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utlOOk On leAdership & ChAng

e第192号-2020年7月

P a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

ªHD デスクより: CEO 便りパフォーマンス・デベロップメントかパフォーマンス・マネジメントか？

ª未来に向かって 責任を主導せよ：自己主導のパフォーマンス・マネジメント

ª一口メモ パートA: パフォーマンス面談を通じた真のビジネス価値の創出パートB: (速読コラム)GROWコーチングモデル：人材、成果、目的意識を構築する

ªリーダーのためのデスク

ª　注目のビジネスケース 建設的なフィードバック-管理者の必須能力

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パフォーマンスマネジメントのパラダイム変化

インフルエンサー：リーダ ー

シップと変革の展望

パフォーマンス・マネジメント：双方向のプロセスの構築

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Issue 192 – July 2020

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HD デスクより: CEO 便り

パフォーマンス・デベロップメントかパフォーマンス・マネジメントか？-Eric Kung (ヒューマンダイナミック CEO)

リーダーたちは人材確保の戦いを経験し、職員の没入度を強化するため人材開発に重点を置いてきま

した。リーダーはチームメンバーが潜在力を十分に実現し、現在及び未来の役割と責任を成功的に履行できるよう、彼らの「コーチ」の役割を担います。複雑で競争が激しい企業環境において、成功的な成果を達成して勝利するために

は、チームメンバーと互いに協力し支援しなければなりません。 チームの成果がリーダーの成果だからです。 単純な管理者よりはリーダーシップをより重要視するように、肯定の心理学と肯定的なリーダーシップは、パフォーマンス・マネジメントではなくパフォーマンス・デベロップメントの重要性を強調する傾向があります。しかし実際にはリーダーたちはいつも管理者の役割を果たしています。 ビジネス運営を管理していない状況で、ビジョン、動機付与、コーチングを強調するリーダーはほとんどいないでしょう。リーダーが新しいチームを作るために、新規職員を採用する状況を例に挙げてみましょう。 リーダーは最高の人材を迎え入れるため最善を尽くしました。人材を誘致、開発、及び維持するため、HR人材開発担当者と緊密に協力しました。ところが2、3カ月後にみると、新規採用職員のうち1人がま

ともに成果が出ません。リーダーは自分が誤った

採用決定を下したのではないかと思うようになります。コーチングと開発に努

めたにもかかわらずその職員が会社の基準に合う成果を出すことができなかったためです。私は会社で マネージャー

たちに、誤った採用決定をしたことを知ったら、自分の過ちを認め可能な限り早く該当職員の退社を

単純な管理者よりはリーダーシップをより重要視するように、肯定の心理学と肯定的なリーダーシップ

は、パフォーマンス・マネジメントではなくパフォーマンス・デベロップメントの重要性を強調する傾向が

あります。

管理しなければならないという点を常に想起させています。パフォーマンス・デベロップメントと パフォーマンス・マネジメントを、いつ、どの部分で区分して施行するかは、リーダー/管理者としての知恵と経験があればこそ、知ることが可能です。皆さんの上司やメンターを通して、ある程度の洞察力を学ぶこともできます。ただし、１つは確かです。パフォーマンス・デベロップメントと パフォーマンス・マネジメントを混同しないでください。 2つのうち1つだけを試そうとしないでください。デベロップメントとマネジメント、両方が必要です！

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Issue 192 – July 2020

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未来に向かって

情熱的に自分のキャリア開発を続け、成長をリードする喜びは、何にも代えることが出来ません。

チームまたはチーム長が職員の自己開発と専門力量開発に配慮してくれるのであれば、その職員は運が良い人です。しかし、それで終わってはいけません。

学習能力と最高を追求する努力は、念入りに磨かなければならない姿勢であり、技術です。特に、今のように破壊的革新とデジタル発展の時代において、自分のキャリアを備えるには、学習能力と最高を追求する姿勢がとても重要です。そういった面で、何を見直し、新しく始めることができるでしょうか？

職員たちが最高のパフォーマンスのために上記の変化を実践するとともに、組織はそのような努力を励まし、支持するリーダーシップと文化を備えていなければなりません。皆さんがリーダーとして自己主導の成果達成の模範を見せれば、他の職員たちもこれに従うでしょう。個人の成長とチームの成長を主導的に導く態度を植えることがとても重要です。一人で100歩先を行くより、100人の人が一緒に一歩先へ進むことがより持続可能で生産的な方法です。皆さんの周囲の人々に肯定的な影響力を発揮し、彼らが成長し学習できるようにすれば、皆さんはより効果的で立派なリーダーになり、高いレベルの成功をよりはやく実現することができます。

