Лось на ТЭЦи другие задачки

для будущих топ-менеджеров

БАХРАХ-М2017

© ПАО «Т Плюс», 2017 ISBN 978-5-94648-130-4

УДК 65.011ББК 65.290-2

Лось на ТЭЦ и другие задачки для будущих топ-менеджеров /Г 87 Автор проекта В. Громов. — Самара: Издательский Дом

«Бахрах-М», 2017. — 160 с.

ISBN 978-5-94648-130-4

Издание адресовано читателю, нацеленному на совершенство-вание своих управленческих навыков. Эксперты из области рабо-ты с персоналом, психологии, социологии, теории и практики ме-неджмента, дизайна и public relations анализируют уроки, скрытые в ветеранских байках, специально записанных и обработанных для этой книги.

3

Содержание

Обращение к читателям книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5От автора проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Корпоративный сторителлинг как инструмент менеджмента в управлении знаниями и корпоративной культурой . . . . . . . . . . . . . . 8

Б. Ф. Ремезенцев. Апельсин . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Б. Ф. Ремезенцев. Общение с коллективом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Б. Ф. Ремезенцев. Жуткое дело . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Б. Ф. Ремезенцев. Только мы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Б. Ф. Ремезенцев. Весело-весело . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Б. Ф. Ремезенцев. Канализация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Б. Ф. Ремезенцев. Нештатная ситуация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Б. Ф. Ремезенцев. Всюду жизнь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Б. Ф. Ремезенцев. Время . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32В. В. Солодянников. Партизан . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35В. В. Солодянников. Канцелярщина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38В.В. Солодянников. Признание успехов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41В. В. Солодянников. Рационализаторы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43В. В. Дикоп. В карты с лешим . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46В. В. Дикоп. Чудо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48В. В. Дикоп. Не надо торопиться с выводами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50С. И. Адамов. Гады! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52С. И. Адамов. От чистого сердца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54С. И. Адамов. Бдительность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56С. И. Адамов. На всякий случай . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57А. Н. Егоров. Если у сотрудника есть потенциал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59А. Н. Егоров. Секретные материалы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62А. Н. Егоров. Светило . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65А. Е. Исаев. Инженеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67В. И. Казачков. Под микроскопом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72В. И. Казачков. Кадры решают все . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75В. П. Морозов. Центральная . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77В. П. Морозов. Вопиющий случай . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81В. П. Морозов. Власть власти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4

В. П. Морозов. Бригады коммунистического труда . . . . . . . . . . . . . . . . 86В. П. Морозов. Ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88И. А. Дятлов. Под расстрел . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90С. Н. Туров. Селфмейдмен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92И. Г. Самохин. Повороты карьеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95И. Г. Самохин. Капризный сланец . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Г. Т. Ещенко. ТЭЦ периода развитого социализма . . . . . . . . . . . . . . . . 102Г. Т. Ещенко. Мощнее напалма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Г. Т. Ещенко. Наставник . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Г. Т. Ещенко. Космический объект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Г. Т. Ещенко. Чья-то премия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Н. В. Ещенко. Туман и ясность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Н. В. Ещенко. Цепная собака . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Н. В. Ещенко. Природа человека . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Творческая профессия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Загадка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Точно осознавать момент времени . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Самосуд . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Улучшение условий труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Б.А. Кожин. Навстречу празднику . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Б.А. Кожин. Большой начальник . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Н.П. Милютин. Борьба со шлаком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

О рассказчиках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Тексты «Творческая профессия», «Загадка», «Точно осознавать момент времени», «Самосуд», «Улучшение условий труда» написаны В. Громовым

5

Обращение к читателям книгиСчитается аксиомой, что рациональное управление своим временем — это один из ключевых факторов успеха в любом деле. Инвестирование времени в осмысленное чтение новинок бизнес-литературы помогает ме-неджеру повысить свою эффективность.

Мы все знаем, что учеба не завершается в вузе, а продолжается всю жизнь. Из книг теоретиков и  практиков управления мы узнаем новые идеи и концепции, которые помогают решать стоящие перед нами задачи. В лице авторов таких книг мы находим советчиков, а иногда даже и лич-ных коучей, мотивирующих нас к достижению новых горизонтов. В моей личной истории был случай, когда недельное затворничество в кабинете

6

с  двумя толстенными книгами и  моим коллегой Дмитрием Разумовым помогло нам найти решение важнейшей задачи. В результате компания сэкономила многие десятки миллионов рублей и  месяцы работы. Эти книги повлияли на мой склад мышления и на мой карьерный рост. Они переехали со мной из Перми в Киров, а теперь находятся в моем рабочем кабинете в Самаре.

Уверен, что книга, которую вы держите сейчас в руках, тоже может помочь вам развить свои управленческие навыки, ответить на какие-то занимающие вас вопросы. Ведь что такое ветеранская байка? Это рассказ о случае, который настолько сильно зацепил эмоционально и интеллек-туально, что запомнился на многие годы. В таких историях сконцентри-рована информация об опыте преодоления конкретных управленче-ских проблем. Вдумчивый анализ этих баек дает читателю возможность уменьшить количество будущих собственных «шишек». Самарские энер-гетики трудных 70-х годов работали в иных реалиях, чем энергетики ли-хих 90-х, но выстраивание эффективных отношений с коллективом, вла-стью и партнерами было одинаково важно в оба эти периода. Остаются важными эти задачи и сегодня. Надеюсь, что обдумывание приведенных в этой книге управленческих задачек-баек будет полезно всем читателям книги, а значит, и их энергоколлективам в целом.

Дмитрий Трушков, директор Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

7

От автора проектаКнига, которую вы держите в руках, — это первое в своем роде издание про энергетику, сделанное на стыке мемуарно-исторической и  бизнес-литературы. Все тексты базируются на настоящих рассказах из интервью, специально обработанных и проведенных с действующими и бывшими работниками энергетического комплекса Самарской области. Некоторые кейсы по понятным соображениям автор проекта оставил без указания имен рассказчиков. Каждая управленческая байка-задачка завершается вопросами для обдумывания и комментариями экспертов. Но будет пре-красно, если эти небольшие рассказы «от первого лица» вызовут гораздо больше вопросов, чем эксперты дают ответов.

Миссия этой книги в том, чтобы знания старшего поколения не были безвозвратно потеряны, растущие энергоменеджеры могли анализиро-вать опыт, который был получен на чужих «граблях», а энергокомпании эффективнее управлялись во благо своих клиентов, коллективов и энер-гобезопасности страны.

Благодарю за неоценимую помощь в создании этой книги свою жену и советчика Татьяну Громову и свою маму Зою Семеновну Громову, дав-шую мне желание слушать и рассказывать истории. Моя огромная благо-дарность всем, учившим меня когда-то историческим, психологическим и маркетинговым дисциплинам. Эта книга, конечно же, не состоялась бы без ветеранов и экспертов, согласившихся уделить свое время, поделить-ся своими историями и  опытом. Спасибо за поддержку в  реализации проекта всем коллегам по «Т Плюс» и, прежде всего, Дмитрию Трушкову, Елене Санаровой и Сергею Петрову.

владимир Громов,кандидат психологических наук,

начальник управления по стратегическим коммуникациям Самарского филиала ПАо «Т Плюс», член рАСо,

лауреат премии «Серебряный Лучник», автор книг «Самарские энергетические истории»,

«PR в энергетике», «ТЭЦ — территория искусства», «На энергетическом фронте. Труд и быт куйбышевских энергетиков

во время великой отечественной войны»

8

Корпоративный сторителлинг как инструмент менеджмента в управлении знаниями и корпоративной культурой

Вопросы о  культуре эффективности производственных организаций в  настоящее время стоят как никогда остро не только в  нашей стране. Мировой кризис заставил большую часть ведущих компаний мира еще раз сделать ревизию своих систем обучения и развития организационных навыков персонала. Очевидно, что шансы на выживание в конкурентной борьбе во многом связаны с активной модернизацией, которая состоит не только в замене работы с кульманами на 3D-проектирование, но прежде всего в качественном усовершенствовании системы работы с персоналом. Эффективность средств обучения, которые использовались когда-то для поколения работников 50-х и 60-х годов рождения (так называемые поко-ление бумеров и поколение Х), уже недостаточна сегодня. Существует по-требность в более быстром и эффективном ценностном и поведенческом ориентировании персонала новых поколений. Весь этот комплекс причин побуждает компании искать резервы для роста эффективности в так на-зываемых «мягких технологиях управления», в числе которых управление по ценностям, корпоративной культурой — то есть в тех приемах, которые связаны с распространением в коллективах норм и ценностей необходи-мой корпоративной культуры и собственного развития.

Управление знаниями — одно из наиболее серьезных организацион-ных решений для оснащения компаний нужными конкурентными ком-петенциями сотрудников. Необходимость передачи накопленных в ком-пании знаний новым сотрудникам через «мягкие технологии» породила, в  частности, возникновение «сторителлинга» (storytelling) или «расска-зывания историй». Преимущественно этот метод используется для пере-дачи неявных знаний.

Неформальные или неявные, ни в  каких официальных кодексах не прописанные знания о том, как в этом коллективе принято решать зада-чи, вести себя с начальством, относиться к инновациям и т. д., являются важной частью знаниевого капитала организации. Использование этих знаний важно так же, как использование прочих активов компании: обо-рудования, технической документации, накопленной базы клиентов и т. д.

9

Рассказывание историй и наставничество могут значительно усилить и ускорить процесс передачи неявных знаний и помочь в обучении но-вых менеджеров. Люди приобретают и распространяют такие знания не-формально, время от времени, часто делая это неосознанно. Они учатся случайным образом, схватывая неявные знания во время обеда в  ка-фетерии, болтая в актовом зале перед началом совещания, наблюдая за поведением коллеги за соседним столом или оценивая манеру ведения руководителем планерки — то есть через опосредованный опыт других. Так передача знаний может произойти даже при отсутствии осознанного намерения преподавать или учиться.

Какую же роль играют истории-байки и какова их роль в корпоратив-ном пространстве и обучении?

Истории жизни (life story) и организационные истории (organizational story) дают много информации о повседневной жизни внутри компании и ее законах. У. Своп и Д. Леонард — ученые, занимающиеся методологи-ей сторителлинга, определяют организационную историю как подробный рассказ о прошедших управленческих действиях, взаимодействии сотруд-ника с членами организации или о других внутри- или внеорганизаци-онных событиях, которые обсуждаются неформально в пределах органи-зации. Подобное повествование часто называют «нарративом» (от англ. narrative — повествование). Такая история, или байка, имеет определен-ную структуру, где есть начало (завязка), развитие сюжета (герой встре-чается с трудностями, их последствиями и преодолевает их) и завершение (мораль или урок этой ситуации для героя и аудитории рассказа).

Организационные истории используются для разных целей. Иногда с их помощью воссоздается какой-то значимый период в жизни компа-нии, реконструируются события страны или компании, даты, действую-щие лица, а также их отношение к ситуации. Организационная история становится таким «окошком в  прошлое», через которое современники видят отражение реальности, а  иногда и  причины того, почему в  ком-пании дела сегодня обстоят именно таким образом. В этом случае сама история, как правило, предстает через мир внутренних переживаний и интерпретаций рассказчика.

Обычно эти истории имеют хождение внутри организации и  отра-жают организационные нормы, ценности и  культуру. Однако для сто-рителлинга консультанты и специалисты по обучению из внешних орга-низаций могут использовать истории также из своего, внешнего опыта, чтобы инициировать обсуждение важных навыков и  управленческих

10

схем, а также исходя из полезности или вредности каких-то существую-щих сегодня в компании культурных норм и ценностей.

Д. Мартин и ее коллеги в статье (Martin J.; Feldman M.; Hatch M. J.; and Sitkin S. The uniqueness paradox in organizational stories. Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3 (1983), pp. 438–453) выделяют 7 основных типов организационных историй, используемых организациями для об-учения своих сотрудников:

1. История, ломающая правила.2. Действительно ли начальник человечен?3. Может ли маленький человек подняться до вершины карьерной

лестницы?4. Могут ли меня уволить?5. Поможет ли мне компания, когда я должен буду двигаться по ка-

рьерной лестнице?6. Как начальник будет реагировать на ошибки?7. Как будет организация работать с препятствиями?

Примечательно, что истории, собранные в этой книге и произошед-шие в основном во времена СССР, вполне укладываются в эту схему.

В чем же сила таких организационных историй? Человеческая па-мять лучше запоминает яркую, связанную с  личным опытом человека информацию. Байки, аналогичные собранным в этой книге, будут всегда интересны для менеджеров, недавно пришедших в компанию. Новички, даже если они настроены на новации и революционные преобразования, часто стремятся изучить опыт компании, тем более если он изложен не в многостраничных таблицах, а в байках, написанных иронией, потом, слезами или победами старожилов компании.

Рассказывание и  пересказывание таких баек в  корпоративном про-странстве обеспечивают культурную репрезентацию организации. В них отображается ее реальная ценностно-нормативная структура. Офици-альные документы, инструкции и стандарты, кодексы этики, созданные в  компании, приобретают особый вес на фоне свидетельств очевидцев и  их индивидуальных интерпретаций. Организационные истории мо-гут быть полезны в качестве пояснения или раскрытия сути официаль-ных документов, регламентов и политик, если они раскрывают причины и проливают свет на истоки их появления. Обычно очень поучительны истории о  безопасном производстве, о  гуманном начальнике, о  том, можно ли делать ошибки, и о том, как нужно работать в форс-мажоре.

11

Из-за богатых контекстных деталей такие истории являются хорошими провод никами новых знаний и корректируют слепые зоны в фундамен-тальных знаниях, добавляют фактуру в знания о специфике производ-ства и отношениях в данной компании.

Еще одно качество, благодаря чему сторителлинг стал популярным в  бизнес-образовании менеджеров, — это возрастание скорости обуче-ния на их примере. Срок формирования глубокой экспертности в каком-либо виде деятельности (в отличие от более быстрых сроков формирова-ния компетенции) занимает приблизительно 10 лет. Не будем говорить здесь о случаях гениальной одаренности Моцарта, Пола Эрдеша, Уилья-ма Гамильтона или Кима Ун Ена; шахматному королю Гарри Каспарову понадобилось 12 лет, чтобы стать гроссмейстером, и 17 лет, чтобы заво-евать титул чемпиона мира по шахматам.

Организационные истории представляют новым членам организа-ции большое количество разнообразных профессиональных реальных ситуаций для осмысления. Их уроки можно экстраполировать (исполь-зовать) для решения собственных управленческих и производственных задач, что в разы ускоряет процесс формирования экспертности. Скеп-тик может сказать: а как же практика? Конечно же, экспертом становятся преимущественно через обучение в действии (learning-by-doing). Из двух человек с одинаковыми способностями скорее разовьется тот, кто приоб-ретет больше опыта, то есть тот, который больше будет участвовать в де-ятельности. Но знание историй позволяет в их лице получить своеобраз-ного наставника и ускорить наращивание экспертности в распознавании успешных моделей (паттернов) действия. Неотъемлемым качеством эксперта является умение распознавать ситуации, имевшие место в  их или чужой практике, определять необходимую для разрешения тех си-туаций информацию и экстраполировать прошлый опыт на настоящее. И часто процесс такого распознавания успешных способов действия ос-новывается именно на неявных знаниях эксперта, находящихся глубже, чем явное (объяснимое, основанное на правилах рассуждения) знание. Осмысленное знание внутрикорпоративных баек расширяет ресурсы ов-ладения неявными, интуитивными или неформализованными знаниями у сотрудника компании.

В формате данной книги есть еще одно достоинство. К рассказанным историям есть комментарии консультантов по управлению, которые помо-гут читателю выявить часть скрытых знаний. Хотя нужно сказать, что исто-рия всегда шире комментария к ней и читатели могут увидеть новые смыс-

12

лы в дополнение к экспертизе. Специалисты по обучению могут и дальше использовать эти байки, показывая в них ту мораль, которая будет акту-альна и для других задач. Понимание и применимость морали каждой из баек ветеранов напрямую связаны с уровнем аналитических способностей и мотивации к управленческому самосовершенствованию самого читателя.

В своей работе по технологии передачи корпоративных знаний И. Но-нака и  Х. Такеучи (Nonaka, I. and Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995; или рус. издание  — Нонака И., Такеучи Х. Компания  — создатель знания. Зарождение и  развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. А. Трактинского. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011) выделили два процесса, посредством которых соз-даются и  передаются неявные знания: интернализация и  социализация. Первый из них связан с переводом явного знания в неявное знание, тес-но связанное с обучением через практику. Второй заключается в процессе разделения опыта и  неявного знания, такого, как принятые в  компании ментальные модели и технические навыки. Таким образом, вопросы к чи-тателям и тексты комментариев экспертов могут запустить у каждого из читателей процессы социализации и  интернализации, необходимые для овладения новыми знаниями о компании и отрасли. Конечно же, прочте-ние этой книги не равноценно разговору по душам с опытным коллегой, но можно предположить, что оно тоже будет небесполезным для читателей.

В этом смысле проект ПАО «Т Плюс» по сбору и анализу таких жиз-ненных историй советского поколения энергетиков является, без сомне-ния, полезным как для компании, так и для читателей книги, планирую-щих углубить свои знания о компании и ее стиле менеджмента. Однако желателен был бы и следующий шаг — изучение баек не ветеранов, а дей-ствующих работников из разных 16 регионов представительства компа-нии. Из всего веера собранных организационных историй может быть произведен отбор тех, которые рассказывают о  ценностях и  выборах современного этапа развития предприятия. Очевидно, что полученный материал будет ценен для укрепления корпоративной культуры и иден-тичности предприятия. Еще более масштабной задачей может стать ис-следование через анализ баек корпоративной культуры российских энер-гетиков в структуре всей энергетической отрасли Российской Федерации.

Завершая рассмотрение роли сторителлинга в  формировании кор-поративной культуры и передаче знаний, подведем итог и отметим его важные моменты.

13

Во-первых, управленческие системы, нормы и  ценности могут эф-фективно передаваться через рассказы с очевидной или скрытой, но под-разумеваемой моралью. При этом знания, необходимые для формиро-вания фундаментальных трудовых навыков, конечно же, опираются на более явные, формализованные документы, а не на истории.

Во-вторых, история, глубоко изученная в контексте, может сообщить скрытое знание более чем об одном компоненте организации.

В-третьих, когда истории поддерживают явные знания компании и ее формализованные заявления перед работниками, они укрепляют доверие к  официальным документам и  процедурам, способствуют их усвоению коллективом. Однако истории не всегда поддерживают формальные за-явления руководства компании, иногда они их опровергают и размывают.

Рассказывание историй — это деятельность, которая может обеспе-чить формирование новых знаний и определенного отношения к своей работе у сотрудников, однако этот процесс требует управления. В соот-ветствии с  этим важно создавать и  поддерживать те истории, которые помогают добиться стратегических приоритетов организации, но не те, которые их могут разрушить.

Менеджеры могут эффективно использовать способность вовлечения аудитории, скрытую в хорошей истории, чтобы дать людям образцы для подражания, в которых они смогут обнаружить новое знание или увидеть способности, которыми потенциально обладают, но пока не используют.

Однако необходимо понимать, что искусственно выстроенные исто-рии в конечном счете всегда менее эффективны, чем истинные. Совре-менные сотрудники довольно опытны в  распознавании манипуляций и  часто с  подозрением относятся к  отфильтрованной информации от администрации. Если прием «создания историй» будет распознан, в этот момент он станет разрушительным для корпоративной культуры пред-приятия. Но если предложенные истории действительно будут отражать реальное положение дел в  компании, среди сотрудников обязательно найдутся те, кто будет ретранслировать эти байки о том, как добиться успеха, как стать партнером и  как подняться по карьерной лестнице. И  скорее всего, это будут истории про профессионализм, ответствен-ность и приверженность делу, которые всегда с лучшей стороны характе-ризовали энергетическую отрасль России.

Людмила ЧеГЛАковА, кандидат социологических наук, доцент кафедры

«управление человеческими ресурсами» школы бизнеса и делового администрирования, НИу «высшая школа экономики»

14

Борис Федорович РеМезенцев

АпельсинВ 1972  году я  поехал в  Москву в  ЦК КПСС, чтобы меня утвердили на должность директора Куйбышевской ТЭЦ. Со мной в одном купе ехал в  Москву утверждаться главный инженер Безымянской станции, Дми-трий Томасович Зилис. Он должен был стать руководителем Волгоград-ской энергосистемы. Мы сели в наше купе, поезд отъехал, он и говорит: «Борис, давай разъедим апельсин». Я  так на него посмотрел… С  недо-умением. А в то время апельсин в Куйбышеве был огромной редкостью. Вы уже не знаете, ничего не помните, естественно, и слава богу. У меня в то время уже было двое детей маленьких. Апельсин просто так съесть мужику здоровому?! А дома дети не видели, что такое апельсин. В СССР в 70-е годы со стройками и космосом было хорошо, а с едой — не очень. Я говорю: «Дмитрий Томасович, давай его лучше оставим детям». Он го-ворит: «Такой повод у нас с тобой! Имеем право! Давай разъедим». Вот так мы и  жили. А  командовали громадной стройкой, громадными фи-нансами, я мог подписать любые суммы в пределах всего сметного фонда. Права были у директора большие, а зарплата — маленькая. Я семнадцать лет проработал директором ТЭЦ, и за это время не купил ни машины, ни дачи. Квартиру, правда, получил. Это было не только у нас. На одном соседнем заводе директор гораздо более суровую идеологию внедрял: если начальник цеха заимел машину — это уже подозрительно, значит, он мало думает о работе. Если он заимел дачу, надо подумать, оставлять ли его начальником цеха. Если он построил где-то гараж — нет, он о произ-водстве уже не думает. Вот такая была у него идеология.

• В чем состоит ваше основное целеполагание на работе?• Что важнее для вас в настоящий момент: ощущение, что вы дела-

ете важное для всех дело, карьерная перспектива или уровень оплаты?

15

КОмменТАриЙ К КеЙСу «АпеЛьСин»Психологи доказали, что поведение человека в основном опреде-

ляется социальным контекстом или, проще говоря, — той средой, в ко-торой живет и работает человек. нормами и правилами этой среды, а не чертами характера. в каждой социальной среде одни вещи счи-таются нормой, а другие — отклонением. И человек, будучи гибким существом, адаптируется к среде. Та среда, которая описана в этой истории, больше не существует. в той среде минимальное личное благополучие и комфорт было принято приносить в жертву той или иной сверхзадаче. А обратное считалось позором. Поэтому героизм и подвижничество людей, описанных в этой истории, относительны. Так жили все, ну или почти все советские люди. И особого выбора у них не было.

Ожидать или требовать от нынешних сотрудников аналогичного «баланса» между личными интересами и интересами дела непродук-тивно. ценности и нормы социальной среды серьезно изменились. И люди уже не готовы в такой степени жертвовать минимальным материальным благополучием и комфортом ради большой идеи, как в советские времена. Теперь так не принято, и подобная жертва явля-ется социально осуждаемой.

вместе с тем не следует недооценивать силу большой идеи и эн-тузиазма, связанного с ней, и впадать в другую крайность, в цинич-ную позицию «Человек — это сугубо экономический субъект, дви-жимый только желанием стяжательства и страхом потери своего материального достатка». Такая позиция (как и наивное ожидание подвижничества) противоречит тому, что психология знает о чело-веческой природе.

Люди и сейчас готовы «проходить лишнюю милю», в том числе жертвовать частью своих доходов, если они имеют веру, что делают важное дело. Более того многие из нас испытывают острую потреб-ность в смысле своей деятельности — дефицит целей, превосходящих материальное стяжательство и личное потребление. но в отличие от советского времени эта готовность возникает не «вместо» потребно-стей в материальном благополучии, а «вместе», наряду с ними.

Павел БезруЧко, управляющий партнер «ЭкоПСИ консалтинг»

16

Борис Федорович РеМезенцев

Общение с коллективомМы воспитывались в  условиях непримиримой критики недостатков. Нас учили в  пионерии и  комсомоле, что критика и  самокритика — это движущая сила. Но однажды ко мне попала в самиздатовском варианте книжка Дейла Карнеги, и  вдруг я  понял, что люди, оказывается, отзы-ваются не только на критику, но и, с гораздо большим энтузиазмом, на похвалу, на умение мотивировать их на собственные поступки. И я по-нял, что на станции тоже надо руководствоваться этим. У меня была си-стема контроля исполнения приказов: если кто-то что-то не выполнял, то автоматом лишался премии, но это была формальная сторона. Про-чтение Карнеги изменило мое общение с людьми. Мне потом уже самому рассказали: «Борис Федорович, ты знаешь, как ты отчитываешь людей?» Вот если мне нужно было за какой-то промах кого-то пропесочить, то я в первую очередь говорил: «Владимир Игоревич, вот ты такой способ-ный инженер, у тебя так все удается на работе. Ты и это сделал отлично — у всех в памяти. Ну как же ТЫ мог допустить такую ряху?? Ну как ты мог такое сделать?!» И он стоит, слушает. А уходит и понимает, что его как бы и похвалили, и наотмашь отругали. Хотя вокруг были и другие примеры. Когда мы начинали строить электростанцию в 1971 году, то один глав-ный строитель при мне своему подрядчику сказал при других: «Если ты этого не сделаешь, то я тебя загоню под стол и ногами изобью под столом. Вот ты запомни: я так сделаю». Был у него такой способ разговора.

Важно не ошибиться в  выборе тона. Когда я  пришел на станцию со-вершенно молодым главным инженером, то это была всесоюзная комсо-мольская стройка, работал огромный коллектив строителей, в том числе женщин. Монтажницы, изолировщицы — это был особый контингент. Но, к сожалению, спецодежда в СССР была грубая. Сидели они как-то в пере-рыв, а я в то время начитался Шолохова: подхожу, пытаюсь завести раз-говор. Ну я люблю общаться с людьми. По-хорошему подошел и говорю по-шолоховски: «Как дела, бабоньки?». Они вот на меня как посмотрели с негодованием: «КАКИЕ МЫ ТЕБЕ БАБОНЬКИ?!». С тех пор с женщина-ми какого бы возраста я ни общался, я говорю только: «Как дела, девочки?».

Руководителю надо находить баланс между требовательностью и по-ниманием людей. Надо их к работе мотивировать психологически. Я вам

17

фривольно скажу, что коллектив надо «возбудить» к действию, как жен-щину. Тогда все ваши совместные дела будут удаваться лучше. Коллектив много значит.

• Вы используете определенный стиль общения с коллективом в каж-дом конкретном случае осознанно или он просто привычнее вам по вашим психологическим характеристикам?

• Случалось ли вам ненамеренно обидеть сотрудника, и как вы выхо-дили из этой ситуации?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «Общение С КОЛЛеКТивОм»Одной из наиболее частых ошибок нового руководителя является

несоответствие его стиля общения стилю, принятому в коллективе. Опыт показывает, что культура может быть очень разной, и если она сама по себе эффективна для решения задач коллектива, то стиль общения руководителя должен ей соответствовать.

если коллектив состоит из творческих свободных личностей, то, скорее всего, общение должно быть на равных, уважительное. При-казы и крик, как правило, убивают творческий потенциал персонала. если у лидера большой опыт побед и достижений, особенно вместе с этой командой, то коллектив может многое ему прощать. Однако жесткий стиль общения с сотрудниками дорого иногда обходился даже такому гению, как Стив Джобс.

Мне привычно общаться с людьми уважительно. Этот стиль я и использую — это наиболее естественно для меня. но бывают си-туации, когда мои представления об уважительном общении расхо-дятся с представлениями сотрудника, и тогда я осознанно корректи-рую свой стиль общения. например, мне не свойственно здороваться и прощаться на работе — я предпочел бы не отвлекаться на этот риту-ал от своих мыслей. но многих это задевает, и я осознанно здорова-юсь и прощаюсь, так как комфорт сотрудников, как правило, важнее непрерывности мысли.

Однажды при разборе промежуточной версии одного нашего видео-ролика, я употребил термин «говно», означавший для меня не более, чем оценку несовершенства в работе. Однако один сотрудник принял это на свой счет. По счастью, культура в нашей компании подразумевает быструю и искреннюю обратную связь. По-моему, единственным эф-фективным способом выхода из этой ситуации было извиниться, при-знать свою неправоту и разъяснить смысл термина. Это я и сделал. Ин-

18

цидент был исчерпан. Я иногда, к сожалению, по-прежнему применяю этот яркий термин, но стараюсь делать это пореже.

Критерием того, что подобран эффективный стиль коммуникации, является сама эффективность работы команды в долгосрочной пер-спективе. Жесткая коммуникация (крик, угрозы) может быть эффек-тивна в краткосрочной перспективе (скажем, в армии в мирное время, когда надо выкопать бесполезную яму). но стратегически — люди нуж-ны компаниям не как исполнители простых действий, а как творческие единицы, которые творят свободно и осознанно. И тут уже важно ува-жение к личности. Стратегически я не вижу альтернатив уважительно-му отношению к сотрудникам. А яму должен копать бульдозер. есть, конечно, исключения, например, в ситуации крайней опасности слово «уходи», сказанное обсценной лексикой, может быть эффективнее.

вообще стиль общения, на мой взгляд, зависит не только от куль-туры и воспитания участников, но и от взаимной зависимости коллег. Ситуации крика и мата случаются, когда руководитель никак не за-висит от подчиненного. но ведь такая ситуация уже говорит о неэф-фективности группы. в идеальном мире важен клиент, который дает деньги, но не менее (!) важен и сотрудник, который создает то, что по-том компания обменивает на деньги. Руководитель должен зависеть от сотрудника так же, как от клиентов, и это нормально. А созависи-мость уже порождает уважительное общение.

Руководитель, который не зависит от подчиненных, это не руково-дитель, а надзиратель. Рабский труд неэффективен в долгосрочной перспективе, когда он конкурирует с трудом свободных творческих людей. в рабском коллективе не развиваются инновации, не рож-дается ничего нового. в современном мире это означает проигрыш компании.

Андрей СкворЦов, директор компании «меркатор»

Борис Федорович РеМезенцев

Жуткое делоПредставляете, что такое, допустим, разрыв паропровода на электро-станции? К сожалению, дефекты бывают заводского изготовления и де-фекты монтажа. Значит, мгновенно в зале, в машинном зале, раздается

19

оглушительный взрыв. И  шум такой, свет гаснет, вообще невозможно сориентироваться человеку. И только натренированный, специально на-тренированный вахтенный персонал умеет в секунды побежать в зону, где вырывается из трубы поток пара температурой 500 градусов. Надо аккуратно подобраться и отключить арматуру. И уцелеть надо. И здесь не возникает вопроса — это естественно для этого персонала.

В 1972 году мы только пустили первый котел станции и дали отопле-ние новым микрорайонам. Жители заселились в дома, живут. Монтируем второй котел. Вдруг налетает сильнейший ветер, почти ураган и рвет одну из трех металлических растяжек, на которых закреплена дымовая труба. Оказалось, что растяжку смонтировали строители плохо. Без третьей рас-тяжки труба высотой 70 метров начинает раскачиваться от ветра. И мы видим, что она скоро рухнет на котельную, на трубопровод, на установку химводоочистки. Она же покалечит станцию, дома без отопления замерз-нут. Ну жуткое дело! Что делать? Монтажники стоят, оцепенели. Они мон-тировали, не знают, что делать. Начальником котлотурбинного цеха был у нас Михаил Иванович Бурдин, бывший моряк. Мы еще никаких при-казов дать не можем, стоим с главным инженером… не знаем, что делать. Бурдин молчком лезет на самый верх этой трубы по скобам. Чего он туда полез? Он же не монтажник! Это не его брак! А труба раскачивается, он в любой момент может рухнуть вместе с ней. Посмотрел Михаил Ивано-вич, что надо делать, спускается вниз, берет своего сварщика Шарипова и слесаря Коноваленко. И вместе они залезают туда наверх, тянут за собой веревкой оторвавшуюся оттяжку, качаются и приваривают на высоте. Ну что это — подвиг, не подвиг? Конечно, подвиг.

• Как бы вы поступили в описанной ситуации? Полезли бы на трубу? Помешали бы рискованному поступку коллеги?

• Если бы пришлось выбирать между поощрением производственных подвигов и наказанием за недостатки в работе, то что бы вы выбрали?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ЖуТКОе деЛО»в этой истории мы сталкиваемся с проявлением лидерства, при-

чем харизматического лидерства, с участием так называемого «лиде-ра-героя».

вообще лидерство — один из самых исследуемых социальных фе-номенов. И вот что интересно: в зависимости от того, на какой стадии

20

изучения оно находилось, так чаще всего подбирали, оценивали и об-учали лидеров в организациях.

Изначально подходы к пониманию лидерства заключались в по-пытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. в основном подобные исследования оказа-лись бесплодными, помимо общих замечаний, что лидеры чем-то вы-деляются. Однако мы и сейчас такое встречаем, когда вдруг во главу угла ставится «необычайная энергия» человека — как источник его лидерских проявлений.

в более поздних исследованиях акцент сместился на «ситуацион-ный подход» — изучались характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие теории лидерства оказались чуть более продуктивными. Теория про «лидера-отца» и «лидера-героя» как раз из их числа. «Лидер-отец» никогда сам не полезет на амбразуру, он пошлет туда своих «сынков», предварительно наставив их на «путь истинный». «Лидер-герой» имеет другую задачу. Он сознательно приносит себя в жертву, чтобы подать пример, впечатлить.

Когда это полезно и нужно? «Лидер-герой» и соответственно «культура подвига» распространены в компаниях, в которых требу-ется быстрое реагирование на внештатные ситуации. «Лидер-отец» полезен, например, в организациях, которые выращивают и воспиты-вают сотрудников, где ориентация на кадры (персонал) важнее всего остального.

