Lederne • Januar 2007 31

Analyse af netværkene i en virksomhed er tæt på atvære et vidundermiddel. Begejstringen skinner i

hvert fald tydeligt igennem hos både forskeren og denchef for forretningsudvikling, som har kortlagt de soci-ale netværk i sin virksomhed.

I HSH Nordbanks danske afdeling har Head of Busi-ness Development Stig Andersen fået værdifuld indsigt.Nu ved han, hvordan de 300 ansatte i banken kan kommetil at fungere bedre og som en mere samlet enhed.

- For mig er netværksanalyse en måde at få indblik inogle sammenhænge, der ellers ikke er rationelt forståe-lige. Man kommer til at forstå det, som reelt finder stedi virksomheden. Det ubegribelige bliver mere begribe-ligt, siger Stig Andersen i dette tema.

Han fortæller, hvordan HSH Nordbank greb analysenaf de sociale netværk an. Desuden finder du på de føl-gende sider gode råd til selv at komme i gang.

Hvem taler med hvem

Stig Andersen fraHSH Nordbank harhaft ansvaret for atkortlægge medar-bejdernes socialenetværk.

INDHOLD

Af Anders MørkbakBruunFoto: Corbis

• Netværksanalyseviste barriererne

• Overblik giverindsigt

• 4 aha-oplevelser

• Social netværks-analyse – sådan!

NETVÆRKSANALYSE

TEMA

Ledelsen får enestående indsigt i virksomheden ved at kortlægge medarbejdernesmange forskellige måder at knytte forbindelse til hinanden.

Foto

: Pol

foto

32 33Lederne • Januar 2007Januar 2007 • Lederne

NETVÆRKSANALYSE TEMA

Hvordan kan man få hele virksomhe-den til at spille bedre sammen og fåmest mulig forretning ud af de mulig-heder, der viser sig udefra? For at fin-de svarene analyserede HSH Nord-bank interne netværk.

Af Tommy Kaas, analysebureauet Dicar

Sig ordet netværksanalyse. Lyder det lidt flyvskog uhåndgribeligt? Tænk så på HSH Nordbank.

I den tyske banks nordiske centrum på KalvebodBrygge i København arbejder flere hundrede med-arbejdere, alle højt specialiserede, fokuserede ogforretningsorienterede.

Men tingene passer bedre sammen, end manskulle tro. Efter HSH Nordbank analyserede kom-munikationsgangene mellem de 300 ansatte, er enrække ting faldet på plads. Virksomheden er nu påsporet af en række områder, hvor den kan kommetil at fungere bedre og i højere grad fungere som ensamlet enhed, fortæller bankens Head of BusinessDevelopment Stig Andersen:

- HSH Nordbank er opbygget af en rækkeclusters, der hver består af tre-fire afdelinger. Indenfor hver cluster bliver der samarbejdet om produk-ter og serviceydelser. Vi ved med sikkerhed, at viinden for disse clusters er meget effektive til at ma-terialisere vores forretningsmuligheder, når de visersig. Men på tværs kniber det mere.

Det var problemstillingen, som HSH Nordbanksidste vinter forsøgte at blive klogere på gennem ennetværksanalyse af kommunikationen mellem deansatte.

Høj svarprocentStig Andersen havde sammen med en kollega væreti gang med en Executive MBA på Handelshøjskolen

i Århus, hvor de mødte Christian Waldstrøm, derer ph.d. og adjunkt på Institut for Ledelse og harspecialiseret sig i netværksanalyse. Som en del afE*MBA’en gennemførte de sammen en første, min-dre netværksanalyse i HSH Nordbank. Med inspi-ration i denne blev en større analyse et par år se-nere iværksat. Denne gang var der fuld opbakningfra topledelsen, og undersøgelsen fik en svarpro-cent på 93, hvad der er meget højt.

