NOVOS i+e Revisión del Planteamiento de los Principales precursores Prof. Rafael J. Lozada

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Revisión del Planteamiento de los Principales precursores

Prof. Rafael J. Lozada


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Taylor

Frederick Winslow Taylor – 1856-1915 (Administración Científica) Suspende sus estudios al dañarse de la vista Trabaja en un pequeño taller mecánico donde aprende el oficio Se emplea en los talleres de la Midvale Steel Works, empezando

de jornalero y llegando en 6 años a ingeniero en jefe Promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determinó

que labores eran necesarias y cuales no, estudió los movimientos para la ejecución de las labores, e hizo lo mismo con las máquinas y herramientas

Deriva sus ideas principalmente de sus años de experiencia y experimentación en tres compañías; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling Machine y la Bethlehem Steel Company.

Los materiales del patio de la Bethlehem Steel Company habían sido manejados por cuadrillas de obreros que trabajaban por día, y bajo la jefatura de hombres que anteriormente habían trabajado como peones.

Su dirección era mala, se pagaba a los obreros US$ 1.5 por día, y el único medio para estimularlos o disciplinarlos era el de hablarles o despedirlos.

El trabajo abarcaba gran diversidad y no era habitual mantener a un hombre continuamente en la misma clase de trabajo.

Los trabajadores eran constantes pero lentos y nada los podía inducir a trabajar de prisa


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Taylor

Principios de la administración científica de Taylor1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio

individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible;

4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada


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Taylor

Fundamentos implícitos de la administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo y descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para eliminar o reducir los inútiles y perfeccionar los útiles

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse3. Seleccionar científicamente a los trabajadores según las tareas que les

serán asignadas4. Entrenar adecuadamente con instrucciones y técnicas sobre como trabajar5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control

del trabajo como es su ejecución7. Planear la producción y establecer premios e incentivos para cuando fuesen

alcanzados los estándares y otros mayores para cuando sean superados8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los

métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización

10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a

ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso.


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Fayol

Henri Fayol 1841 – 1925 (Administración Industrial) se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles

administrativos considerado el padre de la Teoría Clásica de la

Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración

Dividió las operaciones industriales y comerciales en grupos que se denominaron 6 funciones básicas de la empresa

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios;

Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa


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Fayol

14 Principios administrativos de Fayol 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas,

con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos


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Fayol

… 14 Principios administrativos de Fayol 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.


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Fayol

6 funciones básicas de la empresa de Fayol: Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de

bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas


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Fayol

CAPACIDADES REQUERIDAS DE LAS FUNCIONES

Cualidades Físicas SALUD – VIGOR – CAPACITADO

Cualidades Intelectuales APTITUD PARA ENTENDER Y APRENDER - JUICIO – AGILIDAD

Cualidades Morales FIRMEZA – ACEPTAR RESPONSABILIDADES – INICIATIVA –

TACTO Cultura General

NOCIONES GENERALES NO EXCLUSIVAS DE LA FUNCION EJERCIDA

CONOCIEMIENTOS ESPECIALES CONCIERNEN A LA FUNCION EJERCIDA

TECNICA – FINANCIERA – SEGURIDAD CONTABLE - ADMINISTRATIVA


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Fayol

Las funciones administrativas engloban los

elementos de la administración: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de

acción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el

social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos

los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las

reglas establecidas y las ordenes dadas.


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Fayol

Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, mas enfocada hacia el área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional.

Una teoría mas humanizada que la de Taylor Plantea, un ambiente propicio y de

responsabilidades dadas Deja un poco de lado el aumento de la producción,

busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa

La teoría científica no permite el crecimiento del empleado, ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización,

Lo importante es el bienestar netamente económico de la organización


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Mayo

Elton Mayo 1880 – 1949 (Relaciones Humanas)

Australiano, científico social, profesor y director de Investigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration.

Todos sus estudios se hayan relacionados con el experimento de Hawthorne hechos en la Western Electric empresa de Chicago dedicada a la producción de aparatos telefónicos.

Esta compañía era considerada como una de las más progresistas, su personal contaba con buenas condiciones materiales y de excelentes servicios sociales.

Sin embargo, las continúas protestas y reclamaciones repercutían sobre la productividad.

Era necesario averiguar el motivo del malestar colectivo


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Mayo

Postulado La empresa tiene dos funciones: en primer lugar debe producir y

distribuir un producto con determinado beneficio, y en segundo ha de tratar de que los individuos y los grupos de éstos trabajen con eficacia, conjunta y solidariamente.

