıcı değil sözleşme odaklı

Faz içinde ilerleme ölçümü zor



Teknik belirsizlik derecesi

Stacey Karmaşıklık modeliG

erek

sin

imle

rin

Bel

irsi

zliğ

i

Basit(Simple)

Düşük(Nasıl yapılacağı kesine yakın)

Düşük(Yapılacak ne kesine yakın)

Yüksek

Yüksek(Ne yapılacağı kesinlikten uzak)

Kaos

Karmaşık(Complex)

Karışık

Karışık(Complicated)

ÖNGÖRÜCÜ

ÇEVİK

LEAN



Öngörücü yaşam döngüsü problemleri – 1990'lar

Başlangıç Bitiş8 Ay4 Ay

Müşteri ek bir özellik istiyor HAYIR



Öngörücü yaşam döngüsü problemleri – 1990'lar

Planlanan kapsam

Eksik/hatalıkapsam

Çalışmayan yazılım



Öngörücü uygulamalardan çevik uygulamalara

• Bir bütünü genel olarak planlama-dan, küçük adımlarla planlama

• 4-12 haftalık yinelemeler (sprint).

• Yüz yüze iletişim, adanmış ekip.

• Bir arada çalışma (co-location).

• İşbirliği, daha iyi olmayı sorgulama.

• Gereksinimlerin değişmesi beklenir ve uyum sağlanır.

• 9 kişiyi geçmeyen küçük ekipler.



Kompleks ürünler ve sistemler oluşturmak için kullanılan bir yaklaşımdır.

Ampirik (deneysel) süreç ve kontrol teorisine dayanır.

Tüm gereksinimlerin proje başında tanım-lanamayacağını, proje boyunca toplanacağı-nı ve önceliklendirileceğini kabul eder.

Yinelemeli ve artan bir yaklaşım kullanarak riski azaltır ve tahmin edilebilirliği en üst düzeye çıkarır.

Planla (Plan)

Uygula (Do)

Kontrol et (Control)

Adapte et (Adapt)

Çevik uygulamalar



Çevik Nedir?

Öngörücü (Plan driven, Waterfall)

Çevik (Agile)



Yalın ve Kanban Metodu (Lean and Kanban method)

Yalın düşünme, Çevik metodun atasıdır.

Yalın düşünme, Çevik ve Kanbanmetoduyla aynı özellikleri paylaşan bir üst kümedir.

Çevik yaklaşımlar ve çevik metotlar çeşitli çerçeveleri ve metotları kapsayan şemsiye terimlerdir.



Yalın ve Kanban Metodu (Lean and Kanban method)

Yalın düşünme, Çevik ve Kanban metotlarının ortak özellikleri

• Değer teslim etmek

• İnsanlara saygı göstermek

• Atıkları en aza indirmek

• Şeffaf olmak

• Değişikliğe uyum sağlamak

• Sürekli iyileşmeye odaklanmak



ÇEVİK (Agile) proje yönetimi uygulama ve kavramları

2 - 12 hafta

Günlük toplantı

Ürün iş listesi

Yineleme iş listesi

Yineleme

Müşteriye ürünü gösterme,

geri bildirim

Sevk edilebilir ürün



Retrospektif

Planlama


Çevik yönetimde toplantılar

Günlük

Gözden geçirme




Ekip organizasyonu

Geleneksel ekipler Çevik ekipler

Proje yöneticisiEkibin yöneticisi

Ekip kendiniyönetir

Çevik koçuScrum master(KolaylaştırıcıHizmetkar lider)




Ekip organizasyonu

Çevik ekipMüşteri / İş sahibi

Ürün Sahibi

Ekip kolaylaştırıcı

Paydaşlar

SME / Konu uzmanları

Çevik Uygulamalar Agile practices

702021 © Derin Mavi Danışmanlık

Ekip üyeleri

Ekip kendi kendini yönetir.

İşin kendisine delege edilmesini beklemez, kendisi alır ve çalışır

Çapraz fonksiyoneldir.

Ürünün geliştirilmesiyle ilgili tüm sorumluluk ekip üyelerine aittir.


Ekip Kolaylaştırıcı

Çevik koçu, ekip koçu, scrum master, ekip lideri vb. adlarında

Kolaylaştırıcı, işbirlikçi ve lider.

