Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
NIKOLINA JURČEVIĆ
POSLOVNI PLAN PODUZEĆA
PERGAMENT d.o.o.
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
POSLOVNI PLAN PODUZEĆA
PERGAMENT d.o.o.
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Menadžersko računovodstvo
Mentor: prof. dr. sc. Davor Vašiček
Studentica: Ime i prezime: Nikolina Jurčević
Studijski smjer: Marketing
JMBAG: 0081104164
Rijeka, rujan 2013.
SADRŽAJ Stranica
1. UVOD ....................................................................................................................... 1
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ....................................... 1
1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ................................................ 1
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ................................................................. 2
1.4. ZNANSTVENE METODE .................................................................................. 3
1.5. STRUKTURA RADA .......................................................................................... 3
2. POJAM I ULOGA POSLOVNOG PLANIRANJA ................................. 5
2.1. POJAM I VRSTE POSLOVNOG PLANIRANJA .............................................. 5
2.2. TEHNIKE I METODE POSLOVNOG PLANIRANJA ..................................... 9
2.3. MJESTO I ZNAČAJ POSLOVNOG PLANIRANJA U PODUZEĆIMA ......... 9
2.4. VAŽNOST I ULOGA POSLOVNOG PLANIRANJA ..................................... 11
2.5. POSTUPAK POSLOVNOG PLANIRANJA .................................................... 13
3. POSLOVNI PLAN KAO PRODUKT POSLOVNOG
PLANIRANJA ..................................................................................................... 15
3.1. DEFINIRANJE I OBILJEŽJA POSLOVNOG PLANA ................................... 15
3.2. VRSTE POSLOVNOG PLANA I NJIHOVA OBILJEŽJA .............................. 19
3.3. NAMJENA I SVRHA IZRADE POSLOVNOG PLANA ................................. 21
3.4. SADRŽAJ I PROCES IZRADE POSLOVNOG PLANA ................................. 24
4. POSLOVNI PLAN PODUZEĆA PERGAMENT d.o.o. ...................... 28
4.1. OPIS TVRTKE I OSNOVNI PODACI O DRUŠTVU ..................................... 28
4.2. PLANIRANJE U PODUZEĆU PERGAMENT d.o.o. ..................................... 29
4.2.1. IZRADA OPERATIVNIH PLANOVA ................................................. 31
4.2.1.1. Planirani prihodi i rashodi poduzeća .......................................... 32
4.2.1.2. Trošak bruto plaća radnika ......................................................... 33
4.2.1.3. Proračun troškova poslovanja ..................................................... 34
4.2.1.4. Proračun amortizacije ................................................................. 36
4.2.1.5. Projekcija računa dobiti i gubitka ................................................ 38
4.2.2. FINANCIJSKO PLANIRANJE ............................................................... 39
5. ZAKLJUČAK ...................................................................................................... 42
LITERATURA .......................................................................................................... 45
POPIS SHEMA ......................................................................................................... 48
POPIS TABLICA ..................................................................................................... 48
POPIS GRAFIKONA ............................................................................................. 48
1
1. UVOD
Tema ovog diplomskog rada je poslovni plan poduzeća Pergament d.o.o. U nastavku se
obrazlaže struktura uvoda u kojem će se pojasniti problematika koja se istražuje u radu.
U uvodu se definira: 1) problem, predmet i objekt istraživanja, 2) radna hipoteza i
pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode i 5) struktura
rada.
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA
Planiranje je jedan od stupova nositelja poslovnih sustava, a kao rezultat planiranja
pojavljuje se poslovni plan. Poslovnim planom se postavljaju i definiraju najvažniji
ciljevi i određuju se budući zadaci poduzeća bez obzira na njihovu veličinu, vlasničku
strukturu i djelatnost. Planiranje treba pomoći realnom sagledavanju ciljeva te ujedno
omogućiti spoznaju o trenutnoj i željenoj poziciji tvrtke u odnosu na postavljene ciljeve
u stvarnom okruženju. Na temelju prethodno navedenih činjenica problem koji se
analizira u ovom istraživanju je mogućnost prikazivanja međuovisnosti planiranja i
izrade poslovnog plana s uspješnim poslovanjem i financijskim rezultatima poduzeća.
Tako formulirana problematika dovodi do predmeta istraživanja: istražiti, definirati i
analizirati pojam i ulogu planiranja i poslovnih planova, mjesto i značaj poslovnog
planiranja u poduzećima te međuovisnost planiranja, poslovnog plana i financijskog
rezultata.
Problem istraživanja i predmet istraživanja određuju objekt istraživanja koji je
analiziran i istraživan u svrhu pisanja ovog diplomskog rada, a to je funkcija planiranja
općenito i u poduzeću iz poslovne prakse.
1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNA HIPOTEZA
Imajući na umu prethodno navedeni problem istraživanja, predmet istraživanja i objekt
istraživanja moguće je postaviti radnu hipotezu ovog diplomskog rada, a koja glasi:
sustavnim spoznajama te znanstveno i stručno teorijski utemeljenim činjenicama može
2
se prepoznati međuovisnost planiranja i izrade poslovnog plana s uspješnim
poslovanjem i financijskim rezultatima poduzeća.
Postavljena radna hipoteza može se konkretizirati s više pomoćnih hipoteza:
H1: Objektivnim znanjem o teorijskim spoznajama vezanih za poslovno
planiranje moguće je definirati njegove osnovne značajke i ulogu u poslovnim
sustavima
H2: Objektivnim znanjem o teorijskim spoznajama vezanih za poslovne planove
moguće je definirati njihove temeljne značajke, elemente i metodologije izrade
H3: Teorijskom obradom i analizom konkretnog primjera poslovnog plana u
proizvodnom poduzeću moguće je jasnije sagledati proces njegovog sastavljanja
te znanstveno utvrditi važnost njegova postojanja kao oblik mjerenja uspješnosti
poslovanja poduzeća.
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA
Sukladno izloženoj tematici, postavljenoj hipotezi te prezentiranom problemu
istraživanja moguće je definirati svrhu ovoga istraživanja te ciljeve istoga.
Svrha istraživanja provođenoga u ovome diplomskome radu je ukazati na važnost
planiranja i poslovnog plana za uspješno poslovanje poduzeća te odrediti stupanj
povezanosti poslovnoga planiranja, odnosno poslovnoga plana sa uspješnošću
poslovnoga sustava.
Cilj istraživanja je teorijski objasniti način izrade i ulogu poslovnog plana, te pomoću
konkretnog primjera aplicirati teorijske spoznaje.
Kako bi se ostvarila svrha i postavljeni ciljevi ovoga istraživanja potrebno je odgovoriti
na sljedeća pitanja:
1. Što je planiranje?
2. Što su poslovni planovi?
3. Kakva je važnost i uloga poslovnog planiranja u suvremenim poslovnim sustavima?
4. Koji je postupak poslovnog planiranja?
3
5. Koje su osnovne vrste poslovnih planova i njihove temeljne značajke?
6. Od čega se sastoji poslovni plan?
7. Kako izgleda poslovni plan u praksi?
1.4. ZNANSTVENE METODE
Znanstvene metode korištene pri izradi ovog rada koje su doprinijele tome da se
prikupljene činjenice i spoznaje povežu u jedinstvenu cjelinu su: induktivna i
deduktivna metoda, metoda analize i sinteze, metoda apstrakcije i konkretizacije,
metoda generalizacije i specijalizacije, metoda dokazivanja i opovrgavanja, metoda
klasifikacije, metoda deskripcije, metoda kompilacije, komparativna metoda, statistička
i matematička metoda, eksperimentalna i dijalektička metoda.
1.5. STRUKTURA RADA
Ovaj diplomski rad je jedinstvena sadržajna cjelina, složena od pet tematski povezanih
dijelova.
Rad počinje UVODOM u kojem su navedeni problem, predmet i objekt istraživanja,
radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, korištene znanstvene
metode i struktura rada.
U drugom dijelu rada, POJAM I ULOGA POSLOVNOG PLANIRANJA, definiran
je sam pojam poslovnog planiranja te su navedene tehnike i metode poslovnog
planiranja. Ujedno je u tom poglavlju objašnjena njegova važnost i uloga, kao i sam
postupak poslovnog planiranja.
U trećem dijelu rada, POSLOVNI PLAN KAO PRODUKT POSLOVNOG
PLANIRANJA, teoretski je obrađena predstavljena problematika. Definiran je
poslovni plan, kao rezultat funkcije planiranja u poslovnim sustavima, njegove osnovne
značajke, vrste i svrhe izrade te sadržaj poslovnog plana.
4
Četvrti dio ovog diplomskog rada pod nazivom POSLOVNI PLAN PODUZEĆA
PERGAMENT d.o.o., donosi prethodno navedenu teoretsku osnovu izrade poslovnih
planova na primjeru poduzeća Pergament d.o.o. U ovom dijelu diplomskog rada
predstavljeno je poslovno planiranje te oblikovanje poslovnog plana u samom
poduzeću.
Rad završava ZAKLJUČKOM u kojemu je dana sinteza rezultata istraživanja kojima
je potkrijepljena postavljena radna hipoteza.
5
2. POJAM I ULOGA POSLOVNOG PLANIRANJA
Čovjek, kao misaono biće, uvijek nastoji predvidjeti ishode svojih sadašnjih aktivnosti.
Bilo da se radi o privatnom ili pak poslovnom životu pojedinca, čovjek uvijek nastoji
planirati neke svoje buduće pothvate kako bi postigao zacrtane ciljeve. Planiranje se
može primjenjivati u okviru osobnog planiranja kao i u okviru planiranja unutar grupa,
odjela, organizacija, institucija, države itd. U ovom radu orijentirat ćemo se na
planiranje unutar poduzeća. S obzirom da budućnost donosi brojne izazove koji se ne
mogu točno predvidjeti svaki poslovni čovjek bi se trebao pripremiti za te izazove.
Poslovni plan, koji je rezultat poslovnog planiranja, potreban je svim poduzetnicima
koji se žele što bolje pripremiti za poslovanje u budućem razdoblju te vezano uz to
ostvariti pozitivan financijski rezultat i omogućiti uspješno poslovanje poduzeća.
2.1 POJAM I VRSTE POSLOVNOG PLANIRANJA
Upravljanje poduzećem predstavlja proces svjesnog usmjeravanja poduzeća utvrđenim
ciljevima, koji su u funkciji dugoročnog razvoja kao općeg cilja poduzeća. Razvojem
tržišta, unapređenjem tehničko-tehnološkog razvoja i sve većom koncentracijom
konkurencije na domaćem i inozemnom tržištu, uspješnost poslovanja i razvoja
poduzeća postaje uvjetovana sposobnošću percepcije i implementacije suvremenih
organizacijskih i upravljačkih metoda (Vujević i Strahinja, 2009, pp.5.). Najvažnijim
čimbenikom za uspjeh organizacije smatra se menadžment poduzeća, te se može reći da
je uspjeh organizacije rezultat djelotvornog menadžmenta. Da bi upravljanje bilo
efikasno, menadžment je dužan obavljati niz menadžerskih aktivnosti: analizu
proizvodnje, poslovno odlučivanje, planiranje, kontrolu i ocjenu i analizu izvršenja.
Poslovno planiranje smatra se osnovnom funkcijom menadžmenta, dok se njegove
ostale funkcije smatraju kao potpora funkciji planiranja (Perčević, Poslovno planiranje,
n.d). Strukturu poslovnog sustava i međusobnu povezanost pojedinih dijelova sustava
moguće je prikazati sljedećom shemom.
6
Shema 1. Struktura poslovnoga sustava
Izvor: Perčević, Poslovno planiranje, Online
Planiranje, u najširem smislu riječi, je aktivnost postavljanja ciljeva, kako pojedinca
tako i skupina, poslovnih subjekata, organizacija, institucija i sl. Najveći broj autora
definira planiranje kao uspostavljanje ciljeva poslovnih subjekata te politika i strategija
postizanja tih ciljeva. Planiranje je dakle aktivnost izbora ciljeva, predviđanje rezultata
te poduzimanje različitih metoda, alternativa i poslovnih odluka za postizanje
postavljenih ciljeva (Gulin i suradnici, 2004, pp.23).