Propósito Llevar a la práctica estas ideas y elevar la producción de Western

Electric

Experimentos Estudio de los efectos de la iluminación sobre el trabajo

(=aumentó la producción) Investigar otros factores causales que incrementaban la

producción Programa de entrevistas con empleadas para conocer mejor sus

actitudes, sentimientos, opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores

Analizar las características de la organización informal


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Mayo

I Estudio de los efectos de la iluminación sobre el trabajo

Premisa: Al mejorar la iluminación mejora el trabajo Experimento:

Grupo Control Iluminación invariable Grupo experimental Variaciones en la iluminación

Resultados: a) La productividad aumentaba al mejorar la iluminación del

grupo experimental b) Sorpresa 1: También aumentó en el grupo de control c) Sorpresa 2: También aumentó al disminuir la iluminación

Conclusiones:Ante estos resultados contradictorios se pensó que debía haber otros factores causales que producían esos efectos


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Mayo

II Estudio de otros efectos causales sobre el trabajo Premisa: Existen factores desconocidos que

influyen en la producción en el trabajo Experimento:

Se eligen dos trabajadoras que a su vez escogen 4 compañeras para formar un equipo y se asignan a la línea de armar pequeñas piezas para los teléfonos

Se introducen los siguientes cambios: a) Horario de trabajo , Duración de los descansos , Número de descansos , Sistema de pago por piezas, Jornada semanal

Iban y venían sin ser presionadas por la disciplina impuesta desde arriba.

Resultados: La productividad aumentaba considerablemente Mejor actitud de las operarias hacia el grupo y al trabajo Trabajaban con mayor rapidez y efectividad


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Mayo

……… II Estudio de otros efectos causales sobre el trabajo Conclusiones:

El aumento de la producción se debía, ante todo, a factores psicológicos

La solidaridad entre el grupo y los mandos producía un cambio de actitud de las operarias con respecto a su trabajo y a sus supervisores

El factor que más influía sobre la moral y la eficiencia del operario consistía en las buenas relaciones entre el personal y los mandos

Algunos reglamentos y procedimientos de los superiores ejercían influencia negativa

Los operarios se desanimaban, trabajaban a disgusto y limitaban voluntariamente la producción


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Mayo

III Programa de entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los

supervisores Revelaciones:

la existencia de una organización informal de las obreras para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran:

el control de la producción con estándares establecidos por los propios obreros y no sobrepasados por ninguno de ellos,

sanciones” o “castigos” informales que el grupo aplica a quienes exceden los estándares, y

la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos obreros que mantienen unidos a los grupos.


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Mayo

IV Estudio de la sala de observación del montaje de terminales Objetivo: analizar las características de la

organización informal Revelaciones:

Por parte de las operarias: Una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo

Por parte de los supervisores: cuando exceden su estándar de producción, manipulan el reporte de ese día y lo dejan de “colchón” para otro día en que falten piezas


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Mayo

Conclusiones: El rendimiento del operario no está sujeto por la capacidad

física o fisiológica del empleado, como lo verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores

Cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposición para producir

Los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compañeros

Las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobación social y de participación en las actividades de los grupos

Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de producción sin tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de información se vuelven centralizados


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Lewin

Kurt Lewin 1890-1947 (Psicosociología-Dinámica de Grupos)

(No hay nada tan práctico como una buena teoría (1950) Psicólogo alemán integra conceptos de psicología

de la Gestalt, psicoanálisis y conductismo Emigra a EEUU y comenzó a desarrollar lo que él

llamó "teoría dinámica de la personalidad Con la adopción de distintos conceptos de la física y

la matemática construyó la teoría por la que es más conocido: La teoría del campo.

Concepciones Principales: Persona y Ambiente Teoría del Campo Teoría de la Interdependencia


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Lewin

Persona y Ambiente La conducta es una función entre la persona y el

ambiente y ambos son interdependientes C= F[P,A]

Teoría del Campo Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que

influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que existen diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo unas fuerzas inhiben y otras motivan

Toda conducta (incluyendo acciones, pensamientos, deseos, etc) se concibe como un cambio de cierto estado de un campo en una unidad de tiempo dada

Este "campo" (que es un concepto que Lewin abstrajo de la física) incluye tanto a la persona, como al "ambiente psicológico circundante", (aspectos históricos, sociológicos, fisiológicos, físicos del entorno), que le llamó espacio vital

C= F[espacio vital]


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Lewin

Teoría de la Interdependencia

Un conjunto de elementos, en este caso del espacio vital, se encuentra altamente relacionado entre si, dándose el caso que incluso no se pueda separar los elementos.

