EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

OBVLADOVANJE ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB V PODJETJU

Kandidat: Leon Didič Študent izrednega študija Številka indeksa : 81587913 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management mentor: prof. dr. Duško Uršič

Ljubljana, september 2007

2

PREDGOVOR Podjetja danes delujejo v izredno dinamičnem okolju in se morajo vnaprej prilagajati okolju, ki šele nastaja. Velike in burne strukturne spremembe v svetovnem gospodarstvu v zadnjih letih ne spreminjajo zgolj gospodarske strukture posameznih držav, regionalnih trgov in svetovnega gospodarstva v celoti, temveč tudi dejavnike tržne poslovne uspešnosti ter s tem opredeljujejo pogoje, obete, ovire in objektivne možnosti za uspešen vstop podjetij na posamezne nacionalne trge. V takšnih pogojih delovanja podjetij je najbolj pomemben izziv managementu načrtovanje, obvladovanje in izvajanje sprememb. Pridobivanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti je namreč v veliki meri odvisno od sposobnosti vodstva podjetja, da pravočasno prilagodi delovanje podjetja novim razmeram v okolju. Pomembno je, da so vodstvo in zaposleni sposobni predvidevati ali zaznavati spremembe v okolju ter temu ustrezno prilagoditi delovanje podjetja. Vsako spreminjanje podjetja pa je tudi bolj ali manj tvegano. Toda tudi v podjetjih, kjer se odločajo za uvajanje sprememb, jih pogosto ne uresničijo dovolj učinkovito. V anketi, ki jo je revija Fortune opravila skupaj z mednarodno svetovalno hišo A. T. Kearney, je 850 od 1000 anketiranih managerjev izjavilo, da z rezultati programov sprememb niso bili zadovoljni. Kar dve tretjini uvedenih sprememb nista popravili poslovnega izida, le polovica sprememb pa je pripomogla k izboljšanju vrednosti delnic podjetja (Vizjak, 2003, 40). Zaradi hitrosti nastajanja sprememb postaja prihodnost vse bolj nepredvidljiva. Istočasno obstaja veliko bolj ali manj učinkovitih pristopov k načrtovanju in izvajanju sprememb v podjetjih, ki pa so, odvisno od stanja sistema v katerem se izvajajo, bolj ali manj učinkoviti. Samo podjetja, ki bodo pripravljena na spremembe in jih bodo znala obvladati, bodo preživela. Pri tem je najbolj pomembna vloga managerjev, ki morajo pravočasno zaznati potrebe po spremembah, biti sposobni pripraviti programe sprememb in jih tudi izpeljati. Nedvomno pa je človeški dejavnik ključ do uspeha pri vodenju sprememb, zato je potrebno skrbno izbrati projektne time in vodjo projekta. Vedno več podjetij najema zunanje svetovalce, zlasti v fazi izvajanja sprememb, kajti svetovalci prinesejo v podjetje zgled dinamičnosti in delovnih navad, potrebnih za uvajanje sprememb. Namen mojega diplomskega dela je preučiti soočanje podjetij s spremembami v okolju in podjetju samem, pojasniti pomen teh sprememb, njihovega obvladovanja in spreminjanja organizacijske kulture ter pojasniti vlogo managementa in predstavnikov zaposlenih pri tem.

3

KAZALO VSEBINE: 1. Uvod...................................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev raziskovalnega področja .................................................................................................. 5 1.2 Namen, cilji in trditve (predpostavke) diplomskega dela.................................................................... 5

1.2.1 Namen ....................................................................................................................................... 5 1.2.2 Cilji ............................................................................................................................................ 5 1.2.3 Osnovne trditve oziroma predpostavke ..................................................................................... 6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja ............................................................................................... 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja......................................................................................................... 6

2. Pojem organizacijske strukture ............................................................................................. 7 2.1 Spremenljivost organizacijske strukture ............................................................................................. 7

3. Opredelitev in vrste sprememb ............................................................................................. 9 3.1 Prestrukturiranje................................................................................................................................ 10 3.2 Optimiranje poslovnih procesov ....................................................................................................... 11 3.3 Reorganizacija................................................................................................................................... 12 3.4 Optimiranje poslovnih dejavnosti ..................................................................................................... 13

4. Uvajanje organizacijskih sprememb v podjetje .................................................................. 14 4.1 Odzivanje podjetij na spremembe ..................................................................................................... 15 4.2 Odpori proti spremembam ................................................................................................................ 18 4.3 Obvladovanje odporov ...................................................................................................................... 20

5. Ključni dejavniki uspešnosti uvajanja organizacijskih sprememb...................................... 24 5.1 Vloga managementa v procesu uvajanja sprememb ......................................................................... 25 5.2 Notranje komuniciranje..................................................................................................................... 26 5.3 Spreminjanje organizacijske kulture ................................................................................................. 27 5.4 Spreminjanje vrednot ........................................................................................................................ 29 5.5 Motivacijski sistem ........................................................................................................................... 31

6. Predstavitev Holdinga Slovenske železnice, d.o.o. ............................................................. 34 6.1 Strateške smernice............................................................................................................................. 36 6.2 Operativne sposobnosti za rast.......................................................................................................... 36

6.2.1 Smeri rasti................................................................................................................................ 37 6.2.2 Organiziranost ......................................................................................................................... 38

6.3 Vloga države v ustvarjanju pogojev za doseganje strateških ciljev .................................................. 38 6.4 Vloga predstavnikov zaposlenih ....................................................................................................... 39 6.5 Analiza dejavnikov uspešnega uvajanja sprememb na Holdingu Slovenske železnice, d. o. o......... 41

6.5.1 Metodologija............................................................................................................................ 41 6.5.2 Struktura anketiranih ............................................................................................................... 42 6.5.3 Analiza ugotovljenega stanja................................................................................................... 45

7. Sklep.................................................................................................................................... 51 8. Povzetek .............................................................................................................................. 52 9. Literatura ............................................................................................................................. 56 10. Seznam virov....................................................................................................................... 57 11. PRILOGA ............................................................................................................................. 1 KAZALO SLIK: Slika 1: VRSTE SPREMEMB V PODJETJIH (Vir: Možina et al. 2002, 851)............................................... 10 Slika 2: STOPNJE PRI PROCESU SPREMINJANJA (Gabrijelčič 1995, 26) ............................................... 15 Slika 3: PROAKTIVNO IN REAKTIVNO ODZIVANJE (Bruce in Langdon 1997, 45-46) ......................... 16 Slika 4: HIERARHIJA POTREB PO MASLOWU (Vir: Kompare A. et al. 2001, 193) ................................ 32 Slika 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA HOLDINGA SLOVENSKE ŽELEZNICE 2004 (Nova smer, 2004) ............................................................................................................................................................... 34 Slika 6: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA SLOVENSKIH ŽELEZNIC, D. O. O. 2007 .......................... 35

4

KAZALO TABEL: TABELA 1: STRUKTURA ANKETIRANIH OSEB GLEDE NA SPOL: .................................................... 43 TABELA 2: STRUKTURA ZAPOSLENIH GLEDE NA RAZVRSTITEV DELOVNEGA MESTA:......... 43 TABELA 3: STRUKTURA ANKETIRANIH GLEDE NA STOPNJO STROKOVNE IZOBRAZBE:........ 43 TABELA 4: STRUKTURA ANKETIRANIH GLEDE NA STAROST: ....................................................... 44 TABELA 5: STRUKTURA ANKETIRANIH GLEDE NA DELOVNO DOBO V DRUŽBI: ...................... 44 KAZALO GRAFOV: GRAF 1: POVPREČNE OCENE VSEH SODELUJOČIH V ANKETI (Vir: Lasten, avgust 2007) .............. 45 GRAF 2: POVPREČNE OCENE SODELUJOČIH V ANKETI GLEDE NA SPOL (Vir: Lasten, avgust 2007) ............................................................................................................................................................... 46 GRAF 3: PRIMERJAVA ELEMENTOV VODENJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007)........................................................................................................................................ 47 GRAF 4: PRIMERJAVA ELEMENTOV KOMUNICIRANJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007) ........................................................................................................... 47 GRAF 5: PRIMERJAVA ELEMENTOV MOTIVIRANJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU Vir: Lasten, avgust 2007.................................................................................................................................. 48 GRAF 6: PRIMERJAVA ELEMENTOV ORGANIZIRANOSTI DELOVANJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007)......................................................................................... 48 GRAF 7: PRIMERJAVA ELEMENTOV KULTURE GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007)........................................................................................................................................ 49 GRAF 8: PRIMERJAVA ELEMENTOV DELA SINDIKATOV IN SVETA DELAVCEV GLEDE NA DELOVNA MESTA V podjetju (Vir: Lasten, avgust 2007) .......................................................................... 49

5

1. Uvod 1.1 Opredelitev raziskovalnega področja Za današnje poslovno okolje je značilno, da se nenehno in intenzivno spreminja. Spremembe in spreminjanje tako postajajo konstanta v življenju posameznika, kot tudi v življenju podjetja in celotne družbe. Postale so vedno hitrejše in kompleksne ter prisotne na vseh področjih poslovanja. Dinamika sprememb skokovito narašča, pojavljajo se nova znanja, nove tehnologije, novi izzivi, novi načini komuniciranja pa ponujajo brezmejne možnosti sinergijskih učinkov. Podjetja se morajo novim razmeram na trgu prilagoditi. V diplomskem delu bom poskusil predstaviti, kaj morajo podjetja spremeniti in kako to spremeniti, da ostanejo konkurenčna in si zagotovijo obstoj. Pri spremembah podjetja bo glavni poudarek na spremembah organiziranosti zaradi spremenjenjih razmer v podjetju in v njegovem okolju. Prav tako bom analiziral, kako se na spremenjene razmere v okolju odzivajo in spreminjajo Slovenske železnice. Osredotočil se bom predvsem na vprašanja o razlogih za uvajanje organizacijskih sprememb, o vlogi vodstva pri upravljanju sprememb, o sodelovanju zaposlenih pri uvajanju sprememb in o njihovem odnosu do samih sprememb. 1.2 Namen, cilji in trditve (predpostavke) diplomskega dela 1.2.1 Namen Namen diplomskega dela je preučiti soočanje podjetij s spremembami v okolju in podjetju samem, pojasniti pomen teh sprememb, njihovega obvladovanja in spreminjanja organizacijske kulture ter pojasniti vlogo managementa ter predstavnikov zaposlenih pri tem. Ob tem pa nakazati tudi na dejstvo, da neupoštevanje spremenjenih pogojev v poslovnem okolju lahko pripelje do ogroženosti delovanja podjetja in njegovega dolgoročnega obstoja. V diplomskem delu želim tudi pojasniti kakšen je vpliv vodenja na organizacijske spremembe in kakšne so reakcije zaposlenih na prizadevanja managementa za uspešno uveljavitev sprememb. 1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je predstaviti organizacijske spremembe in poiskati ustrezno rešitev za probleme, s katerimi se podjetja srečujejo pri uvajanju sprememb v poslovanje, v praktičnem delu pa želim predstaviti mnenje zaposlenih o spremembah v organizaciji pred uvedbo organizacijskih sprememb in organizacijo po uvedbi sprememb (način organiziranja, spremembo organizacijske strukture, spremembo števila vodstvenih ravni in način dela).

6

1.2.3 Osnovne trditve oziroma predpostavke Spremembe so v tržnem gospodarstvu edina stalnica. Ljudje na različnih ravneh v podjetju kot tudi podjetje kot celota, se morajo znati prilagajati novim razmeram poslovanja in turbulentnosti v okolju. Podjetja se soočajo z vedno večjimi tveganji. Večji kot kadarkoli je postal pomen razvoja informacijskih tehnologij in procesov. Klasična oblika organiziranosti podjetja ni dovolj, da bi lahko podjetje sledilo sodobnim trendom. Ni enotnih pravil glede tega, katera je najboljša organizacijska struktura. Kadri postajajo vse pomembnejši dejavnik uspeha v sodobnih organizacijah. Ljudje se bojijo sprememb, predvsem zaradi slabega informiranja o vsebini sprememb, kot tudi zaradi dejstva, da spremembe v preteklosti niso prinesle želenih rezultatov. Podjetja, ki se zavedajo sprememb, ki jih prinaša prihodnost, so bolj uspešna in konkurenčna. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja Diplomsko delo bo zajemalo teoretični in praktični del. V prvem, teoretičnem delu, bom predstavil možne organizacijske spremembe v podjetju in njihove vrste, odzivanje podjetij na spremembe ter odpore proti spremembam in način za njihovo obvladovanje, kot tudi ključne dejavnike uspešnosti uvajanja sprememb v podjetje. V drugem, praktičnem delu diplomskega dela, bom predstavil spremembe organiziranosti Slovenskih železnic ter mnenje in pripravljenost zaposlenih na organizacijske spremembe. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri izdelavi diplomskega dela bom uporabil deskriptivni pristop z analizo sekundarnih virov, v praktičnem delu pa tudi analitični pristop. V praktičnem delu bom s pomočjo anketnega vprašalnika ugotavljal mnenje zaposlenih o ključnih dejavnikih uvajanja organizacijskih sprememb ter mnenje zaposlenih o predstavnikih zaposlenih, ki na Slovenskih železnicah igrajo pomembno vlogo pri spreminjanju organiziranosti podjetja.

7

2. Pojem organizacijske strukture Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Opredelitve organizacijske strukture pa se zelo razlikujejo. Lipičnik (Lipičnik 1998, 44) navaja nekatere med njimi: • strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so

medsebojno odvisne; • struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo; • struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se opravi določeno delo; • s strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila. Z vidika organizacijske strukture sta pomembni predvsem dve sestavini – naloge in njihovi nosilci. Med nalogami in njihovimi nosilci se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi iz česar lahko povzamemo, da organizacijsko strukturo oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Organizacijska zgradba mora biti zgrajena tako, da se izvajalci nalog v njej lahko zelo prilagodljivo obnašajo. Pri tem pa sama ne sme biti prilagodljiva in spremenljiva. Njena prilagodljivost bi zelo otežkočila ustaljeno izvajanje nalog, lahko bi celo pretrgala ustaljene komunikacijske kanale. Organizacijska zgradba torej omogoča delovanje organizacije, pri tem pa sama ne deluje. Zanjo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti. 2.1 Spremenljivost organizacijske strukture Organizacijsko strukturo moramo prilagajati stalnim spremembam ciljev organizacije in drugim vplivnim dejavnikom organizacije. Cilj organizacije in drugi dejavniki se spreminjajo v prostoru in času, zato moramo organizacijske strukture stalno prilagajati tem spremembam. Težko si namreč predstavljamo, da v okviru iste organizacijske strukture dosežemo spremenjene cilje. To je mogoče samo takrat, ko je organizacijska zgradba tako dobra, da lahko spremeni obnašanje ljudi, ki težijo k spremenjenim ciljem. Če pa je organizacijska zgradba tako slaba, da zahteva preureditev nosilcev ali drugih sestavnih delov organizacijske strukture takoj, ko se malo spremeni dejavnik, ki je vplival na njen nastanek, jo je potrebno zamenjati, ne samo spremeniti. Čeprav so podjetja pri oblikovanju svoje organizacijske strukture svobodna, mora biti to oblikovanje usklajeno z zakonskimi zahtevami, predvsem s področja upravljanja oziroma odločanja na makro ravni. Svoboda pri oblikovanju organizacijske strukture je zato le navidezna, ker mora organizacija upoštevati načela racionalnosti in jo mora oblikovati tako, da lahko učinkovito in uspešno uresničuje želene cilje. Zato so stroški in učinki najpomembnejši omejitveni dejavniki pri strukturiranju organizacije. Če tega ne upoštevamo, bo oblikovana organizacijska struktura zgrešila svoj namen. Z oblikovanjem organizacijske strukture želimo doseči njeno čim trajnejšo stabilnost. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji pogostejše. Po Lipičniku (Lipičnik 1998, 47) se je organizacija zmožna hitro prilagajati spremembam. Prilagajanje v njenem »mehkem« delu, ki ga predstavljajo ljudje, se kaže v pripravljenosti ljudi, da

8

sprejmejo nove naloge, kot tudi v odločanju posameznika v okviru zadanih nalog. Včasih pa je dosti težje spremeniti obnašanje ljudi kot organizacijsko strukturo, ki predstavlja »trdi« del organizacije. Če spremembe v okolju narekujejo spremembe organizacije v njenem »trdem« delu, pomeni, da je potrebno spremeniti ali zamenjati organizacijsko strukturo. Teoretično in praktično lahko to storimo na več načinov. Pri tem obvezno izhajamo iz elementov, ki tvorijo organizacijsko strukturo, kar pomeni, da lahko spremenimo ali zamenjamo nosilce, naloge, odnose med nosilci, odnose med nosilci in nalogami itd. Uporabimo lahko vse kombinacije, ki jih dobimo iz nosilcev, nalog in njihovih medsebojnih odnosov. Vendar je smiselno uporabiti le tisto kombinacijo, ki bo v danem trenutku omogočala najučinkovitejše doseganje cilja. Pogosto moramo zamenjati ali spremeniti kar več elementov, če hočemo, da bodo ljudje v novi organizacijski zgradbi lahko dosegli spremenjene cilje.

9

3. Opredelitev in vrste sprememb Spremembe v organizaciji potekajo na različne načine in na več ravneh. Pred pričetkom spreminjanja obstoječih razmer v podjetju, je potrebno jasno določiti cilj, katerega želimo doseči. Vse večje, nerutinske spremembe, moramo podrobno načrtovati, če želimo doseči uspešen rezultat. Potrebno je določiti trenutne probleme v organizaciji in nato določiti pot za njihovo rešitev. Če je sprememba manjša in nepredvidljiva, ni potrebe po posebnem načrtovanju. Revolucionarne spremembe pa zahtevajo veliko časa že v sami pripravi izvajanja sprememb, pa tudi za dosego cilja je potrebno praviloma počakati kar nekaj časa. Uvajanje velikih sprememb v praksi lahko zahteva več mesecev ali celo več let, kar pa je seveda v resnem nasprotju z bistvom sprememb, to je hitro prilagajanje novim razmeram ali rešitev iz krizne situacije. Glede na časovnost ter obsežnost George in Jones (1999, 687) razvrščata spremembe v organizaciji na evolucijske in revolucionarne. Evolucijske spremembe so postopne, ozko usmerjene in ne zahtevajo drastičnih in nenadnih sprememb v organizacijski strategiji in strukturi. Revolucionarne spremembe na drugi strani pa so hitre, dramatične in širše usmerjene. Rezultat so radikalni preobrati v načinu dela, novo zastavljeni cilji in tudi nova organizacijska struktura. Učinki se kažejo na vseh ravneh organizacije – na korporacijski, divizijski, funkcionalni, skupinski in na ravni posameznika. Med evolucijske spremembe George in Jones (1999, str. 687-691) uvrščata: • teorije tehnične in družbene povezanosti (socio-technical systems theory) in • celovito ravnanje kakovosti (total quality management –TQM). Teorija tehnične in družbene povezanosti poudarja povezanost in usklajenost med tehničnimi spremembami in odnosi med ljudmi. Celovito ravnanje kakovosti pa George in Jones opredeljujeta kot neprestano prizadevanje v okviru vseh poslovnih funkcij, s ciljem izboljšati kvaliteto organizacijskih proizvodov in storitev. Med revolucionarne spremembe v podjetju pa uvrščata: • prenovo poslovanja, • prestrukturiranje in • inovacije. Možina (2000, 851) pravi, da se mora podjetje s svojim delovanjem nenehno prilagajati spremembam, kar zahteva ustrezno fleksibilnost na vseh področjih. Če se podjetje na izzive okolja ne odziva z ustreznimi spremembami, se v podjetju pojavi kriza. Sprva se ta kriza dotakne posameznih poslovnih dejavnosti in se kaže v določenih anomalijah v poslovanju. V primeru, da se management razreševanja krize ne loti pravočasno, se ta poglablja, s čimer nastane potreba po prestrukturiranju celotnega podjetja. Zato se mora vsako podjetje zavedati okolja in posledic njegovega delovanja, hkrati pa jih mora tudi predvidevati in se jim prilagajati z ustreznimi spremembami.