Medarbejderne svarede på fire spørgsmål: Hvemaf deres kolleger de på ugentlig basis kommunike-rede med om henholdsvis arbejdsmæssige og ikke-arbejdsmæssige spørgsmål samt om kunde-relatio-ner. Endelig blev de spurgt: Hvilke af dine kollegerville du gerne kommunikere mere med for at kunneperforme bedre?

De tre første spørgsmål bekræftede ifølge StigAndersen opfattelsen af en virksomhed, der omikke var direkte opdelt i siloer, så i de førnævnteclusters. Mens svarene på det fjerde spørgsmål pe-gede i retning af at få hele virksomheden til atspille bedre sammen.

Mere begribeligt- Mange vil nok forbinde netværk med noget dif-fust, hvor man ikke kan sætte tal og bundlinje på.Det kan jeg egentlig godt forstå. Men for mig ernetværksanalyse en måde at få indblik i nogle sam-menhænge, der ellers ikke er rationelt forståelige.Man kommer til at forstå det, som reelt finder stedi virksomheden. Det ubegribelige bliver mere begri-beligt, forklarer Stig Andersen.

- Normalt ser vi et netværk uden om os selv,men når vi kobler alle de enkelte netværk sammenog ser dem for hele organisationen, opstår derpludselig en helhed. Du ser sammenhænge, du kunhar været på sporet af. Du får dine fornemmelserbe- eller afkræftet. Måske begynder du også at stillenye spørgsmål.

Netværksanalysen i HSH Nordbank havde etdobbelt formål, forklarer Stig Andersen.

Netværksanalyse viste barriererne

Tema

- Vi var interesserede i, hvordan vi forbedrer forret-ningen på kort sigt, og i hvordan vi uden at skadeden kortsigtede performance kan bruge en fors-tåelse af netværket til at få mere ud af det fremo-ver.

Resultaterne fra undersøgelsen er ikke blev om-sat i konkret handling, og det er ifølge Stig Ander-sen helt bevidst.

- En undersøgelse af relationer skal ikke ståalene, men resultaterne kan bruges sammen medanden viden om for eksempel marked og resurser,når man lægger sine strategier, forklarer han.

Ingen svar fra enkeltpersoner kan genkendes isvarene, som er blevet fremlagt på afdelingsniveau.

Afdelingslederne i HSH Nordbank har diskuteretresultaterne, og diskussionerne har især handlet omat få uddybet de mulige barrierer for øget perfor-mance.

- Vi vil ikke bruge undersøgelsen til at få ryddetop i alle skabe. Det var nok det værste, vi kunnehave gjort. I stedet respekterer vi den bottom up-approach, vi har i virksomheden. Vi har skabt etide-katalog, og vi kan se, at nogle afdelingsledereallerede har taget fat. Der er for eksempel aftaltmøder på tværs af afdelinger og sammen med kun-der for at se, om de kunne finde ud af noget sam-men.redaktion@lederne.dk

Tænk godt over, hvad du vil bruge en netværksanalysetil, inden du går i gangDet er vigtigt at involvere medarbejderne i diskussionenom, hvordan analysen skal forstås, og hvordan resulta-terne skal bruges. Hvis man ønsker at komme tilbageog konsultere medarbejderne for at forstå forretningen

bedre, må man altid overveje meget nøje, hvilke direktekonsekvenser en sådan analyse skal haveNetværksanalysen giver ikke hele billedet. Brug demsom ét af flere værktøjer til at forstå din virksomhedbedre

1

2 3

3 gode råd om netværksanalyse 3 gode råd når du selv vil i gang

Kilde: Head of Business Development Stig Andersen, HSH Nordbank:

Lad være med at tro, at de sociale netværk ikke kom-mer ledelsen ved - en meget stor del af det, der foregåri netværkene, påvirker virksomheden direkte Vær opmærksom på, at sociale netværk ikke opstår ogudvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske rammer ivirksomheden betyder mere, end man tror

Brug kun netværksanalyse sammen med erfaren fagligsparring – og ikke mindst din gode, sunde fornuft

1

2

3

Kilde: Ph.d., adjunkt Christian Waldstrøm, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen i Århus:

Netværks-analyse er enmåde at fåindblik i noglesammenhænge,der ellers ikkeer rationeltforståelige.”Stig Andersen

Tema fortsat

Foto

: Pol

foto

“

2

3

1

En netværksanalyse svarer populærtsagt til et røngtenbillede.