Ekibin montörü, koçu, eğitmeni.

Hizmetkar lider

Güven ortamı ve şeffaflık sağlar

Ekibi dış etmenlerden korur.




Hizmetkâr lider (Servant leader):

Ekip üyelerinin ihtiyaçlarını ve gelişimlerini anlamaya odaklanır, çalışır, ekibe hizmet eder.

Etkin takım oyuncularıdır ve proje ekibi başarılı ise, kendilerinin başarılı olduğunu hissederler.

Önce hizmetkarlardır - eylemleri ve amaçları kendi ihtiyaç ve arzularına göre belirlenmez.

Liderlik hizmetten sonra ortaya çıkar; ikincildir.

Hizmetkar liderliğin özellikleri, liderlerin daha çevik olmasını ve ekibin başarısını kolaylaştırır.



Çevik Nedir?

AGILE

Atik, çevik, kıvrak, faal

Agile Manifesto

2001, Utah, ABD

17 yazılım geliştirme üstadının iki günlük beyin fırtınası oturumları sonucu oluşturdukları 4 maddelik değerler topluluğu.

http://agilemanifesto.org/iso/tr/manifesto.html

http://agilemanifesto.org/iso/tr/manifesto.html



Çevik Nedir?

Bir düşünce yapısıdır.

Bir grup değer ve ilkeden oluşur.



Çevik nedir?AGILE

Zihniyet4 Değer

Tanımlanır12 İlke

Açıklanır

Sayısız PratikleOrtaya konulur



Çevik Manifesto'nun (Agile Manifest, 2001) dört değeri

Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimler

Kapsamlı belgelemeden ziyade çalışan yazılım

Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri ile işbirliği

Bir plana bağlı kalmaktan ziyade değişikliğe yanıt vermek

Yani soldaki öğeler değerli olmakla birlikte, bizler sağdakilere daha fazla değer veriyoruz.




ÖNEMLİ

Süreçler ve araçlar

Kapsamlı belgeleme

Sözleşme pazarlıkları

Bir plana bağlı kalmak

DAHA ÖNEMLİ

Bireyler ve etkileşimler

Çalışan yazılım

Müşteri ile işbirliği

Değişikliğe yanıt vermek



Çevik Manifestonun 12 İlkesi ( Twelve clarifying principles )

1. En önemli önceliğimiz değerli yazılımın erken ve devamlı teslimini sağlayarak müşterileri memnun etmektir.

2. Değişen gereksinimler yazılım sürecinin son aşamalarında bile kabul edilmelidir. Çevik süreçler değişimi müşterinin rekabet avantajı için kullanır.

3. Çalışan yazılım, tercihen kısa zaman aralıkları belirlenerek birkaç haftada ya da birkaç ayda bir düzenli olarak müşteriye sunulmalıdır.



İnşaat yönetiminde çevik uygulamalar

• Çevik, kısa sürede çalışan ürün sunmaya odaklanmıştır.

• Çevik, çoğunlukla yazılım projeleri ile ilgilidir ve çalışan yazılımı kısa sürede yinelemeli veya artımlı olarak müşteriye sunabilmeyi hedefler.

• Yazılım için ürün, diğer işlevler kullanıma sunulmadan yayınlanabilir. Kalan bölümler, güncellemeler ve upgrade (yükseltmeler) yoluyla yayınlanabilir.

• Çevik, kısa zaman aralıklarında tam döngü (analiz, tasarım, inşa, test, teslim) gerektirir.



İnşaat yönetiminde çevik uygulamalar üzerine görüşler


" …Gerçek hayatta, ÇEVİK çoğunlukla kaba inşaat (rough construction) işinin henüz başlamadığı planlama ( tasarım ve inşaat öncesi) aşamasında uygulanabilir.

Gelecekte yapılacakların planlandığı bu aşamada ÇEVİK prensipleri uygulayan inşaat ekiplerin odak noktası, daha yinelemeli bir iş süreci oluşturmak ve iş ortamına sık sık değer (çizimler, saha planları vb.) sunmaktır.