Pod planiranjem se podrazumijeva aktivnost na izradi planova bilo koje vrste, koja je
unaprijed proračunata i vođena određenim mjerama ili ciljevima, koji uvjetuju da se
planirane vrijednosti i ostvare. Ono je rezultat ozbiljnog, studioznog i savjesnog
istraživanja, na osnovi predviđanja događaja u budućnosti (Popović, 2006, pp.50-57).
U povijesnom smislu, planiranje je bilo prisutno u svim epohama razvoja čovječanstva.
Povjesničari dokazuju da se čovjek koristio planiranjem i u sklopu prvobitne zajednice.
U suvremenim poduzećima, planiranje predstavlja aktivnost na uspostavljanju ciljeva
poduzeća kao poslovnih subjekata, uključujući politiku i strategiju postizanja tih ciljeva.
Prema tome, planiranje je u funkciji efikasnog upravljanja poduzećem, kao jedna od
četiriju upravljačkih funkcija: upravljanje u užem smislu i rukovođenje, odnosno
odlučivanje i naređivanje, planiranje, organiziranje, i nadziranje odnosno kontrola
(Vujević i Strahinja, 2009, pp.8). Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru
računovodstva, i to u onom dijelu koji se naziva upravljačko računovodstvo.
Osnovne funkcije poslovnog plana su (Poduzetnički inkubator Šibenik, 2009):
IZVRŠNI
PODSUTSAV
INFORMACIJSKI
PODSUSTAV
UPRAVLJAČKI
PODSUSTAV
Osnovne poslovne
funkcije (nabavna,
proizvodna, poslovna,
financijska)
- računovodstveni
- neračunovodstveni - planiranje
- odlučivanje
- rukovođenje
- kontrola
7
funkcija planiranja i učenja za poduzetnika
stimulira investitora i signalizira potencijalnim investitorima
službeni je dokument koji služi u pravne svrhe
funkcija kontrole, kao sredstvo praćenja novog projekta tijekom njegove
realizacije
Uz navedene osnovne funkcije poslovnog plana, primarnom funkcijom planiranja,
odnosno plana smatra se slijedeće:
informiranje menadžmenta o planiranim ciljevima i poslovnim aktivnostima
koordiniranje i integriranje srodne funkcije, te
motiviranje i poticanje na ostvarenje poslovnog uspjeha
Planiranje općenito označuje proces donošenja odluka među više alternativno mogućih
akcija da bi se postigao određeni cilj organizacije. Zbog toga je vrlo važno da
poduzetnik i njegov menadžerski tim dobro poznaju proces i sadržaj planiranja. Da bi
bilo uspješno, planiranje podrazumijeva promišljeno ponašanje već na samom početku
razvoja trgovačkog društva. Shodno razvojnim stadijima poduzeća, poslovno
planiranje se može podijeliti na tri segmenta (Kolaković, 2008, pp.143):
primarno je strateško planiranje koje, kao temeljna aktivnost strateških
poduzetnika, ima zadaću osigurati ciljeve koji su postavljeni, odnosno mora
opravdati svrhu postojanja trgovačkog društva.
nakon strateškog planiranja, slijedi taktičko planiranje koje se odnosi na
početak poslovanja trgovačkog društva i načine kako provesti strateške planove
u praksi,
te operativno planiranje koje se bavi tekućom problematikom izvršenja
planiranih aktivnosti.
Zbog njihove međusobne čvrste povezanosti i interakcije strateško, plansko i
operativno planiranje u poduzetništvu često se povezuju u jedinstvenu plansku
funkciju. Pritom, zbog fokusiranja na tekuće probleme i aktualne poslovne prilike često
dolazi do zanemarivanja strateškog segmenta poslovnog planiranja.
Vezano uz razinu menadžmenta i vremensku dimenziju na koju se odnosi, poslovno
planiranje se može podijeliti na (Perčević, Poslovno planiranje, n.d):
strategijsko planiranje (dugoročno planiranje)
8
taktičko planiranje (srednjoročno planiranje)
operativno planiranje (kratkoročno planiranje)
Strategijsko planiranje je potrebno radi utvrđivanja i definiranja strategije dugoročnog
razvoja poduzeća. Zbog duljine trajanja i primjene strategije, strategijsko planiranje je
povezano s brojnim rizicima i neizvjesnošću djelovanja pojedinih čimbenika, te zbog
istih okolnosti nije uputno da se dugoročno određuju sve pojedinosti i postupci u
poslovanju poduzeća. Provodi se na različitim razinama upravljanja i u pravilu se usvaja
od glavnog menadžmenta, te uz odobrenje vlasnika poduzeća (Vujević i Strahinja, 2009,
pp.10).
Srednjoročno, odnosno taktičko planiranje polazi od ključnih elemenata iz strategijskih
planova, ali se pojedini ciljevi i zadaci razrađuju na poslovne funkcije, mjesta troškova
ili na organizacijske dijelove poduzeća. Izvršenje planova provodi se i kontrolira na
nižim razinama upravljanja (Vujević i Strahinja, 2009, pp.10).
Operativno (kratkoročno) planiranje provodi se na razini pojedinih poslovnih jedinica
kao jedinstveni proces koji obuhvaća više operativnih planova, od plana prodaje do
planiranog izvještaja o dobiti poslovne jedinice (Vujević i Strahinja, 2009, pp.10).
Shema 2. Povezanost strateškoga, taktičkoga i operativnoga planiranja
Izvor: Perčević, Poslovno planiranje, Online
Na prikazanoj shemi jasno je vidljivo da svaka pojedina razina poslovnoga planiranja
stvara pojedini oblik planova, o kojima će više riječi biti u slijedećem poglavlju rada.
Strateško
planiranje
Taktičko
planiranje
Operativn
o
planiranje
Operativn
i planovi
Glavni poslovni plan
(Master budžet)
Strateški
plan
9
2.2. TEHNIKE I METODE POSLOVNOG PLANIRANJA
U procesu planiranja upotrebljavaju se različite tehnike i metode koje su znanstveno
objašnjene i potvrđene u praksi (Vujević i Strahinja, 2009, pp.12):
kvalitativne metode planiranja
kvantitativne metode planiranja
metoda standardnih troškova u poslovnom planiranju.
Kvalitativne metode planiranja utemeljene su na općim ili specifičnim znanjima iz
područja primjene. Za njihovu primjenu potrebna su adekvatna iskustva, intuicija
planera i sposobnost logičkog zaključivanja. U procesu planiranja, najčešće se koriste
slijedeće kvalitativne tehnike: stablo odlučivanja, Delphi-metoda, scenarij tehnika te
kreativne tehnike.
Kvantitativne metode planiranja temelje se na matematičko-statističkim postupcima, što
znači da se mogu računati, statistički obraditi te utvrditi međuovisnost pojedinih
varijabli. U takve metode planiranja spadaju: metoda analize vremenskih nizova,
regresijska analiza, metoda matematičkog optimiziranja, metode operacijskih
istraživanja, posebni postupci optimiziranja, tehnika mrežnog planiranja te analiza
koristi.
Kod planiranja troškova često se koristi metoda standardnih troškova koja sadrži dvije
dimenzije: vremensku dimenziju standarda i dostižnu dimenziju standarda. Vremenska
dimenzija ukazuje menadžmentu na osnovu iz koje se razvija standard (npr. korištenje
povijesnih, tekućih ili procijenjenih troškova), dok dostižna dimenzija standarda treba
ukazati na stupnjeve poteškoća koje mogu nastati u postizanju određenih standarda.
Metoda ili sustav standardnih troškova čine podlogu za planiranje.
2.3 MJESTO I ZNAČAJ POSLOVNOG PLANIRANJA U PODUZEĆIMA
Kao što je prethodno već rečeno, proces poslovnog planiranja odvija se u okviru
računovodstva, i to u onom dijelu koji se zove upravljačko (menadžersko)
računovodstvo. Dakle, planiranje je polazna funkcija rukovođenja manifestirana u
procesu definiranja ciljeva koje treba ostvariti, utvrđivanju preduvjeta u kojima će se ti
ciljevi realizirati, izbora pravaca djelovanja, sredstava, metoda i tehnika za njihovo
postignuće. Planiranje se često definira kao racionalna vizija budućnosti te se smatra
10
najvažnijom funkcijom rukovođenja. Jedan od temeljnih zadataka upravljačkog
računovodstva je da se formalizira i kvantificira aktivnost planiranja i kontrole. Na taj
način menadžment poduzeća, od top (glavnog) menadžmenta do najnižeg menadžera,
upravlja (planira i kontrolira) na svojoj razini odgovornosti. Planiranje i kontrola jesu
međuovisni procesi, što znači da planiranje bez kontrole ne može i obrnuto. Aktivnost
planiranja i kontrole objedinjava proces odlučivanja, što znači da je u svim aktivnostima
koje obavlja menadžment prisutan proces donošenja poslovnih odluka. Međuovisnost
planiranja i kontrole se može prikazati na slijedeći način:
Shema 3. Povezanost planiranja i kontrole
Izvor: Gulin i suradnici, 2012, pp.183
Određivanje ciljeva poslovnog subjekta i
njegovih centara odgovornosti P
L
A
N
I
R
A
N
J
E
K
O
N
T
R
O
L
A
Istraživanje alternativnih metoda i postupaka
u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva
Prikupljanje informacija o alternativama
Selektiranje alternativnih metoda i postupaka
u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva
Provedba odluka o izboru najpovoljnijih
metoda i postupaka, za ispunjavanje
postavljenih ciljeva
Uspoređivanje planiranih i ostvarenih
rezultata
Sakupljanje informacija o ostvarenim
rezultatima (feedback)
Analiza i ocjena ostvarenih rezultata i
utvrđivanje odgovornosti za odstupanje
Poduzimanje korektivnih aktivnosti
POSLOVNI
PLAN
IZVJEŠĆE O
IZVRŠENJU
11
Poslovno odlučivanje je proces izabiranja smjera, odnosno načina djelovanja između
više alternativa rješavanja nekog problema, a rezultira donošenjem odluka. Suštinu
odlučivanja čini uspoređivanje cilja s ishodima pripremljenih alternativa, od kojih se
izabire ona koja daje ishod najbliži cilju rješenja određenog problema. Proces
odlučivanja u pravilu se izvodi u tri faze - pripremu, donošenje i realizaciju odluka -
poduprte po povratnom vezom kontrole, kojima se iz postojećeg stanja namjerava
dostići neko buduće željeno, odnosno ciljano stanje (Zekić, 2007, pp.259-260).
Druga značajna aktivnost unutar upravljačkog računovodstva je kontrola kojom se
ocjenjuju ostvarenja planiranih aktivnosti. Dakle, kontroliranje je proces u koje s e
primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija performansi radi
osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća.
2.4 VAŽNOST I ULOGA POSLOVNOG PLANIRANJA
Planiranje se, dakle, smatra polaznom funkcijom menadžmenta. Može se reći da je
planiranje jedan dugotrajan proces koji uključuju izbor zadataka i ciljeva akcija za
njihovo ostvarivanja, a istovremeno zahtijeva odlučivanje, odnosno izbor alternativnih
budućih smjerova djelovanja. Važnost planiranja proizlazi iz njegova četiri najvažnija
aspekta:
doprinosi ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja,
primat je među menadžerskim funkcijama,
sveprisutnost planiranja i
efikasnost planiranja.
Možemo reći da je planiranje pogled u budućnost i najbolja priprema za buduće
događaje. Naime, u poslovnim aktivnostima planiranje je veoma važno jer omogućava
poduzetniku procjenu budućih događaja i pravodobnu pripremu za njih. Nije moguće
točno predvidjeti što će se u budućnosti dogoditi ili događati, međutim prepuštanje
budućih događaja slučaju nikako nije osobina uspješnih poduzetnika. Ključnim
elementom i polazištem za izradu poslovnih planova, a isto tako i planiranja, smatraju
se ciljevi poduzeća. Ciljevi su upravo ono što se želi postići, a neke od značajki koje
moraju imati su slijedeće: određenost u vremenskom, kvantitativnom i kvalitativnom
smislu, stimulativnost, dostižnost, određenost i mjerljivost te realnost. Dakle, planovi
12
osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranim ciljevima, dok
planiranje ima za zadatak poduzeću osigurati slijedeće (Čičin-Šain, n.d):
da zna zašto postoji i što mu je temeljno područje djelovanja,
da zna koje su mu dobre, a koje loše strane,
da zna koje prilike i prijetnje dolaze iz eksterne okoline,
da može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanja te
da ima definirana pravila ponašanja (politiku) koje će se pridržavati svi
zaposlenici u izvršavanju ciljeva poduzeća.
