nhóm 11 - Tình huống 11

Nhóm 11 - L p HP: 1302SMGM0111ớ

Tình huống số 11

VĂN HOÁ VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC – VIETTEL

OUTLINE

I. Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội ViettelII. Lãnh đạo chiến lược và văn hoá của Viettel

1. Lãnh đạo chiến lược1.1. Các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược của Viettel.1.2. Mức độ đáp ứng vai trò của lãnh đạo trong Viettel.

2. Văn hoá Viettel2.1. Văn hoá quân đội2.2. Lấy thực tiễn làm chân lý2.3. Viettel là ngôi nhà chung

III. Đề xuất, gợi ý các biện pháp nâng cao văn hoá và lãnh đạo chiến lược Viettel.1. Về lãnh đạo chiến lược2. Về văn hoá

IV. Kết luận

1


I. Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội Viettel

Tổng công ty viễn thông quân đội là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, được thành lập từ ngày 1 tháng 6 năm 1989 theo quyết định số 58/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng. Tổng công ty được thành lập với hai nhiệm vụ chính là: phục vụ quốc phòng và tham gia phát triển kinh tế.

Sau hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông, Viettel đã đạt được những thành tựu nhất định, góp phần vào sự phát triển của đất nước.

Viettel đạt lợi nhuận gần 20.000 tỷ đồng trong năm 2011, tương đương gần 1 tỷ USD, Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu. Với kết quả này, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành công nghệ thông tin – viễn thông trong nước và đứng thứ hai trong toàn bộ gần 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động.

Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới. Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao. Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số một tại Việt Nam.

Năm 2011 đánh dấu sự trưởng thành và đóng góp hiệu quả đáng kể của hoạt động đầu tư nước ngoài đối với mức doanh thu đạt trên 10.000 tỷ đồng . Sau gần 3 năm hoạt động, mạng thông tin di động do Viettel đầu tư tại Lào và Campuchia đã trở thành mạng lớn nhất cả về thị phần, khách hàng và mạng lưới, đạt lợi nhuận sau thuế gần 70 triệu USD – tăng gấp 8 lần so với năm 2010. Viettel hiện có hoạt động kinh doanh tại 5 quốc gia ( Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique và Peru) với tổng dân số lên đến 86 triệu người

Có thể khẳng định rằng, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam và đang ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang các nước trong khu vực và trên thế giới. Chính vì vậy, vấn đề văn hoá và lãnh đạo chiến lược của Viettel đóng một phần không nhỏ vào sự phát triển của toàn công ty. Qua đó, nâng cao vai trò lãnh đạo của ban giám đốc, đội ngũ quản lý và toàn bộ nhân viên trong công ty.

2


II. Lãnh đạo chiến lược và văn hoá của Viettel1. Lãnh đạo chiến lược1.1. Các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược của Viettel

Nhà quản trị, lãnh đạo chiến lược của công ty là những người có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ là người nhận dạng, khám phá, khai thác những cơ hội cho Doanh nghiệp, đồng thời cũng là người đứng ra chịu trách nhiệm về những rủi ro xảy ra trong tổ chức. Một doanh nghiệp vững mạnh hay không là nhờ vào tố chất lãnh đạo của nhà quản trị. Một nhà quản trị, nhà lãnh đạo giỏi là những người phải hiểu rõ các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược sau:- Tính bao quát.- Tôn trọng người khác- Năng động- Kiên nhẫn- Can đảm- Có kỹ năng xây dựng nhóm- Khả năng động viên người khác- Khả năng học hỏi kinh nghiệm- Có khả năng nhận ra các điển hình và xu thế.Đối với công ty Viễn thông quân đội Viettel, qua quá trình phát triển của Doanh nghiệp từ năm 2005 trở lại đây, ta có thể thấy các nhà quản trị, lãnh đạo của Vietel đã hiểu rõ các khía cạnh tác nghiệp, cũng như vận dụng đúng vào tình hình của tổ chức:Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Vietel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó, công ty bỏ thành phố, về đầu tư lại nông thôn. Đây là 1 quyết định vô cùng mạo hiểm nhưng lại rất thành công của Vietel, vì tại thời điểm đó, mạng viễn thông chưa phổ biến tại nông thôn, các thuê bao cũng chưa có nhiều. Chi phí lắp đặt các trạm tại nông thôn tốn kém, đầu tư khó khăn trong khi chưa có gì đảm bảo là số lượng thuê bao Viettel sẽ tăng. Việc chấp nhận thử thách và rủi ro của Viettel đã được đền đáp bằng kết quả đột phá của chiến lược. Nhờ chiến lược đưa mạng về nông thôn mà điện thoại di động đã trở thành một thứ bình dân, sau đó, Viettel lại quay lại tập trung vào thị trường thành phố. Bằng việc làm này, Viettel đã khẳng định được vị trí hàng đầu của mình ở hầu khắp các thị trường, đồng thời tránh lãng phí thời gian và đối đầu trực tiếp với các hãng viễn thông khác trên cùng một thị trường. Ban lãnh đạo chiến lược của Viettel đã sớm nhận ra các điển hình và xu thế

phát triển của dịch vụ viễn thông, cho thấy cái nhìn bao quát cũng như sự can

3


đảm, táo bạo trong kinh doanh, dám đối mặt với thách thức và chấp nhận rủi ro.