Sunulan değerlerle ilgili müşteri geri bildirimlerini mümkün olduğu kadar hızlı bir şekilde toplar. Bu metot ile gereksinimlerin doğru bir şekilde iletilmesi amaçlanır ve sağlanır. Bu, inşaat sektöründe sürecin başındaki değişikliklere uyum sağlanmalarına olanak tanır."



İnşaat yönetiminde çevik uygulamalar üzerine görüşler

Robert Owen, Lauri Koskela, G. Henrich, and R. Codinhoto (2006)

Çevik Proje Yönetimi İnşaata Uygulanabilir mi? Salford Centre for Research and Innovation (SCRI), University of Salford,

" …ön tasarım ve tasarım aşamalarında ÇPY'nin benimsenmesinden elde edilecek kazançlar ciddi bir potansiyel barındırmaktadır."

" …ÇPY kavramları özellikle inşaatın uygulama aşamasının planlanması için güçlü bir araç olabileceğini düşünülmektedir."

"…ÇPY felsefesinin önerdiği gibi, yetenekli ve kendi kendini yöneten ekipleroluştururken, büyük bir kültür problemi ile karşı karşıyayız."

"… inşaat uygulamalarının yönetimi için, sektör içinde bir kültür değişikliğinden başlayarak büyük bir çaba gerekecektir."



İnşaat yönetiminde çevik uygulamalar üzerine

Mattias Yllén Johansson , Master tezi, KTH, Stockholm (2012)

İnşaat sektöründe çevik proje yönetimi, KTH, Department of Real Estate and Construction Management , Dan: Tina Karrbom Gustavsson, "

"…Çevik yaklaşımın uygulanmasında bulunan başlıca avantaj, müşterinin inşaat projesinin tasarım aşamasında katılımındaki artıştır... belirsizliği azaltır ve risk yönetimini iyileştirir."

"... bulunduğumuz günde üretilenler ve önümüzdeki gün yapılacaklar hakkında hızlı ve verimli kontroller için günlük ayakta toplantılar..."

"… gerçekleştirilmesi yalnızca birkaç saat süren küçük görevlere indirgenir. Bu size projenin nasıl ilerlediğini, …verimli bir şekilde değerlendirmeniz için bir araç sağlar."




Selim Tugra Demir, Patrick Theis (2016)

Çevik Tasarım Yönetimi - İnşaat projelerinin tasarim aşamasındascrum uygulaması. Proceedings IGLC-24, July 2016 | Boston, USA

• "Scrum'ın 20'den fazla ekip üyesi ile kullanılmaması tavsiye edilir. Bu sınır, küçük inşaat projelerinde aşılabilir."

• "Planlama ekipleri farklı yerlerde çalışır, bu nedenle günlük sprint içinbuluşmak zordur."

• "Geleneksel ve yaygın tasarım yaklaşımlarıyla, projeyi bağımsızişlemeyi mümkün kılan modüllere bölmek neredeyse imkansızdır."

• "yazılım geliştirmeden gelen Scrum yaklaşımının doğrudan inşaatprojelerinin tasarım aşamasına aktarılamayacağı sonucuna varılabilir."




Streule, T., Miserini,N., Bartlomé,O., Klippel,M., & de Soto,B. (2016)

İnşaat Sektöründe Scrum Uygulaması. Procedia Engineering (164)

• "…Scrum'ın inşaat firmalarının tasarım ve planlama departmanlarındabüyük bir potansiyele sahip olduğunu göstermektedir."

• "…Örneğin günlük scrum toplantıların inşaat aşamasında dauygulanabileceğine inanıyoruz. …iş ilerlemesi ve şantiyede çalışan diğerinşaat şirketlerinin günlük hedefi hakkında bilgilendirmek için yararlıolabilir…"

• "Scrum kullanımında Yalın inşaatın son planlayıcı konseptine benzerbiçimde büyük potansiyelini görüyoruz."




• İnşaat projelerinde çalışır ürün teslim etmek için tamamlanması gereken fazlar tasarım, inşa etme, testler, müşteriye devretme olarak tanımlanabilir.

• AGILE, tek faz içinde tek uygulanabilir, ancak bir inşaat projesinde sonuna dek uygulama gerçekçi değildir.

• İnşaat projelerinde geç gelen değişiklikler, çok pahalıdır.