в последних исследованиях лидерство рассматривают как соци-альный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Таким образом, лидер должен сформировать у последователей чувство ос-мысленности их действий. недаром сейчас популярно «бережливое производство» — как реальный практический инструмент для таких лидеров.

мария ТереГуЛовА, директор тренинговой компании «курС»

21

Борис Федорович РеМезенцев

Только мыПуск нового оборудования — это радость не только эксплуатационни-ков, но и  монтажников. Когда идет первый прогрев турбины, а  тем-пература высокая, около 500 градусов, то изоляция немножко горит и  масло немножко пахнет. Это очень характерный запах. Мне один монтажник-турбинист сказал: «Борис Федорович, вот не поверишь, но ничего нет приятнее запаха горелого масла и горелой изоляции». Тому, кто не пускал турбину, этого не понять, но это действительно так. Экс-плуатационники, пусковики — они знают этот запах. Это непередавае-мый запах, это лучше «Шанель № 5», это изумительная вещь. Но только мы это знаем.

• Есть ли у вас в коллективе какое-то особое общее понимание крите-риев успеха и общие ценности?

• Есть ли у  вашего коллектива традиции как-то по-особому отме-чать праздники?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ТОЛьКО мы»Китайцы многие столетия избегали употребления в пищу коро-

вьего молока, а африканские масаи пьют кровь живых коров. Одно из племен новой Гвинеи, считает, что женский затылок — это сексу-ально, а племя, проживающее в Мьянмe, при помощи металлических колец на шее выращивает из девочек женщин-жирафов. Представле-ния о правильном и прекрасном — это то, что отличает одну культуру от другой. Именно эти представления во многом и создают из людей общность или группу. ценности, адекватные среде, могут помочь вы-жить, а ценности устаревшие ускоряют крах.

Понимание менеджером того, что считают ценным сотрудники, помогает или усложняет его работу. выяснить эти вещи, которые яв-ляются само собой разумеющимися для ветеранов, новичку бывает непросто. Однажды один из руководителей «Куйбышевэнерго» спро-сил своего подчиненного о результатах вчерашней игры местного футбольного клуба «Крылья Советов». Тот ответил, что не интересует-ся футболом. «Футболом ты можешь не интересоваться, но и дураком быть не должен», — рубанул в ответ начальник.

22

Однако понимание существующих ценностей коллектива — это лишь часть вопроса. Для повышения эффективности работы ком-пании необходимо управлять их набором. Для этого HR-сотрудники и руководство формируют перечень ценностей, которые необходи-мы, чтобы работать эффективнее, размещают их на сайтах, органи-зуют акции, их пропагандирующие… но когда яркие мероприятия отшумели и начинается повседневная жизнь, то возникает риск пре-вращения ценностей в набор красивых слов.

Руководству и менеджменту приходится постоянно поддерживать новую систему ценностей, в том числе явно демонстрируя их соблю-дение собственным примером. в реальность новой политики коллек-тиву проще поверить, если он видит, что это универсальная норма, на основании которой принимаются те или иные решения. Принятое решение является правильным тогда, когда оно соответствует основ-ным ценностям предприятия. если трезвость — это действительно ценность, то употреблять алкоголь запрещено не только машинистам у турбин, но и сотрудникам бухгалтерии в их кабинете в обеденный перерыв во время празднования дня рождения коллеги. ценности — это правила и принципы, которые должны соблюдаться всеми работ-никами компании. на ценностях держится профессиональная этика и корпоративная ответственность.

не секрет, что на предприятиях случаются конфликты ценностей. например, для производственников приоритетным является со-стояние оборудования и связанные с ним процессы, а для экономи-стов — прибыль, снижение издержек. Разные ценности ведут к разной оценке рисков и приоритетов работы. Как же может быть преодолен этот конфликт? например, если обе стороны примут в качестве об-щей ценности более высокого уровня — удовлетворенность клиентов и акционеров итогами работы предприятия. возможно, что решения, принимаемые на основе такого приоритета, будут радовать не всех членов коллектива, но понятны они будут всем. А это значит, что со-вместная работа продолжится без скрытых конфликтов и желания «уесть» победившую сторону.

ольга уСеНко, начальник управления по работе с персоналом

Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

23

Борис Федорович РеМезенцев

весело-веселоВ новогоднюю ночь 1979 года был ужасный мороз, минус 42 градуса. Мы только сели за стол, начали готовиться к празднику и просмотру «Голу-бого огонька», но чувствуем — все. Уже не до праздника. Собираем всех людей, надо спасать станцию. Все замерзает. Слышали, что в Ульяновске станция замерзает, и в Тольятти из-за мороза ЧП… Весь персонал под-няли по домам, привезли на автобусах на ТЭЦ. Рамы тогда были плохие, временные, с огромными щелями. Они такой мороз не держат. От обору-дования идет жар, снаружи холод, в цехе появляется туман. Если внутри ТЭЦ замерзнет вода, оборудование, измерительная автоматика, то стан-ция остановится. Город вымерзнет. Потом всю зиму не восстановишь, а МЧС в то время не было. И поэтому у нас аврал был… Основная за-дача, конечно, это уплотнение окон. Придумали способ самый простой. Каждый берет ведро воды, тряпку фланелевую, которую для мытья пола использовали, мочит ее и — хрррясь на щель. Тряпка тут же примерза-ет и  все становится плотнее. И  эта простая вещь тогда очень нам здо-рово помогла. Буквально за несколько часов мы сумели всем коллекти-вом уплотнить окна станции. Сразу стало теплее. Смотрим температура в зале нормализовалась… Остается 2–3 часа до Нового года, поехали до-мой, справим. Успели даже забежать по цветочку домой купить. Знаете, когда стало понятно, что мы победим, даже какой-то кураж был от такой встречи Нового года.

• Как вы тренируете креативность у своих сотрудников?• Есть ли у вас все необходимые контакты для экстренного сбора со-

трудников?

СПраВКаУпомянутое резкое похолодание 31 декабря 1979 года привело к взрыву

на одном из тольяттинских нефтехимических предприятий и  чрезвы-чайной ситуации на Тольяттинской ТЭЦ. риск остановки оборудования существовал и на Самарской ГрЭС. По воспоминаниям ветеранов, туман на станции в этот день был настолько сильным, что приходилось для подсветки развешивать на приборах елочные электрогирлянды. Посколь-

24

ку визуальный контроль приборов был затруднен, вахтенный персонал ГрЭС во многом работал «на слух». К сожалению, в соседнем Ульяновске в этот день ЧП избежать не удалось. разморожены были батареи и теп-лотрассы в половине города, население несколько дней ночевало на кухнях у газовых плит, более недели в город со всего СССр везли отопительные радиаторы. Для ликвидации ЧП в  город были командированы десятки аварийно-ремонтных бригад. В  газетах об этом событии на «родине Ильича» естественно не было ни строчки.

КОмменТАриЙ К КеЙСу «веСеЛО-веСеЛО»Как организовать быстрый и эффективный поиск идеи для ре-

шения нестандартной задачи? Ответ на этот вопрос подразумевает, что руководитель может решить две задачи. Первая задача — это создание соответствующего эмоционального настроя. Коллектив-ный творческий дух редко возникает без причины. Это результат сложившейся атмосферы и взаимоотношений в коллективе. если руководитель может сформировать и поддерживать такой настрой, то он может рассчитывать и на творчество своего коллектива. То, что описывает рассказчик, происходило в период строительства станции, когда структура управления ТЭц только складывалось, монтажники ежедневно решали задачи со службой эксплуатации, а для профес-сионального выгорания от монотонности работы не было никаких причин. Творческий дух всегда задает группа неравнодушных. Такую группу нужно создать и поддерживать, а она в свою очередь легко «захватит» и вовлечет остальных сотрудников в решение коллектив-ных проблем.

вторая составляющая подготовки к такой работе — это обучение технологиям решения творческих задач. на ТЭц постоянно проводят-ся противоаварийные тренировки, но можно расширить эту работу, составить коллекцию аварийных ситуаций и способов их разрешения с обсуждением качества и вариантов решений в коллективе. не обя-зательно при этом ограничиваться только сферой энергетики. Интер-нет помогает это делать.

Существует значительное количество литературы о том, как от-рабатывать приемы решения нестандартных задач. не все эти книги являются адекватными с точки зрения научной психологии, но вдум-чивый руководитель всегда сможет отделить зерна от плевел. Инте-ресными являются работы Г. С. Альтшуллера «найти идею», «Творче-ство как точная наука». Очень важно, чтобы участники группы могли в процессе обсуждения задачи свободно выражать свое мнение друг

25

другу и не чувствовали обвинительный характер отношений к своим идеям. Такого рода группы в свое время вытащили Японию на пере-довые рубежи развития. внедрение таких «кружков качества», ори-ентированных на организационно-техническую инициативу сотруд-ников, могло бы быть полезно и современной российской энергетике.

константин ЛИСеЦкИй, доктор психологических наук, профессор,

декан психологического факультета Самарского национального исследовательского университета им. акад. С. П. королева

Борис Федорович РеМезенцев

КанализацияГлавное в  жизни — канализация. Многие начинают усмехаться: ничего себе. Поживете — узнаете. Вода забьется — можно найти, привезти. За-бьется канализация — в вони все утонут. Наконец, что такое канализа-ция в  широком смысле? Это вообще обновление производства. Много где стоит старое оборудование на станциях, его нужно выкинуть и заме-нить другим и новыми технологиями. Причем не так сложно что-то по-строить сегодня новое, сколько решиться на то, чтобы выкинуть старое оборудование. Это очень сложно — так же, как и в доме с мебелью. В со-циальном плане — ну мы все стареем, движущее дело за молодыми. Они самые напружиненные. И вот кто засиделся из пожилых, тот становится тормозом для работы. Но необходимо бережно и тактично провести про-цесс. Не выбросить человека за борт, а дать ему достойную старость и т. д. и новыми заменить. Тогда это будет движущее начало. И вообще канали-зация — это вещь всемирного значения. Я уж не говорю о человеческом организме.

• Что вы делаете, чтобы оставаться востребованным лидером кол-лектива и обладать актуальной информацией о новых трендах в вашей профессии?

• Как вы культивируете готовность к  изменениям среди своих со-трудников?

26

КОмменТАриЙ К КеЙСу «КАнАЛизАЦия»Управление смыслами — одна из ключевых лидерских компетен-

ций. Мальчик в детском саду, который всегда знает, во что можно по-играть, ведет за собой ребятишек. Без приказов и просьб, без под-купа или демонстрации авторитета (что он это делает лучше всех). Лидер, особенно в возрасте, многого уже не может делать в профес-сии так хорошо, как это делают молодые коллеги, но он знает, «во что играть». Он непрерывно видит и показывает сотрудникам новые смыслы в деятельности, и поэтому за ним идут, поэтому он ведет. Эта лидерская компетенция связана с мудростью, а мудрость с годами может возрастать.

если лидер служит делу, а не работает на себя, то он обязательно тратит достаточно времени и сил на подготовку достойной смены. Он много общается с подчиненными, обучает и стажирует. в таком слу-чае его уход не будет проблемой для организации и для него само-го. Такой лидер в нужный момент выдвигает приемника, актуального для ситуации, а не стремится удержаться во что бы то ни стало.

на этапе планирования изменения руководитель анализирует поле сил и прогнозирует возможные сопротивления сотрудников. на этапе «разморозки» он обязательно применит тактики преодо-ления сопротивления: образование, информирование, переговоры, вовлечение, создание коалиций, явное и неявное принуждение и т. п. Это все организационный «вклад» в подготовку сотрудников к изменению.

Однако с позиции психодинамического подхода можно сказать, что даже хорошая организационная подготовка будет недостаточной: сотрудник всегда переживает изменение. Согласно модели вирджи-нии Сатир, примирение с ситуацией происходит у индивидуума тогда, когда в его сознании рождается трансформационная идея. Поэтому задача руководителя — тонкое общение с подчиненными, помогаю-щее обрести эту идею как можно быстрее. Это работа с эмоциями, и уровень эмоционального интеллекта руководителя сильно влияет на результат.

Сергей коЛеСНИков, мвА, консультант, тьютор международного института

менеджмента ЛИНк (г. москва), эксперт в области организационного управления

27

Борис Федорович РеМезенцев

нештатная ситуацияЕсли отключился один из энергокотлов станции, то это неприятно. А если этот котел вообще пока один? Это значит посадить станцию на ноль — остановить. Что такое посадка станции на ноль? Это знают все станцион-ники. Весь комплекс станции замирает, вся химочистка, все собственные нужды электроснабжения… Потом два дня растапливать, потом если за-морозится, то это вообще страшное дело. По-моему, был октябрь месяц, вдруг начальник смены докладывает: «Под котлом номер один в районе маслостанции — лось». Какой лось? Это не розыгрыш? А в то время ря-дом со станцией был лес и поле. В открытые ворота с временного торца забежал в котельный цех лось и с испугу забился в трубопроводы. Он па-ропровод горячий заденет, обожжется, дернется… Он там рогами и ко-пытами мог все покалечить. Что делать? Ни в одних правилах и долж-ностных инструкциях это не прописано. Позвать охотников, пусть его застрелят? Но жалко лося, да и стрелять под котлом… Куда пуля попа-дет? Можно же своими руками создать ЧП. Надо попробовать его вы-гнать как-то. Но как? Морковкой поманить? Взрослый лось вообще-то выше 2 метров в холке и может весить до 600 килограмм. У него рога есть. Он одним ударом копыта может убить. Кричали, выгоняли, выгоняли. Он копытами как долбанет, только успевали отбежать. Старший маши-нист котельного отделения Манакин Василий говорит: «Я сейчас волком завою, он убежит». Завыл действительно очень похоже, лось поверил и испугался. Но только не убежал, а забился еще глубже. Вообще беда! Дождались пока он вышел чуть из-под котлов, главный инженер станции Юрий Матюнин надел на себя две фуфайки, весь замотался и полез его ногами выпинывать. Выпинывать лося! Лося! Руками махал, кричал… Выгнал, а мог сам там лечь.

• Когда в последний раз вы анализировали систему безопасности пред-приятия на предмет ее уязвимости?

• Есть ли у вас карта рисков и план работы в условиях ЧП?

28

КОмменТАриЙ К КеЙСу «нешТАТнАя СиТуАЦия»Ситуация действительно (как отмечено в заголовке) нештатная. но

она относится к классу ситуаций, которые, с точки зрения теории ме-неджмента, являются достаточно стандартными — ситуациями приня-тия решения в условиях очень ограниченного времени. важно отме-тить: оттого, что эти ситуации являются по типологии стандартными, они не становятся более простыми в реальности для управленцев.

все мы знаем из учебников алгоритм принятия управленческого решения (он может слегка отличаться в разных источниках, но суть примерно одна):

1. Анализ ситуации.2. (Как результат анализа) выявление «корневой причины» и / или

списка критериев хорошего решения.3. Генерация альтернатив / разных вариантов решения.4. выбор из альтернатив (согласно критериям).5. внедрение решения.Этот алгоритм хорош, но особенно хорош для тех случаев, когда

на управленца не давит срочность. А в описанном случае лось мог в любую секунду рогами и трубопровод пробить!

По моим наблюдениям, большинство сегодняшних руководите-лей в ситуации срочности принятия решения не прибегают к алгорит-му, который я привел выше, а просто используют первое пришедшее в голову решение, если против него нет весомых аргументов. Стресс часто заставляет забыть о дипломе МвА и перейти сразу к пункту 5 алгоритма. начинает работать принцип «Чего тут думать? надо дей-ствовать!»

Именно так и было, очевидно, в описанном случае, поскольку речь идет о 70-х годах, когда советских инженеров точно не учили техноло-гиям менеджмента. Из текста не видно, что собирался какой-то анти-кризисный штаб станции, который определял рецепты спасения ТЭц, зато сказано про две попытки внедрения: а) завыть волком, чтобы на-пугать лося, и б) одеться в фуфайки и выпинать животное ногами.

возможно, что в тех условиях это были лучшие из решений. но мы сейчас обладаем временем, чтобы попробовать взвесить возможные риски при внедрении упомянутых решений.

в дисциплине управления рисками обычно анализируют два аспекта: вероятность наступления риска Масштаб последствий.Какие у нас есть риски, если мы внедряем вариант а) «выть вол-

ком»? всех не перечислю, я не специалист в энергетике. но очевид-

29

ный — что лось испугается и забьется глубже. Т.е. мы остаемся с тем же риском, что и были (лось может пробить трубопровод), но увели-чиваем его вероятность. Допускаем, что этот риск могли в тех кризис-ных условиях не предусмотреть.

Каковы риски, если мы внедряем вариант б) «надевать фуфайки и выпинывать»? Первое, что приходит в голову, — это риски для жизни и здоровья исполнителя идеи. Инструкторы конного спорта сообщают, что сила удара копытом лошади может достигать 7 тонн. То есть по-везет, если не убьет. Лось имеет сопоставимый с лошадью вес, цифры будут похожими, а фуфайки могут не спасти. Масштаб последствий — высокий, вероятность (если не подходить к лосю сзади) — низкая.

Удар рогами. вероятность — очень высокая. Масштаб послед-ствий? все видели по телевидению, а некоторые и в реальности, как быки подкидывают рогами тореадоров на корриде. вероятно, что лось может сделать то же самое. Масштаб последствий так же — че-ловеческая жизнь. в этой истории участникам повезло. Риск не на-ступил. А если бы лось убил главного инженера станции, который героически пытался его выгнать, то какие последствия были бы для работы предприятия?

Мне кажется, что у варианта решения, который вскользь был упо-мянут в начале истории (пристрелить лося, хоть и есть риск рикошета пули), — риски меньшего масштаба и меньшей вероятности (опять–таки точно сказать не могу, т. к. не специалист в энергетике).

Резюме. Даже если знаете, что времени нет, и вам приходится хва-таться за первый вариант решения, который приходит в голову, все же не забывайте думать, оценивайте риски!

Алексей ЛеоНТьев, бизнес-тренер, консультант компании Тренинг-Бутик

Борис Федорович РеМезенцев

всюду жизньПредставьте: идет стройка ТЭЦ, котельный цех, котлотурбинный цех. А  что такое котлотурбинный цех? Это десятиэтажное здание. Кругом на всех ярусах идет монтаж оборудования, трубопроводы сверкают, сы-плются искры, шум, гам и т. д. Приехал досконально проинспектировать

30

стройку замминистра СССР — тогда величина громадная. Но и стройка была очень важная, строилась ведь ТЭЦ нового образца. Проверяющий идет вперед, мы за ним. Немного волнуемся, естественно. А инспекти-рующий очень внимательно все на стройке осматривает. Замминистра залезает буквально в каждый уголок, каждый трубопровод смотрит, он знает всему цену: здесь посмотрит, потом там, потом еще. Ищет наши недоработки. Мы за ним идем. Открывает замминистра СССР дверь вен-тиляционной камеры, а там… сварщик с изолировщицей любовью зани-маются. Причем они так увлеклись процессом, что нас даже и не слышат. Я  обмер: будет разнос! И  что поразило: замминистра тихо закрывает дверь и идет дальше. Через несколько шагов поворачивается и невозму-тимо так нам говорит: «Всюду жизнь, всюду жизнь…» И больше к этому случаю он за время инспекции не возвращался.

• Что вы думаете по поводу возможных внерабочих отношений между сотрудниками в вашем подразделении?

• Трудовые династии — это хорошо или это тормоз на пути талант-ливых претендентов на свободные вакансии?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «вСюду Жизнь»Что нужно для того, чтобы между людьми пробежала искра? Им

нужно совместно проводить время, иметь сходные интересы, общи-ми усилиями преодолевать трудности, так как выброс адреналина на химическом уровне способствует влечению. всех этих факторов в ра-боте энергетиков хватало всегда, поэтому и члены энергоколлектива нередко становятся членами одной семьи — инженеры ПТО женятся на начальницах складов, а сотрудницы отдела кадров берут в мужья диспетчеров тепловых сетей… А еще «некоторые женятся, а некото-рые — так», поет в своей песне Борис Гребенщиков, и она на 100% подходит для любого достаточно крупного энергетического и не толь-ко энергетического коллектива.

Проанализируем возможности и риски таких союзов с точки зре-ния кинематографа, который всегда занимается исследованием пре-жде всего человеческих отношений. Тема таких отношений на работе крайне привлекательна для режиссеров. есть такие сценарии, где от-ношения на рабочем месте приводят к крайне негативным послед-ствиям, будь то связь профессора со студенткой в триллере «Что скры-вает ложь» или офисные страсти в «Роковом влечении», где вывод

31

один — мужчине следовало хорошо подумать, прежде чем решаться на адюльтер. С другой стороны, хэппи-эндом заканчиваются такие со-ветские комедии, как «Служебный роман» или «Девчата». в сериалах любовная связь на работе присутствует часто, продолжается дольше и, как правило, и мужчина и женщина в финале остаются в живых. во многих сериалах, особенно детективных, главными героями сцена-ристы специально делают мужчину и женщину, чтобы охватить мак-симально широкую аудиторию. Соответственно для усиления дра-матизма помимо основных детективных коллизий в сюжет вводятся и непростые взаимоотношения между героями. Чтобы одним махом не убить романтическую интригу, взаимоотношения героев полны двусмысленности и недосказанности. Особо мастеровитые сценари-сты умудряются на несколько сезонов продлить интригу — так будут ли они вместе или нет? в целом авторы множества сериалов сходятся в мысли, что мужская рациональность и женская интуиция становят-ся хорошим тандемом для решения самых сложных задач — будь то поиски убийц или инопланетян, а взаимная симпатия между членами одной команды может сильно повысить эффективность и слажен-ность работы. если, конечно, есть конфликт, то он может эту результа-тивность и понизить, но зачем людям вообще весь этот фильм и вся эта жизнь, если там нет «про главное»?

нет такого вопроса, был ли секс в СССР. есть вопрос, как управ-ленцу учитывать эту сторону жизни человека, который является био-социальным, а не социобиологическим существом. ветераны энерге-тики могут вспомнить полярные подходы к теме взаимоотношений полов на различных предприятиях отрасли. Так, например, директор одной из станций принял решение о том, что он будет стараться при-нимать на работу только симпатичных претенденток, чтобы увели-чивать привлекательность работы на предприятии для мужчин. на другом энергопредприятии — жесткий дресс-код стал поводом для противостояния рядовой сотрудницы и управляющего делами: жен-щина ежемесячно выплачивала штраф за ношение мини-юбки до тех пор, пока не нашла себе мужа.

Кстати, на картине «всюду жизнь» художник николай Ярошенко изобразил тюремный вагон, сквозь зарешеченное окно которого ма-лыш, находящийся на руках у матери, кормит голубей. вопрос, по-чему именно эта картина пришла при описанных событиях в голову заместителю министра, оставим открытым.

Андрей Хорь, пресс-секретарь Самарского филиала ПАо «Т Плюс»,

организатор кинофестиваля любительского кино «30/70»

32

Борис Федорович РеМезенцев

времяКогда вспоминаешь строительство Куйбышевской ТЭЦ, начало 70-х, то возникают удивительные ощущения от масштабов этого строительства. Мощный план развития Куйбышева был кем-то разработан, потом оформ-лен, и к нему подключилось громадное количество строителей, инженеров, проектировщиков… Ведь в то время этой части Куйбышева — северо-за-падной — просто не было. И вот был оформлен план строительства горо-да в эту сторону, выделена земля, микрорайоны были выстроены у кого-то в  голове. И  проектировщики заранее подумали про теплоснабжение и электроснабжение всего этого района. Из Оренбурга, Новокуйбышевска, Сызрани, Душанбе съехались ребята, причем молодые, пружинистые, наце-ленные на эту стройку. И это было счастье — работать на этом месте. И дей-ствительно, хоть в то время и было трудно, но существовала вера в будущее.

Я имел возможность снять трубку и обратиться к первому секрета-рю обкома КПСС за помощью стройке. К нам постоянно приезжали за-ведующие отделами горкома партии и спрашивали: «Борис Федорович, чем помочь, что нужно сделать, что решить с монтажниками, строителя-ми, кого вызвать?» Конечно, было на стройке немного и заключенных-«химиков», но не они были главными.

Да, мы с института знали и про «Голос Америки» и слышали их передачи. Ну, а как же? Ну, мы ж молодые были, студенты. И я не знаю, кто эти зару-бежные голоса не слушал? И у нас никаких особых иллюзий по тем рамкам, в которых мы живем, не было, и первый мастер у меня на производственной практике в институте был из «сиделых», но… Понимаете, существовал круг людей, которые были заняты конкретным и нужным производством. Вот говорят: Брежнев был самый застой, самый маразм. Но у нас в это время кипела стройка. И я понимаю, что в то время были изумительные писатели, которые критически оценивали эту перспективу, этот застой политической жизни страны. Но я не могу сказать, что для нас это был застой, потому что все это время от начала до конца стройки у нас такая была динамика, такое развитие… Мы крутились и жили очень насыщенно и полно.

Были ли вокруг нас какие-то идеологи, которые нас там без конца, мяг-ко говоря, просвещали и направляли? Нам это было неинтересно, и мы знали как-то двойной стандарт в этом деле. Умный идеолог он сам пони-

33

мает, что такое жизнь и что такое конкретное дело. А дурак-идеолог… Ну мы сторонились. Я сам довольно значительное время внештатно работал в Кировском райисполкоме. И я должен сказать, что партийные руково-дители Куйбышева, с  которыми я  работал, были нормальными и  очень понимающими людьми, которые помогали, а не совали палки в колеса.

Потом КПСС сама начала готовить нас к изменениям. В горкоме пар-тии собрал нас первый секретарь горкома. Полный зал всех директоров заводов, крупных промышленников и т. д. Мы собрались — какой же во-прос будет, непонятно. Обычно предупреждают. Выходит первый секре-тарь, говорит: «Так, товарищи, мы собрали вас известить, вот давайте примем это к сведению, что с завтрашнего дня начинается перестройка». Вот дословно. И  дальше начал повторять «перестройка, перестройка». А я сидел рядом с моим другом. Так сидим вот: я директор, он директор. Я говорю: «Ты знаешь, что это такое перестройка?» Он говорит: «Нет». То, что в воздухе что-то такое висело накануне, — мы прекрасно это все по-нимали. До этого уже времени ввели в практику для директоров предпри-ятий проводить по субботам вместо политинформации лекции. Высту-пали перед нами всякие внештатные экономисты и про проблемы нашей государственной экономики рассказывали. И  мы с  интересом слушали. Мы и сами кое-что знали на практике. А потом собрали и сказали: «С за-втрашнего дня перестройка». Ну и покатилось. И вот кто бы мог подумать, что так повернется! И кто бы мог тогда подумать, что в 90-е мне придется директорам ТЭЦ газовые пистолеты выдавать для самозащиты?!

• Учитываете ли вы широкий контекст периода жизни компании и страны при организации работы вашего подразделения?

• Важны ли вам тренды и футурологические прогнозы или вы считае-те более эффективным сосредоточиться на решении тех задач, что сто-ят сегодня?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «время»Александр Куприн в 1905 году написал рассказ «Тост», о том, как

энергетики 2906 года отмечают новый год. в этом рассказе сотрудни-ки электростанций Северного и Южного полюса Электроземно-маг-нитной Ассоциации превратили земной шар в гигантскую электро-магнитную катушку. «неистощимая магнитная сила земли привела в движение все фабрики, заводы, земледельческие машины, желез-

34

ные дороги и пароходы. Она осветила все улицы и все дома и обо-грела все жилые помещения. Она сделала ненужным дальнейшее употребление каменного угля, залежи которого уже давно иссякли. Она стерла с лица земли безобразные дымовые трубы, отравлявшие воздух. Она избавила цветы, травы и деревья — эту истинную радость земли от грозившего им вымирания и истребления. наконец она дала неслыханные результаты в земледелии, подняв повсеместно произ-водительность почвы почти в четыре раза».

Является ли этот рассказ классика русской литературы футуроло-гическим прогнозом, предсказывающим, по какому пути будет раз-виваться энергетика? Хотя Куприн своеобразно угадал рост популяр-ности вИЭ-генерации, но он не предвидел изобретения солнечных батарей, и не мог знать, например, о холодном термоядерном синтезе или сланцевом газе. С другой стороны, и его прогноз сроков исчер-пания ресурсов и экологической катастрофы, похоже, оказывается чрезвычайно щадящим. еще один пример. в 1987 году в США сняли блокбастер «Бегущий человек» с Арнольдом Шварценеггером в глав-ной роли. По сюжету этого боевика в 2017 году люди еще не знают со-товых телефонов, интернета, планшетных компьютеров и исламского радикального терроризма. в обоих случаях речь идет, конечно, лишь о художественных произведениях, но и прогнозы ученых-футуроло-гов тоже часто оказываются ошибочными. возможно, что сегодняш-ние первокурсники энергетических факультетов через 30–40 лет сво-ей карьеры будут иметь дело совсем с другой энергетикой.

При этом, как демонстрируют нам воспоминания бывшего руково-дителя «Куйбышевэнерго», влияние на карьерный путь оказывает не только технический прогресс, но и общественные изменения, которые могут происходить неожиданно быстро. Российско-американский антрополог из университета Беркли Алексей Юрчак выпустил книгу о последних годах СССР с характерным названием «Это было навсег-да, пока не кончилось», которое отражает и самоощущение огромно-го числа людей, работавших в то время в советской энергетике. Кто-то из них смог встроиться и в новую систему, а кто-то нет. С кем-то произошли события, которые в 1987 году не могли привидеться им и в страшном сне. на одном из совещаний в РАО «еЭС» я общался с энергетиком, которого держал в плену Джохар Дудаев.

Как выстраивать свою профессиональную карьеру и прогнозиро-вать будущее предприятия в условиях нестабильного и быстро меняю-щегося мира? Этот вопрос волнует многих. неспроста большой интерес и обсуждение вызвали книги нассима Талеба «Черный лебедь» и «Ан-тихрупкость», посвященные исследованию факторов, которые вносят неожиданные повороты в развитие дел, и противостоянию хаосу.

35

Тематика выстраивания стратегии в условиях неопределенности рассматривается и другими авторами. Так, например, руководитель московского офиса Bain & Company Юрий Спекторов в своей статье в газете «ведомости» предложил в качестве необходимых составля-ющих такой стратегии: набор действий, необходимых в любых обсто-ятельствах, например, постоянное управление затратами; наличие крупных проектов, которые могут дать большой эффект; реализация защитных мер, которые дают большую гибкость и устойчивость. Свой ответ на этот вопрос у Стивена Кови, который в книге «7 навыков вы-сокоэффективных людей» рассматривает успех в бизнесе и жизни как следствие наличия в характере человека (управленца) опреде-ленных качеств, которые нужны в любых условиях.

Дискуссионным является вопрос о том, какой способ подготовки к неизбежному и непредсказуемому будущему будет наилучшим: укрепление иммунной устойчивости системы к внешним вызовам или, наоборот, усиление мутационной чувствительности к ним для их лучшего применения в своих целях. в любом случае стоит помнить, что Луций Анней Сенека еще две тысячи лет назад сказал: «Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра». Можно только добавить, что тот, кто не тренирует команду и не сле-дит за исправностью корабля, может не доплыть до пункта назначе-ния даже при самом благоприятном ветре.

владимир Громов, кандидат психологических наук, начальник управления

по стратегическим коммуникациям Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

владимир васильевич СОЛОДЯннИКОв

партизанВ начале 1972 года я был принят на должность начальника химического цеха Куйбышевской ТЭЦ. Станция строилась по особому проекту ЗИГМ (заводского изготовления, газомазутная) и  являлась одной из первых в своей серии. Для ее парогенераторов требовалось более высокое каче-ство питательной воды, чем для серийно выпускаемых, но при этом, сама установка для обессоливания  — очистки воды строилась по типовому проекту. Нужного качества воды эта установка дать не могла. Необхо-

36

димо было как-то предотвратить будущие проблемы. Я предлагал свои варианты решения, но директор ТЭЦ категорически был против изме-нения проекта. Он опасался, что из-за переделки будут сорваны сроки стройки. Как в проекте указано, так и должно было быть построено! Мой будущий цех строился, и  неэффективное оборудование для него изго-тавливалось. Нужно было что-то срочно делать. Воспользовавшись тем, что директор ТЭЦ ушел в отпуск, главный инженер Ремезенцев выписал мне командировку в наш проектный институт БелВНИИПИэнергопром. Проектанты вникли в ситуацию и через голову директора ТЭЦ сразу ут-вердили наши идеи по изменению проекта химводоочистки. Интересно, что за эту «партизанщину» нас даже не наказали.

Другая проблема состояла в том, что источником исходной воды для ТЭЦ должна быть река Самара, а не Волга. До Самарки от станции дей-ствительно ближе, чем до Волги, но вода там была по всем показателям в два раза хуже. Эта попытка сэкономить затруднила бы будущую работу станции… Но «сверху» было утверждено именно такое «экономичное» решение и водовод из реки Самары начал строиться.

Пришлось опять «партизанить» и  обратиться за помощью к  знако-мым работникам органов охраны природы. Вместе с ними мы подгото-вили документ о том, что воду для станции нужно брать из городского водопровода. Пока мы добивались этого решения, строительство водо-вода от Самарки шло ударными темпами и даже было почти закончено. Когда появилась бумага, что этот водовод станции не нужен, а воду будем брать из водопровода, то строители очень возмущались моими действи-ями. Но я  свою задачу обеспечить станцию хорошей водой выполнил. Для меня это было главное. А построенный водовод передали на баланс одному из заводов.

• Насколько вы готовы рисковать своей должностью, противодей-ствуя тем решениям руководства, которые считаете неверными?

