Upload
vuongtuyen
View
222
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Dorota Teneta-Skwiercz*
Nowatorskie podejście do budowania przewagi
konkurencyjnej na przykładzie hotelu Umi
Wstęp Postępujące procesy globalizacji, którym towarzyszy wzrost konku-
rencji na rynkach krajowych i międzynarodowych sprawiają, że przed-
siębiorstwa stają przed trudnym wyzwaniem formułowania takich stra-
tegii konkurencji, które zapewnią im względnie trwałą przewagę nad
konkurentami. W efekcie, przedsiębiorstwa starają się zaoferować klien-
tom wyższą jakość produktów i świadczonych usług, niższą cenę czy też
lepszy poziom obsługi, związany z odpowiednim zarządzaniem prze-
pływem informacji „od” i „do” klienta. Można zatem mówić o trzech
zasadniczych rodzajach przewagi konkurencyjnej: jakościowej, cenowej
i informacyjnej. Tradycyjnie, podstaw wzmiankowanych przewag upa-
truje się w architekturze biznesu, innowacyjności i reputacji [Kay, 1996,
s. 29-32]. Architekturę biznesu można ujmować jako struktury i relacje
pomiędzy wewnętrznymi procesami biznesowymi organizacji, jak też
procesy na styku firma środowisko zewnętrzne, na które składają się
tacy interesariusze jak: klienci, dostawcy, partnerzy biznesowi, środowi-
sko lokalne itd. Innowacyjność przedsiębiorstwa to inaczej zdolność
do ciągłego tworzenia i wprowadzania innowacji zarówno produkto-
wych, jak i procesowych, organizacyjnych i marketingowych. Niewąt-
pliwie, z punktu widzenia trwałości przewagi konkurencyjnej ważny
jest charakter owych innowacji. Wyłącznie innowacje oryginalne, trudne
do skopiowania i imitacji, mogą być źródłem trwałej przewagi konku-
rencyjnej. Ostatnim wymienionym czynnikiem jest reputacja. Reputację
określić można jako podzielaną przez różne grupy interesariuszy, ocenę
zdolności i gotowości przedsiębiorstwa do sprostania ich oczekiwaniom.
Na reputację każdej organizacji składa się jej wizerunek i tożsamość.
Wizerunek to wyobrażenie, jakie otoczenie ma o przedsiębiorstwie, na-
tomiast tożsamość - to zespół cech, które w istotny sposób odróżniają
dane przedsiębiorstwo od innych przedsiębiorstw, zwłaszcza konkuren-
* Dr, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstwa, Wydział Nauk Ekonomicznych,
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, [email protected], ul. Komandorska
118/120, 53-345 Wrocław
Dorota Teneta-Skwiercz 382
tów. Reputację można kreować wokół promocji produktów, jednak
działanie takie z reguły jest nieefektywne. Okazuje się, że znacznie lep-
sze rezultaty przynosi budowanie trwałych, pozytywnych relacji z inte-
resariuszami przedsiębiorstwa, w ramach realizacji koncepcji społecznej
odpowiedzialności biznesu (ang. Corporate social responsibility – CSR).
Celem niniejszego artykułu było pokazanie, na przykładzie brytyj-
skiej firmy Umi Hotel, w jaki sposób społeczna odpowiedzialność bizne-
su może służyć budowaniu przewagi konkurencyjnej współczesnego
przedsiębiorstwa.
W pierwszej części artykułu znalazły się rozważania dotyczące
konkurencyjności przedsiębiorstw, istoty i źródeł przewagi konkuren-
cyjnej. W części drugiej, oprócz ogólnej charakterystyki Hoteli Umi, opi-
sano działania społecznie odpowiedzialne, podejmowane przez badany
podmiot, mieszczące się w takich obszarach jak: pracownicy, środowi-
sko naturalne, zdrowie i bezpieczeństwo, rynek, społeczność lokalna. W
artykule zastosowano podejście idiograficzne, studium przypadku. In-
formacje o badanym podmiocie zaczerpnięto ze strony internetowej Ho-
teli Umi.
