O QUE É LOGISTICA?

A Logística consiste no gerenciamento estratégico de A Logística consiste no gerenciamento estratégico de aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos. peças e produtos.

Gera queda nos custos operacionais, maior confiabilidade Gera queda nos custos operacionais, maior confiabilidade no estoque e redução do número de devoluções.no estoque e redução do número de devoluções.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO / LOGÍSTICA

Este modelo é adotado pelas empresas mais modernas, Este modelo é adotado pelas empresas mais modernas, eficazes e eficientes. eficazes e eficientes.

Estas empresas se diferenciam da maioria das empresas, as Estas empresas se diferenciam da maioria das empresas, as quais não obtiveram evolução significativa quanto ao quais não obtiveram evolução significativa quanto ao Planejamento, Programação e Controle da Produção (PCP) e Planejamento, Programação e Controle da Produção (PCP) e Logística (LOG) Logística (LOG)

A composição da logística :

Administração de VendasAdministração de Vendas

PCPPCP

Logística de EntradaLogística de Entrada

Logística InternaLogística Interna

Logística de Saída Logística de Saída

FINALIDADE DA LOGÍSTICA

materiais justos materiais justos

quantidade justa quantidade justa

justa qualidadejusta qualidade

no lugar justo no lugar justo

no tempo justono tempo justo

com o método justo com o método justo

custo justocusto justo

com uma boa impressãocom uma boa impressão

VANTAGEM COMPETITIVA

O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, com uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, alcançada através da logística.

VANTAGEM ECONOMICA

Uma empresa que tenha um bom programa logístico pode ter uma economia na sua cadeia produtiva de cerca de 20% a 23 % do seu custo total.

A LOGÍSTICA É CONSIDERADA O ELEMENTO CHAVE PARA A COMPETICIDADE DAS EMPRESAS

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o fluxo de mercadorias do fornecedor, através da fabricação e distribuição até o usuário final. O gerenciamento logístico está voltado para otimização de fluxos dentro da organização, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por si não é suficiente.

MEDINDO OS CUSTOS E O DESEMPENHO DA LOGÍSTICA

O gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, O gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, como objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto, que como objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto, que se estende desde os fornecedores até os clientes finais. É se estende desde os fornecedores até os clientes finais. É desejável portanto que exista um meio de avaliar os custos e o desejável portanto que exista um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo. desempenho deste fluxo.

Isto traz :Isto traz :

• Redução dos custos de transporte e entrega.Redução dos custos de transporte e entrega.

• Redução dos custos de armazenagem e de gestão de estoques. Redução dos custos de armazenagem e de gestão de estoques.

LOGÍSTICA DE RESULTADOS

Nas indústrias Européia e Norte-Americana, estima-se que os Nas indústrias Européia e Norte-Americana, estima-se que os custos de distribuição, estão em 5% a 10% sobre a receita de custos de distribuição, estão em 5% a 10% sobre a receita de vendas.Recomenda-se um controle logístico para redução destes vendas.Recomenda-se um controle logístico para redução destes custos. custos.

Custos logísticos como porcentagem da receitas de vendas ainda Custos logísticos como porcentagem da receitas de vendas ainda representam um ônus considerável para qualquer companhia, representam um ônus considerável para qualquer companhia, embora, nos anos mais recentes, o controle logístico tenha embora, nos anos mais recentes, o controle logístico tenha conseguido reduzi-los. Deve-se reconhecer que quando expressos conseguido reduzi-los. Deve-se reconhecer que quando expressos em termos de porcentagem do valor agregado, os custos logísticos em termos de porcentagem do valor agregado, os custos logísticos estão realmente aumentando para muitas empresas. Isto se deve ao estão realmente aumentando para muitas empresas. Isto se deve ao fato de que o valor agregado está caindo à medida que estas fato de que o valor agregado está caindo à medida que estas companhias terceirizam suas necessidades (exemplo: componentes, companhias terceirizam suas necessidades (exemplo: componentes, embalagens, serviços, etc).  embalagens, serviços, etc). 

ESTRATÉGIA DE LOGÍSTICA

Estratégias empresariais e contato inovador Estratégias empresariais e contato inovador

Logística como inovação para aumentar o faturamentoLogística como inovação para aumentar o faturamento

Redução do lead time entre recebimento dos pedidos e entrega.Redução do lead time entre recebimento dos pedidos e entrega.