• Какие способы переубедить начальство есть у вас в арсенале?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «пАрТизАн»У каждого инноватора есть три пути:а) идти напролом, веря в свою идею и считая, что правильное всег-

да найдет себе дорогу. Такой путь на самом деле вызывает уваже-ние, и сторонники могут появляться ситуативно — как ни странно, при

37

мифе, что у нас не любят «высовывающихся», россияне на работе го-товы поддерживать «героев-одиночек», — правда после того, как они пройдут пару-тройку проверок на твердость намерения и силу воли;

б) разумно и осмысленно защитить проект перед начальством. Часто «невменяемость» руководства сильно преувеличивается, а умение быстро, четко и убедительно представить свою идею, чтоб получить поддержку, является важнейшей компетенцией современ-ного инноватора. Как практикующий тренер могу констатировать, что год от года спрос именно на развивающую это умение составляющую тренингов и игр по инновациям растет;

в) создать группу союзников, которая будет поддерживать внедре-ние инноваций. Это самый сильный и «долгоиграющий» ход, но и са-мый сложный. Речь идет о создании команды, формирующей фраг-мент самообучающейся организации, имеющей общее видение, куда развиваться, поддерживающей личное совершенствование каждого члена, а главное — формирующей соответственную культуру вокруг себя. Такая культура предполагает готовность каждого пытливо ис-кать решение сложных задач и искренне ими делиться, получая в от-вет поддержку и никогда не осуждение инициативы. Более подробно об этом пишет Питер Сенге в работе «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

При этом необходимо осознавать, что сопротивление инновациям и даже саботаж есть всегда. И со стороны коллектива оно может быть гораздо более мощным, чем со стороны одного руководителя. если сопротивления нет — значит, скорее всего, это и не инновация вовсе, а так, «вишенка на торте». выявить такое сопротивление не составит труда, но не надо его считать вредным, ошибочным! Позиция консер-ваторов так же имеет право на существование, как и инициатива ин-новатора. в ситуации такого конфликта особенно важно — сохранять возможность коммуникации между инноватором и «ретроградом», уважительное принятие права другого мыслить иначе — и не прекра-щать диалог, пока не удастся взвесить все «за» и «против» инновации. Самое главное — чтобы инновацию приняли прагматики; они распо-ложены по кривой адаптации новому между консерваторами и ин-новаторами — вот в их дискуссии скорее всего и родится решение, которое прагматики воспримут и будут внедрять.

Какие же аргументы действуют на противников инноваций лучше всего? Традиционно хорошо работает по-настоящему серьезная про-блематизация (четкое обозначение всех рисков существующего по-ложения дел для противника инноваций), вдохновляющая картина будущего и внятный план первых шагов (что нужно и можно сделать прямо сейчас или в крайнем случае завтра). Интересующиеся управ-

38

лением изменениями наверняка узнали в предыдущих строках фор-мулу Бегхарда; при ее кажущейся простоте мне не раз доводилось убедиться в ее высокой эффективности.

в этом кейсе интересна и роль самого инноватора, рисковавшего профессиональной карьерой ради успеха своей идеи. Искренне счи-таю, что для российской корпоративной культуры роль инноватора-героя (даже инноватора-смертника) весьма характерна. «есть упое-ние в бою…», да и «гордо реет буревестник…» — все это российский «культурный код». еще Михаил Михайлович Бахтин, известнейший российский культуролог, отмечал, что рискованный, но важный для человека «ПОСТУПОК» для наших сограждан — зачастую едва ли не основной способ доказать, что они живы, что жизнь ценна и имеет смысл. Именно это является мотивирующим фактором для «подвига» многих инноваторов, которые в процессе своей улучшательской дея-тельности даже могут поставить под угрозу собственное материаль-ное благополучие. Осознание, что именно ты творишь историю и что «будет о чем внукам рассказать», — является важным фактором для человека, если у него есть возможность стать в позицию действующе-го субъекта, а не объекта управления.

владимир ДАНкИН, партнер компании Тренинг-Бутик, тренер-консультант,

ведущий программ развития инновационности в крупнейших российских промышленных, финансовых, телеком/IT-компаниях

владимир васильевич СОЛОДЯннИКОв

КанцелярщинаКогда начала работать котельная на Куйбышевской ТЭЦ, то пиковые во-догрейные котлы практически ежедневно выходили из строя. Основной проблемой была коррозия труб поверхностей нагрева, и нужно было ее как-то уменьшить. Это были 70-е годы, необходимых разработок в СССР практически не было. Если порвалась труба, то ее меняли и дальше рабо-тали. Но у нас была совсем новая станция, мы искали более эффективные решения. Я всегда говорил своим работникам, что у нас не химцех, а ла-боратория. Для борьбы с коррозией, во-первых, мы улучшали работу бло-ков фильтров поступающей воды, а во-вторых, внедрили идею старшего

39

научного сотрудника ВТИ Александра Федорович Богачева. На одной из геотермальных станций Камчатки Богачев заметил, что трубы почти не коррозируют, если по ним идет вода насыщенная кремнием. Мы решили добиться этого камчатского природного эффекта и у нас в Куйбышеве при помощи добавления в воду канцелярского клея — силиката натрия. Мы рассчитали необходимую дозировку силиката натрия, купили несколько бочек этого препарата и  стали исследовать, как он может создавать за-щитные ферросиликатные пленки на внутренних поверхностях трубо-проводов. Оказалось, что канцелярский клей действительно увеличивает срок службы труб и спасает их от коррозии. Наша группа начала процесс патентования технологии, а тем временем к нам уже стал приезжать народ из других энергосистем посмотреть на «чудо». И тут было принято реше-ние, что наша разработка будет запатентована под грифом «секретно». Ну решили и ладно. Мы же ей продолжаем пользоваться, да и все остальные в СССР уже применяют. Пусть числится «секретной», если нужно.

Через какое-то время приходит мне пора защищать кандидатскую диссертацию, назначена дата защиты, выпущен автореферат… Научный руководитель звонит мне и  говорит: «Ужас! Что ты наделал, Владимир Васильевич? Ты сослался на вашу технологию силикатирования, а  она ведь уже стала секретной! Нет теперь у тебя права ссылаться на нее при открытой защите и публикации автореферата». Так и пришлось передви-нуть защиту диссертации, чтобы перепечатать автореферат без ссылки на «новейшую секретную технологию», которую в то время уже исполь-зовали во всей стране.

• Четко ли вы представляете, публикация каких именно сведений мо-жет помешать работе вашего предприятия?

• Отслеживаете ли вы новые научные разработки в вашей сфере?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «КАнЦеЛярщинА»в воспоминаниях в. в. Солодянникова поднята проблема, очень

актуальная и поныне. Любая инновация начинается с идеи, и иннова-ция становится инновацией только в том случае, если эта идея может после надлежащей разработки принести выгоду (в широком смысле слова: прибыль, конкурентоспособность, повышение устойчивости производства, имидж, какие-то новые возможности и др.), но рань-ше никому не была известна. Утверждение, что инновации сами по

40

себе всегда порождают конкурентоспособность, дают коммерческий или иной «объективный» эффект — в основном популистские сказки. Судьба инновации определяется очень многими факторами, а при-носимый ими эффект — еще большим числом факторов. есть разра-ботки, которые намного опережают время, их полезность — дело бу-дущего. И до наступления этого будущего держать такие разработки в секрете — обязательно. И авторское вознаграждение выплачивать пока не из чего. Что же в таком случае остается автору идеи? — в ос-новном, повышение самооценки от осознания, что решена проблема, которую никто не смог решить.

Многим авторам этого мало, им нужно одобрение общества, хотя бы «коллег по цеху». Тогда возникает желание опубликовать работу, не дожидаясь, пока это будет безопасно с точки зрения «перехвата» идеи конкурентами или иными недружественными субъектами.

в начале 2000-х гг. я занимался разработкой бизнес-плана вне-дрения уникальной технологической разработки, выполненной про-фессором одного из самарских вузов. в правовом окружении тех лет приходилось преодолевать многие преграды, работа шла очень мед-ленно. Автору не терпелось получить признание научной обществен-ности — и вот представилась возможность поехать с докладом в США на всемирный конгресс. По возвращении оттуда автор, захлебываясь от волнения, рассказывала о тех овациях, которыми ее провожали по-сле доклада. А через несколько месяцев мы только по открытым источ-никам насчитали в США 106 (!) организаций, которые реализовали эту технологию, обладая при этом и финансовыми, и организационными, и производственно-технологическими возможностями, которые не мог-ли быть предоставлены автору в нашей стране. Конкурировать с ними было бессмысленно. Работу над бизнес-планом пришлось прекратить.

Патентование не спасает положения. Как говорил один мой кли-ент-изобретатель, «патентовать не буду; если запатентую — точно украдут». Патенты публикуются в открытых источниках, а запатен-товать разработку во всех странах мира невозможно. И нет никаких гарантий, что кто-нибудь не откроет фирму по реализации запатенто-ванной идеи в какой-нибудь стране, где все уже полученные автором патенты не признаются и, более того, не запатентует разработку от своего имени там, где она еще не запатентована. во времена СССР многие отечественные изобретения «утекали» за рубеж, там патен-товались отнюдь не нашими гражданами, и потом лицензии или за-патентованная таким образом продукция за большие деньги приоб-ретались нашей страной.

И в то же время советские органы госбезопасности в силу слу-жебного рвения порой засекречивали разработки, которые ника-

41

ких секретов не содержали или были уже широко известны (уж, во всяком случае, известны западным разведкам), крайне затрудняя этим работу с документами в отечественных организациях. Описан-ная в. в. Солодянниковым история, видимо, один из примеров тако-го рвения.

Иногда засекречивание преследовало цель не скрыть какие-то ценные разработки, а скрыть от «мировой общественности», каки-ми примитивными методами пользуются советские инженеры. При-знаться, что мы решаем важнейшую проблему энергетики с помощью канцелярского клея — ох, неприлично… но, как ни странно, зачастую для сохранения имиджа такие решения, простые и экономичные, действительно не стоит широко распространять.

Оценить безопасность опубликования какой-либо идеи или, тем более, завершенной конструкторской или технологической разработ-ки крайне сложно. нужно знать не только, кто и в какой стране может непосредственно внедрить эту разработку, но и кто может исполь-зовать ее как основу для генерации других идей и создания новых разработок, формально патентоспособных и при этом важных с точки зрения обороноспособности страны или в коммерческом отношении. Это не просто патентный анализ. Это реальная компетентность раз-работчика в своей отрасли. К сожалению, такая «энциклопедическая» осведомленность и умение оценить информацию с точки зрения воз-можного «перехвата» людьми, именуемыми негативными стейкхол-дерами, встречается сегодня не часто.

виктор ЦЛАф, кандидат технических наук, доцент,

Самарский национальный исследовательский университет им. акад. С. П. королева, директор Центра системных

и стратегических решений «Самарская школа бизнеса»

владимир васильевич СОЛОДЯннИКОв

признание успеховЯ был абсолютно уверен в качестве нашей химически очищенной воды. Причем наша вода хорошо оценивалась не только по технологическим показателям, но и по санитарным. Специалисты из Института гигиены, которые постоянно у нас работали, подтверждали это.

42

Однажды к нам в химический цех пришли инспекторы из Природнад-зора и Санитарной инспекции, все осмотрели и взяли контрольные про-бы. «Молодцы!», — говорят. «Стараемся, — отвечаю. — Горячая вода, ко-торая идет с ТЭЦ, даже соответствует по санитарным нормам питьевой». Через некоторое время звонят из Санэпидстанции: «Вы действительно так хорошо на ТЭЦ очищаете воду, что горячая проходит по требовани-ям питьевой?» Я подтвердил, что это так, что мы берем водопроводную воду, дополнительно ее фильтруем и  получается очень чистая горячая вода. А примерно через неделю у нас резко стала пропадать вода из те-плотрасс. Сначала даже решили, что где-то порвалась тепломагистраль и вода вытекает, но секрет оказался в другом.

Выше по течению от города произошел какой-то выброс с химическо-го предприятия, и вода в Волге была сильно загрязнена. Она загрязнилась настолько, что водопровод не справлялся с ее очисткой до нормативных требований, а  люди начали жаловаться властям на неприятный запах и цвет холодной воды. Вот представитель Санэпидемнадзора и выступил по городскому радио с сообщением, что горячая соответствует нормам на питьевую воду, потому что ее дополнительно и очень хорошо очищают на Куйбышевской ТЭЦ. И люди стали массово использовать воду в качестве питьевой. К тому же дело было под Пасху, а в советские времена люди, не-смотря на свой атеизм, старались сделать в квартирах к этому празднику генеральную уборку после зимы. Перед каждой Пасхой потребление горя-чей воды и так очень возрастало. Разбор горячей воды критично прибли-зился к границам возможностей цеха, и это заставило нас попереживать.

Ну а что было делать? Похвастались удачно! Держались, пока ажио-таж на нашу воду не спал естественным путем.

• Всегда ли вам удается спрогнозировать и использовать отдаленные последствия отчетов о деятельности своего подразделения?

• В каких случаях в вашей деятельности вам целесообразнее прибед-няться, а не делать «победные реляции»? Эта целесообразность связана с тактическими или стратегическими целями?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «признАние уСпехОв»Для многих чиновников (государственных служащих) профессио-

нальный эксперт (сотрудник какой-либо компании) — весомая фигура, обладающая конкретными компетенциями. Именно от таких специ-

43

алистов они черпают информацию, обобщают, анализируют ее, что-бы выполнять свои задачи. И при общении с аудиторией, например, представителями населения, используют ту информацию, которую получили в компании. Тем более, если информация получена от лю-дей, к которым уже сформировано доверие. А доверие лучше всего формируется в неформальном общении. Именно в этой ситуации может всплыть такая информация, которая может в дальнейшем или создать вам дополнительный капитал, или принести проблемы.

Многие бизнесмены, с которыми я общаюсь в последнее время, как только речь заходит о необходимости активного их взаимодей-ствия с органами государственной власти для решения их же проблем или масштабных задач, категорически отказываются это делать. «Как только мы станем заявлять о себе, какие мы хорошие, — все! От взно-сов не отвертимся. Покоя не будет от просьб — выделите-ка средства для покупки тракторов, помогите провести конференцию, поддержите региональный проект… И длиться это будет бесконечно». но многие вопросы бизнеса без активного взаимодействия с властью тоже не ре-шаются. И в этой ситуации придется выбирать из двух зол меньшее.

Ирина еСИПовА, генеральный директор Центра развития коммуникаций ТЭк,

член Исполкома российской ассоциации по связям с общественностью (рАСо), член Совета Гильдии маркетологов,

советник министра энергетики рф по связям с общественностью и СмИ и пресс-секретарь министерства энергетики рф

с 2008 по 2012 г.

владимир васильевич СОЛОДЯннИКОв

рационализаторыРазным людям — разная степень доверия. У меня была опытная бригада слесарей, которая свою работу знала на 100%. Я им задание давал, а они его обдумывали и говорили, каким способом лучше эту работу выпол-нить. Однажды зимой забилась труба, по которой из нашего химического цеха вода подавалась в котельный. Если за пару часов не восстановить подачу воды, то ТЭЦ надо останавливать. Директор сразу к нам прибе-жал. А мороз был жуткий в этот день. Срочно вызываю свою бригаду.

44

Они говорят: «Не надо нас агитировать на трудовой подвиг, сами все понимаем, не маленькие. В стороне постойте, начальство». Я им только сказал, чтоб сменяли друг друга через 20 минут, а иначе они могли обмо-розиться. И слесари сами устранили дефект и восстановили подачу воды.

Но бывают и другие случаи. Когда я в конце 70-х перешел с ТЭЦ ра-ботать начальником химической службы в «Куйбышевэнерго», то почти сразу пришлось разбираться с загадкой Сызранской ТЭЦ. На этой стан-ции почему-то быстро выходили из строя трубки пароперегревателей котлов. Их вскрывали для выяснения причины неполадки и  оказыва-лось, что трубки забиты солевыми отложениями. Похоже было, что про-исходит какое-то нарушения в  работе химводоочистки. Но оказалось, что с химводоочисткой все нормально. Причина была в рационализатор-ском предложении, в результате которого часть очищенной воды исполь-зовалась в душевой для подогрева «сырой» водопроводной воды. В ре-зультате в питательную воду для котлов стала поступать необработанная «сырая» вода, а соли из водопровода попадали в пароперегреватель и за-бивали его. Об этом рационализаторы ТЭЦ не подумали. Поэтому я счи-таю, что всякая модернизация перед внедрением должна обсуждаться на техническом совете предприятия. Потому что образование у всех разное и возможность видеть риски  тоже.

• Инициатива или четкое следование инструкциям? Как вы опреде-ляете размер степени делегирования права принятия самостоятельных решений для своих сотрудников?

• Считаете ли вы, что ошибки в работе — непременный этап роста профессионализма каждого сотрудника?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «рАЦиОнАЛизАТОры»Перед нами две истории про делегирование, одна из которых за-

канчивается хэппи-эндом, а вторая — с точностью до наоборот. Давай-те попробуем разобраться почему.

Между терминами «управление» и «делегирование» часто ставят знак равенства, а народная мудрость гласит «Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие — работают сами». Делегирова-ние позволяет освободить руководителя от оперативного управления процессами и повысить не только мотивированность персонала, но и качество решения задачи. Сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование пол-

45

номочий позволяет значительно улучшить эффективность бизнеса.Делегирование — важная часть работы руководителя любого

уровня, которая заключается в передаче подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель вместе с необ-ходимыми для этого полномочиями и обучением, если текущих ком-петенций подчиненных недостаточно для выполнения задания. Обра-тите внимание — передача задачи обязана сопровождаться оценкой компетенций и обучением в случае их недостаточности.

Понять, достаточно ли компетентен сотрудник для делегирования ему полномочий, просто. нужно составить, хотя бы мысленно, пере-чень компетенций или профессиональных знаний и умений, которы-ми должен обладать сотрудник, чтобы справиться с поставленным за-данием. затем нужно оценить, насколько намеченный подчиненный совпадает с этим портретом. Это сопоставление поможет вам выбрать один из четырех возможных уровней делегирования полномочий:

— сбор информации, необходимой для разработки вариантов ре-шения;

— разработка возможных способов решения задачи, подготовка рекомендации для принятия окончательного решения;

— информирование о самостоятельно принятом решении, полу-чение одобрения на реализацию;

— принятие и реализация решения без предварительной консуль-тации с руководством, т. е. с вами.

в рассказанных нам историях подчиненным были делегированы самые широкие полномочия без предварительной оценки их компе-тенций. И во втором рассказе профессиональных знаний и умений для правильного решения задачи у подчиненных просто не хватило. Как следствие, солевые отложения выводили из строя трубки паро-перегревателей, заставляя бесконечно ликвидировать последствия рационализаторства.

Мы пришли с вами к двум выводам:— до тех пор, пока менеджер не освоит технологию делегирова-

ния, он остается простым исполнителем;— управленческое мастерство менеджера выражается в том, на-

сколько рационально и правильно он делегирует полномочия своим работникам.

оксана крИТИковА, руководитель направления по внутренним коммуникациям

ПАо «Т Плюс»

46

владимир вильгельмович ДИКОП

в карты с лешимКогда я стал главным инженером Куйбышевской ТЭЦ, то у нас практико-вались внезапные ночные проверки персонала. Технология была такой: нужно было «обезвредить» охрану, чтобы она не предупреждала о моем приходе, а дальше уже можно идти и объективно оценивать состояние и работу вахты. Поскольку я умел неожиданно появиться, то на станции меня побаивались и даже дали прозвище «Леший».

Однажды захожу как-то на щит управления в 4 часа утра, а там увле-ченно рубятся в преферанс ребята из цеха ТАИ и котлотурбинного цеха, причем трое сидели спиной к двери, а один — лицом к ней. Он увидел меня, перепугался, онемел, карты в руке застыли, сказать ничего не мо-жет… в  общем, классическая театральная немая сцена. А  те, кто сидел спиной ко мне, еще не поняли, что произошло, и  решили, что он про-сто колеблется, какой ему картой ходить. Тоже затихли и ждут его хода. Вижу все карты его партнеров по игре и громко советую: «Трефы играй». Все карты побросали, вскочили, готовятся к увольнению… Для большего воспитательного эффекта я беру листок с расписанной пулей, рассматри-ваю: «Тебе — 50% депремирования, и тебе — 50, а тебе — 100 за то, что ты и играть не умеешь, а тоже работу бросил». Если б пили, уволил бы сразу. Больше они на работе не играли, а местные остряки им долго вспомина-ли пулю с одними проигравшими. А вообще я очень уважаю преферанс за то, что это хорошая разминка и тренировка для ума.

• Используете ли вы приемы режиссуры в организации коммуникации с сотрудниками?

• Какое прозвище вы получили от своих сотрудников и почему? а какое хотели бы получить?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «в КАрТы С Лешим»нам всем известна такая ситуация, когда в нужный момент не

находишь достаточно ярких слов, точных аргументов, остроумных формулировок и подбираешь их лишь позже, когда время для фразы безнадежно упущено. есть даже специальный термин «лестничное остроумие», ведущий свое происхождение от случая с французским

47

философом Дени Дидро, к которому правильный аргумент пришел в голову лишь в тот момент, когда он уже спускался после проигран-ного спора по лестнице дома.

Для уменьшения количества упущенных моментов существуют методики, помогающие заблаговременно улучшить и отточить свое ораторское мастерство. Так, например, классифицированы и четко описаны корректные и некорректные приемы спора и ораторские приемы, знание которых может быть полезно любому управленцу. в данном случае, коммуникатор успешно и эффективно использо-вал для увеличения воспитательного воздействия на подчиненных прием иронии, пришедший к нам еще из Древней Греции. Суть этого сатирического приема заключается в том, что истинный смысл речи противоречит (противопоставляется) буквальному смыслу фразы. Однако в сходных случаях управленец мог для увеличения эффекта успешно использовать также приемы намека, гиперболы, фрейминга, интриги, задать парадоксальный риторический вопрос и т. д. Каждый из читателей книги может разобрать описанную в кейсе ситуацию и попробовать подобрать другие варианты сообщения сотрудникам информации, что их поведение является неподобающим, а они бу-дут депремированы. возможно в такой обратной связи и применение технологий я-сообщения, когда коммуникатор говорит о своих чув-ствах и объективных фактах, но не дает оценок качествам собесед-ника. возможны разные варианты, кроме тех, что унизят сотрудника и создадут у него в дальнейшем негативный эмоциональный фон по отношению к заданиям руководства.

Мне рассказывали, что в одном из заводских коллективов Куйбы-шева в 60-е годы начальник отдела пожилая женщина старой ста-линской закалки, застигнув молодых инженеров за дуракавалянием, тихонько подкралась к одному из них и схватила его за ухо, как хули-ганящего мальчишку. Оскорбленный молодой человек, который был талантливым инженером, сразу же написал заявление на увольне-ние. в результате пострадали оба.

владимир Громов, кандидат психологических наук,

начальник управления по стратегическим коммуникациям Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

48

владимир вильгельмович ДИКОП

ЧудоПриехал как-то ко мне на станцию руководитель территориальной инспекции, мой бывший начальник и учитель. Это очень уважаемый, ответственный, квалифицированный человек, который, к  счастью, жив и сейчас. Часа три мы ходили по станции, и он не мог найти, за что бы меня покритиковать, но уехать без результата он, естественно, не хотел.

Говорит мне: «Ну ладно, здесь все более-менее, но у тебя на въезде на станцию огромная лужа. Я чуть не застрял, когда заезжал. Это непоря-док, исправляй».

«Какая лужа? — говорю. — Сухо там все. Вы, наверно, задремали в ма-шине и вам это приснилось».

Дело было после проливного дождя, а  Самарская ТЭЦ построена в таком месте, что все ливневые воды с окрестностей стекаются имен-но к проходной и создают довольно полноводную реку. Есть там такая проблема.

— Да я же сам видел, что там — море!— Нет там никакой лужи.Он человек достаточно энергичный, уверенный в себе, темперамент-

ный, уже почти кричит мне, чтобы я  не отпирался, что лужа есть. До-говорились до того, что идем на место: а там — не Сахара и Каракумы, конечно, но вполне сухо. Нужно было видеть его лицо! Он не понимает, куда делся этот злосчастный водоем, задумчиво что-то говорит себе под нос про скорость испарения, скупо прощается, садится в машину и уез-жает по сухому асфальту со станции.

Он же не знал, что где-то за час до его приезда я обходил территорию и  увидел этот непорядок. Соответственно начальник топливно-транс-портного цеха, который отвечал за состояние территории, уже получил распоряжение в  течение двух часов лужу устранить. А  поскольку по-рядки у нас на ТЭЦ были суровые и распоряжения главного инженера исполнялись незамедлительно, то я точно знал, что ко времени нашего спора все уже сделано. Шутка вполне удалась, в следующие визиты этот инспектор уже не искал недочетов на ровном месте, а критиковал, только если действительно был весомый повод.

49

• Корректируете ли вы запросы вышестоящего начальства или от-носитесь к их характеру как к данности?

• Как вы минимизируете возможные риски несогласия с точкой зрения своего руководителя?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ЧудО»в этом кейсе мы видим яркий пример проактивного поведения

руководителя. Этот термин уже давно стал популярным благодаря книгам по психологии и менеджменту. Многие бизнес-тренеры и кон-сультанты называют проактивность неотъемлемым качеством успеш-ного руководителя.

Слово «проактивный» было впервые введено автором логотера-пии виктором Франклом в его книге «Человек в поисках смысла». Проактивной он называл личность, принимающую ответственность за себя и свою жизнь, реактивной — личность, которая ищет при-чины происходящих с ней событий в окружающих людях и обстоя-тельствах. Понятие проактивности включает в себя два слагаемых: активность в направлении поставленной цели и ответственность за последствия своих действий.

Реактивные люди в большинстве случаев реагируют своими дей-ствиями на сигналы среды. А ссылки на обстоятельства служат объ-яснением невозможности достижения необходимых целей. если бы мы в описанной ситуации наблюдали поведение «реактивного руко-водителя», то оно могло бы выглядеть так: «Я обходил территорию и увидел этот непорядок. Подумал: «ничего не поделать… Поправить ситуацию к приезду проверяющего я уже не успею. Пусть штрафует».

Проактивные же руководители ориентируются на то, что возмож-но изменить в сложившейся ситуации. Эти люди задаются вопросом: «А какие действия необходимо предпринять?» Другими словами, проактивность — это фокусирование на своей способности изменить действительность. Обратимся к кейсу: «за час до его приезда я обхо-дил территорию и увидел этот непорядок. начальник цеха, который отвечал за состояние территории, уже получил распоряжение в тече-ние двух часов лужу устранить. Я точно знал, что ко времени нашего спора все уже сделано».

И в том и в другом случае срабатывает эффект Пигмалиона (са-мореализующееся предсказание). в случае реактивного поведения это могло быть «Пусть штрафует, виноват в этом будет дождь!». если человек верит, что ничего от него не зависит, то он неосознанно соз-дает ситуации, которые подтверждают это убеждение. Это позиция

50

жертвы. в случае проактивного поведения, которое мы наблюдаем в кейсе, «сбывается» предсказание — «нет там никакой лужи!». Та-кое поведение поддерживает положительный настрой, успешность, умение использовать обстоятельства для достижения цели, умение эффективно жить и управлять.

«Лакмусовой бумажкой» для определения вашего уровня проак-тивности может стать ответ на вопрос — куда вы направляете свою энергию: на те сферы, где вы можете оказать свое влияние, или же на те, на которые вы повлиять никак не сможете? Проактивный человек всегда направляет свои усилия в зону своего влияния. в то время как реактивный, как правило, концентрируется на событиях, которые он изменить не в силах.

Реактивность и проактивность определяется и по глаголам, преоб-ладающим в речи. «вынудили, заставили, приказали, упросили; не-возможно было отказаться; не хочется, а надо; ничего не поделаешь, придется; я не могу; от меня не зависит; это меня раздражает» — го-ворят о реактивном настрое. если же преобладают «хочу, могу, умею, научусь, сделаю, выбираю, предпочитаю, планирую, думаю, решаю, уверяю, отвечу; посмотрим, какие есть еще возможности…» — тогда перед вами «проактивный» человек.

Проследите в течение дня, как вы говорите и как действуете, как реагируете на обстоятельства и какие фразы используете. Чего в вас больше — проактивности или реактивности?

маргарита ДеНИСовА, ведущий специалист управления по работе с персоналом,

внутренний тренер Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

владимир вильгельмович ДИКОП

не надо торопиться с выводамиМеня однажды отправили разобраться с письмом бабушки, пожаловав-шейся в райком на то, что ТЭЦ работает плохо и у нее дома холодно. Мы пришли с комиссией и замерили в ее квартире температуру. Градусник показал, что хотя форточка в  комнате была открыта, температура воз-

51

духа составляла 27 градусов Цельсия. Я говорю: «Бабушка, но ведь у вас в квартире 27 градусов тепла, а вы жалуетесь на нас в райком!» А она от-вечает мне: «Сынок, я в ваших градусах не разбираюсь. Я разве спорю? Я разве говорю, что не 27 градусов? Но мне холодно, сынок».

• Как вы согласуете внутрикорпоративные оценки успешности и ка-чественности своей работы и такие оценки со стороны потребителей?

• Чьи критерии важнее для компании?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «не нАдО ТОрОпиТьСя С вывОдАми»

Безусловно, критерии оценки потребителей должны являться приоритетными для компании. И если внутрикорпоративные крите-рии успешности не строятся на основе оценок клиентов, то компа-ния неизбежно начинает проигрывать, даже если она пока является монополистом. например, потребитель может всячески уклоняться от оплаты ее услуг. При этом изменение формата предоставления ус-луги является обязательным, если отражает пожелание среднестати-стического большинства потребителей.

К сожалению, пожелание героини вышеописанного сюжета не может быть исполнено, поскольку основная масса потребителей вос-примет более высокую температуру в домах как некомфортную для проживания. Однако тот факт, что «старики всегда мерзнут» не озна-чает, что подобные жалобы можно оставить без внимания. И здесь возникает пространство для сервисных коммуникаций. Професси-онализм менеджера, приехавшего по такому обращению, можно оценить высоко, только если после его отъезда у клиента останется следующее впечатление: «Он проявил максимальное уважение ко мне и участие в моей проблеме. Он не может увеличить температу-ру, так как большинство жильцов против этого. но он искренне хочет мне помочь и поэтому рассказал, как подобную проблему решает его собственная бабушка. Сразу видно, хорошо воспитанный и чуткий. Он сказал, что обязательно позвонит мне завтра, чтобы справиться о моем самочувствии».

максим ДемИДеНко, кандидат психологических наук,

бизнес-тренер тренинговой компании «курС»

52

Сергей Иванович АДАМОв

Гады!Мы расширяли корпус ТЭЦ и ставили новые колонны. Стройка идет, все кипит, все бурлит.

Приходят ко мне монтажники:— Иваныч, прости, потеряли мы три гайки.— Какие гайки?— Которыми колонна на шпильку фундамента приворачивается.

Были, но не найдем теперь. Все вокруг обыскали.А основание колонны, на которую должна опираться крыша кор-

пуса, действительно нужно было привернуть к  шпилькам фундамента гайками. Нужны были три гайки для крепления колонны с  одной сто-роны, а три — с другой. Здоровые такие и увесистые гайки. Не иголка! Как потеряли? Поругался я на раздолбаев, но гаек нет, а колонну ставить надо. Стройку не остановишь. Продали монтажники их, наверно, куда-то. Хотя куда их продашь? На грузила для бредня? Дал ремонтному цеху поручение, и из толстого листа железа выточили недостающие три гайки. Поставили колонну и прикрутили, как предписывал проект. Все как нуж-но: три гайки — с одной стороны, три — с другой. Идеально. Через день приходят монтажники радостные: «Нашли мы гайки, Иваныч! Они под ящиками валялись. Куда их теперь девать?»

— Куда?! Вы их себе ... ! Ну, сверху на шпильку и их еще наверните. Затяните покрепче. Что  ж с  вами делать, раздолбаями? Больше гаек — крепче будет колонна стоять.

Сделали и забыли.А через месяц получаю от инспектора технадзора грозное «ай-яй-яй»,

поскольку колонна с одной стороны прикреплена шестью гайками, а с дру-гой стороны лишь тремя. «Не хватает, значит, еще трех гаек, — грозно пишет мне инспектор технадзора. — Тяп-ляп монтаж. У вас под угрозой оказались люди и сохранность строения ТЭЦ… Куда ж вы подевали три гайки? Поче-му не установили? К очередной дате стремились успеть с монтажом колон-ны, чтобы премию получить? А на возможность ЧП вам плевать?! В итоге получите от меня штраф и предписание устранить недоделку!»

Ну и что делать с этим? Простился с премией, посмеялся, велел отвин-тить три лишние гайки и отправил их на склад в запас. Стало все акку-

53

ратненько и ровненько. Пришел через пару месяцев следующий инспек-тор технадзора, ничего не сказал. Обошлось.

• Сталкивались ли вы с тем, что тактически верные решения могут приводить к неожиданным последствиям в отдаленной перспективе?

• Умеете ли вы прогнозировать точки контроля надзирающих орга-нов?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ГАды!»в жизни очень часто получается «хотели как лучше, а получилось

как всегда». И это касается не только производственной деятельности, но иногда даже и работы пресс-службы — создания текстов, органи-зации событий, разработки сайтов, проведения пресс-мероприятий… Иногда очень сложно спрогнозировать — чем может закончиться, ка-залось бы, полезная инициатива.

Поэтому обычно представители госорганов часто перестраховыва-ются, если речь идет о безопасности. Когда посещает какая-то идея, то прежде чем ее озвучивать и потом реализовывать, нужно понимать, какими последствиями это грозит. нужно представлять уровень вос-приятия ситуации и информации у тех, на которых направлен этот про-ект. Этот уровень у всех разный и зависит от качества образования, ко-личества компетенций, объема знаний или просто от внимательности.