Conceptos

Conceptos dinámicos: siempre que hay una necesidad o una intención, hay un sistema en tensión, tensión que desaparece cuando se satisface la necesidad o la intención.

Conceptos estructurales: el 'espacio hodológico' es cómo la persona considera su ambiente desde el punto de vista de sus posibilidades de comportarse según ciertas metas (estructura medio-fin). Este espacio estará más estructurado cuanto más y mejor sepa la persona qué conductas conducen a qué metas


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Lewin

Nivel de aspiración: es el grado de dificultad de la meta que una persona trata de alcanzar. Lewin da una fórmula donde explica de qué factores depende el nivel de aspiración, como por ejemplo la probabilidad subjetiva de éxito

Cambios socialmente inducidos: la motivación no depende simplemente de un déficit fisiológico, sino que puede ser provocada socialmente, 'impuesta' desde el medio. Por tanto hay dos clases de fuerzas: las propias y las inducidas

Conceptos de dinámica grupal: un grupo es un todo dinámico, interdependiente, donde la modificación de una parte modifica al resto. En los grupos hay una tendencia a la cohesión, que se opone a las también existentes fuerzas desintegradoras

Normas para el funcionamiento de grupos

Discusión del grupo: Se debe favorecer la comunicación horizontal, fomentando las discusiones de los miembros, a fin de que exista una abundante interacción para la toma de conciencia y profundización del problema.

Decisión del grupo: Proponiendo el modo de resolver el problema. Compromiso del grupo: Las normas que surgen de las relaciones

entre los propios propias son más respetadas que las impuestas por el líder


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Weber

Max Weber, 1894 – 1920 (Estructuralista o Burocrática o Mecánica)

Científico social alemán, uno de los fundadores de sociología moderna

Profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y después en la Universidad de Heidelberg (1896).

A los treinta cinco años aproximadamente Weber fue afectado por un colapso nervioso que lo retiró por un tiempo de la vida académica

Se especializó en sociología de las religiones; se emancipó de la influencia de Marx,

Se conoce por su trabajo en tres de áreas: primero por sus estudios en la sociología de religión,

publica: "La ética protestante y el espíritu de capitalismo" (1904-05);

segundo por sus trabajos en sociología política (análisis modernos de política, estratificación social, y burocracia), "Economía y la sociedad" (publicada después de sus muerte)

y tercero, su obra "Metodología de las ciencias sociales" (1922).


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Weber

Conceptos Organización Burocrática Ideal

Especialización laboral: asignación de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas;

Jerarquía de Autoridad: todo funcionario inferior esta sujeto a la supervisión y control de uno superior;

Selección formal: Todos los miembros de la organización deben elegirse según las capacidades técnicas que demuestren en capacitación, educación o exámenes formales.

Reglas y normas formales: La regulación de la organización se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas y normas abstractas que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual;

Impersonalidad: El dirigente debe actuar con un espíritu de indiferencia formalista, es decir debe ceñirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares;

Orientación Profesional: Los gerentes son funcionarios profesionales, más que propietarios de las unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la organización


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Weber

Normas del Funcionario Burocrático Goza de cierto reconocimiento social Su nombramiento se hace por concurso, mediante la

aplicación de cierto tipo de pruebas psicotécnicas. Goza de estabilidad en el cargo, es decir esta protegido

contra despidos arbitrarios, Recibe una remuneración que está en correspondencia

con la importancia del cargo que ocupa; Puede hacer carrera dentro de la organización, puede

ascender desde los escalones inferiores a los superiores siempre y cuando pruebe su capacidades y pase las pruebas,

Los expedientes y documentos escritos son la base para el ejercicio de las tareas en este tipo de organizaciones.


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Weber

Tipos de Autoridad (Weber utiliza los términos poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: "la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras)

Autoridad legal- racional (Tiene su origen en el orden establecido): Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.

Autoridad carismática (Tiene su origen en "la gracia" natural de quien la posee): La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. convertirse en autoridad tradicional.

Autoridad tradicional (Tiene su origen en la creencia en el pasado): La aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. El líder tradicional es el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, gobiernos hereditarios, etcétera.