Sau mười năm theo đuổi chiến lược vừa tập trung vào tăng trưởng, vừa tập trung vào hiệu quả để phát triển bền vững, Viettel hiện tại đang xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên toàn cầu, và là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành Công nghệ thông tin – Viễn thông trong nước và đứng thứ 2 trong toàn bộ 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động. Với những thành tựu đã đạt được, Viettel trên đà phát triển, tiếp tục đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới phục vụ những nhu cầu đặc thù của khách hàng riêng cũng như thu hút thêm thuê bao mới như gói cước cho Sinh viên, gói cước 3G không giới hạn MiMax...Bên cạnh đó, năm 2011, sau gần 3 năm hoạt động, mạng thông tin di động do Viettel đầu tư tại Lào và Campuchia đã trở thành mạng lớn nhất cả nước về thị phần, khách hàng và mạng lưới, đạt lợi nhuận sau thuế gần 70 triệu USD-tăng gấp 8 lần so với năm 2010. Viettel hiện có hoạt động kinh doanh tại 5 quốc gia với tổng số lên tới 86 triệu người- tương đương với dân số Việt Nam.

Cho thấy tính năng động, kiên nhẫn trong hoạt động kinh doanh của các nhà lãnh đạo Viettel.

Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn, khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Các nhà lãnh đạo của Vietel luôn đi đầu trong việc sáng tạo và làm khác người nên Vietel chiếm lĩnh được cả thị trường nông thôn và thành phố, ngày càng phát triển thêm nhiều thuê bao. Đối với chiến lược quảng cáo, trong khi các nhà mạng khác chưa tập trung vào chiến lược quảng cáo, thì Viettel đã mạnh đạn đầu tư nhiều cho quảng cáo nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Khi quảng cáo trở nên phổ biến, Vietel lại thay đổi chiến lược quay về nông thôn, quảng cáo trên phát thanh xã với chi phí vô cùng rẻ nhưng rất hiệu quả.

Cho thấy tính năng động, can đảm, khả năng nhìn nhận xu thế và sự khôn ngoan trong phong cách lãnh đạo của Vietel.

Vietel còn là một trong những công ty tích cực đi học hỏi kinh nghiệm của bạn bè quốc tế. Trong đó, phải kể đến chuyến đi học hỏi kinh nghiệm ở nước bạn Thái Lan, đến công ty AIS do em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Lời gợi ý của em gái thủ tướng “Hiện nay trên thế giới có khoảng 650 nghìn nhà mạng nhưng chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị”, lời gợi ý này đã giúp Vietel mua được số lớn lượng thiết bị với giá khá rẻ, thậm chí còn được mua chịu trong vòng 4 năm. Chính vì thế, Vietel đã lắp đặt cùng một lúc 4000 trạm, vượt xa đối thủ cạnh tranh là ViNaPhone lúc đó chỉ có 650 trạm.

Cho thấy khả năng học hỏi kinh nghiệm cũng như vận dụng vào thực tế của các nhà lãnh đạo Vietel.

4


1.2. Mức độ đáp ứng vai trò của lãnh đạo trong công ty Viettel Nhận dạng, khám phá, khai thác cơ hội cho doanh nghiệp

Thứ nhất, ban lãnh đạo của Viettel đã khám phá cơ hội cho doanh nghiệp thông qua sách của Mao Trạch Đông và tiến hành hiện thực hóa nó. Từ việc nghiệm ra ý nghĩa của câu nói “Nông thôn bao vây thành thị”, họ đã áp dụng chiến lược này ngay lập tức, từ bỏ thành phố, đầu tư về nông thôn. Đây là một cơ hội lớn cho Viettel để tiếp cận tập khách hàng mới, đó là giới bình dân (chiếm 70% ở nông thôn), chinh phục được tập khách hàng này đồng nghĩa với việc họ tăng được thị phần.

Bên cạnh đó, việc quyết định đầu tư về nông thôn là cơ hội cho Viettel tạo nên sự khác biệt hóa, in đậm dấu ấn của mình trong lòng khách hàng bởi vì khi đó, các nhà mạng khác chưa có ý định đầu tư về nông thôn. Người dân ở vùng nông thôn sẽ chỉ biết đến Viettel và đánh giá cao nhà mạng này bởi vì ở nông thôn còn có sóng thì chắc chắn ở thành phố còn tốt hơn. Khi ấn tượng ban đầu tốt đẹp, Viettel sẽ có cơ hội phát triển bền vững tại đây.