в 2008 году мы создавали сайт Минэнерго России с нуля, не имея ни нужного объема информации, материалов, фотографий, денег и людей, которые смогут этим заниматься. замечательные идеи и за-тем созданное Тз после долгого обсуждения решено было сократить вдвое, т. к. ресурсы на создание такого большого и развитого сайта мы бы еще нашли, но его поддержку в таком объеме с нашей малочис-ленной командой — не потянули бы. Основным был вопрос: кто это все будет делать и когда? Пришлось ограничиться стандартным набором необходимых опций. вовремя сработал механизм предостережения, и мы подумали о последствиях замечательного воплощения. Позже, когда появились люди, сформировалась мощная команда — все идеи были воплощены. Последствия этого мы тоже просчитывали заранее.

Ирина еСИПовА, генеральный директор Центра развития коммуникаций ТЭк,

член Исполкома российской ассоциации по связям с общественностью (рАСо), член Совета Гильдии маркетологов,

советник министра энергетики рф по связям с общественностью и СмИ и пресс-секретарь министерства энергетики рф с 2008 по 2012 г.

54

Сергей Иванович АДАМОв

От чистого сердцаТЭЦ расширялась и параллельно хозяйственным способом строила тур-базу для своих сотрудников. Что такое был хозяйственный способ в 80-е годы? На расширение электростанции и стройку турбазы шли одинако-вые материалы. Где это возможно, конечно. Строители работали и  там, и здесь. А ТЭЦ им всем возможным помогала. Когда строительство тур-базы подходило к концу, то нужно уже было опробовать систему отопле-ния ее административного домика. Строители смонтировали электро-котел, подвели к нему электропитание, нужно было только залить воду в саму систему. Строители понимали, что руководство ТЭЦ серьезно, тре-бовательно относится к строительству своей турбазы, и решили залить в систему отопления самую лучшую воду. Они знали, что на ТЭЦ есть цех очистки воды, и решили, что нужно взять эту очищенную воду для те-плоснабжения турбазы. Логично? Когда на ТЭЦ приехала от строителей цистерна за очищенной водой, то ее без разговоров заполнили. Надо для турбазы — значит надо коллективу ТЭЦ. Строители залили воду в тепло-систему домика, включили котел, ждут. Но котел не греет. Ждут дальше. Ждали долго, потом поняли, что нет результата. Нет тепла. Звонят на ТЭЦ: «Котел надо чинить или менять. Мы его пробуем, а  он не греет». «Как же, — думаю, — они умудрились сломать новенький котел? Что  ж с этим делать? Где мне новый нагревательный тэн для него брать?»

Успокоился немножко, стал разбираться по телефону, что они делали. Как подключали, как включали и т. д. Нормально все вроде рассказывают. Дошли и до чудо-воды. «Ребята, — говорю, — вы перестарались. Вода — она вообще-то диэлектрик и ток не передает. Электрический ток передают только молекулы солей, металлов и прочие примеси, которые есть в воде. Но вы взяли на ТЭЦ воду обессоленную — дистиллированную воду. Мы же на ТЭЦ ее чистим даже от лишних ионов кислорода, не только от хло-ра, кальция и прочих примесей. Нет примесей — нет электрического тока в воде. В этом весь секрет». Обрадовались строители, бросили трубку, не дослушали… и, чтобы поправить дело, шарахнули в отопительный котел пару пачек поваренной соли. Опять из лучших побуждений, естественно. От души опять сделали, но слишком щедро. В общем, пришлось им про-чищать всю систему и котел после этого. Хорошо, что не сожгли.

55

• Как вы в своей работе определяете для подчиненных сферу применения ими инициативных решений и сферу четкого следования инструкциям?

• Как вы согласуете с  подчиненными одинаковое понимание рабочей задачи?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ОТ ЧиСТОГО СердЦА»Основным элементом цикла управления всегда является чет-

кое определение цели работы. если при анализе данного кейса мы определяем цель руководства ТЭц как быструю, качественную сдачу отопительного котла с минимальными затратами, тогда становится понятным направление анализа кейса и вектор поиска путей преодо-ления повторов аналогичных ситуаций. А описанная ситуация явля-ется, к сожалению, типичной для управленцев из многих компаний.

Что же произошло?Произошло то, что очень часто происходит в управленческой жиз-

ни руководителя. Подчиненные попросили и получили без уточнения задачи для своей работы ресурсы, которые им для работы не нужны и даже, наоборот, мешали добиться цели. в описанном случае они получили эти ресурсы не у заказчика работы, а у тех, кто не знал о це-лях их работы, не обладал компетенциями по участию в проекте, но попытался помочь его успеху. надо всегда помнить, что исполнители, которые находятся в состоянии недопонимания задачи, предприни-мают часто ошибочные действия из самых лучших побуждений.

Опыт показывает: проще задать исполнителям дополнительные и даже «излишние» вопросы на понимание задачи и активировать у них «осмысление» ситуации. например, если бы химики на станции спросили строителей турбазы: «зачем вам нужна цистерна дистилли-рованной воды?», то ситуации бы просто не случилось. Ситуация не возникла бы, даже если бы химики спросили у куратора стройки с ТЭц, нужно ли давать воду строителям. Этой ситуации могло не быть и если бы план запуска котельной совместно и детально обсуждался с энерге-тиками — носителями этой компетенции. Итак, нам помогли бы:

1) четко прописанный план реализации этого проекта;2) правильные вопросы на прояснение ситуации, адресованные

к исполнителям проекта.А в стратегической перспективе избегать сходных ситуаций помо-

жет внедрение компетенции получения правильной обратной связи среди всего менеджерского состава коллектива.

владимир корНев, директор по персоналу ПАо «мосэнерго»

56

Сергей Иванович АДАМОв

бдительностьОграбить на улице сейчас вполне могут. Кошелек отнимут, сотовый теле-фон, а в советские времена на улицах иногда раздевали. Потому что если куртка зарубежная, модная и новая, то ее можно продать на рынке, как тогда говорили «толкнуть». Но чаще шапки снимали. Не обычные кро-личьи, конечно, а  норковые, песцовые, лисьи, которые стоили дорого. Идете вы по улице, а сзади к вам кто-то тихонько подкрался, сорвал с вас шапку и убежал. Не догоните. Потом подкладку на новую заменят, чуть перешьют, если у нее что-то приметное есть, и на рынке кому-то вашу шапку продадут. В милицию обращаться бесполезно. Очень распростра-ненный вид грабежа в Куйбышеве в 80-е годы был.

ТЭЦ наша находилась на отшибе, дороги нормальной нет, освеще-ния тоже, а идти со смены и на смену нужно в темноте по «курмышам». Очень условия подходили для тех, кто шапки срывает. Забегает однажды на проходную наша работница взволнованная, быстро дышит, глаза го-рят, вся всклокоченная. «Что с вами?» — спрашивают ее вахтеры.

— Представляете, иду на смену, а он за мной увязался и сзади дого-няет. Народу никого. А у меня шапка лисья, только купила. Подкрался он, срывает шапку, но я не растерялась. Там у киоска ящики разбросаны. Я хвать ящик и со всей силы ему по башке! Он упал, а я шапку у него вы-хватила, натянула и бежать сюда.

— Ага… Лисья шапка, значит. Снять хотел? А на голове у вас из соба-чьего меха шапка сейчас. Похоже, что это мужская. А ваша лисья шапка сзади на шнурке висит.

— Получается, что она у меня сама упала от быстрой ходьбы, а я на мужика подумала и его ни за что ящиком по голове шарахнула? И шапку его с земли схватила сгоряча?

Побежала она к  мужику, чтобы шапку ему вернуть и  извиниться, а он — бегом от сумасшедшей!

Тихая такая женщина. В бухгалтерии работала вроде.

• Зная о таком поведении в стрессовой ситуации вашего сотрудника, поручили бы вы ему какие-то задачи, связанные с  необходимостью бы-стрых и решительных действий?

57

• Являются ли такие действия сотрудника свидетельством задатков лидерских качеств?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «бдиТеЛьнОСТь»в ситуации серьезной угрозы (не важно, реальной или вообража-

емой) для всех людей характерна одна из двух генетически заложен-ных реакций: «бей» или «беги». Реакция «бей» — встречная агрессия в ответ на угрозу. Реакция «беги» — уход от столкновения, избегание конфликта. во втором случае, женщина побежала бы от воображае-мого грабителя. но она продемонстрировала первую реакцию.

в ситуации, где необходимы быстрые и решительные действия, не-достаточно, а зачастую — очень вредно проявлять агрессивность. Гораз-до большее значение имеет способность к быстрому, но вместе с тем вдумчивому анализу происходящего (критическое мышление). Именно анализ и сопутствующее ему умение «держать паузу» и не выдавать импульсивной реакции позволяют преодолеть заложенный автоматизм «бей — беги» и принимать взвешенные решения. Поэтому реакция жен-щины на ситуацию не является свидетельством ее лидерских качеств.

С интерпретацией лидерских качеств вообще следует «обра-щаться» аккуратно, хотя бы в силу размытости понятия. начать стоит с определения понятия лидерства. например, если лидерство — это «ведение других людей к цели, при условии, что люди идут за лиде-ром добровольно, без административного или иного принуждения», то эта женщина явно не является лидером.

Павел БезруЧко, управляющий партнер «ЭкоПСИ консалтинг»

Сергей Иванович АДАМОв

на всякий случайКогда на станции сжигают мазут, то сажа откладывается в дымовых тру-бах и  может самопроизвольно загореться. Иногда такие ЧП случаются из-за того, что обходчик упустил момент тления.

Однажды начальник смены электростанции решил перестраховаться и велел обходчице еще раз обойти с осмотром ее зону ответственности.

58

— Да я уже там была только что. Нормально там все.— Не перечь начальству, сходи еще.— Да я была уже там.— Ребята что-то такое там видели, сходи еще.Обходчица ушла смотреть. Ребята ничего такого не видели на самом

деле и начальнику смены ничего не говорили, но он хотел точно убедить-ся, что в зоне РВП (регенеративные воздухоподогреватели) все нормаль-но. Была ли там обходчица на самом деле — это еще вопрос. А вот пожар ему в его смену точно был не нужен.

— Уже вернулась?— Вернулась. Нормально там у меня на котлах все. А вот в соседних

дымовых трубах, кстати, всполохи какие-то. Так что не зря ходила. Чу-ешь. Молодец, начальник. Ты ребят-то пошли посмотреть, а то как бы не загорелась сажа.

Вся смена была по тревоге срочно отправлена на осмотр оборудова-ния. Бегал по котельному цеху и сам встревоженный начальник смены. Когда ему стало понятно, что никакого возгорания не предвидится, он заметил, как с верхнего балкона за ним с улыбкой наблюдает обходчица.

• У вас есть подчиненные, которые умнее и талантливее вас? Как вы к этому относитесь?

• Как вы управляете конфликтными ситуациями со своими колле-гами? Стремитесь к компромиссу или предпочитаете другой итог кон-фликта?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «нА вСяКиЙ СЛуЧАЙ»насколько просто в паре «начальник — подчиненный» описать хо-

рошего подчиненного (исполнительность, инициативность и проч.), настолько сложно разом, наскоком, определить, что все-таки такое — «хороший начальник».

Попытка дать четкое определение рождает больше вопросов, чем ответов. Хороший руководитель — это менеджер или лидер? Или и то, и другое? Должен ли хороший начальник знать «от и до» область, до-веренную ему в управление, или грамотный управленец способен настроить процессы везде, куда ни занесет его карьерная кривая? Гибкий или основательный? Суровый или демократичный? нет отве-та. есть соблазн собрать все хорошие, по мнению самого высказыва-ющегося, черты характера и объявить это идеалом. «Я его слепила из

59

того, что было». вопрос в том, сумеет ли реальная жизнь втиснуться в прокрустово ложе теории.

Ицхак Кальдерон Адизес приучил нас к мысли, что идеального на-чальника попросту не существует. Удачной заменой ему может быть лишь команда менеджеров, каждый из которых, как супермен, обла-дает лишь одной-двумя сверхспособностями, а их сочетание и рож-дает идеал, а по сути — идеальную команду. не оспаривая авторитет ученого, предположу, что среди характеристик хорошего начальника есть и те, которые присущи всем грамотным управленцам. Хороший руководитель честен с подчиненными. Можно простить управленче-ские ошибки, но вскрывшаяся ложь способна надолго испортить от-ношения между начальником и подчиненными. Потерянное доверие не вернуть.

Хороший руководитель старается быть справедливым. Что бы это ни значило. Категория справедливости хоть и подвижна, но в каждом из коллективов вам легко укажут примеры справедливых или не-справедливых решений руководства. Как в распределении благ, так и в раздаче наказаний. наконец, хороший руководитель способен ме-няться. Ситуационное руководство предполагает, что руководитель выбирает стиль руководства в зависимости от ситуации и уровня ра-ботников, которые ему подчиняются. И достигает результата.

Андрей коТеЛьНИков, заместитель Генерального директора по персоналу

Группы компаний «Петролеум Трейдинг»

Александр николаевич еГОРОв

если у сотрудника есть потенциалЯ был еще совсем молодой и  девушки еще воровали мои фотографии с доски почета, но уже тогда мой отец учил меня: «Когда ты станешь на-чальником, считай подчиненных своим детьми. Запомни, тебе дадут лю-дей не только для того, чтобы ты с них спрашивал, но и чтобы ты о них заботился. Не заботишься — нет права спрашивать. У  тебя пока своих детей нет, но ты представь, что они твои дети».

60

Дело было в 60-е годы на Безымянской ТЭЦ, пришел на станцию суро-вый проверяющий — большой начальник. Увидел, что начальник смены одет не очень аккуратно, схватил у него с головы замасленную шапчонку и бросил в топку котла со словами: «Разве это шапка? Так нельзя одевать-ся начальнику цеха!» Ну, проявил он свой крутой норов, обидел человека, а дальше что? Когда проверяющий в следующий раз приезжал на ТЭЦ, то начальник цеха нам говорил: «Я ушел в обход. Вы меня не найдете. Не буду я встречаться с этим Соловьем-разбойником». Вот и весь результат.

Другой случай был на Куйбышевской ТЭЦ, когда сотрудник обиделся на своего начальника и специально «посадил станцию на ноль», полно-стью остановил ее. Мы и КГБ привлекали, и милицию к расследованию этого случая, но найти этого вредителя так и не смогли. Конечно, сейчас система безопасности совсем другая, но насолить несправедливо оби-женный сотрудник может и сегодня.

Начальнику всегда непросто балансировать между требовательно-стью и пониманием психологии людей, но это часть его работы. Я должен был стать директором Куйбышевской ТЭЦ в 1987 году, в Куйбышевэнерго меня уже утвердили, но в этот момент в СССР шла перестройка и началась мода на выборы директоров трудовым коллективом. Сейчас вспоминать об этом странно, а тогда была такая мода. Бывали, кстати, действительно в СССР случаи, когда работники выбирали себе в директора того, кто им наобещает побольше без оглядки на реальность. У нас на станции тоже нашлись бузотеры, которые сказали, что директора надо выбирать на аль-тернативной основе. Мне звонят из горкома КПСС, волнуются: «Какие выборы? Это ж стратегическое предприятие, электрический ток и отопле-ние для города. Давай мы на них надавим». Я горком отговорил надавли-вать. Я к тому моменту долго работал на станции главным инженером, все 700 человек меня знали. У меня появился конкурент по выборам, но это было его право. Начал я выступать, а из зала кричат: «Пусть пообещает всех квартирами обеспечить за три года!». «Нет, — говорю, — врать вам не буду». Жилье для сотрудников мы строили тогда, но не столько.

Проголосовало за меня больше 90% коллектива, выбрали директо-ром, а через год по СССР новая мода идет — заводы начали бастовать. Мне говорят: «Тот и этот сотрудник хотят бастовать и подбивают народ». Советуют: «Забастовки на энергетических предприятиях запрещены по закону, уволь быстрее зачинщиков, чтобы не разлагали коллектив». А за-чинщики были ребята молодые и горячие, но не глупые. Зачем я им буду за их горячность сразу шеи ломать? Подловил одного на ТЭЦ вечером:

61

«Чего хочешь?» Он растерялся, ну там ерундовые какие-то требования начал говорить: «Сейчас не готов, не могу без забастовочного комите-та». Поймите, мода такая тогда была дурацкая, они ж могли и так ко мне прийти и поговорить. Подумали забастовщики неделю, пришли всем ко-митетом ко мне с требованиями: «Молоко не всегда дают за вредность, а тому-то надо надбавку к зарплате по справедливости дать». Ну не было в этом фактуры для забастовки. С надбавкой мы решили, перераспреде-лив действующий ФОТ, и все утихло. Первый из зачинщиков забастовки дорос через двадцать лет до директора одной из ТЭЦ, а  второй какое-то время занимался финансами для всей энергосистемы. Они нам всем полезны оказались, когда чуть повзрослели и поумнели. Кстати, и с кон-курентом по выборам мы тоже потом очень уважительно друг к  другу относились и хорошо работали до самого моего ухода на пенсию. Важно видеть, есть ли у человека потенциал. Если потенциал есть, то работать и договариваться с ним можно.

• Вы бы предпочли доброжелательного, но не очень квалифицированно-го сотрудника или очень квалифицированного, но критично настроенно-го по отношению к вам?

• Какие меры для успокоения брожения в  коллективе эффективнее в вашей работе: административно-жесткие или демократически-либе-ральные?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «еСЛи у СОТрудниКА еСТь пОТенЦиАЛ»

Безусловно, талантливые или высокопотенциальные сотрудни-ки — это совершенно особая категория персонала. Это те, кто не толь-ко будет полезен компании завтра: компании с сильной «скамейкой запасных» демонстрируют рост доходов и прибыли почти в два раза больший, чем компании, где такие «запасные» игроки слабы или их нет вовсе. Кроме этого, высокопотенциальные сотрудники уже сегод-ня вдвое ценнее для организации: они дают результат больше и этот результат более высокого качества.

но и требуют они к себе особого отношения. По результатам ис-следований, основным фактором, который важен для талантливых сотрудников, является возможность идти на риск. Это люди, которые готовы пробовать новые подходы в своей деятельности, им нужна свобода — их руководители должны давать им ее. Это дает нашим

62

талантам понимание важности для компании их самих, их роли, дея-тельности и решений. И это понимание — второй по значимости фак-тор, влияющий на мотивацию таких работников.

неудивительно, что сотрудники с высоким потенциалом крайне требовательны к своим руководителям, к уровню их компетентности. Быть руководителем такого сотрудника — это большая ответствен-ность. Талантливые работники ожидают от своих руководителей не только управления — они сами вполне способны управлять своей де-ятельностью и организовывать ее. Для них менеджеры — это те, кто обеспечит им ресурсы для выполнения задач и будет способствовать дальнейшему профессиональному и карьерному росту.

Эта особая категория сотрудников обращает особое внимание и на культуру среды, в которой они работают. Они будут более эффек-тивны в условиях дружеского рабочего взаимодействия на равных с коллегами, к профессионализму которых они тоже весьма чувстви-тельны. Уважение и четкие этические принципы — характеристики корпоративного взаимодействия, в котором высокопотенциальные сотрудники чувствуют себя «в своей тарелке».

Что касается выявления таких сотрудников — в этих спорах слома-но немало копий. в модели потенциала компании CEB SHL три факто-ра: стремление к достижениям (желание добиться чего-то большего), компетенции, необходимые для решения сложных задач, и вовлечен-ность, то есть готовность и желание сотрудника развиваться именно в вашей компании. важно оценивать сотрудников по всем трем фак-торам и не поддаваться соблазну записать в кадровый резерв всех, кто показывает хороший результат: высокий потенциал — это всегда вы-сокий результат, а вот обратное верно только в одном случае из семи.

Алексей ГрИГорьев, управляющий консультант по исследованиям

и разработкам CEB SHL Russia&CIS22

Александр николаевич еГОРОв

Секретные материалыЯ пришел работать на ГРЭС заместителем начальника цеха. У нас был ка-бинет на два стола. Мой стол и стол начальника. А у стола начальника на полу лежали горы папок высотой вровень со столом. Очень много папок. Уходит начальник на пенсию, я занимаю его место.

63

— Что в папках?— Саша, там разные документы я  собирал. А  кое-что еще до меня

копилось. Ну, сам разберешь, когда время будет.Ладно, думаю, позже разберу. А работа такая, что с 8 и до 17 некогда

бумажки разбирать, бегаешь как белка в колесе. А после 17 и в субботу самая нормальная работа, когда можно не текучкой заняться, а важны-ми вопросами на перспективу. Горы папок лежат себе, слой пыли на них растет. Решил, что если за два года не посмотрю в них, то, значит, дальше тоже обойдусь. Прошло ровно два года, и я все эти папки погрузил на тележку и сжег в топке котла ГРЭС. Прямо не раскрывая папок. Прошло с тех пор еще 40 лет, и я так и не слышал, чтобы на ГРЭС кто-то хватился этих документов.

• Вы контролируете свой документооборот или он контролирует вас?• Есть ли у вас в организации система защиты от излишнего докумен-

тообразования?

КОмменТАрии К КеЙСу «СеКреТные мАТериАЛы»Каждый офисный работник имеет шанс накопить ту самую гору

бумаг, которую захочется сжечь не разбираясь. Автору истории по-везло, что за десятилетия никто так и не хватился уничтоженных до-кументов. но вот в моей практике не раз случались противоположные истории. Как только я избавлялась от той или иной бумаги, она сроч-но требовалась. видимо, срабатывал закон Мерфи: «если есть веро-ятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдет».

в чем же может быть выход? не накапливать мелкие бумажные дела. если сразу знаешь, как решить вопрос, не откладывай его на потом, сразу его и реши. Известная поговорка про «не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня» не на пустом месте возникла. Иначе мелкие бумажные вопросы накопятся в те самые горы папок, которые все равно придется рано или поздно открыть и потратить на их разбор массу времени и сил. А ведь лучше направить эту энергию на решение сложных и творческих задач.

После решения вопроса определяйтесь, какие из данных бумаг действительно могут быть важны. ненужные — сразу в мусорную корзину, важные — оставляйте. но лучше в электронном виде. в циф-ровую эпоху нет надобности в хранении большинства документов на бумаге. но тут кроется еще один «подвох бумажных гор» — и на

64

жестком диске может накопиться кипа ненужных файлов, в которых сложно будет разобраться, а электронная почта завалится бесполез-ными письмами. в общем, расставайтесь с бумажным мусором без сожаления и четко установите правила сроков хранения документов и момент очистки рабочего стола. ну а если все же выкинули какой-то важный документ, не расстраивайтесь, в конце концов это всего лишь бумаги. Энергия гораздо важнее.

елена ПрокофьевА, ведущий специалист управления по стратегическим коммуникациям Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

* * *Кто из нас не хочет порядка в жизни?! Чтобы все было понятно,

разложено по полочкам, без неприятных сюрпризов и только с нео-жиданными приятностями. наверняка желающих упорядочить свою жизнь предостаточно. но все ли понимают, как к этому прийти? Чем стихийный беспорядок отличается от творческого, и как в итоге орга-низовать вокруг себя комфортные условия? вопросов много, но да-вайте подумаем, что можно сделать.

несколько лет назад в компании, где я работаю, все чаще стали употребляться слова «японское чудо», «кайдзен», «5 S», «принципы Деминга». естественно, поначалу никто особо не понимал, что это та-кое, и начали мы с малого — стали наводить порядок на своих рабочих местах, в кабинетах. Даже такое простое преобразование шло непро-сто. Казалось бы, в чем сложность подписывать каждую папку на ра-бочем столе компьютера, чтобы в твое отсутствие любой коллега мог найти документ. Или вообще элементарное — для чайных перерывов выделить небольшую зону, и оставлять чашки-сахар только в опреде-ленном месте, без риска залить клавиатуру. Чтобы простимулировать преобразования, были придуманы звания и вымпелы лучшим. К при-меру, «ни у кого сомнений нет — мы самый лучший кабинет». Отдель-ный конкурс был организован для офисов обслуживания — ежеме-сячно переходящий вымпел стал вручаться «Самому лучшему офису продаж и обслуживания клиентов». Эти показатели вошли в систему премирования и рейтинги подразделений. То есть стали непосред-ственно влиять на производственную деятельность.

Как известно, важное становится обсуждаемым. Шутки на тему СМК (система менеджмента качества), преобразований, «5 S» стали популярны в корпоративном Квн. Шутка команды Квн центрально-го офиса «Только мы боимся проверок СМК больше, чем налоговых проверок!» буквально ушла в народ. Система упорядочения полу-

65

чила продолжение в абсолютно необходимых вещах — подписанных и понятных документах, отсутствии необходимости дублировать бу-мажные и электронные носители, очистились многолетние ненужные архивы. А организация содержания полок шкафов стала настолько понятной и простой, что любой договор или досье на клиента можно найти в считанные минуты.

Скажу на своем опыте, когда новые знания меняют мировоззре-ние, буквально вырастают крылья. Преобразование пространства дает толчок на преобразование рабочих процессов. И идеи начинают сыпаться как из рога изобилия. Реализовывай, улучшай, кайфуй. Ин-тересно, что заведенный на работе порядок начинает транслировать-ся на домашнее устройство и личную жизнь. Как-то понимаешь, что если сразу помыть тарелки после обеда, то у тебя будет чистая посу-да всегда. А если ежедневно подметать прихожую, то не надо терять целый день на генеральную уборку. Грязь элементарно просто не за-носится внутрь дома. Сложенная и развешенная с вечера по своим местам одежда, позволяет утром не терять время на сборы, а уделить его общению с семьей и обсуждению планов на день. Таких мелочей огромное множество, и справившись с одной, преодолев себя, начи-наешь ценить время, возможности, чувствовать жизнь ярче.

Гализа АмерГАЛИевА, руководитель пресс-службы оренбургского филиала

оАо «ЭнергосбыТ Плюс»

Александр николаевич еГОРОв

СветилоПоявился у нас в 60-е годы на Куйбышевской ГРЭС свой знахарь из инже-неров. Большой популярностью пользовался он у женщин. Что-то болит, колет, плохо гнется — это по его мнению, все результат отложения солей. А соли надо растворять и вымывать. Но как их растворить? Если воду просто пить, то ведь и в воде тоже есть соли. И вот по теории этого меди-ка-самоучки для борьбы с отложением солей нужно было пить конденсат из-под турбины, ведь в нашей технологии используется пар из дистилли-рованной воды, в которой солей нет. Одной какой-то женщине знахарь сказал про свою методу, и они потянулись с бидончиками к турбинам за

66

чудом. Забавно было это наблюдать. Он для них даже определил, из-под какой турбины лучше дистиллят пить, где он чище. Но потом как-то это увлечение сошло на нет. Очевидно, чуда не случилось.

• Учитываете ли вы духовные потребности, религиозные убеждения ваших сотрудников?

• Имеет ли право ваш сотрудник разместить на своем рабочем месте икону или цитату из Корана?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «СвеТиЛО»Реакция на подобные истории — отличный тест руководителя на

зрелость.новичку, отправляющемуся на производство, стоит быть готовым

к любопытному феномену: промышленная среда помечается бай-ками, ритуалами, приметами, традициями, на первый взгляд, не со-вместимыми с принципами логики и науки. Это неизбежный резуль-тат взаимодействия в пространстве, где совместно трудятся человек и машина. Характерно, чем сложнее и технологичнее производство — тем о более «чудесных» историях можно услышать.

Академик европейской академии наук, врач-космонавт О. Ю. Ать-ков как-то рассказал мне о ритуалах советских космонавтов перед отправкой в космос. Один из обязательных пунктов программы был совсем неожиданным. По пути на Байконур автобус с космонавтами останавливался в определенном месте, экипаж в скафандрах выхо-дил и… мочился на колесо. Мочились на колесо вСе экипажи, старто-вавшие в Советском Союзе. И что характерно — высокие руководите-ли космической отрасли об этом пункте маршрута были осведомлены и никто не предпринял попытки вмешаться и отменить «мракобесие». Пока космонавты проделывали нехитрый трюк с колесом, руководи-тели Коммунистической партии и правительства терпеливо ждали их на трибунах. От этого действа не ждали чуда, но подспудно знали цену авторитарного вмешательства — любое экстраординарное собы-тие в космосе будет интерпретировано как результат отмены ритуала.

Чем сложнее технология — тем больше ее зависимость от нели-нейных факторов и непредвиденных ситуаций, тем сложнее регла-ментировать деятельность работников. Человеческая психика отво-дит в этом месте значительную роль таинственному и священному, с которым следует договариваться. в итоге наблюдений одни места производства маркируются как гиблые, опасные, другие — как места силы — к ним обращаются за поддержкой и ресурсом. неслучайное

67

место будет отдано под ритуал профессиональной инициации (по-священия в профессию). Где-то, возможно, поселят привидение, где-то будут исцеляться и отдыхать. Производство обязательно выявит людей, ответственных за чудо, своеобразных хранителей традиций. Свидетели констатируют: станки (турбины, компьютеры) слаженно гу-дят при появлении дяди Пети, а при виде того сухаря — глохнут.

По наличию таких историй можно судить о благополучии того или иного производства. Чудеса свидетельствуют — люди строят от-ношения с производством как с живым пространством, учитывая его «норов».

в энергетике любят повторять, что правила техники безопасности написаны кровью. Будьте уверены, что и за подобными «чудесами» стоят яркие события и люди, память о которых вписана в неформаль-ную историю.

Ирина СурковА, заместитель начальника дирекции медицинского обеспечения

оАо «рЖД» по маркетингу, кандидат психологических наук, системный семейный терапевт

Алексей егорович ИСАев

инженерыВ начальной школе № 66, где я учился, высшей оценкой конкурентоспо-собности ученика была фраза учительницы Татьяны Ивановны: «Вот он будет инженером!».

На производственную практику после института мы поехали в Таш-кентское отделение ОРГРЭСа. Главным инженером в  нем был Алексей Карлович Внуков. В  библиотеке любой теплоэлектростанции есть его книги, и  до последнего времени они читались. Душой всего там был Главный. Это был ученый человек. Вот где впервые я увидел, как нужно работать и как нужно решать проблемы. Если в процессе он натыкался на пробел в своих знаниях в конкретной области, не важно, была ли это математика, химия или еще что-то — он просто быстренько изучал этот раздел, решал задачу и двигался дальше.

Вот в ОРГРЭСе какой-то праздник, застолье по цехам. Заходит Вну-ков (он традиционно обходил все цеха), садится за стол, выпивает рюмку.

68

Идет разговор, случайная фраза про отсутствие на Руси порядка. «Стра-на у нас богата, порядка только нет». — «Откуда это, Алексей Карлыч?» — «А  это Алексей Константинович Толстой, поэма «История государства российского». И  вот он шпарит наизусть эту поэму при всем народе, в подпитии и весьма артистично. Я потом узнавал: читал он эту штуку только нам, в других цехах если и читал, то другое. Это было красиво. А как он проверял технические отчеты! Первый отчет я сдавал ему неде-ли две. Помню, я тогда услышал отзыв на какое-то мое утверждение: «Это спекуляция». Я оторопел: причем тут спекуляция? Оказывается, в науке спекуляция — это бездоказательность.

После возвращения в Куйбышев оказался я на заводе им. Масленникова в отделе главного металлурга конструктором третьей категории в печном бюро. И провел я в этом бюро 12 лет с двухлетним перерывом на армию. Скажу со знанием дела: для того, чтобы стать конструктором, 10 лет — это минимальный срок, и  я  его отработал. И  опять встретил инженерного монстра. Борис Абрамович Минциковский стихов вслух не читал, но кон-структор был настоящий. От него я узнал, что если условно масштаб раз-рабатываемого объекта составляет один метр, то зона проработки окружа-ющего пространства должна быть 10 метров. Что еще до конструирования должен быть ясен ИКР (идеальный конечный результат) проектируемого. Что при проработке технического решения для самой пустячной детали надо рассмотреть не менее двух вариантов, и много еще чего.

В 1983 году бросил я свое печное бюро и, как блудный сын с картины Рембрандта, стараниями друзей попал на Куйбышевскую ТЭЦ в химцех в помощь В. Чиркину. Сбылась мечта идиота. Я еще в Ташкенте пару раз безуспешно пытался разобраться в этой чертовой химии. Но сущность понятий о нескольких видах только щелочности оказалась для меня тог-да недоступна. Но назвался груздем, не будь просто грузом. На ТЭЦ по-могли необходимость и коллеги. За два года у меня образовался какой-то неснижаемый запас знаний по этой штуке, т. е. то, что остается после того, как ты все забудешь. А через два с небольшим года возглавил служ-бу эксплуатации «Куйбышевэнерго». Опять началась учеба без отрыва от производства: мониторинг удельных расходов топлива, который в СССР был почти наукой; организация эксплуатации тепломеханического обо-рудования на станциях, о которой я имел весьма смутное представление; почти с нуля — тепловые сети, работа с персоналом. И много чего еще. Потом как-то незаметно к нам присоединилась служба наладки. Процесс моей учебы затянулся и длился до выхода на пенсию.