Diminuição dos materiais que faltam.Diminuição dos materiais que faltam.

Extensão da faixa horária de recebimento dos pedidos.Extensão da faixa horária de recebimento dos pedidos.

Diminuição do número de artigos nos pedidos.Diminuição do número de artigos nos pedidos.

Maior freqüência nas entregas. Maior freqüência nas entregas.

Estratégia de logística é a ciência de avaliar o custo da metodologia efetiva e distribuir bens para negociar enquanto se alcança o nível dos objetivos.

EXEMPLO

EMPRESA FCC S.A

1- DADOS DA EMPRESARazão Social: Fábrica Carioca de Catalisadores S. A.Segmento de Atuação: Indústria Química

1.1 - PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIAPetrobrás – 40%Akzo Nobel – 40%Oxiteno – 20%

1.2 - ANO DE INÍCIO DE OPERAÇÃO1990 – É a única fábrica de craqueamento catalítico para petróleo da América Latina.

1.3 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS240 – funcionários FCC S.A.175 – Terceirizados

1.4 - CATALISADORO catalisador é um produto químico utilizado pelas refinarias para realizar a quebra das moléculas de petróleo (craqueamento) e gerar como produtos: gasolina, óleo diesel, glp, etc.

1.5 - PRINCIPAIS CLIENTESBrasil – PETROBRAS com 12 refinarias distribuídas pelo Brasil.América Latina – ANCAP (Uruguai), YPF, ESSO e EG3 (Argentina), Ecopetrol (Colombia), Quiminport (Cuba), Talara e La Pampilla (Peru), RPC e Petrox (Chile), Esmeralda (Equador)

1.6 - FATURAMENTOUS $ 70 MILHÕES/ANO

1.7 - VOLUMES MOVIMENTADOS200.000 toneladas / ano de matérias-primas e produto final

1.8 - CAPACIDADE DE ESTOCAGEM4.000 m2 de área coberta

2 – SITUAÇÃO ANTERIOR

Existia uma grande insatisfação por parte dos clientes quanto ao atendimento e serviço prestado pela FCC S.A.. Foi então, providenciado uma pesquisa que envolveu diversos níveis hierárquicos dos clientes, onde foram abordados os tópicos relacionados na tabela abaixo, que obtiveram as seguintes qualificações:

SITUAÇÃO ANTERIORMensalmente a FCC S.A. envia uma programação com as datas de entregas nosclientes. O gráfico abaixo representa a satisfação quanto ao cumprimento daprogramação.

Cada refinaria possui uma “janela” de horários para entrega / descarga do produto.

Este gráfico representa o nível de satisfação dos clientes quanto ao cumprimento deste horário.

Mensalmente a PETROBRAS envia o pedido de compra para a FCC S.A..

O gráfico que segue mostra o nível de satisfação dos clientes quanto à entrega nas quantidades corretas.

Cada refinaria da Petrobrás possui um catalisador específico para suas atividades de refino. O gráfico 4 mostra a satisfação quanto às entregas de produto correto.

A cada entrega são enviados com o produto os seguintes documentos: nota fiscal, conhecimento de transporte e certificado de análise do produto. O gráfico a seguir representa a satisfação quanto ao envio de toda a documentação correta (inclusive preços, fretes, etc.).

Este gráfico representa a satisfação com a qualidade dos equipamentos de transporte (carretas ) que chegam nas refinarias.

O tempo médio de descarga de 30 toneladas (1 carreta) nas refinarias gira em torno de 1 hora e 30 minutos. O gráfico 7 representa a satisfação dos clientes quanto a este tempo de descarga.

RESULTADOS ALCANÇADOS:

RESULTADOS ALCANÇADOS:

RESULTADOS ALCANÇADOS:

RESULTADOS ALCANÇADOS:

RESULTADOS ALCANÇADOS:

RESULTADOS ALCANÇADOS:

3 – DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO3 – DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO

Os resultados da pesquisa relacionados com a Área de Logística, de Os resultados da pesquisa relacionados com a Área de Logística, de maneira geral, não foram uma grande surpresa para a Fábrica Carioca de maneira geral, não foram uma grande surpresa para a Fábrica Carioca de Catalisadores devido, principalmente, aos seguintes aspectos:Catalisadores devido, principalmente, aos seguintes aspectos:

• Os principais processos de recebimento, movimentação, armazenagem e Os principais processos de recebimento, movimentação, armazenagem e expedição eram realizadas por uma empresa que, apesar de terceirizada, expedição eram realizadas por uma empresa que, apesar de terceirizada, não era especializada em logística;não era especializada em logística;

• Apesar de intangível, podia-se verificar uma baixa integração entre as Apesar de intangível, podia-se verificar uma baixa integração entre as áreas pares da Logística dentro da Fábrica Carioca de Catalisadores como, áreas pares da Logística dentro da Fábrica Carioca de Catalisadores como, por exemplo, PCP, Vendas, MKT, Produção e Laboratório;por exemplo, PCP, Vendas, MKT, Produção e Laboratório;

•· Os principais indicadores de desempenho (nível de serviço e quantidade · Os principais indicadores de desempenho (nível de serviço e quantidade faturada a granel) já demonstravam os baixos resultados da área como se faturada a granel) já demonstravam os baixos resultados da área como se pode verificar nos gráficos a seguir:pode verificar nos gráficos a seguir:

4 - AÇÕES REALIZADAS

Para reverter o resultado da pesquisa realizada em 1999, foram tomadas algumas ações que tinham como principal objetivo buscar a satisfação dos clientes.

Abaixo demonstraremos as principais ações realizadas:

4.1- Fazer parcerias com empresas especializadas

Revisão dos métodos de trabalho;

Aumento de produtividade com redução da carga horária de 3 turnos de 8 horas (total de 24 horas) de segunda-feira à domingo para 2 turnos de 8 horas (16 horas) de segunda-feira à sábado;

Confiabilidade nos inventários de matérias-primas e produto final;

Organização dos estoques de acordo com conceitos Logísticos, reduzindo tempo de atendimento às “Requisições de Carregamento”, garantindo a qualidade do produto expedido, reduzindo a quantidade de lotes na FCCS.A. com conceito FIFO e aumentando em 25 % a capacidade de estocagem;

Funcionários da EMPRESA TERCERIZADA com as mesmas condições de benefícios que os funcionários da FCCS.A.;

Foco no atendimento ao cliente com sensível melhoria do nível de serviço;

Aumento do volume de faturamento na forma de embalagem que o cliente deseja, ou seja, em carretas tipo silo à granel.

Redução do tempo de descarregamento de 30 toneladas de catalisador nas refinarias de 3 dias, quando expedidos na embalagem big-bag, para 1 hora e 30 minutos em média com o descarregamento na modalidade a granel;

Melhoria dos aspectos ambientais nas refinarias, eliminando a emissão de pó e reduzindo perdas;

Padronização das carretas em tamanhos otimizados devido à densidade do catalisador, com logotipo da Fábrica Carioca de Catalisadores;

Rastreamento das entregas via satélite com sistema Autotrac implantado em julho de 2000.

4.2- Treinar os funcionários da FCCS.A. em conceitos de logísticaForam realizados diversos treinamentos internos e externos com os funcionários da FCCS.A e parceiros.

4.3- Integrar a Área de Logística com as demais áreas pares da empresaFoi realizado em dezembro de 1999 o 1º Encontro de Logística da FCCS.A. com aparticipação dos clientes internos e externos, fornecedores e parceiros com o objetivo de integração de toda a cadeia Logística.

4.4- Investimento em equipamentosForam adquiridos novos equipamentos de ensaque de produto final e nova balança rodoviáriapara garantir confiabilidade no peso do produto expedido e nas entradas de matérias-primas.

4.5- Aplicação da metodologia da qualidade totalForam criados indicadores de desempenho para a Área de Logística e aplicado métodos pararesolução dos problemas como MASP, PDCA, etc.

RESULTADOS ALCANÇADOS

Após a realização das ações descritas anteriormente, foi realizada nova pesquisa de satisfação com os clientes, focando principalmente os pontos que apresentaram resultados insatisfatórios dos quais se enquadra a Área de Logística.

5- CONCLUSÃO

Podemos verificar com os resultados da pesquisa que, com as ações realizadas,conseguimos atingir nosso objetivo de busca da satisfação dos clientes.

Ainda há desafios a serem superados, porém hoje a Área de Logística da Fábrica Carioca de Catalisadores é reconhecida internamente por agregar um diferencial competitivo para a empresa.

Para nossos clientes a imagem de ter uma logística ineficiente foi revertida para uma imagem onde se refletem agilidade nas respostas, manutenção de seus estoques em níveis adequados e, principalmente, confiabilidade e segurança nas entregas.