10

Spremembe v podjetjih delimo glede na vsebino in na obseg sprememb. Glede na vsebino sprememb Možina (2002, 850) loči: • strateške, korenite spremembe, ki dolgoročno vplivajo na obliko in usmeritev

poslovanja podjetja; • operativne spremembe, ki so omejene na optimiranje poslovnega sistema. Pri

operativnih spremembah so rezultati vidni v zelo kratkem času, ne povzročajo pa temeljnih preusmeritev.

Glede na obseg pa loči: • delne spremembe, omejene na posamezne ključne poslovne dejavnosti oziroma na tiste,

ki zajemajo le izbrana področja poslovanja; • celovite spremembe, ki zajemajo poslovni sistem v celoti. Z upoštevanjem vsebine in obsega sprememb poznamo naslednje vrste sprememb: • prestrukturiranje; • optimiranje poslovnih procesov; • reorganizacija; • optimiranje poslovnih dejavnosti.

Slika 1: VRSTE SPREMEMB V PODJETJIH (Vir: Možina et al. 2002, 851)

3.1 Prestrukturiranje S prestrukturiranjem in reorganizacijo imamo v mislih večje spremembe v organizaciji. Pomenita ukinjanje in postavljanje oddelkov, zmanjševanje organizacijskih ravni, spreminjanje hierarhije v skupinsko delo in podobno. Te spremembe pogosto naletijo na odpore, saj so zelo neposredno povezane z vplivanjem na zaposlene (Rozman 2001, 132). Razlogov za prestrukturiranje je več. Največkrat je vzrok padec povpraševanja, kar podjetje prisili, da proizvaja manj z manj vložka. V okolju nastopijo nepričakovane spremembe. Podjetje se sooča s presežnimi kapacitetami, saj kupci nočejo več izdelka ali storitve, ki je bodisi zastarela bodisi manj vredna. Svetovna recesija, hitra rast in

STRATEŠKA OPTIMIRANJE POSLOVNIH PROCESOV

PRESTRUKTURIRANJE

VSEBINA SPREMEMBE

OPERATIVNAOPTIMIRANJE POSLOVNIH DEJAVNOSTI

REORGANIZACIJA

DELNA CELOVITA OBSEG SPREMEMBE

11

neučinkovita »režija«, kar zelo zviška stroške, preobrat v tehnologiji – naš izdelek postane zastarel. Ko so bili življenjski cikli izdelkov daljši, so lahko podjetja svoj razvoj usmerjala postopoma. Zdaj so ti izredno kratki, zato so podjetja obsojena na vsakoletno uvajanje novih programov in na dezinvestiranje pri upadajočih programih. Življenjski cikel v farmaciji se je na primer v zadnjih desetih letih skrajšal z dvajset na dve leti, v računalništvu z osmih na dve do tri leta, v avtomobilski industriji pa se je prepolovil in traja tri leta (Vizjak 2003, 46). Za prestrukturiranje se odločajo tudi uspešna podjetja, ki na trgu zavzemajo vodilni položaj, in sicer z namenom, da tam tudi ostanejo, kot sta na primer Sears in Microsoft, (George in Jones 1999, 693). V Microsoftu so postale celo vsakoletni proces (Vizjak 2003b, 54). Prestrukturiranje je učinkovit, nikakor pa ne preprost odgovor na krizo podjetja. To dokazuje tudi anketa A. T. Kearneya, v kateri je sodelovalo tisoč direktorjev vodilnih mednarodnih korporacij. Pet od šestih direktorjev je potrdilo, da z rezultati preobrazbe niso bili zadovoljni. Dvema tretjinama anketiranih podjetij kljub prestrukturiranju ni uspelo izboljšati poslovnega izida. Le polovica je po preobrazbi izboljšala vrednost podjetja na borzi (Vizjak 2003, 46). Vizjak (Vizjak v Možina et al. 1994, 852-856) kot ključne vzroke za prestrukturiranje evropskih organizacij v 90-ih letih navaja: • krajše življenjske cikle proizvodov, • skupni evropski trg in • padec meja Vzhodne Evrope. 3.2 Optimiranje poslovnih procesov Optimiranje poslovnih procesov pomeni delno strateško spremembo poslovnega sistema, pri kateri z izboljšanjem zaporedja oziroma integracije storitev izbranih poslovnih dejavnosti dosežemo dolgoročne konkurenčne prednosti (Vizjak v Možina et al. 1994, 852). Z optimiranjem poslovnih procesov zaradi močne konkurence podjetja razvijajo konkurenčne prednosti. Do optimiranja poslovnih procesov prihaja predvsem iz potrebe po doseganju: • hitrosti in točne dobave; • diferenciacije s pomočjo novih proizvodov; • stroškovne prednosti. Hitrost in točnost dobave sta zelo pomembna kriterija za nakup na danem cenovnem nivoju. Hitrost in točnost dobave dosegajo podjetja s skrajševanjem pretočnega časa. To je čas od prejema naročila do izdelave končnega proizvoda in vključuje predvsem nabavo, proizvodnjo in distribucijo proizvodov. Zelo pomembno je tudi, da znajo podjetja sproti prilagajati ponudbo spremenjenim potrebam kupcev. Pri tem igra glavno vlogo kratek razvojni čas, ki teče od ugotovitve kupca, da potrebuje nov izdelek, do prihoda novega izdelka na trg. V tem času potekajo trženje, razvoj in proizvodnja. Skrajšanje razvojnih časov dosežemo z integriranim pristopom k razvoju proizvodov. Gre za timsko delo

12

predstavnikov nabave, proizvodnje, razvoja in marketinga. Razvojni čas lahko podjetje skrajša predvsem s pomočjo razvojne kooperacije z dobavitelji in z uporabo učinkovitih metod dela. Integracija razvojnega dela mora spremljati prilagoditev strukture podjetja, kontrolnih in komunikacijskih sistemov in kadrovske politike. Poleg vsega pa morajo podjetja spodbujati tudi inovacije, ki omogočajo stroškovne prednosti. 3.3 Reorganizacija Reorganizacija pomeni spremembo obstoječe organizacije v podjetju in popolno racionalizacijo celotnega poslovnega sistema (Vizjak 2003a, 46). Do sprememb pride tako v sami organizacijski strukturi, kot tudi v komunikacijskih in drugih strukturah. Za spreminjanje organizacijske strukture se odločajo predvsem podjetja v kriznem stanju, ki ga povzroči neujemanje obstoječe organizacije v podjetju s spremembami v okolju. Neustreznost organizacije se kaže v tem, da je odločanje pozno in neustrezno. To je lahko posledica težav v komunikaciji znotraj podjetja in slabi razporeditvi pristojnosti. Tudi če se podjetje okolju ne prilagaja s spremembami in inovacijami, je to lahko znamenje neprimerne organizacije v podjetju. Podjetje, ki se zateče k reorganizaciji, zmanjša nivo diferenciacije in integracije s tem, da izloča divizije, oddelke, zmanjšuje število nivojev v hierarhiji in zmanjšuje število zaposlenih, da bi znižalo stroške poslovanja. Pogost rezultat reorganizacije je sprememba v odnosih med organizacijskimi enotami in funkcijami. Reorganizacija v še večji meri ustvarja odpor pri ljudeh, kot ga ustvarjajo prenova poslovnih procesov, celovito obvladovanje kakovosti in ostale strategije sprememb. Ljudje namreč niso dovzetni za spremembe. Odločitev o odpuščanju zaposlenih pogosto zahteva uveljavitev novih razmerij med nalogami in vlogami med zaposlenimi. Največji odpori so predvsem zaradi bojazni pred izgubo delovnega mesta, kar pa je temelj prestrukturiranja. Ker reorganizacija lahko ogrozi njihova delovna mesta, se zaposleni upirajo spremembam. Velikokrat so podjetja neuspešna prav zaradi prevelikih odporov na vseh ravneh podjetja. Zaradi navedenega veliko projektov, ki vsebujejo spremembe, potrebuje dolgo obdobje, da se uresničijo ali pa celo propadejo (George in Jones 1999, 614). Zato je dolgotrajnost procesa prestrukturiranja negativna plat le-tega. Vizjak (Vizjak v Možina et al. 1994, 861-865) kot ključne vzroke za reorganizacijo, uvršča potrebe organizacij po: • tržni orientaciji, • izboljšani komunikaciji in • višji produktivnosti dela.

13

3.4 Optimiranje poslovnih dejavnosti Optimiranje poslovnih dejavnosti je delna operativna sprememba poslovnega sistema, pri kateri z novimi metodami oziroma boljšo sistemsko podporo dosežemo racionalizacijo posameznih poslovnih dejavnosti (Vizjak v Možina et al. 1994, 866). Z optimiranjem poslovnih dejavnosti podjetja dosegajo večjo hitrost in točnost dobave, diferenciacijo s pomočjo novih proizvodov in stroškovne prednosti. Potrebne spremembe, ki jih morajo za dosego omenjenih ciljev uvesti v podjetju, so zmanjšanje pretočnih časov (izbira zanesljivih dobaviteljev), zmanjšanje razvojnih časov (čas od ugotovitve nove kupčeve potrebe do uvedbe novega proizvoda na trg) in integracija dobaviteljev v proizvodni proces podjetja. Vizjak (Vizjak v Možina et al. 1994, 866) kot ključne potrebe za optimiranje poslovnih dejavnosti, navaja: • potrebo po informiranosti, • dinamiko nabavnih in prodajnih trgov in • tehnološki razvoj

14

4. Uvajanje organizacijskih sprememb v podjetje Precej podjetij, ki so v preteklosti poslovala zelo uspešno, danes posluje precej neuspešno. Natančne vzroke njihove neuspešnosti moramo iskati predvsem v njihovi sposobnosti prilagajanja zunanjim spremembam. Svet, v katerem poslujejo, se je namreč spremenil preko meje, do katere so se bila zmožna prilagoditi oziroma razviti. Nove tehnologije, brisanje meja med nacionalnimi tržišči in predvsem spremenjena pričakovanja odjemalcev, ki imajo zdaj večjo izbiro kot kadarkoli prej, so povzročila, da so metode in temeljna organizacijska načela delovanja postali zastareli. Če želijo podjetja izboljšati svojo konkurenčno sposobnost, ni dovolj, da bi ljudi, ki v njih delajo, pripravili do tršega dela. Nasprotno, naučiti jih je potrebno, kako delati drugače. To pomeni, da morajo podjetja in zaposleni v njih opustiti številna načela in tehnike, ki so jim v preteklosti prinašali uspeh. Spremembe v organizaciji potekajo na različne načine in na več ravneh. Preden začnemo spreminjati obstoječe razmere v podjetju, moramo jasno določiti cilj, ki ga želimo doseči. Spreminjanje organiziranosti pomeni iskanje priložnosti za odločnost po poti organizacijskega razvoja. Spreminjanje organiziranosti je nenehen proces preoblikovanja notranjih virov organizacije za obvladovanje vplivnih dejavnikov, pomembnih za uspešnost in učinkovitost organizacije. Trditev lahko podkrepimo z mislijo J. M. Keynesa, ki je dejal: »Težava ni v sprejemanju novih idej, ampak v opuščanju starih, ki so zabetonirane v vsakem kotičku našega duha« (Gabrijelčič 1995, 25). Spremembe nastajajo in se razvijajo z različno intenzivnostjo. Za nekatere stvari je v podjetju celo zaželeno, da so čim bolj stalne, npr. vizija in poslanstvo podjetja, ki predstavljata os, okoli katere se vrtijo vse spremembe. Zaželeno je, da so osnovne vrednote v podjetju čim bolj stalne. Vizija in poslanstvo podjetja sta relativno stalni vrednoti in njihovo hitro spreminjanje nas lahko privede v katastrofo. Ključni dejavnik pri spreminjanju je človek in njegova zavest, saj se globoka sprememba vselej začne prav pri njem. Sposobnost spreminjanja človeku omogočajo poglobljeno znanje in razumevanje ter organizacijska modrost in kultura. Spreminjanje v organizaciji terja upoštevanje ustrezne metodologije. Temeljiti mora na premišljenih pripravah in na ustreznem znanju. Spreminjanje je zapleten proces, ki se preoblikuje v razvojno dejavnost. Ta proces je sestavljen iz zaporedja, kot ga prikazuje Slika 2 (Gabrijelčič 1995, 26): • stalnost, red; • sprememba in • stalnost, red na višji ravni.

15

Slika 2: STOPNJE PRI PROCESU SPREMINJANJA (Gabrijelčič 1995, 26)

Spremembe lahko uvedemo v organizacijo le, če za to pridobimo zaposlene, zato jih je treba prepričati o koristnosti načrtovanih sprememb. To pa lahko dosežemo le z argumenti in strokovnim prepričevanjem. Poglobljene razprave, ki včasih dobijo prizvok ustvarjalnih konfliktov, morajo izoblikovati odločitve o spremembah, ki jih podpira večina sodelavcev. Vendar pa uvedba ene spremembe povzroča spremembo na drugem področju v organizaciji. Med seboj so povezane in za uvedbo ene vrste spremembe moramo včasih nujno uvesti še druge, spremljajoče spremembe. Spremembe v organizaciji so lahko rutinske, lahko bi jih poimenoval tudi evolucijske, saj so zelo pogoste, a ne povzročajo večjih pretresov v podjetju. Ključnega pomena za preživetje podjetja pa so nerutinske, revolucionarne spremembe, ki so po obsegu obsežnejše, širše usmerjene in zato bolj dramatične. Reorganizacija je torej sprememba obstoječe organizacije v podjetju. Rozman (2001, 153) pravi, da k spremembi obstoječe organizacijske strukture največkrat pristopijo podjetja, ki so v kriznem stanju. Težave podjetij izhajajo iz neujemanja med situacijskimi spremenljivkami in organizacijsko strukturo. Management podjetja pogosto spreminja organizacijsko strukturo, ne da bi točno vedel zakaj, in ne da bi proučil, kakšna organizacija bi bila najprimernejša za njihovo podjetje. Child (v Rozman 2001, 153) pravi, da se neustrezna organizacija kaže v poznem in nekakovostnem odločanju, neprilagajanju podjetja okolju s spreminjanjem in inoviranjem, slabi koordinaciji oddelkov in prekomernih konfliktih v podjetju. Kadar so v organizaciji prisotne omenjene težave, mora vodstvo podjetja razmisliti o potrebnosti spremembe organizacije, torej o reorganizaciji. 4.1 Odzivanje podjetij na spremembe Spremembe se dogajajo tako v zunanjem kot v notranjem okolju podjetja. Z vidika odzivanja podjetij na spremembe delimo podjetja predvsem na tista, ki: • uspešno povzročajo spremembe, kar pomeni, da delujejo proaktivno; • se na spremembe v okolju učinkovito odzivajo – reaktivno delovanje – in • se nenehno čudijo, kaj se jim je zgodilo.

16

Pri reaktivnem delovanju gre za odzivanje na proaktivno delovanje drugih združb ali posameznikov. V dinamiki medsebojnih razmerij podjetij je po naravi dana zrcalnost med pobudnim delovanjem enih in odzivnim, reaktivnim delovanjem drugih, pobudi enega podjetja sledi odziv drugega.

