1

Prof. dr. Hasan MuratovićProf. dr. Hasan Muratović

ODLUČIVANJE I STRES U KRIZNIM SITUACIJAMA

2

Odlučivanje i stres u Odlučivanje i stres u kriznim situacijamakriznim situacijama

“Živjeti potpuno bez stresa znači biti mrtav”“Živjeti potpuno bez stresa znači biti mrtav” (Hans Selye)(Hans Selye)

Svaka krizna situacija je stresna. Negativna strana stresa je medicinski problem, a

pozitivna stimulacija na odbranu od krize. Upravljati krizom, ustvari, znači upravljati

odlučivanjem.

3

Kriza je stresna jer prijeti sigurnosti, poziciji u poduzeću, statusu ili čak preživljavanju.

Kriza istovremeno pruža šansu za postignuće, afirmaciju, respekt i unapređenje.

Upravljanje krizom zahtijeva, prije svega, jasno razumijevanje situacije – o čemu se radi.

4

Menadžeri moraju biti svjesni da kriza donosi stres i moraju se pripremiti za odlučivanje pod stresom.

Planiranje upravljanja krizom je od posebne koristi. Pod stresom se ispravne odluke donose oprezno –

sa oprezom. Panične odluke mogu odvesti u samo veću krizu. Potpuno flegmatično ponašanje je mnogo opasnije

od stresnog.

5

Nivo performansi

Nivo straha

KRIVULJA STRAH – PERFORMANSE

(stres – performanse)

6

Stres je reakcija za preživljavanjeStres pomaže u kriznoj situaciji da nismo ni

uspavani ni psihološki preopterećeni, da smo svjesni akcija ali da ih pod pritiskom ubrzamo.

7

Postoji 5 načina strategija koje menadžeri obično poduzimaju u stresnim situacijama:1. Oprezno odlučivanje

2. Bezkonfliktna inercija i beskonfliktno podržavanje

3. Bezkonfliktna promjena

4. Odbranaško izbjegavanje (odlučivanja i akcija)

5. Preoporezno odlučivanje – prestrašenost (hipteropreznost) Samo je prva strategija adaptivna situaciji i efikasna.

8

Primjer: Kad je došlo do trovanja stanovništva u Three Mile Island katastrofi guverner provinicije je bio u situaciji da donese jednu od sljedećih odluka:

1. Narediti evakucijau koja možda nije potrebna.

2. Ne narediti evukaciju koja se kasnije može pokazati da je bila apsolutno neophodna.

3. Narediti evakuaciju koja je nužna.

4. Ne narediti evakuaciju koja nije nužna.

9

1. OPREZNO ODLUČIVANJE1. OPREZNO ODLUČIVANJE

Ovo se smatra najispravnijim odlučivanjem pod stresom. Donosilac odluke pažljivo prikupi informacije, analizira

ih, razmotri sve opcije i donese logičnu odluku koja se može braniti.

Osigurava visok kvalitet odluke:– Adaptaciju situaciji,– Balans– Usaglašavanje sa strategijom– Izbjegavanje prebrze reakcije i ustupanja pred krizom– Izbjegava naknadno, žaljenje (kajanje) zbog odluke

10

Oprez je usmjeren prema implementaciji.Oprezni menadžeri ipak često nisu u stanju

da se prilagode kriznoj situaciji, neodlučini su, odlažu donošenje odluke, bave se “analizom – paralizom”

Oprezeni su često neadaptivni.

11

2. BESKONFLIKTNA INERCIJA I 2. BESKONFLIKTNA INERCIJA I BESKONFLIKTNO PODRŽAVANJE BESKONFLIKTNO PODRŽAVANJE

(ODANOST)(ODANOST)

Ovo je slučaj neadaptivnosti menadžera krizi uzrokovano zanemarivanjem informacija i činjenica i nastavljanjem ranije prakse.

Njihova deviza je obično: “To ovdje nije moguće primijeniti”.

12

3. BESKONFLIKTNA PROMJENA3. BESKONFLIKTNA PROMJENA

Ova vrsta menadžera se oslanja na posljednju mogućnost odlaganja promjene i na promjene koje mogu proći bez ikakvog otpora.

Razlog: “Na ovaj način ću najjeftinije proći”.

13

4. ODBRANAŠKO IZBJEGAVANJE4. ODBRANAŠKO IZBJEGAVANJE

Ovdje spadaju menadžeri koji izbjegavaju odluke da bi izbjegli konflikt.

Oni donose sitne odluke da bi stvorili utisak da odlučuju, a da se ne zamjeraju.

Ova vrsta menadžera je sklona izokretanju fakata ili skrivanju informacija koje utiču na nužnost donošenja odluka – da bi odložili odluke.