Thứ hai, khi các nhà mạng đầu tư về nông thôn, Viettel lại quay lại thành phố để làm . Đây giống như một chiến lược đánh úp, Viettel đã thành công tại nông thôn khiến các nhà mạng đổ dồn về thị trường này thì họ quay lại khai thác cơ hội ở thành phố. Các nhà mạng khác lúc này đang tạm thời duy trì hoạt động tại thành phố và đầu tư mạnh về nông thôn. Viettel tận dụng cơ hội xúc tiến, quảng bá hình ảnh và xây dựng hình ảnh, thương hiệu sẽ không quá khó so với việc các nhà mạng cùng lúc đua nhau cạnh tranh tại một thị trường. Như vậy, có thể thấy, cơ hội thành công khi quay trở lại đầu tư thị trường này của Viettel là rất lớn

Thứ ba, Viettel nhận thấy được vai trò lớn của các công cụ marketing và lựa chọn quảng cáo làm công cụ chủ đạo. Chính quảng cáo đã đưa hình ảnh của Viettel đến gần với khách hàng nhanh hơn một bước so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, việc học hỏi kinh nghiệm và ứng dụng kỹ thuật của bạn bè quốc tế cũng đem lại nhiều lợi thế cho Viettel so với các đối thủ cạnh tranh.

Chấp nhận rủi ro

Kinh doanh trên thương trường thì việc chấp nhận rủi ro giống như một điều tất yếu, tuy nhiên, không phải công ty nào cũng mạo hiểm đầu tư một khoản tiền lớn vào một thị trường chưa có tiền lệ được khai thác như Viettel. Việc từ bỏ thành phố về đầu tư tại nông thôn là một quyết định mạo hiểm vì: thứ nhất, chưa có nhà mạng nào đầu tư

5


vào thị trường này, chưa nói đến việc đầu tư thành công hay không; thứ hai, việc đầu tư vào thị trường này vô cùng tốn kém, nếu không thành công thì công ty sẽ bị thiệt hại một khoản tiền lớn, dẫn đến thâm hụt tài chính và có lâm vào nợ nần. Tuy nhiên, việc đối mặt với thách thức và chấp nhận rủi ro của ban lãnh đạo Viettel đã được đền đáp bằng kết quả đột phá của chiến lược này. Nhờ chiến lược đưa mạng về nông thôn mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân mà ở Việt Nam, giới bình dân chiếm tới 70% ở nông thôn.

Viettel luôn có những chiến lược đầu tư mạo hiểm nhưng luôn tính toán kỹ lưỡng đường đi để hạn chế tối đa rủi ro có thể gặp phải. Trong khi hạ tầng viễn thông của công ty còn nghèo nàn, vốn không có, họ đã tận dụng sự giúp đỡ của bạn bè quốc tế cũng như học hỏi kinh nghiệm để gia tăng thị phần. Nhờ sự tư vấn của công ty viễn thông AIS (Thái Lan) và hỗ trợ về giá của công ty cung cấp thiết bị, Viettel đã quyết định đầu tư 4000 trạm (họ mua thiết bị rẻ, thậm chí “mua chịu” với thời hạn 4 năm) trong khi tại thời điểm đó, đối thủ cạnh tranh lớn của Viettel là VinaPhone cũng chỉ có khoảng 650 trạm và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/ năm. Đây là chưa kể chi phí thuê lắp đặt trạm lên tới 5000 USD. Nếu như chiến lược này thất bại, Viettel sẽ lại gặp khó khăn về tài chính, nhất là việc nợ nần các công ty nước ngoài sẽ là một gánh nặng về lâu dài; ngoài ra, các thiết bị khi đưa về không dùng đến sẽ bị hao mòn, hỏng hóc, thậm chí trở thành phế thải, họ lại phải mất một khoản tiền lớn để thu gom lại. Tuy nhiên, chính sự mạo hiểm này lại đem lại cơ hội lớn cho Viettel chứng tỏ tầm nhìn chiến lược, quyết định đúng đắn của các nhà lãnh đạo.

Luôn hướng về sự đổi mới

Viettel không giậm chân tại chỗ, thỏa mãn với sự thành công của mình. Họ luôn hướng đến sự đổi mới, khai thác những cơ hội phía trước. Cụ thể, khi các nhà mạng đầu tư về nông thôn, Viettel lại quay lại thành phố để làm. Nếu như tiếp tục đầu tư tại nông thôn mà không có những chiến lược mới thì sẽ không dễ cho Viettel để cạnh tranh với các đối thủ. Quay lại thành phố với các chiến lược mới trong khi các nhà mạng đang đổ dồn về nông thôn là một cơ hội lớn cho Viettel để duy trì hình ảnh của công ty, tránh tình trạng khác hàng lãng quên mình.