Slika 3: PROAKTIVNO IN REAKTIVNO ODZIVANJE (Bruce in Langdon 1997, 45-46) V resničnosti se proaktivni in reaktivni koncept vselej prepletata. V vsakem časovnem preseku mora management pred izbiranjem med reaktivnim in proaktivnim konceptom primerjati notranje prednosti in slabosti podjetja z izzivi in nevarnostmi, torej vplivi od zunaj (Tavčar 2000a, 57-62). V primeru, ko potreba po spremembah neprožnega podjetja ni velika, pa ima le-to dovolj časa, da postopoma spremeni obstoječo strategijo podjetja in se začne prilagajati drugačnim razmeram na tržišču (npr. podjetja v telekomunikacijskih panogah). Glede na zvrst spremembe in značilnosti podjetja (predvsem urejenost in organizacijska kultura), pa so udeleženci podjetja bolj ali manj naklonjeni spremembam. V idealnem primeru se smer sprememb sklada s pričakovanji in interesi udeležencev, kar omogoča mehko spreminjanje. V mnogo primerih pa udeleženci niso prepričani v koristnost sprememb in jim nasprotujejo. Prihaja do napetosti med pobudniki sprememb, ki izvajajo pritisk, in nasprotniki, ki se spremembam upirajo – nastaja odpor. Dokler odpor prevladuje nad pritiski, bo stanje ostalo nespremenjeno. Za spremembe v okviru podjetja je praviloma odgovoren management. Zato je zelo pomembno, da je management sposoben odpore prepoznati in jih tudi oceniti (pomembnost, vzroke, obliko, značilnosti itd.). Glede na pristojnosti, moči in odgovornosti ter razvoj podjetja, pa obstajajo razne pregrade, ki ovirajo izvajanje sprememb. To so predvsem (Price-Waterhouse v Tavčar 2000, 68): strukturne pregrade, funkcijske pregrade, kulturne pregrade, pregrade okrog organizacije, pregrade zaradi segmentiranja tržišča in pregrade zaradi tehnologij. Odzivnost podjetij na spremembe je v veliki meri odvisna od odpora in nasprotovanja spremembam v podjetju ter od stopnje pritiska na spremembe. Nosilci odporov so lahko posamezniki, interesne skupine, enote ali druga podjetja. Zelo močni odpori proti

17

spreminjanju so prisotni predvsem v zaprtih, vase zagledanih sistemih, kjer se obnašanje konkurentov ne spreminja ali jih sploh ni (npr. državna uprava). Nasprotno se dogaja podjetjem, ki delujejo v dinamičnih panogah, kjer se je potrebno nenehno prilagajati, saj se prag spreminjanja nenehno in nepredvidljivo menja. Pri njih je naravnanost do dejavnikov sprememb veliko bolj odprta in odzivna (npr. podjetja v dejavnosti informacijske tehnologije ali svetovalna podjetja). Podjetja, ki delujejo v dejavnosti, kjer je pritisk za spremembe šibak, največkrat vzdržujejo obstoječo strategijo in zavračajo spremembe. Ko pa pritisk za spremembe zraste, še preden se uspe takšno podjetje prilagoditi, mora priti do zloma odpora in s tem do prestrukturiranja pravil delovanja. Odzivi podjetja na vplive so lahko spontani (ko odzivov ni mogoče predvideti) ali vodeni z delovanjem, učenjem ali načrtovanjem. Načrtno odzivanje je posamično, ko se odzivamo na vsak vpliv posebej, in sistematično, ko uporabljamo različne sisteme dolgoročnega načrtovanja v podjetjih – glede na zgodovinski razvoj teh sistemov poznamo dolgoročno budžetiranje, tj. računovodsko planiranje, dolgoročno planiranje, strateško planiranje ali strateško upravljanje in poslovodenje (Pučko 1999, 16-18, Hunger in Wheelen 1993, 11-19). Sistematično odzivanje vključuje predvsem rutinsko in tudi analitično odločanje. Tako je na primer strateško upravljanje in poslovodenje odprt sistem, v katerega se stalno vključujejo nove spremenljivke, in je kot proces planiranja kontinuiran proces, povezan z vsemi ostalimi upravljalno-ravnalnimi procesi in organizacijskimi sistemi. Temelji na dolgoročnem, ustvarjalnem strateškem razmišljanju. Pozornost pri samem procesu planiranja je posvečena spremenljivemu okolju kot celoti, hkrati pa je proces selektiven, usmerjen na bistvene probleme, prožen pri iskanju novih možnosti za podjetje. Management mora s poznavanjem in upoštevanjem kompleksnosti notranjega in zunanjega okolja ter problematike odporov do sprememb izbrati primeren način odzivanja. Ker lahko spremembe vključujejo vsebino ali obseg delovanja podjetja ter dogajanje v notranjem in v zunanjih okoljih podjetja, je za podjetje izrednega pomena usklajevanje sprememb. Spremembe v notranjem okolju morajo biti povezane s spremembami v zunanjem okolju, zato precej podjetij vlaga izredno veliko napora v uresničevanje raznovrstnih internih idej ali odgovarja na spremembe v zunanjem okolju. Toda precejšnje število raziskav s področja ravnanja sprememb ugotavlja, da je več kot dve tretjini vseh prizadevanj po prestrukturiranju ali preoblikovanju na neki točki zgrešilo svoj cilj ali da je v manjši meri zadovoljilo pričakovanja svojih sodelavcev (Price Waterhouse 1995, 2-5). Za nepripravljeno podjetje je neugoden skoraj vsak vpliv iz okolja, celo tisti, ki bi lahko zanj pomenil veliko priložnost. Takšno podjetje se lahko odziva na tri načine: • z varčevanjem, ki ne povzroči bistvene spremembe v delovanju podjetja; z njim bolj

zdramimo vse zaposlene, da jim dopovemo, da gre zares, varčevanje skoraj ni tvegano in po navadi se ustvari še majhen višek sredstev;

• z evolucijskim prilagajanjem, ki vključuje prilagajanje podjetja spremembam v okolju s ciljem optimiranja dobička; obsega izboljšave, preureditve, dopolnitve delovanja, ki za vse zahtevajo porabo sredstev, vendar se lahko bogato poplača;

• z revolucijskim spreminjanjem usmeritev, ki terja velike in korenite spremembe dosedanjih usmeritev in načina dela; je najbolj radikalen poseg, po navadi z zamenjavo managementa, terja tudi precejšnjo porabo sredstev in preživi le z usklajeno in sočasno uporabo vseh treh načinov odzivanja.

18

Podjetje v počasi spreminjajočem se okolju lahko postopoma uvaja navedene načine odzivanja, medtem ko v hitro spreminjajočem se okolju ni časa, zato lahko podjetje preživi le z usklajeno in sočasno uporabo vseh treh načinov odzivanja. 4.2 Odpori proti spremembam Sámo spreminjanje je zahtevno, saj proti spreminjanju deluje vrsta dejavnikov. Hannan in Freeman (1989, 149-164) poudarjata, da odpor proti spremembam znižuje verjetnost preživetja podjetij. Odpori proti spremembam so na ravni podjetja, skupin ali oddelkov in pri posameznikih. Na ravni podjetja so glavne ovire spreminjanju naslednje: boj za oblast – moč, konflikti med poslovnimi funkcijami, mehanistična organizacijska struktura in kultura podjetja. Sprememba ponavadi pomeni, da posamezen oddelek ali del podjetja pridobi na moči, spet drugi deli pa izgubijo. Zato bojazen pred izgubo moči, oblasti, pomembnosti, pomeni oviro pri uvajanju sprememb. Znano je, da so posamezne poslovne funkcije usmerjene predvsem k doseganju svojih ciljev. Ti cilji pa si praviloma nasprotujejo. Mehanistična organizacijska struktura povečuje učinkovitost, ne pa tudi prizadevanja za spreminjanje. Izvedba sprememb je počasna in manj zaželena, saj spremembe sprva zmanjšujejo učinkovitost. Podoben je vpliv kulture, saj vzpostavljene norme narekujejo njihovo stalnost. Vrednote, navade je težko spreminjati. Problem je zlasti, kadar so vrednote naravnane v smeri stalnosti. V okviru oddelkov so glavne ovire spreminjanju zlasti: norme (kultura) oddelkov, prevelika kohezivnost ali povezanost članov v skupini in prevelik občutek pripadnosti skupini. Skupine pri odločanju pogosto ne upoštevajo negativnih informacij; v bojazni, da bi skupina razpadla, sprejmejo neustrezne rešitve. Izvajajo jih, četudi se pokažejo kot neustrezne. Na ravni posameznika predstavlja odpor proti spremembam zlasti negotovost vplivanja sprememb, ki lahko pomeni poslabšanje. Posameznik gleda na spremembe predvsem kratkoročno in iz povsem individualnega vidika. Zaposlene je pogosto strah, da ne bodo kos drugačnim zahtevam, ki jih postavlja sprememba. Zmanjševanje števila zaposlenih in večje reorganizacije lahko prizadenejo vsakogar, zato so zaposleni proti tem spremembam. V pričakovanju sprememb tudi slabše delajo, saj delujejo frustrirano. Ljudje se pogosto upirajo spremembam, četudi jih ne razumejo in so celo v njihovem interesu. Prav tako ljudje različno sprejemajo enako spremembo. Omejena sredstva, omejeno število delovnih mest in podobno, so pogost razlog za upiranje spremembam. Vsem odporom do sprememb se v organizacijah ni mogoče izogniti, prav tako vsaka vrsta odpora ni slaba. Upravičeni odpor ima lahko pozitivne posledice, saj vodstvo znova razmisli o spremembah in njihovih posledicah. Ker odporov ne bomo nikoli popolnoma odpravili, je pomembno poznavanje njihovega izražanja. Če so odpori prikriti, je pomanjkanje podpore spremembam prikrito. Če pa nasprotniki sprememb odkrito izražajo odpore in podajajo razloge za nestrinjanje s spremembami, je obvladovanje odporov precej lažje. Pri odkritem nasprotovanju prihaja med udeleženci do

19

razpravljanja in včasih tudi do sporov, kar pa omogoča identifikacijo razlogov nestrinjanja in odstranjevanje le-teh. Zavesten oziroma nezaveden odpor sta naslednji nasprotji obnašanja udeležencev v spremembah. Ti se namreč lahko zavedajo motiva za odpor ali pa tudi ne. Če je odpor nezaveden, se udeleženci ne zavedajo, da njihovo obnašanje ovira spremembe. V tem primeru so njihovi odzivi posledica slabih informacij, neustreznega usposabljanja in podobno. Nezaveden odpor predstavlja težavo za obvladovanje, kajti nasprotniki opravljajo svoje delo in se ne zavedajo svojega nasprotovanja spremembam. Za odpravo nezavednih odporov je izredno pomembno ustrezno komuniciranje, da se nasprotniki zavedo odporov. Zelo zahtevno je tudi obvladovanje zavestnega odpora, če nasprotniki »zavzamejo« svoj položaj po preučitvi sprememb. Tavčar (2000a, 68) navaja naslednje ovire ali pregrade uspešnemu uvajanju sprememb: • strukturne, ki so opredeljene v okviru posameznih uspešnih in dokaj samostojnih enot

podjetja; zanje je značilen predvsem vertikalen prenos informacij; • funkcijske, ki so značilne za organizacije, členjene po svojih specializacijah; • kulturne, katerih značilnost je v segmentiranju glede na jezik, navade, neformalne

strukture in vrednote tako pri posameznikih kot širših skupinah; • pregrade v obliki egocentričnosti podjetja, ki je zaverovano v lastne interese; • segmentiranje tržišč, kjer se udeleženci podjetja v posameznih primerih poistovetijo s

tržiščem in to postavljajo pred interese lastnega podjetja; • razlike v tehnologijah, ki posredno prinašajo razlike v naravnanosti in interesih

posameznih delov podjetja. Rozman (2001, 123) kot razloge za odpor proti spremembam navaja zlasti negotovost vplivanja sprememb, ki lahko pomenijo poslabšanje, gledanje na spremembe predvsem kratkoročno in iz povsem individualnega vidika, nesporazumi, omejena sredstva in navade ljudi. Zmanjševanje števila zaposlenih in večje reorganizacije lahko prizadenejo kogarkoli, zato se zaposleni bojijo teh sprememb, saj se počutijo ogrožene. Lahko pa različni ljudje različno razumejo enako spremembo. Ovire za spremembe na organizacijski ravni Greenberg in Baron (1993, 637-639) opredeljujeta kot: • strukturno nedejavnost ali odpor (organizacija mora biti stabilna – delovna mesta imajo

neko stabilnost, zato je težko prečkati ovire pri spreminjanju, ki jih povzročajo sile, ki zagotavljajo stabilnost);

• nedejavnost ali odpor delovne skupine (vsako spremembo, ki spreminja socialne norme in pričakovanja, bodo delovne skupine zelo težko sprejele);

• grožnjo obstoječi porazdelitvi moči (organizacijske spremembe lahko zamajejo položaj in moč določenih ljudi in se hkrati prevesijo na drugo stran) in

• prejšnje neuspele poskuse uvajanja sprememb (spremembe bodo ob prejšnjih neuspelih poskusih še težje sprejete, saj ljudje ne verjamejo več v njihovo uspešnost).

20

Vsako spremembo, ki jo nameravajo uvesti v podjetju, morajo v vodstvu torej dobro premisliti in se zavedati možnih posledic. Kljub dobri premišljenosti pa vseeno zelo pogosto prihaja do neuspešnih poskusov pri uvajanju sprememb, to pa le še poslabša možnosti, da bi v prihodnje spremembe sploh lahko izvedli in vodi v resno krizo obstoja organizacije. 4.3 Obvladovanje odporov Manager razume, da so odpori naravni in da je premagovanje odporov normalen sestavni del njegovega dela, ne dojema jih čustveno, ne zavrača ne odporov, ne nosilcev. Izkušnje kažejo, da so prav med uporniki zelo pogosto ustvarjalni, zavzeti ljudje. Odpori spreminjanju imajo svoj življenjski cikel (Harvey v Tavčar 2000, 70): • začetek: redki zagovorniki, pogosto odpor, preganjanje; • uveljavljanje: sile za/proti postajajo jasne; boljše razumevanje v organizaciji,

spremembe niso več »čudne«; • spopad: konfrontacija zagovornikov in nasprotnikov, lahko usodna za spreminjanje;

zagovorniki pogosto precenjujejo odpor/metode nasprotnikov; • preostali odpor: čeprav spreminjanje zmaga, ostaja žilav odpor, ki lahko zbere pristaše

in spremeni ravnotežje; • konec: nasprotniki odpora so osamljeni, kot so bili v začetku zagovorniki. Temeljni pristopi pri uvajanju sprememb so (Tavčar 2000, 70): • management skuša sodelavce pritegniti že v snovanje sprememb; • management pravočasno, natančno in celovito informira sodelavce o spremembah ter

jim nudi dovolj priložnosti, da izrazijo svoje pomisleke; • manager ve, da kaže upoštevati zakonitosti in navade formalnih in neformalnih skupin

v organizaciji, jih skuša dosegati in vplivati na vsako posebej, v skladu s prevladujočimi interesi;

• management ve, da spremembe obremenjujejo sodelavce, in se zato odloča le za bistvene spremembe – oziroma spremembe razumno razporeja v času;

• nasprotja interesov, ki se pokažejo ob snovanju sprememb, obvladuje management s primernimi metodami in postopki.

Možina (Možina et al. 1994, 877) kot ključne metode pri premostitvi odporov navaja komunikacijo, participacijo, pogajanja in manipulacijo. S pomočjo komunikacije je mogoče omejiti predvsem odpore zaradi nerazumevanja ciljev in učinkov projekta. Praviloma se še v fazi priprave projekta organizira prezentacija projektnih ciljev in poteka dela pred širšim krogom zaposlenih. Pri tem izkušeni managerji dovolijo javno kritiko in vprašanja o projektu, da lahko osnovne dvome že vnaprej odpravijo. Včasih je celo smotrno, da se opis projekta vnaprej oznani v glasilu organizacije, s čimer se motivira vključitev vseh zaposlenih v skupni projekt. Kot drugo metodo premoščanja odporov Možina navaja participacijo. Pri tej metodi so nižji managerji vključeni v proces odločanja. Prednost participacije je, da postane širši krog zaposlenih kooperativen in vključi svoje ideje v projekt. Tudi pri realizaciji dogovorjenih ukrepov ta krog zaposlenih močno vpliva na doseganje rokov, saj

21

uresničujejo lastne ideje. Problemi nastanejo, če gre za večje spremembe in željo vključeni sodelavci prodreti z lastnimi idejami. Zato kaže vnaprej presoditi katere sodelavce bi vključili v krog odločanja. Če odgovorne osebe pokažejo, da nimajo dovolj virov za izvajanje sprememb, pridejo v poštev pogajanja. Tudi tu se pokaže selektivni pristop, da ne bi vzpodbujali drugih sodelavcev k pogajanjem. Ker pa se upravičenim odporom v večini primerov ni možno izogniti, je pogosto potrebno pristopiti tudi k pogajanjem. Kot zadnjo metodo premoščanja odporov Možina navaja manipulacijo, ki vključuje selektivno uporabo informacij, na primer namensko vključitev posameznikov v proces odločanja zato, da se pridobi njihovo strinjanje. Vendar je tudi manipulacija dvorezni meč, ker omogoča, da pridobijo določene osebe moč in sposobnost prilagajati spremembe, ki niso v največjem interesu organizacije. Pomembno je že med pripravami oceniti, kateri udeleženci organizacije bodo vplivali na spreminjanje in kako. Pomembno je, kolikšen vpliv bo imela nanje predvidena sprememba in kako se bodo odzvali na njo – jo bodo podprli ali ne. Ugotovitvam iz analiz kaže prilagoditi ravnanje do zaveznikov – pridobiti močne in zavzete, spodbuditi dotlej nezainteresirane. Prepričevanje naj bo predvsem zavzeto, pa kratko, jasno, dobro oblikovano, logično, kvantitativno in kvalitativno, dobro dokumentirano in vabljivo (Price-Waterhouse v Tavčar 2000, 71). V skladu s pravili uspešnega in učinkovitega reševanja težav je tudi pri obvladovanju odporov potrebno poiskati glavne nosilce odporov, vzroke njihovega nastajanja, njihove oblike in značilnosti. Zaradi mnogih, prej omenjenih ovir za spreminjanje in okoliščin, ki povzročijo, da spremembe ne uspejo, se v zadnjem času veliko strokovnjakov posveča tehnikam odpravljanja odpora proti spremembam in spodbujanja le-teh. Rozman (2001, 128) to področje imenuje razvijanje organizacije – združbe. Bennis (v Rozman 2001, 128) pravi, da je razvijanje združbe kompleksna izobraževalna strategija spreminjanja vrednot, občutkov, verovanj in organizacijske strukture tako, da se združba laže prilagodi spremembam tehnologije, trgov in podobno. Z razvijanjem združbe tudi zaposleni lažje spoznajo in razvijajo svoje zmožnosti in dosežejo želene cilje. Razvijanje organizacije pa ne smemo zamenjevati z organizacijskim razvojem. Organizacijski razvoj je namreč le del (eden najpomembnejših) razvoja organizacije. »Razvoj organizacije je širši pojem, ki vključuje poleg organizacijskega razvoja tudi tehnološki razvoj, tržni razvoj in druge razvojne dejavnosti.« (Ivanko 2001, 361).

22

Greenberg in Baron (1993, 640-641) navajata sledeče tehnike za odpravljanje odpora proti spremembam in spodbujanje sprememb: • usmerjanje organizacijske politične volje (organizacijska politika ima zelo pomembno

vlogo pri doseganju cilja podjetja. Odpor do sprememb lahko zmanjšamo s pridobitvijo podpore vodilnih in vplivnih posameznikov. Podpora spremembam s strani vodilnih povečuje možnost sprejetja sprememb);

• izobraževanje delovne sile (ljudje se bojijo sprememb, ker se bojijo kaj jim bo prinesla prihodnost. Zaposlenim je potrebno razložiti kaj bodo spremembe pomenile za njih. S potrebnimi informacijami bodo lažje razumeli cilje, ki jih želi podjetje doseči);

• vključevanje zaposlenih v proces uvajanja sprememb (če so zaposleni vključeni v sam proces pripravljanja in uvajanja sprememb se jim ne upirajo, saj bolje razumejo potrebo po spremembah) in

• nagrajevanje zaželenega konstruktivnega obnašanja (nagrajevanje in pohvala delavcev, ki spremembe sprejemajo in se jim prilagajajo z učenjem, krepi zaželeno obnašanje v podjetju).

George in Jones (1999, 701-704) nakažeta še več načinov, ki jih lahko uporabi management podjetja za zmanjševanje odpora proti spremembam: • izobraževanje in komuniciranje, • sodelovanje in pooblaščanje, • olajševanje stresa, • dogovarjanje in pogajanje, • manipulacija in • omejevanje. Rozman (2001, 128-129) pa kot ukrepe za zmanjševanje odpora proti spremembam navaja: • izobraževanje in komuniciranje, • nudenje pomoči, • soudeležba in dajanje moči, • pogajanja, • manipuliranje in • prisilo. Iz navedenega lahko razberemo, da sta si pogleda Rozmana ter Georga in Jonesa zelo podobna. Za zmanjševanje odpora v organizaciji omenjeni avtorji torej predlagajo podobne rešitve, le poimenovanje je nekoliko drugačno. Omejevanje zaposlenih Rozman zamenja z izrazom »prisila«, kar pa v končni fazi daje isti rezultat. Olajševanje stresa pa Rozman označi kot nudenje pomoči, kar bi lahko razumeli tudi kot nujno posledico po povzročenem stresu. Napotki in pogledi avtorjev so si torej precej enotni, vprašanje pa je, če jih podjetja v praksi resnično uporabljajo. Kljub temu, da se podjetja zavedajo potrebe in tehnik za zmanjševanje odpora, pa je le-tega zelo težko premagati. Potrebno je veliko napora in potrpežljivosti, da zaposlene pripravimo na novosti v podjetju.