1. Konkurencyjność i źródła przewagi konkurencyjnej
współczesnego przedsiębiorstwa
Konkurencyjność jest pojęciem wieloznacznym. Określana jest z re-
guły jako zdolność: do osiągania i/lub utrzymywania przewagi konku-
rencyjnej na rynku [Gorynia, 1998, s.22], czy też do konkurowania
w określonym miejscu i czasie, uwarunkowana umiejętnościami i ce-
chami tkwiącymi w przedsiębiorstwie oraz siłą i jakością oddziaływania
otoczenia na przedsiębiorstwo [Kubiak, 2001, s. 303]. Z powyższej defi-
nicji wynika, że na konkurencyjność przedsiębiorstwa składają się nie
tylko wewnętrzne, ale też zewnętrzne źródła rynkowej przewagi konku-
rencyjnej, takie jak sposób organizacji przemysłu, czy polityka organów
administracji państwowej. Więcej definicji konkurencyjności przedsię-
biorstwa zawiera tablica 1.
Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 383
Tablica 1. Wybrane definicje konkurencyjności przedsiębiorstwa
Autor Definicja
W. Mantura Konkurencyjność to „zdolność podmiotu do konkurowania”.
E. Cyrson Konkurencyjność to proces, w którym uczestnicy rynku, dą-
żąc do realizacji swych interesów, próbują przedstawić ko-
rzystniejsze od innych oferty ceny, jakości lub innych cech
wpływających na decyzje o zawarciu transakcji rynkowej.
J. Skalik
Konkurencyjność przedsiębiorstwa to miara jego zdolności
do osiągania przewagi nad innymi graczami rynkowymi –
uczestnikami sektora.
Źródłami owej konkurencyjności może być poprawa pro-
duktywności przedsiębiorstwa oraz pełniejsze zaspokajanie
oczekiwań uczestników rynku.
M. Lubiński Konkurencyjność to zdolność przedsiębiorstwa do zrówno-
ważonego rozwoju w perspektywie długookresowej oraz
dążność do utrzymywania i powiększania udziałów rynko-
wych.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Mantura, 2002, s. 87], [Cyrson, 2000, s. 35],
[Skalik, 2005], [Lubiński, 1995, s. 10].
„Przewagę konkurencyjną” można zdefiniować jako unikatową po-
zycję przedsiębiorstwa w sektorze w stosunku do konkurentów, dzięki
której istnieje możliwość osiągania ponadprzeciętnych wyników i wy-
przedzanie konkurentów [Altkorn, Kramer, 1998, s.202]. To, jak długo
uda się przedsiębiorstwu utrzymać przewagę konkurencyjną zależy
od źródeł owej przewagi. G. Hamel i C. K. Prahalad źródeł owej prze-
wagi konkurencyjnej upatrywali przede wszystkim w zdolności przed-
siębiorstwa do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci,
głównych umiejętności, które z kolei generują nowe produkty [Hamel,
Prahalad, 1999, s. 86].
Praktyka gospodarcza pokazuje, że od pewnego czasu rośnie liczba
przedsiębiorstw, które swoją przewagę konkurencyjną opierają na kon-
sekwentnej realizacji idei społecznej odpowiedzialności biznesu. Przed-
siębiorstwa takie cechuje z jednej strony dbałość o wyniki finansowe,
zwiększanie wartości dla akcjonariuszy, z drugiej – autentyczna troska
o stan środowiska społecznego i naturalnego. Tym, co je wyróżnia jest
oparcie biznesu na takich wartościach jak otwartość, uczciwość, odpo-
wiedzialność i odwaga. Wymienione wartości i oparte na nich prospo-
łeczne i prośrodowiskowe inicjatywy, sprzyjają kształtowaniu długo-
Dorota Teneta-Skwiercz 384
trwałych pozytywnych relacji z interesariuszami, jak też stanowią pod-
stawę legitymizacji prowadzonej działalności.