U skladu s tim nužno je odgovoriti na sljedeća pitanja:
1. gdje se poduzeće sada nalazi?
2. gdje se želi naći u budućnosti?
3. kako tamo stići?.
Osim određivanja ciljeva, planiranjem se donose odluke o načinu ispunjavanja tih
ciljeva. To znaci da u fazi planiranja treba istražiti sve alternativne metode i postupke,
prikupiti informacije o alternativama te odabrati one metode i postupke kojima se
djelotvorno i uspješno ostvaruju prethodno postavljeni ciljevi. Nakon toga donosi se
odluka o izboru najpovoljnijih metoda i postupka, čime se ostvaruje kvantifikacija
postavljenih ciljeva u okvirima planova.
Pod svrhu planiranja moglo bi se navesti sljedeće (Perčević, Poslovno planiranje, n.d):
bolje usmjeravanje organizacije,
veća fleksibilnost,
bolja koordinacija rada,
minimiziranje rizika i neizvjesnosti,
usmjeravanje na budućnost i promjene
bolja kontrola,
razvoj menadžera i ostalih sudionika u planiranju te
bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini.
Planiranje predstavlja most između sadašnjeg i željenog položaja poduzeća. Budućnost
je teško, gotovo nemoguće predvidjeti. Čimbenici koji su izvan kontrole mogu
poremetiti i najbolje postavljen plan, a bez planiranja poslovanje je prepušteno slučaju.
13
Planiranje je intelektualno zahtjevan proces jer traži da svjesno odredimo smjerove
djelovanja i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i preciznim procjenama. Planovi,
odnosno planiranje je postalo neizostavan dio poslovnog sustava, svojevrsne smjernice
za poslovanje kojima se određuje buduće kretanje poduzeća i njegove aktivnosti. Dakle,
planiranje je temeljna aktivnost i funkcija menadžera na čije se ispravne i dobre temelje
talože plodovi drugih menadžerskih aktivnosti, stvarajući uspjeh u poslovanju ili u
gorem slučaju neuspjeh. Ono uključuje izbor ciljeva i aktivnosti za njihovo ostvarivanje
te nas vodi na određeno mjesto u budućnosti na koje želimo stići te bezuvjetno
podrazumijeva inovativni dug menadžera. Da bi se učinkovito planiralo treba biti
svjestan prilika u kojima će se ostvariti plan rada i realno dijagnosticirati šanse za
razvoj, postaviti ciljeve, analizirati pretpostavke planiranja, identificirati moguće
alternative, izraditi planove za pojedine segmente djelatnosti, te predvidjeti troškove
realizacije planova. Krajnje točke kojima su usmjerene te aktivnosti su ciljevi i oni
izražavaju rezultate koje treba ostvariti.
2.5 POSTUPAK POSLOVNOG PLANIRANJA
Postupak poslovnog planiranja započinje utvrđivanjem „šansi“ u vanjskom okruženju
poduzeća, kao i unutar organizacije, a naziva se najčešće SWOT analiza (strenghts –
weaknesses – opportunities – threats). Zatim slijedi postavljanje ciljeva i to prvenstveno
za cjelokupno poduzeće, a potom za svaku radnu jedinicu. Ciljevi se postavljaju za duža
i kraća razdoblja. Treći korak je utvrđivanje presudnih pretpostavki planiranja, odnosno
prognoze, temeljne politike poduzeća i postojeći planovi, upoznavanje svih koji
sudjeluju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti. Načelo pretpostavki planiranja
kaže da što pojedinci zaduženi za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korištenje
konzistentnih pretpostavki planiranja to će planiranje poduzeća biti koordiniranije
(Čičin-Šain, n.d). Četvrti korak planiranja je traženje i ispitivanje alternativnih pravaca
djelovanja. Problem nije u pronalaženju alternativnih pravaca već u smanjenju njihova
broja. Uvijek je potrebno izvršiti različita preliminarna ispitivanja kako bi se pronašli
odgovarajući pravci djelovanja. Nakon toga slijedi ocjena alternativa ⇒ s obzirom na
mnogo neizvjesnosti, problema nedostatka kapitala te različitih nemjerljivih čimbenika i
za relativno jednostavne probleme ova je ocjena prilično teška. U šestom koraku se
14
usvaja plan i to je stvarna točka odlučivanja. Moguće je da menadžeri odluče slijediti
više pravaca djelovanja umjesto jednog najboljeg, ako je to povoljnije rješenje. Slijedi
sačinjavanje izvedbenih planova koji su potrebni da podrže temeljni plan poduzeća.
Nakon donošenja odluka i postavljanja planova završni korak je u njihovom
osmišljavanju, a to je kvantifikacija u obliku proračuna. Cjelokupni proračun poduzeća
predstavlja ukupni iznos dohotka i troškova s rezultirajućim profitom ili viškom te
proračun glavnih stavki bilance stanja (gotovina, kapitalni izdaci).
Usklađivanje procesa planiranja povezano je s problemom koordinacije međusobne
harmonizacije određenih aktivnosti poduzeća. Temeljni problemi koordinacije u sustavu
planiranja su (Vujević i Strahinja, 2009, pp.47):
usklađivanje funkcionalnih aspekata (planskih aktivnosti i planova)
usklađivanje instrumentalnih aspekata (tehnika planiranja)
usklađivanje organizacijskih aspekata (planskih organa, zadataka, suradnika,
tehnologije, procesa, formalizacije)
usklađivanje preko priručnika za usklađivanje.
Planiranje nije jamac uspjeha, ali nedostatak plana gotovo će uvijek rezultirati
neuspjehom. Planiranje se može sažeti u tri koraka. Prvi je određivanje cilja plana,
potom slijedi identifikacija i vrednovanje alternativnih putova do ostvarenja cilja plana,
dok treći korak uključuje izbor puta do cilja (akcija) (Lajtman, 2010, pp.3).
15
3. POSLOVNI PLAN KAO PRODUKT POSLOVNOG PLANIRANJA
Budućnost donosi brojne izazove, koji se ne mogu predvidjeti ali bi se svaki poslovni
čovjek trebao pripremiti za njih. Planiranje se smatra najboljom pripremom za buduće
događaje, a samim tim i sastavljanje poslovnog plana koji proizlazi kao produkt iz
funkcije planiranja. Uspjeh je sve samo ne stvar slučajnosti, sreće i dobrih okolnosti.
Uspjeh se planira, te se može reći da je on kruna dobrog planiranja. Prethodno
definirana funkcija planiranja kao menadžerska aktivnost rezultira stvaranjem
kvantificiranih izvještaja o okončanim aktivnostima planiranja- planova. Poslovni
planovi trebaju svim poduzetnicima koji se žele što bolje pripremiti za poslovanje u
budućem razdoblju te postaju sve prisutnije sredstvo proučavanja i procjene poslovanja
poduzeća, koje zahtjeva kako unutarnja organizacija tako i sama vanjska okolina.
Planovi se dakle smatraju brojčanim procjenama poslovanja, pa se često temeljem njih
donose odluke vezane za pojedine poslovne poteze. Stoga se u ovom poglavlju
definiraju glavna obilježja poslovnog plana, vrste, te njegova svrha i namjena.
3.1 DEFINIRANJE I OBILJEŽJA POSLOVNOG PLANA
Poslovni plan podrazumijeva određeni skup mjera s kojima se predviđa ostvarenje
određenih zadataka, kao i vrijeme u kojemu ih treba izvršiti. Plan može biti zamisao o
onome što treba izvršiti da bi se ostvario neki željeni cilj. U širem smislu, plan može
predstavljati nacrt, program, polaznu osnovu, poziciju ili projekt. Dakle, poslovni plan
je dokument koji sadrži cjelovito i potanko razrađeno obrazloženje o ulaganjima u
posao s ocjenom očekivanih učinaka i varijantnih rješenja za različite situacije, što ih
donosi buduće vrijeme (Poslovni plan, 2011). Često se pojam poslovnoga plana
zamjenjuje pojmom glavnoga poslovnoga plana. Pojam glavni poslovni plan se može
prevesti kao gospodar, gazda, ravnatelj, stručnjak, učitelj, glavni, ukupan i slično.
Prema tome, poslovni plan bio bi ukupan plan ili glavni plan ili glavni poslovni plan
poduzeća. Glavni poslovni plan ili poslovni plan poduzeća temeljni je upravljački
izvještaj poduzeća što ga definira glavni menadžment, a izrađuje se u upravljačkom
računovodstvu poduzeća (Stutely, 2003, pp.217).
16
Poslovni plan je temeljni dokument u kojemu poduzetnik prikazuje svoje ambicije i
ideje, te promišlja mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju,
najčešće u obračunskom razdoblju od godinu dana. Poslovnim planom obuhvaćeni su
najvažniji podaci o poduzeću, njegovoj djelatnosti i razvojnim ciljevima. Tu su sadržani
i podaci o članovima menadžmenta, te aktivnosti koje se trebaju ostvariti u sljedećoj
obračunskoj godini. Ove aktivnosti obuhvaćaju sve poslovne funkcije, uporabu
potrebnih resursa i odgovorne osobe za postizanje željenih ciljeva. Poslovni plan
pokazuje i očekivane rezultate planiranog poslovanja koji se prikazuju u planskoj
bilanci, planskom računu dobiti i gubitka, te u planiranim izvješćima o financijskim
tijekovima i kretanju kapitala. Zato je poslovni plan službena izjava glavnog
financijskog menadžera o očekivanoj prodaji, troškovima i svim drugim financijskim
transakcijama za naredno plansko razdoblje (Cingula i suradnici, 2004, pp.17). Budući
da postavlja mjerila onoga što se želi i namjerava postići u budućnosti, poslovni plan je
najbolji početak kontrole uspješnosti očekivanog poslovanja (Stutely, 2003, pp.211).
Osnovni elementi plana (Osmanagić Bedenik, n.d):
ciljevi – Što do kada?
premise – Pod kojim uvjetima?
problem – zašto?
mjere – Kako?
resursi – Čime?
termini – Kada?
nositelji – Tko?
rezultati – Kakvi učinci?
Poslovni plan sadrži cjelovito i potanko razrađeno obrazloženje o ulaganjima u posao s
ocjenom očekivanih učinaka i varijantnih rješenja za različite situacije što ih donosi
buduće vrijeme. Kao svrha poslovnog plana navodi se slijedeće (Invest-Point, n.d):
služi poduzetniku kao analiza pothvata i svih njegovih dijelova za uočavanje
svih potrebnih elemenata za njegovo uspješno ostvarivanje
služi za predviđanje prepreka, često puta malih i nevažnih stvari koje se kasnije
pokažu kao nesavladive prepreke, te samim time pomaže u uklanjanju tih
prepreka u samom začetku
17
služi kao svojevrstan reklamni materijal kojim se predstavlja poduzetnička ideja
dobiva se realna slika o svim prednostima i slabostima u realizaciji poduzetničke
ideje, te o realnim mogućnostima za ostvarenje uspješnog posla
Uspješan posao temelji se na dobrom planu i ustrajnom radu na ostvarivanju tog plana.
Kvalitetno pripremljen poslovni plan pomoći će poduzetniku u kvalitetnom planiranju,
ali i u praćenju i podsjećanju poduzetnika na nužnost ustrajanog rada na ostvarivanju
postavljenog plana.
Najvažniji ciljevi koji su polazišta u izradi poslovnih planova poduzeća, sukladno praksi
pojedinih razvijenih zemalja, jesu slijedeći (Gulin i suradnici, 2004, pp. 185-186):
1. stopa povrata na ulaganje ,
2. operativna dobit,
3. ukupan prihod, i
4. troškovi proizvodnje.
Poslovni plan sastoji se od dva dijela (Vujević i Strahinja, 2009, pp. 48):
operativnog i
financijskog dijela.
Izrađuje se u pravilu za razdoblje od jedne godine, a sadrži set planskih financijskih
izvještaja koji definiraju ono što poduzeće treba ostvariti u slijedećoj godini.