23

Ob vsaki večji spremembi se morajo vodilni v podjetju zavedati, da napačne odločitve lahko prinesejo rezultate, ki zelo negativno vplivajo na delovanje v podjetju. Zaposleni so v principu vedno zaviralni faktor sprememb, saj je potrebno za spremembe tudi kaj žrtvovati, sprejeti slabši položaj kot je bil prejšnji, v smislu skupne pozitivne koristi za organizacijo. Robbins in Finley (1997, 9-11) navajata naslednje žrtve zaposlenih pri neuspešnem uvajanju sprememb: • izguba delovnih mest, • izguba energije, volje za prihodnje uvajanje sprememb, • izguba zaupanja, • izguba spoštovanja do izvajalcev sprememb, • povečanje stresa, • izguba enotnosti, • depresivnost zaradi izgube dela, • jeza, • zmanjšanje tveganja pri naslednjih odločitvah, • izguba kredibilnosti izvajalcev sprememb, • težave zaposlenih doma zaradi stresa v službi, • sprememba obnašanja vodilnih, • igranje v smislu neiskrenosti, • manj sredstev za tekoče zadeve zaradi stroškov sprememb in • čustveni izbruhi zaradi notranje napetosti posameznikov. V proces reorganizacije je torej vključenih veliko ljudi, vsi pa pri samem načrtovanju in izvajanju reorganizacije praviloma aktivno ne sodelujejo – obveščenost zaposlenih in stopnja sodelovanja je različna po različnih hierarhičnih nivojih in celo na različnih delovnih mestih znotraj enega hierarhičnega nivoja. Prav vsi zaposleni pa bi lahko bili s prenagljenimi in ne dovolj premišljenimi odločitvami vodstva prizadeti in oškodovani, saj reorganizacija odloča o prihodnjem uspehu in pa tudi o obstoju podjetja, tudi kar se tiče kariere vodilnih. Nepravilne odločitve namreč lahko še dodatno ogrozijo že tako slabo poslovanje in pahnejo podjetje v položaj, iz katerega bi se težko izvleklo. Govorimo lahko tudi o potencialnem dodatnem kriznem položaju, ki ga lahko nehote povzroči podjetje v procesu sprejemanja odločitev o reorganizaciji. Prav tako pa je mogoče trditi, da ima podjetje prav v takšnem položaju priložnost za vzpon in razvoj, seveda ob uspešno izvedeni reorganizaciji.

24

5. Ključni dejavniki uspešnosti uvajanja organizacijskih sprememb Spreminjajoči se pogoji delovanja zahtevajo spreminjanje tudi v načinu vodenja. Vodstveni kadri morajo znati sprostiti ustvarjalne sile v podjetjih s spodbujanjem inovativnosti, ustvarjalnosti in odzivnosti, hkrati pa ne smejo zanemariti lastne osredinjenosti na strateška vprašanja. Glavna naloga vodilnih managerjev je, da delujejo kot vizionarji in spodbujevalci. Ko jasno opredelijo vizijo podjetja – kakšno podjetje želijo ustvariti, vsem v podjetju vdihnejo občutek za cilj in poslanstvo (Hammer in Champy 1995, 110). Vodstvo mora zaposlenim prikazati potrebnost in pravilnost sprejete odločitve ter opredeliti rezultat, ki bo omogočil napredek tako posameznikom, podjetju, kot tudi okolju v katerem delujejo. Za uspešno uvedbo sprememb mora vodstvo razumeti niz osmih korakov in ga seveda tudi izvajati (Kotter in Cohen 2003, 12-15): 1. Ustvarjanje občutka nujnosti. Najprej mora med pravimi ljudmi ustvariti občutek

nujnosti za spremembe, ki ga lahko razvije z zelo ustvarjalnimi sredstvi, da zaposlene »potegne« iz skrivališč in jih požene v gibanje.

2. Sestava vodilne skupine. Ko se razvije nujnost, uspešni pobudniki sprememb zberejo vodilno skupino, ki ima zaupanje, veščine, zveze, ugled in formalna pooblastila za vodenje sprememb (t. i. močna koalicija zagovornikov sprememb). Ta skupina se nauči delovati kot vsi dobri timi, se pravi z vzajemnim zaupanjem in čustveno predanostjo. Manj uspešni se zanašajo na enega samega človeka ali sploh nikogar, šibke delovne skupine in odbore ali zapletene vladajoče strukture, ki nimajo niti pravega odnosa niti veščin niti pooblastil za nalogo, ki jih čaka.

3. Prava vizija. Vodilna skupina ustvari razumne, jasne, preproste, povzdigujoče vizije in strategije za uresničevanje vizije. V manj uspešnih primerih nastanejo le podrobni načrti in predračuni, ki so sicer potrebni, niso pa dovolj, ali vizija, ki ni preveč učinkovita glede na dogajanja v svetu in podjetju, ali pa vizija, ki jo ustvarijo drugi, vodilni tim pa se zanjo bolj ali manj ne zmeni.

4. Sporočanje. Preprosto, občuteno sporočilo, ki se odpošilja na mnogo načinov, s ciljem doseganja razumevanja, razvijanja globoke predanosti in sproščanja več energije v kritični masi zaposlenih. Pri tem so dejanja pogosto pomembnejša od besed. Simboli so zelo zgovorni. Brez ponavljanja ne gre. V manj uspešnih primerih je premalo učinkovitega sporočanja ali pa ljudje besede sicer slišijo, vendar jih ne sprejmejo.

5. Pooblaščanje. V nadaljevanju je potrebno s pooblaščanjem odstraniti ovire, ki stojijo na poti ljudem, ki so resnično sprejeli vizijo in strategijo. Vodje sprememb se osredinijo na vodje, ki odvzemajo pooblastila, na neustrezne informacije in informacijske sisteme ter na pomanjkanje samozavesti pri ljudeh. Gre za to, da se odpravijo ovire, ne pa »podeljuje moč«.

6. Doseganje kratkoročnih uspehov. Pri velikih uspehih ljudje s pooblastili uresničujejo vizijo in so deležni pomoči za doseganje kratkoročnih uspehov. Uspehi so bistvenega pomena. Zagotavljajo verodostojnost, vire in zagon za skupna prizadevanja. Brez dobro vodenega procesa, skrbne izbire začetnih projektov in dovolj hitrih uspehov, lahko ciniki zadušijo vsa prizadevanja.

25

7. Vztrajnost. V najuspešnejših primerih vodje sprememb ne odnehajo. Po prvih uspehih se zagon okrepi. Zgodnje spremembe se utrdijo. Ljudje modro izberejo naslednjo nalogo, ki jo morajo opraviti, potem pa ustvarjajo spremembe, dokler vizija ne postane stvarnost. V manj uspešnih podjetjih ljudje poskušajo narediti preveč hkrati. Nevede prehitro odnehajo.

8. Utrjevanje sprememb. Končno – v najboljših primerih – vodje sprememb po vsem podjetju utrdijo spremembe, tako da negujejo novo kulturo. Nova kultura – skupinske vedenjske norme in skupne vrednote – se razvija z doslednim uspešnim ukrepanjem v zadostnem časovnem obdobju. Pri tem so zelo pomembni ustrezna podpora, spretni novi pristopi k zaposlovanju in dogodki, ki vprežejo čustva. V drugih primerih spremembe negotovo lebdijo na površini.

5.1 Vloga managementa v procesu uvajanja sprememb Ključno vlogo pri uspešnem uvajanju organizacijskih sprememb ima management podjetja. Kavčič (1991, 209) v svoji definiciji vodenja pravi, da je vodenje »proces vplivanja na aktivnosti posameznika ali skupine v prizadevanjih za doseganje cilja v dani situaciji«, kar le potrjuje vlogo managementa pri obvladovanju sprememb. Management mora za spodbuditev zavesti o nujnosti sprememb seznaniti zaposlene z nevarnostmi o prihodnosti organizacije, spodbuditi nezadovoljstvo z obstoječim stanjem in začeti sprejemati spremembe kot stalen proces, ne le kot enkratno dejanje. Ob tem pa je pomembno, da vodstvo verjame v svoje početje in da s svojim zgledom aktivno potegne tudi druge s seboj, brez delegiranja svoje vloge na nižje ravni. Management se pri svojem delu vsakodnevno odloča za spremembe, vendar so te manjšega obsega. V primeru izvajanja sprememb, ki pomenijo večje premike, mora management opraviti pomembne naloge. Prva je načrtovanje sprememb, kjer so naslednje stopnje načrtovanja spremembe (Vizjak v Možina 1994, 871): • priprava projekta, • analiza, • koncept in • izvedba. V pripravi projekta je potrebno določiti cilje projekta, imenovati projektne time in opraviti segmentacijo poslovnega sistema. V naslednji fazi je potrebno opraviti analizo, ki vsebuje naslednje sestavne dele: analizo trga, analizo konkurence in analizo internih virov. V tretji fazi načrtovanja koncepta se izberejo in ovrednotijo ukrepi, ki so potrebni za rešitev obravnavanih problemov. Najbolj pomembna faza načrtovanja sprememb je izvedba, v kateri se načrtuje, kako se bo projekt izvedel. Načrt izvedbe mora vsebovati potrebne ukrepe, sredstva in roke za izvajanje posameznih ukrepov. Management mora poskrbeti, da se projekt temeljito pripravi, o njegovi uspešnosti pa nato odloča višji management. Uspešnost projekta uvajanja sprememb je odvisna predvsem od managementa. Še posebej je pomembna vloga managementa pri premoščanju odpora do sprememb. Pri zaposlenih, kot je že omenjeno, obstaja strah pred posledicami sprememb. Vizjak navaja, da sta končni uspeh projekta in uresničitev sprememb odvisna od prodornosti managementa. Še tako dober načrt in še tako uveljavljena svetovalna

26

organizacija ne moreta doseči popolnih učinkov, če vodilni managerji niso dovolj odločni in projekta ne podpirajo. Podpora pa je nujno potrebna že zaradi premoščanja odporov zaposlenih (Vizjak 2003, 42). Management mora pred uvajanjem sprememb spoznati tudi strukturo in ključne nosilce moči v podjetju, njihovo dejansko moč in namene oziroma odnos do sprememb, nevarnost posameznih odporov za uspeh sprememb, razviti pa mora tudi svoje vire moči (Hirschhorn 2002, 99-100). Zaposleni imajo pri uvajanju sprememb zelo pomembno vlogo in so ključno sredstvo za uspeh. Pomembno je, da jih management v projekt aktivno vključi, jih ustrezno motivira in informira. Zaposleni morajo poznati vizijo in cilje podjetja, saj se samo tako lahko poistovetijo z njim in razvijejo občutek lojalnosti. Vodstvo mora deliti načrte, saj s tem zaposlenim omogoča, da izražajo svoje ideje in želje. Samo na tak način bodo ti tudi ravnali v skladu s cilji podjetja. Pri tem ima zelo pomembno vlogo tudi skupina, ki naj bi vodila preoblikovanje podjetja. Vrhnji management mora pri njenem oblikovanju vključiti posameznike, ki imajo pravo kombinacijo naslednjih sposobnosti (Kotter in Cohen 2003, 46-47): • ustrezno poznavanje dogajanja zunaj podjetja ali skupine; • ugled, zveze in položaj znotraj podjetja, kar je pomembno za sporočanje vizije; • verodostojne informacije o notranjem delovanju podjetja, kar je pomembno za

odstranjevanje ovir, ki ljudem onemogočajo, da bi ukrepali in uresničevali vizijo; • formalno avtoriteto in veščine, potrebne za načrtovanje, organizacijo in nadzor, kar je

potrebno za ustvarjanje kratkoročnih uspehov; • vodstvene veščine, povezane z vizijo, komunikacijo in motivacijo, kar je potrebno za

skoraj vse vidike procesa sprememb. Zelo pomembna so tudi pričakovanja managerjev od svojih sodelavcev. Če managerji pričakujejo preveč, pa še v prekratkem času, potem bodo predstavljene priložnosti zaposlene enostavno zasule ter jim pustile občutek razočaranja. Začeli bodo dvomiti o svojih zmožnostih sodelovanja v smiselnih zadevah in se celo bati, da bodo nenamenoma povzročili škodo podjetju ali svojim sodelavcem. Po drugi strani pa lahko prenizka pričakovanja managerjev povzročijo, da zaposleni dojemajo predstavljene spremembe kot varljive, neiskrene in le kot orodje vodij za dodaten nadzor (Pasmore 1994, 68). 5.2 Notranje komuniciranje Vodje morajo zaposlenim zagotavljati povratne informacije, na osnovi katerih se učijo in izboljšujejo. Te informacije pa morajo biti posredovane pravočasno in na primeren način. Udeleženci podjetja morajo spoznati, da je komuniciranje proces, ki je pogoj za reševanje problemov in njihovo pretvarjanje v priložnosti. Za uspešno komuniciranje, pa je potrebno zaposlenim zagotoviti ustrezna komunikacijska sredstva in komunikacijske sisteme, ki bodo omogočali izmenjavo mnenj, idej, izkušenj (prostori za sestajanje in delovanje). Neposredni udeleženci so najboljši poznavalci težav, kot tudi virov možnih rešitev, zato jim mora biti omogočena ustrezna, predvsem pa enostavna komunikacija.

27

Najpogosteje uporabljena orodja komuniciranja so: • seznanjanja na rednih delovnih sestankih zaposlenih; z obravnavo na rednih

sestankih se poudarja vpletenost vseh zaposlenih in širok pomen uvajanja sprememb ter zagotavlja kontinuirano prisotnost vsebine. Pomaga se ustvarjati zavezo vseh, podrejenih in nadrejenih, vodjem pa omogoči, da bi se na nek način distancirali od projekta, ter jim omogoči pridobivanje povratnih informacij.

• pisma vrhnjega managementa družbe; z njim poudarimo pomembnost teme, jo posebej izpostavimo, izločimo od ostalih projektov in mobiliziramo zaposlene. Najbolj primerna je uporaba pisem v ključnih fazah projekta, kot sta zagon projekta ali sprejemanje odločitev za korenite spremembe.

• oglasna deska; uporablja se za kratke informacije o aktivnostih, opomnikih, obvestilih o mejnikih, napovedanih dogajanj oziroma ukrepov …

• glasila; zelo primerna so za kompleksne teme, ko je potrebno zbrano branje in memoriranje ter prikaz vseh razsežnosti projekta, njegove vseobsežnosti, večplastnosti in vpletenosti vseh. S članki, ki niso neposredno povezani s projektom, pa se ustvarjajo pogoji in klima za ustrezno razumevanje pomena projekta.

Komuniciranje pa ne zadostuje za prepričevanje vseh udeležencev, temveč je treba v uvodnem obdobju pridobiti tudi ustrezne nosilce sprememb. Po uvodnem seznanjanju udeležencev z vzroki in koristmi uvajanja sprememb je treba izbrati še ustrezne skrbnike in člane timov, ki bodo v okviru projektov spremembe tudi izvajali in nadzirali. Pomemben element učinkovitega komuniciranja pri uvajanju organizacijskih sprememb so sprotne povratne informacije, predvsem o doseženih rezultatih in dajanje priznanj vsem, ki so bili dejavni s svojimi prispevki, kar predstavlja stimulacijo za nadaljnje razmišljanje in izvajanje sprememb. Predstavljanje rezultatov je zelo pomembno že v prvih fazah uvajanja sprememb, saj nedvomni, vidni in pomembni uspehi zagotovijo vodjem sprememb povratne informacije o vrednosti njihovih vizij in strategij, udeležencem podjetja pa pomenijo čustveno spodbudo. Uspehi krepijo vero v prizadevanja in pritegnejo tiste, ki prej niso dejavno pomagali, cinikom pa odvzemajo moč (Kotter in Cohen 2003, 109). 5.3 Spreminjanje organizacijske kulture Schein je leta 1987 (Kavčič v Možina et al. 1994, 177) organizacijsko kulturo definiral kot »globljo raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupne članom organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja«. Pojem organizacijske kulture predstavlja posebno pozicijo posameznega podjetja, ki je pozitivno ali negativno vrednotena in se nanaša tako na lastno (organizacijsko) preteklost kot na odnos do okolja. Pomeni, da gre za, od članov organizacije, skupno sprejeti način interpretacije realnosti, skupen način doživljanja okolja in reagiranja nanj. Zavedati se moramo, da so spremembe nujno in neizbežno dejstvo. Ne gre le za spremembe v posamezni organizaciji, ampak v vseh organizacijah in na vseh področjih. Če se organizacija ne bi spreminjala, če se ne bi s spreminjanjem prilagajala novim razmeram znotraj in predvsem v okolju, ne bi bila sposobna preživeti. To pa ne pomeni, da so vse spremembe dobrodošle in lahke. Nekatere so povzročene prostovoljno, na pobude znotraj

28

organizacije, druge so bolj nasilne, povzročene s spremembami drugod in se jim organizacija mora prilagajati. Pomembno je sprejeti načelo, da je vsaka (večja) sprememba nekaj izrednega in enkratnega, čeprav ima lahko vrsto značilnosti, enakih z drugimi. Zato za spremembe ni nikakršnega recepta. Čeprav se organizacija s spremembami prilagaja novim razmeram v sebi in v okolju, ne pomeni, da so vse spremembe uspešne. Novosti v organizaciji pogosto dajejo slabše rezultate, kakor je bilo poprejšnje stanje, zaradi katerega so bile uvedene (Kavčič v Možina et al. 1994, 199). Na splošno je pričakovati, da se bodo v organizaciji člani upirali spremembam. To sicer ne drži vedno, vendar je vsaj za večje spremembe pričakovati, da vsaj pri delu zaposlenih ne bodo sprejete z veseljem. Zakaj se ljudje upirajo spremembam? Kavčič (v Možina et al. 1994, 200-201) kot najpogostejše razloge za upiranje spremembam navaja: 1. Neobveščenost o spremembah. Praviloma je v organizacijah premalo znanega o

spremembah, ki se pripravljajo ali celo uvajajo, zato je med zaposlenimi veliko ugibanj, govoric, napačnih informacij, groženj proti spremembam itd.