2. Społeczna odpowiedzialność biznesu jako sposób tworzenia
przewagi konkurencyjnej w hotelu Umi Przykładem przedsiębiorstwa, które ze społecznej odpowiedzialno-
ści biznesu uczyniło podstawę dyferencjacji i zarazem przewagi konku-
rencyjnej jest Umi Hotel. Udana implementacja CSR i w efekcie sukces
rynkowy tej firmy, jest pochodną nie tylko czynników wewnętrznych,
w szczególności aspiracji i kompetencji kierowniczych założyciela, ale
też czynników zewnętrznych, w postaci chociażby sprzyjającego środo-
wiska politycznego. Rząd brytyjski podejmuje bowiem rozległe działa-
nia, mające na celu głębsze zakorzenienie wzmiankowanej koncepcji,
zarówno w kraju, jak i na obszarze całej Unii Europejskiej. Owe działa-
nia polegają na:
– wspieraniu partnerstwa publiczno–prywatnego poprzez jego współ-
finansowanie, pośredniczenie w jego tworzeniu,
– świadczeniu usług konsultingowych na rzecz biznesu, udzielaniu
rad, wskazówek dotyczących inicjatyw społecznie odpowiedzial-
nych,
– promowaniu znakowania społecznego i ekologicznego produktów,
– promowaniu efektywnych sposobów raportowania społecznie od-
powiedzialnej działalności.
O tym, że CSR zajmuje szczególne miejsce w polityce rządu brytyj-
skiego, świadczy powołanie Ministra ds. CSR oraz sformułowanie
w 2002 r. narodowej strategii CSR, zachęcającej sektor prywatny i pu-
bliczny do przyjęcia odpowiedzialności za ekonomiczne, społeczne
i środowiskowe efekty prowadzonej działalności.
Wielka Brytania to kraj, w którym wyraźnie widać postępującą in-
stytucjonalizację przedmiotowej koncepcji. Świadczą o tym chociażby
takie zjawiska jak:
wzrost liczby i znaczenia stowarzyszeń biznesowych, organizacji
patronackich i firm konsultingowych w obszarze CSR,
wzrost liczby stanowisk oraz zespołów pracowniczych zajmujących
się CSR w firmach,
wbudowywanie CSR w wewnętrzne systemy poprzez wdrażanie
kodeksów etycznych, obejmujących szeroki zakres aktywności
przedsiębiorstw, programów wolontariatu pracowniczego,
Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 385
wzrost liczby przedsiębiorstw publikujących raporty z zakresu CSR
oraz poddających je niezależnej weryfikacji [Moon, 2004, s. 15].
Firmy coraz chętniej nawiązują partnerstwa w obszarze CSR z or-
ganizacjami pozarządowymi i agendami rządowymi, rośnie też zainte-
resowanie tą koncepcją mediów.
2.1. Ogólne informacje o badanej firmie
Hotel Umi to duże przedsiębiorstwo, które na tle innych przedsię-
biorstw branży hotelarskiej, wyróżnia się nowatorskim podejściem
do prowadzenia działalności. Jego wizja brzmi:
Chcemy dostarczać usługi wiedzione przez środowiska znane ze
swojej otwartości, pasji do zabawy, szczytnych wartości i pragnienia
jednoczenia ludzi i kultur.
Aby stworzyć ten wyjątkowy, oparty na wartościach hotel, skupio-
no się na budowaniu marki, która pozostawałaby w opozycji do innych,
znanych marek hoteli. W tym celu nawiązano współpracę z młodą
agencja marki o nazwie „the youth conspiracy” ltd, która otrzymała za-
danie stworzenia marki, umożliwiającej zrewolucjonizowanie branży
hotelarskiej.
Logotyp "umi" odzwierciedla połączenie kultur, ludzi i idei. Nazwa
"umi" nawiązuje do kultury azjatyckiej, w języku japońskim oznacza
„morze”. Dla badanej firmy, nazwa symbolizuje zjednoczenie pracow-
ników, gości różnych narodowości, przełamywanie granic i ciągła wy-
miana informacji z każdym, kto zetknie się z marką „Umi”.
Za główne źródło sukcesu firmy, uważani są ludzie z pasją i entu-
zjazmem do nauki. Firma promuje szczególnie młode, niedoświadczone
aczkolwiek utalentowane osoby, dlatego współpracuje ze uczelniami i
firmami doradczymi, znanymi z wysoce innowacyjnego spojrzenia na
życie.