69

Застал я систему в диком напряжении сил, характерном для всей до-путчевой истории страны. Особенно тяжело было на Сызранской ТЭЦ, Новокуйбышевских ТЭЦ. Отпуск пара нефтехимии превышал возмож-ности станции в их тогдашнем состоянии до такой степени, что пара на собственные нужды не оставалось. В  Сызрани положение удалось вы-править вводом нового оборудования, на Новокуйбышевской ТЭЦ-2 помогла подача на станцию природного газа. Но по-настоящему помог развал СССР и последовавшее снижение и тепловых и электрических на-грузок. Для иллюстрации: зимний отпуск пара потребителям Новокуй-бышевской ТЭЦ-2 с 1600 тонн в час снизился в 90-е до 150 т/час. Пример-но то же было и на других станциях. Мое ощущение, что тихий демонтаж СССР был частично обусловлен тем, что большая часть населения жила и работала в режиме «с вытаращенными глазами». Нам всем было про-сто ни до чего. Различных ЧП в мою бытность было достаточно. В целом все это можно отнести на сверхнапряженный режим работы, но почти в каждом конкретном случае причины были банальны и мало связаны, в частности, с финансированием ремонта или эксплуатации. Действовал фактор элементарного разгильдяйства.

Например, случай с вертикальным взлетом корпуса ПВД турбины на Новокуйбышевской ТЭЦ-2. Корпус пробил крышу и упал под действием силы всемирного тяготения. Дело было зимой. Все шпильки и гайки кре-пления фланцы ПВД были найдены, все шпильки были целы. Гайки с них просто соскочили, потому что были затянуты лишь на 2–3 нитки резьбы. Сейчас уже не помню, почему шпильки оказались коротковаты, но что было, то было. Много чего было. Летали части от разогнанной турбины № 9 Новокуйбышевской ТЭЦ-1, после чего рухнуло три пролета крыши опять же зимой. Горел котел № 7 Сызранской ТЭЦ (при мне), и только чудом героические (без дураков) пожарные не пустили огонь дальше. Сгорел котел № 11 Новокуйбышевской ТЭЦ-2, на котором мы только что провели глобальные испытания пароперегревателя по ОРГРЭСов-ской методике и которыми сильно гордились. Котел был списан, но отчет остался. Рвались тубы тепловых сетей, переложенные два-три года назад, и пыхтели от напряжения, но работали трубы со сроком службы 30 лет и более. С 1992–1993 гг. и дальше аварийность, по крайней мере, на стан-циях снизилась по причине разгрузки, но особенности нашего характера продолжают наличествовать.

Священнодействовал я в СЭНТО до начала 2001 года, т. е. пятнадцать лет. О качестве духовной атмосферы в коллективе судить могут все чле-

70

ны сего коллектива, кроме начальника. Мне атмосфера нравилась. Мы бурлили в технической части и вне ее. Крутизна событий и изменений в стране, а также невиданная аудитория в 25 человек в службе и 100–150 человек в залах и кулуарах разбудили во мне старые поэтические дрож-жи, и я дописался до того, что в 1999 году коллеги организовал издание моей книжки «Между делом». Каков поп, таков и  приход. Соратники тоже стали открывать свои скрытые до того возможности. И  ниже не-гласно установленного уровня поэтический продукт на публику не выда-вали. Так как чертить мне в СЭНТО приходилось мало, а на оперативках я сидел много, то вернулась привычка бессознательно рисовать то, на что глаз падал. Часть рисунков попала в книжку, часть пропала.

Позже в  Саратове встретил собрата по живописи, начальника ре-монтной группы Николая Федоровича Кононова — давнего фаната гол-ландского художника П. Брейгеля. И я как-то за рюмкой чая заметил, что хочу попробовать копировать Брейгеля, что вызвало категорическое со-мнение Николая Федоровича в исполнимости затеи. Но с 2004 года я все-таки начал пробовать и пробую до сих пор. Изуродовав почти всего Брей-геля, принялся за Босха. Ночами снились босховские чудища, а то и сам Босх, грозящий мне испачканным краской пальцем. Но нас, энергетиков старой закалки, снами не испугать. Мы наяву такого насмотрелись… Вот уже восьмой год на заслуженной пенсии. Интересно бы показать Нико-лаю Федоровичу мои опыты. Что бы сказал старик?

• Какое хобби / увлечение может эффективнее всего сплотить ваше подразделение? рыбалка, кактусоводство, сочинение стихов?

• Всегда ли начальнику следует открыто демонстрировать своим подчиненным свое хобби или на каких-то стадиях развития коллектива это не нужно?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «инЖенеры»Много лет занимаясь изучением такого явления, как русская ин-

теллигенция, неоднократно сталкивалась с разнообразными антино-миями, сравнениями, противопоставлениями, сформированными не столько общественным мнением, сколько самой интеллигенцией: «цен-тровая» и «простая», «советская» и «классическая», «образованщина» и «интеллектуалы», «гуманитарная» и «техническая», «творческая» и «научная» и т. д., и т. п. При этом сравнивающий обычно подбирал те

71

термины, которые в лучшем свете представляли ту часть интеллиген-ции, к которой он принадлежит. Можно предположить, что речь идет о конструировании идентичности, а не о самооценке и оценке всей группы принадлежности. И вот перед нами текст, очень искренний, вдохновенный и вдохновляющий, рассказ человека, интеллигента из технической части, который себя ни с кем не сравнивает, не завидует, секретов не скрывает, а происшествия не оценивает, а просто описыва-ет. Человек занят делом, конструированием своей собственной судьбы.

вызывают уважение и даже некоторую зависть несколько моментов, переданных в тексте. Прежде всего, это осознание престижа собственной профессии, сформировавшееся еще в школе, т. е. не только собственное отношение, но и социальный капитал профессии, существовавший в об-ществе: «…высшей оценкой конкурентоспособности ученика была фраза учительницы Татьяны Ивановны: «вот он будет инженером!».

Способность увидеть и ценить лучшего в профессии: «вот где впервые я увидел, как нужно работать и как нужно решать пробле-мы»; «… Борис Абрамович … стихов вслух не читал, но конструктор был настоящий». И даже возвышенное отношение к работе, пони-мание отношений не просто как стиля корпоративной культуры или морально-психологического климата, а как чего-то более важного: «О качестве духовной атмосферы в коллективе судить могут все чле-ны сего коллектива». Кроме того, автор текста нас постоянно отсылает к примерам взаимопомощи и поддержки коллег.

Постоянно упоминается и непрерывное обучение — то химии, то мониторингу удельных расходов топлива: «Процесс моей учебы затя-нулся и длился до выхода на пенсию». Следствие — несомненная эру-диция и профессиональная, и гуманитарная не только самого автора очерка, но и его сослуживцев.

И наконец, в этом автобиографическом рассказе интересен посто-янный поиск по раскрытию и реализации творческих возможностей. Что важно — не просто реализация уже известных способностей, но именно их поиск, что в данном случае означает деятельность.

Мы не знаем, что оказало главное влияние на формирование та-кой позиции руководителя у этого человека, и, к сожалению, у психо-логической науки нет пока 100%-ного и четкого рецепта, как «вклю-чать» глаза у обычных сотрудников. но мне кажется, что имеет смысл пробовать это делать. в том числе, и самому стараясь соответствовать критериям живой, творческой и развивающейся личности.

екатерина БАкшуТовА, доктор философских наук, кандидат психологических наук,

доцент кафедры общей и социальной психологии Самарского государственного социально-педагогического университета

72

владимир Иванович КАзАЧКОв

под микроскопомНа Новокуйбышевскую ТЭЦ-2 я пришел в 1964 году, работал замначаль-ника котельного цеха, позже стал замначальника производственно-техни-ческого отдела и начальником турбинного. В конце 60-х директор станции Пастушков решил утвердить меня на должность заместителя главного ин-женера станции. На такой должности в СССР мог быть только член КПСС. Это вообще огромная редкость, что я до начальника цеха дорос без член-ства в партии. Поставили меня исполняющим обязанности зама главного инженера, и нужно было срочно вступать в партию, чтобы горком КПСС меня утвердил. Мне так и сказали: «Или в партию, или в никуда». Надо вступать, а я переживаю. У меня же коммунисты деда и бабку раскулачили и сослали. Из-за этого у меня мать в Карелии с шести лет бревна толкала на сплав. Думаю: вот подам документы на членство, будут под лупой рас-сматривать мое происхождение и как бы еще ни решили, что я чуждый элемент, что зря давали мне до этого момента возможность карьерного ро-ста. К счастью, у нас работал зять одного из партийных лидеров, и он по-обещал, что сможет, если будет нужно, замолвить словечко. Все обошлось.

Позже я  уже сам организовывал успешное прохождение через пар-тийный надзор человеку, который развелся с женой. В партийной комис-сии были категорические противники того, что разведенный, который оставил детей, может стать заместителем директора по капитальному строительству. А какое отношение семейные дела имели к его работе? Но такое было время.

Был и другой надзор. Примерно в 1969 году на ТЭЦ стали часто вы-ходить из строя котлы. Один, второй… А за забором работал стратегиче-ски важный завод «Синтезспирт», которому мы давали стоатмосферный пар. Пришли ко мне на станцию люди из органов: «Вы не волнуйтесь, Владимир Иванович, все нормально, управляйте станцией по-прежнему, только из своего кабинета не выходите. Не надо. По телефону приказы давайте. А мы у вас в кабинете посидим тихонько. Мы вам мешать рабо-тать не будем». И вот как я мог спокойно работать в такой обстановке? Вскоре приезжает еще и  первый секретарь горкома Новокуйбышевска: «Что сидишь?! У тебя на станции вон чего происходит. В цехе тебе надо быть!» Я ему на визитеров показываю.

73

Вскоре разобрались: оказалось, что проблемы на ТЭЦ возникали именно из-за ошибочной работы оборудования на соседнем заводе, а во-все не из-за нашей станции. Когда заводчане защитные обратные клапа-ны на паропровод поставили, то и проблема решилась.

• Как вы выстраиваете взаимодействие с органами власти, от кото-рых зависит деятельность вашего предприятия?

• Какие техники по повышению стрессоустойчивости вы применяете в кризисных ситуациях?

КОмменТАриЙ К КеЙСАм «пОд миКрОСКОпОм», «время» (с. 32), «вЛАСТь вЛАСТи» (с. 84)

Многие молодые менеджеры считают, что тема построения эф-фективного взаимодействия с органами власти (GR) возникла только после перехода российской экономики на рыночные принципы. А это не так. Государство как социальный институт уже сотни лет регули-рует деятельность других социальных институтов — религии, семьи, культуры и, конечно, экономики. Кстати, когда-то даже церковь вы-полняла часть функций регулятора, подменяя собой гражданские го-сударственные органы власти, привнося в политику регулирования идеологические обоснования тех или иных решений. церковь регу-лировала развитие торговых путей, создание государственных со-юзов и принципы разделения доходов от различных видов деятель-ности и при этом еще и сама была субъектом предпринимательства.

Почему я вспомнил об этом? Описываемые истории энергети-ков, работавших во времена СССР, наглядно показывают через при-меры, как хозяйственная часть государственных органов власти под влиянием идеологической (структуры КПСС) и силовой (КГБ) частей управляла экономическими субъектами, и это время чем-то напо-минает времена доминирования церкви как социального института над гражданскими администрациями и экономическими субъектами. воспоминания авторов демонстрируют нам, что в советской систе-ме управления экономикой предпринимательские, или вернее было бы их называть промышленные, субъекты не обладали всей полно-той распорядительного права. Стратегию планирования и развития, а также функции снабжения и распределения товаров и услуг выпол-нял Госплан и еще ряд структур. Гражданские государственные орга-ны определяли объемы производства, номенклатуру и качество то-варов, устанавливали пропорции территориального распределения

74

товаров. И еще, кстати, существовали параллельные военные госу-дарственные органы, которые управляли параллельной экономикой военной направленности, решавшей только одну задачу — оборону страны без всякой оглядки на экономическую целесообразность.

над обоими этими органами управления стоял идеологический орган — КПСС, ключевая роль которой как регулятора состояла в дол-госрочном планировании и осуществлении кадровой политики. Пом-ните съезды КПСС и пятилетки планирования? вот как описано это в википедии: «Первый пятилетний план (1928–1932) был разработан на основе Директив Пятнадцатого съезда вКП(б), как продолжение и развитие идей долгосрочного плана ГОЭЛРО. Главная задача 1-й пя-тилетки состояла в построении фундамента социалистической эконо-мики и укреплении обороноспособности страны. План предусматри-вал задания и мероприятия, направленные на превращение СССР из аграрной в развитую индустриальную державу, на коллективизацию значительного числа крестьянских хозяйств». И эти принципы управ-ления существовали до самых последних дней развала СССР. ну, а КГБ осуществлял, как сегодня бы сказали современные менеджеры, риск-менеджмент. Сегодня эти функции планирования, распределения, про-изводства, риск-менеджмента и кадровой политики находятся в руках владельцев экономических субъектов и менеджмента, и нам это ка-жется логичным и правильным, как логично и то, что государственные органы осуществляют сегодня в большей степени функции регулятора через макросистемные принципы и в операционном режиме контро-лируют лишь отдельные аспекты предпринимательской деятельности.

есть мнение, что тот же кадровый контроль времен СССР был унижающим достоинство человека и ограничивающим его свобо-ды, или планирование деятельности предприятия «из Москвы» не позволяло учитывать «местные особенности», или государственный контроль экономики того времени был избыточен. но суровая правда функционирования экономических субъектов как части социально-го института экономики состоит в том, что и сегодня есть кадровый контроль, только он осуществляется владельцами. Кстати, полити-ческая публичная оппозиционность потенциального топ-менеджера к действующим региональным властям и сегодня не добавляет ему очков в борьбе за пост руководителя. А планирование в управлении бизнесом также опирается на регуляторные решения государства, стимулирующего или запрещающего отдельные виды производства и услуг. Риск-менеджмент сегодня гораздо равномернее, чем во вре-мена СССР, распределен между менеджментом предприятий и госу-дарственными органами власти. но в случае реального ЧП зона кон-троля резко и оперативно смещается в сторону государства.

75

набор функций в рамках взаимодействия государства и экономи-ческих субъектов не меняется столетиями, иногда государство брало на себя часть функций предпринимательства, да и сегодня это часто происходит. Я вижу в воспоминаниях старых энергетиков сожаление, и оно противоречиво. С одной стороны, они не хотели бы той формы кадрового контроля, которая существовала во времена КПСС, а с дру-гой стороны, они приветствуют тот формат производства, когда они «просто строили» и не всегда думали об экономической целесообраз-ности и окупаемости этих проектов. не знаю, понравились бы им се-годняшние условия работы… Мне кажется, что нет. взаимодействие государства и экономики не меняется по сути своей от идеологической платформы государственного строя, а вот ментальное отношение чело-века к государству — да. Как бы то ни было, любому руководителю луч-ше предварительно оценивать восприятие своих действий со стороны власти, именно такая взвешенная позиция в стратегической перспекти-ве будет больше соответствовать интересам владельцев бизнеса.

марат БАшИров, вице-президент Ассоциации специалистов по связям бизнеса

и государства «GR-лига»

владимир Иванович КАзАЧКОв

Кадры решают всеВ 60-е на нашу Новокуйбышевскую ТЭЦ-2 бежали с Новокуйбышевской ТЭЦ-1. Потому что наша станция работала на мазуте, а первая станция работала на угле. Марка угля постоянно менялась, и там было работать еще сложнее, чем у нас. «Куйбышевэнерго» даже через некоторое время наложило запрет на такие переходы. А с нашей станции люди уходили дальше. Человек всегда искал, где лучше. Приходилось двумя руками держаться за тех, кто был. Перед окончанием смены встречаешь своего сварщика, а  от него попахивает, потому что через забор комбинат, где спирт делают. Хорошо бы сварщика уволить за то, что он выпивал в ра-бочее время, но где взять нового? Нового нет. Не придет он к нам на такие условия работы. Или что-то аварийное случилось, сам едешь за сварным к нему домой, а он уже немножко расслабился. А работа не ждет. Как-то приходится приводить его в чувство.

76

Оставалось растить кадры из тех, в ком что-то было. Работает хорошо слесарь, говоришь: «Тебе надо техникум вечерний закончить, станешь поз-же мастером». Или даже на вечерний факультет политехнического отправ-ляли. Если угадаешь в человеке способности, то он потом и до начальника цеха может дорасти. Пусть лучше внутри станции растет, чем уйдет куда-то. В 70-е с людьми стало чуть лучше, а в 60-е было совсем тяжело.

Еще я специально на Новокуйбышевской ТЭЦ-2 ввел обычай вместе отмечать дни рождения сотрудников. Когда сотрудники знакомились с родственниками своих коллег, то возникал какой-то семейный эффект и товарищество, а за счет этого люди крепче держались за свою работу.

• Как определить в сотруднике потенциал роста и перспективу?• Считаете ли вы, что руководитель подразделения должен быть вос-

питателем для своих сотрудников?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «КАдры решАюТ вСе»если мыслить категорично, то ошибкой руководителя является

«измерение» мотивированности коллектива «в среднем по больни-це». При этом часто и само измерение производится им своей — руко-водительской «линейкой». Мы так устроены, что чаще всего меряем по себе, что нужно и важно нашим подчиненным, а это не всегда так. И только мудрость в понимании мотивации конкретного сотрудника дает руководителям шанс в «подборе» необходимых стимулов. Ко-нечно, в этом случае есть вероятность не угадать, но если не угады-вать, то и шансов на определение правильных мотивирующих меха-низмов сотрудника не будет вовсе.

Мотивация — это не только потребности, мотивация строится и на том, какие ценности важны для человека. Можно сказать, что герой данной истории (осознанно или не очень) проводил анализ не столь-ко основных нематериальных потребностей работников, сколько — их ценностей. Опыт этого руководителя очень соответствует определе-нию виктора Франкла: «если потребности толкают нас, то ценности притягивают». в понимании того, что же глубинно притягивает че-ловека (держит на данной работе), состоит рецепт достаточно эколо-гичного стимулирования сотрудников. в современных условиях даже если оплата труда будет высокой, но человек не сможет найти соот-ветствие между своей работой и своими ценностями, то скорее всего он будет искать себе иную сферу применения.

ольга муХрыГИНА, кандидат психологических наук, организационный психолог

77

василий Петрович МОРОзОв

ЦентральнаяВ Куйбышеве начали строить первый микрорайон «хрущевок», а чтобы его снабдить теплом, нужно было пустить Центральную отопительную котельную. Фундамент котельной уже был. Для постройки всего прочего мне дали инженера и полставки бухгалтера.

Горком был очень заинтересован в стройке, и впервые в Куйбышеве мы решили строить по сетевому графику. Это было в 1964 году. Михаил Иванович Назаров из горкома сидел с нами ежедневно на стройплощад-ке. На строительстве у нас было 16 субподрядчиков. Если кто-то срывает работу, то сразу: «Партбилет положишь на стол!». Мы четко знали, какие материалы на каком этапе нужны, сколько народа должно работать. Да и энтузиазм был огромный.

Но шло не без трудностей. Например, в проекте была предусмотрена теплотрасса диаметром шестьсот миллиметров. Траншею копают, лотки бетонные кладут. Но если по проекту класть трубу в 600 мм, то домов подключим совсем мало. Посмотрели мы размер готового лотка, втис-нуть трубу большего диаметра вроде бы можно. Давайте делать тепло-трассу не шестьсот, а восемьсот миллиметров. Авось не посадят.

Звоню на Челябинский трубопрокатный завод: «Остановитесь, не надо нам шестисотую трубу в  Куйбышев. Восьмисотую присылайте. А деньги за нее позже заплатим». Прислали. Больше труба — рост сме-ты. Надо как-то выкручиваться, деньги искать. Под суд идти не хочется, партбилет сдавать за самоуправство тоже. Еду в финансовый отдел Мин-энерго требовать дополнительные деньги, чтобы расплатиться за трубы.

Смеются там надо мною и,  чтобы отвязаться, говорят: «Езжайте к такому-то эксперту в проектный институт, если он утвердит вам рост сметы, то добавим денег». Приезжаю в институт, вижу старичка лет се-мидесяти пяти. Посмотрел он мою смету: «Есть превышение, молодой человек, я вам его не утвержу». Я ему все объяснил, но явно не первому мне он отказывал. Говорю: «Ладно, я вас из-за стола не выпущу, пока не подпишите». И дорогу ему перекрыл.

Сидим оба. Эксперт делает вид, что не обращает внимания на меня, делами занимается, а  рядом через кабинет народ ходит, интересуется, кто такой настырный пришел. Ближе к обеду старичок занервничал. Ему

78

коллега говорит: «Ладно, ну подпиши ему». Ситуация все непонятнее. Мужчина за соседним столом лицо руками почему-то закрыл и на стол лег. Старичок еще какое-то время крепился, но вдруг задергался и гово-рит: «Согласовано». Я: «Нет, на словах не пойдет, вы мне подпись по-ставьте». Он ставит подпись и мгновенно выбегает из-за стола, прямо как спринтер, несмотря на свои 75 годков.

Из-за соседнего стола мужчина убрал руки от лица, оказывается, он плакал от смеха. Говорит: «У старичка урология сейчас обострилась, если бы ему срочно в уборную не надо было, он бы не подписал. Измором вы взяли», — а сам хохочет. Смех и грех, но дело я сделал. Приезжаю в Мин-энерго: «Вопрос решен, вот вам подпись на смете. Давайте денег». Все в шоке. Оказалось, что в Минэнерго подписи этого старичка до этого мо-мента ни разу не видели.

Интересная была стройка. Водовод для котельной надо было вести через дачный массив МВД. В обкоме говорят: «Как?! Милиционеры же озвереют, за снос дач нас всех пересажают». Ну, в итоге и это обошлось.

За полтора года мы котельную построили. Таких коротких сроков больше у нас в куйбышевской энергетике не было. До девяти вечера каж-дый день на стройке были. А когда все уже в руки пусковиков отдали, то настроение сразу упало. И пошли мы по домам с моим коллегой Иваном Дятловым ненужные, и чувствовали в этот вечер себя преотвратительно.

• В каких ситуациях необходимо настоять на своем, а в каких управ-ленческих ситуациях это может быть вредным для дела?

• Как можно попробовать снизить свои риски, если вы принимаете ре-шение, которое изначально не было согласовано с руководством?

КОмменТАрии К КеЙСу «ЦенТрАЛьнАя»Читаешь это, и поражаешься «безнаказанности инициативы».

василий Петрович исходил из пользы дела, а не из существующих правил. И какая же беда, когда закостенелые правила отбивают ка-кое-либо желание сделать так, как лучше.

Одним из важнейших вопросов, который должен задавать себе каждый, а тем более управленец: «А какова моя цель?» Это очень важный вопрос, ответ на который многое нам говорит о человеке. ну мог же вот василий Петрович решить ответить на него и таким обра-зом: «Моя цель — не потерять партбилет и не сесть». Тогда и действия понятны — не спорить со старичком, не превышать смету, закончить

79

стройку в срок. А он-то ответил по-другому. его цель была — и котель-ную построить, и исправить недочет в проекте (точнее, в допущениях о нагрузке, о населении). И за эту цель он был готов бороться с риском для себя и своей карьеры.

Конечно, менеджеру хорошо, когда вокруг рост экономики. Из-держки роста — терпимы, потому что сам рост радостен. Что-то нуж-но строить, за потраченными деньгами следует потребление, значит, и на тарифе стройка не сильно сказывается. но в наши дни и роста нет (хотя ведь еще будет!), и мерки другие. У общества нет денег оплачивать такую стройку, которая не сопровождается новым потре-блением. Поэтому сегодня пример эффективного отношения к целям строительства мог бы быть другим, но целенаправленность действий василия Петровича — это во всякий век пример.

Хотя эпизод со старичком из другой эпохи (да и кто сегодня 75-лет-нему старичку даже такую власть бы дал?), но и сегодня важна роль личности, которая может добиться, казалось бы, невозможных ве-щей. Практика показывает, что многое зависит от умения действовать доводом, убеждением. И это ценится уже сегодня, по крайней мере хорошими руководителями.

Можно спрогнозировать, что в завтрашней энергетике ценить будут особо тех, кто готов мыслить широко, комплексно, кто умеет поставить себя на чужое место и подумать о не получившем товар потребителе или о новом проекте, который понадобится, чтобы ис-править ошибки старого. важным качеством управленца всегда явля-лось и будет являться умение прогнозирования реакций стейкхолде-ров и использование этих прогнозов для увеличения эффективности работы. например, если руководство в принципе готово слушать раз-умные доводы, тогда можно просто заранее сообщить, обсудить, на помощь призвать. если же руководству не хочется обременять себя мыслительным процессом, тогда лучше просто действовать, потому что вряд ли такому руководству будет охота наказывать за успеш-ный проект. в управленческом фольклоре известен даже принцип «ЛППР»: лучше просить прощения, чем разрешения.

Степан СоЛЖеНИЦыН, старший партнер, руководитель энергетической практики,

McKinsey россия

* * *Современные компании уделяют много внимания оценке персо-

нала. в основном — для задач выбора областей возможного развития сотрудника, повышения его эффективности на текущем месте рабо-

80

ты, а также для прогноза его будущей успешности. несомненно, по-следняя задача имеет большую цену ошибки, поэтому решения, свя-занные с перемещением работника на более высокую позицию либо с приемом кандидата на ключевую должность, должны быть макси-мально взвешены. С точки зрения развития все более или менее по-нятно: мы всегда можем посмотреть, какие задачи сотрудник выпол-няет лучше, какие хуже, и наметить пути развития. А вот ситуация, в которой нужно решить вопрос про будущую успешность, — сама по себе является нетривиальной. Действительно, как ответить на вопрос, справится ли сотрудник с более сложными задачами, особенно если он не решал их раньше. Как заглянуть «за горизонт» и предугадать действия работника в новых для него обстоятельствах?

в руках HR-специалистов есть инструмент, который позволяет ответить на вопрос. Это ассессмент-центр. Методология оценки с по-мощью этого инструмента предполагает моделирование нестан-дартных ситуаций, в которых каждый участник может проявить себя по-разному. А базовый подход заключается в том, что у каждого из нас есть определенные привычки поведения: в подходах к работе, взаимодействию с другими, к управлению персоналом, принятию ре-шений и т. д. Они зачастую «заретушированы» профессиональными знаниями и опытом, поэтому не всегда видны. но как только ситуа-ция выходит за рамки стандартной — такие личные привычки прояв-ляются в полной мере. Описанный выше кейс является прекрасным примером, который мог бы стать заданием ассессмента: есть цель и условия ее достижения, нет правильных и неправильных ответов, главный герой может поступить совершенно непредсказуемым обра-зом. в управленческом смысле, такой кейс — находка для руководите-ля, который хотел бы понять что-то важное про сотрудника.

Долгое время ассессмент-центр был своеобразным «тайным ис-кусством», которым владели лишь специально обученные специ-алисты в области управления персоналом. Однако с этой задачей справлялись и раньше, когда ассессмент-центров не было. Как же принимались решения? Какие требования предъявлялись к экспер-там, работающим с людьми?

наш опыт работы с десятками различных организаций показы-вает, что такую экспертизу называют очень просто — проницатель-ностью. То есть способностью руководителя (или любого работника) распознать важные особенности человека, которые помогут понять, как этот человек думает, действует, как будет подходить к решению будущего вопроса.

Фактически среди «обычных» руководителей и сотрудников таких экспертов много, и выводы они делают очень точные и правильные.

81

Такая поразительная экспертная проницательность иногда встречает-ся и в характеристиках XIX века, данных претендентам на какой-то пост. в них крайне точно и лаконично схватывалась самая суть че-ловека, основные его мотивы и способы поведения. А ассессмент-центр — это лишь современная технология, которая позволяет «оциф-ровать» выводы о людях в рамках единой процедуры (все выполняют одинаковый набор заданий) и единой шкалы.

в данном примере главному герою, конечно, немного повезло. С другой стороны, «везет тому, кто сам везет». Мы видим, что герой успешно решил поставленную перед ним задачу, ярко проявив свои личные качества. если в своей работе вы будете фокусировать внима-ние на таких ситуациях с нестандартным заданием и анализировать действия сотрудника в них (какие цели он ставил, как их достигал, как именно взаимодействовал с другими, какие решения принимал и почему именно такие) — вы сможете делать правильные выводы о своих подчиненных. И даже заглядывать «за горизонт»: находить верные ответы о том, как будет действовать сотрудник в новой для себя ситуации в будущем.

Дмитрий ГофмАН, руководитель направления оценка персонала,

компания AXES Management

василий Петрович МОРОзОв

вопиющий случайЗарплата у обходчика тепловых сетей была 110 рублей плюс 5–6 рублей премия. В  колодец нырнуть, вынырнуть, теплотрассу ногами пройти. Если случилась авария, то пока не ликвидируют, ты должен оставаться на месте, а домашние дела — побоку. А на оборонном заводе в Куйбышеве слесарь в то время получал оклад 180 рублей плюс премия.

Народ у нас так говорил: «Всех я здесь знаю, со всеми рос. На хлеб, воду и мясо хватает, в спецовке хожу. Если раньше ее прожгу, то раньше новую дадут. А может быть, и настанут когда-то получше времена?» Дер-жались они за работу и потому, что мы всех обеспечивали служебным жильем, хотя домов нам строить не давали. Когда человека принимали, то с ним мы сразу договаривались, что работа будет тяжелая, а зарпла-

82

та — низкая, но через десять лет служебную квартиру он получит. На за-водах очередь и  по двадцать лет иногда была, а  у  нас через десять лет почти все получали.

В основном тогда жилье строили крупные заводы. Вот мы и  при-думали, что можно с них часть квартир взять. Посчитали в проектном институте стоимость затрат на подключение 1 гигакалории тепла и ре-шились. Приходит директор за дополнительным теплом под расширение производства, а я ему счет на подключение. Он: «Какой счет! Я по госу-дарственным тарифам платить буду! Что за самоуправство, Морозов?!» А я ему объясняю, что по тарифам он будет платить, когда тепло получит, но по воздуху тепло не придет. Нам теплотрассу нужно строить, насос-ные, а это для нас затраты и т. д. В общем, немножко прижимали и выни-мали из него по счету квадратные метры из того жилья. Прямого запрета на это «изобретение» в законодательстве СССР не было. Помаленьку мы всех к этому приучили.

Однажды директор одного завода отправил на меня жалобу в Народ-ный контроль СССР. Я ему: «Бессовестный вы человек!», а он: «Поймите меня правильно, я не по злобе, я понимаю, что вам тоже надо как-то жи-льем работников обеспечивать. Может быть, теперь на ваши проблемы тоже обратят внимание на самом верху?» Получается, что для пользы дела в народный контроль пожаловался этот «святой» человек.

Приехала из Москвы комиссия проверять, как я квартирами торгую. Но в тетрадочке у меня было записано: кому из сотрудников что выдано, а все решения были утверждены профсоюзом. На сторону я пустил лишь одну квартиру. «Ага,  — говорят,  — случай коррупции!» «Согласен, это коррупция. Человек пришел в теплосети работать в 1941 году, а к тому времени уже был старым, никому не нужным, сильно болел и жил в хи-баре. Ему я квартиру и дал. Это единственная была квартира на сторону. Хотите, увольняйте за это».

Из обкома говорят народному контролю: «Нашли преступление?! Хватит человека от работы отвлекать. Нам город к зиме готовить надо».

• Какие методы для нематериальной мотивации и  иной поддержки коллектива в трудные времена вы применяете? Что работает особенно хорошо?

• Прозрачны ли и предсказуемы для коллектива все ваши управленче-ские решения? Есть ли такие решения, которые вы хотели бы скрыть от персонала и почему?

83

КОмменТАриЙ К КеЙСу «вОпиющиЙ СЛуЧАЙ»Идея патернализма для русского уха является особенно сладкой.

значительную часть профессиональной жизни я трудилась в компа-ниях, практикующих патерналистский подход, и знакома с особенно-стями такой корпоративной культуры не понаслышке. Считается, что эти компании в России выигрывают конкуренцию за кадры. но особая эмоциональная риторика, сквозящая за разговорами о практической пользе, указывает и на значительные психологические дивиденды, получаемые участниками процесса. Бенефициары выгоды — и ру-ководители и подчиненные. Работник сливается с грандиозным об-разом предприятия, управленческой команды и получает ощущение избранности, превосходства над окружающими. Руководитель, му-дро устраивая жизнь подопечных (быт, досуг, здоровье), — прозорлив, силен и освещен лучами славы социально-ответственного подхода. Конечно, за все надо платить, но очевидная цена этих отношений — лояльность — также имеет положительные коннотации в обществе. Разве могут в волнительный момент слияния стороны смотреть на эту ситуацию «со стороны» и обнаруживать подводные камни?

Бесстрастно исследовать риски корпоративного патернализма по-зволит взгляд сквозь призму российской истории.

внимательно изучая отношения между руководителем-отцом и преданным подчиненным, можно обнаружить особую цикличность, присущую этой модели управления. Лояльный назначенец проходит путь погружения в проблематику, обретает компетентность и дви-жется в сторону поиска более эффективных подходов к управлению, чем существующие. но в тот момент, когда основанием для его управ-ленческих решений становится ответственная компетентность, его лояльность к руководителю (о ужас!) неизбежно отходит на второй план. Такой поворот бывает весьма драматическим моментом в судь-бе обеих сторон.

Пожалуй, одной из ярких иллюстраций противоречия между стремлением к эффективности и лояльностью является трагическая история отношений митрополита Филиппа Колычева и Ивана Гроз-ного. Помните, на выдающегося преобразователя Соловецкого мона-стыря пал выбор царя в первую очередь из-за хороших отношений, сложившихся у них в юности. Игумен Филипп согласился принять сан митрополита Московского и всея Руси и попал в ловушку. Своим са-ном он обязан своей изначальной лояльности, но со временем он все больше узнает о чудовищных деяниях опричников. Филипп пытается остановить злодеяния Ивана IV, и царь записывает его в свои против-ники. Спустя всего три года после назначения Филипп гибнет в зато-чении от рук Малюты Скуратова.