2. Bojazen pred neugodnimi ekonomskimi posledicami. V organizaciji vsak član nekako vzpostavi svoj položaj, ki ga sprejme kot zadovoljivega. Komur to ne uspe, zapusti organizacijo. Z organizacijo sklene psihološko (tiho, enostransko) pogodbo, kaj mora od nje dobiti za svoje delo. Plača je navadno in za večino ljudi ključni dejavnik, posebno za tiste, ki imajo nižje dohodke. Nadalje oblikuje vsakdo še vrsto drugih kombinacij v organizaciji ali zunaj nje, ki imajo tudi ekonomske posledice. Gre za sivo ekonomijo, za posredne materialne koristi itd. Spremembe lahko povzročijo, da se poruši ekonomski položaj, ki si ga je kdo ustvaril.

3. Bojazen pred socialnimi neugodnostmi. Delavec si v organizaciji izoblikuje status, vzpostavi formalne in neformalne socialne povezave itd. Prav tako si izoblikuje status v družini in okolju. Socialni odnosi v organizaciji in zunaj nje so povezani, delo je navadno tudi temeljna determinanta drugih vidikov posameznikovega socialnega statusa. Socialne povezave so pod vplivom ekonomskega položaja, pa tudi drugih determinant, ki izvirajo iz položaja pri delu. Zato spremembe v položaju pri delu praviloma pomenijo tudi druge spremembe.

4. Bojazen pred neznanim. Spremembe skoraj vedno prinašajo poleg znanih tudi neznane učinke. Včasih so učinki, ki so vnaprej neznani, celo pomembnejši kakor znani. Zato se človek boji spremembe, saj ne ve, kaj mu prinašajo. Strah pred neznanim je v vsakem človeku, vendar je od posameznikovega značaja odvisno, kolikšen pomen temu pripisuje, koliko se neznanega boji.

5. Druge neprijetnosti. Spremembe lahko terjajo vrsto sprememb v posameznikovih navadah, v življenjskem ritmu, v utečenih obrazcih življenja itd.

Po Kavčiču (v Možina et al. 1994, 200-201) gre pri uvajanju sprememb v osnovi za tri faze, katere pa je mogoče še podrobneje opredeliti. Najprej je treba zadevo, ki je predmet sprememb, »odmrzniti«. Pomeni, da je treba ugotoviti njene pomanjkljivosti in pripraviti potrebne spremembe. Nato sledi uvajanje sprememb. Stari način obnašanja zamenjamo z novim. Zadnja faza pa je »zamrznitev« novega, kar pomeni utrditev novega načina obnašanja.

29

Vse spremembe pa niso enako velike. Z vidika postopka spreminjanja jih kaže razdeliti na rutinske in nerutinske. Rutinske spremembe so razmeroma pogoste, nanašajo se na manjše spremembe v vzorcih posameznikovega vedenja in ne povzročajo pomembnejših sprememb njegovega položaja. Takšne so recimo spremembe v obliki obrazca, ki ga mora zaposleni izpolniti, kadar gre na službeno pot. Te spremembe so s posameznikovega vidika manj pomembne, odpor proti spremembam je manjši. Kljub temu pa je nevarnost, da bo delo teklo po starem, velika. Takšne spremembe so predvsem problem komunikacij. Zaposlenim je treba razložiti, zakaj so spremembe potrebne, in drugo, o čemer želijo informacije. Nato je treba zagotoviti, da bodo te informacije do njih resnično prišle in da jim bodo na razpolago. Nato pa vztrajati, da bodo delali po novem, vključno s sankcioniranjem, če bi se vračali na staro. Nerutinske spremembe pa so enkratne, praviloma večjega pomena za organizacijo in za posameznika in lahko bistveno spremenijo položaj posameznika v organizaciji. Takšne so recimo večje reorganizacije, spreminjanje stila vodenja, lastninjene organizacije, uvajanje ali opuščanje novih programov, odpuščanje večjega števila zaposlenih itd. Kavčič (v Možina et al. 1994, 201) kot glavne stopnje v reakcijah zaposlenih na nerutinske spremembe v organizaciji navaja: 1. Zanikanje sprememb. Človek se najprej upre, češ: »To ni mogoče!« »Kaj takega se

ne more zgoditi!« »Ne, ne zdaj!« To je prva reakcija na sporočeno spremembo. Ker se sprememb navadno loteva management, mora le-ta poskrbeti, da bo informacija popolna in utemeljena. Ljudem kaže pustiti nekaj časa, da se bodo s spremembo sprijaznili.

2. Jeza. To je jeza nad vzroki sprememb. »Zakaj se je to moralo zgoditi prav meni?« Gre za obdobje čustvene napetosti, ko kaže z zaposlenimi ravnati zelo skrbno, saj lahko majhni incidenti izzovejo velike požare. Manager takih reakcij ne sme jemati osebno. Najbolje je, če da ljudem prav in jih vodi, da usmerjajo jezo k resničnim vzrokom za spremembe.

3. Pogajanje. To je naslednja faza, ko vsak posameznik poskuša z različnimi menjavami čim več iztržiti zase. Pogosto poskušajo uporabiti tudi zveze, bližnjice itd.

4. Depresija. To je pravzaprav začetek sprejemanja sprememb. Zaposleni se »vdajo v usodo«. Njihove reakcije v tem času so lahko vodstvu v veliko pomoč pri izvajanju sprememb. Sicer pa je učinkovito rahlo terapevtsko delovanje vodstva, če pokaže tudi nekaj razumevanja ob težavah, ki jih imajo zaposleni.

5. Sprejemanje sprememb. To je zadnja faza, ko zaposleni začenjajo delati po novem in ko se počasi začenjajo zavedati prednosti novega in na to pristanejo, ga sprejmejo. Seveda, če se izkaže kot uspešno. V nasprotnem primeru grozi nevarnost, da se bodo vrnili k vzorcem obnašanja pred uvajanjem sprememb.

5.4 Spreminjanje vrednot Analiza uvajanja sprememb v organizacijo pokaže, da večje in nerutinske spremembe v organizaciji pomenijo tudi spremembo vrednot. Šele s spremembo vrednot se spremembe učvrstijo. Spremembe se sicer najprej kažejo v spremenjenem obnašanju, torej na bolj opazljivi ravni. Če se spremembe v vzorcih obnašanja pokažejo kot neuspešne, se

30

učvrstijo, in ta proces spremlja postopna sprememba vrednot. Vrednote po definiciji pomenijo notranji kriterij pri posamezniku, ki mu pove, kaj je prav in kaj narobe, kaj dobro in kaj slabo. Kavčič (v Možina et al. 1994, 202-203), kot ključne dejavnike pri uvajanju sprememb v organizaciji, navaja tri vrste koncepcij: 1. Managerska: to je tradicionalni način, ki izhaja iz tega, da je le management pristojen

in odgovoren za uspešnost podjetja. Zato je tudi uvajanje sprememb njegova naloga. Management zazna potrebe po spremembah, jih načrtuje in izvaja prek zaposlenih.

2. Delavska: ta izhaja iz ocene, da so zaposleni v najprimernejšem položaju, da dajo pobudo in uveljavljajo spremembe. Osnovana je na prepričanju, da se tisti, ki sodelujejo pri odločanju, najmanj upirajo uresničevanju odločitev. Zato se zaposleni ne upirajo spremembam, ki jih sami določijo. Na tej osnovi je prišlo do razmaha notranjega podjetništva. Vsak zaposleni naj bi imel možnost postati podjetnik (znotraj podjetja).

3. Integrativna: ta koncepcija ne poudarja tega, kdo ima zasluge za spremembe, ampak situacijo. Ta odloča, kako mora organizacija ravnati. Ni nobenega univerzalnega recepta, kdo naj uvaja spremembe, vse je odvisno od razmer v organizaciji in okolju. Spremembe lahko sprožijo na najnižji organizacijski ravni ali pa na vrhu. Odvisno od tega, kdo je sposoben kdaj in kaj storiti.

Tako je mogoče opraviti tudi z nekaterimi predsodki o spremembah. Ne velja, da: • je spremembe mogoče izvajati, le kadar je organizacija v krizi, • so spremembe vedno boleče za člane organizacije, • so spremembe vedno napredne, • so spremembe znamenje, da je bilo prejšnje ravnanje napačno, • so spremembe vedno rušilne, • so spremembe nekaj nenaravnega. Pomeni, da ni nujno, da do sprememb lahko pride le ob zamenjavi managementa, posebej glavnega direktorja, čeprav je tako zelo pogosto. Zamenjava vodstva je nujna, če staro vodstvo ne uvede sprememb pravočasno. Če vodstvo spremlja življenjski ciklus organizacije, potem hitro opazi znamenja stagniranja, kar pa je pravi trenutek za uvajanje sprememb. Če jih vodstvo ne zazna ali če pri uvajanju sprememb ni uspešno ter se življenjski ciklus podjetja zato prevesi v fazo umiranja, potem je zamenjava vodstva nujno potrebna, sicer podjetje propade. Skratka, vloga vodstva, predvsem najvišjega, je pri uvajanju sprememb v vrednotah, bistvena. Vodstvo razpolaga z organizacijskimi vzvodi za uvajanje novega načina obnašanja in prek tega novih vrednot. Zaposleni lahko dajo iniciativo, vendar v hierarhični organizaciji brez podpore vodstva, vključno z najvišjim vodstvom, spremembe ne bodo uspešne. Če se novo obnašanje ne pokaže kot uspešno, pa ne bo prišlo od uveljavitve novih vrednot.

31

Kavčič navaja naslednje metode uvajanja sprememb v vrednotah, ki jih lahko uporabi vodstvo (v Možina et al. 1994, 203-204): • uporaba socializacijskega procesa, se pravi vključevanja novih planov v organizacijo; • uporaba simbolov za sporočanje novih vrednot. Neki direktor je npr. za sejno mizo na

enega od stolov posadil lutko z napisom »uporabnik«, da bi navzoče na sejah neprestano spominjal, da so stranke najpomembnejše;

• povezovanje vrednot s specifičnim obnašanjem. To so npr. spremembe v naslavljanju, oblačenju, novih obredih, novih vzorcih vedenja itd.;

• manager mora razreševati nujne konflikte med vrednotami. Tako mora npr. najti ravnotežje med vrednoto »vsi smo enako pomembni za podjetje« in različnimi plačami;

• manager lahko uvajanje vrednot podpre tudi finančno. Tak instrument so recimo delnice podjetja, ki jih dobijo najzaslužnejši člani kot posebno nagrado;

• management pomaga pri nastajanju novih vrednot. Gre za prepričevanje z zgledom. Ljudje bolj verjamejo praktičnim zgledom kakor besedam managerjev;

• vgrajevanje varnostnih ventilov, ki omogočajo ohranjati vrednote, podobno kot varnostni ventil pri parnem kotlu omogoča odvajati odvečno paro, ki bi sicer povzročila eksplozijo kotla.

Ob uvajanju novih vrednot kaže upoštevati, da je to relativno dolgotrajen proces. Nove obrazce obnašanja je mogoče razviti v relativno kratkem času, prav tako se jih je mogoče naučiti v relativno kratkem času. Da se utrdijo in postanejo samoumevni, da utrjujejo sami sebe, pa pogosto traja nekaj let. Seveda, če so prejšnji vzorci resnično postali vrednota in niso bili le na ravni opazljivega obnašanja. Našim managerjem se to praviloma zdi predolga doba, zato v take projekte ne verjamejo in se jih ne lotevajo. Če pa gre pri starih »vrednotah« le za površinske vidike obnašanja, so spremembe lahko zelo hitre. 5.5 Motivacijski sistem Everard in Morris (1996, 42) motivacijo opredeljujeta kot »doseganje rezultatov z ljudmi« ali »dobiti iz ljudi najboljše«. Peter in Waterman (v Everard in Morris 1996, 42) o motivaciji pravita »Temeljna naloga managementa je, da usmeri svojo čredo naravnost na zahod«. Če hočemo motivirati ljudi, nas morajo zanimati vsaj tri vrste potreb treh različnih vpletenih strani (Everard in Morris 1996, 42): • skupine, ki jo vodimo in upravljamo, • posameznikov, ki to skupino sestavljajo, • drugih »strank« (učencev, staršev ipd.) šole ali organizacije v kateri smo zaposleni. Ljudje so najbolj motivirani, za delo s takimi cilji, ki so jih oblikovali skupaj in se jim zato čutijo zavezani. Če ljudje ne čutijo pripadnosti rezultatom ali določenim aktivnostim, imamo na razpolago samo eno vrsto motivacije – korenček in palico (Everard in Morris 1996, 42). Zato moramo biti pripravljeni tudi na spremembo naših začetnih predstav o tem, kaj bomo zahtevali. Nekateri ljudje imajo namreč visoko notranjo motivacijo, ki jih žene k doseganju ciljev, nekateri pa ne. Koga je treba motivirati? Najbolj očitni kandidati za motivacijo so podrejeni. Izredno pomembno, pa je, da znamo motivirati tudi sami sebe ali celo naše nadrejene.

32

Maslow (v Kompare et al. 2001, 193) domneva, da je najprimernejše gledati na potrebe, kot da so razvrščene po hierarhični lestvici. Načelo, ki podpira to hierarhijo, pravi, da moramo začeti pri dnu, kajti potrebe na vsakem nivoju morajo biti zadovoljene do določene mere, preden lahko mislimo na potrebe po naslednji stopnji. Maslow tako deli potrebe na biološke/fiziološke, potrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti, potrebe po ugledu in spoštovanju in potrebe po samopotrjevanju, kot najvišje na hierarhični lestvici.

Slika 4: HIERARHIJA POTREB PO MASLOWU (Vir: Kompare A. et al. 2001, 193)

McGregor (v Everard in Morris 1996, 46-47) loči dva pogleda na delo. Enega, ki trdi, da ljudje iščejo zadovoljstvo pri delu, in drugega, ki trdi, da ljudje iščejo le zadovoljitev nižjih potreb. Ti nasprotni si trditvi o naravi dela je imenoval teorija X in teorija Y. Tisti managerji, ki so usvojili teorijo X, verjamejo v naslednje trditve: • ljudje že dedno ne prenesejo dela; • večina ljudi ni ambicioznih, ne marajo odgovornosti in jih moramo usmerjati; • večina ljudi ima le malo smisla za ustvarjalnost in reševanje problemov; • motivacija se pojavlja samo na ravni zadovoljevanja bioloških potreb in potreb po

varnosti; • večino ljudi moramo stalno nadzirati ter jih prisiliti, da dosegajo cilje organizacije. Zagovorniki teorije Y pa verjamejo prav v nasprotno: • delo je prav tako naravno kot igra, če so le za to ustrezni pogoji; • nadziranje je pogosto nepomembno za doseganje ciljev organizacije; • sposobnost ustvarjalnosti in reševanja problemov v organizaciji je široko posejana med

vse ljudi;

33

• motivacija se nedvomno pojavlja na ravneh zadovoljevanja bioloških potreb in potreb po varnosti, vendar pa se skoraj vedno pojavlja tudi na ostalih treh ravneh;

• ljudje znajo svoje delo usmerjati in so tudi sami ustvarjalni, če jih le znamo voditi. Herzberg (v Everard in Morris 1996, 47-48) je teoriji Maslowa in McGregorja preizkusil s številnimi praktičnimi testi, v katerih so sodelovale različne skupine delavcev. Herzberg je te teorije preizkusil tako, da so ljudje opisali tri primere, ko so bili v službi najbolj zadovoljni, in tri primere, ko so bili najbolj nezadovoljni. Prosil jih je tudi, naj razvrstijo vzroke za svoje zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo v določene stolpce. Nazadnje je posnel za vsako skupino posebej še pogostost pojavljanja posamezne skupine vzrokov za zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo. Everard in Morris (1996, 47-48) navajata, da je Herzberg te raziskave strnil v nekaj pomembnih sklepov: • dejavniki, ki ljudi osrečujejo pri njihovem delu, niso preprosto nasprotja tistih, ki jih

onesrečujejo in obratno. Obe skupini se med seboj popolnoma razlikujeta. Ljudi torej ne moremo zadovoljiti tako, da preprosto odstranimo vzroke za nezadovoljstvo.

• dejavniki, ki ljudi ne zadovoljujejo, so povezani z delovnim okoljem. Dejavniki, ki ljudi zadovoljujejo, pa so povezani z vsebino dela.

• tisti, ki so s službo zadovoljni, imajo visoko toleranco za dejavnike nezadovoljstva, ti pa so včasih tako močni, da zaradi njih postane služba nevzdržna.

• managerji morajo torej poskrbeti za oboje: za to, da odstranijo dejavnike nezadovoljstva, pa tudi za čim več priložnosti za zadovoljstvo. Herzberg pravi, da na ta način službo »obogatimo«. Ponavadi pa ravno tega ne znamo storiti. Namesto, da bi ljudi zares motivirali s primernim delom, uporabljamo raje nagrade in grožnje.

Herzberg imenuje dejavnike, ki povzročajo nezadovoljstvo, tudi higieniki, ker verjame, da jih je treba počistiti, preden lahko ustvarimo pogoje za zadovoljstvo (v Everard in Morris 1996, 48). Med higienike tako šteje: • politiko v organizaciji in upravljanje, • management, • delovne pogoje, • medosebne odnose, • denar, položaj in varnost. Mihelčič (2001, 393) za učinkovitejše ustvarjalno delovanje članov združbe ponuja dve poti: a) za ustvarjalnost jih moramo usposobiti z vsebinskim, metodološkim, metodičnim (ali

postopkovnim) in sodelovalnim znanjem, tako da bodo čim laže zadovoljili svoje temeljne potrebe oziroma vrednote;

b) z bogatitvijo njihovih opravkov. Opravke naj bi bogatili z odpravljanjem nadzora, ki je v rokah drugih, ob hkratnem zadržanju ali celo povečanju odgovornosti posameznika za njegovo lastno delo.

Pot k večjemu zadovoljstvu člana združbe je torej v tem, da mu dodelimo celovito naravno enoto dela. Prostost pri delu pa se poveča s tem, da dobi človek poročila o svojem delu prej kot njegov predpostavljeni. Z uvedbo novih in zahtevnejših nalog, ki jih prej ni opravljal, se prav tako bogati delo člana združbe. Posamezniku moramo omogočiti, da bo videl širše razsežnosti svojega dela.