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Weber

Postulados de la Organización Burocrática La eficacia y la burocracia son realidades inseparables La actividad organizada se sustenta en la aplicación de un

sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones entre los miembros de la organización en la que se realiza

La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una organización deriva de los atributos que le reconozca el orden jurídico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo

Las unidades en las que se estructura una organización mantienen entre si relaciones jerárquicas perfectamente definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la dirección, supervisión y control de las de nivel superior;

Las ejecución de las funciones propias de cada órgano requieren de competencias técnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de realizarlas

La propiedad de los medios de producción es de la organización

Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de comunicarse por escrito


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McGregor

Douglas McGregor (1906 – 1964) Psicólogo, profesor y asesor en asuntos de Administración

Industrial de Massachussets Institute of Technology McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones"

describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y

Uno de los más influyentes psicólogos del conductismo en la teoría de las organizaciones

Se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: una de ellas basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X) y el otro basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).

En la teoría tradicional la Administración se había buscado solamente la contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología

La teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las

Organizaciones


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McGregor

TEORIA X

1. Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarán siempre que sea posible.

2. Toda organización tiene una serie de objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que allí trabajan deben ser impulsadas, controladas y aún amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de los objetivos.

3. En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.4. El ser humano, en general, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible.5. El ser humano medio tiene relativamente poca ambición.6. Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad.

La supervisión es basada en: Poca confianza en el trabajador Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y

movimientos Control cercano y continuo con reglas sólidas de disciplina Gerencia por control


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McGregor

TEORIA Y

1. El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones controlables.

2. El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirección siempre que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.

3. Las recompensas del trabajo están en unión directa con los compromisos asumidos. La satisfacción del ego y de la necesidad de autorrealización puede ser recompensa de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.

4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.5. La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente

encontrados en la población.6. La potencialidad intelectual del ser humano medio está lejos de ser

totalmente utilizada. Una mayor utilización se puede conseguir.

La supervisión es basada en: Alta confianza en el trabajador Crear el ambiente para que este contribuya con todo su potencial Fomentar la toma de decisiones de los subordinados Control basado en la autogestión Gerencia por objetivos


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Maslow

Abraham Harold Maslow 1908-1970 (Teoría de la Jerarquía de las Necesidades)

Estudió la personalidad y la motivación humana En 1943 formuló su concepto de jerarquía de necesidades

que influyen en el comportamiento humano El hombre es una criatura que se motiva por la

satisfacción de necesidades en el transcurso de la vida. Al satisfacer sus necesidades básicas, otras más elevadas

toman el predominio del comportamiento. A las primeras las llama Necesidades Primarias y a las

otras Necesidades Secundarias Aunque ninguna necesidad quede satisfecha plenamente,

si está suficientemente satisfecha deja de motivar Sus obras más importantes son: Hacia una Psicología del

Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)


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Maslow

Jerarquía de Necesidades (Pirámide Motivacional)

FISIOLOGICAS

Hambre, Sed, Abrigo, Vivienda, Salud, Sexo y demás de Tipo Orgánico

DE SEGURIDADDefensa y Protección Física y Emocional (incluye no temor por las

fisiológicas)

SOCIALESAfecto, Amor, Pertenencia, Aceptación y Amistad

DE ESTIMARespeto a uno mismo, Autoestima y de los demás,

Autonomía

AUTORREALIZACIONCrecimiento, Desarrollo del Potencial propio y

Autorrealización

NecesidadesSecundarias

NecesidadesPrimarias


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Herzberg

Frederick Herzberg Publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como factores

motivacionales y factores higiénicos (teoría dual de motivación) Se basa en la investigación de lo que desea la gente de su

trabajo La satisfacción en el cargo es función del contenido

(actividades retadoras y estimulantes del cargo) o factores motivacionales, y la insatisfacción es función del contexto (del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea al cargo) o factores higiénicos o de insatisfacción

Los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen

Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, los denominó saludables

Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la productividad


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Herzberg

Logro

Factores que caracterizaron 1.753 situaciones del trabajo Que produjeron satisfacción extrema

Reconocimiento

El trabajo en sí mismo

Responsabilidad

Progreso

CrecimientoPolítica y Administración

de la Compañía

Supervisión

Relaciones con el Supervisor

Condiciones Laborales

Salario

Relaciones con los Compañeros

Vida Personal

Relaciones con los Subordinados

Estatus

Seguridad

Factores que caracterizaron 1.844 situaciones del trabajo que produjeron insatisfacción extrema

Comparación de satisfactores e Insatisfactores

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

Todos los factores que contribuyen a laInsatisfacción laboral

Todos los factores que contribuyen a laSatisfacción laboral

Higiene69 19

Motivadores31 81

Frecuencia Porcentual

80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

Proporción y porcentaje


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Revisión del Planteamiento de los Principales precursores McClelland

David McClelland 1917- 1.Teoría de las Necesidades Investigaciones sobre motivaciones o impulsos dominantes:

La motivación o necesidad de logro, poder y afiliación Estas motivaciones predisponen a la persona a comportarse

en forma que afectan de manera critica el desempeño de muchos trabajos y tareas.