責任を主導せよ：自己主導のパフォーマンス・マネジメント- By Dr. Deepika Gupta

自己主導的なパフォーマンス・デベロップメントのチェックリスト

u 私はメンターに自己開発のための助けを求める。

v 私は自ら成長し定着するために組織のネットワークを活用する。w 私は持続的に学習する。x 私は時代が変わるにつれ、自ら変化し、新たに自己開発をしなければならないと思う。y 私は自発的にリーダーにフィードバックを要請する。

❶ 能動的に行動せよ: 私たちはブランド名、リーダー、チーム文化に従うことに慣れています。変動の有無に関わらず、自己主導で成果を生み出そうと想像しただけでも不安が襲ってくることがあります。しかし、担当業務が割り当てられるのを待つよりは、積極的に自分と組織の成長を主導していくことが非常に重要です。

❷ PAD：Performance Appraisal and developmentアプローチを活用せよ: 多くの組織が評価方式を見直しています。評価するにあたり外在的観点よりは内在的観点を適用すれば、より多くの洞察力が得られます。時間を割いて、皆さんがどんな機会を極大化し、どんな機会を逃したのかを評価してみてください。

❸ 自分自身を知れ: 皆さんが面接で受けた「自己紹介」の質問を思い浮かべてください。皆さんの中核的な特徴は何ですか？ 皆さんはどのような能力が優れているですか？ 成功の動機は何でか? ハイパフォーマンスをどのように定義しますか？

❹ マイクロラーニング(micro-learnings)を模索せよ: 小さな単位の新しい習慣と変化をもとに、小さな教訓を学び、小さな違いを成し遂げ、小さな成長を成し遂げましょう。 マイクロラーニングは、大きな目標に集中するだけでは得難い、優れた知恵と高い学習効果を提供します。

❺ 「Yes」と言って自分の潜在力を拡張せよ: あなたに与えられた役割の要求事項を70%ほど達成できるなら、その役割を受け入れてください。 皆さんの潜在力を拡張し、また他の能力を育てることができるからです。 停滞する暇がないのです。新しいチャンスが訪れたり一段階跳躍するためにリスクを負う必要があるなら、まず「Yes」と言って受け入れる姿勢が大切です。「Yes」と言うことは自己開発及び自己成長に「Yes」と言うことと同じです。

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一口メモ

パートA

パフォーマンス面談を通じた真のビジネス価値の創出- By Duc Dao

パ フォーマンス・マネジメントのプロセスは組織レベルの戦略的計画、職員の報酬、個人およびチー

ム開発、承継計画およびHR技術システムと連携しています。パフォーマンス・マネジメントの究極の目的は、個人およびチーム成果を基にビジネス・組織全体の目標と目的を達成することです。組織全般のシステムとインダストリー4.0デジタル技術をパフォーマンス・マネジメントプロセスに活用すれば、便利でありながら正確なパフォーマンス・マネジメントを行えます。一方、職員を開発し彼らのパフォーマンス改善を支援する管理者の役割についても考えてみる必要があります。管理者は

ì 適当な時期の面談ì 事実に基づく情報

ì 明確な期待値を伝えるì コーチングと共に定期的なアフター管理

パフォーマンス不足

ì 挑戦的な機会を提供

ìコーチングと共に定期的なフィードバック

ì成果を認める

平均以上のパフォーマンス

通年または半期ごとに予定されたパフォーマンス評価以外にも、定期的な面談を通じて明確な目標と目的に沿って個別職員とチームに対し、継続的なフィードバックを提供しなければなりません。管理者が職員をパフォーマンス・マネジメントする過程において定期的なパフォーマンス点検、サポート及びコーチングを提供すれば、その目標とKPIは必ず実現されるでしょう。面談時に、「パフォーマンス不足」、「平均以上のパフォーマンス」、「ハイパフォーマンス」、「ポテンシャルが優れた人材 」の4つのタイプが活用できます。各基準別の要点を参考にしてみてください。

ì 長所に集中

ì 具体的で均等のとれたフィードバック ì 高成果者への発展を支援

ハイパフォーマンス

« https://www.pmg.com/blog/strategies-for-managing-high-potential-employees/

RefeRenceS:« https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/13-performance-review-tips-that-actually-improve-employee-performance

ì 遂行中の業務レベルを超える課題を提供

ìメンタリングとともに定期的に新たな目標を設定

ì 学習の機会を提供

ポテンシャルが優れた人材

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Issue 192 – July 2020一口メモ

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パートB: 速読コラムGROWコーチングモデル：人材、成果目的意識を構築する- By Bernice Lim & Prachee Phule