2.1.1. Historia firmy
Założyciel firmy Steve Lowy, w czasie swoich podróży po Australii,
Nowej Zelandii, Stanach Zjednoczonych, południowo-wschodniej Azji,
które rozpoczął tuż po ukończeniu studiów ekonomicznych na Uniwer-
sytecie Salford, miał okazję poznania różnych ludzi, kultur i trady-
cji. Doświadczenia i wiedza , zdobyta podczas tych podróży, stały się
dla niego inspiracją do stworzenia w centrum Londynu hostelu. Prowa-
dzony pod hasłem „kochający życie”, o niepowtarzalnym klimacie,
gwarantujący odpowiedni stosunek ceny do jakości, hostel odniósł
ogromny sukces rynkowy. Na tym jednak Steve Lowy nie poprzestał.
Dorota Teneta-Skwiercz 386
Zauważył, że koniec lat 80. i 90. i początek 2000 r. w Wielkiej Brytanii to
okres ogromnej przepaści między hotelami 3 i 5-gwiazdkowymi, za-
równo w zakresie kosztów, jak i eksploatacji. Usług, których oczekiwała
większość klientów, brakowało w hotelach. "Zdałem sobie sprawę, że
ludzie chcieli standardu 5-gwiazdkowego hotelu w cenie 3 - gwiazdko-
wego. Było jasne, że musimy zrewolucjonizować branżę hotelarską
i stworzyć zupełnie nową kategorię hoteli" - Steve Lowy.
Marzeniem S. Lowy’ego było stworzenie nowego produktu, który
wprowadzi branżę hotelarską Wielkiej Brytanii w XXI wiek. Postanowił
zbudować hotel, który cechować będzie silne poczucie tożsamości, du-
sza i gościnność. W ten sposób, w 2007 r., powstał hotel Umi.
Hotele Umi to sieć niedrogich trzygwiazdkowych hoteli, mająca
swoja siedzibę w dzielnicy Bayswater w Londynie. Nazwa hoteli była
kilkakrotnie zmieniana. Pierwszy hotel tej sieci nosił nazwę The West-
minster Hotel. Nazwa ta została zmieniona na UMI Bayswater, a na-
stępnie na UMI Hotel.
Dla rozwoju sieci hoteli Umi przełomowym momentem było wej-
ście na rynek rosyjski, poprzez połączenie się w 2010 r. z hotelem Pe-
trovka Loft w Moskwie. W ten sposób narodził się pierwszy hotel UMI,
funkcjonujący w oparciu o umowę franczyzy.
Według The Telegraph UMI Hotel w Londynie zalicza się do 50 naj-
lepszych ekonomicznych hoteli świata. Powstaje w tym miejscu pytanie,
co stanowi o przewadze konkurencyjnej tego przedsiębiorstwa?
Dla Hotelu Umi, lidera branży hotelarskiej, fundamentem prowa-
dzonej działalności jest społeczna odpowiedzialność. Polityka CSR Ho-
telu Umi ma charakter kompleksowy i stanowi punkt odniesienia
dla wszystkich praktyk biznesowych tej firmy. Obejmuje ona Hotele
Umi w Londynie, Brighton i Moskwie.
Głównymi celami, jakie stawia sobie firma są:
1) prowadzenie biznesu w sposób zrównoważony, przyjazny dla śro-
dowiska naturalnego,
2) tworzenie bezpiecznego i zdrowego środowiska dla pracowników,
gości i turystów,
3) umiejętne zarządzanie ryzykiem, wykazywanie aktywnej postawy
w zapobieganiu wypadkom,
4) stałe upewnianie się, że wszyscy goście, są zadowoleni z pobytu
w hotelu,
5) wspieranie rozwoju lokalnej społeczności,
Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 387
6) oferowanie znaczących możliwości edukacyjnych dla młodzieży,
7) zapewnienie uczciwego procesu zatrudniania, bez względu na rasę,
religię, płeć, orientację seksualną, pochodzenie, niepełnosprawność,
wiek.