Ngoài ra, sự đổi mới còn thể hiện thông qua các chiến dịch quảng cáo. Viettel đi đầu trong việc tiến hành quảng cáo trên truyền hình nhưng khi các nhà mạng bắt chước họ, họ lại quay sang hình thức quảng cáo bình dân trên các đài phát thanh xã. Ý tưởng này chưa có công ty đối thủ nào nghĩ đến và thực hiện. Chiến dịch độc đáo này vừa

6


tiết kiệm chi phí lại vừa hiệu quả, đảm bảo cung cấp thông tin đến mọi đối tượng khách hàng

Như vậy, thông qua những thành tựu mà Viettel đạt được, có thể thấy sự lãnh đạo tài tình, luôn đưa ra quyết định đúng đắn của các nhà lãnh đạo. Họ biết nhận dạng, khai thác cơ hội, hướng tới sự đổi mới đồng thời cũng dám mạo hiểm áp dụng những chiến lược khác biệt để tạo nên sự thành công ho công ty. Không chỉ đưa ra các chiến lược, áp dụng chúng mà họ còn vận động nhân viên cùng phối hợp thực hiện hiệu quả; ủy nhiệm ủy quyền hợp lý. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo của Viettel đã đáp ứng được vai trò của nhà lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả.

2. Văn hoá Viettel

Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Nó luôn tạo ra niềm tin cho mỗi người làm việc trong môi trường đó, là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, xây dựng văn hoá doanh nghiệp thích hợp với đặc điểm của doanh nghiệp thì việc quản lý chính là dùng nền văn hoá nhất định để tạo dựng con người. Văn hoá doanh nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Chỉ khi văn hoá doanh nghiệp thực sự hoà vào giá trị quan của mỗi nhân viên thì họ mới có thể coi mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình. Vì vậy, quản lý bằng nền văn hoá mà nhân viên thừa nhận có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Viettel đã có hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành. Từ ngày đầu thành lập chỉ có hơn vài chục người, đến nay công ty đã có hơn 20.000 nhân viên và hơn 20.000 cộng tác viên, từ chỗ chỉ có mặt ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, đến nay Viettel đã có mặt trên khắp đất nước Việt Nam và vươn ra cả thế giới.

Nhận biết được sự lớn mạnh nhanh chóng của doanh nghiệp cũng như tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, Viettel cũng xây dựng cho mình hệ thống văn hoá riêng. Văn hoá Viettel đã tạo ra bản sắc riêng, sự khác biệt của Viettel giữa rất nhiêu doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung.

2.1. Văn hoá quân đội

Viettel có 90% cán bộ không xuất phát từ quân đội. Và trong số 10% còn lại không phải tất cả ngay từ đầu đã làm quân đội. Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giữa thời bình. Rất nhiều người nghĩ rằng, Quân

7


đội thì cứng nhắc, bảo thủ, khó phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi sự linh hoạt, nhạy bén. Nhưng Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm của người lính vào hoạt động của mình và dường như Viettel có được thành công như ngày hôm nay cũng chính là nhờ vào những giá trị ấy.

Ngay từ khi bước chân vào thị trường viễn thông đầy mới mẻ nhưng với hình ảnh người lính trên vai, Viettel đã nhận được rất nhiều sự tin tưởng và ủng hộ của xã hội bởi quân đội vẫn là một niềm tin trong dân chúng. Khi quân đội làm gì thì người ta tin rằng việc đó là có ích cho xã hội và cho đất nước. Khi một công ty có nguồn gốc từ Quân đội, người ta tin rằng, đó là một đơn vị kinh doanh nghiêm túc. Và Viettel đã may mắn được thừa hưởng những tình cảm tốt đẹp đó từ xã hội. Nhưng, những tình cảm ấy chỉ có thể có vào giai đoạn đầu khi triển khai kinh doanh. Và nếu như Viettel không làm thật tốt, phát triển thật bền vững thì dù cho hình ảnh của Quân đội có đẹp đến thế nào chăng nữa cũng không thể đưa Viettel đến với vị thế của một công ty hàng đầu Việt Nam như ngày hôm nay.

Ưu điểm

Viettel đã biết chắt lọc những giá trị tốt đẹp của quân đội để đưa vào môi trường kinh doanh. Đó là:

Tính kỷ luật: tính kỷ luật được thể hiện ở chỗ “ trên bảo dưới phải nghe”. Theo như ông Hùng cho biết: “ Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có được”. Ở Viettel, tính kỷ luật giúp công ty nhanh chóng xây dựng được một tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất. Tính kỷ luật còn giúp Viettel điều hành công việc một cách trôi chảy, đạt hiệu quả cao.

Tính đoàn kết: Ở Viettel, việc giữ gìn sự đoàn kết hết sức được coi trọng. Phần lớn mỗi thành viên trong công ty đều coi Viettel là ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì nó, yêu thương nó và cùng xây dựng nó. Đó chính là cơ sở để xây dựng tình đoàn kết của Viettel.

Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn: không phải ai cũng dám chấp nhận khó khăn và gian khổ, nhưng ở Viettel mọi người chấp nhận những điều ấy rất đơn giản. “ Truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiện”. Chính điều này đã tạo nên sức mạnh của Viettel. Đó là những giá trị mà không thể đong đo bằng tiền, nhưng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp. Ngoài ra, Viettel thuộc quân đội, là một đại diện của quân đội Việt Nam, vì luôn nghĩ mình là người lính,

8


với tinh thần của người lính Viettel mới dám xông pha vào những chỗ khó khăn như xây dựng hạ tầng ở vùng sâu vùng xa, miền núi, hải đảo,…

Cách làm quyết đoán: kinh doanh cũng giống như một cuộc chiến cam go, khôc liệt, không có thời gian cho sự chần chừ, do dự, cơ hội chỉ đến một lần và sẽ luôn có những người khác chớp lấy. Nếu không quyết đoán, cơ hội sẽ không bao giờ trở lại. Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là nhờ có những quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng như việc quyết định đầu tư vào mạng GSM thay vì CDMA, quyết định đầu tư mạng lưới rộng khắp rồi mới kinh doanh thay vì chỉ đầu tư ở các thành phố lớn…

Cách làm nhanh: Trong Quân đội, dù mọi thông tin được giữ bí mật tối đa nhưng vẫn có khả năng dò rỉ. Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, tính bí mật lại càng trở nên mong manh. Bởi vậy, triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược chính là yếu tố quyết định thành công. Việc triển khai nhanh đã giúp Viettel chớp được nhiều cơ hội. Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúp Viettel có được một phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua.

Triệt để: Triệt để giúp Viettel giải quyết vấn đề đến gốc và rút ra kinh nghiệm từ đó. Viettel không làm nửa vời. Đã quyết là sẽ làm đến cùng. Nếu không làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức.

Với những giá trị truyền thống và cách làm của người lính, Viettel đã chứng minh, văn hoá quân đội vẫn mang lại hiệu quả ngay cả với thời bình, trong môi trường kinh doanh và cả trong cuộc sống bình thường.

Nhược điểm

Văn hóa quân đội vì tính khắt khe, kỷ luật của nó nên cũng hạn chế sự sáng tạo. Tính cứng nhắc ấy khiến nhân viên đôi khi không dám nói hết điều họ nghĩ hoặc chưa nghĩ kỹ. Như vậy sẽ hạn chế sự bùng nổ và khai phá của sáng tạo bởi không phải điều gì nghĩ kỹ và cho là đúng đắn rồi mới nên nói ra. Đôi khi chỉ một ý tưởng nhỏ cũng làm khai phá một ý tưởng lớn, một ý tưởng sai lại tạo nên một ý tưởng đúng.

2.2. Lấy thực tiễn làm chân lý

Viettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn phong phú vốn liên tục vận động và phát triển. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có dự đoán và lý luận để dẫn dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được lý thuyết có phù hợp không, đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn.

9


Ưu điểm

Nhờ nhận thức được về vai trò của thực tiễn và việc tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn, Viettel đã đưa ra được phương châm hoạt động đúng đắn và hợp lý “ Dò đá qua sông”, đồng thời liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Tư tưởng chính ở giá trị văn hoá này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới là quan trọng. Thông qua đó, Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn, thông qua quá trình đóng góp và trách nhiệm với công việc được giao

Chính vì vậy, trong hoạt động kinh doanh của mình, Viettel phải luôn đánh giá lý thuyết dựa vào thực tiễn và đúc kết thực tiễn thành chân lý. Muốn thực hiện mục tiêu của mình thì phải hành động. Hành động đầu tiên có thể không đem lại kết quả ngay nhưng lại là hành động quan trọng nhất để có được thông tin. Vừa làm vừa điều chỉnh là cách làm cốt lõi của Viettel. Trong việc quản lý nhân viên, Viettel luôn đánh giá con người bằng kết quả công việc và cho nhân viên cơ hội để thể hiện mình vì thực tiễn mới đánh giá được đúng năng lực, phẩm chất của nhân viên có phù hợp với công việc, vị trí, văn hoá hay không

Nhược điểm

Nếu chỉ dựa vào thực tế mà không có lý thuyết dẫn dắt thì dễ dẫn tới cứng nhắc, bảo thủ và cực đoan. Lý thuyết và thực tế được tiến hành song song sẽ dễ dàng hơn cho doanh nghiệp định vị mục tiêu và vượt qua thách thức.