Operativni plan vezan je za realizaciju operativnih poslovnih funkcija te obuhvaća
aktivnosti i ciljeve koji se planiraju izvršiti na razini svake pojedine funkcije u
poduzeću. Sastoji se od čitavog niza pojedinačnih planova (Perčević, Metodologija
izrade poslovnog plana, n.d):
plan prodaje,
plan proizvodnje,
plan nabave direktnog materijala,
plan troškova direktnog materijala,
plan troškova direktnog rada,
plan općih troškova proizvodnje,
plan konačnih zaliha gotovih proizvoda,
plan troškova prodanih proizvoda,
plan troškova prodaje,
18
plan troškova uprave (administracije),
planirani izvještaj o dobiti.
Financijski plan vezan je za planiranje novčanih sredstava te ujedno osigurava njihovu
raspoloživost. Nadovezuje se na operativni plan i predstavlja završnu fazu procesa
planiranja.
U sadržaj financijskog plana spada (Perčević, Metodologija izrade poslovnog plana,
n.d):
novčani proračun,
planirana bilanca,
planirani izvještaj o novčanom toku, te
kapitalni proračun (plan investicija).
Podloga za izradu dobrog poslovnog plana su relevantne informacije iz financijskih
izvještaja prethodnih razdoblja te procjene aktivnosti menadžmenta za razdoblje koje se
sastavlja plan. Generalno gledajući, postoje tri temeljne funkcije koje imaju poslovni
planovi u poduzećima. Prva i najvažnija je da poslovni plan koristi za razvijanje ideja
kako posao trebalo da voditi. To je šansa da se konstruiraju strategije i naprave greške u
poslovanju, ali na papiru, prije nego u realnom i stvarnome poslovanju. Druga, poslovni
plan je retrospektivni alat, na osnovu kojega poslovni subjekti mogu ocijeniti ostvarene
rezultate organizacije tijekom vremena. Na osnovu ovoga, plan može i treba biti osnova
za izradu novog plana. Treća funkcija poslovnog plana je ono što se, obično smatra
njegovom primarnom funkcijom sredstvo za prikupljanje novca, odnosno za
osiguravanje financiranja.
S obzirom na motive poslovnog planiranja, pristup koji se koristi u oblikovanju
poslovnih planova može se znatno razlikovati. U izradi poslovnog plana tako su u
praksi razvijena dva pristupa (Lutilsky, Postupak sastavljanja poslovnog plana, n.d):
top -menadžment pristup (top-down pristup)
pristup široke mase (down-top pristup)
Glavno obilježje top-menadžment pristupa je da sve odluke u procjeni inputa za
poslovni plan donosi glavni menadžment poduzeća i koristi se kod centraliziranog tipa
organizacije. Za razliku od njega, pristup široke mase ili down-top pristup dopušta
19
menadžmentu na svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog plana, te se koristi
kod decentraliziranog tipa organizacije.
3.2 VRSTE POSLOVNOG PLANA I NJIHOVA OBILJEŽJA
Među teoretičarima i stručnjacima za planiranje postoje vidljive razlike u pogledu
podjele na pojedine vrste planova. Neki tvrde da se planovi dijele samo na strategijske i
operativne, dok drugi ne prave ozbiljnije razlike između taktičkih i operativnih planova.
Međutim, poslovni planovi se mogu razlikovati prema nekoliko kriterija: prema razini
donošenja (razini odlučivanja), prema vremenskom razdoblju na koje se odnose i prema
sadržaju koje obrađuju i utvrđuju.
Prema razini donošenja poslovnih planova, poslovni planovi se poklapaju sa razinama
odlučivanja u poduzeću. Razlikujemo tri razine odlučivanja i planiranja u poduzećima,
te posljedično njima i tri vrste planova (Stutely, 2003, pp.322):
strategijska na kojoj se donose strateški planovi,
taktička na kojoj se donose taktički planovi i
operativna na kojoj se donose operativni planovi.
Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini,
kao i sve najvažnije utjecaje, koji se mogu predvidjeti, na njezino poslovanje u
budućnosti. Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i
glavnim pravcima kretanja, a to su (Gulin, 2004, pp.37):
veličina organizacije (rast, spajanje, gašenje)
opseg proizvodnje (broj i vrste proizvoda)
veličina tržišta (udjel na tržištu, širenje na nova tržišta, napuštanje dijela tržišta)
financijska struktura poslovanja (omjer vlastite i tuđe imovine, ulaganje viška
sredstava)
upravljanje ljudskim potencijalima (politika zapošljavanja i najbolje
iskorištavanje vještina i sposobnosti postojećih ljudskih potencijala)
uvođenje novih tehnologija (kompjuterizacija, Internet)
odnos s društvenom zajednicom.
20
Taktička razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske
dijelove (službe, pogone, tvornice, odjele i sl.) ili pojedine poslovne funkcije (prodaja,
nabava, proizvodnja, logistika i dr.). Na ovoj razini se strategijski ciljevi razrađuju u
precizne zadatke koji su namijenjeni poznatim izvršiteljima. Vremenski horizont
taktičkih planova određuje se u obračunskom razdoblju, a to je period od godinu dana.
Operativno planiranje u nadležnosti je nižeg menadžmenta ( poslovođa, predradnika,
šefova ) koji moraju precizno podijeliti zadatke izvršiteljima i postići usklađenost
radnog doprinosa svakog pojedinca s ciljevima i planovima. Operativno planiranje
obuhvaća najkraće vremenske odsječke, a planski se zadaci postavljaju u obliku normi
kao dnevna, tjedna i mjesečna zaduženja.
Ukoliko se poslovni planovi razmatraju prema vremenskome razdoblju na koje se
odnose moguće je razlikovati (Osmanagić Bedenik, 2002, pp.36):
dugoročni planovi (dugoročno planiranje)
srednjoročni planovi (srednjoročno planiranje)
kratkoročni planovi (kratkoročno planiranje)
Dugoročne planove koji su duži od pet godina, te su od strateškoga značaja za poduzeće
jer obuhvaćaju aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju dugoročnih ciljeva.
Srednjoročni planovi koji se donose za periode od 1 do 5 godina te obuhvaćaju
planirane aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju ciljeve srednjoročnoga karaktera.
Ovi planovi se smatraju od razvojnoga značaja, te su usmjereni prema korekcijama
dugoročnih poslovnih politika poduzeća. Kratkoročni poslovni planovi koji obuhvaćaju
razdoblje do 1 godine te definiraju konkretne zadatke i mjere za plansku godinu.
Kao što je prethodno navedeno, poslovni se planovi razlikuju i prema sadržaju koji
obuhvaćaju, te se prema ovome kriteriju razlikuju (Perčević, Poslovni plan poduzeća,
pojam i vrste planova, n.d):
Ukupni plan poslovanja poduzeća i
Planovi pojedinih poslovnih funkcija.
21
Neovisno da li se planiranje odvija dugoročno ili kratkoročno, ono je svejedno dio
strategije. Strategija definira planove, ali i planovi definiraju strategiju kompanija, što se
može ilustrirati na slijedeći način.
Shema 4. Međuovisnost strategije, planiranja i planova
Izvor: Gulin i suradnici, 2012, pp.185
Odnos strategije o planiranja temeljem istraživanja ukazuje da se strategija definira
dugoročnim i kratkoročnim planovima. Međutim, prisutna je i povratna veza što znači
da planovi i njihova realizacija bitno utječu na redefiniranje postavljene strategije.
Planovi su povratna veza (feedback) koji ukazuju menadžmentu na promjenu strategije,
ali i budućih planova (Gulin i suradnici, 2012, pp.185).
3.3 NAMJENA I SVRHA IZRADE POSLOVNOG PLANA
Svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi doprinijeti ostvarenju svrhe i ciljeva
poduzeća. To proizlazi iz prirode organiziranog poduzeća koje postoji zbog ispunjenja
zajedničke svrhe vlasnika, menadžera i zaposlenika smišljenom suradnjom. Planiranje
logično prethodi izvođenju svih ostalih menadžerskih funkcija jer menadžer mora
planirati da bi znao koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija
potrebne, kojim putem treba voditi podređene i koju vrstu kontrole treba primijeniti,
dakle sve ostale funkcije menadžmenta je potrebno najprije isplanirati. U praksi su
prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalište se odnosi na velika
dionička društva, a drugo na mala poduzeća. U velikim dioničkim društvima praksa je
da se osniva odbor za plan koji ima svoje članove, među kojima je obično predsjednik
ili glavni direktor na čelu odbora. U odnosu na velika poduzeća, u malim se poduzećima
Strateška
analiza
dugoročno planiranje
kratkoročno planiranje
dugoročni planovi
kratkoročni planovi
22
javlja negativistički pristup uopće prema funkciji planiranja, pa tako i prema planu
(Gulin i suradnici, 2012, pp.186-187).
Tri su osnovna razloga zašto je potrebno uložiti napor i sastaviti poslovni plan (Vujević
i Strahinja, 2009, pp.8-9):
proces izrade poslovnog plana, počevši od prvobitne ideje, vodi objektivnom,
kritičkom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta,
poslovni plan kao konačni rezultat izrade plana učinkovito je oruđe koje pomaže
u vođenju posla,
poslovni plan pokazuje ideje drugima i najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje
što ga poduzeće može dobiti.
U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalište se odnosi
na velika dionička društva, a drugo na mala poduzeća. U velikim dioničkim društvima
praksa je da se osniva odbor za plan koji ima svoje članove, među kojima je obično
predsjednik ili glavni direktor na čelu odbora. U odnosu na velika poduzeća, u malim se
poduzećima javlja negativistički pristup uopće prema funkciji planiranja, pa tako i
prema planu (Gulin i suradnici, 2012, pp.186-187).
Poslovni plan kao dokument koristi se za interne i eksterne svrhe. U zavisnosti od toga
koja je svrha poslovnog plana razlikovat će se i sadržaj, odnosno elementi poslovnog
plana. Interna svrha poslovnog plana ogleda se u slijedećem (Kaličanin, 2003, pp.181):
Poslovni plan utječe na poboljšanje rezultata kroz identificiranje snaga i slabosti
u poslovanju i potencijalnih ili trenutnih problema.
Poslovnim planom se jasno predočavaju upravljačkom timu i ostalim kadrovima
očekivanja u pogledu željenih rezultata poduzeća.
Kod poduzeća sa većim brojem funkcija/jedinica, poslovnim planom se može
osigurati efektivna koordinacija i konzistentnost u planovima i operacijama
različitih organizacijskih dijelova.
Poslovni plan predstavlja osnovu za mjerenje efikasnosti poduzeća u cjelini, ali i
za mjerenje efikasnosti organizacijskih dijelova i njihovih menadžera. Na taj
način, on se javlja kao standard kontrole.
23
Poslovni plan stvara okvir za donošenje ključnih odluka u stalnome procesu
upravljanja.
Poslovni plan i proces njegovog formuliranja predstavljaju sredstvo edukacije,
harmonizacije i motivacije ključnih menadžera.
Poslovni plan osigurava osnovu za brzo reagiranje na izmjenjujuće uvjete
poslovanja.
Eksterna svrha poslovnog plana ogleda se u slijedeće (Kaličanin, 2003, pp.182):
Poslovni plan može se koristiti kao dobra osnova za upoznavanje korisnika o
ciljevima, strukturi djelatnosti, specifičnostima poslovnog procesa i ostvarenim
performansama. Ova upotreba poslovnog plana postaje važna kada je neophodna
podrška eksternih investitora, kreditora, strateških partnera i dr.
Poslovni plan može se koristiti kao osnova za dobivanje financijskih sredstava
od vanjskih investitora, bilo pojedinaca, bilo institucijskih investitora.
Poslovni plan može se koristiti i za jasno izražavanje namjera poduzeća, a u cilju
sprječavanja ili neutraliziranja akcija konkurencije ili nositelja ekonomske
politike.
Poslovni plan namijenjen je poduzetniku i služi za cjelovitu analizu pothvata i za
sagledavanje svih potrebnih elemenata za njegovo uspješno ostvarivanje. Uz samog
poduzetnika, ostali korisnici poslovnog plana su financijske institucije od kojih
poduzetnik namjerava pribavljati sredstva, investitori koji će uz poduzetnika financirati
projekt te poslovni partneri (dobavljači, kupci i ostali) (Maneo, n.d).