Należy zauważyć, że polityka CSR tej firmy ewoluuje wraz z jej
rozwojem. Aby upewnić się, że stanowi ona odpowiedź na aktualne po-
trzeby i oczekiwania interesariuszy, badany podmiot organizuje cy-
kliczne spotkania z pracownikami, klientami, dostawcami, partnerami
biznesowymi i członkami miejscowej społeczności.
2.2. Opis działań społecznie odpowiedzialnych w hotelach Umi
Umi Hotel traktuje społeczną odpowiedzialność biznesu w sposób
holistyczny, co oznacza podejmowanie symultanicznych działań w ta-
kich obszarach jak: pracownicy, środowisko naturalne, zdrowie i bez-
pieczeństwo, zarządzanie ryzykiem, równość gości, rynek i społeczność
lokalna. Owe działania wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają, generu-
jąc korzyści zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i jego kluczowych intere-
sariuszy.
Wszystkim pracownikom Umi Hoteli przysługują takie same prawa
i korzyści, mają dostęp do tych samych zasobów i możliwości. Firma
liczy się ze zdaniem i opiniami personelu, angażuje go w procesy do-
skonalenia wewnętrznych procedur, produktów i usług. Dba o to, aby
w procesie zatrudniania eliminować zjawiska dyskryminacji ze względu
na rasę, religię, płeć czy orientację seksualną kandydata.
Hotel zatrudnia ponad 100 stażystów, którzy postrzegani są jako
wartościowi członkowie zespołu. To właśnie dzięki ich kreatywności
i zaangażowaniu stworzono w Umi pierwszą „Zieloną Politykę” oraz
broszurę konsjerża. Młodzi ludzie zawsze postrzegani byli przez zało-
życiela badanej firmy jako źródło nowych, świeżych idei. Steve Lowy
wychodzi z założenia, że jeśli praca dla Umi Hoteli dostarczy stażystom
pozytywnych doświadczeń, to staną się, w sposób niewymuszony, am-
basadorami firmy.
Jako członek programu „Green Tourism for London Business”, Umi
Hotele zobowiązują się do realizacji takich praktyk biznesowych, które
są bezpieczne dla środowiska naturalnego.
Dorota Teneta-Skwiercz 388
Tablica 2. „Zielona Polityka” Hoteli Umi
Obszary Zielo-
nej Polityki ho-
teli Umi
Działania
Energia używanie wyłącznie energooszczędnych żarówek
do wszystkich świateł głównych w korytarzach i po-
kojach,
monitorowanie temperatury zewnętrznej przez ze-
społy ds. konserwacji i wyczulanie personelu sprząta-
jącego na konieczność wyłączania centralnego ogrze-
wania w lecie i w ciągu dnia w okresie zimowym, jeśli
temperatura zewnętrzna na to pozwala,
proszenie gości o wyłączanie telewizorów z gniazda
po użyciu aby zapobiec marnowaniu energii.
Racjonalizacja
zużycia wody
zlecanie prania tylko dwa razy w tygodniu, chyba
ż zażądano inaczej,
woda w toaletach uruchamiana jest na ściśle określony
czas.
Zaopatrzenie używanie wyłącznie przyjaznych dla środowiska i
stężonych produktów do czyszczenia,
oferowanie gościom, w pokojach i kawiarni, kawy,
herbaty i cukru oznaczonych znakiem Fair-trade,
kupowanie do kuchni świeżych lokalnych produktów,
by w ten sposób nie tylko wspierać rozwój firm lokal-
nych ale też chronić środowisko naturalne.
Redukcja, po-
nowne wyko-
rzystanie i recy-
kling
przechowywanie środków czyszczących w butelkach
wielokrotnego użytku, aby zredukować ilość genero-
wanych odpadów,
wykorzystywanie worków na śmieci wykonanych
z materiałów pochodzących z recyklingu,
gromadzenie zużytego w kuchni oleju spożywczego
celem przekształcenia go na biodiesel ekologiczny.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Green Policy Umi Hotel, dostęp dnia
18.12.2012].
