NESSUNA ORGANIZZAZIONE È ESENTE DA ELEMENTI DI AGGRESSIVITÀ

NEI SERVIZI ALLA PERSONA PUÒ VERIFICARSI PIÙ FREQUENTEMENTE PERCHÉ:

a) INCONTRANO PROBLEMI COMPLESSI E COMPOSTI DA SOFFERENZA E MANCANZE

b) RAPPRESENTANO IL TERMINALE DI POLITICHE DEFINITE IN ALTRI LUOGHI

c) SONO DETERMINATI DA CONNESSIONI MULTIPLE: PROFESSIONALITÀ, RUOLI, MANSIONI, ALTRE ORGANIZZZIONI

TRENTO 25 SETTEMBRE 2013

ALCUNI ELEMENTI ORGANIZZATIVI DA MONITORARE

• 1) DEFINIZIONE, GESTIONE E CAMBIAMENTO DELLE REGOLE

• 2) LA GESTIONE DEL POTERE

• 3) LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

• 4) LA COMPLESSITA’ DELLA COPROGETTAZIONE

• 5) L’INVIO: IN ENTRATA ED IN USCITA• 6) RELAZIONI CON ALTRE ORGANIZZAZIONI• 7) ACCOGLIENZA, DEFINIZIONE DEI CONFINI• 8)……………..• 9)……………..• 10)……………..

1) ACCOGLIENZA.GLI OPERATORI ADDETTI A QUESTA FUNZIONE HANNO I COMPITI DI COMPRENDERE LA PROBELMATICA, DECIDERE SE È SUFFICIENTE UNA RISPOSTA IMMEDIATA O SE NECESSARIO INVIARE AD ALTRO LIVELLO.LA CRITICITÀ RIGUARDA IN PARTICOLARE LE DIVERSE FORMAZIONI DEGLI OPERATORI (FORMAZIONE PROFESSIONALE, ALTRI PERCORSI FORMATIVI)

INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

2) COMUNICAZIONE• LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA DEVE ESSERE

“STRATEGICA” PERCHÉ NON CI SI PARLA SOLO TRA PERSONE, MA TRA RUOLI, PROFESSIONI, FUNZIONI E UNITA’ ORGANIZZATIVE

CI SONO TRE FLUSSI

• dal vertice alla base: se è scarsa si facilitano comportamenti oppositivi e/o assenteisti perché non si sviluppa: motivazione; comprensione dei compiti e delle mansioni; collaborazione

• dalla base al vertice: se è scarsa i livelli decisionali: non hanno informazioni su ciò che sta avvenendo; possono comprendere i problemi; non hanno l’apporto di idee innovative; possono effettuare decisioni scollegate dalla realtà

• orizzontale: se è scarsa non si sviluppano legami di coordinamento per: la ripartizione dei compiti; lo scambio di informazioni; a ricerca di soluzioni che richiedono un utilizzo comune di risorse.

Il servizio si frantuma e aumenta la autoreferenzialità inquanto le diverse unità organizzative non tengono più contodel tutto.

1) COMUNICAZIONE PUBBLICAUNA ORGANIZZAZIONE CHE LAVORA PER COMPARTIMENTI STAGNI NON È IN GRADO DI PORTARE ALL’ESTERNO SCELTE, ATTI E FATTIOCCORRE EVIDENZIARE I RISULTATI CHE SONO A VOLTE DIFFICLI DA SPIEGARE E COMPRENDERE GIACCHÉ I BENFICI PERSONALI SONO A VOLTE LIMITATI DATO CHE RIGUARDANO L’INTERA COLLETTIVITÀLA COMUNICAZIONE INCOMPRENSIBILE (perché troppo tecnica o burocratica), IL TACERE ALCUNI PROVVDIMENTI, DIFFONDERE OPPORTUNITÀ CHE NON SONO REALIZZABILI, MANTIENE ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE UN POTERE DISCREZIONALE

ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

2) RUOLI DI CONFINELA FORTE ESPOSIZIONE PUÒ PORTARE A COMPORTAMENTI BUROCRATICI OPPURE A VIOLARE LE DIRETTIVE. SPINGE VERSO LA DISCREZIONALITÀ (A VOLTE LA REGOLA LA SI APPLICA A VOLTE NO)

3) I CONFINI ORGANIZZATIVI•SE SONO RIGIDI IL SERVIZIO GIRA SU SÉ STESSO, SI PERDONO DI VISTA IL COMPITO E GLI OBIETTIVI LASCIANDO SPAZIO AGLI INDIVIDUALISMI, •SE SONO MOLTO APERTI SI REAGISCE AL CONTINGENTE E NON SI TROVANO PIÙ SPAZI PER ANALIZZARE, PER CONFRONTARSI•SE SONO CHIARI, E CONDIVISI, È POSSSIBILE ESERCITARE LE FUNZIONI SENZA CONTINUE INTERFERENZE, CON LA POSSSIBILITÀ DI SCEGLIERE LE PRIORITÀ