Poslovni plan ima dobre i loše strane. Obično se ističu četiri dobre strane ili prednosti
poslovnog plana, a to su (Gulin i suradnici, 2012, pp.187):
1. osigurava smjernice,
2. motivira zaposlene,
3. koordinira aktivnosti, i
4. pomaže u procjeni ostvarenog.
Bez smjernica menadžeri pojedinih centara odgovornosti nemaju instrukcija o tome
kakve odluke trebaju donositi u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva svojih jedinica i
poduzeća u cjelini. Praksa je pokazala da zaposleni bolje rade kada se povode
postavljenim ciljevima. Uloga poslovnog plana kao motivatora vrlo je važna jer može
24
maksimalizirati doprinos menadžera i radnika u pripremi i ostvarenju plana.
Koordinativna aktivnost plana očituje se u djelovanju jednog centra odgovornosti na
drugi. Poslovnim planom koordinira se djelovanje pojedinih strateških jedinica (centara
odgovornosti) i djelovanje srednjeg i nižeg menadžmenta.
Poslovni plan ima i svoje nedostatke, a to su (Gulin i suradnici, 2012, pp.188):
1. plan može imati ograničavajuće djelovanje,
2. može demoralizirati zaposlene, i
3. gubi se poticaj za kontrolom troškova.
Ukoliko poduzeće slijedi nerealan plan, to može ograničavajuće djelovati na
ispunjavanje ciljeva poduzeća ili njegovih dijelova. Umjesto motivacijskog učinka,
nerealni plan može demoralizirajuće djelovati na menadžment i ostale zaposlene.
Nerealno planiranje troškova može također smanjiti poticaj da ih se provjerava, što
može negativno utjecati na ciljeve poduzeća i njegovih centara odgovornosti.
Poslovni planovi trebaju svim poduzetnicima koji se žele što bolje pripremiti za
poslovanje u budućem obračunskom razdoblju. Vrlo često poduzetnici izrađuju planove
samo zato jer to netko drugi zahtijeva od njih. Svrha izrade poslovnog plana jest
omogućiti realan prikaz poslovnog pothvata i očekivane rezultate iz tog pothvata
najprije samom poduzetniku, a zatim i svima drugima koji bi mogli biti uključeni u
planirane poslovne aktivnosti.
3.4 SADRŽAJ I PROCES IZRADE POSLOVNOG PLANA
Poslovi plan je pisani dokument koji jasno opisuje poslovnu ideju, njene efekte, početna
sredstva, resurse i metode potrebne za njeno ostvarivanje. Poslovni plan uključuje
pribavljanje potrebnih sredstava, investiranje, organizaciju posla, marketing i prodaju,
pa sve do ostvarivanja koristi (dobiti) koju nosi projekt (HGK,2012). Dobar plan treba
naglasiti dugotrajne prednosti i prepoznati slabosti pokrenutog posla. Izrađuje ga se kad
je poduzetnička ideja već prihvaćena te kad treba promisliti i dokumentirati njezino
provođenje. Oblik poslovnog plana nije propisan te ovisi o njegovoj primarnoj namjeni
te o zahtjevnosti samog poduzetničkog pothvata. Kako će poslovni plan biti organiziran
ovisi o tipu posla kojim se poduzetnik bavi i razlogu pisanja poslovnog plana. Sam
25
proces izrade poslovnog plana vodi objektivnom, kritičkom i cjelovitom spoznavanju
poslovnog projekta, te je oruđe koje pomaže u vođenju posla. Također prikazuje ideje
drugima i najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje što ga poduzeće može imati
(Osmanagić Bedenik, n.d).
Prethodno u radu spomenuto je da se poslovni plan sastoji od dva dijela: operativnoga i
financijskoga plana. Sam naziv pojedinih planova označava sadržaj. Dakle u
operativnome planu je detaljno razrađen plan aktivnosti po funkcijama, dok je u
financijskome razrađena detaljna financijska perspektiva. Relevantne informacije
financijskih izvještaja prethodnih razdoblja te procjene aktivnosti menadžmenta za
razdoblje za koje se sastavlja plan smatraju se dobrom podlogom za izradu poslovnog
plana (Lutilsky, n.d).
Najvažnije sastavnice poslovnih planova određuju njegov sadržaj što znači da se mogu
razlikovati u pojedinim poduzećima ovisno o njihovoj veličini, poslovnoj djelatnosti,
starosti poduzeća ili ovisno o menadžerskom stilu i kulturi koji prevladavaju. Poslovni
plan sastoji se od slijedećih komponenti ( Cingula i suradnici, 2004, pp.29-30):
Temeljni podaci o poduzeću, moraju sadržavati pojašnjenja o tome kojom
djelatnosti se poduzeće bavi i zašto bi tržište prihvatilo određene proizvode i
usluge.
Prikaz proizvoda i usluga mora dati točnu sliku svega onoga sa čime se
pojavljujemo na tržištu (jesu li to novi proizvodi ili njihove modifikacije, kakva
su istraživanja provedena o proizvodima i tržištu, i dr.).
Analiza konkurencije pokazuje približan opseg cjelokupnog tržišta u
gospodarskoj djelatnosti kojom se bavimo, naš udjel u njemu i opis najvažnijih
konkurenata. Izrazito je bitna naša moguća prednost u odnosu na konkurenciju i
ono po čemu se razlikujemo od ostalih.
Marketinška strategija uključuje podatke o našoj namjeri da reagiramo na
izazove tržišta i konkurencije (koji ćemo tržišni segment odabrati, kakve
troškove oglašavanja možemo predvidjeti, kako ćemo voditi politiku cijena i sl.).
Proizvodnja i distribucija sadrže podatke o našem tehničkom potencijalu i našoj
sposobnosti da udovoljimo standardima kvalitete, distribucije i postprodajne
brige o kupcima.
26
Financije su ključ poslovnog uspjeha te se mora točno utvrditi izvore
financiranja, cijenu upotrjebljenog kapitala te učinke što ih očekuju. Veoma je
važno utvrditi postoje li problemi s financiranje ili je upravo u tome naša
usporedna prednost.
Podaci o menadžerskom timu moraju povećati povjerenje u poduzeće i u
njegove planirane poslovne aktivnosti. Kvalitetni menadžeri dobro su jamstvo za
uspjeh tvrtke, stoga investitori žele imati što više podataka o njihovim
dosadašnjim rezultatima.
Sastavnice dobro pripremljenog poslovnog plana ovise o porukama koje menadžment
želi poslati te o mišljenjima i stavovima najvažnijih čitatelja tih poslovnih planova. Uz
prethodno navedene sastavnice poslovnog plana poduzetnik bi morao računati s još
jednom bitnom sastavnicom, a to je mogućnost motiviranja menadžmenta i svih
zaposlenih uz pomoć planova. Poslovni plan trebao bi biti što realniji te sagledavati sve
potencijalne troškove i okolnosti koje mogu utjecati na poslovanje. Morao bi sadržavati
lokacijske, tržišne, tehnološke, financijske, ekološke i podatke o ljudskim potencijalima
(Glojnarić, 2012). Stvaranje poslovnog plana je osnovni element za proces kreiranja (ili
širenja) poduzeća ili obrta. Pomoću njega možemo predviđati, locirati resurse,
usredotočiti se na ključne točke, te se pripremiti na moguće probleme i prilike. Poslovni
plan ima posebnu važnost u provjeri poslovne ideje kod stvaranje novog poslovnog
pothvata, njegove održivosti te očekivanih rizika. Dakle poslovni plan je vrijedan alat za
donošenje odluka poduzetnika početnika ili širenje postojećih kompanija.
Poslovni plan oblikuje se različito u pojedinim poduzećima pa su zato moguće velike
razlike u njegovu sadržaju. U literaturi postoje brojni primjeri sadržaja poslovnih
planova, ali se i ti primjeri znatno razlikuju. No, ipak u praksi postoji opća suglasnost da
bi svaki poslovni plan trebao obuhvatiti slijedeće (Cingula i suradnici, 2004, pp.45):
najvažnije podatke o poduzeću
analizu razvojnih mogućnosti
operativne pokazatelje glavne djelatnosti
financijske pokazatelje uspješnosti poslovanja.
Najvažnije podatke o poduzeću, u skraćenom obliku daje se kao uvodni odjeljak
poslovnog plana. Ovaj dio poslovnog plana najbolje je podijeliti u dva dijela: u prvom
27
se daju općenite, statističke podatke o formalnom položaju tvrtke i menadžmenta, a u
drugom se kratko opisuju njegove razvojne ambicije (Cingula i suradnici, 2004, pp.46).
Analiza razvojnih mogućnosti je analiza razvoja gospodarske grane i procjena trendova.
Tim se čimbenicima mora posvetiti puna pozornost jer uspjeh tvrtke se ne može
promatrati izolirano od uspjeha gospodarske grane u kojoj se odvija glavna djelatnost.
Svako poduzeće posluje pod većim ili manjim utjecajem okružja, ali niti jedno ne može
taj utjecaj ignorirati. Zato su analize okružja bitne za poslovni plan poduzeća (Cingula i
suradnici, 2004, pp.51-52).
Glavna djelatnost opisuje se u poslovnom planu kao odvijanje niza aktivnosti koje
proizlaze iz plana prodaje. Plan proizvodnje ili plan pružanja usluga potrebni su
menadžmentu da pravodobno organizira nesmetano odvijanje glavne djelatnosti re da
nadzire uspješnost ostvarivanja planskih ciljeva i zadataka. Planom glavne djelatnosti
precizno se definiraju operativni zadaci za pojedine organizacijske jedinice, njihove
dijelove i za pojedince (Cingula i suradnici, 2004, pp.77).
Utvrđivanje financijske uspješnosti ulaganja poduzetnika je važno u svakom trenutku, a
ne samo u slučaju investiranja u trajnu imovinu. Svaki poslovni proces, koji se odvija u
nekom obračunskom razdoblju, mora se promatrati i kao mogućnost povrata uloženih
sredstava u taj ciklus. Zato je utvrđivanje financijske uspješnosti poslovanja trajan
zadatak menadžera (Cingula i suradnici, 2004, pp.80).
Budući da je optimalan opseg poslovnog plana dvadesetak stranica, sadržaj treba
rasporediti tako da uskladi sve dijelove, a da se ipak naglasi najvažnije čimbenike za
poslovni uspjeh. Jedan od praktičnih primjera sadržaja poslovnog plana izgleda ovako
(Cingula i suradnici, 2004, pp.45):
1. Uvodni podaci o poduzeću
2. Razlozi za investiranje
3. Ključni čimbenici mogućih rizika
4. Opis djelatnosti
5. Organizacija i menadžment
6. Tržišni pregled
7. Konkurencija na tržištu
8. Poslovna strategija
9. Financijski podaci
28
4. POSLOVNI PLAN PODUZEĆA PERGAMENT d.o.o.
Trgovačko društvo Pergament d.o.o. je društvo u privatnom vlasništvu. Društvo se bavi
isključivo proizvodnom djelatnošću. Većinu svog ukupnog prihoda ostvaruje prodajom
svojih proizvoda na domaćem tržištu. Znatan dio ukupnog prihoda ostvaruje prodajom
proizvoda u zemlje kao što su Kina, Egipat, Italija, Slovenija, i dr.
4.1 OPIS TVRTKE I OSNOVNI PODACI O DRUŠTVU
Trgovačko društvo Pergament d.o.o. Bjelopolje, Korenica osnovano je i počelo s radom
1996. godine. Značajnijim ulaganjima u kupljeni, devastirani pogon proizvodnje
drvenih kuća NP Plitvička jezera, izgrađene su nove proizvodne hale, poslovni prostor ,
te je instalirana nova suvremena oprema kao preduvjet za proizvodnju konkurentnih
proizvoda drvne industrije.
Osnovna djelatnost poduzeća je proizvodnja bukove građe,elemenata i drvenih kuća.
Godišnje se preradi oko 20.000 m3 oblovine. Poduzeće ima vlastitu parionu i sušaru u
kojima se proizvodi dorađuju i tako predstavljaju viši oblik prerade drva, što je osnova
za ostvarenje i više cijene proizvoda i boljih financijskih rezultata. Pergament d.o.o.