Često insistiraju da je sve u redu i da ne treba paničiti i donositi nikakve nove odluke.

14

5. PRETJERANA OPREZNOST 5. PRETJERANA OPREZNOST (HIPEROPREZNOST)(HIPEROPREZNOST)

Ovo je često najgora strategija. Ponekad se realizira pod izgovorom opreznosti. Stanje prevelikog opreza je nekad ravno panici. Ovakvo ponašanje je najtragičnije u slučaju požara,

poplave i sličnih katastrofa. Rezultat ove strategije najčešće je: Vrijeme teče, ništa

se ne odlučuje, ništa se ne poduzima.

15

Ljudi ovog tipa slijede ili gomilu (masu) ili nekog lidera.

U krizama koje generiraju paniku ovi rukovodico slijede većinu – bježe sa masom prema istom izlazu.

Prestrašeni menadžeri su mentalno neefikasni, blokirani.

16

Rezime Oprezne odluke generalno mogu biti dobre

(primjer upotrebe nuklearne bombe na Nagasaki i Hirošimu).

Beskonfliktna inercija i beskonfliktna promjena spadaju u manje sitne odluke.

Kad su u pitanju veće krize ovakve promjene su apsolutno pogrešne i neefikasne.

17

U ekstremnim slučajevima odbranaško izbjegavanje i hiperopreznost mogu biti adaptioni i korisni, ali ne mogu spriječiti velike gubitke.

Dobrim menadžerom i liderom u krizi se smatra osoba sljedećih karakteristika:– Pažljivo prikuplja informacije i podatke– Vaga za i protiv– Pravi jasnu odbranjivu odluku za koju se može dati

meritorno obrazloženje.

18

Menadžeri treba da nauče (i vježbaju) tehniku opreznog odlučivanja za slučajeve krize i odlučivanja pod sresom.

Ako je menadžer, zbog veličine stresa, u nemogućnosti donijeti dobru odluku dobro je da konsultira svoje specijaliste, specijalističku instituciju ili specijalistu pojedinca.

Ako donesete odluku a ne implementirate je, to je isto kao da je niste ni donijeli.

19

Vrlo često zabluda u strahu je da nema dobrog rješenja – dobre odluke.

Strah zaziva polarizirano razmišljanje koje je neracionalno (crno – bijelo).

“Ovo će biti ili najbolja, ili najgora odluka koju smo ikad donijeli”.

Pod psihološkim pritiskom menadžeri u krizi prerano “zaključuju situaciju”, tj. prestaju sa analizama i aktivnsotima (“Daj da izađemo iz ove patnje – da izađemo iz ovog lonca”).

20

Najčešće greške pod pritiskom straha su:– Donosilac odluke nastoji napraviti sitna

unapređenja (gubi vrijeme, a stvarna promjena se ne dešava),

– Donosilac odluke nastoji donijeti popularne, opće prihvatljive odluke

– Donosilac se oslanja na ranije donesenu odluku u sasvim novim uvjetima

– Donosilac se oslanja na generalna pravila odlučivanja, a ne na specifičnost krize

21

Stres i strah generira naša reakcija na krizu više nego sama kriza.

Konsultiranje sa drugima doprinosi boljem rješenju i boljem vladanju stresom – ne donositi odluke bez provjere sa drugima. To ne znači da odluku donosimo grupno ili pod utjecajem drugih.

Brainstorming može biti od pomoći kao i “brainstorming sa samim sobom”

22

Drvo odlučivanja u procesu opreznog donošenja odluka može biti od velike pomoći.

A

B

C

D

F

F

G

Izbor 1

23

Ako izaberemo 1 može se desiti ili A ili B Ako izaberemo A može se desiti C, D ili E Ako izaberemo B može se desiti F i G

Šta se može desiti kod izbora svake od ovih alternativa?

24

Dobro je da drvo razvijamo 4 – 5 stepeni odlučivanja dok ne dođemo do kraja ili blizu kraja svih mogućnosti.

Dijagram stvara evidentnu svijest o posljedicama i prevodi apstraktno razmišljanje u vizuelno.

25

Pitanje: ZAŠTO odlaže rješenje krize.Umjesto zašto nam se to dogodilo ključno je pitanje šta sada možemo učiniti?

– Efikasno odlučivanje je tehnika.

Krizni menadžment ima pravila, mehanizme za ponašanje.

26

Pažljivo, oprezno odlučivanje, držeći se svih njegovih faza pomaže da donosimo kvalitetne odluke i u krizi i pod stresom.

Tehnika opreznog odlučivanja pomaže da krizu pravilno i uspješno komuniciramo javnosti.