G ROW(Goal, Reality, Options, Will) コーチングモデルとはコーチ達が最も多く使用するコーチングフレームワークです。このモデルの 長所は、

適切なコーチング技術や行動要領と共に使いやすいことです。コーチングは職員の潜在力を活用し、彼らのパフォーマンスを最大化する過程です。また、意識を高揚させ責務を強化し、職員を教えるのではなく彼らが学べるようにサポートすることです。

« https://www.thebalancecareers.com/coaching-questions-for-managers-2275913

¤ 目標を模索せよ。GROWモデルを成功的に使用するには、職員にインスピレーションを与えながらも、挑戦的な目標を設定するまで十分な時間をかけて目標を探求してもらうことが最も重要です。

¤ 柔軟性を維持せよ。順序に関係なく必要に応じて、各段階を再検討し(表を参照)、職員の活気と動機づけが持続するようにしてください。このようにすることにより、職員の目標がビジネス目標に合致するだけでなく、職員個人の価値と専門職業的価値にも結びつくでしょう。

¤ 積極的に傾聴せよ。関心と好奇心を持って耳を傾け共感してください。問題ではなく潜在力を探すために耳を傾けてください。傾聴した内容を熟考し、明確に理解および要約して再構成してみてください。¤ 効果的な質問をしよう。オープン質問とクローズ質問を活用してください。広範囲な質問から始め、具体的かつ詳細な質問をしながら集中する部分を把握してみてください。いつ？どこで？ 誰が？何を？ どうのように？誘導型の質問や判断的な質問はしないでください。

明快で簡単な GROWコーチングモデルを次のように活用し有意義なコーチング対話を計画してみてください。

目標設定 何を望むのか?

何をもっと望むのか？

現実認識 現在どのような状況なのか？

現在正確にどのような状況なのか？

代案の探索何が出来るのか？

それ以外に何が出来るのか

実践意志何をするのか？

正確に何をするのか？

Q

Q

Q

Q

参考文献

GROWコーチングモデルの目的は意識を高揚させ、責務を強化することです。

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リーダーのためのデスクIssue 192 – July 2020

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パフォーマンス・マネジメント：双方向のプロセスの構築- By Shalini Gunarajan

今 日の職場が求めるリーダーは、自分についてよく知っており、職員の潜在力を極大化するため絶えず努力し

本音の意見を語れる共有の場を設けられ、ビジネス目標を超過達成出来るリーダーです。真のリーダーは人間的で、共感し、勇気と価値を持っているだけでなく、実情的な人です。そのような面で、リーダーの様々な資質のうちパフォーマンス・マネジメントの力量を見てみることにしましょう。有名なパフォーマンス・マネジメントプロセスの中でも、 PIP（Performance Improvement Plan）は事実上、パフォーマンス改善のための標準として知られています。しかしPIPについて率直な意見を申すと、職員をPIP対象者に決めてそのプログラムに参加させなければならない困難以外にもPIPにはいく

« https://www.thebalancecareers.com/use-coaching-to-improve-employee-performance-1918083

職員の能力を信頼し、問題を解決する意志があることを示す。

職員のパフォーマンス改善の解決策を模索する過程に当事者を参加させてください。そうすることで、職員のパフォーマンス改善に対する責任性を強化できます。

職員に問題を説明する。

職員が現状をどう見ているかを質問する。

人間的な態度を維持する。

職員の業務遂行能力又は目標達成能力を制約する要因を把握する。

書面による実行計画に相互同意する。

後の管理のために日付と期限を設定する。管理者が職員の目標達成度を把握

するために、改善期限を設定してください。肯定的な激励とともに、その職員の改善能力を信頼していることを見せてください。

つか短所があります。また、PIPプロセスが一方的に進められることが多いにもかかわらず、PIPは職員のパフォーマンス・マネジメントの方法として最もよく知られています。そろそろパフォーマンスの向上の方法について考え直すべき時ではないでしょうか。本来のパフォーマンスの向上は、双方向的な性格を持っています。パフォーマンスの向上の方法を詳しく見る前に、効果的なパフォーマンス・マネジメントは次の2つの前提条件が満たされてはじめて可能だという点をまず覚えてください。ª明確な期待値設定ª責任性文化の構築

パフォーマンスの向上が必要な職員に近づき、パフォーマンス改善への協力を要請するなど、このプロセスをリードするのは管理者です。この過程でコーチングはとても重要な土台になります。 管理者とチームメンバー間の定期的な対話とコーチングを連携させれば、非常に高い効果を得ることができます。つまり、その職員がきちんと認められるよう、自身の能力を改善し、キャリアを再構築するなど、必要な措置を取るようサポートするのです。管理者としてチームメンバーとパフォーマンスコーチングの会話をする際、次のステップを参考にしてみてください。