Bjelopolje 90% svoje proizvodnje izvozi i to u Italiju, Švicarsku, Sloveniju, Kinu i
Egipat.
Trend povećanja proizvodnje prati i porast broja zaposlenih. Tako je Pergament d.o.o.
Bjelopolje na početku poslovanja zapošljavao 6 djelatnika, a trenutno je zaposleno 45
djelatnika, koje je u većini vlasnik poduzeća samostalno osposobljavao za rad u drvnoj
industriji. U krugu tvornice nalaze se kooperant poduzeća, Bukva d.o.o., sa 45
zaposlena radnika.
Budući da su proizvodi ovog trgovačkog društva poznati kao kvalitetni i konkurentni na
izvoznom tržištu, postojeći kapaciteti ne udovoljavaju zahtjevima tržišta pa je
orijentacija tvrtke na daljnje povećanje kapaciteta proizvodnje, ali i uvođenje viših
oblika finalizacije (proizvodnja bukovih ploča i parketa).
S obzirom na uspješnost, poduzeće ima veliki značaj u drvoprerađivačkoj djelatnosti
kao jednoj od najvažnijih proizvodnih djelatnosti na području Ličko-senjske županije,
kao i u ukupnom gospodarstvu Općine i Županije.
29
4.2 PLANIRANJE U PODUZEĆU PERGAMENT d.o.o.
Tvrtka Pergament d.o.o. je uspostavila, dokumentirala, primjenjuje i održava sustav
upravljanja kvalitetom te trajno poboljšava njegovu učinkovitost u skladu sa zahtjevima
norme HRN EN ISO 9001:2002. U tu svrhu prepoznati su procesi koji čine sustav
upravljanja kvalitetom. Procesi su razvrstani u pet razina:
PROCESI ADMINISTRACIJE
PROCESI UPRAVLJANJA
PROCESI VEZANI UZ RESURSE
PROCESI REALIZACIJE
PROCESI MJERENJA, ANALIZE I POBOLJŠAVANJA.
Shema 5. Odnos među procesima
Izvor: Baza podataka poduzeća
30
Sustav upravljanja kvalitetom primijenjen u tvrtki PERGAMENT d.o.o. zasnovan je na
zahtjevima hrvatske norme EN ISO 9001:2008 i ima za cilj potpuno ispunjavanje
zahtjeva za kvalitetom proizvoda / usluga i procesa. Politika kvalitete i utvrđena načela
upravljanja kvalitetom primjenjuju se u cijeloj organizaciji, a odnose se na prodaju,
proizvodnju i pružanje usluga. Poduzeće nema procesa projektiranja i razvoja, ne
razvija proizvode već se proizvodnja odvija prema dokumentaciji kupaca.
Misija poduzeća je kontinuirano poboljšavati odnose s postojećim klijentima, tražiti
mogućnosti za suradnju s novim klijentima, konstantnim poboljšavanjem naše
proizvodnje i uvođenjem novih tehnologija unaprijediti tržišnu poziciju hrvatske drvne
industrije u regiji, te kroz društveno odgovorno poslovanje (DOP) i proaktivnu zaštitu
okoliša i resursa sudjelovati u prosperitetu zajednice u kojoj živimo i radimo.
Vizija poduzeća je slijedeća: Na temeljima obiteljske tradicije, moderne tehnologije koja
ujedinjuje sve aspekte zaštite okoliša, inovativnosti i suradnje s lokalnom zajednicom
postati vodeća tvrtka u preradi drva središnje Hrvatske.
Primjenom norme EN ISO 9001:2008, SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM,
Uprava tvrtke odabrala je sljedeću politiku kvalitete za:
„Proizvodnja i prodaja piljene građe, elemenata i drvnog sortimenta.“
imati kvalitetan i na tržištu prepoznatljiv drveni proizvod
njegovati i izgrađivati odnos sa klijentima
zapošljavati stručno i ambiciozno osoblje, te omogućavati i poticati kontinuirano
usavršavanje
pribavljati najsuvremeniju opremu, održavati infrastrukturu i okruženje za
ugodan rad
njegovati i razvijati partnerske odnose s dobavljačima
postavljati si ambiciozne, mjerljive i ostvarive ciljeve kvalitete
primjenjivati i poboljšavati djelotvornost sustava upravljanja kvalitetom
temeljenog na zahtjevima međunarodne norme EN ISO 9001:2008, uz
poštivanje svih zakonskih zahtjeva RH.
31
Poslovnost se temelji na poštenom odnosu sa dobavljačima i klijentom koji mora dobiti
ono što očekuje: proizvod dogovorene kvalitete, dostavljen u dogovorenom roku.
Poduzeće Pergament d.o.o. planira u skoroj budućnosti izgradnju kogeneracijske
elektrane za proizvodnju električne energije i toplinske energije. Nakon dvije godine
priprema za odabir najperspektivnijeg projekta, odabir je pao upravo na prethodno
navedeni projekt, a razlozi za odabir projekta su slijedeći:
1. Ulaganje u projekt koji se označava kao uvozno supstitutivan sektor.
2. Projekt se uklapa u nacionalni plan razvoja energetike, sa proizvodnjom
električne energije i topline iz obnovljivih izvora na bazi šumske bio mase.
3. Sa 16 godina rada u drvno-prerađivačkoj industriji, uspostavljeni su korektni
poslovni odnosi sa Hrvatskim šumama Podružnica Gospić, kao isporučiteljom
šumske bi mase, glavne sirovine za pogon elektrane.
4. Raspolaže sa stručnom radnom snagom, čija stručnost je dokazna izvozom na
zahtjevno zapadnoeuropsko tržište, koji konstantno raste.
5. Sigurnost naplate proizvedene električne energije putem 12-godišnjeg ugovora
sa Hrvatskom elektroprivredom o otkupu proizvedene električne energije i
plasmanu toplinske energije poznatim kupcima.
6. Daljnjom proizvodnjom u drvno-prerađivačkoj industriji i njenoj povezanosti sa
proizvodnjom električne i toplinske energije, nositelj projekta si osigurava
perspektivu rasta proizvodnje za daljnjih 25 godina poslovanja.
4.2.1 IZRADA OPERATIVNIH PLANOVA
Operativno planiranje je instrument kojim se svake godine traže i promišljaju bolji i
efikasniji oblici poslovanja te predstavlja sredstvo komuniciranja kroz cijelo poduzeće.
Operativno planiranje je skica bliske budućnosti kojom se nastoje predvidjeti poslovni
pothvati poduzeća u idućih godinu dana, koji će imati utjecaj na rezultat poduzeća. Cilj
je planiranja napraviti projekciju budućih aktivnosti koje će poduzeće dovesti “u bolju
kondiciju” nego što ju ima danas. To znači da se moraju isplanirati takvi postupci koji
će unaprijediti poslovanje i pridonijeti boljoj profitabilnosti (Očko, 2013). Operativno je
32
planiranje usmjereno na donošenje radno intenzivnih, operativnih planova, i financijskih
planova kojima se definira financijski opseg plana za operativno razdoblje.
4.2.1.1 Planirani prihodi i rashodi poduzeća
U ovom poglavlju prikazat će se planirani i ostvareni prihodi i rashodi 2012. godine te
planirani prihodi i rashodi za 2013. godinu na osnovu planirane proizvodnje i prodaje
poduzeća.
Tablica 1. Planirani prihodi i rashodi
Izvor: Izrada studentice na temelju podataka iz uprave poduzeća
U prikazanoj tablici vidljivo je da je poduzeće u 2012. godini postiglo veće prihode od
rashoda. Također u tablici je i vidljivo da su ostvareni prihodi veći od planiranih za
575.487,00 kn. Za 2013. godinu napravljen je plan prihoda i rashoda na osnovu
prethodnog godišnjeg ostvarenja te na temelju buduće planske proizvodnje i prodaje.
33
Tablica 2. Ugovorene prodaje u 2013. godini
RED
. BR. NARUČITELJ
PREDMET
UGOVORA
DATUM
UGOVORA
VRIJEDNOST
UGOVORA
1.
EXPORT
DRVO d.d.
Zagreb
Prodaja
bukove
građe
10.01.2013. 750.000,00
2.
PALAVISINI
LEGNANI
S.R.L. Italija
Prodaja
bukove
građe i
elemenata,
ogrjevnog
drveta i
briketa
21.01.2013. 1.153.000,00
3. BAUMAX
d.o.o. Zagreb
Prodaja
ogrjevnog
drveta i
jelove građe
23.01.2013. 1.500.000,00
4. ISKRALEGN
O S.R.L. Italija
Prodaja
bukove
građe
04.02.2013. 450.000,00
5. GRAĐA d.d.
Solin
Prodaja
jelove građe 29.05.2013. 347.000,00
Izvor: Izrada studentice na temelju podataka iz uprave poduzeća
U tablici su prikazane ugovorene prodaje za 2013. godinu poduzeća Pergament d.o.o.
Već prethodno je spomenuto da poduzeća izvozi u nekoliko inozemnih zemalja:
Slovenija, Italija, Kina, Egipat, Švicarska, i dr. U tablici se vidi da je najveća vrijednost
podaje dogovorena u zemlji, sa tvrtkom Baumax d.o.o. u vrijednosti od 1.500.000,00
kn.
4.2.1.2 Trošak bruto plaća radnika
Obračun i isplata plaća i naknada zaposlenima utvrđena je Zakonom o porezu na
dohodak, Pravilnikom o porezu na dohodak, Zakonom o poreznim doprinosima te
podzakonskim aktima koji se odnose na obvezne doprinose. Obvezne doprinose
(obvezni doprinos za zdravstveno osiguranje, doprinos za mirovinsko osiguranje i
doprinos za zdravstveno osiguranje za ozljede na radu) plaćate mjesečno na temelju
34
rješenja Porezne uprave. Porez na dohodak od samostalne djelatnosti plaćate u obliku
mjesečnih predujmova odnosno na temelju rješenja Porezne uprave, ako postoje kakve
razlike po podnijetoj godišnjoj poreznoj prijavi. Bruto plaća je iznos kojeg plaćate
zaposleniku za redovan rad na temelju ugovora o radu. Služi kao osnovica za
izračunavanje doprinosa iz bruto plaća.
Poduzeće trenutno zapošljava 48 djelatnika, od čega najviše ima radnika u proizvodnji.
U poduzeću plaće su određene na temelju iznosa prosječne plaće u Hrvatskoj, te se
uvećavaju sukladno povećanju godina radnog staža i vrsti posla kojeg zaposlenik
obavlja.
Tablica 3. Trošak bruto plaća radnika
Izvor: Izrada studentice na temelju podataka iz uprave poduzeća
4.2.1.3 Proračun troškova poslovanja
Troškovi u užem smislu - omogućuju uvid i kontrolu, praćenje i analizu stvarnih
troškova pojedinih elemenata u procesu rada. Troškovi u širem smislu - omogućuju
realnu procjenu uspješnosti poduzeća. Troškovi kao vrijednosni izraz utrošaka različitih
dobara potrebnih za nastanak nekog proizvoda ili usluge rezultirati će prodajom na
tržištu. Teorija omogućuje poduzetniku spoznaju brojnih vrsta troškova te potrebu
donošenja različitih poslovnih odluka kojima se politika troškova usklađuje sa stvarnim
NAZIV RADNOG MJESTA 2011. 2012. 2013.
Direktor 348.000,00 360.000,00 360.000,00
Šef proizvodnje 96.000,00 118.800,00 118.800,00
Šef računovodstva 84.000,00 198.000,00 198.000,00
Menadžer prodaje 132.000,00 173.000,00 174.000,00
Tajnica 39.600,00 39.600,00 39.600,00
Administrator 48.000,00 51.400,00 52.800,00
Radnici u proizvodnji 2.201.587,00 2.199.056,00 2.259.619,00
UKUPNO: 2.949.187,00 3.139.856,00 3.202.819,00
35
prihodima te se osigurava zadovoljavajuća dobit u poslovanju. Za poduzetnika je
najvažnije da njegovo knjigovodstvo evidentira sve stvarno nastale troškove u jednom
obračunskom razdoblju i očuva podatke o tome, a poduzetnik će sam prosuditi kako će
donositi poslovne odluke temeljem dostupnih podataka ( Cingula, 2004, p.113).