Zamierzenia dotyczące realizacji zasad zrównoważonego rozwoju,
badana firma ujęła w dokumencie „Zielona Polityka” (Green Policy).
Obejmują one takie obszary jak: Energia, Racjonalizacja zużycia wody,
Zaopatrzenie, Redukcja, ponowne wykorzystanie i recykling [patrz ta-
blica 2]. Wszyscy pracownicy i goście są informowani o „Zielonej Polity-
ce” firmy.
Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 389
Hotele są konserwowane i sprzątane zgodnie z najwyższymi stan-
dardami czystości. Współpracują z Common Sense Consultancy (CSC),
organizacją przeprowadzającą regularne kontrole hoteli, pod kątem ich
bezpieczeństwa i czystości.
Hotele Umi przejawiają aktywne podejście do zarządzania ryzy-
kiem wystąpienia wypadków, dlatego wszystkie zdarzenia są skrupu-
latnie rejestrowane w książce wypadków, a następnie dokładnie anali-
zowane, celem zapobieżenia podobnym sytuacjom w przyszłości. Ryzy-
ko tego rodzaju jest poddawane regularnej ocenie przez zespół ds. oceny
ryzyka. Hotele Umi mają wykupione ubezpieczenie od odpowiedzial-
ności cywilnej, z którego wypłacane są odszkodowania w sytuacji wy-
padku.
Wszystkie „Umi” Hotele są w taki sposób wyposażone, aby uprzy-
jemnić pobyt wszystkim gościom, niezależnie od ich kultury, miejsca
pochodzenia, tradycji i obyczajów. Wszyscy goście traktowani są jedna-
kowo.
Badana firma w niezwykle staranny sposób dobiera swoich partne-
rów biznesowych. Preferuje tych, którzy wyznają podobne wartości,
prowadzą swoją działalność w duchu zrównoważonego rozwoju i spo-
łecznej odpowiedzialności. Preferowani przez firmę partnerzy to:
1) Conciderate Hoteliers – stowarzyszenie prowadzone przez hotelarzy
dla hotelarzy promujące troskę o środowisko naturalne, zachęcające
hotelarzy do wdrażania zrównoważonej polityki, w ramach której
goście, personel i wszystkie osoby odwiedzające hotel podejmują
działania na rzecz środowiska naturalnego,
2) Puro – dostawca kawy, herbaty i cukru, opatrzonego certyfikatem
Fair-trade do kawiarni Yumi i pokoi hotelowych. Hotel uzyskuje
w ten sposób pewność, że dostawcy tych produktów z Ameryki Po-
łudniowej, zostali godziwie opłaceni. Puro znana jest również
ze swoich działań na rzecz zachowania lasów deszczowych,
3) MK Energy – firma oferująca inteligentne systemy grzewcze, umoż-
liwiające zmniejszenia zużycia energii i emisji dwutlenku węgla na-
wet o 40%,
4) Uptown Oil – licencjonowany producentem biodiesla. Zamienia zu-
żyte podczas przyrządzania posiłków oleje w przyjazny dla środo-
wiska biodiesl, sprzedawany następnie taksówkarzom. Taksówki,
korzystające z tego paliwa emitują znacznie mniej dwutlenku węgla
i w ten sposób przyczyniają się poprawy jakości powietrza,
Dorota Teneta-Skwiercz 390
5) Alliance – czołowy brytyjski dostawa dla branży hotelarsko - gastro-
nomicznej. Hotelom Umi dostarcza produktów czyszczących, wy-
produkowanych przez przedsiębiorstwa „przyjazne” środowisku
naturalnemu,
6) Brakes – dostawca warzyw i produktów mrożonych. Pośrednik ten
stara się dokonywać zakupów w sposób odpowiedzialny, co w prak-
tyce oznacza zaopatrywanie się u lokalnych wytwórców, zlokalizo-
wanych najbliżej odbiorów ich produktów. Dzięki takiemu podej-
ściu firmie udaje się stopniowo obniżać „ślad węglowy” swoich
produktów.
Uni Hotele współpracują również w wieloma organizacjami chary-
tatywnymi. Do najważniejszych jej partnerów należy: Macmillan Cancer
Research, Hospitality Action, Movember, The Royal British Legion oraz
The Poppy Appeal.