• Çevik manifestoda tanımlanan AGILE ile, şartlara çabuk tepki verme olan "çeviklik" karıştırılmamalıdır.

• Esnek yönetim ÇEVİK değildir.

• Tamamlanan belge, çalışma veya tasarımları teslim etmek ÇEVİK değildir.

• İşverene tamamlanan inşaat paketlerini teslim etmek ve bunu belgelemek ÇEVİK değildir.

• Projeyi fazlara bölüp yönetmek AGILE değildir.

• Çevik uygulamaları projede kullanarak ÇEVİK olunmaz.



Dr. Taylan Ulaş EVCİMEN

www.derinmavidanismanlik.com [email protected]

TEŞEKKÜRLER

derinmavidanismanlik Derin mavi danışmanlık derinmavidanismanlik

Teşekkürler



Kaynakça• Agile Manifesto (2001), http://agilemanifesto.org/iso/tr/manifesto.html

• Scrum Guide (2017), https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Turkish.pdf

• Project Management Institute, Project Management Body of Language (2017) 6th edition

• Taylan Ulaş Evcimen, Proje Yönetimi Ve Proje Yönetimi Olgunluğu, seminer, Mart 2019, İMO Antalya Şube

• Taylan Ulaş Evcimen, Proje Risk yönetimi, seminer, Ocak 2020, İMO Ankara Şube

• Taylan Ulaş Evcimen, İş programlama ve maliyet yönetimi eğitim notları (2022)

• Taylan Ulaş Evcimen, PMP sınavı hazırlık Proje yönetimi eğitim notları (2022)

• Assaf, S.A.; Al-Hejji, S. Causes of delay in large construction projects. Int. J. Proj. Manag. 2006, 24, 349–357

• Demir, S.T. and Theis, P. (2016). “Agile Design Management – The application of Scrum in the design phase of construction projects.” In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, sect.4 pp. 13–22. Available at: <www.iglc.net>.

• Hoffman, G.J.; Thal, A.E.; Webb, T.S.; Weir, J. Estimating performance time for construction projects. J. Manag. Eng. 2007, 23, 193–199

• Monden, Y. (1983), Toyota Production System: Practical Approach to Production Management, Industrial Engineeering and Management Press

• Owen, R. L.; Koskela, L. (2006) Agile Construction Project Management. In 6th International Postgraduate Research Conference in the Built and Human Environment, 6/7 April 2006 Delft, Netherlands. Research Institute for the Built and Human Environment, University of Salford.

• Patricia Tzortzopoulos, Mike Kagioglou and Lauri Koskela (2020), Lean Construction, Core Concepts and New Frontiers

• Streule, T., Miserini, N., Bartlomé, O., Klippel, M., & de Soto, B. (2016). Implementation of Scrum in the Construction Industry. Procedia Engineering, (164), 269-276.

• Womack ve Jones (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 2nd ed., Free Press, NY

• Yllén Johansson, Mattias (2012) Agile project management in the construction industry: An inquiry of the opportunities in construction projects, KTH, School of Architecture and the Built Environment (ABE), Real Estate and Construction Management

• https://kanbanize.com/agile/industries/agile-construction

• https://leanconstructionblog.com/5-Levels-of-the-Last-Planner-System-Should-Can-Will-Did-and-Learn.html

• (2016) https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/imagining-constructions-digital-future#

• (2020) https://unified-works.com/introduction-to-the-last-planner-system

https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Turkish.pdf


https://leanconstructionblog.com/5-Levels-of-the-Last-Planner-System-Should-Can-Will-Did-and-Learn.html




Individuals and interactions over processes and toolsSüreçler ve araçlar, bürokrasi yaratarak bireyler arasında sürtüşmelere ve etkileşimin bozulmasına sebep olmamalıdır.

Süreçler ve araçlar değer üretimine eğer gerçekten katkıda bulunuyorsa, süreçleri izlemek ve araçları kullanmak önemlidir.

Süreçler, bireylerin etkileşimlerini en iyi düzeye getirmeli ve ekip çalışmasını (takım oyununu) yaratacak şekilde olmalıdır.

Bireylere ve etkileşimlere önem verilmelidir.