Tablica 4. Proračun troškova poslovanja poduzeća
VRSTE TROŠKOVA I RASHODA
IZNOSI TROŠKOVA - RASHODA U
KUNAMA
2011. 2012. 2013.
Fiksni troškovi:
Tekući izdaci za zaštitu okoliša 18.250,00 10.590,00 14.273,00
Troškovi usluga dugoročnog i operativnog
leasinga mat. Imovine 96.553,00 137.201,00 55.159,00
Premije osiguranja 266.371,00 394.355,00 297.871,00
Kamate 770.944,00 851.144,00 818.539,00
Varijabilni troškovi:
Troškovi energije 1.489.546,00 1.421.211,00 2.067.195,00
Troškovi usluga investicijskog održavanja 39.155,00 0 99.331,00
Nadoknade troškova, darovi i potpore
zaposlenicima 95.414,00 111.320,00 95.187,00
UKUPNO: 2.776.233,00 2.925.821,00 3.447.555,00
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
Poduzeće sadrži fiksne i varijabilne troškove. Od fiksnih troškove pojavljuju se tekući
izdaci za zaštitu okoliša, troškovi usluga dugoročnog i operativnog leasinga materijalne
imovine, premije osiguranja te kamate. Od varijabilnih troškova sadrži slijedeće:
troškovi energije, troškovi usluga investicijskog održavanja te nadoknade troškova,
odnosno darove i potpore zaposlenicima. Iz prikazane tablice vidljivo je da poduzeće
ostvaruje iz godine u godinu sve veće troškove. Najviše troškove koje poduzeće
ostvaruje su troškovi energije, koji su znatno veći u 2013. godini u odnosu na prethodne
dvije godine. Značajno smanjenje u 2013. godini bilježe troškovi usluga dugoročnog i
operativnog leasinga materijalne imovine. U nastavku su grafički prikazani ukupni
fiksni i ukupni varijabilni troškovi.
36
Grafikon 1. Grafički prikaz troškova poslovanja u poduzeću Pergament d.o.o.
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
4.2.1.4 Proračun amortizacije
Amortizacija je postupno umanjivanje vrijednosti imovine poduzeća, a obračunava se
godišnje prema zakonom predviđenim postupkom. Kako se iznos amortizacije oduzima
svake godine od porezne osnovice, način amortizacije utječe na odluku o načinu
financiranja nabavke opreme. Postupno iskorištavanje ekonomskih koristi dugotrajne
nenovčane, nematerijalne i materijalne imovine povezano je s njezinim korištenjem i
ostvarivanjem prihoda, što znači da i sam raspored ukupnog amortizirajućeg iznosa na
pojedine godine u vijeku uporabe treba omogućiti što objektivnije sučeljavanje
amortizacije kao rashoda s ostvarenim prihodima. U nastavku, u tablicama su je
prikazana amortizacija za 2011., 2012. i 2013. godinu.
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
2011. 2012.
2013.
Izn
os
tro
ško
va
u k
un
am
a
Godina
Ukupni fiksni troškovi
Ukupni varijabilni
troškovi
37
Tablica 5. Proračun amortizacije za 2011. godinu
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
Tablica 6. Proračun amortizacije za 2012. godinu
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
Tablica 7. Proračun amortizacije za 2013. godinu
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
38
U obračunu amortizacije poduzeća koristi se vremenska metoda amortizacije, te se
prilikom amortizacije koriste amortizacijske stope koje se porezno priznaju. U
prethodnim tablicama su prikazane amortizacije za svaku godinu pojedinačno, te zbog
opsežnosti podataka objekti koji se amortiziraju su grupirani po slijedećim skupinama:
građevinski objekti,
strojevi, postrojenja i oprema,
alat i pomoćni materijal,
elektronička računala,
ostala sredstva,
oprema za grijanje i hlađenje,
oprema,
transportna sredstva, te
uredski inventar.
4.2.1.5 Projekcija računa dobiti i gubitka
Najčešći cilj poslovanja poduzeća je profitabilnost, a da li je to ostvareno i u kojoj mjeri
je ostvareno vidi se iz izvještaja koji se zove račun dobiti i gubitka. Dakle, račun dobiti i
gubitka pokazuje aktivnost poduzeća u nekom razdoblju, a najčešće je to razdoblje od
godine dana. To je financijski izvještaj koji u obliku tablice prikazuje sve prihode i
rashode nastale tijekom obuhvaćenog razdoblja, te je osobito važno da se može utvrditi
ostvarene prihode iz redovitog poslovanja, prije izdvajanja troškova za financiranje i
poreze. Poduzetnikova razdioba podataka iz računa dobiti i gubitka nije usmjerena samo
na utvrđivanje konačnog rezultata nego je važno uočiti kakav je taj rezultat u odnosu na
ukupan opseg poslovanja, te kakav je u odnosu na ostale slične poduzetnike i
gospodarsku djelatnost. Isto tako je važno usporediti račune dobiti i gubitka iz nekoliko
uzastopnih obračunskih razdoblja, kako bi se utvrdila dinamika kretanja pojedinih
veličina ( npr. kako se smanjuju ili povećavaju prihodi i rashodi) (Cingula i suradnici,
2004, pp.84-85). U nastavku je prikazana projekcija računa dobiti i gubitka za poduzeće
Pergament d.o.o.
39
Tablica 8. Projekcija računa dobiti i gubitka
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
Poduzeće ostvaruje dobit u svim godinama. Također, iz tablice je vidljivo da poduzeće
ostvaruje poslovne i financijske prihode, te poslovne i financijske rashode. Promatrajući
sve tri godine, vidi se da u 2013. planirano znatno povećanje u odnosu na prethodne
dvije, te se isto tako ostvaruje znatno veća dobit u odnosu na prethodno razdoblje.
4.2.2 FINANCIJSKO PLANIRANJE
Da bi se osigurala solventnost i profitabilnost poslovanja, mora se pristupiti predviđanju
budućih financijskih potreba poznatom kao planiranje toka novčanih primitaka i
izdataka – financijski plan (Buterin, n.d). Financijski plan omogućuje planiranje
budućih novčanih tokova i financijskih izvora, kao i uspostavljanje poslovnih standarda
za kontrolu tekućih financijskih aktivnosti. Financijski plan mora prikazivati financijsku
isplativost poslovanja. Konačni cilj financijskog plana je u uspostavljanju standarda i
limita na osnovi kojih se može kontrolirati tekuće financijsko poslovanje. Unutar
financijskog planiranja sastavlja se novčani proračun poduzeća. Novčani proračun
(budžet) predstavlja plan očekivanih novčanih primitaka i novčanih izdataka poduzeća
UKUPNI PRIHODI I RASHODI 2011. 2012. 2013.
UKUPNI PRIHODI: 20.677.115,00 20.804.487,00 24.135.000,00
Poslovni prihodi: 20.576.696,00 20.775.301,00 24.100.000,00
Financijski prihodi: 100.419,00 29.186,00 35.000,00
Izvanredni - ostali prihodi 0,00 0,00 0,00
UKUPNI RASHODI: 20.438.336,00 20.595.038,00 23.750.819,00
Poslovni rashodi: 19.651.855,00 19.528.173,00 22.750.819,00
Financijski rashodi: 786.481,00 1.044.872,00 1.000.000,00
Izvanredni - ostali rashodi: 0,00 21.993,00 0,00
DOBIT ILI GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA: 238.779,00 209.449,00 384.181,00
Dobit prije oporezivanja: 238.779,00 209.449,00 384.181,00
Gubitak prije oporezivanja: 0,00 0,00 0,00
POREZ NA DOBIT: 0,00 14.905,00 76.836,20
DOBIT ILI GUBITAK RAZDOBLJA: 238.779,00 194.544,00 307.344,80
Dobit razdoblja: 238.779,00 194.544,00 307.344,80
Gubitak razdoblja: 0,00 0,00 0,00
40
za određeno vremensko razdoblje. On odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti na
novčane pozicije poduzeća. Novčani plan poduzeća općenito je u funkciji stabiliziranja
novčanog stanja i toka da bi se racionalno osigurale ukupne novčane potrebe. Da bi se
pripremio novčani plan, potrebno je raspolagati različitim informacijama, među kojima
valja posebno istaknuti: početno novčano stanje, novčani primici za dotično razdoblje i
novčani izdaci istog razdoblja. U nastavku je prikazana tablica procijenjenih očekivanih
novčanih primitaka i izdataka na temelju plana ukupnih prihoda i rashoda iz operativnog
plana, te izrađen novčani proračun poduzeća.
Tablica 9. Planirani novčani primici i izdaci
Plan novčanih primitaka i izdataka
RED. BR. POZICIJA IZNOS
I. PLANIRANI NOVČANI PRIMICI:
1. Primici od prodaje 23.050.000,00
2. Primici od planirane naplate potraživanja 2.500.000,00
UKUPNI PRIMICI: 25.550.000,00
II. PLANIRANI NOVČANI IZDACI:
1. Novčani izdaci dobavljačima 6.000.000,00
2. Novčani izdaci zaposlenima 3.202.819,00
3. Novčani izdaci za porez na dobit 76.836,00
4. Novčani izdaci za troškove energije 2.067.195,00
5. Izdaci za zaštitu okoliša 14.273,00
6. Izdaci za premije osiguranja 297.871,00
7. Izdaci za kamate 818.539,00
8. Izdaci za investicije u dug. Imovinu 4.300.000,00
9. Ostali izdaci 6.820.832,00
UKUPNI IZDACI: 23.598.365,00
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
41
Tablica 10. Novčani proračun poduzeća
Novčani proračun poduzeća
RED. BR POZICIJA IZNOS
1. Početni novčani saldo 1.091.122,00
2. Planirani novčani primici 25.550.000,00
3. Ukupno raspoloživa novčana sredstva
(1+2) 26.641.122,00
4. Planirani novčani izdaci 23.598.365,00
5. Minimalni novčani saldo 1.000.000,00
6. Ukupno potrebna sredstva (4+5) 24.598.365,00
7. Novčani višak (3-5) 2.042.757,00
8. Konačni novčani saldo (3-4) 3.042.757,00
Izvor: Izrada studentice prema podacima računovodstva poduzeća
Iz tablice 9. vidljivo je da poduzeće Pergament d.o.o. planira svoje primitke u iznosu od
25.550.000,00 kn. te izdatke u iznosu od 23.598.365,00 kn, što govori da su planirani
novčani primici veći od planiranih novčanih izdataka za 1.951.635,00 kn. Na temelju
podataka iz operativnog plana, te na temelju planiranih novčanih primitaka i izdataka
sastavljen je novčani proračun poduzeća. Iz tablice je vidljivo da će očekivani budući
primici biti dostatni za pokrivanje očekivanih budućih izdataka. Projekcija novčanog
proračuna najbolji je pokazatelj likvidnosti, te je iz tablice 10. vidljivo da će poduzeće
biti u mogućnosti podmirivati svoje obveze.
42
5. ZAKLJUČAK
Postupak kojim se postavljaju ciljevi i određuju budući zadaci i aktivnosti za njihovo
ostvarenje naziva se planiranje, a rezultat takvog planiranja je plan. Planiranje, u
najširem smislu, predstavlja svladavanje razlika između onoga gdje se sada nalazimo i
nekog budućeg stanja gdje želimo biti. Planiranje je prva i osnovna funkcija procesa
upravljanja koja daje smjer za poduzimanje svih ostalih akcija vezanih za poslovanje.
Upravo iz toga razloga možemo uočiti njegovu važnost i značaj, kako za menadžment
tako i za poduzeće kao cjelinu. U poslovnim aktivnostima planiranje je veoma važno jer
omogućava poduzetniku procjenu budućih događaja i pravodobnu pripremu za njih.