Hotele Umi czują się częścią społeczeństwa, dlatego podejmują sze-
reg inicjatyw zorientowanych na wspieranie rozwoju lokalnej gospo-
darki. Firma nie tylko zaopatruje się w materiały i produkty u lokalnych
przedsiębiorców, ale też uczestniczy w różnych lokalnych akcjach cha-
rytatywnych. Przykładem takiej akcji jest coroczny maraton organizo-
wany w Brighton. Uczestnictwo w maratonie jest dla Steva Lowy nie
tylko okazją do upamiętnienia śmierci zmarłego na padaczkę pracowni-
ka Umi, ale też szansą na finansowe wsparcie działań na rzecz osób
zmagających się z tą chorobą.
Obecnie, firma rozważa możliwość zaoferowania dni wolnych
od pracy pracownikom, którzy zdecydują się na podjęcie współpracy
z lokalnymi organizacjami charytatywnymi.
Zakończenie Świat się zmienia, a wraz z nim zmieniają się warunki funkcjono-
wania przedsiębiorstw. Obecnie, aby wygrać w walce na wysoce konku-
rencyjnym rynku i zapewnić sobie trwałe perspektywy rozwoju, nie wy-
starczy koncentrować się wyłącznie na jakości produktu i jego cenie.
Na przychylność coraz bardziej świadomego i wymagającego klienta,
mogą liczyć tylko te podmioty, które podchodzą do budowania swojej
przewagi konkurencyjnej w sposób przemyślany i twórczy.
Niniejszy artykuł prezentuje, w jaki sposób przedsiębiorstwo, reali-
zujące koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu, może zostać
liderem rynkowym. Tym, co wyróżnia badany podmiot od innych
Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 391
podmiotów branży hotelarskiej, jest nowatorskie podejście do prowa-
dzenia biznesu, w ramach którego dążeniom do zwiększania dochodo-
wości towarzyszą inwestycje w pracowników, społeczność lokalną i roz-
ległe działania prośrodowiskowe.
Koncepcja CSR wpisana jest w misję i wizję działania Umi Hotelu,
dzięki czemu stała się elementem jego kultury korporacyjnej. Społecznie
odpowiedzialne działania realizowane są w oparciu o sformułowane
wcześniej cele, mają więc charakter ukierunkowany i celowościowy. Co
więcej, poprzez stałe komunikowanie o podejmowanych inicjatywach
społecznych gościom hotelowym i szerszej społeczności, badana firma
nie tylko zyskuje przychylność szerokiego grona interesariuszy, ale też
buduje reputację i tworzy kapitał relacyjny, stanowiący podstawę prze-
wagi konkurencyjnej tej jakże wyjątkowej firmy.
Literatura:
1. Altkorn J., Kramer T., (red.) (1998), Leksykon marketingu, PWE, War-
szawa.
2. Cyrson E. (2000), Kompendium wiedzy o gospodarce, PWN, War-
szawa – Poznań.
3. Gorynia M. (1998), Konkurencyjność przedsiębiorstwa – próba konceptua-
lizacji i operacjonalizacji, w: Strategia przedsiębiorstw w warunkach kon-
kurencji międzynarodowej, Najlepszy E. (red.), zeszyt nr 266, Wyd. AE
w Poznaniu, Poznań.
4. Green Policy Umi Hotel, www.umihotels.com.
5. Hamel G., Prahald C. K., (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Busi-
ness Press, Warszawa .
6. Kay J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
7. Kubiak K. (2001), Uwarunkowania konkurencyjności małych i średnich
przedsiębiorstw handlowych (na przykładzie badanych przedsiębiorstw
handlu odzieżą), w: Konkurencyjność podmiotów gospodarczych w procesie
integracji i globalizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej
„Organizacja i Zarządzanie” 2001, nr 32.
8. Lubiński M. (1995), Konkurencyjność gospodarki. Pojęcia i sposób mierze-
nia, w: Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki Polski – uwarunko-
wania i perspektywy, Raport. Studia nad konkurencyjnością, IRiSS,
Warszawa.