Working software over comprehensive documentation

Belge oluşturma fayda sağlıyorsa kullanılmalı, değer üretmekten çıkıp proje ekibine bir yük oluşturur hale dönmemelidir.

Proje çalışmalarında odaklanılması gereken belgelemenin eksiksiz ve standart olması değil, müşteriye çalışan bir yazılım teslim etmemizdir.

Çalışmalar müşterinin önceliklerinin anlaşılmasına ve ihtiyaç duyulan yazılımın oluşturulmasına odaklanmalıdır.




Customer collaboration over contract negotiationMüşteriyle yapılan sözleşmelere (contract) öncelik vermek, müşterinin kontrat çerçevesinde iş yapılan karşı taraf olarak görülmesine sebep olabiliyor.

Projelerde odağın bu şekilde kayması, projenin ilerlemesini zorlaştıran bir faktöre dönüşüyor.

Müşterileri ekibin bir parçası olarak görmek, onları sürece dahil etmek, onlar ile konuşmak, karşılıklı güven sağlamak ve işbirliğine gitmek, doğru sonuçlara ulaşılması olasılığını arttırır.




Responding to change over following a planBelirsizliğin yüksek olduğu alanlarda ve elinizde çok az bilgi varken başlanan projelerde değişiklik normal karşılanmalıdır.

Değişimlerin normal olduğu projelerde, projeyi baştan düşünüp bir plan yapmak zahmetli ve başarı olasılığı düşük bir yoldur.

Planı değişen şartlara uyum sağlar biçimde oluşturmak, planı değişimle birlikte hareket eden bir araca dönüştürmek, başarı olasılığını arttıracak bir yaklaşımdır.



KÜLTÜR



PMI çalışmaları Proje Yöneticisi Yetkinlik

Gelişimi (PMCD) Çerçevesini, proje

yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu üç temel

yeteneğe odaklamıştır.

Liderlik

Teknik proje yönetimi

Stratejik yönetim ve iş yönetimi

GÖREV 2 : Proje ekibine liderlik etmekLead a team



İnsan ile ilgilenmek

Proje yöneticisinin rolünün büyük bir kısmı, insanlarla ilgilenmeyi içerir.

Proje yöneticisi, insanların davranışlarını ve motivasyonlarını incelemelidir.

Proje yöneticisi iyi bir lider olmaya gayret etmelidir.

Liderlik, kurumlardaki projelerin başarısı için çok önemlidir.

Bir proje yöneticisi tüm proje paydaşlarıyla çalışırken liderlik becerileri ve nitelikleri uygular.




Proje yöneticileri ekiplerine birçok şekilde liderlik yapabilirler.


Özgürlükçü

İşlemsel

Hizmetkâr

Dönüşümsel

Karizmatik

Etkileşimsel



Hizmetkâr lider (Servant leader ):

Önce hizmetkarlardır - eylemleri ve amaçları kendi ihtiyaç ve arzularına göre belirlenmez.

Ekip üyelerini, meslektaşlarını ve iş ortaklarını düşünürler ve onların gelişme, öğrenme, ilerleme, özerklik ve refahına odaklanırlar.

Etkin takım oyuncularıdır ve proje ekibi başarılı olursa, kendilerinin de başarılı olduğunu hissederler.

Liderlik hizmetten sonra ortaya çıkar; ikincildir.

Liderlik tarzları



GÖREV 12: Proje ekibi için temel kuralları tanımlamakDefine team ground rules

Temel kurallar

Bir ekibin üyelerinin nasıl davranacaklarına karar vermelerine yardımcı olmak için bilinçli bir şekilde oluşturulan değer ve ilkeleridir.

Temel kurallar açık, tutarlı, üzerinde anlaşmaya varılmış olmalı ve kurallara gerçekten uyulduğu izleniyor olmalıdır.




Temel kurallar

Ekip başlatma belgesinde tanımlanırlar.

Temel kurallar, proje boyunca paydaş katılımı ile ilgili davranışları belirler.

Proje ekip üyeleri ve diğer proje paydaşlarını kapsar ve beklenen davranışları tanımlar.




Temel kural örnekleri Birbirimize saygılı davranırız.