Nikada nije moguće točno predvidjeti sve što će se u budućnosti dogoditi, ali
prepuštanje budućih događaja slučaju nije osobina uspješnih poduzetnika. Niti jedna
ljudska aktivnost nema značajke promišljanja ako unaprijed nije određeno što se tom
aktivnošću želi postići. Ciljevi su upravo ono što se želi postići, a isti imaju sljedeće
značajke: stimulativnost, dostižnost, određenost i mjerljivost, vremensku određenost i
prioritet (važnost) u realizaciji. Dakle, može se reći da je planiranje proces koji
započinje s ciljevima, definiranjem strategija, politika i detaljnih planova za njihovo
postizanje; proces koji uspostavlja organizaciju za ostvarivanje odluka te uključuje
ocjenu uspješnosti i povratnu vezu za pokretanje novog ciklusa planiranja. Planiranje
nije jamac uspjeha, ali nedostatak plana gotovo će uvijek rezultirati neuspjehom.
Planiranje se može sažeti u tri koraka. Prvi je određivanje cilja plana, potom slijedi
identifikacija i vrednovanje alternativnih putova do ostvarenja cilja plana, dok treći
korak uključuje izbor puta do cilja (akcija).
Poslovni plan je temeljni dokument u kojemu poduzetnik prikazuje svoje ambicije i
ideje, te promišlja mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju,
najčešće u obračunskom razdoblju od godinu dana. Poslovni plan, nije samo puka
formalnost, već je temeljna okosnica svakog poduzetničkog pothvata, jer tek detaljnim i
pažljivim planiranjem i analiziranjem svih detalja budućeg pothvata, može se uvidjeti da
li je opravdano i realno pristupiti realizaciji ideje. Dakle, poslovni plan se izrađuje kako
bi se predvidjela buduća događanja i način prilagodbe poslovanja uvjetima u okruženju,
te da se smanji stupanj rizika, vremena i sredstava. Praksa je pokazala da je nemoguće
sve unaprijed predvidjeti. No, to nije razlog da sve treba prepustiti slučaju. Što se bolje
43
predvide budući događaji i rješenja budućih problema, to su šanse za postizanje
zacrtanih ciljeva veće. Iako se planovi najčešće izrađuju za potrebe banaka pri izdavanju
poduzetničkih kredita, poslovni plan je najbitniji za samog poduzetnika, pošto se
ispravnim korištenjem metodologije izrade plana pomaže poduzetniku da razradi svoju
ideju, a ujedno se provjerava izvedivost i isplativost zamisli.
Izrada poslovnog plana zahtjeva vrijeme i novac, ali pažljivo izrađen poslovni plan se
višestruko vraća. On može pomoći u jasnom sagledavanju poslovnih prilika, te u lakšem
usmjeravanju i vođenju poslovnih aktivnosti. Oblik poslovnog plana nije unificiran i
ovisi o njegovoj primarnoj namjeni te o zahtjevnosti samog poduzetničkog pothvata.
Kako će poslovni plan biti organiziran ovisi o tipu posla kojim se poduzetnik bavi i
razlogu pisanja poslovnog plana. Postoje brojni primjeri poslovnih planova i oni se
međusobno razlikuju, no možemo zaključiti da bi svaki poslovni plan trebao sadržavati
nužne dijelove koji omogućuju donošenje kvalitetne ocjene pothvata. Poslovnim
planom obuhvaćeni su najvažniji podaci o poduzeću, njegovoj djelatnosti i razvojnim
ciljevima. Tu su sadržani i podaci o članovima menadžmenta, te aktivnosti koje se
trebaju ostvariti u sljedećoj obračunskoj godini. Poslovni plan pokazuje očekivane
rezultate planiranog poslovanja koji se prikazuju u planskoj bilanci, planskom računu
dobiti i gubitka, te u planiranim izvješćima o financijskim tijekovima i kretanju
kapitala. Zato je poslovni plan službena izjava glavnog financijskog menadžera o
očekivanoj prodaji, troškovima i svim drugim financijskim transakcijama za naredno
plansko razdoblje. Budući da postavlja mjerila onoga što se želi i namjerava postići u
budućnosti, poslovni plan je najbolji početak kontrole uspješnosti očekivanog
poslovanja. Iz navedenoga, može se dokazati postavljena radna hipoteza koja sustavnim
spoznajama te znanstveno i stručno teorijski utemeljenim činjenicama tvrdi da postoji
međuovisnost planiranja i izrade poslovnog plana s uspješnim poslovanjem i
financijskim rezultatima poduzeća.
Poduzeće Pergament d.o.o. također primjenjuje funkciju planiranja u svom poslovanju.
Tvrtka je uspostavila, dokumentirala, planira, primjenjuje i održava sustav upravljanja
kvalitetom te trajno poboljšava njegovu učinkovitost. Sustav upravljanja kvalitetom
primijenjen u tvrtki Pergament d.o.o. ima za cilj potpuno ispunjavanje zahtjeva za
kvalitetom proizvoda / usluga i procesa. Politika kvalitete i utvrđena načela upravljanja
44
kvalitetom primjenjuju se u cijeloj organizaciji, a odnose se na prodaju, proizvodnju i
pružanje usluga.
Poduzeće Pergament d.o.o. nadzire proizvode i usluge kako bi potvrdilo da su ispunjeni
zahtjevi za proizvodom. Nadzor nad proizvodom i mjerenje proizvoda realizira se kroz
provjeru sukladnosti isporučenih proizvoda sa specifikacijom u radnom nalogu,
narudžbi te ugovorenim uvjetima. Realizacija proizvoda odvija se na način koji je
planiran, s utvrđenim resursima, odgovornostima i rokovima. Poduzeće ostvaruje
pozitivan financijski rezultat u svim razdobljima, te stalno teži poboljšanju i povećanju
postojećeg poslovanja, kao i unapređenju proizvodnje te poboljšanju same kvalitete
proizvoda.
Dakle, da zaključimo, planiranje predstavlja most između sadašnjeg i željenog položaja
poduzeća. Budućnost je teško, gotovo nemoguće predvidjeti. Čimbenici koji su izvan
kontrole mogu poremetiti i najbolje postavljen plan, a bez planiranja poslovanje je
prepušteno slučaju. Da bi se učinkovito planiralo treba biti svjestan prilika u kojima će
se ostvariti plan rada i realno dijagnosticirati šanse za razvoj, postaviti ciljeve,
analizirati pretpostavke planiranja, identificirati moguće alternative, izraditi planove za
pojedine segmente djelatnosti, te predvidjeti troškove realizacije planova. Krajnje točke
kojima su usmjerene te aktivnosti su ciljevi i oni izražavaju rezultate koje treba ostvariti.
Cilj svakog poduzeća, pa tako i poduzeća Pergament d.o.o., je stalno poboljšanje i rast.
Radi daljnjeg poboljšanja društva i ostvarivanja rasta te pozitivnog financijskog
rezultata, vlasnik mora pratiti događanja, te izvještavati i uklanjati slabosti.
45
POPIS LITERATURE
Knjige:
1. Cingula, M. 2004, Poslovno planiranje: s primjerima za investitore, RRiF- plus,
Zagreb
2. Gulin, D., Perčević, H., Tušek, B. & Žager, L. 2004, Poslovno planiranje,
kontrola i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika,
Zagreb
3. Gulin, D., Perčević, H., Tušek, B. & Žager, L. 2012, Poslovno planiranje,
kontrola i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika,
Zagreb
4. Osmanagić Bedenik, N. 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb
5. Stutely, R. 2003, Uspješan poslovni plan: brzom metodom do inteligentnoga
poslovnoga planiranja za direktore i poduzetnike, Poslovni zbornik, XVIII,
Zagreb
6. Vujević, K. & Strahinja, R. 2009, Planiranje, analiza, revizija, kontroling,
Veleučilište u Rijeci, Rijeka
7. Zekić, Z. 2007, Menadžment – poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet
Rijeka, Conefing grupa, Opatija
Članci:
1. Kaličanin, Đ. 2003, 'Poslovni plan: pojam, namjena i proces njegove izrade',
Economic Annals, no. 157, April 2003 - June 2003, pp. 179-189
2. Kolaković, M. 2008, 'Poduzetničko strateško planiranje', Računovodstvo,
revizija i financije, br. 4, pp. 143-148
3. Lajtman, Z. 2010, 'Važnost planiranja i kontroliranja', Ekonomska i trgovačka
škola Čakovec, Čakovec
4. Očko, J. 2013, 'Operativno planiranje', Poslovni savjetnik, br. 37, pp. 114-115
5. Popović, Ž. 2006, 'Priprema izrade kratkoročnog plana poduzeća', RRiF Plus,
no. 8, pp. 50-57
46
Internet izvori:
1. Buterin, D., 'Financijsko planiranje', URL:
http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_3/Finan
cijsko_planiranje.pdf (27.05.2013)
2. Dražić Lutilsky, I., 'Postupak sastavljanja poslovnog plana', URL:
http://web.efzg.hr/dok/RAC/mdragija/poslovni%20plan.pdf (28.04.2013)
3. Glojnarić, V., 'Što treba sadržavati dobar poslovni plan', URL:
http://www.business.hr/business-class/sto-treba-sadrzavati-dobar-poslovni-
plan/print (29.04.2013)
4. HGK, 'Izrada poslovnog plana', URL: http://www.orkis.hr/Izrada-poslovnog-
plana (29.04.2013)
5. Invest- Point, 'Razvoj biznisa – poslovni plan', URL: http://invest-
point.bloger.index.hr/post/razvoj-biznisa--poslovni-plan/313107.aspx
(29.04.2013)
6. Maneo, 'Izrada poslovnih planova', URL:
http://maneo.hr/usluge/financije/izrada-poslovnih-planova (20.04.2013)
7. Osmanagić Bedenik, N., 'Operativno planiranje', URL:
http://web.efzg.hr/dok//epo/nosmanagic/2.%20Pojam,%20funkcija,%20svrha,%
20na%C4%8Dela%20za%20web.ppt (21.04.2013)
8. Perčević, H., 'Metodologija izrade poslovnog plana', URL:
http://web.efzg.hr/dok/RAC/Metodologija%20izrade%20poslovnog%20plana.pd
f (25.04.2013)
9. Perčević, H., 'Poslovno planiranje', URL:
http://web.efzg.hr/dok/RAC/Poslovno%20planiranje%20-
%20pojam%20i%20vrste.pdf (20.04.2013)
10. Perčević, H., 'Poslovni plan poduzeća, pojam i vrste planova', URL:
http://web.efzg.hr/dok/RAC/poslovni%20plan%20pojam%20i%20vrste.pdf
(25.04.2013)
11. Poduzetnički inkubator Šibenik, 'Priručnik za izradu poslovnog plana', URL:
http://www.podi-
sibenik.com/doc/upload/PRIRU%C8NIK%20ZA%20IZRADU%20POSLOVN
OG%20PLANA%20v1.2.pdf (05.05.2013)
47
12. Poslovni plan poduzetnika, 'Poslovni plan', URL: http://www.cabar.hr/wp-
content/uploads/2011/11/POSLOVNI-PLAN-PODUZETNIKA-hrv.pdf
(02.05.2013)
48
POPIS SHEMA
SHEMA 1. Struktura poslovnog sustava ......................................................................... 8
SHEMA 2. Povezanost strateškog, taktičkog i operativnog planiranja ..........................10
SHEMA 3. Povezanost planiranja i kontrole …..............................................................12
SHEMA 4. Međuovisnost strategija, planiranja i planova ……….................................23
SHEMA 5. Odnos među procesima ...............................................................................31
POPIS TABLICA
TABLICA 1. Planirani prihodi i rashodi .......................................................................34
TABLICA 2. Ugovorena prodaja u 2013. godini …..................................................35
TABLICA 3. Trošak bruto plaće radnika .......................................................................36
TABLICA 4. Proračun troškova poslovanja poduzeća...................................................37
TABLICA 5. Proračun amortizacije za 2011. godinu ....................................................39
TABLICA 6. Proračun amortizacije za 2012. godinu ....................................................39
TABLICA 7. Proračun amortizacije za 2013. godinu ....................................................39
TABLICA 8. Projekcija računa dobiti i gubitka..............................................................41
TABLICA 9. Planirani novčani primici i izdaci …....................................................42
TABLICA 10. Novčani proračun poduzeća ….........................................................43
POPIS GRAFIKONA
GRAFIKON 1. Grafički prikaz troškova poslovanja u poduzeću Pergament d.o.o. ....38
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNI PLAN PODUZEĆA
PERGAMENT d.o.o. izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Davora
Vašičeka. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila
literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom
radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim
bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.
Studentica
Nikolina Jurčević