I

II

III

IV

V

職員と潜在的な解決策について話し合う。

VII 職員、管理者、そして可能であればHR担当者が、パフォーマンス改善のためにどのような努力をするのかを明示した書面計画に相互同意してください。また、組織が必要とする適切な水準のパフォーマンスを達成するために、職員が満たすべき核心的な目標を把握してください。

VIII

管理者がパフォーマンスコーチングを有効に活用すれば、非常に有効なツールになります。ただし、管理者が職員のパフォーマンス改善をサポートする上で重要な役割を果たしますが、結局、パフォーマンスの改善を履行する人はその

職員自身であることを覚えておく必要があります。« https://medium.com/swlh/the-new-managers-guide-to-performance-management-db5dd814fa6

参考文献

改善が必要な問題または行動について説明してください。 その問題に関して皆さんと同じように理解できるように、詳しい描写や例を使って説明してください。

機会要因に対して当該職員が皆さんと同じ観点を持っているか点検してみてください。

スタッフに自分のキャリア計画を共有してもらい、今後の成功のために一緒に協力してください。

時間的な可用性、教育/資源に対する接近性、道具、性格・気質など、邪魔になる要因を緩和または除去してください。職員も同じような努力をする中で、皆さんが彼らを助けられることを伝えてください。

VI問題についての解決策や改善措置

に関して、スタッフと相談してみてください。職員の考えと改善計画について聞き、理解する時間を持ちましょう。

当面の問題または

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注目のビジネスケースIssue 192 – July 2020

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組 織の力はその構成員たちの力にかかっているという話があります。職員

こそ企業の最も重要な資産です。組織の成長を確保するためには、職員の成長に重点を置く必要があります。従ってパフォーマンス・マネジメント能力と人材管理能力はリーダーの核心資質です。 この２つの能力の究極の目的は人材開発（People Development）です。社員たちに定期的に建設的なフィードバックを提供することがいつになく重要になってきました。社員とフィードバックを共有する方式において、組織文化は徐々に変化してきました。組織は長年ベルカーブ（bell curve）形式のパフォーマンス評価方式を使っていましたが、今では対話やフィードバック中心の文化へと変化しつつあります。また、具体的な評価を重視し職員の責任性と直接評価を強化しています。効果的な業務文化の中核は「フィードバック」だという事実がよく知られていますが、建設的なフィードバックを提供することは言葉のように簡単ではありません。スタッフがフィードバックを受け入れ、そのフィードバックが意図した通りパフォーマンスに肯定的な影響を与えるかどうかは、フィードバック以外の様々な要因により異なります。例えば、誰がフィードバックをしているか？ フィードバックを提供する人と受け取る人はどんな関係にあるのか？ フィードバックはどんな評価に関することか？ フィードバックが職員のキャリア目標と関係あるのか？ そのフィードバックを実践することが十分に重要な意味があるか、など

の要因です。ですからフィードバックを成功させるためには、職員について知らなくてはならず、自分について知らなければならず、フィードバックスタイルについても知らなければなりません。慎重に考えて間隙を少なくすることが重要です。ヒューマンダイナミックは、顧客と定期的な協力を通じて、彼らの管理者が建設的なフィードバック能力を構築できるよう支援を提供しています。最近、あるIT企業と行ってきたプロジェクトにおいて、弊社は長年の経験を持つ管理者のフィードバック力量の強化をサポートしました。

これらの管理者はパフォーマンス評価の面談の際、有意義な対話を行うのに困難を感じていました。このプロジェクトを進める中で、私は社員のキャリア成長およびパフォーマンスに結びつく建設的なフィードバックをする能力は管理者の経歴年数とは関係ないということを悟りました。重要なのはリーダーとして、管理者としてどう行動しなければならないのかです。つまり、自分のチームと信頼を構築し、同志愛を育み、持続的なコミュニケーションとともに、偏見を捨て、相手に真の関心を持てば、意味のあるフィードバックを共有できる丈夫な基盤を作ることでしょう。

自分のチームと信頼を構築し、同志愛を育み、持続的なコミュニケーションとともに、偏見を捨て、相手に真の関心を持てば、意味のあるフィードバックを共有できる

丈夫な基盤を作ることでしょう。

建設的なフィードバック ‒ 管理者の必須能力- By Pallavi Biswas

リーダーのフィードバック力量を強化するための混合型学習ソリューションまたは没入型学習経験を探している場合は、是非ヒューマンダイナミックをお選びください！