Yapıcı geri bildirime değer veririz, yapıcı bir şekilde geri bildirim verir ve savunmacı olmaktan kaçınırız

Ekip üyelerinin şehir dışında, tatilde veya hasta olmadıkça Haftalık toplantılara katılmaları beklenir.

Toplantı tutanaklarını alma ve dağıtma sorumluluğu çekirdek ekip üyeleri arasında aylık olarak değişir.

Toplantı tutanakları, toplantıdan sonraki 24 saat içinde dağıtılacaktır.




Proje ekibi başlatma belgesi

Proje ekibinin değerlerini ve çalışma kurallarını belirleyen, kabul edilebilir davranışlar konusunda net beklentileri tanımlayan belgedir.

Ekibin birbirleri için önemli olan değerleri anlamasını sağlar, ekibe temel kurallar tanımlar.

Erken aşamalarda netleştirilmesi yanlış anlamaları azaltır ve verimliliği arttırır.




Kurumun ilkelerini ekibe ve dış paydaşlara iletin.

Temel kurallara uymayı teşvik eden bir ortam oluşturun.

Temel kural ihlallerini yönetmek ve uyumu sağlayın.

PAYDAŞ YÖNETİMİ Paydaş katılımının

yönetilmesi

KAYNAK YÖNETİMİ Kaynak yönetiminin

planlanması



GÖREV 14: Duygusal zekânın uygulanmasıyla ekip performansını geliştirmekPromote team performance through the application of emotional intelligence

Kişilik değerlendirme araçlarını kullanarak ekip üyelerinin kişilik göstergelerini belirleyin, irdeleyin.

Bu araçları kullanarak bireylerin davranışlarını anlayın.

Görevlerine uygun gelişmeye açık yönleri tanımlayın, kilit paydaşların kişiliklerine uyumlu çalışmalar yapın.

MBTI (https://www.16personalities.com/tr/ücretsiz-kişilik-testi)

DISC gibi kişilik değerlendirme araçlarını kullanarak kişilik göstergelerini irdeleyin

https://www.16personalities.com/tr/ücretsiz-kişilik-testi



GÖREV 14: Duygusal zekânın uygulanmasıyla ekip performansını geliştirinPromote team performance through the application of emotional intelligence

Duygusal Zeka (EQ) daha iyi karar alma ve üstün performans gösterme konusunda son derece güçlü bir etkiye sahiptir.

EQ’nun, başarılı kişilerin hayatındaki etkisi yadsınamaz.

Duygusal zekası gelişmiş kişiler, başkaları ile birlikte etkin bir şekilde çalışma ve değişikliklere uyum sağlama konusunda daha başarılıdırlar.




Duygusal Zekayı arttırmak için gerekli beceriler öğrenilebilir.

Duygusal Zeka Raporları, kişiyi farklı alanlarda değerlendirir.

Analiz edilen her boyut, aynı zamanda ekip üyesinde odaklanabilecek gelişmeye açık alanları belirler.









Eğitimde kullanılan simgeler

PMBOK Süreçleri bilgi alanı (Process)

İnsan bilgi alanı (Human)

İş Ortamı bilgi alanı (Business Environment)


1122021 © İMO Ankara Şube 112

BAŞLANGIÇ

%13

PLANLAMA

%24

YÜRÜTME

%31

İZLEME VE

KONTROL

%25

KAPANIŞ

%8

PMBOK proje yönetimi için yapılması gereken çalışmaları, çalışmanın ilk

amacına göre beş gruba ayırır. Bunlara süreç grupları adı verilir. Sınav

içeriği süreç gruplarında yapılan çalışmalar üzerinden tanımlıdır.

Pro

je Y

ön

etim

Faa

liyet

leri

Zaman

PMP® Sertifika sınav içeriği (2015)



İnsan42%

Süreçler50%

İş Ortamı 8%

PMP® Sertifika sınav içeriği (2020)

İnsan : 84 soru

Süreçler : 100 soru

İş ortamı : 16 soru



Çevik Manifestonun 12 İlkesi (Twelve clarifying principles)

2001, Utah, ABD'de gerçekleşen beyin fırtınası sonucunda 4 değerin yanında 12 Çevik Yazılım ilkesi yayınlanmıştır.

Bu ilkeler genel ilkelerdir.