9. Mantura W. (2002), Identyfikacja czynników sukcesu i konkurencyjności
przedsiębiorstw, w: Problemy wdrażania strategii rozwoju województwa
Dorota Teneta-Skwiercz 392
wielkopolskiego, Skawińska E. (red.), Polskie Towarzystwo Ekono-
miczne, Poznań.
10. Moon J. (2004), Government as a Driver of Corporate Social Responsibil-
ity, International Centre for Corporate Social Responsibility, Nr 20,
Nottingham.
11. Skalik J. (2005), Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania wzrostu konku-
rencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, w: Zarządzanie Strategicz-
ne. Strategie małych firm, Krupski R.(red.), Wyd. Poldruk, Wałbrzych.
Streszczenie Postępujące procesy globalizacji, którym towarzyszy wzrost konkurencji
na rynkach krajowych i międzynarodowych sprawiają, że przedsiębiorstwa
stają przed trudnym wyzwaniem formułowania takich strategii konkurencji,
które zapewnią im względnie trwałą przewagę nad konkurentami. I tak, starają
się zaoferować klientom wyższą jakość produktów i świadczonych usług, niż-
szą cenę, czy też lepszy poziom obsługi, związany z odpowiednim zarządza-
niem przepływem informacji „od” i „do” klienta. Można zatem mówić o trzech
zasadniczych rodzajach przewagi konkurencyjnej: jakościowej, cenowej i in-
formacyjnej. Fundamentem wzmiankowanych przewag, są przede wszystkim
wyróżniające kompetencje, do których zaliczyć można architekturę biznesu,
innowacyjność, czy też społeczną odpowiedzialność biznesu, sprzyjającą two-
rzeniu pozytywnego wizerunku firmy w otoczeniu.
Celem niniejszego artykułu było pokazanie w jaki sposób społeczna od-
powiedzialność biznesu może służyć budowaniu przewagi konkurencyjnej
współczesnego przedsiębiorstwa.
W artykule przestawiono studium przypadku brytyjskiej firmy Umi Hotel.
W pierwszej części artykułu zawarto rozważania dotyczące konkurencyjności
przedsiębiorstw, istoty i źródeł przewagi konkurencyjnej. W części drugiej,
przedstawiono społeczną odpowiedzialność biznesu w hotelu Umi. Oprócz
ogólnych informacji na temat Hoteli Umi, w artykule dokonano charakterystyki
działań społecznie odpowiedzialnych, podejmowanych przez badany podmiot
w takich obszarach jak: pracownicy, środowisko naturalne, zdrowie i bezpie-
czeństwo, rynek i społeczność lokalna.
Słowa kluczowe konkurencyjność, przewaga konkurencyjna, CSR
Innovative approach towards building competitive prepotency - based
on the example of Umi Hotel (Summary) The progressive processes of globalization which are accompanied by
competitive growth within the domestic and international market cause that
Nowatorskie podejście do budowania przewagi konkurencyjnej… 393
companies face very tough and difficult challenge of formulating that sort
of strategies that may ensure them permanent prevalence over competitors. So,
they try to offer their customers better quality of given products and services,
lower price and higher level of the provided services which are connected with
appropriate management of the information flow – “from” and “to” the cus-
tomer.
There are ergo three basic and essential elements of competitiveness: price,
quality and information. The distinguishing feature within the competitiveness
is a set of competences among which may be found the architecture of business,
innovativeness or the idea of the CSR which not only create the positive image
of the company but also constitute the fundament of the supremacy.
The aim of this article is to present what is the role of the CSR concept in
building the competitive prepotency of contemporary enterprise. As an exam-
ple of the study the British company Umi Hotel is presented. First part of the
article is dedicated to the consideration of the competitiveness concept its es-
sence and origin. Second part CSR concept and its execution in Umi Hotel
is presented. Not only information about general practices of the CSR which are
exercised by the Umi Hotel are discussed but also very detailed profile of CSR’s
activities in a such fields as employees, natural environment, health and safety,
market and local community is provided and described.
Keywords competitiveness, competitive advantage, corporate social responsibility