34

6. Predstavitev Holdinga Slovenske železnice, d.o.o. Holding Slovenske železnice ima položaj obvladujoče družbe v poslovnem sistemu slovenskih železniških družb, ki posluje po pravilih dejanskega koncerna. Poslovni sistem slovenskih železniških družb sestavljajo Holding Slovenske železnice in odvisne družbe, ki jih je ustanovil Holding Slovenske železnice, oziroma katerih večinski lastnik je, ter druge pravne osebe, v katerih izvaja ustanoviteljske pravice. Poslovni sistem zagotavlja izvajanje storitev vzdrževanja in modernizacije železniške infrastrukture, storitev vodenja železniškega prometa, storitev prevoza potnikov in blaga po javni železniški infrastrukturi (temeljne dejavnosti), storitev logističnih centrov ter druge storitve in dejavnosti, potrebne za nemoteno in/ali kakovostno opravljanje temeljnih dejavnosti. Holding Slovenske železnice upravlja ustanovitelj neposredno in preko organov družbe, ki sta nadzorni svet in poslovodstvo – generalni direktor, namestnik generalnega direktorja, pomočnik generalnega direktorja in delavski direktor. V skladu z Zakonom o preoblikovanju in privatizaciji javnega podjetja Slovenske železnice d. d. (Ur. l. RS štev. 26/2003) so bile 1. julija 2004, po postopku oddelitve, registrirane tri odvisne družbe, in sicer Slovenske železnice – Potniški promet, družba za opravljanje prevoza potnikov v notranjem in mednarodnem železniškem prometu, d. o. o., Slovenske železnice – Infrastruktura, družba za opravljanje vzdrževanja železniške infrastrukture in vodenje železniškega prometa, d. o. o. in Slovenske železnice – Tovorni promet, družba za opravljanje prevoza blaga v notranjem in mednarodnem prometu, d. o. o., ki pa niso začele poslovati, temveč Holding Slovenske železnice v skladu z 10. členom Odloka še naprej opravlja celotno dejavnost ter vse pravne posle in pravna dejanja v svojem imenu in za račun odvisnih družb tako, da se navzven dejstvo ustanovitve družb ni izrazilo.

Slika 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA HOLDINGA SLOVENSKE ŽELEZNICE 2004 (Nova smer, 2004)

35

Leta 2006 je potekal postopek sprejemanja Zakona o spremembah in dopolnitvah Zakona o železniškem prometu (Ur. l. RS štev. 15/2007), ki ga je Državni zbor Republike Slovenije sprejel 31. januarja 2007. Zakon, med drugim, na bistveno drugačen način razmejuje pristojnosti med ključnimi subjekti v železniškem prometu, to so Ministrstvom za promet, Holdingom Slovenske železnice, d. o. o. in Javno agencijo za železniški promet, zlasti na področju upravljanja z javno železniško infrastrukturo in vodenjem investicij ter jim hkrati dodeljuje nekatere nove pristojnosti, ki izhajajo iz direktiv Evropske unije. Zakon prav tako posega na področje organiziranosti Slovenskih železnic, saj ureja organiziranost Slovenskih železnic po modelu integriranih železnic z družbo Slovenske železnice, d. o. o., ki opravlja vse temeljne dejavnosti (vzdrževanje javne železniške infrastrukture, upravljanje z javno železniško infrastrukturo, vodenje železniškega prometa, prevoz potnikov in blaga po javni železniški infrastrukturi, vleka vlakov in tehnično vagonska dejavnost) in spremljajoče dejavnosti ter z odvisnimi družbami, ki opravljajo dopolnilne dejavnosti. Posledično zakon predpisuje tudi pripojitev odvisnih družb, ustanovljenih na podlagi Zakona o preoblikovanju in privatizaciji javnega podjetja Slovenske železnice, d. d.

Slika 6: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA SLOVENSKIH ŽELEZNIC, D. O. O. 2007

Slovenske železnice morajo v okviru notranje organiziranosti zagotoviti ločena računovodstva za dejavnost gospodarske javne službe vzdrževanja in gospodarjenja z javno železniško infrastrukturo in vodenja prometa, dejavnost gospodarske javne službe prevoza potnikov v notranjem in čezmejnem regijskem prometu in dejavnost prevoza blaga. Odvisne družbe registrirane 1. julija 2004 (t. i. ožja skupina Slovenske železnice, ki je primerljiva z enovitim podjetjem Holding Slovenske železnice, d. o. o.) se bodo do konca leta 2007 pripojile k obvladujoči družbi.

36

6.1 Strateške smernice Na podlagi analize sedanjega stanja, pričakovanih gibanj na transportnem trgu, resolucije o prometni politiki, resolucije o nacionalnem programu razvoja javne železniške infrastrukture ter spremenjene železniške zakonodaje, so izdelane nove strateške smernice Slovenskih železnic do leta 2015, ki predvidevajo zmanjšanje razkoraka Slovenskih železnic s ključnimi dejavniki uspeha v panogi, kjer bo potrebno zagotoviti proaktivno vlogo ključnih deležnikov Slovenskih železnic, in sicer: • vodstva Slovenskih železnic, ki zagotavlja izboljšanje obstoječih in uvajanje novih

sposobnosti; • države s potrebnimi vlaganji v infrastrukturo. Analize panoge in podjetja potrjujejo zahtevo po takojšnji in obsežni transformaciji Slovenskih železnic, saj z liberalizacijo panoge na trg Slovenskih železnic vstopajo novi konkurenti, ki lahko odvzamejo pomemben del prihodkov. Analiza panoge prav tako ni pokazala nobene izrazite in trajnostne konkurenčne prednosti Slovenskih železnic v primerjavi s konkurenti. Rezultati kažejo na veliko vrzel v primerjavi z uspešnimi evropskimi železniškimi podjetji: • prihodek na zaposlenega 39.000 EUR (povprečje 129.000 EUR); • stroški dela v celotnih prihodkih 57 % (povprečje 40 %); • donosnost prodaje 3,1 % (povprečje 6,8 %). (Vir: Priprava strateških smernic za Slovenske železnice, A. T. Kearney, 2007) Zato je namen strateških usmeritev Slovenskih železnic transformacija podjetja iz »kronično« nedobičkonosnega in »monolitnega« operaterja v uspešnega »integratorja« transportnih storitev. (Vir: Priprava strateških smernic za Slovenske železnice, A. T. Kearney, 2007) Za rast prihodkov in ustvarjanje višje stopnje učinkovitosti zaposlenih (dvig prihodkov in dobička na zaposlenega) je nujno potrebno identificirati priložnosti, ob tem pa tudi izboljšati stroškovno učinkovitost Slovenskih železnic. 6.2 Operativne sposobnosti za rast V primerjavi z uspešnimi evropskimi železnicami in logisti je zaznati velik zaostanek rezultatov Slovenskih železnic, ki se kažejo predvsem v: • prenizki produktivnosti Slovenskih železnic (premajhen prihodek), • previsokemu deležu stroškov dela v prihodkih. Za doseganje primerljivih rezultatov in kritične mase za konkuriranje je potrebna visoka rast prihodkov Slovenskih železnic. Slovenske železnice bi morale rasti vsaj 18 % letno ob ohranjanju trenda zmanjševanja števila zaposlenih (2,2 %), s čimer bi dosegli primerno kritično maso obsega poslovanja, ki bi omogočila tudi ustrezne pozitivne rezultate. (Vir: Priprava strateških smernic za Slovenske železnice, A. T. Kearney, 2007)

37

6.2.1 Smeri rasti Smer rasti Slovenskih železnic je povezana z rastjo na regionalnem trgu in uvajanju koncepta integratorja, tako v tovornem kot v potniškem prometu. Rast jugovzhodnih trgov predstavlja priložnost za Slovenske železnice, vendar hkrati tudi za ostale konkurente, zato je potrebno izvesti strateško repozicioniranje, in sicer: • iz delovanja na lokalnem trgu na regionalni trg; • iz operaterja v integratorja; • iz izvajanja transakcijske prodaje v upravljanje s ključnimi kupci; • iz sodelovanja z organizatorji prevoza v sodelovanje s končnimi kupci.

(Vir: Priprava strateških smernic za Slovenske železnice, A. T. Kearney, 2007) Na področju tovornega prometa je mogoče rasti na tržišča bivše Jugoslavije, in sicer kot logist ter na področje V. in X. koridorja kot operater. Na področju potniškega prometa se kaže možnost tako na lokalni ravni s poudarkom na integriranosti prevoznih storitev, kot tudi na regionalni ravni z razširitvijo na segment turistov. Rezultati sedanje rasti Slovenskih železnic kažejo na omejeno sposobnost organske rasti Slovenskih železnic. Najprimernejšo pot za hitro rast predstavljajo partnerstva in kooperacije, in sicer zato ker: • so kooperacije pogosto uporabljena pot rasti, ki jo uporabljajo številna podjetja v

panogi; • Slovenske železnice nimajo na voljo potrebnih virov za izvajanje večjih prevzemov; • si s partnerstvom in kooperacijo Slovenske železnice lahko zagotovijo hitrejšo

internacionalizacijo in vključevanje novih storitev v svoj produktni portfelj integratorja.

Zmanjšanje razkoraka Slovenskih železnic s ključnimi dejavniki uspeha v panogi bo potrebno zagotoviti s proaktivno vlogo ključnih dejavnikov Slovenskih železnic, tako vodstva Slovenskih železnic, katerega naloga je zagotavljanje ter izboljšanje obstoječih in uvajanje novih sposobnosti, kot tudi države, ki mora zagotoviti potrebna sredstva za vlaganje v infrastrukturo. Ključni dejavniki uspeha v tovornem prometu so: zanesljivost dostav, pravočasna dostava, cena, hitri transportni časi in zanesljiva logistična mreža. Ključni dejavniki uspeha v potniškem prometu so: frekvenca odhodov, hitrost, točnost in integriranost storitev. Slovenske železnice morajo preusmeriti deklarativno podporo lastnika na dejansko podporo, predvsem pri zagotavljanju financiranja intenzivnejšega razvojnega cikla vlaganj v infrastrukturo in pri prilagajanju zakonodaje.

38

6.2.2 Organiziranost Obstoječa organiziranost omogoča izvajanje dejavnosti operaterja na lokalnem trgu, vendar ima pomanjkljivosti z vidika predvidene strateške usmeritve, ki se kaže v: • načinu vodenja; • organizacijski kulturi; • ugotavljanju uspešnosti in nagrajevanju zaposlenih. Upravljanje sprememb bo ena ključnih nalog in prioritet managementa podjetja. Z vidika prilagoditve vseh funkcij regionalni usmeritvi Slovenskih železnic, bo potrebna obsežna transformacija podjetja. SŽ danes: Potrebne transformacijske aktivnosti:

(Vir: Priprava strateških smernic za Slovenske železnice, A. T. Kearney, 2007) 6.3 Vloga države v ustvarjanju pogojev za doseganje strateških ciljev Izhodišča prometne politike Republike Slovenije so sicer definirana, vendar je časovni okvir izvajanja precej dolgoročen. Aktivna vloga države bo potrebna na področju: • zagotavljanja osnovnih pogojev za mobilnost prebivalstva (javni interes) – s pomočjo

železnice ga je mogoče uresničiti; • vzpostavljanja integriranega sistema javnega potniškega prometa in njegove

dostopnosti vsem uporabnikom; • ponudbe celovitih logističnih storitev in razvoju regijskih intermodalnih centrov; • selitvi tovora s cest na železnice; • programa modernizacije železniške infrastrukture.

• razvoj podjetniško naravnane organizacijske kulture

• spremeniti sistem merjenja in nagrajevanja uspešnosti zaposlenih

• ustvarjanje »sense of urgency« (aktivno vlogo vodstva v transformacijskem procesu)

• uvajanje novih vrednot • izboljšanje koordinacije med sektorji in

službami • delitev področij (dejavnosti) med

najožje poslovodstvo – organizacija dela poslovodstva, ki bi mu omogočilo fokusiranje na ključne odločitve in funkcijo

• hierarhična in zbirokratizirana organizacija

• »tradicionalen« način razmišljanja zaposlenih

• nizka fleksibilnost zaposlenih • odsotnost potrebe po spremembah

(predvsem na srednjem in nižjih nivojih) – »pripravljenost« na spremembe, vendar brez vpliva na zaposlene (njihovo socialno varnost, pravice in bonitete)

• reaktivnost pri izvajanju odločitev in aktivnosti

• pomanjkanje zaupanja v doseganje zastavljenih ciljev

• nizek ugled podjetja v zunanjem okolju (podjetje ni prepoznano kot atraktiven delodajalec – predvsem za mlajše in izobražene)

39

Odprta vprašanja izvajanja prometne politike v Republiki Slovenije na področju železniškega prometa pa so: • nejasna strategija in pogoste menjave vodstva Slovenskih železnic, ki onemogočajo

izvajanje postavljenih strateških programov; • nizka vlaganja države v razvoj in vzdrževanje železniške infrastrukture; • različna pristopa pri subvencioniranju avtobusnega in železniškega prevoza; • ni sprejetih ukrepov za preusmeritev cestnega prometa (tranzit preko države) na

železnico (npr. z uvedbo primernih cestnih taks …); • nejasna usoda V. in X. koridorja glede nadaljnjih vlaganj v razvoj. 6.4 Vloga predstavnikov zaposlenih Na podlagi 19. člena Zakona o preoblikovanju in privatizaciji javnega podjetja Slovenske železnice d. d. je 7 reprezentativnih sindikatov, ki delujejo na Slovenskih železnicah ter svet delavcev Holdinga Slovenske železnice, d. o. o., ustanovilo Ekonomsko-socialni svet s področja železniškega prometa (v nadaljevanju ESS). Namen delovanja ESS je obravnavanje in dogovarjanje o vprašanjih in predlaganih ukrepih, ki se nanašajo na socialno problematiko zaposlenih na Slovenskih železnicah in drugih pravnih osebah v njegovi večinski lasti oz. v katerih Holding Slovenske železnice izvaja ustanoviteljske pravice. ESS deluje kot posvetovalni organ, ki spremlja socialno problematiko zaposlenih v poslovnem sistemu slovenskih železniških družb, jo obravnava in oblikuje predloge, mnenja in priporočila glede teh vprašanj. ESS v okviru svojega delovanja: • oblikuje predloge, mnenja in priporočila na izhodišča, delovna gradiva, osnutke in

predloge odločitev in aktov državnih organov in delodajalcev, • daje pobude za sprejem novih ali spremembo že obstoječih odločitev ali aktov državnih

organov in delodajalcev. Odločitve ESS zavezujejo oba socialna partnerja v kolikor so sprejete v skladu s pravili delovanja ESS. Ob sprejemu posameznega predloga, mnenja ali priporočila, socialni partnerji tudi odločijo, komu se le-ta posreduje. Prednosti takšnega načina sodelovanja med poslovodstvom in predstavniki zaposlenih so predvsem v seznanitvi zaposlenih: • z razvojnimi cilji družbe; • s splošnim gospodarskim položajem panoge, v kateri deluje podjetje; • s statusnimi spremembami družbe; • z bistvenimi spremembami lastništva; • s sistemizacijo delovnih mest; • z merili za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih in kriteriji za napredovanje; • z izrednimi dogodki v družbi, • z nadurnim delom v družbi; • z odsotnostjo z dela zaradi bolniškega staleža.

40

S takšnim načinom sodelovanja se lahko, že v pripravi aktov ali pri njihovih spremembah, upoštevajo mnenja in predlogi zaposlenih. Pri uvajanju sprememb je celo smotrno, da se s projektom seznanijo predstavniki zaposlenih in da se le-ta tudi objavi v glasilu podjetja, kar lahko motivira vključitev vseh zaposlenih v skupni projekt. S tem, ko predstavniki zaposlenih sodelujejo v postopkih spreminjanja organizacije, lahko njihova podpora projektu prepriča tudi ostale zaposlene. Slabosti takšnega načina sodelovanja med poslovodstvom in predstavniki zaposlenih so predvsem: • v obveznosti vključitve socialnih parterjev v pripravo ali odločitev o sprejemu aktov, ki

se nanašajo na zgoraj navedena področja; • v omogočanju vplivanja na akte podjetja že v fazi priprave; • v upoštevanju stališč formalnih predstavnikov zaposlenih pri pripravi določenih aktov,

ne glede na stališča zaposlenih; • v dejstvu, da tako dogovorjeni način sodelovanja poslovodstva in predstavnikov

zaposlenih ne dovoljuje selektivnega pristopa, v katerem bi lahko prepričevali vplivne posameznike, da podprejo predlagane spremembe, razen seveda v neformalnih srečanjih, ki pa so v tako veliki organizaciji nujni;

• v možnosti prikritega nasprotovanja, saj so, zaradi sodelovanja v postopkih spreminjanja organizacije, poznana tudi ozadja oziroma razlogi in namen spreminjanja.

Za večjo podporo oziroma zmanjšanje odpora zaposlenih predlaganim spremembam lahko predlagatelji sprememb pridobijo podporo vodilnih in vplivnih posameznikov iz vrst zaposlenih. Prav tako je zelo pomembno, da se zaposleni vključijo v proces uvajanja sprememb, saj sodelovanje omogoča boljše razumevanje potreb po spremembah, kar posledično privede do zmanjšanja odpora spremembam.

41

6.5 Analiza dejavnikov uspešnega uvajanja sprememb na Holdingu Slovenske železnice, d. o. o.

6.5.1 Metodologija Predmet analize dejavnikov bodo povezave med posameznimi stališči, s katerimi je mogoče opredeliti prisotnost posameznega dejavnika, ki vpliva na oblikovanje stališč zaposlenih v podjetju. Analiza temelji na informacijah, ki so bile pridobljene znotraj sistema, torej od zaposlenih. Kot pripomoček za ugotavljanje stališč zaposlenih je bil uporabljen vprašalnik s 26 trditvami ter podatki o posameznem anketirancu (glej Priloga – Vprašalnik). V vzorec je bilo zajetih 115 zaposlenih na različnih nivojih delovanja. Odgovori na posamezne trditve so bili opredeljeni kot trditve, ki so bili v fazi analize prevedeni v številčne oznake zaradi lažjega prikazovanja rezultatov, in sicer: odgovor DA = 5, DELNO = 3, NE = 1, NE VEM = 0. Trditve v vprašalniku so nato razvrščene v skupine, s katerimi se opredeljujejo posamezni dejavniki. Prvi sklop trditev VODENJE je namenjen prikazu stanja na področju vodenja in vključuje naslednje trditve: • Nadrejeni mi daje dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela • Nadrejeni upoštevajo predloge podrejenih za izboljšanje poslovanja • Tudi v primeru, ko ima vodja drugačno mnenje, lahko povem, kar mislim • Odnosi med vodilnimi so dobri • Pristop k spremembam v našem podjetju je dober • Spremembe v našem podjetju vedno pripeljejo do boljših rezultatov Drugi sklop trditev KOMUNICIRANJE je namenjen ugotavljanju pogleda zaposlenih do notranjega komuniciranja in vključuje naslednje trditve: • Podjetje ima opredeljene dolgoročne in kratkoročne cilje • Vizija in cilji podjetja so mi dobro poznani • Politika obveščanja, ki jo vodi vodstvo podjetja, je dobra • Komuniciranje med vodilnimi in podrejenimi poteka nemoteno • Sporočila vodstva podjetja zaposlenim so vedno jasna in razumljiva Tretji sklop trditev ORGANIZIRANOST DELOVANJA zajema mnenje zaposlenih o organiziranosti izvajanja delovnega procesa in vključuje naslednje trditve: • Podjetje mi nudi ustrezna (kakovostna) sredstva (orodje, oprema …) za dobro

opravljanje dela • Podjetje mi omogoča potrebno usposabljanje za dobro opravljanje mojega dela

42

Četrti sklop trditev MOTIVIRANJE opisuje odnos posameznikov do sistemov motiviranja zaposlenih v podjetju in vključuje naslednje trditve: • Razmerja med plačami so ustrezna • Motiviran sem za dobro opravljanje svojega dela • Na delo v naše podjetje hodim zelo rad Peti sklop trditev opisuje KULTURO oziroma načine razmišljanja, vedenja in stališča ljudi, ki so se oblikovala pri delovanju podjetja kot posledica odnosov med ljudmi in vključuje naslednje trditve: • Občutek imam, da sem v našem podjetju član teama • V našem podjetju je velik interes za pogovore o novih idejah ali predlogih za

spremembe • Pri nas odločajo tisti, ki probleme najbolj poznajo • Kot zaposleni imam možnost predlagati in vplivati na organizacijske spremembe Šesti sklop DELO SINDIKATOV IN SVETA DELAVCEV je namenjen ugotovitvi mnenja zaposlenih o vlogi sindikatov in sveta delavcev in vključuje naslednje trditve: • Sindikati dobro zastopajo interese svojih članov v procesu uveljavljanja organizacijskih

sprememb • Sindikati zavirajo uveljavljanje organizacijskih sprememb • Spremembe bi bile bolj učinkovite, če sindikati ne bi sodelovali v procesu njihovega

uveljavljanja • Svet delavcev dobro zastopa interese zaposlenih v postopkih sprejemanja

organizacijskih sprememb • Svet delavcev s svojimi delom prispeva k boljši informiranosti o dogajanju v podjetju • Predstavniki zaposlenih v nadzornem svetu podjetja imajo vpliv na kreiranje

organizacijskih sprememb v podjetju Razlog za vključitev šestega sklopa trditev DELO SINDIKATOV IN SVETA DELAVCEV je v dejstvu, da je na Slovenskih železnicah 86,14 % zaposlenih včlanjenih v sindikate, ki obvladujejo tudi predstavnike v svetu delavcev. Tako sindikati kot svet delavcev, pa igrajo zelo pomembno vlogo pri uvajanju kakršnihkoli sprememb v podjetju. 6.5.2 Struktura anketiranih Vprašalnik je bil posredovan 290 zaposlenim. V 30 dneh je 115 oseb vrnilo izpolnjen vprašalnik. Predvidevam, da je bil odziv slabši zaradi izvajanja ankete v času največje sezone dopustov (avgust). Kljub temu se je anketi odzvalo 39,6 % oseb, katerim je bil vprašalnik poslan oziroma 1,4 % vseh zaposlenih na Holdingu Slovenske železnice (po podatkih iz Letnega poročila Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. za leto 2006, je bilo konec decembra na Slovenskih železnicah zaposlenih 7.976 oseb).