84

Конечно, средневековые управленческие страсти остались в про-шлом, но цикл «лояльность — компетентность» по-прежнему ока-зывает влияние на судьбы руководителей, заставляя находиться в непростом, конфликтном выборе между профессионализмом и пре-данностью в данной модели управления. Руководителю, сделавшему выбор в пользу патернализма, стоит иметь в виду, что лояльность в обмен на «заботу» сдерживает рост подчиненных, а в итоге — само-го предприятия.

Ирина СурковА, заместитель начальника дирекции медицинского обеспечения

оАо «рЖД» по маркетингу, кандидат психологических наук, системный семейный терапевт

василий Петрович МОРОзОв

власть властиПри мне однажды начальник отдела ЦК КПСС на совещании в Минэнер-го сказал: «А бардак у вас в энергетике тогда закончится, когда бывшие генералы перестанут возглавлять главки». Справедливо сказал, но кто этих генералов на эти должности в энергетике утверждал? Я?

В 80-е часто получалось так, что строить надо, а трубу не подвезли, це-мент не подвезли… А  это влияло и  на отношение людей к  работе. Если государству стройка не нужна, то и люди это чувствуют. Все ситуацию по-нимали и на городском уровне старались помочь друг другу как-то выкру-титься. Если строителям задержали поставку материалов, то в итоге они и не успевают до конца года дом в строй ввести. Но если дом не сдашь, то лишишь людей премии, а бюджет и объем работ тебе на следующий год уменьшат. В итоге строители шли к нам на поклон, а у них в то время на доме еще крыши не было или вообще лишь четыре этажа из пяти было по-строено. Мы входили в положение и подключали к теплу недостроенный дом. Теперь можно было отчитываться в горком, а достраивать дом позже.

Мы тоже в такую ситуацию постоянно попадали, что на перекладку день-ги выделяют под конец лета. Уговаривали строителей делать все в авральном порядке. Трубы они положить успевали, а благоустройство завершить — нет. На совещании в горкоме за срыв подготовки к отопительному сезону один

85

выговор давали строителям, другой — руководству тепловых сетей. Один год  — мне, следующий  — моему главному инженеру Ивану Дятлову. Так у нас и чередовалось. Однажды я на таком совещании говорю: «А давайте выговор еще директору Трамвайно-троллейбусного депо влепим!» Все уди-вились: он же не при чем. Ну так и я был не при чем, что деньги позже приш-ли и строители не успевали. В тот год обошлось без выговора.

• Люди какого психологического склада могут более успешно влиться в ваш коллектив?

• Считает ли ваш персонал систему мотивации за трудовые дости-жения прозрачной и справедливой?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «вЛАСТь вЛАСТи»Предусмотрительный художник постарается иметь под рукой мак-

симально широкий набор красок, так же, как грамотный руководи-тель всегда собирает в своем коллективе сотрудников с различными психотипами под разные задачи. Другой разговор — какой оказывает-ся итоговая тональность картины и эмоциональный настрой коллек-тива. Согласно теории Херси-Бланшар, работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить, 2) хочет его выполнить, 3) уверен в своих силах. если условия таковы, что задание не под силу работнику, то падает его мотивация, а в картине на тему работы пред-приятия пропадает гармония и «перспектива».

Шизофреногенности ситуации добавляет иногда и само руко-водство за счет несбалансированной системы оценки эффективно-сти работы, когда рост одного показателя имеет неизбежным след-ствием падение другого. И тогда сотрудник должен выбирать между конфликтующими ориентирами «Экономия топлива в сравнении с предыдущим периодом» и «Коэффициент вывода автомобильной техники на линию». непросто сочетать и «Экономию средств на про-ведение ремонтных работ» с повышением «Коэффициента техниче-ской готовности спецтехники».

Сотрудники… они — в некотором смысле тоже художники и способ-ны на творчество в подходящих обстоятельствах. Перед ними можно ставить и очень сложные задачи, главное — не заставлять их писать картину и одновременно перечеркивать ее.

Татьяна фомИНА, заместитель директора Центра гуманитарных технологий

и исследований «Социальная механика»

86

василий Петрович МОРОзОв

бригады коммунистического трудаЭкскаватора своего не было в  тепловых сетях несколько десятилетий. Если случался порыв теплотрассы, то мы всю технику у  военных или строителей одалживали. Сколько я ездил в Москву и просил! Однажды в  главке говорят: «Ладно, мы один экскаватор в  Ленинград недодадим. Берите. У них и так много. Скажем им, что пришлем экскаватор позже, авось забудут».

Помню, 26 декабря 1987 рвануло сильно. Полгорода осталось без теп-ла. Мороз! Подъезжает на контроль ЧП обкомовкое начальство, а я под землей в  тепловой камере со сварщиком сижу. Где Морозов? Вылезаю. А  они в  туфельках и  пальтишках легких приехали, вокруг траншеи по морозу скачут: «Это вы ТАК всегда работаете? Извините. Мы пошли, не будем отвлекать».

Первую специализированную ремонтную машину с  теплушкой мы получили лишь в 90-е годы, а до этого кунг с печкой у военных брали. Однажды возвращаюсь в кабинет после нескольких дней такой работы, а сотрудники странно смотрят на меня и шушукаются. Оказалось, что на-чальница ПТО, которая приезжала ко мне в траншею подписывать доку-менты, очень перепугалась моего вида и всем сказала, что, похоже, себя загнал и уже при смерти. Говорит: «Я не думала, что вы живой вернетесь. Маска синяя вылезала из траншеи и два глаза еле светились».

Ну а люди-то были без тепла. Надо было делать. Так мы и работали. Мне не хотелось менять эту работу. Весь город на глазах, все вопросы решаю, людей приходит полно, все меня знают. Самая живая работа. Не было — а я сделал с моими ребятами! И все довольны. Меня звали рабо-тать в обком. И что я бы сидел за этими бумажками? Да ну их к черту!

• Вы по складу характера аналитик или предприниматель? Какие карьерные ограничения для вас могут быть с этим связаны?

• Какие возможности для самопрезентации своего труда руководите-лям или акционерам вы используете? Является ли такая форма отчета убедительной и заметной для вашей целевой аудитории?

87

КОмменТАриЙ К КеЙСу «бриГАды КОммуниСТиЧеСКОГО ТрудА»

в этой истории отчетливо видно, насколько мощно советская си-стема воспитания, работавшая со школьной скамьи, формировала самопожертвование и героическое отношение к работе: рассказчик с удовольствием вспоминает, как он рисковал своим здоровьем. Это голубая мечта сегодняшних менеджеров и владельцев компаний — чтобы у их сотрудников была такая высочайшая вовлеченность. Глав-ный герой — а речь, скорее, можно вести не о конкретном человеке, а типаже эпохи — испытывает гордость и радость: работа живая, все его в городе уважают, важные вопросы решает да еще и в главк вре-мя от времени ездит. А те, кто в главке и в обкоме, — тоже были рады, что у них есть своеобразный самурай, на которого можно положить-ся, который жизнь и здоровье отдаст за достижение целей, нужных руководству города. если самурай осознанно выбирает свою пози-цию, то это его выбор. но является ли позиция самопожертвования эффективной в стратегической перспективе?

в 1972 году был такой случай, когда в Рязанской области тракторист Анатолий Мерзлов пытался потушить свой загоревшийся трактор, что-бы спасти его и пшеничное поле. Через две недели тракторист погиб от ожогов. Об этом случае писала «Комсомольская правда», про это даже спели песню Людмила зыкина и вИА «Пламя». Дискуссии о том, стоит ли человеческая жизнь старенького трактора, шли даже в те годы. в се-годняшних условиях руководителям очень трудно мотивировать, осо-бенно молодежь, не то что на героизм, но и просто на нормальное и ка-чественное выполнение своих обязанностей. Плохо ли это или говорит о том, что новые люди стали лучше осознавать свои интересы в жизни?

Что делать? возвращать к смыслам и к ценностям труда. Это было и в Советском Союзе, это есть в передовых западных компаниях, таких как Apple и Google, — люди там работают не только и не столько за базовые потребности, за деньги, но за ценные для них лично смыслы, которые они могут реализовать в процессе своей работы.

Как это сделать? Самое простое — это обеспечить базовые потреб-ности своих сотрудников: нормальную заработную плату и ощущение справедливости, а затем уже говорить о корпоративных и прочих цен-ностях. А пока доходы топ-менеджеров в 100 и более раз превышают среднюю зарплату на предприятии, так и будет — «мы», рабы, которые работаем на «них», хозяев. Без восстановления этого баланса у нормаль-ных (т. е. думающих и чувствующих) сотрудников никогда не появится даже чувство причастности, не говоря уже о вовлеченности и героизме.

Александр СТАшеНко, коуч, бизнес-тренер

88

василий Петрович МОРОзОв

ОтветственностьВсякое производство — это риск. Однажды приехала бригада зимой на устранение порыва, горячая вода снизу землю подмыла, а  сверху про-мерзшая тонкая корка земли оставалась. Пошли к тепловой камере, и по-гиб человек. Другой случай был, когда встал человек на трубу в туфлях на высоком каблуке, а не в форменных ботинках, поскользнулся, упал и об-варился. Два дня промучился. Чистое нарушение техники безопасности. Можно всю вину на него — мертвого и определить. Можно. Но тогда его дети без пенсии по потере кормильца останутся. Перед коллективом ведь всегда отвечаешь. В любом случае.

• Является ли для вас стрессом ситуация необходимости проведения сокращения персонала?

• Что вы делаете для создания максимально конструктивной обста-новки в процессе проведения сокращений?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ОТвеТСТвеннОСТь»Aэрокосмическая компания «Боинг» (Boeing) была основана

в 1916 году, но уже в 1918 году присоединилась к консорциуму из более чем сотни компаний, стремящихся улучшить безопасность на рабочих местах. Эта совместная информационная кампания по по-вышению техники безопасности производства была названа «Safety First» («Безопасность в первую очередь»), о ней было объявлено ре-кламным объявлением на всю страницу в газете «The Seattle Star». в то время только в штате вашингтон в год случалось около 20 тыс. промышленных аварий. в том же году в «Боинге» был создан Комитет по безопасности, одним из первых решений которого было использо-вать предложения сотрудников. например, один из сотрудников «Бо-инга» обратил внимание на то, что женщина с длинными волосами работает на шлифовальном станке, и сделал предложение исполь-зовать сетки для волос. вскоре в компании была создана должность директора по технике безопасности.

С течением времени фокус внимания в работе по улучшению условий труда менялся. Серьезной проблемой было, например, большое число травм глаз сотрудников. Только в октябре 1940 года

89

в «Боинге» было зарегистрировано 575 таких случаев. К 1954 году эту цифру удалось снизить на 98%, но этого было недостаточно. Анализ показал, что рабочие не хотели надевать защитные очки из-за недо-вольства снижением обзора. Проблему в 80-е годы решил директор по безопасности Джим винсон, который совместно с двумя оптиче-скими компаниями разработал современный панорамный прототип очков «Jellybeen». Эти очки были гораздо удобнее и с успехом исполь-зуются до настоящего времени. Джим винсон проработал в компании 43 года и ушел на пенсию в 2000 году.

в 80-е годы «Боинг» сосредоточился на борьбе с курением. Эта ра-бота началась в 1978 году, когда президент «Боинга» Малком Стампер получил от одного из сотрудников жалобу на облака дыма, которые мешают дышать. Стампер увлекался бегом, поэтому он с вниманием отнесся к жалобе сотрудника и отдал распоряжение протестировать качество воздуха в производственных зданиях. естественно оказа-лось, что это качество неприемлемо. Первоначально кампания по борьбе с курением затронула офисных работников, но позже пере-кинулась и на производственный персонал. С 1988 года «Боинг» стал зоной, свободной от курения. Сегодня сотрудники курят только за территорией предприятия и даже могут обратиться к компании за поддержкой в лечении от привычки курения.

в настоящее время вице-президентом по окружающей среде, здо-ровью и безопасности на «Боинге» является Ким Смит, которая прово-дит на предприятии кампанию «Go4Zero». в переводе на русский это название означает «Движение к нулевому проценту несчастных слу-чаев». Основная цель соответствующего подразделения (Environment, Health and Safety, EHS) состоит в более глубокой интеграции ценности безопасности в производственную культуру компании. Лозунг этой работы «Go4Zero — one day at a time» («Перейти на ноль каждый день и каждый раз»).

Безопасность на производстве важна «Боингу» в той же степени, как и качество продукции. При этом вопросы повышения техники без-опасности являются составляющими программы lean-менеджмента. Компания считает, что все случаи, травмы и болезни на рабочем ме-сте могут быть предотвращены, а все сотрудники несут личную и кол-лективную ответственность за собственную безопасность и безопас-ность друг друга. Совершенствование безопасности признано одной из составляющих в достижении целей по качеству продукции, ее сто-имости и графику ее выпуска.

Галина ЛьюАрк, Human Resources manager of Boeing Commercial Airplanes

90

Иван Андреевич ДЯТЛОв

под расстрелБыл случай: авария на трубе диаметром 800 мм, порыв — не слабый, под отключение попадает, считай, полгорода. Середина зимы, земля успела промерзнуть сантиметров на 30–40. Надо чинить срочно, но порыв на-ходился под железнодорожным полотном, по которому постоянно шли составы на заводы. Останавливать заводы в  то время было нельзя. Вы понимаете, о чем я? Перекрыть движение железной дороги нельзя, а вер-нуть тепло городу надо. Вопрос: как? Получается, что надо все делать изнутри самой трубы. Нужно лезть в нее.

Надо перекрыть множество задвижек в большом количестве теплока-мер, надо обеспечить контроль над ними, так как если кто-то посторон-ний залезет и откроет задвижку, то пойдет кипяток и погибнут люди, ве-дущие ремонт. Собрали весь коллектив сетей, объяснили задачу, назвали риски, посадили на каждой теплокамере для надзора своих работников, собрали даже их жен, у нас не работающих, и поставили на посты. Потом откопали с обеих сторон полотна котлованы, опорожнили трубопровод и полезли в него на четвереньках. Труба горячая, мы по ней лезем: с од-ной стороны я, с другой сварщик, надо же посмотреть, что там. На ме-сте — огромная дыра, на которую надо ставить огромную же заплатку, а еще надо умудриться как-то распереть эту заплатку для того, чтобы на-дежно ее приварить. Вопросов была масса. Сварщик ползет с аппаратом с одной стороны, а с другой ему толкают трубу для заплатки. Передавать материалы и с той, и с другой стороны можно было только по цепочке людей, лежащих в этой 80-сантиметровой трубе. Мы провели свет, уста-новили вентиляторы, каждые два часа меняли людей в цепочке. Работа-ли на износ, но аварию ликвидировали за 13 часов. После включения на место аварии приехал главный инженер «Куйбышевэнерго» и объявил, что меня за такое издевательство над людьми надо расстрелять. Я только спросил его: «А вы мне предложили другой вариант решения вопроса? Тогда в чем дело?» А мои ребята, часами лежавшие в этой трубе рядом со мной, гордились тем, что мы сумели это сделать. (Из книги «Энергия По-волжья. Очерки о ветеранах энергетики». Самара, ОаО «Волжская ТГК», Изд. Дом «Бахрах-М», 2011)

91

• Можно, если почти нельзя, но очень нужно? Или точно нельзя?• У вашего подразделения есть ощущение собственной миссии в орга-

низации, которую можно описать девизом ВДВ «Никто, кроме нас»?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «пОд рАССТреЛ»Известно, что важнейшими — наиболее устойчивыми — фактора-

ми мотивации являются не финансово-материальные, а те, что лежат в области отношений и самоощущения. например такие, как ком-форт, стабильность, личный статус, отношения в коллективе и, как это ни удивительно в наш прагматичный век, — наличие в рабочем процессе Идеи.

в этой связи управленец, особенно на крупном предприятии, ко-нечно, обязан строить работу с кадрами как систему: с четким распре-делением обязанностей, прозрачным стимулированием, ясными по-казателями результативности, понятными возможностями роста. но не менее важен и личный подход — выявление мотивов сотрудника и поиск беззатратных способов их удовлетворения. Такими способа-ми могут быть: удобный график работы, гарантии, карьерные пред-ложения, просто переименование должности, признание достижений и так далее. но высший пилотаж — умение создать и поддержать об-щую для коллектива Идею.

Ощущение особой миссии объективно характерно для некоторых профессиональных сфер — медицины, военной службы, энергети-ки (кстати!) и других. но оно может быть сформировано и в любом отдельном коллективе, и даже в локальной «проектной» ситуации. Идея мобилизует коллектив, позволяет достигать сверхрезультатов, сглаживает организационные огрехи. но она же еще и выдвига-ет особые требования к своим авторам. необходимыми становятся личный пример руководителя, полноценные PR-стратегия и PR- кампания для внутренней аудитории, определенный символизм во внутренней культуре организации и обязательно — поддержка Идеи всеми техническими элементами системы работы с кадрами, упомя-нутыми выше.

Создавайте идеи, но будьте готовы лезть в трубу первыми!михаил ЧурАков,

кандидат педагогических наук, директор Центра гуманитарных технологий и исследований «Социальная механика»

92

Сергей николаевич ТУРОв

СелфмейдменВ 80-е, когда я работал на Саратовской ТЭЦ-2 начальником смены цеха, у меня в подчинении был один интересный дежурный слесарь. По обя-занностям это был рядовой дежурный слесарь, который подшипники осматривал, масло доливал, следил за циркуляционной насосной (ЦНС). Но он был неординарен как личность. Очень физически сильный, спор-тивный и  крепкий, хотя и  довольно пожилой, как мне тогда казалось. У него были больные ноги, и он периодически ездил их лечить в сана-торий. Приходит он ко мне в первый раз подписывать какую-то бумагу для оформления в санаторий, и я вдруг вижу, что нет, вовсе не слесарь направляется на санаторное лечение, а целый «начальник ЦНС»! Он же действительно в числе прочего и за циркуляционной насосной следил. «Я тебе подпишу, но почему ты себя переименовал в начальника ЦНС?» — рассмеялся я. А он: «Сергей Николаевич, мне, как начальнику, и номер в санатории получше дадут, да и женщинам на отдыхе начальник гораздо интереснее, чем простой слесарь».

• Насколько, по вашему мнению, может улучшать самоощущение и со-циальный статус сотрудника переименование его должности?

• Для каких категорий сотрудников этот прием мог бы работать эф-фективнее?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «СеЛфмеЙдмен»значимость нематериальной мотивации для людей в современ-

ном мире остается очень высокой. Более того, в некоторых случаях нематериальная мотивация гораздо важнее для сотрудников, чем возможность повысить свой доход. Деньги дают возможность удов-летворить свои базовые потребности, но этого часто недостаточно, чтобы чувствовать себя счастливым и работать эффективно.

Разрешить сотруднику назвать себя (свою должность) так, как ему будет приятно, повысив тем самым его внутренний статус и, возмож-но, тем самым и статус в глазах других, обычно ничего не стоит компа-нии. Порой людям бывает важнее получить «правильное название» должности, отразив это в трудовой книжке, чем прибавку к зарплате.

93

Многие связывают это действие со стороны компании с проявлением уважения к себе, к тому же это повышает внутреннюю уверенность многих людей (мы же родом из страны, в которой статус давал доступ к ресурсам, и мы видим это в предложенной истории). Получив такое поощрение, сотрудник работает более вдохновенно.

Упомянутый способ мотивации статусом, как и денежная моти-вация, относится к внешним способам воздействия. Люди, которым важно признание и уважение в коллективе, обычно и сами хорошо отзываются на просьбы: «Сделай для меня». Руководитель чаще все-го авторитет для таких людей. Поэтому к его оценкам эти люди от-носятся особенно внимательно и эмоционально. Управленцы часто жалуются, что такие люди отнимают много времени, но всегда можно найти простые, экономные и эффективные способы проявить к ним свое уважение. Даже, казалось бы, устаревшая «доска почета» для этих людей очень важна.

Для людей с выраженной социальной мотивацией, а именно о них сейчас идет речь, важна атмосфера в коллективе. Она должна быть приближенной к семейной, с совместным отмечанием праздников, возможностью получить дополнительный выходной, если человек приболел или нужно позаботиться о другом члене семьи; также важ-но понимание «кто в доме хозяин», это дает большее ощущение ста-бильности. нужно проявлять внимание к семейным делам и важным личным датам таких людей. в качестве примера полезной управлен-ческой практики могу привести организуемый компаниями так назы-ваемый Family Day («день семьи»). Компании проводят его как еже-годное корпоративное мероприятие для членов семей сотрудников и их детей. Это яркий пример учета социальной мотивации в системе управления.

Однако помимо внешней мотивации есть и внутренняя. Можно выделить три типа внутренней мотивации: мотивация достижений, процессная и идейная. зная, какая ведущая мотивация у вашего со-трудника, вы сможете ставить задачи более прицельно, чтобы во-влеченность в исполнение задач и участие в целях компании были более естественными для человека. Понимание мотивации дает воз-можность вести разговор на ценностном языке человека. нет смысла мотивировать человека статусом, если для него важнее внутренний «вызов» и сложность задачи, в которой есть элемент преодоления, где в результате выполнения человек может превзойти и победить себя самого. в случае, если ведущей является мотивация достижения, то у такого сотрудника есть собственные внутренние высокие стан-дарты достижения результата. Как правило, такие люди довольно зрелые личности, самостоятельные, инициативные. в работе с ними

94

требуются фактически три вещи: задавать направление (ставить цель), в котором есть персональный «вызов», вовремя давать обрат-ную связь и предоставлять по возможности ресурсы для достижения. важно быть личным примером целеустремленности. ничто так не де-мотивирует «достиженцев», как собственное безразличие начальства к достижению целей.

если ведущей является процессная мотивация, то сотрудника ув-лекает сам процесс того, чем он занимается. ему должно нравиться то, что он делает, и тогда он может работать, не считая часов, даже если другим кажется, что это скучная рутинная работа. Процессные люди могут так долго и внимательно всматриваться в любимые процессы, что обязательно находят, что можно в них улучшить и усовершен-ствовать. нередко у этих сотрудников есть сложности с исполнением задачи в определенный срок. Уж очень они увлекаются смежными процессами во время исполнения поставленной им задачи. Управ-лять такими сотрудниками одновременно легко и сложно. С одной стороны, им просто не надо мешать, с другой — их эффективность сильно зависит от того, каким именно процессом они занимаются. Поэтому менеджеру нужно быть внимательным к тому, какую зада-чу кому передавать. важно и выстраивать систему промежуточного контроля, чтобы процессный человек «не зашел» слишком далеко в своих процессах и ему (или вам) не пришлось бы переделывать сде-ланное, когда уже поздно. впрочем, именно эти люди часто являются инноваторами и рационализаторами в компании, особенно если их никуда не торопить.

Пятый вид мотивации — идейная. в этом случае уже можно гово-рить о социальной ответственности и даже в какой-то степени о ду-ховной стороне труда. Для людей с проявленной идейной мотиваци-ей важнее всего смысл того, что они делают. Ради чего работает их компания, их подразделение, какое место в этой системе отведено этому человеку. насколько он может влиять на происходящее, быть услышанным. Для него важен ответ на вопросы: зачем и как мы это делаем? Людей с такой мотивацией становится все больше в нашей стране, и поэтому возрастает значимость наличия сформулирован-ной прозрачной миссии у компании, озвученных и, главное, соблю-даемых руководителями ценностей компании, которые совпадают с ценностями сотрудников. А также важно и наличие большей цели, которая замеряется не столько цифрами, сколько пользой, которую приносит компания своему городу, стране, а порой и миру. в этом слу-чае, так же, как с мотивацией достижения, руководителю важно пока-зывать личный пример следования целям и миссии, иначе сотрудник демотивируется.

95

важны делегирование ответственности и полномочий и разгово-ры из «большого фокуса» (как та или иная задача влияет на достиже-ние большего). Эти сотрудники одни из самых самодостаточных и, как правило, профессионалы своего дела. Обычно это очень лояльные сотрудники, готовые работать даже без оплаты за дополнительный труд, если труд согласуется с их миссией. но я не рекомендую этим злоупотреблять. Просто знайте, что правильно заданное направление работы и ваш личный пример движения в этом направлении будут очень сильно поднимать уровень вовлеченности в исполнение задач сотрудников с идейной мотивацией.

завершая краткий обзор основных видов мотивации, отмечу, что управленцу важно в первую очередь понимать, каков он сам и что его мотивирует, чтобы помогать себе быть более вовлеченным. А уж ря-дом с вовлеченным руководителем и сотрудники чувствуют себя луч-ше. При этом важно понимать и мотивацию других, зная, что не все, что мотивирует вас самих, подходит вашим сотрудникам, и наоборот. Управленцам важно искать «правильный язык» и эффективный спо-соб действия для улучшения коммуникации и повышения эффек-тивности работы. Именно руководитель отвечает за силу импульса, который стимулирует сотрудников для выполнения задач, а от этого зависит результат работы всего подразделения.

Люся кАркЛЭ, управляющий компанией Тренинг-Бутик

Иван Григорьевич САМОХИн

повороты карьерыЛида Солодухина поработала на Сызранской ТЭЦ перед институтом, а после его окончания возвращаться на станцию категорически не захо-тела. Она попросила меня поменяться с ней направлениями, и в 1967 году сразу после института я приехал на работу в Сызрань. Главный инженер станции посоветовал мне выбрать котельный цех, и меня приняли туда начальником смены. Ниже должность после института мне дать не мог-ли, но никаким начальником смены цеха, конечно же, не поставили. Вна-чале отправили учиться на нулевую отметку станции — самый нижний уровень ТЭЦ — под котлы дублировать работу дежурного по топливным

96

мельницам, зольщика, обдувщика… В  топку котла лазил, дымососы и вентиляторы изучал, в общем, прошел все рабочие должности на этом уровне и сдал экзамены. Поработал там немножко, перевели на средний этаж котла — 8-ю отметку, там, где щиты управления и машинисты рабо-тают… И здесь поработал и тоже сдал экзамены. На каждой осваиваемой должности вначале шло дублирование работы, позже ответственное ду-блирование и лишь после этого допускалась самостоятельная работа. По-том меня на другой энергоблок перевели учиться, и еще 4 месяца я учился и вновь сдавал экзамены. И только тогда мне разрешили стать старшим машинистом и назначили заместителем начальника цеха. Вскоре я уехал работать на Куйбышевскую ТЭЦ, рос там и вновь вернулся на Сызран-скую уже в 1985 году на должность заместителя главного инженера.

Через пару лет меня вызвали в  кабинет к  директору, где уже ждал представитель из московского главка, инструктор из обкома КПСС, пер-вый секретарь горкома Сызрани. А я вылез прямо из котла, вся спецовка в шлаке. Мне велели стать главным инженером, но я не хотел тогда за-нимать эту должность.

Через пару недель раздается звонок из горкома: «Вас вызывают к пер-вому секретарю городского комитета КПСС. Будут переводить на пар-тийную работу». Я говорю, что не согласен, что я технический работник. Мне в  ответ: «Имей в  виду, что если откажешься, то в  Сызрани рабо-ты ты больше не найдешь». Это был доходчивый метод агитации. Так я в 1987 году стал парторгом Сызранской ТЭЦ. Парторг тогда был вро-де комиссара и контролировал директора предприятия со стороны вла-сти. Начальники цеха постоянно отчитывались перед парткомом. Где-то в телевизоре уже шла какая-то перестройка, но у нас в Сызрани до са-мого конца СССР КПСС контролировала все. Руководящая роль партии была прописана в Конституции страны, если кто-то не помнит. Кстати, я и в горкоме спрашивал: «В чем перестройка?». Но мне никто не мог от-ветить на этот вопрос. Не было такого документа, где бы четко было рас-шифровано значение фраз «будем жить по-новому» и «процесс пошел», которые Горбачев постоянно произносил.

Мы занимались не только пропагандой каких-то партийных и госу-дарственных решений в коллективе и надзором за работой ТЭЦ, но даже дисциплиной и моральным обликом партийцев. Если кто-то из комму-нистов поссорился с соседом, тот мог написать нам жалобу и мы прово-дили разъяснительную беседу. Жена могла на мужа пожаловаться, что он загулял в браке. Тихонечко я проштрафившемуся говорил, что не надо

97

скандалов, а в принципе могли собрать комиссию и за такое поведение даже с должности снять. Но после беседы люди сами понимали, надо это как-то деликатно делать. Но производство мне нравилось гораздо боль-ше партийной работы, поэтому, когда в 1989 году главный инженер ТЭЦ уходил, я его заменил и проработал на этой должности до 2007 года.

Но моей мечте работать только с  техникой вновь не суждено было сбыться. Вскоре наступил период безденежья и  взаимных неплатежей. Взаимозачеты приходилось проводить через бартер. И уже вскоре перед собой на столе я раскладывал карту России, на которой было отмечено, куда и  что мы по взаимозачетам отправляем. Пришлось стать кем-то средним между полководцем и  биржевым деятелем. Например, мы за-казали в Таганроге пароперегреватель для котла, а денег у нас не было. Мы туда отправили несколько цистерн мазута, который получили с неф-теперерабатывающего комбината за снабжение паром. Большей частью по взаимозачетам мы купили и пустили новый котел № 14. В тот «лихой» 1996 год это был единственный энергокотел, который был пущен в рос-сийской энергетике.

КОмменТАриЙ К КеЙСу «пОвОрОТы КАрьеры»История каждого энергетика-руководителя по-своему уникальна

и в то же время в чем-то весьма типична, особенно для эпохи СССР, когда повороты карьеры «производство — партком — руководство» были неизбежны. Ленинградская энергосистема в этом не сильно отличалась от Самарской. Примеров множество. вот трудовой путь директора крупнейшей ленинградской теплоэлектроцентрали Юж-ной ТЭц, которую он возглавлял более четверти века, в. в. недотко: электромонтер — лаборант — инженер — инструктор райкома КПСС — инструктор обкома КПСС — директор ТЭц.

Подобная «партшкола» являлась естественным источником управленцев. И когда в «лихие 90-е» она рухнула, временной заме-ной ей стала «школа армейская». Многие руководители предприятий, в том числе и в энергетике, выдвинувшиеся в этот период, имели за плечами офицерский опыт. А уже потом появились бизнес-факульте-ты, система MBA, Президентская программа. все упомянутые систе-мы подготовки настроены на получение знаний теории и бесценной практики управления — управления людьми. Процесс сложный, мно-гофакторный, но кардинально в нем мало что меняется со временем. Для успешной карьеры и вчера, и сегодня, и завтра, как мне представ-ляется, наиболее актуальными останутся два правила.

98

вообще, карьерная лестница — очень точный образ. в самом низу — непосредственно производство, там, где ты воздействуешь на «железо» своими руками. С каждой ступенькой вверх ты все дальше от него и действуешь уже через руки других. но чтобы эти твои дей-ствия были эффективны, ты должен очень хорошо знать и понимать, что и как внизу движется. Причем, не просто хорошо, а лучше всех. Поэтому, чтобы завтра (на следующей ступеньке) оставаться эффек-тивным, нужно быть первым сегодня. Отсюда правило первое: будь лучшим здесь и сейчас!

народная мудрость (а с ней не поспоришь) гласит: короля дела-ет свита. Став лучшим и шагнув выше, ты свои «лучшие» руки унес с нижнего уровня, а значит, чтобы не снижать эффективность, нужно сделать все, чтобы оставшиеся руки стали лучше. То есть всячески их растить, учить и воспитывать. Отсюда правило второе: уделяй макси-мум времени и внимания своим подчиненным!

Сергей вАрзАев, директор по персоналу ПАо «ТГк-1»

Иван Григорьевич САМОХИн

Капризный сланецКогда я пришел на Сызранскую ТЭЦ, топливом для пяти котлов станции был горючий сланец, который добывали рядом, в Кашпирском руднике. Политика государства была такая, что нужно было сжигать местное то-пливо, даже если оно не очень качественное.

На складах сланец приходилось постоянно перемешивать бульдозе-ром, чтобы он не самовозгорелся, а он все равно постоянно дымил. А вот в наших котлах он уже то горел, то не горел, это называлось пульсиру-ющим горением. Если сланец самостоятельно не разжигался, то нужно было поддерживать горение, подавая мазут. Но и постоянно мазут в кот-ле жечь тоже было нельзя. Если постоянно к сланцу добавлять мазут, то не выполнишь государственный план по использованию сланца, а кроме того повысится температура в котле и сланец начнет прилипать к стенам котла и забивать его. В итоге бегаешь от щита к щиту и раз пятьдесят за смену включаешь и выключаешь подачу мазута. Если момент упустил, то

99

позже котел придется специальными четырехметровыми металлически-ми пиками расковыривать — расшлаковывать изнутри. Когда орудуешь пикой, то раскаленный шлак запросто может попасть на тебя. У зольщи-ков случались серьезные ожоги, вплоть до больницы. Никакой автомати-ки не было. Жуткое дело. При этом если килограмм мазута при сжигании дает 9,5 тысячи килокалорий тепла, то сланец примерно в 13 раз меньше! А еще после сжигания сланца от его первоначального объема получалось 60% золы, которую нужно было еще вывезти. Этот сланец только назы-вался горючим, и с каждым годом он был все хуже.

Когда СССР распался и  «Самараэнерго» стало акционерным обще-ством, то было понятно, что от сланца пора отказываться и нужно пе-реводить станцию на газ. Мы посчитали, что по тем деньгам сжигание сланца приносило нам 8 миллионов убытков. Кто же должен был их ком-пенсировать акционерам?!

Директор станции Рыков заручился поддержкой самарского руковод-ства и  однажды жестко заявил в  горсовете, что мы больше принимать сланец не будем. А ведь это означало, что рудник нужно закрывать, шах-теров увольнять, а поселок расселять. Как на него набросились в горкоме: «Откуда ты такой приехал!? Ты работу у людей отнимаешь!» Но Рыков сумел устоять, так дальше работать мы не могли.