Ngoài ra, lý thuyết cũng là từ thực tế đúc rút mà ra. Lấy lý thuyết dẫn dắt thì con đường thực tiễn sẽ nhanh đạt tới đích

2.3. Viettel là ngôi nhà chung

Viettel đã nỗ lực rất nhiều để xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, xây dựng môi trường làm việc trở thành ngôi nhà chung của tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, ông Hùng mới nói: “ tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài cuộc”. Mỗi người làm việc tại Viettel đều có đóng góp nhất định cho Viettel và đều được Viettel ghi nhận. Viettel cũng quan niệm, không có viên gạch nào lớn hơn viên gạch nào, không phải viên gạch của người chỉ huy, lãnh đạo thì lớn hơn viên gạch của nhân viên, mà mỗi viên gạch đều có vị trí, trọng trách riêng của mình. Viettel thống nhất nguyên tắc đặt lợi ích của tập thể lên trên. Viettel là nơi sống

10


của mỗi cá nhân, khi Viettel phát triển thì cuộc sống của mỗi cá nhân được cải thiện. Ngôi nhà được chăm sóc sạch sẽ, lành mạnh thì mọi người sống trong nhà cảm thấy thoải mái và hạnh phúc.

Ưu điểm

Mỗi người trong doanh nghiệp đều góp phần tạo dựng lên ngôi nhà chung đó, không ai đứng ngoài cuộc. Ai cũng có trách nhiệm phải bảo tồn và phát huy ngôi nhà của mình. Vì vậy sẽ góp phần nâng cao chất lượng doanh nghiệp.

Viettel đánh vào tâm lý tự nhiên của mỗi con người. Ai cũng muốn có 1 môi trường làm việc thân thiện như chính ngôi nhà mình vậy. Và bất cứ ai cũng luôn cố gắng chăm lo cho tổ ấm của mình. Nhờ vậy Viettel có thể hoàn toàn yên tâm về đội ngũ nhân viên đầy trung thành và nhiệt tình.

Vì là ngôi nhà chung nên mọi người dễ hiểu và thông cảm cho nhau. Do vậy dễ giải quyết tranh chấp và bất đồng

Nhược điểm

Mỗi người trong ngôi nhà chung ấy đều có trách nhiệm bảo vệ và phát huy những giá trị văn hóa của mình nhưng chính điều đó lại phát sinh sự ỷ lại trong 1 tổ chức. Ai cũng nghĩ rằng nếu mình không làm thì sẽ có người khác làm và nếu mình không làm được sẽ có người khác làm thay. Do vậy họ không cố gắng hết sức với công việc được giao.

Sự thân thiết như những thành viên trong 1 gia đình dễ dẫn đến sự bảo thủ của thế hệ đi trước, không lắng nghe ý kiến của các thế hệ sau. Do vậy không phát huy được sáng tạo. Mọi người cũng dễ bao che cho nhau trong những trường hợp mắc lỗi hoặc sai sót.

III. Đề xuất, gợi ý các biện pháp nâng cao văn hoá và chiến lược của Viettel1. Về lãnh đạo chiến lược

Sự lãnh đạo “ 3 trong 1” là yếu tố đặc biệt giúp làm nên thành công của Viettel. Người lãnh đạo là người vừa có định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt dắt và vừa truyền cảm hứng. Đồng thời, người lãnh đạo cũng phải là 1 nhà quản lí biết cách tổ chức, thiết kế, phải hiểu rõ chiến lược thì mới có thể ra quyết định đúng đắn được. Quan tâm đến nhân viên trong công ty, đồng hành cùng khó khăn của mọi người để tạo thành một khối đoàn kết trong doanh nghiệp.

11


Biết nắm bắt, chớp lấy thời cơ, tạo hướng đi riêng cho doanh nghiệp để đạt thành công trên thị trường. Nghiên cứu thị trường để tìm ra các hướng đi về công nghệ thông tin mới cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh đồng thời đáp ứng nhu cầu của thị trường. Phát triển đội Công nghệ-Thông tin cho chính công ty, tự xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng, chăm sóc khách hàng v.v.. mà không cần thuê bất kì bên trung gian nào, phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho nhà mạng. Viettel tiếp tục đẩy mạnh thực hiện mục tiêu bình dân hóa công nghệ thông tin , đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi lĩnh vực, mọi ngõ ngách của đời sống. Đơn cử như việc bắt tay với các ngân hàng cung cấp dịch vụ liên quan đến thanh toán, tiền tệ, bắt tay với Vinamilk triển khai hệ thống bán hàng và giám sát bán hàng tự động…Các quyết định chiến lược cần mở rộng ra thị trường lớn hơn vì viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Viettel tiếp tục việc tự thiết kế, chế tạo và sản xuất các loại thiết bị điện tử viễn thông Made In Vietnam, trong đó có nhiều thiết bị quân sự.Việc đầu tư ra nước ngoài mới là con át chủ bài của tập đoàn này trong vài năm tới. Viettel đang đầu tư và kinh doanh tại 7 nước gồm Lào, Campuchia, Myanmar, Haiti, Mozambique, Peru, Cameroon (3 nước châu Á, 2 nước châu Phi và 2 nước châu Mỹ, những khu vực đang phát triển và rất đông dân số). 4 nước Viettel có mặt đã kinh doanh có lãi với tổng số thuê bao đang hoạt động là 10 triệu. Ở thị trường nào, chiến lược của Viettel cũng phải là người đứng đầu hoặc ít nhất cũng phải Top 2, Top 3. Trong chiến lược dài hơi của mình, Viettel xác định đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài, để từ sau năm 2015, thị trường nước ngoài sẽ lớn hơn trong nước với khoảng 400-500 triệu dân và tiến tới 1 tỷ dân vào năm 2020. Mũi tên bắn ra, Viettel nhắm đến nhiều đích: Doanh thu và lợi nhuận về dịch vụ viễn thông chỉ là một, tiềm năng hơn, đây sẽ là thị trường tiêu thụ, hỗ trợ cho sản xuất thiết bị giai đoạn đầu.Là 1 trong 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới, lợi nhuận khủng của Viettel đạt được là việc luôn nghĩ khác, không tư duy theo lối mòn và không tư duy theo cách mà nhiều người khác nghĩ và lao động hết mình. Đây chính là tư duy lãnh đạo chiến lược góp phần không nhỏ làm nên thành công của Viettel trong hiện tại và cả tương lai.