43

TABELA 1: STRUKTURA ANKETIRANIH OSEB GLEDE NA SPOL: Spol Število Odstotek

Moški 85 73,9 %Ženski 30 26,1 %Skupaj 115 100,0 %Vir: Lasten – avgust 2007 Glede na podatek o strukturi zaposlenih na Slovenskih železnicah po spolu, je bilo konec leta 2006 6.861 moških oziroma 86% vseh zaposlenih in 1.115 žensk oziroma 14% vseh zaposlenih. (Vir: Letno poročilo Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. za leto 2006). Iz navedenega izhaja, da je v anketi pokritih 1,2 % moških in 2,7 % žensk, zaposlenih na Slovenskih železnicah. TABELA 2: STRUKTURA ZAPOSLENIH GLEDE NA RAZVRSTITEV DELOVNEGA MESTA: Delovno mesto Število Odstotek Vodstveni/a delavec/ka 8 7,0 %Režija (tehnična) 12 10,4 %Režija (administrativna) 21 18,3 %Izvršilni/a železniški/a delavec/ka 60 52,2 %Druga delovna mesta 12 10,4 %Ostala proizvodna delovna mesta 2 1,7 %Skupaj 115 100,0 %Vir: Lasten – avgust 2007 Razlog za razvrstitev zaposlenih po zgoraj navedenih delovnih mestih je bila želja pridobiti mnenje različnih struktur zaposlenih, katerih interesi si v praksi tudi najbolj nasprotujejo. TABELA 3: STRUKTURA ANKETIRANIH GLEDE NA STOPNJO STROKOVNE IZOBRAZBE: Stopnja strokovne izobrazbe Število Odstotek I. stopnja 0 0,0 %II. Stopnja 0 0,0 %III. stopnja 2 1,7 %IV. stopnja 21 18,3 %V. stopnja 62 53,9 %VI. stopnja 4 3,5 %VII. stopnja 22 19,1 %VIII. stopnja 3 2,6 %IX. stopnja 1 0,9 %Skupaj 115 100,0 %Vir: Lasten – avgust 2007 Glede na podatek o strukturi zaposlenih na Slovenskih železnicah po stopnji strokovne izobrazbe, je bilo konec leta 2006 3.567 oziroma 44,7 % vseh zaposlenih s V. stopnjo strokovne izobrazbe (Vir: Letno poročilo Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. za leto 2006). V opravljeni anketi je ravno tako sodelovalo največ oseb s V. stopnjo strokovne izobrazbe in sicer 53,9 %.

44

TABELA 4: STRUKTURA ANKETIRANIH GLEDE NA STAROST: Starost Število Odstotek manj kot 25 let 2 1,7 %od 25 do 35 let 18 15,7 %od 35 do 45 let 58 50,4 %od 45 do 55 let 31 27,0 %več kot 55 let 6 5,2 %Skupaj 115 100,0 %Vir: Lasten – avgust 2007 Glede na podatek o strukturi zaposlenih na Slovenskih železnicah po starosti, je bilo konec leta 2006 največ delavcev starih med 40-44 let in sicer 22 % vseh zaposlenih (Vir: Letno poročilo Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. za leto 2006). V opravljeni anketi je sodelovalo največ oseb v starosti, ki se na Slovenskih železnicah največ pojavlja in sicer 50,4 %. TABELA 5: STRUKTURA ANKETIRANIH GLEDE NA DELOVNO DOBO V DRUŽBI: Delovna doba v družbi Število Odstotek manj kot 5 let 8 7,0 %od 5 do 15 let 10 8,7 %od 15 do 25 let 55 47,8 %več kot 25 let 42 36,5 %Skupaj 115 100,0 %Vir: Lasten – avgust 2007 Glede na podatek o strukturi zaposlenih na Slovenskih železnicah po delovni dobi v družbi, je bilo konec leta 2006 povprečna delovna doba v družbi 24,2 leti (Vir: Letno poročilo Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. za leto 2006). V anketi je bilo zajetih največ oseb z delovno dobo v družbi med 15 in 25 let, in sicer 47,8 %.

45

6.5.3 Analiza ugotovljenega stanja Ugotovljeno stanje temelji na odgovorih sodelujočih v anketi. Graf 1 prikazuje povprečne ocene vseh sodelujočih v anketi, glede na posamezno trditev.

2,9

2,8

2,4

2,4

3,0

2,3

2,1

1,7

2,8

3,8

3,4

3,0

2,7

1,7

3,2

2,4

1,7

1,7

1,6

1,9

3,2

2,9

3,2

2,6

3,0

2,5

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Podjetje ima opredeljene dolgoročne in kratkoročne cilje

Vizija in cilji podjetja so mi dobro poznani

Politika obveščanja, ki jo vodi vodstvo podjetja, je dobra

Komuniciranje med vodilnimi in podrejenimi poteka nemoteno

Nadrejeni mi daje dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela

Sporočila vodstva podjetja zaposlenim so vedno jasna in razumljiva

Nadrejeni upoštevajo predloge podrejenih za izboljšanje poslovanja

Razmerja med plačami so ustrezna

Motiviran sem za dobro opravljanje svojega dela

Na delo v naše podjetje hodim zelo rad

Podjetje mi nudi ustrezna (kakovostna) sredstva (orodje, oprema,…) za dobro opravljanje dela

Podjetje mi omogoča potrebno usposabljanje za dobro opravljanje mojega dela

Občutek imam, da sem v našem podjetju član teama

V našem podjetju je velik interes za pogovore o novih idejah ali predlogih za spremembe

Tudi v primeru, ko ima vodja drugačno mnenje, lahko povem, kar mislim

Odnosi med vodilnimi so dobri

Pri nas odločajo tisti, ki probleme najbolj poznajo

Pristop k spremembam v našem podjetju je dober

Spremembe v našem podjetju vedno pripeljejo do boljših rezultatov

Kot zaposleni imam možnost predlagati in vplivati na organizacijske spremembe

Sindikati dobro zastopajo interese svojih članov v procesu uveljavljanja organizacijskih sprememb

Sindikati zavirajo uveljavljanje organizacijskih sprememb

Spremembe bi bile bolj učinkovite, če sindikati ne bi sodelovali v procesu njihovega uveljavljanja

Svet delavcev dobro zastopa interese zaposlenih v postopkih sprejemanja organizacijskih sprememb

Svet delavcev s svojim delom prispeva k boljši informiranosti o dogajanju v podjetju

Predstavniki zaposlenih v nadzornem svetu podjetja imajo vpliv na kreiranje organizacijskih sprememb v podjetju

Povprečna ocena (1-NE; 3-DELNO; 5-DA) GRAF 1: POVPREČNE OCENE VSEH SODELUJOČIH V ANKETI (Vir: Lasten, avgust 2007)

Iz dobljenih rezultatov (povprečnih ocen), ki predstavljajo odgovore vseh anketiranih oseb, je možno ugotoviti, da so zaposleni najbolj kritični do rezultatov sprememb, do upoštevanja mnenja zaposlenih ter do plačnih razmerij. Kritičnost do rezultatov sprememb lahko razumemo, saj se na Slovenskih železnicah še nobena reorganizacija ni izvedla do konca oziroma rezultati reorganizacije niso bili nikoli predstavljeni zaposlenim. Razumljiva pa je kritičnost do plačnih razmerjih, saj nihče ni zadovoljen s plačilom. Na drugi strani rezultati kažejo, da so najvišje ocenjene trditve, da radi hodijo v službo, da jim podjetje nudi kakovostna orodja za opravljanje dela ter da sindikati dokaj dobro zastopajo interese svojih članov. Kljub nezadovoljstvom s plačami, pa zaposleni radi

46

hodijo v službo, kar je lahko odraz kakovostnih orodij za opravljanje dela. Stališče zaposlenih, da sindikati dokaj dobro zastopajo interese zaposlenih, je razumljivo, saj do sedaj ni bilo nobenih večjih pretresov za zaposlene, kar zaposleni očitno štejejo kot rezultat dobrega dela sindikatov. Graf 2 prikazuje kako se povprečne ocene posameznih trditev razlikujejo glede na spol anketiranih.

2,9

2,7

2,4

2,5

3,0

2,4

2,1

1,8

3,0

3,8

3,4

3,1

2,7

1,8

3,4

2,4

1,7

1,9

1,6

2,0

3,4

3,0

3,3

2,8

3,1

2,6

3,0

2,9

2,1

2,4

3,1

2,3

2,2

1,4

2,3

3,5

3,5

2,7

2,7

1,4

2,9

2,4

1,6

1,4

1,4

1,4

2,5

2,8

3,0

2,1

2,9

2,5

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

Podjetje ima opredeljene dolgoročne in kratkoročne cilje

Vizija in cilji podjetja so mi dobro poznani

Politika obveščanja, ki jo vodi vodstvo podjetja, je dobra

Komuniciranje med vodilnimi in podrejenimi poteka nemoteno

Nadrejeni mi daje dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela

Sporočila vodstva podjetja zaposlenim so vedno jasna in razumljiva

Nadrejeni upoštevajo predloge podrejenih za izboljšanje poslovanja

Razmerja med plačami so ustrezna

Motiviran sem za dobro opravljanje svojega dela

Na delo v naše podjetje hodim zelo rad

Podjetje mi nudi ustrezna (kakovostna) sredstva (orodje, oprema,…) zadobro opravljanje dela

Podjetje mi omogoča potrebno usposabljanje za dobro opravljanje mojegadela

Občutek imam, da sem v našem podjetju član teama

V našem podjetju je velik interes za pogovore o novih idejah ali predlogihza spremembe

Tudi v primeru, ko ima vodja drugačno mnenje, lahko povem, kar mislim

Odnosi med vodilnimi so dobri

Pri nas odločajo tisti, ki probleme najbolj poznajo

Pristop k spremembam v našem podjetju je dober

Spremembe v našem podjetju vedno pripeljejo do boljših rezultatov

Kot zaposleni imam možnost predlagati in vplivati na organizacijskespremembe

Sindikati dobro zastopajo interese svojih članov v procesu uveljavljanjaorganizacijskih sprememb

Sindikati zavirajo uveljavljanje organizacijskih sprememb

Spremembe bi bile bolj učinkovite, če sindikati ne bi sodelovali v procesunjihovega uveljavljanja

Svet delavcev dobro zastopa interese zaposlenih v postopkihsprejemanja organizacijskih sprememb

Svet delavcev s svojim delom prispeva k boljši informiranosti o dogajanju vpodjetju

Predstavniki zaposlenih v nadzornem svetu podjetja imajo vpliv nakreiranje organizacijskih sprememb v podjetju ženska

moški

GRAF 2: POVPREČNE OCENE SODELUJOČIH V ANKETI GLEDE NA SPOL (Vir: Lasten, avgust 2007) Največja odstopanja pri povprečnih ocenah glede na spol so v slabši motiviranosti žensk ter v mnenju, da sindikati dobro zastopajo interese svojih članov. Ženske pa so boljše ocenili trditev, da jim je poznana vizija in cilji podjetja, kot tudi trditev, da ima podjetje opredeljene dolgoročne in kratkoročne cilje.

47

V nadaljevanju bom predstavil rezultate oziroma povprečne ocene posameznih sklopov trditev glede na delovna mesta zaposlenih.

2,3 2,3

3,7

2,12,6

2,9

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

VODENJE

druga delovna mesta izvršilni/a železniški/a delavec/kaostala proizvodna delovna mesta režija (administrativna)režija (tehnična) Vodstveni delavec/ka

GRAF 3: PRIMERJAVA ELEMENTOV VODENJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007) Trditve iz sklopa VODENJE so najbolje ocenili delavci, ki delajo na ostalih proizvodnih delovnih mestih ter vodstveni delavci, medtem ko imajo najbolj kritično mnenje do načina vodenja delavci v administrativni režiji. Iz takšnega stališča delavcev v administrativni režiji je možno sklepati, da je njihovo mnenje najmanj upoštevano in da za njih spremembe ne pomenijo prehoda na boljše.

2,3 2,5

3,2

2,3 2,5

3,2

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

KOMUNICIRANJE

druga delovna mesta izvršilni/a železniški/a delavec/kaostala proizvodna delovna mesta režija (administrativna)režija (tehnična) Vodstveni delavec/ka

GRAF 4: PRIMERJAVA ELEMENTOV KOMUNICIRANJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007) Trditve iz sklopa KOMUNICIRANJE najbolje ocenjujejo delavci na ostalih proizvodnih delovnih mestih ter vodstveni delavci, medtem ko so najslabšo oceno dali delavci na drugih delovnih mestih in delavci v administrativni režiji. Stališče vodstvenih delavcev je razumljivo, saj ne morejo slabo govoriti o svoji vlogi, medtem ko delavci v administrativni

48

režiji zopet izkazujejo nezadovoljstvo, čeprav bi, glede na delovno področje, ki ga pokrivajo, morali biti dobro seznanjeni z vizijo in cilji podjetja. Očitno pa je prevladalo stališče, da sporočila vodstva niso dovolj jasna in razumljiva.

2,7 2,83,3

2,22,6

3,8

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

MOTIVIRANJE

druga delovna mesta izvršilni/a železniški/a delavec/kaostala proizvodna delovna mesta režija (administrativna)režija (tehnična) Vodstveni delavec/ka

GRAF 5: PRIMERJAVA ELEMENTOV MOTIVIRANJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU Vir: Lasten, avgust 2007 Trditve iz sklopa MOTIVIRANJE so najvišje ocenili vodstveni delavci ter delavci na ostalih proizvodnih delovnih mestih, najslabše pa delavci v administrativni režiji. Menim, da gre v tem primeru za nezadovoljstvo z delovnimi prostori in pogoji za delo ter razmerjem med plačami v primerjavi z izvršilnimi delavci.

3,2 3,3 3,52,6 3,0

4,5

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

ORGANIZIRANOST DELOVANJAdruga delovna mesta izvršilni/a železniški/a delavec/kaostala proizvodna delovna mesta režija (administrativna)režija (tehnična) Vodstveni delavec/ka

GRAF 6: PRIMERJAVA ELEMENTOV ORGANIZIRANOSTI DELOVANJA GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007) Trditve iz sklopa ORGANIZIRANOST DELOVANJA so najbolje ocenili vodstveni delavci, ki so tudi najbolj odgovorni za ta element ter delavci na ostalih proizvodnih delovnih mestih, medtem ko so daleč najslabše te elemente ocenili delavci administrativne režije. Iz ocene delavcev administrativne režije lahko sklepamo, da so ti delavci najmanj

49

zadovoljni s svojim položajem v družbi, saj smatrajo, da se njim ne namenjajo ustrezna sredstva za delo ter ne omogoča ustrezno usposabljanje.

2,31,8

2,31,8

2,1

2,8

0,00,51,01,52,02,53,0

KULTURAdruga delovna mesta izvršilni/a železniški/a delavec/kaostala proizvodna delovna mesta režija (administrativna)režija (tehnična) Vodstveni delavec/ka

GRAF 7: PRIMERJAVA ELEMENTOV KULTURE GLEDE NA DELOVNA MESTA V PODJETJU (Vir: Lasten, avgust 2007) V primerjavi z ostalimi sklopi trditev, so elementi kulture najslabše ocenjeni. Najslabše ocene so podali delavci v administrativni režiji ter izvršilni železniški delavci, ki so, izhajajoč iz skupnih ugotovitev, tudi najbolj nezadovoljni s svojim položajem v podjetju. Glede na trditve v tem sklopu, lahko sklepamo, da sta ti dve skupini zaposlenih v podjetju najmanj upoštevani ali da je njihovo delo najmanj cenjeno.

3,7

2,8

3,8

2,8 2,6

3,5

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

DELO SINDIKATOV IN SVETA DELAVCEV

druga delovna mesta izvršilni/a železniški/a delavec/kaostala proizvodna delovna mesta režija (administrativna)režija (tehnična) Vodstveni delavec/ka

GRAF 8: PRIMERJAVA ELEMENTOV DELA SINDIKATOV IN SVETA DELAVCEV GLEDE NA DELOVNA MESTA V podjetju (Vir: Lasten, avgust 2007) Najslabšo oceno sklopu trditev DELO SINDIKATOV IN SVETA DELAVCEV so podali delavci v tehnični režiji, nekaj boljšo oceno izvršilni železniški delavci ter delavci v administrativni režiji, medtem ko so najboljšo oceno podali delavci na drugih delovnih mestih in na ostalih proizvodnih delovnih mestih ter vodstveni delavci. Pri tem je zanimiva ugotovitev, da so delo sindikatov in sveta delavcev zelo visoko ocenili vodstveni delavci,

50

kar pomeni, da spoštujejo svoje partnerje v pogajanjih in se zavedajo njihovih sposobnosti. Iz rezultatov lahko sklepamo, da kljub temu, da je v sindikate včlanjeno največ izvršilnih delavcev in delavcev administrativne režije, sta ti dve skupini delavcev, poleg delavcev tehnične režije najmanj zadovoljni z delom sindikatov in sveta delavcev.