Af Tommy Kaas, analysebureauet Dicar

Går man rundt i et forstadsområdes net af gang-stier, virker stierne måske helt tilfældigt place-

rede. Men i det øjeblik, man har chancen for at sestisystemet fra oven, kan det pludselig gå op for én,at der midt i det uoverskuelige virvar gemmer sig etsindrigt mønster, man ikke havde mulighed for atopfatte før.

Overblikkets aha-oplevelse svarer til den øjen-åbner, netværksanalysen kan være, når den pludse-lig giver os mulighed for at betragte for eksempelmåden, en virksomheds ansatte kommunikerer på,i et helt nyt perspektiv. Det mener ph.d., adjunktChristian Waldstrøm, Institut for Ledelse på Han-delshøjskolen i Århus.

Christian Waldstrøm skrev i 2003 ph.d.-projektom social netværksanalyse, og siden da har han ar-bejdet på en række analyser for eksterne klienter.Analysen af HSH Nordbank var med sine 299 del-tagere hans hidtil største.

Århus-adjunkten er blandt den håndfuld dan-skere, der har beskæftiget sig mest indgående med,hvad netværksanalysen kan bruges til inden for or-ganisationsanalyse. Trods sin begejstring understre-ger han, at en social netværksanalyse også har sineklare begrænsninger, og at metoden ikke må opfat-tes som et vidundermiddel, der kan stå alene.

- Men sociale netværksanalyser er gode til atgive et billede af organisationen, som man ellersikke ser. Den svarer populært sagt til et røntgenbil-lede. Ingen læger vil heller stille en diagnose og for-søge en helbredelse ud fra et røntgenbillede alene,men det er en vigtig del, siger han.

Kan netværksanalyser vise andet, end en god lederskal kunne fornemme?

- I dagligdagen vil en leder hævde, at han kendersine medarbejdere. Men beder man ham pege deresnetværk ud, skyder han typisk temmelig meget vedsiden af. Derimod er sekretærer ofte ret gode til atbeskrive netværk.

Mange ledere leder ud fra formodninger ogideer om, hvordan folk passer sammen og arbejdersammen. Man kunne også sætte spørgsmålstegnved, om det er en god måde at gøre det på. Net-værksanalysen er et redskab, man kan supplere sinalmindelige intuition med og bruge til at be- ellerafkræfte de formodninger, ens ledelse bygger på,påpeger Christian Waldstrøm.

- Netværksanalyser vil altid kun være et supple-ment til god ledelse – og til at forstå sin organisa-tion, menneskene og de sociale og psykologiskemekanismer. Men netværksanalyser er absolut ingengenvej – en dårlig leder bliver hverken bedre ellerdårligere af at få udarbejdet en netværksanalyse.

Uanset hvad lederne på forhånd mener om net-værksanalysen, går én bestemt ting ofte igen, sigerChristian Waldstrøm:

- Som regel opdager de, at netværksanalysen eret meget stærkere værktøj, end de troede. Man kansimpelthen se mere i sociogrammerne (de spindel-vævsagtige billeder af netværket), end de troedevar muligt.