Когда работали на сланце, то раз в  полтора-два часа отдували спе-циальным шлангом от котельных щитов в сторону пыль, чтобы как-то ходить можно было. Был такой машинист Печавин, очень усидчивый, в шляпе на работу ходил. Сидит у котла, пыль на поля шляпы постепенно ложится, они провисают под ее весом. В какой-то момент пыль осыпает-ся, и шляпа вновь возвращает свою форму. Над ним в цехе мужики очень потешались.

Зимой снег был от сланцевой пыли серый, а  летом на зелени пыль было не так видно. Сильно старых людей у  нас в  поселке энергетиков в 60-е я не помню. А кто знает, по какой причине люди долго не жили? С  одной стороны ТЭЦ сланцем дымила, с  другой — сажевый завод, от выбросов которого все воробьи черные летали, а с третьей стороны у нас был нефтеперерабатывающий комбинат, который выбрасывал ночью. В то время лучше было спать с закрытой форточкой.

Но знаете, было в сланце и хорошее. В трудных условиях люди как-то лучше понимали друг друга и прощали ошибки: сегодня он упустил котел и ты его расшлаковываешь, а завтра на его месте можешь оказаться ты.

100

КОмменТАрии К КеЙСу «КАпризныЙ СЛАнеЦ»в рассказе И. Г. Самохина можно выделить несколько интересных

и поучительных моментов.во-первых, рассказ наглядно показывает, каким безобразным было

отношение властных органов в советское время к вопросам экономи-ки и экологии. вопреки множеству критических речей (да, во многом справедливых), в постсоветское время не только много говорится, но еще больше делается для экологического благополучия наших городов и поселений. Отрицать это может только тот, кто никогда не был на со-ветских химических, нефтехимических и энергетических предприяти-ях и в расположенных рядом жилых районах и не бывает там сейчас. И притом по этому рассказу видно, с какими социальными проблемами сталкивается решение экологических проблем. Однако рано или позд-но приходится все же решать эти проблемы. Сегодня, как и в советские времена (что отчетливо видно в рассказе И. Г. Самохина), для этого нуж-на не только и не столько модернизация производства, сколько модер-низация сознания наших сограждан. И это гораздо сложнее, чем из-менить технологии или построить современные очистные сооружения.

во-вторых, почти юмористический эпизод с машинистом Печави-ным показывает, что чувство юмора даже в самых отвратительных (иначе не назовешь) обстоятельствах помогает не то что справиться с этими обстоятельствами, но пережить то, с чем справиться пока не удается. Мужики потешались? — Так ради этого все и делалось. А что прикажете делать в таком цехе? Беспрерывно жаловаться на плохие условия? — От этого они станут еще нестерпимее.

Стоило бы об этом помнить многим нашим «критикам». если не-доволен — изменяй то, чем недоволен. если не можешь изменить — отнесись к этому с юмором, не трави себя и людей ядом своих речей. Смех убивает недостатки порой сильнее, чем любая критика, и позво-ляет пережить то, что неизбежно приходится переживать.

наконец, последняя мысль рассказа: в трудные времена люди лучше понимают друг друга. Это не значит, что для понимания нуж-но создавать трудные времена. Это значит, что для взаимопонимания нужна проблематизация: если человек не видит, не ощущает про-блем в переживаемой ситуации, ему нет необходимости понимать окружающих. нет проблем — никто человеку не нужен. ему и так хо-рошо. но видеть проблемы — значит не искать виноватых, не ждать, что кто-то их решит, а мобилизовать собственные ресурсы, в первую очередь, ум и волю, и силу коллектива на разрешение этих проблем. И в этом очень помогают юмор и взаимопонимание.

виктор ЦЛАф, кандидат технических наук, доцент, Самарский национальный

исследовательский университет им. акад. С. П. королева, директор Центра системных и стратегических решений «Самарская школа бизнеса»

101

* * *в этих воспоминаниях все «в одном флаконе» — и безработица,

и смертность, и достойная среда для человека. Это и иллюстрация того, что энергетика не только обслуживает общество, но и является его отражением. Какой ресурс мы используем (какой-то всегда ис-пользуем), с каким вредом его перерабатываем (какой-то вред всегда есть) — это же не технические вопросы, а общественные. Стратегиче-ская задача управления — сбалансировать конкурирующие, а иногда и противоречащие друг другу приоритеты: надежность, экономику и экологию. И как именно это сделать — каждое общество в каждом десятилетии решает для себя. Советский подход наглядно описан в этих воспоминаниях: экология не важна, пусть окружающая среда послужит социали-

стическому прогрессу; экономика считается в короткой перспективе — раз сланец есть,

значит, его надо осваивать, а какая именно полная стоимость это-го процесса (с учетом всех описанных неудобств, подсветки мазута и т. д.), возможно, и не было посчитано; надежность тоже важна, и какой бы ни был неудобный сланец,

его надо так сжигать, так добавлять мазут, чтобы на выходе соблюда-лось производственное задание.

если сравнить с германским подходом к развитию энергетики по-следних лет, то разница очевидна. Хотя в пример этот подход ставить не собираюсь, брать его в расчет энергоуправленцу необходимо. не-мецкое общество решило, что надо снижать сжигание углеродного топлива, нужны безуглеродные технологии. А дальше оно реши-ло, что атомная энергетика — главная из безуглеродных технологий в Германии — вещь рискованная, вывести бы и ее, причем раньше планового истечения срока эксплуатации. И все заменить технологи-ями новой эпохи: ветер, солнце. И если они дороже, то ничего, дадим субсидию. А раз эти источники небесперебойные, то для повышения надежности еще и усилим сеть, вложимся вторично в резервные ис-точники. Иными словами, экология на первом месте, надежность до-стигается деньгами, а на экономику взгляд успешной, богатой страны следующий: позволим себе это дорогое удовольствие.

А какой подход у нас в России реализуется сегодня? Он скорее сбалансированный. Мы — страна, где позволить себе дорогое удо-вольствие нельзя. надежность энергоснабжения у нас в целом хуже европейской, но при этом заметно лучше многих бурно растущих раз-вивающихся экономик. И экология все больше и больше играет за-метную роль в общественном дискурсе. А если еще и добавить, что

102

деньги в нашей стране «дорогие» (то есть проценты по кредитам вы-сокие), то и вводить новую мощность, как правило, неуместно, так как это на десятилетия вперед обременяет потребителей дополнитель-ными и часто ненужными издержками.

Получается, что лучшая стратегия — разумная осторожность. Береж-ливость куда лучше, чем легкомысленные броски и метания, выведенные раньше срока мощности, новые построенные энергоигрушки и непосиль-ные платежи за обновки. занимайтесь лучше приведением в порядок того хозяйства, которое есть. Поставьте приборы, сберегайте энергию, снижай-те потери. в результате, может быть, кое-где и без лишней стройки можно обойтись. Такое не «зажигает воображение»? не «модно-стильно-моло-дежно»? зато бережливо, зато хозяйственно, зато надежно.

Степан СоЛЖеНИЦыН, старший партнер, руководитель энергетической практики,

McKinsey россия

Геннадий Тимофеевич ещенКО

ТЭЦ периода развитого социализмаВ 70-е и 80-е годы Новокуйбышевская ТЭЦ-2 жила очень трудно, пото-му что работала на три нефтехимических предприятия. Нефтехимики в качестве потребителей в некотором смысле требуют даже более ответ-ственного отношения, чем военные. У военных обычно предусмотрено резервирование энергоснабжения, у нефтехимиков, если ты им внезап-но пар прекратишь давать, резерва нет. А возможность взрыва и пожа-ра в случае нарушения технологии есть. Химик — это всегда очень жест-кий потребитель. Мы каждый час давали им 1,5 тысячи тонн пара, что на нашем оборудовании в его тогдашнем состоянии было очень сложно. Станция была изношена чрезмерной нагрузкой. Два котла из тринадцати постоянно были в аварийном ремонте, остальные работали на пределе возможностей. Нормально ремонтировать оборудование просто не было времени. Интересно, что часть проблем станции была вызвана первым периодом работы ТЭЦ, когда оборудования было больше, чем нагрузки. Принимались решения такого типа: давай снимем деталь с котла, кото-

103

рый стоит, а отремонтируем тот, который сейчас нужен. А когда оказа-лись нужны все котлы, то часть из них уже была некомплектом. На од-ной из турбин сняли даже стопорный клапан — один из основных узлов. «Усердствовали» в  этом и  электрики, постоянно переставляя крупные мегаваттные, многотонные электродвигатели с однотипных насосов, ды-мососов и дутьевых вентиляторов котлов.

Огромной проблемой было то, что станция работала на мазуте, ко-торый был отходом технологического производства одного из соседних заводов. На бумаге все выглядело хорошо — дармовой мазут, который на-ходится прямо за забором станции, но в реальности большое содержание серы в этом мазуте было очень вредно оборудованию, вело к коррозии по-верхностей нагрева котлов и опять же к их аварийному останову. Да и не только сера была в мазуте, «случайно» туда попадал фенол и много еще чего. Чего в этот мазут только не лили! Кто-то из соседей-заводчан считал, что в топках котлов все сгорит без проблем. Без их проблем, естественно.

В 1984 году меня назначили главным инженером ТЭЦ-2, и у нас дня не было без происшествий. Мы с  директором так распределились, что в субботу дополнительно работаю я, доделываю, что не успели сделать за рабочую неделю, а  он выходит всегда в  воскресенье. Каждый месяц на станции что-то случалось, и  меня за это лишали премии. Хотя все в «Куйбышевэнерго» понимали, что ситуацию создали задолго до меня, но отвечать за это должен был я. У меня 13 месяцев подряд не было пре-мии, я взбунтовался, поехал в дирекцию: «Вы же понимаете, что я могу сделать, а  что просто не в  моих силах при такой нагрузке и  состоянии оборудования. Мне семью кормить надо!» Ежемесячное депремирование было отменено.

После очередной крупной аварии кто-то должен был ответить. Меня с должности главного инженера переместили на капитальное строитель-ство и  поручили переводить станцию на газ, что кардинально решало все проблемы ТЭЦ и о чем я давно просил, а позже забрали в дирекцию «Куйбышевэнерго» заниматься перспективным развитием, и я был очень доволен этим назначением.

• Как вы боретесь с «замыливанием» взгляда персонала на ситуацию и преодолеваете защитную установку «мы это уже делали, но это не ра-ботает»?

• Используете ли вы в мотивационной работе с персоналом истори-ческий материал прошлого вашего предприятия/подразделения? В каких целях вы это делаете?

104

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ТЭЦ периОдА рАзвиТОГО СОЦиАЛизмА»

в начале 2000-х годов я работал директором Киришской ГРЭС. Это самая большая тепловая электростанция на Северо-западе (2100 Мвт). Станция в ту пору не была газифицированной, работала на мазуте, а из-за этого выглядела ужасно. Трубы, главный корпус, все сооружения были одинакового черного цвета мазутной копоти. Осо-бенно мрачно смотрелись пять дымовых труб, а две из них высотой 320 метров. Через дорогу от ГРЭС располагался Киришский нефте-перерабатывающий завод (КИнеФ) — тоже самый большой нефтепе-рерабатывающий завод на Северо-западе России. Это предприятие большей частью работало на экспорт, зарабатывало хорошо и выгля-дело отлично. Традиционно заводчане смотрели на работников ГРЭС свысока и за ровню себе не считали. Соответственно и директора станции и завода никогда друг с другом тесно не общались.

Однажды на ГРЭС образовалась небольшая экономия ремонтно-го фонда, и я решил на эти деньги покрасить одну дымовую трубу. Сказано — сделано. в новом наряде смотрелась она на фоне черных соседок-сестер как невеста. Белая, с красными обводками. Мы еще и эмблему «Ленэнерго» на трубе нарисовали. Прошло какое-то время, мне звонит директор КИнеФ и просит срочно к нему приехать. При-езжаю, а он рассказывает, что у него была иностранная делегация, которой он показывал завод и хвалился достижениями. в конце экс-курсии кто-то из гостей показал рукой на ГРЭС и спросил: «Что это?» Директор увидел нашу трубу-красавицу и впервые сказал: «Это наши ПАРТнеРЫ». С этого начался наш контакт.

Другим успешным кейсом того времени была достройка много-квартирного дома, который станция начала строить, но забросила на много лет неразберихи 90-х. Дом на 120 квартир стоял на пересе-чении въездной дороги в город и дороги в промзону. все работники станции видели этот недострой с пустыми окнами дважды в день: по пути на ТЭц и возвращаясь с работы.

Мне удалось убедить руководство «Ленэнерго», что если деньги на достройку дома мы соберем с самих работников, то старые затраты могут быть оплачены покупателями квартир по номиналу. С учетом многолетней инфляции 90-х это означало почти бесплатно. Профком собрал заявления с желающих и таких оказалось очень много, потому что жилье получалось в 5 раз дешевле рыночной цены. в итоге мерт-вый недострой превратился в дом с живыми светящимися окнами. Бессмысленно было продавать людям прошлое (затраты на бетонные стены), но всегда можно найти покупателя на будущее (квартиры для их семей).

105

У Стивена Кови есть классификация, разделяющая менеджеров на два типа. Первый тип менеджеров сосредоточен на «круге забот», он нервничает по поводу неблагоприятной погоды, ситуации в мире, по-литических проблем, неизвестных ему решений конкурентов и про-чих вещей, которые влияют на его работу, но вовсе не зависят от него. второй сосредоточивает свою энергию на «круге влияния», делает то, что может сделать в своих условиях, и постепенно проактивно рас-ширяет границы своего влияния. в начале 2000-х мы, естественно, не знали о концепции Кови, но старались действовать именно так, давая окружающим явные знаки, что стремимся менять ситуацию и у нас есть стратегия, которой мы будем строго придерживаться.

Так в Киришах в то время считалось абсолютно нормальным от-сутствие горячей воды в течение двух месяцев. Это устраивало всех: и работников электростанции, и местное муниципальное предпри-ятие ЖКХ, которое обслуживало тепловые сети города. У них было время и на плавную раскачку, и на неторопливый ремонт… но мне, приезжему новичку, эта ситуация в городе нормальной не казалась, и я решил, что можно сократить ремонты до 21 дня.

еще до того, как обсудить этот проект с коллегами, я заявил о нем в своем первом интервью на городском телевидении. После этого отступать всем было некуда, пришлось прорабатывать графики ре-монта оборудования ГРЭС, разбираться в тепловых схемах городских теплосетей, делать с муниципалами совместный план ремонта, кон-центрировать ресурсы и людей, для того чтобы уложиться в сроки. Объявили мы горожанам и точные даты остановки и возобновления подачи ГвС. ну а дальше проект шел по намеченному плану, и не при-шлось за ним как-то особенно следить, потому что на станции было много других неотложных дел. Я даже стал забывать о затеянной «революции», но однажды вечером, когда вернулся в гостиницу, где я тогда жил, услышал неожиданное «спасибо» на рецепции, в кафе, от уборщицы… Благодарили практически все встречные работники гостиницы. Оказалось, что мы исполнили свое обещание, сделали все ремонты и вернули горячую воду точно в срок. Такое чудо в городе случилось впервые. И тут же пришлось пообещать горожанам, что в следующее лето мы горячую воду вовсе отключать ради ремонтов не будем. Так и было сделано. Можно было много говорить о том, что мы поворачиваемся лицом к потребителю, но одно наше действие сказало горожанам больше тысяч слов.

Сходный проект «ГвС 2.0» мы сделали позже в 15 регионах Рос-сии в рамках всей нашей компании, которая тогда называлась «КЭС», а сейчас называется «Т Плюс». Оказалось, что многие «невозможно вернуть людям горячую воду быстрее» являлись не настоящими

106

инженерными проблемами, а поведенческим стереотипом из совет-ского прошлого. Сменилась эпоха, но некоторые энергоинженеры и управленцы только сейчас учатся смотреть на горячую воду как на свой товар, а потребителей вовсе не хотят воспринимать в качестве клиентов, которые в конечном итоге платят им зарплату.

Борис вАйНзИХер, генеральный директор ПАо «Т Плюс»

Геннадий Тимофеевич ещенКО

мощнее напалмаКаких людей тебе Бог дал, с такими ты должен попытаться работать. Если наказываешь, то всегда нужно объяснить почему. А наказывать нужно через два дня после происшествия, когда уже ты сам остыл и человек свое поведение обдумал.

Очень тяжелый был случай, когда на ТЭЦ-2 порвался мазутопровод. Я был на совещании в Самаре, мне звонят, говорят: «Лопнул мазутопро-вод». Примчался, а через открытые ворота из корпуса ТЭЦ вытекает ру-чей горячего мазута примерно метр шириной. Льется этот ручей через котельный цех по полу и через сливную канализацию уходит в реку Кри-вушу. Мазут постоянно подогревают в баках, чтобы он не застыл, поэто-му он течет по ТЭЦ и парится, а котлы при этом работают и огонь в них горит. Любая искра, мазут на полу схватится или вспыхнут его испаре-ния — и станция взорвется, как бомба. И никто не решился остановить ТЭЦ до моего приезда. Срочно предупреждаем соседние заводы и оста-навливаемся.

Всех нас поштрафовали за это происшествие, естественно, но нужно мазут теперь как-то убирать, а  залиты им были берега реки Кривуши. По объему вылилось несколько железнодорожных цистерн. Берем ре-монтников, котлочистов — специализированное предприятие, снимаем из дирекции бухгалтеров и всех направляем на очистку реки. Активно участвовал в очистных работах даже персонал из дирекции «Куйбышев-энерго», наемные организации. Начали мазут вывозить, закапывать, даже напалмом пробовали выжигать… Приходит срок, когда мы долж-

107

ны сдать территорию природнадзору, а  нужного результата нет. Вроде работают все, а не идет дело. А осталось две недели до крайнего срока и  наступления самых серьезных санкций. Стал разбираться: основная рабочая сила — это бригада котлочистов из поселка Титовка. Люди битые жизнью, многие — «сиделые». Они приезжали на электричке в Новокуй-бышевск в 08:05, приходили на ТЭЦ, переодевались, перекуривали, шли в автобус, ехали к Кривуше, пересаживались в катер, доезжали до места работы, перекуривали, а там уже пора и возвращаться на обед. Смотрели фильм про Шурика? «В то время, как наши космические корабли бороз-дят просторы вселенной…» Очень похожий стиль работы был у брига-ды. Я их собрал: «Нет, так дело не пойдет. Теперь будем работать иначе. В 08:00 вы уже должны быть на ТЭЦ, переодеты и с инструментом. Ваша электричка меня не интересует. Работаем с 08:00 и до 17:00, обедаем ря-дом на берегу. Убираем все за две недели, получаем премию, неделю отгу-лов и двойную оплату выходных. Обеды будут бесплатные». Бригадир их говорит: «Я — против». «Ладно, бригадир, ты тогда оставайся на станции котлы чистить, но тоже работать будешь с 8 до 17 и без всяких надбавок». Бригада обезглавлена. Добавил к ним еще добровольцев на тех же усло-виях. Как они втянулись! За первый день сделали как за неделю. Бригадир через три дня к ним попросился, и ребята начали за него просить. За две-надцать дней мы все сделали. Эффективнее напалма бригада оказалась.

Вся работа на том и  строится. Организуй, заинтересуй, дай работу и не надо погонять. Русский мужик нормально может работать. Если ре-альный аврал и все понимают, зачем работают и за что работают, то по-гонять никого не надо.

Однажды на станции у нас пожар был страшный, вдруг подходит ко мне прораб подрядчиков, с которым я недавно ругался, и говорит: «Ген-надий Тимофеевич, я привел 15 мужиков, чем тебе помочь?» И они пош-ли вручную закрывать задвижки на котлах. Их никто не заставлял. По-сле того же пожара директор одного из соседних заводов по собственной инициативе прислал нам на некоторый период для восстановительных работ свою ремонтную бригаду с техникой и материалами.

• Бывало ли в  вашей практике, что в  условиях кризиса персонал не принимает, казалось бы, самое очевидное решение, которое нужно было бы принять максимально срочно? В чем были причины такого поведения?

• развита ли в вашем подразделении и компании традиция работы на общий результат?

108

КОмменТАриЙ К КеЙСу «мОщнее нАпАЛмА»Персонал всегда пробует нового начальника «на зуб», особенно,

если предыдущий попустительствовал. Многие пытаются посмотреть, не рассосется ли важное задание. есть же старые поговорки: «бумаж-ка должна вылежаться», «не беги исполнять, авось не понадобится». Когда люди понимают, что «не рассосется», то работают нормально в новых условиях. А от тех, кто не работает, а паразитирует на труде других, действительно нужно избавляться как можно скорее.

Существует также возможность недопонимания с персоналом, когда люди в принципе работоспособны и вовлечены, но не пони-мают особой важности решения задачи именно сейчас. Был случай, когда моя команда проявила недовольство при экстренной необходи-мости выполнять заказ летом, в период запланированных отпусков. Люди говорили: «нам и так не хватает времени побыть с детьми, мы же прекрасно работаем всегда, можем отказаться и взять другой за-каз осенью». Пришлось объяснять необходимость выполнения этого проекта для перспективы команды, приводя аргументы в том числе, что это важно и для их детей. в итоге мы договорились, что после окончания проекта будет нормальная возможность отдохнуть. Кста-ти, осенью случился кризис и бюджеты на консалтинг сократили. Мы до сих пор вспоминаем, как рисковали упустить эти деньги, заказчик тоже был нам благодарен за своевременную и нужную работу.

в работе команды партнерская работа на общий результат — един-ственно возможный подход. Так работать эффективнее, комфортнее и интереснее. Кстати, клиенты, подрядчики и смежники всегда чув-ствуют эту атмосферу, созданную руководителем группы.

елена ЯшИНА, директор Центра корпоративного развития Самарского государст- венного экономического университета, партнер New Line Business

Геннадий Тимофеевич ещенКО

наставникГлавный инженер ТЭЦ ВАЗа Виктор Викторович Нечаев мог спеть на празднике, но при этом был очень требовательным к себе и персоналу. Он сыграл огромную роль в становлении коллектива и пуске ТЭЦ ВАЗа.

109

Вскоре после того как мне, молодому специалисту, доверили стать заме-стителем начальника турбинного цеха, у меня возник какой-то вопрос и  я  не смог принять самостоятельного решения. Пошел посоветовать-ся к Нечаеву, а он спрашивает: «Так, какие варианты есть?» Я перечис-лил ему варианты и назвал самый подходящий, а он в ответ: «Нет, так не пойдет. Вы не посоветоваться пришли, а поделиться со мной ответ-ственностью. Не мыслями, а ответственностью. Я этого не приемлю. Это было в первый и последний раз. Давайте договоримся на будущее, что у вас должно быть свое мнение и вы должны уметь его передо мною от-стаивать».

Именно у  Нечаева возникла идея оценивать техническое состояние оборудования, он придумал систему коэффициента использования уста-новленной мощности, вводил картотеки для анализа работы. Всякое нов-шество, которое где-то в Минэнерго возникало, он всегда тащил на нашу станцию. Все передовые решения в технике и организации процесса вы-работки электроэнергии и тепла опробовались на ТЭЦ ВАЗа: вакуумные деаэраторы, устройства автоматики, впервые именно у нас появился цех АСУ. На нашем флагмане энергетики были проведены первые в стране соревнования эксплуатационного персонала ТЭЦ. Первую скрипку в ор-ганизации играл всегда именно Виктор Викторович.

Однажды инженеру Лидии Алексеевне Коневой показалось, что одна из четырех дымовых труб ТЭЦ вибрирует и извивается, как змея. Обман зрения? Как может изгибаться бетонная труба?! Нечаев отнесся к  это-му миражу серьезно и  заказал аэродинамическое исследование модели ТЭЦ и труб. Выяснилось, что именно такое расстояние между дымовыми трубами, какое есть в реальности, их высота и соответствующая роза ве-тров образуют вихревой поток, и труба действительно может изгибаться и раскачиваться. Мы связались с Аэрофлотом, на трубу поставили ави-ационное оборудование и определили, до какого уровня ее необходимо укоротить, чтобы не обрушилась.

У Нечаева во всем был системный подход. Со всеми общался на «вы», не терпел только пьянства и вранья.

• Как добиваться большего от своих подчиненных?• Что из своих полномочий вы готовы делегировать сотрудникам,

а что не отдадите никогда, и почему это именно так?

110

КОмменТАриЙ К КеЙСу «нАСТАвниК»в современных условиях роль руководителя не ограничивается

стандартным набором администраторских функций и часто выходит за рамки традиционных моделей делового поведения.

в этой связи хочется озвучить тезис о необходимости в ряде слу-чаев руководить в соответствии с принципом «Лидируй в качестве примера для других» (в западной бизнес-практике «Lead by example»): очень важно, чтобы наиболее трудные для преодоления проблемы, лежащие в области отношения к своему делу, руководитель решал че-рез наглядные примеры своего собственного поведения и отношения. Именно они формируют в сознании коллектива тот положительный образ, к которому позже легко обращаться для оценки самого себя. Быть примером для своей команды — естественная ответственность современного менеджера, и при должном отношении к делу это всег-да высоко ценится сотрудниками. Многократно доказано на практике.

Также стоит отметить ценность и полезность критического взгля-да. Рутина дел далеко не всегда оставляет нам время для анализа уже существующих процессов. Именно поэтому так важно уметь поддер-живать в себе и людях, с которыми ты работаешь, интерес ко всему новому: тому, что неочевидно, что может казаться сумасшедшей иде-ей. Эта способность в итоге формирует внутренний запрос на иннова-цию, что само по себе очень ценно, а кроме того, это положительным образом влияет на готовность организации к принятию изменений, такой важной составляющей успешной корпоративной культуры. Та-кие способности можно тестировать на этапе поиска нового сотруд-ника, а также развивать в ходе совместной работы, уделяя им особое место на этапе обратной связи с сотрудником.

Сергей ПеТров, директор по управлению персоналом и организационному

развитию ПАо «Т Плюс»

Геннадий Тимофеевич ещенКО

Космический объектПриходит ко мне однажды прораб: «Вы в планетарии давно были?» Вроде бы не пьяный прораб, и я пошел за ним. Подходим к турбоагрегату, ко-торый еще только монтируют на станции, открываем маслобак, залезаем

111

в  него. Там все в  дырах. Тысячи дырок! Если смотреть изнутри, то вы-глядит как настоящий планетарий: ночь и горящие созвездия. Крышка, стены, швы — все дырявое. Оказалось, что завод-изготовитель не успевал изготовить маслобак по нашему заказу, а рядом с заводом было училище, в котором юные сварщики тренировались варить на этом маслобаке. Этот маслобак заводчане взяли, покрасили и  отправили к  нам. Они решили, что лучше сделать так, чтобы не платить штраф за непоставку оборудова-ния в срок. Когда мы выставили претензии, то с завода сразу же прислали бригаду сварщиков и привели бак в порядок. В три смены все швы пере-варивали, но штрафа за задержку поставки им платить не пришлось.

А еще было, что для выполнения плана поставки заводом для Ново-куйбышевской ТЭЦ-2 был прислан многотонный электродвигатель без основной его части  — обмотки. Доделывался он уже на электростан-ции заводскими специалистами. Так что хитрить поставщики умели и в СССР.

• Какие способы предварительного отбора добросовестных постав-щиков услуг для вашей организации вы можете применять?

• Как вы стимулируете и поощряете инициативу сотрудников по уве-личению эффективности и минимизации рисков?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «КОСмиЧеСКиЙ ОбъеКТ»Можно, конечно, свалить всю вину на недобросовестных постав-

щиков. Кстати, в этом эпизоде они не так уж плохо себя показали: все быстро исправили. но стоит задуматься над тем, что любой договор поставки предусматривает процедуру сдачи-приемки поставляемого объекта. есть нормативные акты, регламентирующие процедуры при-емки по количеству и качеству. Изданы эти нормативные акты были еще в СССР. Почему же случилось так, что дыры в маслобаке были обнаружены только при его монтаже? А кто же составлял и подписы-вал акты приемки? И что в них было написано о качестве маслобака?

Мораль, которая содержится в рассказе, я сформулировал бы следующим образом: быть заказчиком — это тоже ответственная ра-бота. Поставщик точно знал, что ответственной входной приемки на станции не будет, иначе не рискнул бы «всучить» заказчику явный брак. ведь если бы брак был обнаружен при поставке, поставку не засчитали бы, и, кроме невыполнения поставки по срокам, поставщи-ку «светили» бы штрафные санкции за брак. знал, прекрасно знал

112

поставщик, что ему этого бояться не стоит. Ситуацию сговора с заказ-чиком на сей раз исключим, хотя в аналогичных случаях и такое пред-положение возможно.

Условия приемки — такой же обязательный для обеих сторон пункт договора, и нарушать его так же нельзя, как и условия по срокам по-ставки. А хитрить поставщики умели не только в СССР, но и при нико-лае II, при Петре великом, Иване Грозном, наполеоне I и Рамсесе II ве-ликом. И предполагать, что на этот раз «забудут схитрить», — странно.

Доверять — нужно. Проверять — обязательно. Для того и суще-ствуют регламенты бизнес-процессов, внедряемые на любом «при-личном» предприятии, чтобы не «забывали» ни руководители, ни работники об обязательных процедурах, которые нужно выполнять в установленные сроки. но регламенты часто не выполняются — и это уже гораздо более сложный вопрос об организационной культуре предприятия. не о корпоративной культуре (правилах поведения, эти-ческих кодексах, дресс-коде и оформлении помещений), не о писаных правилах, которые кем-то выполняются, а кем-то нет, а об организа-ционной культуре: ценностях, глубинных убеждениях, сложившихся стереотипах деятельности — обо всем неписаном и неформальном, сложившемся спонтанно и под влиянием авторитета лидеров (не на-чальников, а лидеров), что реально определяет деятельность людей. Формировать и корректировать организационную культуру у нас се-годня умеют лишь на немногих предприятиях, помогать в этом реаль-но умеют лишь немногие консультанты. но сегодня на любом пред-приятии это — главное.

виктор ЦЛАф, кандидат технических наук, доцент,

Самарский национальный исследовательский университет им. акад. С. П. королева, директор Центра системных и стратегических

решений «Самарская школа бизнеса».

Геннадий Тимофеевич ещенКО

Чья-то премияОднажды на ТЭЦ ВАЗа произошел страшный групповой несчастный случай. Нахожусь в  цехе, слышу хлопок, выбегаю, мне идет навстречу комсомольский вожак ТЭЦ ВАЗа Саша Петерсон, пытается что-то гово-

113

рить. А у него болевой шок: уши отгорели, глаза выгорели, но он пока еще может идти… Он ошибся при переключении электрооборудования и попал под электрическую дугу. Он ко мне позже несколько раз еще при-ходил. Но уже только во сне. После этого случая главный инженер ТЭЦ устроил полный террор и жесточайшим образом наказывал за наруше-ния правил техники безопасности и  рабочего задания. И  правильно. Если не погибнешь сам, то можешь погубить другого. Вы знаете, что при разрыве питательного трубопровода на ТЭЦ струя воды идет из него под таким напором, что режет бетонную колонну? Опасный производствен-ный объект не допускает в обращении с его оборудованием никаких от-клонений от требований норм. Иначе — смерть, кровь.

На ТЭЦ-2 был случай примерно в 1985 году: прибегаю, медичка пла-чет, пытается бинтовать голову сварщику, а  рядом на полу брызги его мозгов. Парень 29 лет, жена, ребенок у него был маленький… С потолка упал кусок бетона и прямо на голову. Стали разбираться, оказалось, что при строительстве крыши получилась небольшая дырка, а монтажники ее залили бетоном без приварки арматуры, не по проекту. Пойдет и так. Через двадцать лет это «пойдет и так» убило человека. Никто не виноват, сам сварщик не виноват, а  человек погиб. А  кто-то двадцать лет назад получил премию за ударный труд.

• В этой ситуации вы бы сами сообщили жене погибшего о произошед-шем? Как бы вы это сделали?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «Чья-ТО премия»Психологическая реабилитация сотрудников, ставших свидетелями

или участниками ЧП, является не менее важной задачей, чем восста-новление оборудования, которое при этом могло пострадать. в некото-ром смысле, это даже более сложная задача, поскольку повреждение оборудования видно, а проблемы в психологической сфере не всегда могут быть сразу заметны. Посттравматический синдром в перспективе может вызывать и психосоматические заболевания, и нарушения по-ведения. на таких потенциально опасных предприятиях, как энергети-ческие, имело бы смысл ввести психологическую квалификацию ЧП по степени их разрушительного воздействия на психологический настрой в коллективах и психологическое состояние его отдельных сотрудников.

если будут определены критерии «тяжести» и создана система реагирования на них, то в случае каждого нового ЧП гораздо проще

114

будет подбирать соответствующие мероприятия и методы. Матрица для определения степени тяжести последствий будет не юридиче-ской, а мотивационно-смысловой.

Помимо заблаговременной разработки реабилитационной мо-дели для сотрудников, попавших в зону ЧП, имеет смыл проводить предварительное обучение персонала приемам самопомощи при вы-соком уровне стресса — от точечного массажа и дыхательных упраж-нений до методов биологической обратной связи (БОС).

Однако при всей важности самостоятельной грамотности сотруд-ника в методах преодоления стрессовой ситуации, после большого ЧП желательным был бы краткосрочный семинар-тренинг или кон-сультация приглашенного психолога по релаксационным психотера-певтическим методам преодоления последствий стресса.

Тем более необходима психологическая реабилитация, если во время ЧП сотрудник получил какую-то травму. Паника, болевой син-дром, выраженная тревожность, чувство неконтролируемости собы-тий и страх — это всегда последствия внезапной травмы. Сложная трав-ма ограничивает возможности человека, его смысловое пространство, его ментальные карты, его чувство присутствия в жизни, его авторское чувство в поведении и его способность тонко отделять переживания «там и тогда» (травмирующие обстоятельства) от «здесь и теперь».