2. Về văn hoá Tạo ra 1 nơi làm việc mới mang phong cách riêng của Viettel khiến nhân viên

có thể cống hiến hết mình: quân đội kiểu mới

12


Nơi làm việc mới này không phải là đi ngược lại những giá trị cốt lõi mà viettel luôn tuân thủ mà là sử dụng chúng một cách linh hoạt hơn.

- Vẫn áp dụng các tiêu chỉ vốn có của một Viettel quân đội khi điều hành nhân viên: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn.

- Thường xuyên tổ chức các cuộc họp nội bộ tại các trụ sở của Viettel đề bàn về tình hình doanh số hàng tháng, hàng năm của công ty, đặc biệt nên cho phép nhân viên cấp dưới tham gia đóng góp ý kiến, nếu ý kiến đúng, hay thì nên áp dụng và có thưởng hoặc tuyên dương nhân viên đó. Nếu ý kiến chưa chuẩn xác thì cũng không nên có thái độ khắt khe với họ.

- Lập hòm mail góp ý giấu tên: cho phép mọi nhân viên có quyền đóng góp ý kiến về những điểm hạn chế còn tồn tại trong phong cách lãnh đạo của cấp trên hoặc của tổng công ty Viettel.

- Công khai các chế độ khen thưởng, kỷ luật rõ ràng cho nhân viên biết: có thể thông báo tren website hoặc dán ngay tại các điểm làm việc của nhân viên hoặc các phòng làm việc tại các trụ sở của Viettel. Tuy nhiên khi thực thi các điều kiện này cũng nên linh động, không nên máy móc áp đặt chúng khiến nhân viên thấy áp lực. Ví dụ như: khi muốn điều chuyển 1 nhân viên nữ A đang làm việc tại hà nội đến 1 địa điểm làm việc mới tại Thái Bình, nhưng nhân viên đó đã có gia đình tại hà nội thì Viettel nên linh động cho họ, nên chuyển nhân viên khác thế vào vị trí đó với điều kiện địa lý phù hợp. như thế nhân viên làm việc tại Viettel sẽ nhận thấy công ty không quá khắt khe với nhân viên và họ sẽ có tâm trạng thoải mái khi làm việc hơn, gián tiếp góp phần xây dựng hình ảnh văn hóa cho công ty.

- 1 đề xuất khác để kích thích tính sáng tạo của nhân viên, hạn chế mặt tiêu cực của văn hóa quân đội. đó là hàng năm, Viettel sẽ tổ chức cho từng nhân viên của họ gặp trực tiếp ban lãnh đạo của công ty hoặc của chi nhánh đó. Nội dung cuộc gặp bao gồm: những mặt hạn chế trong cách lãnh đạo, quản lý, mong muốn của nhân viên về lãnh đạo, về công việc…

Môi trường làm việc

Tần suất làm việc của Viettel được đánh giá là khá cao, vì thế cần giảm áp lực làm việc, giảm không khí căng thẳng tại nơi làm việc để nhân viên cảm nhận được không khí vui vẻ, thoải mái tại môi trường làm việc của Viettel. Một số đề xuất như sau:

13


- Tại các chi nhánh có thể linh động trong việc nhân viên nói chuyện, tán gẫu trong khuôn khổ với nhau để giảm sự căng thẳng.

- Để tăng tinh thần đoàn kế, tương trợ, và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các nhân viên, Viettel có thể tổ chức các chuyến du lịch, dã ngoại cho nhân viên tại các phòng, các chi nhánh để họ hiểu hơn về nhau, gắn bó với công ty hơn.