MOTIVACIÓN AL LOGRO : Necesidad de establecer metas realistas, persistir productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de los resultados

MOTIVACIÓN AL PODER : Es la necesidad de controlar y manipular a otras personas y se asocia con la idea de alcanzar Status

MOTIVACIÓN A LA AFILIACIÓN : Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptación de la gente


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LAS PERSONAS CON MOTIVACIÓN AL LOGRO Luchan por el logro personal mas que los premios en si Sienten deseos de lograr algo mejor o mas eficientemente y de hacer mejor las cosas Buscan situaciones para asumir la responsabilidad personal de solucionar problemas Necesitan recibir información inmediata sobre su rendimiento Saben establecer metas de dificultad moderada Evitan tareas fáciles o demasiados difíciles

LAS PERSONAS CON MOTIVACIÓN AL PODER

Prefieren situaciones competitivas y orientadas al Status .

Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado

Tienden a controlar a otras personas

Tienden a manipular a las personas para lograr sus propios fines

Influencian a las personas a que hagan unas cosas y otras no

Pueden ayudar a su grupo a fijar metas y de asistirlos en su capacidad de cumplir esas metas

LAS PERSONAS CON MOTIVACIÓN A LA AFILIACION

Luchan por conquistar la amistad

Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia

Tienden a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones personales

Se preocupan por las deficiencias de sus relaciones con otros

Buscan ser requeridos, esto es dar y recibir afecto


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Movimiento de Competencias Definición: Características (conocimientos y habilidades,

sentimientos, creencias, valores, actitudes y comportamientos) causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo

Gestión por competencias Detectar las competencias que requiere un puesto de

trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

Identificar la persona que cumpla con estas competencias

Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.


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Revisión del Planteamiento de los Principales precursores Katz y Kahn

Daniel. Katz y Robert. Kahn (las organizaciones como sistemas abiertos)

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones

Las teorías tradicionales sobre la organización tendieron a considerar a las organizaciones humanas como sistemas cerrados (no teniendo en cuenta los ambientes en que las organizaciones se mueven y la naturaleza de la dependencia que sufren respecto del ambiente)

Katz y Kahn plantean la retroalimentación entre la organización y el ambiente, proceso donde ambos se intercambian información y se regulan mutuamente.

Las organizaciones presentan las características típicas de un sistema abierto produciéndose intercambios de energía y de

materia con el exterior. (En los sistemas cerrados se producen intercambios de energía, pero no de materia)


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Características de los sistemas abiertos 1

1. Importación de energía: Toman del ambiente alguna forma de energía (insumos) o información, i.e. materias primas, necesidades de los clientes, etc.

2. Procesamiento: La organización transforma (procesa) la energía o la información en pautas de pensamiento, i.e. un nuevo producto, entrena gente, etc., es decir, realiza algún trabajo.

3. El resultado: Lo producido es reenviado al ambiente: la organización vende los productos que hizo.

4. Los sistemas como ciclos de acontecimientos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación- exportación .

5. Entropía negativa: Es la tendencia que tiene todo sistema parea evitar su muerte. Toda organización por ejemplo, busca sobrevivir en el mercado, con lo cual combate la entropía positiva (tendencia autodestructiva) mediante entropía negativa (por ejemplo sobrevivir abaratando costos).1 Katz y Kahn “Psicología Social en las organizaciones”


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6. Insumo de información y codificación: El insumo de información proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste. Mediante el proceso de codificación se facilita el ingreso de información, pues esta entra ordenada

7. Estado de equilibrio y homeostasis (autorregulación) dinámica: existe un flujo continuo de energía del entorno y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos (con desequilibrios momentáneos que se compensan permanentemente)

8. Diferenciación: Los sistemas abiertos se diferencian progresivamente, o sea van apareciendo cada vez más partes, que a su vez se integran entre sí para cumplir mejor sus funciones. i.e departamentos para organizar mejor sus tareas.

9. Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar el mismo final aunque parta de condiciones iniciales distintas y vaya por caminos distintos. Cada organización tiene su propio camino para llegar a un mismo fin, i.e productividad

10. Límites o fronteras: Existen barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente

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