51

7. Sklep Podjetje je živi sistem, ki deluje v okolju, ki se nenehno spreminja, tako na lokalnem, regionalnem, kot tudi na globalnem nivoju. Če želijo podjetja delovati in se razvijati ter dosegati rezultate, zaradi katerih lastniki vlagajo svoja sredstva, morajo vseskozi spremljati dogajanje v okolju v katerem delujejo in se tem spremembam prilagajati. Če se podjetje ne bi spreminjalo, če se ne bi s spreminjanjem prilagajalo novih razmeram znotraj in predvsem v okolju, ne bi bilo sposobno preživeti. Prilagajanje tržnim zakonitostim predstavlja za vsako podjetje nevarnost, pa tudi nove priložnosti. Spremembe v podjetju in v njegovem okolju so tako postale neizogibno dejstvo, zato mora tudi organiziranost spodbujati stalno prilagajanje, učenje in nenehen napredek podjetja. Pri tem pa igra pomembno vlogo obnašanje zaposlenih in njihova motivacija. Z motivacijskimi ukrepi se poskuša vplivati na posameznikovo osebno dojemanje, razumevanje in doživljanje zunanjih in notranjih spodbud. Pri uvajanju sprememb v podjetje je ključno, da proces spreminjanja sledi določenim korakom, pri čemer izpuščanje kateregakoli od njih, kot tudi predčasno zaključevanje procesa, ne da bi bila na primer izvedena kontrola narejenega in zamrznjeno novo stanje, ne vodi k optimalnim rezultatom in poveča možnost, da pride v podjetju do odpora do sprememb. Odpor do sprememb pa je največkrat največja težava managerjev, saj so ljudje praviloma nenaklonjeni tveganju, kar spreminjanje organizacije nedvomno je. Po drugi strani pa lahko odpor zaposlenih pomeni, da se vodstvo podjetja sprememb ni lotilo na pravi način. Razlogi za upiranje spremembam pa so različni. Od premajhne obveščenosti o vrstah in obsegu sprememb, bojazni pred znižanjem plače do bojazni zaposlenih pred izgubo statusa v podjetju in v družini. V izogib nasprotovanju je k uvajanju sprememb potrebno pristopiti premišljeno in k sodelovanju povabiti ključne nosilce moči v podjetju ter zaposlenim zagotavljati povratne informacije iz katerih so razvidni vsi pozitivni učinki uvajanja sprememb. V primeru Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. pri spreminjanju organiziranosti igra pomembno vlogo država kot lastnik in sindikati ter svet delavcev kot predstavniki zaposlenih. Ključno vlogo v vseh dosedanjih reorganizacijah podjetja, so odigrali predstavniki zaposlenih, tako tudi v predstavljeni. Po mojem mnenju je glavna napaka, da doslej nobena sprememba organiziranosti ni v popolnosti uspela, predvsem v nasprotovanju zaposlenih in v opuščanju potrebnih korakov za uveljavljanje sprememb. Kot je razvidno iz ugotovitve raziskave mnenja zaposlenih o načinu uvajanja sprememb ter vlogi predstavnikov zaposlenih, bodo le-ti imeli pomembno vlogo pri spreminjanju organiziranosti tudi v prihodnje.

52

8. Povzetek Spremembe v organizaciji potekajo na različne načine in na več ravneh. Pred pričetkom spreminjanja obstoječih razmer v podjetju je potrebno jasno določiti cilj, katerega želimo doseči. Vse večje spremembe v podjetju je potrebno skrbno načrtovati, če želimo doseči uspešen rezultat. Uvajanje velikih sprememb v praksi lahko zahteva več mesecev ali celo več let, čeprav je to v nasprotju z bistvom sprememb, to je hitro prilagajanje novim razmeram ali rešitvi podjetja iz krizne situacije. Uspešnost spreminjanja podjetja je odvisna od vrste dejavnikov, uspešno obvladovanje sprememb pa je odvisno od vodstva podjetja, saj se nosilci sprememb ponavadi osredotočijo le na nekatere izmed njih. Za obvladovanje sprememb je, poleg dejavnosti podjetja, pomembno analizirati tudi vedenjske dejavnike, kot so slog vodenja, organizacijska kultura, motivacijo zaposlenih. V ta namen so v diplomskem delu prikazani ključni dejavniki, ki vplivajo na uspešno uvajanje organizacijskih sprememb ter koraki, katere morajo vodilni upoštevati. Opuščanje kateregakoli koraka v procesu spreminjanja organiziranosti, kot tudi predčasno zaključevanje tega procesa, poveča možnost, da spremembe ne uspejo in da se bodo zaposleni spremembam upirali. V praktičnem delu diplomskega dela so predstavljeni dejavniki, ki vplivajo na organizacijske spremembe v Holdingu Slovenske železnice, d. o. o. ter vloga sindikatov in sveta delavcev v tem procesu. Prav tako pa je, na podlagi anketnega vprašalnika, predstavljeno mnenje zaposlenih o načinu vodenja, komuniciranju, organiziranosti delovanja, motiviranju, kulturi in vlogi sindikatov in sveta delavcev v Holdingu Slovenske železnice, d. o. o. Diplomsko delo zajema pet poglavij: Prvo poglavje se nanaša na pojem organizacijske strukture in njeno spremenljivost ter omejitve, ki jih mora podjetje pri spreminjanju organiziranosti upoštevati. V drugem poglavju so opredeljene spremembe in vrste le-teh ter kaj naj bi bil rezultat teh sprememb. V tretjem poglavju so predstavljeni pogledi različnih avtorjev k uvajanju organizacijskih sprememb ter odziv podjetij na spremembe. V četrtem poglavju so predstavljeni ključni dejavniki uspešnosti uvajanja organizacijskih sprememb v podjetje. Zaradi različnosti pobud za spreminjanje in pritiskov, prihaja do odpora spremembam, zato je velik poudarek uspešnosti uvajanja sprememb podan zaposlenim, saj je uvajanje sprememb praviloma neuspešno, če ga zaposleni ne podpirajo.

53

Peto poglavje je namenjeno predstavitvi Holdinga Slovenske železnice, d. o. o. in razlogom za spreminjanje njegove organiziranosti. Ker gre za podjetje v državni lasti, kjer se izpostavlja tudi nacionalni interes, so predstavljene možnosti razvoja podjetja ter vloga države in zaposlenih pri doseganju zastavljenih strateških ciljev. Na koncu so predstavljeni tudi rezultati ankete o stališčih zaposlenih do določenih trditev, ki se nanašajo na posamezne dejavnike v podjetju in vplivajo na uspešnost uvajanja organizacijskih sprememb. Ključne besede: Podjetje Spremembe Uvajanje sprememb Spremembe organizacije Vodstvo podjetja Zaposleni Upiranje spremembam

54

ABSTRACT Organizational changes are made in different ways and on many levels. However, before the transformations take place in a company, the goal we wish to accomplish, must be set straight. Therefore, all the major transformations must be carefully planned in order to succeed. The initiation of big changes in practice can take up to few months, even years, even though that is in contrast with the essence of changes (which is quickly adapting to new conditions or to save a company from a crisis). The success of transforming the enterprise depends upon many factors; successful change management therefore depends upon the head of the company, since the change holders only focus on some of the factors. Beside the company activity, behavioral factors (leadership styles, organizational culture, motivation of employees) analysis are also very significant in change management. For this purpose in this diploma, the key factors which influence successful organizational transformation and the steps which the management should follow, are introduced. Neglecting any of the stages in the organizational change process, as well as premature conclusion of this process, increases the chances of failure and resistance of employees. In the practical part of my diploma, the factors that influence the organizational changes in Holding Slovenske železnice d. o. o. and the role of the trade union and that of the workers' council in this process, are presented. Furthermore, the results of the survey administrated on employees, about leadership styles, communication, organization of activity, motivation, culture and about the part of the union and workers' council in Holding Slovenske Železnice, d. o. o. The diploma paper consists of five chapters: The first is about the term of organizational structure and its changing, and about the limitations, which the company must take into consideration, when changing the organizational structure. In the second chapter, changes, different sorts of changes and what they should bring, are presented. The third chapter contains views of various authors on introducing organizational changes to companies and their responses on making changes. In the forth chapter key factors of successful implementing organizational changes to the company are shown. Because of variety of initiatives for changes and because of pressures, revolts happen, therefore for efficient changes we lay a great stress upon the employees, since the transition is frequently unsuccessful, if the employees do not grant their support.

55

The fifth chapter is an introduction of Holding Slovenske železnice, d. o. o. and an introduction of motives for changing its organization. Since the enterprise is state-owned, meaning that national interest is involved, I presented options for company’s development and introduced the role of Slovenia and the employees in attaining set strategic goals. At the end of the diploma, the results of a conducted survey are shown – survey about employees’ attitudes to several factors in the company which influence a successful implementation of organizational changes to the company. Key words: Enterprise Changes Change initiation Organisational changes Management Employees Resisting changes

56

9. Literatura 1. Bruce, A., Langdon, K. 1997. Creating a Marke-Sensitive Culture. London. Pitman

Publishing 2. Everard, B., Morris, G. 1996, Uspešno vodenje, Zavod RS za šolstvo 3. Gabrijelčič, J. 1995, Od kakovosti do odličnosti po poti organizacijskega razvoja.

Novo mesto. Dolenjska založba 4. George M. J., Jones R. G., 1999. Understanding and Managing Organizational

Behavior. Reading (Mass): Addison-Wesley 5. Greenberg J., Baron A. R., 1993, Behavion in Organisations: Understanding and

Managing the Human Side of Work. Needham Heights: Allyn and Bacon 6. Hammer, C., Champy, J. 1995. Preurejanje podjetja: manifest revolucije v poslovanju.

Ljubljana. Gospodarski vestnik 7. Hirschhorn, L. 2002. Campaingning for Change. Harvard Business Review 80. Boston 8. Hungar, J. D., Wheelen, L. T. 1993. Strategic Management. Reading (Mass), Addison-

Wesley 9. Ivanko, Š. 1999. Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož: Visoka strokovna šola

za podjetništvo 10. Kavčič, B. 1991, Sodobna teorija organizacije. Ljubljana. Državna založba Slovenije 11. Kompare, A. et al. 2001. Psihologija – spoznanja in dileme. Državna založba Slovenije 12. Kotter, P. J., Cohen, S. D. 2003. Srce sprememb: resnične zgodbe o tem, kako ljudje

spreminjajo svoje organizacije. GV Založba. Ljubljana 13. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik 14. Mihelčič, M. 2001. Ali vemo zakaj, kdaj in kako spremeniti organizacijo združbe?

Organizacija 34 15. Možina, S. et al. 1994. Management danes. V: Management. Možina, S., Radovljica:

Didakta 16. Možina, S. et al. 2002. Management: nova znanja za uspeh, Radovljica: Didakta 17. Pasmore, A. W. 1994. Creating Strategic Change. New York. Yohn Wiley&Sons 18. Price Waterhaouce Changing Team. 1995. Better Change: Best Practises for

Transforming Your Organizations. Irwin Professional Publishing 19. Pučko, D. 1999. Strateško upravljanje. Ekonomska fakulteta. Ljubljana. 20. Robbins, H., Finley M. 1997. Why Change Doesn´t Work. Orion Business Book.

London 21. Rozman, R. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 22. Tavčar, I. M. 2000. Razsežnosti strateškega managementa. Koper. Visoka šola za

management 23. Tavčar, I. M. 2000a. Strateške razsežnosti managementa. Koper in Maribor. Visoka

šola za management in EPF Maribor 24. Vizjak, A. 1994. Spremembe v organizacijah. V: Management. Možina, S. Radovljica:

Didakta 25. Vizjak, A. 2003. Kako prijeti krizo za roge. Ljubljana. Manager, št. 5 26. Vizjak, A. 2003a. Delna sprememba za velik učinek. Ljubljana. Manager, št. 6

57

10. Seznam virov 1. Interni viri podjetja Holding Slovenske železnice, d.o.o. 2. Kolektivna pogodba za dejavnost železniškega prometa, (Uradni list RS št. 69/1994,

11/1995, 34/1996, 26/1998, 47/1998 in 56/2000) 3. Koren, M. 2006. Magistrsko delo: Ključni dejavniki uspešnosti uvajanja sprememb v

podjetje v slovenskih razmerah. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta 4. Letno poročilo Holdinga Slovenske železnice, d.o.o. za leto 2006 5. Mečava, B. 2006. Specialistično delo: Pripravljenost managerjev za uvajanje

sprememb v podjetjih v Šaleški dolini. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta 6. Odlok o preoblikovanju javnega podjetja Slovenske železnice, d.d. v družbo z omejeno

odgovornostjo – Holding Slovenske železnice, d.o.o., Uradne objave Holdinga Slovenske železnice, d.o.o. št. 5/2003

7. Poslovna preobrazba Slovenskih železnic, strateški načrt 2003-2010, julij 2003 8. Poslovno poročilo Slovenskih železnic za leto 2006 9. Pravilnik o notranji organiziranosti Holdinga Slovenske železnice, d.o.o. 10. Pravilnik o sistemizaciji delovnih mest Holdinga Slovenske železnice, d.o.o. 11. Priprava strateških smernic za Slovenske železnice, 2007, AT Kearney 12. Slovar slovenskega knjižnega jezika, Ljubljana, Slovenska akademija znanosti in

umetnosti, 4. knjiga, 1985 13. Zakon o preoblikovanju in privatizaciji javnega podjetja Slovenske železnice d.d., Ur. l.

RS štev. 26/2003) 14. Zakon o železniškem prometu (uradno prečiščeno besedilo). Uradni list RS št. 15/2007

1

11. PRILOGA

VPRAŠALNIK LD

Spoštovani! Z namenom ugotovitve ključnih elementov uvajanja organizacijskih sprememb na Slovenskih železnicah vas prosim, da si vzamete nekaj časa in izberete stopnjo svojega strinjanja z naslednjimi trditvami, in sicer tako, da pri vsaki trditvi s klikom ustrezno označite odgovor v pripadajoče okence (možen je samo en odgovor). Odgovori na zastavljena vprašanja bodo prikazani v obliki tabel oziroma grafov v diplomski nalogi, katero pripravljam na temo »Obvladovanje organizacijskih sprememb v podjetju« na Univerzi v Mariboru, Ekonomsko-poslovni fakulteti, pod mentorstvom prof. dr. Duška Uršiča. Anketa poteka anonimno, zato vas prosim, da v odgovorih navajate svoje iskrene občutke. Leon Didič 1. Podjetje ima opredeljene dolgoročne in kratkoročne cilje

DA DELNO NE NE VEM

2. Vizija in cilji podjetja so mi dobro poznani DA DELNO NE NE VEM

3. Politika obveščanja, ki jo vodi vodstvo podjetja, je dobra

DA DELNO NE NE VEM

4. Komuniciranje med vodilnimi in podrejenimi poteka nemoteno

DA DELNO NE NE VEM

2

5. Nadrejeni mi daje dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela DA DELNO NE NE VEM

6. Sporočila vodstva podjetja zaposlenim so vedno jasna in razumljiva

DA DELNO NE NE VEM

7. Nadrejeni upoštevajo predloge podrejenih za izboljšanje poslovanja

DA DELNO NE NE VEM

8. Razmerja med plačami so ustrezna DA DELNO NE NE VEM

9. Motiviran sem za dobro opravljanje svojega dela

DA DELNO NE NE VEM

10. Na delo v naše podjetje hodim zelo rad

DA DELNO NE NE VEM

11. Podjetje mi nudi ustrezna (kakovostna) sredstva (orodje, oprema …) za dobro opravljanje dela DA DELNO NE NE VEM

12. Podjetje mi omogoča potrebno usposabljanje za dobro opravljanje mojega dela

DA DELNO NE NE VEM

3

13. Občutek imam, da sem v našem podjetju član teama DA DELNO NE NE VEM

14. V našem podjetju je velik interes za pogovore o novih idejah ali predlogih za spremembe

DA DELNO NE NE VEM

15. Tudi v primeru, ko ima vodja drugačno mnenje, lahko povem, kar mislim

DA DELNO NE NE VEM

16. Odnosi med vodilnimi so dobri

DA DELNO NE NE VEM

17. Pri nas odločajo tisti, ki probleme najbolj poznajo

DA DELNO NE NE VEM

18. Pristop k spremembam v našem podjetju je dober

DA DELNO NE NE VEM

19. Spremembe v našem podjetju vedno pripeljejo do boljših rezultatov

DA DELNO NE NE VEM

20. Kot zaposleni imam možnost predlagati in vplivati na organizacijske spremembe

DA DELNO NE NE VEM

4

21. Sindikati dobro zastopajo interese svojih članov v procesu uveljavljanja organizacijskih sprememb DA DELNO NE NE VEM

22. Sindikati zavirajo uveljavljanje organizacijskih sprememb DA DELNO NE NE VEM

23. Spremembe bi bile bolj učinkovite, če sindikati ne bi sodelovali v procesu njihovega uveljavljanja DA DELNO NE NE VEM

24. Svet delavcev dobro zastopa interese zaposlenih v postopkih sprejemanja organizacijskih sprememb

DA DELNO NE NE VEM

25. Svet delavcev s svojimi delom prispeva k boljši informiranosti o dogajanju v podjetju

DA DELNO NE NE VEM

26. Predstavniki zaposlenih v nadzornem svetu podjetja imajo vpliv na kreiranje organizacijskih sprememb v

podjetju DA DELNO NE NE VEM

Splošni podatki o anketirancu Naziv oziroma razvrstitev delovnega mesta

VODSTVENI DELAVEC REŽIJA (TEHNIČNA) REŽIJA (ADMINISTRATIVNA) IZVRŠILNI ŽELEZNIŠKI DELAVEC OSTALA PROIZVODNA DELOVNA MESTA DRUGA DELOVNA MESTA

5

Stopnja strokovne izobrazbe I. stopnja II. stopnja III. stopnja IV. stopnja V. stopnja VI. Stopnja VII. stopnja VIII. stopnja IX. stopnja

Spol

MOŠKI ŽENSKA

Starost

MANJ KOT 25 LET OD 25 DO 35 LET OD 35 DO 45 LET OD 45 DO 55 LET VEČ KOT 55 LET

V družbi sem zaposlen

MANJ KOT 5 LET OD 5 DO 15 LET OD 15 DO 25 LET VEČ KOT 25 LET

HVALA ZA SODELOVANJE!