Xây dựng hình ảnh văn hóa của Viettel ngay tại chế độ tuyển dụng và đào tạo nhân sự

- Tuyển dụng:

o Hiện nay có rất nhiều sinh viên mới ra trường, nhu cầu tìm việc tăng cao,

Viettel- 1 tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Việt Nam là điểm đến của rất nhiều sinh viên. Tuy nhiên hầu hết sinh viên mớ ra trường đều chưa có kinh nghiệm, vì thế Viettel nên có riêng 1 chương trình tuyển dụng sinh viên mới ra trường, rồi sau đó có chương trình đào tạo riêng cho phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa làm việc của Viettel.

o Trong các vòng phỏng vấn cần tạo không khí thoải mái nhất cho ứng viên,

không nên tỏ thái độ quá khắt khe, lạnh lùng, như thế các nhà lãnh đạo sẽ gián tiếp làm xấu đi hình ảnh của công ty.

- Đào tạo:

o Tổ chức đào tạo theo hướng chuyên nghiệp, chuyên sâu hơn: mở các lớp đào

tạo thêm chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên tại các phòng ( chăm sóc khách hàng, phòng tư vấn, bộ phân xử lý các yêu cầu về dịch vụ mạng và đăng ký gói cước của khách hàng…).

o Bên cạnh đó, cũng cần đặc biệt quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao nhận thức

của nhân viên về các giá trị văn hóa cốt lõi của Viettel để họ thích ứng nhanh và có tiếng nói chung với toàn tập đoàn Viettel. Nghĩa là nên yêu cầu nhân viên phải ghi nhớ 8 giá trị cốt lõi trong văn hóa của Viettel.

Chế độ lương, thưởng và các chính sách hỗ trợ

Đây là vấn đề được nhân viên quan tâm nhất. Vấn đề này cũng phản ánh phong cách văn hóa của Viettel.

- Công bố chế độ lương, thưởng rõ ràng để toàn bộ nhân viên đều được biết. Cần tiến hành chế độ thưởng nhân viên tính theo năng lực làm việc và kết quả kinh doanh

14


của họ một cách công khai, thông báo thưởng công khai: có thể dán tại các phòng ban, hoặc tại các bảng tin ở từng chi nhánh để khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên.

- 1 trong những giá trị văn hóa cốt lõi của Viettel đó là “ Viettel là ngôi nhà chung”, chính vì thế mỗi nhân viên là một viên gạch, khi nhân viên đó gặp vấn đề liên quan tới sức khỏe hoặc chuyện gia đình thì công ty nên quan tâm tới họ, nên đông viên họ bằng nguồn hỗ trợ tài chính để nhân viên luôn thấy Viettel rất quan tâm đến nhân viên, coi họ là 1 phần của công ty.

Tuyên truyền văn hóa Viettel thông qua việc gây dựng hình ảnh Viettel trong suy nghĩ khách hàng

Viettel cần phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái nhất khi tìm đến các chi nhánh của Viettel để yêu cầu dịch vụ. Đó chính là việc gây dựng hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng từ đó gián tiếp tuyên truyền văn hóa làm việc của Viettel đến tay các nhóm khách hàng khác. Để tạo ấn tượng tốt hơn nữa trong mắt khách hàng, công ty có thể sử dụng 1 số giải pháp:

- Yêu cầu nhân viên luôn giữ thái độ vui vẻ, hòa đồng khi khách hàng tìm đến, thậm chí là những khách hàng khó tính.

- Tiến hành các cuộc điều tra định kỳ, phát phiếu thăm dò cho khách hàng về chất lượng phục vụ tại các chi nhánh để có biệ pháp thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

- Luôn duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng trung thành của công ty.

IV. Kết luận

Từ trường hợp của Viettel ta có thể thấy rõ mỗi dạng văn hoá tổ chức có mặt mạnh và mặt yếu, nó phù hợp với những công ty có những chiến lược thích ứng. Không có dạng văn hoá nào hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu. Tổ chức cần lựa chọn dạng văn hoá phù hợp với chiến lược đặc thù đang theo đuổi và phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của mình. Dạng văn hoá tổ chức sẽ đòi hỏi phong cách lãnh đạo phù hợp. Phong cách lãnh đạo tự do hoặc dân chủ (thuộc văn hoá đổi mới) sẽ thích ứng với doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Không thể xây dựng dạng văn hoá hành chính với những tổ chức đanh theo đuổi dạng chiến lược này. Những tổ chức này đang cần thu hút nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển.

15


Văn hoá tổ chức, chiến lược lãnh đạo là hai nhân tố cùng ảnh hưởng tới thành tích hoạt động của tổ chức nhưng giữa chúng có mối quan hệ, ảnh hưởng lẫn nhau. Dạng chiến lược đặc thù mà tổ chức đang theo đuổi sẽ quy định dạng văn hoá tổ chức phù hợp và quyết định lãnh đạo của tổ chức đó.

16

Documents

nhóm 11 - Tình huống 11