LA CIRCOLARITÀ DELLE INFORMAZIONI RISPETTO ALLE COMPETENZE E REGOLE EVITA L’INSTAURARSI DI ASPETTATIVE VICENDEVOLI RISPETTO ALLA VALIDITÀ GENERALE DELLE PROPRIE CARATTERISTICHE

•RELAZIONI ORIZZONTALI. È OPPORTUNO CHE SIA UNA RELAZIONE DI COORDINAMENTO PERCHÉ SE INVECE SI ENTRA IN CONCORRENZA NON SI TIENE PIÙ CONTO DELLE DIVERSITÀ MA SI DÀ PER SCONTATO CHE I PROPRI OBIETTVI DEBBANO APPARTENERE ANCHE ALL’ALTRO

4) RELAZIONI CON ALTRE ORGANIZZAZIONI

•RELAZIONI VERTICALI•SE VI È UNA ECCEDENZA NORMATIVA SI SVILUPPANO ATTEGGIAMENTI DI OPPOSIZIONE. LA DISPARITÀ DI POTERE DEVE ESSERE RICONOSCIUTA PER EVITARE SENTIMENTI DI IMPOTENZA E DI DIFESA AD OLTRANZA DELLE PROPRIE IDEE•SE LA GESTIONE DELL’AUTORITÀ È DI SOSTEGNO E CONSULENZA SI DÀ SPAZIO ALLA CREATIVITÀ, MA ANCHE ALLA DISCREZIONALITÀ. CHIEDE ASSUNZIONE DI RESPONSABILITÀ

• RELAZIONI TRA ORGANIZZAZIONI DI NATURA GIURIDICA DIVERSA.QUI LE OCCASIONI DI CONFLITTUALITÀ RIGUARDANO•CONDIVISIONE DI PROGETTUALITÀ, DI GESTIONE E DI CORRESPONSABILITÀ REALIZZATIVA•COSTRUZIONE DI RELAZIONI FRA I NODI E NON SOLO FRA ALCUNI ENTI•COESISTENZA DI FIGURE PROFESSIONALI E NON•RIPENSAMENTO DEL SEGRETO PROFESSIONALE

I GRUPPI DI PROGETTO

LA PROGETTAZIONE NON È UN PROCESSO INDOLORE PERCHÉ SPESSO I PROGETTI SONO SENTITI COME PARTE DI SÉ

• ACCENTRANDO LE FUNZIONI PROGETTUALI. IN QUESTO MODO PERÒ SI PRODUCE UNA DISTANZA TRA GLI OBIETTIVI DEFINITI FORMALEMENTE E QUELLI SOSTANZIALI; E SI TENDE A RIVENDICARE UNA DEFINIZIONE DI PROGETTI SEMPRE PIÙ PRECISA

• CONFRONTO. LA PROGETTAZIONE DIVIENE SIA SCAMBIO SIA CONFLITTO MA L’ACCORDO O IL DISACCORDO NON È BASATO SULL’APPREZZAMENTO O NON APPREZZAMENTO A LIVELLO PERSONALE E PROFESSIONALE.

LA COMPLESSITÀ LEGATA AD OPERARE IN SITUAZIONI DI RISCHIO PRODUCE UN SENSO DI SMARRIMETO A CUI SI PUÒ RISPONDERE:

•“ACCOSTANDO” I VARI PROGETTI. SI SVILUPA UNA COMPETIZIONE PER IL DOMINIO DI UN PROGETTO SULL’ALTRO ORIGINANDO RIVALITÀ FRA I VARI GRUPPI E SI RIFIUTANO LEGAMI DI INTERDIPENDENZA STRUMENTALE

ALCUNI SPUNTI PER PREVENIRE E/O GESTIRE

1)RIFLESSIONE DA PARTE DI TUTTI GLI ATTORI ORGANIZZATIVI AL FINE DI SVILUPPARE PENSIERI GLOBALI

2) INDIVIDUAZIONE DI SPAZI LEGITTAMATI PER INDIVIDUARE E CONDIVIDERE:

•METODOLOGIE•CONOSCENZA DEL TERRITORIO•LAVORO IN GRUPPO E DI GRUPPO PER CONFRONTARSI E PER SCAMBIARE LE LETTURE E LE ESPERIENZE, INDIVIDUANDO UNA FUNZIONE PER LA GESTIONE DEI CONFLITTI•LA CIRCOLARITÀ DELLE INFORMAZIONI•LA RIPARTIZIONE DEI COMPITI E LA RICERCA DI SOLUZIONI COMUNI ATTRAVERSO LO SVILUPPO DI LEGAMI DI COORDINAMENTO•I RISULTATI OTTENUTI•CIÒ CHE SI VUOLE COMUNICARE E CIÒ CHE SI INTENDE LASCIAR ENTRARE•LA DEFINIZIONE DEI CONFINI ORGANIZZATIVI•IL LIVELLO RELAZIONALE. LA TIPOLOGIA E LA DENSITÀ DEI LEGAMI CON ALTRE ORGANIZZAZIONI INDIVIDUANDO ANCHE LE INFORMAZIONI NECESSARIE IN ENTRATA ED IN USCITA NONCHÉ INDIVIDUANDO MODALITÀ DI CURA DELLE RELAZIONI