Özel durumlarda doğru karar verebilme yeteneği kazanmakla ilgilidir.

Projede neler yapılacağı ile ilgili değillerdir.




4. İş süreçlerinin sahipleri ve yazılımcılar proje boyunca her gün birlikteçalışmalıdırlar.

5. Projelerin temelinde motive olmuş bireyler yer almalıdır. Onlara ihtiyaçları olan ortam ve destek sağlanmalı, işi başaracakları konusunda güven duyulmalıdır.

6. Bir yazılım takımında bilgi alışverişinin en verimli ve etkin yöntemi yüz yüze iletişimdir.




7. Çalışan yazılım ilerlemenin birincil ölçüsüdür.

8. Çevik süreçler sürdürülebilir geliştirmeyi teşvik etmektedir. Sponsorlar, yazılımcılar ve kullanıcılar sabit tempoyu sürekli devam ettirebilmelidir.

9. Teknik mükemmeliyet ve iyi tasarım konusundaki sürekli özen çevikliği artırır.

10.Sadelik, yapılmasına gerek olmayan işlerin mümkün olduğunca arttırılması sanatı, olmazsa olmazlardandır.




11. En iyi mimariler, gereksinimler ve

tasarımlar kendi kendini örgütleyen

takımlardan ortaya çıkar.

12.Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve

verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve

davranışlarını buna göre ayarlar ve

düzenler.



Yazılım geliştirmeye uygulanan yedi yalın prensip

• Değer yaratmayan işlerden kaçınmak

• Takıma güven ve yetki vermek

• Teslimatları sık aralıklarla gerçekleştirmek

• Bütünü İyileştirmek

• Kaliteyi geliştirme aşamasında ön planda tutmak

• Erken karar vermek

• Öğrenmeyi işin temel unsuru olarak düşünmek



Yaklaşımlar

Temalar

Kavramlar

10

9

8

5

7




Üretim hatlarında üretkenliği arttırmak, israfı azaltmak ve kaliteyi geliştirmeye odaklanan birçok uygulama geliştirilir.

Sıfır hata ile üretim

Maliyetleri azaltma

Müşteri isteklerini istendiği an ve miktarda karşılama

Stok fazlası bulundurmama

İsrafları ortadan kaldırma

Sürekli iyileştirme



Yalın İnşaat - 2

Yalın inşaat, inşaa sürecini müşterinin ihtiyaçlarına göre ve karlı biçimde teslim etmek için geliştirmektir.

MÜŞTERİ

Tutarlılık

Esneklik

Cevaplanabilirlik

İnşaat süresi

Ürün kalitesi

Daha düşük toplam maliyet



Yalın Üretim Prensipleri

• Just In Time sistemi

• Minimal stok

• Çok vasıflı iş gücü

• Takım çalışması

• İş standardizasyonu

• Yüksek düzeyde dış kaynak kullanımı

•

• Otomasyonun seçici olarak kullanılması

• Sürekli geliştirme anlayışı

• Kanban kart sistemi

• Makine ve üretim hattının rasyonalize edilmesi



Yalın Üretim Teknikleri

JIT (Just In Time)

KANBAN

SMED

KAİZEN

JIDOKA

POKA-YOKE



Yalın Üretim Prensipleri

• Tam zamanında (Just In Time)temi

• Minimal stok

• Çok vasıflı iş gücü

• Takım çalışması



• Yüksek düzeyde dış kaynak kullanımı

• Otomasyonun seçici olarak kullanılması

• Sürekli geliştirme anlayışı

• Kanban kart sistemi



T F V (Dönüşüm, Akış ve Değer üretimi)

Koskela inşaat sektöründe üretimi üç farklı bakış açısınagöre analiz eder: Dönüşüm, akış ve değer üretimi (TFV).

Üretim, bir girdiden (hammadde) çıktıya (son ürün) birdönüşüm süreci olarak görülebilir.

Üretim aynı zamanda bir akış olarak da görülebilir veişleme, inceleme, bekleme ve taşıma işlemlerinden oluşur.

Değer üretme bakış açısından, girdi dönüştürme işlemleri,değer katan veya katmayan olarak ayırt edilir.