Blandt andet derfor fraråder Christian Wald-strøm decideret, at der bliver sat navne påaktørerne i netværks-grafikkerne, og det skete daheller ikke i tilfældet med HSH Nordbank:

- Den enkelte bør ikke se sin egen placering i etnetværk med navne på. I de fleste tilfælde vil detgøre mere skade end gavn.redaktion@lederne.dk

34 35Lederne • Januar 2007Januar 2007 • Lederne

• Skal de sociale netværk i en orga-nisation analyseres, samler mannormalt data fra alle medarbej-dere gennem interviews eller spør-geskemaer. I eksemplet med HSHNordbank blev der samlet svar indgennem et elektronisk spørge-skema

• Hver medarbejder fik en mail medet personligt link til en side, hvorde blev præsenteret for en rækkespørgsmål af typen: Med hvem afdine kolleger diskuterer du ugent-ligt med om arbejdsrelaterede em-ner? De blev også spurgt om ikkearbejdsrelaterede emner og om

kundeemner. Fjerde spørgsmållød: Med hvem kunne du tænkedig at kommunikere mere for atperforme bedre?, Ud for hvert en-kelt spørgsmål kunne medarbej-derne se en liste med alle navnepå kollegerne, og der skulle så ihvert tilfælde markeres ud for

dem, der var blevet talt med• Svarene på denne type spørge-

skemaer gemmes som data, derumiddelbart kan analyseres i etspecielt analyseprogram til net-værksanalyser. For hvert svar kanfindes et separat netværk

• I analysen kan der fokuseres på

den enkelte medarbejderes place-ring og roller i netværkene, menher blev der udelukkende set på,hvor eksternt og internt kommu-nikerende hver afdeling var ogmed grafisk afbildning af netvær-kene

• Når de første analyser er klar, kig-

ger virksomhed og analytiker pådem og beslutter sig i fællesskabmere præcist til, hvilke analyserman vil gå i dybden med. Ofte vi-ser der sig på dette tidspunkt nyeog interessante vinkler, der vilvære interessant at følge op på

Social netværksanalyse – sådan!

NETVÆRKSANALYSE TEMA

Overblik giver indsigt

Tema

Klarere billede af helheden og detvær-organisatoriske kommunika-tionsgange, som viste sig merefragmenteret, end de flestehavde forventetUtrolig høj svar procent, hvilketvi har taget som indikation for enstor interesse for koblingen mel-lem forretningsmuligheder og in-tern kommunikationMeget konkrete bud på en rækkeikke udnyttede tvær-organisatori-ske forretningsmuligheder (mereend 50 unikke forretningsmulig-heder) primært indenfor 3 kate-gorier; (i) udforske nye forret-ningsmuligheder, (ii) forbedreinterne forretningsprocesser og

(iii) forbedre ledelseskommuni-kationen

4. Konkrete bud på de barrierer derhindrer udnyttelsen af de poten-tielle forretningsmuligheder, pri-mært indenfor følgende gruppe-ringer; (i) mangler tid og (ii)mangler prioritering

Ledelse efterfølgende • Netværksanalysen i sig selv er

ikke et konkret ledelsesværktøj.Derfor har det ikke medført nogenkonkrete ændringer i ledelsen el-ler organisationen.

• Undersøgelsen har været med tilat skærpe måden at se og forståkoblingen mellem udnyttelsen af

forretningsmuligheder og den in-terne kommunikation.

• Mere specifikt har vi kortlagt enrække konkrete forretningsmulig-heder og sat fokus på hvilke bar-rierer for godt samarbejde og vi-densdeling, der eksisterer mellemafdelinger og faggrupper.

Tidsforbrug Selve netværksanalysen tager cirka20 minutter for hver enkelt medar-bejder i organisationen. Hertil kom-mer tilbagemelding på ledermøderog drøftelser i afdelingerne. Sam-menlignet med andre konsulent-opgaver har der været tale om et for-holdsvis lavt tids- og resurseforbrug.

Tema fortsat

Det er ikke ligegyldigt,hvem der taler medhvem på en arbejds-plads. Gode uformellenetværk er guld værd.4 aha-oplevelser

Beder manen leder pegede ansattesnetværk ud,skyder hantypisk vedsiden af.”

ChristianWaldstrøm

Foto

: Sca

npix

Foto

: Priv

at

4

“