Koskela (1992, 1994, 1997),



Yalın İnşaat prensipleri

Yalın inşaat, inşaat süreçlerini müşterinin ihtiyaçlarına göre ve karlı biçimde teslim etmek için geliştirmeyi hedefler.

Değeri müşteri perspektifinden tanımlarken, değer akışının israf üretmeden kesintisiz biçimde sağlanmasına odaklanır.

Sürekli iyileştirme çalışmalarında israfın sürekli değere dönüştürülmesi için çaba harcanmalı, neyi iyi yapıldığı ve neyi daha iyi yapabileceği sürekli izlenmelidir.




KİLOMETRE TAŞI





Δ



Yalın üretimde temel israf nedenleri

Gereksiz Taşıma

Gereksiz ekipman, hammadde, yarı mamül ve mamül taşımaları israftır. Bu sebeple ileri akışlı tek bir hat kurularak son ürüne kadar prosesler arası mesafe en kısaya indirilir.

Örneğin; bir gıda firmasında paketleme ve sevkiyat üniteleri peş peşe, en kısa mesafede bulunmalıdır, uzun mesafe veya dolanarak taşıma iş ve zaman kaybı yaratır.

Gereksiz hareketler

İyi organize edilmemiş iş ortamı nedeniyle oluşan gereksiz hareketler israftır.



Yalın üretimin ilkeleri

ı



Yalın üretimin ilkeleri

Yalın ilkeler, Toyota fabrikalarının “zanaat ve seri üretimin avantajlarını elde ederken, birincisinin yüksek maliyetinden ve ikincisinin sertliğinden” kurtulmasını sağlar. (Womack et al. 1990).

• Çekme (Pull) sistemiyle malzeme temini

• KANBAN Kartları

Toyota’nın küçük yeşil kitabı Toyota Üretim Sistemi - Daha Yeşil Bir Gezegen İçin Daha Yalın Üretim, Jidoka şöyle açıklanıyor;

Jidoka, insan-makine arayüzünü yapılandırmak için insancıl bir yaklaşımdır. Operatörleri makinenin zorbalığından kurtarır ve onları beceri ve muhakeme yapmalarını sağlayan görevlere konsantre olma özgürlüğü sağlar.



Yalın üretimin iki sütunu

Yalın ilkeler, Toyota fabrikalarının “zanaat ve seri üretimin

avantajlarını elde ederken, birincisinin yüksek maliyetinden ve

ikincisinin sertliğinden” kurtulmasını sağlar. (Womack et al. 1990).




Öngörülen kısıtların not alındığı tanımlandığı bir pano

Toplantı ne farklı olsa daha iyi olurdu, ne elde ederdik panosu




Δ

Öngörülen kısıtların tanımlandığı bir pano

Toplantı ne farklı olsa daha iyi olurdu, ne elde ederdik panosu



Değer akışı haritalama

Yalın düşüncenin inşaat projelerine uyarlamasıdır.

• Ekipler kısıtları erken




KİLOMETRE TAŞI




Gelecek 6 hafta içinde yapılacak çalışmaların gün gün konuşulduğu toplantıdır.




Hizmetkâr lider (Servant leader ): Hizmetkar liderliğin özellikleri, liderlerin daha çevik olmasını ve ekibin başarısını kolaylaştırır.

Öz farkındalığı teşvik etmek

Dinlemek

Ekiptekilere hizmet etmek

İnsanların gelişmesine yardım etmek

Koçluk ya da kontrol etmek

Emniyeti , saygıyı ve güveni teşvik etmek

Başkalarının enerjisini ve zekasını desteklemek




Hizmetkâr lider (Servant leader ):

Hizmetkar liderlik nitelikleri veya kolaylaştırıcı beceriler geliştirilirse, çevik hale gelme olasılıkları yükselir.

Hizmetkar liderler ekiplerinin daha hızlı değer teslim etmeleri için işbirliği yapmalarına yardımcı olabilir.

Başarılı çevik ekipler, insanların yeni beceriler öğrenebileceklerine inandıkları büyüme zihniyetine açıktırlar.

Ekip ve hizmetkar liderler herkesin öğrenebileceğine inandıklarında, herkes daha yetenekli hale gelir.

Documents

İnaat Yönetiminde Yeni Nesil Yaklaımlar -1