в 2013 году мы проводили исследования по психологической реа-билитации больных в отделении травматологии Самарской городской клинической больницы № 1 им. н. И. Пирогова (авторский коллектив И. Г. Труханова, К. С. Лисецкий, в. И. Кириллов, А. Г. нагога). Было обсле-довано 39 больных, пострадавших в ДТП. Методикой, которой мы стре-мились частично вернуть больным чувство внутреннего контроля, было обучение их технологиям биологической обратной связи. Обучаясь влиять на скорость своего пульса, температуру тела, частоту дыхания, каждый из участников эксперимента улучшил свое психологическое со-стояние, что было подтверждено психосемантическим тестированием.

Что касается запугивания как метода пропаганды «техники без-опасности» на опасном производстве, то психологические исследова-ния показывают, что «пугалки» менее эффективны, чем о них хочется думать руководству предприятий. Более перспективным направле-нием работы сейчас считается разработка системы премирования за безаварийность и предупреждение аварийных ситуаций, а также предупреждение эмоционального выгорания у сотрудников.

константин ЛИСеЦкИй, доктор психологических наук, профессор, декан психологического

факультета Самарского национального исследовательского университета им. акад. С. П. королева

115

наталья валентиновна ещенКО

Туман и ясностьГлавный инженер ТЭЦ ВАЗа Виктор Викторович Нечаев был образцом руководителя и организатора. Он никогда не повышал голос на подчи-ненных, у  него не было многочасовых совещаний, но под его руковод-ством станция за год вводила до трех блоков оборудования, причем делала это в срок и без аварий. Мы его практически боготворили, хотя он был очень требователен и при нем почти никто и никогда не получал премию в полном объеме. Всем было ясно, за что именно они были на-казаны, а точнее, не полностью премированы. Это было неприятно, но не неожиданно. Я шла на работу как на праздник, а станция наша была как игрушка: светлая, чистая.

В 1984  году мы с  мужем перевелись в  Новокуйбышевск, я  перешла с  ТЭЦ ВАЗа на Новокуйбышевскую ТЭЦ-1. Разница была ужасающей. Я  пришла на новое место работы в  начале октября, и  меня шокирова-ло, что в главном корпусе стоял густейший туман. Помните мультфильм «Ежик в тумане»? Я протягивала руку, а пальцев не видела. Полуразру-шенная теплоизоляция, высокая влажность воздуха, отсутствие части стекол в окнах… Как только холодало до отрицательных величин, сразу возникал туман. Это повышало аварийность. Ежедневно на станции вы-ходило из строя оборудование, а это приводило и к сложностям в снаб-жении потребителей.

Однажды на станцию приехала комиссия из «Куйбышевэнерго» во главе с главным инженером. И вся эта комиссия передвигалась за мест-ным специалистом цепочкой, взявшись за руки, чтобы не потеряться в тумане по дороге. Я проработала там 6 лет, но в период осенне-зимне-го тумана тоже абсолютно уверенно себя не чувствовала. Идешь по цеху и  примерно представляешь, где ты находишься, конечно, но одна рука всегда держится за поручень ограждения, а другая вытянута перед собой. Потому что навстречу тебе из тумана может внезапно выбежать кто-то из оперативного персонала. А в цехах оборудование расположено на вы-сотах с разницей в 20 метров, лестницы для подъема или спуска в этих условиях не видны! При мне однажды заместитель начальника электри-ческого цеха подошел к корпусу генератора, пощупал: «Ага, третий гене-ратор». Номер генератора был не виден, он его опознал на ощупь. Да, эти

116

люди знали свое оборудование, в экстремальных условиях продолжали делать свое дело. А совсем рядом, в нашей же энергосистеме в это же вре-мя работала ТЭЦ ВАЗа, на которой даже предположить было нельзя, что существуют такие отклонения от безопасных условий труда.

• В чем, по вашему мнению, основной секрет успеха руководителя? В уровне образования или в чем-то еще?

• Как вы для себя оцениваете, какие задачи вам по плечу, а за какие браться вам не нужно или пока рано?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ТумАн и яСнОСТь»Что напоминает ваша карьера? Подъем альпиниста к горным вер-

шинам? Ровное движение по автостраде? Американские горки? Какой бы рисунок ни выписывала ваша карьерная кривая, всегда есть повод остановиться и задуматься о своем будущем.

Управленцы тратят массу усилий на планирование стратегии предприятия, на котором они работают, но часто случается так, что собственная стратегия развития отсутствует или составлена впопы-хах, что называется, «на салфетке».

Итогом становится ситуация, когда амбиции юности разбиваются о ежедневную трудовую рутину, и работа, которая по идее должна приносить радость и удовольствие, становится ежедневной повин-ностью, тянущейся под мерный отсчет календаря вплоть до пенсии. А где повинность, там и отсутствие мотивации. Слишком быстро вы начинаете делать лишь то, что требует от вас руководство. Слишком быстро вы начинаете выбирать путь наименьшего сопротивления, полагаясь на сложившиеся обстоятельства, оправдывая бездействие дежурной фразой «у нас так принято» и блокируя идеи подчиненных фразой-близнецом «у нас так не принято». Слишком быстро туман безразличия сгущается, заполняя пространство вашего рабочего ка-бинета и выплескиваясь наружу.

если эта апокалиптическая картина пока видится вам всего лишь мрачной фантазией автора, то самое время действовать. вспомни-те о себе. вспомните о себе и, как путник, двигающийся по горной тропе, тщательно оглядитесь. во-первых, определитесь с целью. ни одно движение не может быть осознанным, если у него нет цели. вы-бирать/менять конечный пункт назначения можно всегда. С годами, правда, широта этого выбора уже не та, что в начале, но выбирай-те в любом случае. Определяйтесь с маршрутом. возможно, впереди

117

еще долгий карьерный путь, и тогда есть возможность обозначить на карте сразу несколько вариантов маршрута, позволяющих в случае непредвиденных препятствий выбирать альтернативные тропинки. если вы уже в середине путешествия, не стоит отчаиваться. навыки, приобретенные за время пути, позволят как скорректировать цель, так и проложить новые маршруты.

Берите хороших попутчиков. И это не только подчиненные. Хоро-ший начальник сделает для карьеры подчиненного многое из того, что сотрудник не сможет сделать сам. Он тоже идет своим маршрутом и ему также необходима помощь.

выбирайте. Как-то сложилось, что поиск работы, особенно в гла-зах работодателя, — это только выбор руководителя, а сотрудники терпеливо ждут, что именно на них остановится его указующий перст. вы тоже выбираете. И выбираете не только обычные для таких слу-чаев уровень заработной платы и удаленность от места жительства. вы выбираете начальника, выбираете коллег, мир, в котором вам бок о бок с ними придется шагать к общей цели предприятия и к своим персональным целям.

Это сложный выбор. Хороший начальник не носит бейдж с улыб-кой. Более того, возможно, хороший начальник даже не знает, что улыбка существует. но если о нем тепло отзываются подчиненные, если ценят его за справедливость и прямоту, если верят его слову — к этому стоит прислушаться. в долгом путешествии к карьерным вер-шинам нужны надежные люди.

Бывают промахи. У всех бывают промахи. Осознав это, примите решение — что дальше? никто не любит летунов, но, как и в самой ра-боте, нужно извлечь урок из своей ошибки. взвесьте все «за» и «про-тив». возможно, что лучшим выходом станет уход с нынешнего места работы и поиск нового, возможно, даже в самых непростых обстоя-тельствах вам удастся достичь намеченной промежуточной точки ва-шего карьерного путешествия.

Сверяйтесь с картой. Определитесь, как часто вы будете это де-лать. И намеченный вами путь может претерпеть изменения, и шаги, вами предпринимаемые, должны проходить поверку целью, к кото-рой вы стремитесь.

Хорошей вам дороги!Андрей коТеЛьНИков,

заместитель Генерального директора по персоналу Группы компаний «Петролеум Трейдинг»

118

наталья валентиновна ещенКО

Цепная собакаИнспектор по охране труда и  по технике эксплуатации не бывает дру-гом — это цепная собака руководства, его глаза и уши. За пределами ра-бочего дня мы можем быть друзьями, но не на работе. Парадокс: я ста-раюсь, чтобы человек остался жив и смог вернуться домой, а он склонен считать меня своим врагом. На ТЭЦ ВАЗа за нарушения требований на-дежности и  безопасности охраны труда я  давала представления на де-премирование собственного мужа. Деньги уходили из нашего семейного бюджета, но это такая работа.

Станция  — это опасное производство, где убить и  покалечить вас могут высокое напряжение, высокая температура, химические реаген-ты, давление воды. Убрать эти риски нельзя, но можно их минимизиро-вать. Выполнение технических мероприятий и своевременные ремонты серьезно снижают эти риски, но и работа по правилам тоже очень важ-на. Если рядом с вами из-за заводского брака взорвался котел, то такова судьба, но примерно 50% ЧП в энергетике вызваны неудовлетворитель-ной организацией работ. Что-то не продумали, что-то не сделали…

При этом работает такой закон: чем меньше аварий, тем больше про-филактической работы можно успеть сделать, чтобы избежать их в буду-щем. А если аварий много, то инспектор по технике эксплуатации (и не только он, но и технические руководители цехов) вынуждены в основном разбирать их причины, а  не предотвращать новые аварии. Аналогично и с несчастными случаями, но там уже инспектор по охране труда погру-жен в  определение причин происшедшего и  разработку профилактиче-ских мер. Эта было заметно при смене места работы: когда я уходила с ТЭЦ ВАЗа, то на станции за год было 5–7 инцидентов, а когда в том же году при-шла на Новокуйбышевскую ТЭЦ-1, то там за год их было около 90.

Персонал среднего звена НкТЭЦ-1 был совершенно демотивирован соблюдать требования техники безопасности. Ежемесячный День ТБ проходил так: читали опросник и спрашивали: «Вопрос № 1 такой-то. За-мечания и вопросы есть? Нет. Отлично, идем дальше». Пришлось с этим бороться. На станциях есть цикл проверочных операций для оборудова-ния, которые всегда фиксируются документально под запись. Если случа-ется серьезная авария или несчастный случай со смертельным исходом,

119

то прокуратура сразу смотрит эти записи. И я как инспектор по эксплу-атации тоже читала их. И я часто видела, что в одном цехе пишут, что проверка оборудования была проведена, а в других цехах про нее не было никаких записей. Нет на станции таких процедур, которые не затраги-вали бы смежные цеха. Я сразу понимала, что мне дают недостоверную информацию (проще — врут).

В ходе проведения проверок знаний персонала, особенно оператив-ного, всегда старалась задавать вопросы, связанные с порядком ликви-дации всех возможных аварий, это дополнительно способствовало за-креплению навыков и снижало вероятность неправильных действий при настоящей аварии. С одной стороны, это рутина, но человек должен чет-ко показать, что и как он делает. Этому же способствовало проведение противоаварийных тренировок на действующем оборудовании. В этом случае сотруднику не нужно было говорить, что он планирует сделать, а нужно показать по месту расположения оборудования. И в ходе таких тренировок на НкТЭЦ-1 было четко видно, что инструкции некоторыми работниками практически не изучались. Выяснялось, что некоторые на-чальники смен станции даже не знали расположения арматуры, которую им нужно было бы закрывать или открывать в случае возникновения ЧС.

Нельзя сказать, чтобы все попустительствовали такой безалаберно-сти, контроль был не только внутренний: когда что-то случалось и я при-бегала, например, к турбине, на которой сработала сигнализация, то там уже был обычно представитель КГБ. Он не вмешивался, но наблюдал за действиями персонала. Но и это не помогало. С максимализмом и слег-ка наивным задором я спрашивала начальство по факту неоднократных грубых нарушений персоналом требований охраны труда и техники экс-плуатации: «Почему не увольняете?» Это было бы абсолютно естествен-ным для ТЭЦ ВАЗа. Но на соседних заводах нефтеперерабатывающей промышленности в Новокуйбышевске зарплата была гораздо выше, чем на ТЭЦ. Не было за воротами станции очереди из желающих попасть к нам на работу. Оставались те, кто говорил: «Ничего с нами не сделаете. Мы незаменимы. Мы все равно тут останемся».

В 80-е и ремонтников грамотных для ТЭЦ было найти сложно. Мы их называли «красные шаровары», они без спецодежды и в шлепанцах при-езжали ремонтировать наше оборудование с  Кавказа и  Средней Азии, среди них встречались наркоманы… О каком качестве работы и квали-фикации этого персонала можно было говорить? Муж мой во время об-хода оборудования наткнулся однажды на такого обколотого сварщика.

120

• Какой должна быть управленческая техника безопасности при рабо-те семейных пар и близких родственников на одном предприятии в одном подразделении?

• Для вас инспектор надзорных органов — это проблема или возмож-ность?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ЦепнАя СОбАКА»Интересным фактом является то, что технический прогресс позво-

ляет решать некоторые из проблем техники безопасности, которые были неразрешимыми для энергетиков 1980-х. К сожалению, раньше на большинстве российских электростанций и других производствен-ных предприятий проводился лишь выборочный медицинский ос-мотр работников, принимающих смену. новая смена должна была не только пройти осмотр за 30 минут, но и ознакомиться с параметрами работы оборудования и заданием, которое поступило от системного оператора… Лишь небольшая часть работников фактически успевала пройти тщательный медосмотр. Понятно, что в течение смены прово-дился второй этап осмотра, когда медицинский работник осматривал и опрашивал (интервьюировал) тех, кто работает в смене. но эта си-стема, к сожалению, не исключала возможности нарушения правил охраны труда отдельными сотрудниками. не исключала она и того, что непосредственный руководитель будет покрывать нарушения своего сотрудника. Старая система осмотра описана в бизнес-литера-туре метафорой «швейцарского сыра». если дырка в сыре окажется сквозной, то на производстве может произойти несчастный случай. целью управленца является создание «пармезана», в котором дырок нет. Современный уровень развития технологий позволяет легко ре-шить эту проблему.

Установка на проходных «Алкорамок» позволяет определить на-личие паров этанола в выдыхаемом воздухе от 135 мкг/л за 0,4 секун-ды, а также связать результаты анализа с системой доступа в орга-низацию и формировать базу данных для последующей обработки и использования. При таком решении руководство электростанции может быть уверено, что персонал не нарушил базовых требований охраны труда, а медработник может обследовать большее количе-ство работников, заступающих на смену. Работа системы «на выход» делает невозможными и обеденные посиделки.

Однако технические возможности аппаратного контроля состоя-ния сотрудников гораздо шире, чем просто отсеивание тех, кто под-вержен алкоголизму. например, у нас в компании обсуждается вне-

121

дрение индивидуальных браслетов для анализа таких первичных параметров сотрудников, как их температура и пульс, что позволит организовать полноценный мониторинг физиологического состояния работников во время работы на станции. Этот проект закладывает на-чало новому подходу к системе психофизиологического обеспечения труда специалистов в Группе «Интер РАО», он позволит предупреж-дать возможные случаи травматизма и ошибок по вине персонала станций. внедряемые мероприятия находятся в соответствии с новы-ми технологиями Machine Learning (Big data), которые могут быть ис-пользованы для повышения уровня вовлеченности работников.

Сергей ПуЧкА, руководитель блока управления персоналом

и организационного развития ПАо «Интер рАо».

наталья валентиновна ещенКО

природа человекаВ 1990-м году я перешла в дирекцию «Куйбышевэнерго» и смогла уви-деть проблему соблюдения правил охраны труда в рамках всей самар-ской энергосистемы, где тогда работало около 15  тысяч человек. За 15 лет нам удалось снизить число ЧП примерно в 10 раз, но свести их до нуля не получилось, хотя мы очень старались. Удавалось даже проры-ваться в реанимации больниц, чтобы там снять на видео обожженных и покалеченных в результате ЧП сотрудников. Эти «ужастики» мы рас-сылали на предприятия для кинопоказа. Обидно, но некоторые случаи повторялись неоднократно.

На мой взгляд, главная причина таких ЧП  — самоуверенность и  низкая дисциплина. Человек устроен так, что думает, что с  ним лично ничего ТАКОГО произойти не может. Другой попал в беду, но я в этой же ситуации в беду не попаду никогда. Может быть, так влия-ет неосознаваемая психологическая самозащита, потому что страшно находиться в  рискованных условиях. К  примеру, укомплектовали мы электротехнический персонал комплектами, стойкими к воздействию электрической дуги (костюм, каска, обувь и перчатки). Костюмы не са-мые легкие, люди потеют, но носят. Костюмы люди надевают, а перчат-

122

ки защитные при этом почему-то нет. Я, когда проверяла сотрудников из электрического цеха или электрических сетей, всегда спрашивала: «Есть у тебя перчатки? Покажи!». Он довольный кивает и достает пер-чатки из кармана спецовки. А они еще ниточкой между собой скрепле-ны, он их ни разу не надевал!

Были и «рецидивисты», которые могли второй раз попасть в ЧП, если их в первый раз не убило. В несчастном случае ведь почти всегда, по мне-нию тогдашних профсоюзов, был виноват именно работодатель, а не сам работник. В итоге человек оставался на своем рабочем месте и получал второй шанс погибнуть. Повторных было немного, но склонные к нару-шениям правил есть в каждом большом коллективе.

Иногда человек чувствует, что он давал присягу обеспечить беспе-ребойную работу оборудования, и  тогда он может при ЧП «кинуться грудью на амбразуру». А  трудиться нужно с  умом, не рискуя жизнью. Кроме того, мы заметили два рискованных периода в жизни сотрудника. Первый — это когда он еще не проработал пары лет и по-настоящему не ощущает опасности. Такие люди прошли обучение, они все теоретически знают, но они еще не прочувствовали все риски, не напуганы достаточно. Вторая категория риска — это те, кто отработал уже много лет. Они все знают, даже знают, как какая ступенька скрипит, они уже слишком уве-рены в себе. Основные несчастные случаи с поражением электрическим током в энергетике происходят именно тогда, когда персонал слишком самоуверен. Например, часто бывает, что работники при производстве переключений по собственной инициативе снимают защитную блоки-ровку оборудования. Получается, что они практически заставляют себя попасть под воздействие электрического тока.

• Какие меры деформализации отношения к  технике безопасности и правил организации работы вы применяете? Это работает?

• Как вы своим примером демонстрируете работникам то, что тре-бования техники безопасности — это правила, которые «написаны кро-вью»?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «прирОдА ЧеЛОвеКА»Добиться «нулевой смертности» можно только в случае форми-

рования устойчивых навыков у всего персонала в соблюдении требо-ваний по безопасности труда и использовании лучших практик, что

123

соответствует четвертому уровню кривой Брэдли, принятой в между-народной практике определения уровня культуры безопасности.

Описываемая ситуация двадцатилетней давности, да и сегод-няшнее состояние производственной культуры на предприятиях «Т Плюс», к сожалению, соответствует второму уровню кривой, ког-да требования по охране труда соблюдают в основном по причине надзора. Другими словами, сотрудники боятся быть «пойманными» и действуют по правилам, когда видят представителя службы охраны труда или руководителя. Разумеется, на этом уровне нулевая смерт-ность и травматизм воспринимаются как недостижимый идеал.

Конечно, постоянный мониторинг выполнения положений норм и инструкций по охране труда является необходимостью, однако формат «инспекция» имеет ряд недостатков. Основной из них — во время инспекции максимальное внимание чаще уделяется не людям, а оборудованию. А когда очередь доходит до людей, то в ходе провер-ки выполнения всех предписаний по охране труда у них нет возмож-ности дать обратную связь. например: а созданы ли самой компани-ей все условия для их выполнения? на первых двух уровнях кривой Брэдли ответ на этот вопрос не всегда бывает положительным.

С чем я полностью согласен, так это с тем, что молодым работни-кам и старожилам необходимо уделять более серьезное внимание, т. к. именно они входят в основную «группу риска». Однако практика показывает, что «страшилки» не работают. Чтобы научиться анали-зировать проблемы в области безопасности и применять адекватные меры для их решения, необходимо проделать огромную работу по формированию культуры безопасного производства. нужны зна-чительные ресурсы, правильная методика работы и вовлеченность сотрудников всех уровней. Без вовлеченности ничего не работает. Мнение, что вопросами охраны труда должен заниматься только сотрудник, отвечающий за охрану труда, — неверно. в этот процесс должны быть вовлечены все без исключения.

Критически важным для успеха программы повышения безопас-ности будет приверженность руководителей теме безопасного про-изводства. Приверженность означает, что руководитель сам неукос-нительно придерживается правил безопасности на работе и в быту, а также вовлекает в процесс охраны труда подчиненных и подрядчи-ков. Он может говорить правильные слова, но рабочие лишь тогда по-верят им, когда они будут подтверждены правильными действиями. Руководители предприятий в полной мере должны осознать степень своей ответственности в обеспечении процесса безопасности. Только тогда начинается кропотливая работа по выстраиванию эффективной системы управления безопасностью и соответствующей культуры.

124

КривАя брЭдЛи Первый уровень — работники придерживаются правил безопас-

ности в силу природных инстинктов. второй уровень — требования по охране труда соблюдают ис-

ключительно по причине надзора. Другими словами, сотрудники боятся быть «пойманными» и действуют по правилам, только когда видят представителя службы охраны труда или руководителя. Раз-умеется, принцип нулевой смертности и травматизма воспринимает-ся как мечта. Третий уровень — все работники (и руководители, и рабочие)

убеждены в важности стандартов охраны труда, осознают все риски на своем рабочем месте и знают, как их минимизировать. Четвертый уровень — командная работа, в которой заинтере-

сованы и задействованы абсолютно все работники предприятия, которые заботятся не только о своей безопасности, но также могут сделать замечание и/или даже остановить работу коллеги в случае нарушений им правил ТБ.

Игорь Лыков, директор ПАо «Т Плюс» по безопасности и охране труда

Творческая профессияВ середине 90-х годов в  здание дирекции энергокомпании приезжала очень большая и  представительная делегация из Москвы. Прогнозируя риски совещания, руководство поняло, что для этой делегации человеко-мест в мужском туалете будет маловато. Для того чтобы приехавшие муж-чины не испытывали проблем во время перерывов, не создавали очере-дей и  могли вновь вернуться на совещание как можно раньше, решено было на время изъять в их пользу соседний женский туалет. Для большего удобства высоких гостей там были смонтированы три писсуара.

Когда совещание завершилось, а московская делегация уехала, то сни-мать писсуары и портить ремонт, естественно, не стали. Места в туалете писсуары занимают совсем немного, а  средства компании можно ведь направить на более важные цели, чем очередной ремонт дамской комна-ты. Опять же, большая делегация мужчин-управленцев в любой момент могла нагрянуть вновь.

125

Однако неожиданные детали в женском туалете стали вызывать нерв-ное потрясение у женщин, не знакомых с историей вопроса. Дамы, едва войдя в дамскую комнату, тут же выбегали из нее и обескураженно смо-трели на вывеску. После этого, как правило, им требовалось некоторое время, чтобы собраться с силами и вновь войти внутрь.

Так продолжалось несколько лет, пока эту проблему методом народ-ного дизайна блестяще и изящно не решила некая уборщица, поставив-шая в писсуары… горшки с цветами. Над сантехприборами появилось объявление: «Цветы не поливать!». Так посетительницам дамской комна-ты сразу было показано, что это вовсе даже и не писсуары, а кашпо.

В любой профессии можно найти место для творчества. И в работе уборщицы тоже.

• Есть ли у вас в компании исторически доставшиеся вам несуразно-сти организации производственного процесса?

• Какой путь ближе вам как руководителю: минимизация влияния артефактов прошлых управленческих решений ради сосредоточения на главных процессах или тотальная расчистка структуры под требова-ния момента?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ТвОрЧеСКАя прОфеССия»вообще дизайнер — самая неопределенная профессия из всех

известных мне профессий. С докторами все понятно — они лечат, монтажники монтируют, сантехники чинят трубы. А вот дизайнеры оказываются во многих процессах и всегда занимают в них абсолют-но разные ниши. Да и сама дисциплина дизайна застряла между искусством и наукой, между инженерией и творчеством. зона де-ятельности и профиль дизайнера также разнообразны, мы можем со стопроцентной уверенностью сказать, если я что-то меняю в про-странстве — я дизайнер. еще в начале семидесятых годов амери-канский дизайнер виктор Папанек сказал, что дизайн отныне отдан в руки каждому и каждый творец, а критерием оценки отныне стало собственное мироощущение. естественно, что касается это и каждого управленца. Рабочее пространство — это ресурс, которым вы можете пытаться управлять. А можете не управлять, тогда им будут управлять другие. если честно, то другие — ваши сотрудники все равно будут пытаться вмешиваться в ваши пространственные решения. но если вы не спроектируете восприятие пространства вашего производства сотрудниками, то они истолкуют его сами.

126

Абсолютно точно, что мы традиционно формируем пространство, определяя собственные границы, наделяем предметы определенной текстуальной семантикой. Коллективное творчество, точнее, коллектив-ный непрофессиональный проект, – это то, что приходит на смену вы-холощенному архитектурному решению, это то, что вносит диссонанс в строгие архитектурные формы, изменяет смысл пространства. Мы часто сталкиваемся с процессами реорганизации среды, переносом зон, перераспределением функциональной нагрузки. но может ли этот про-цесс быть самоорганизующимся? не приведет ли это к хаосу? ведь всем знакомы джунгли из цветочных горшков в некоторых кабинетах и, пере-гороженные шкафом помещения, рамки с фотографиями на столе.

в 80-е годы исследованием «перетекания пространств» и самоор-ганизующейся среды занимался Гермут Смитц. Он вместе с группой исследователей изучал деревни в замбии, каждый день фиксируя передвижение людей и предметов в пределах деревни. нужно ска-зать, что, как и сотрудники современного офиса, замбийцы не имели ни малейшего представления о том, по каким правилам выстраивает-ся их жизнь, чем регламентируется их пространственное поведение.

Уже через день стало понятно, что в кажущемся хаосе существу-ет своя логика. все предметы и постройки в деревне находились на строго отведенных для этого местах. вещи составляли единое целое с маршрутизацией и формировали систему «сценарного простран-ства». Постройки, плетеные корзины, ямы, кусты, деревья — все это служило системой ориентиров и метками для деления пространства. Существовали и особые места, в которых происходило что-то среднее между отдыхом и игрой в работу.

Главным символом деревни и каждого отдельного жителя служил не жилой дом, не амбар или сарай, а маленький дом-выставка — «ин-сака», показывающая лучшие стороны жизни хозяина, или отдельно взятой семьи, или деревни. Это некоторое подобие частного вДнХ, где в процессе приема гостей шло представление жизни деревни при-шедшим. Показывали там и работу, хотя больше видимость работы, чем саму работу. в деревне существует и супер-инсака — место сбора глав общины, дискуссий между представителями семей. И верхом та-кого средового решения является дворец короля.

И у племен замбии, и у российских трудовых коллективов одина-кова потребность в символических пространствах, в которых в мини-атюре будут отражены все процессы, происходящие в семье, общине или в трудовом коллективе. Управленец всегда может попытаться разговаривать через эти пространственные зоны со своим коллекти-вом. Иначе таким местом стихийно может стать даже курилка, рас-положенная у свалки металлолома.

Александр увАров, кандидат искусствоведения, заместитель директора по науке

НИИ технической эстетики (вНИИТЭ)

127

загадкаВ конце 80-х или начале 90-х в Самаре построили многоквартирный дом, в котором много квартир было отдано сотрудникам МВД. Когда осенью начался пуск тепла, то во всех подъездах этого дома батареи стали горячи-ми, а в одном оставались почему-то холодными. Местный слесарь крутил в подвале все вентили, какие только мог, но успеха не добился. В подъ-езде проживали высокопоставленные милицейские начальники, их домо-чадцы и они сами стали настойчиво звонить в дирекцию тепловых сетей с требованием быстрее дать в их подъезд тепло с ТЭЦ. Сотрудники тепло-вых сетей пытались объяснить звонившим, что если ТЭЦ тепло дает, то всему району, а не двум подъездами из трех, но мерзнущие милиционеры были настойчивы и по понятным причинам весьма убедительны.

Пришлось выслать на место следственную группу энергетиков. Во-обще довольно часто бывает, что слесарю не хватает знаний, и проблемы с теплоподачей вызваны тем, что он как-то не так отрегулировал обору-дование в подвале, но в данном случае оказалось, что слесарь открыл все вентили, которые должен был. От безысходности сотрудники теплосетей стали простукивать трубы и стояки. Один из фрагментов трубы зазвучал иной нотой. Оказалось, что в этот стояк был вварен лом вместо фрагмен-та трубы. Диаметр и цвет вставки совпадали с параметрами трубы, и на вид лом выглядел, как кусок стояка. Выяснилось, что к  строительству дома МВД привлекало пятнадцатисуточников-тунеядцев-алкоголиков. Один из них и отомстил своим обидчикам таким изощренным способом.

• Насколько велики риски для вашей работы от недовольных сотруд-ников и подрядчиков?

• Что вы делаете для минимизации этих рисков?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «зАГАдКА»если предположить, что замена трубы на лом была предприня-

та не для похищения куска трубы, а из вредительских целей, то ее можно рассматривать в качестве своеобразного высказывания или «оценки» трудовой ситуации.

несомненно, ошибкой управленца в том случае являлось отсут-ствие должного контроля при приеме работ, но скорее всего еще

128

большей ошибкой было недостаточное внимание к назреванию не-довольства у работника. Можно предположить, что «диверсии» пред-шествовал какой-то конфликт. возможно, что дело было именно в конфликте между «пятнадцатисуточником» и руководителем работ. в этой связи нелишне вспомнить основные правила критики подчи-ненных, ведь именно неправильная обратная связь, которая дается управленцем, часто приводит к эскалации конфликта, а техничная критика в большинстве случаев позволяет скорректировать поведе-ние работника и не ухудшить отношений с ним.

Первое правило конструктивной критики состоит в подготовке к ней, в определении цели критики. зачем ругать и за что? Был ли подчиненный достаточно готов к выполнению задания? нужно ли критиковать его за качество работы или за то, что он недостаточно ак-тивно пытался уточнить свою рабочую задачу? возможно, подчинен-ный считает, что выполнил все точно и качественно, тогда может ока-заться, что проблема в нечетких критериях оценки. Был ли человек мотивирован к выполнению поставленной задачи или считал оплату несоразмерной труду? Каковы его интеллектуальный уровень и си-стема ценностей, к которым можно обратиться в процессе критики? вспомним подсудимого из рассказа А. Чехова «злоумышленник», ко-торый просто не мог осознать, за что именно его судят и отправляют в тюрьму. вопросов много, и каждый из них может оказать влияние на ход разговора с «разбором полетов».

Основные же правила эффективной критики заключаются в том, что критиковать нужно по горячим следам, но уже в спокойном эмо-циональном состоянии. Критика «с глазу на глаз» за конкретные дей-ствия, а не прилюдно позволит сберечь чувства сотрудника. Правила менеджмента также считают эффективным демонстрацию понимания личных проблем человека, его профессиональной ситуации, честный рассказ ему о своих чувствах по поводу произошедшего и достижение взаимопонимания с критикуемым по поводу негативных последствий, к которым может привести его поведение. непременным качеством конструктивной критики считается отделение самого поступка от об-щей оценки качеств личности (не неумеха, а неправильно вбил гвоздь).

в числе эффективных техник часто называется также правило сэнд-вича, когда для человека неприятная информация соседствует с прият-ной для него. Это правило, в частности, выше иллюстрирует в своем рассказе «Общение с коллективом» Борис Федорович Ремезенцев.

Критика неправильных действий персонала считается одной из важнейших задач управленца. например, менеджер Ким Скотт, рабо-тающая с Google, Twitter, Dropbox, называет это концепцией «крайней прямоты», когда лучшая стратегия управленца — это рассказ подчи-

129

ненному о недостатках в его работе с одновременной искренней за-ботой о нем. в противном случае человек не имеет понимания о том, что ему нужно развивать, и может даже и не понять, почему он был внезапно уволен.

важной стороной технологии обратной связи по негативному факту является и умение работать с эмоциональными реакциями критикуемого — его плачем, гневным ответным криком. например, считается нерациональным ответ криком на крик критикуемого со-трудника или ложная жалость и смягчение претензий в ответ на его плач. Спокойный тон, предложение «продышаться», успокоиться, выпить воды, воспользоваться платочками и продолжить разговор в конструктивном ключе дают гораздо больше возможностей для корректировки совместной работы. Поскольку руководитель может инициативно определять время встречи, то он может целенаправлен-но организовать ее с утра или наоборот вечером, перед выходными, чтобы у критикуемого было время обдумать суть претензий к нему в спокойной обстановке.

владимир Громов, кандидат психологических наук, начальник управления по

стратегическим коммуникациям Самарского филиала ПАо «Т Плюс»

Точно осознавать момент времениНа одной электростанции Поволжья когда-то работал чудо-слесарь, ко-торому позволялось иногда быть немножко навеселе под конец рабочего дня. Любого другого там могли мгновенно уволить и увольняли за «за-пах», но этот был неприкасаемым. Делал он все всегда очень качественно и решал иногда уникальные задачи. Было, например, что привезли ком-плект оборудования, где некоторые части требовалось отправить на за-вод для замены или ремонта. А пускать оборудование нужно было сроч-но. Начальник цеха сам налил Петровичу стакан и отправил его домой для решения этой задачи. И в итоге Петрович действительно придумал изящный кулибинский способ, который не могли придумать его руко-водители, и  сэкономил предприятию много времени и  денег. В  общем,

130

все знали, что это уникальный такой слесарь-золотые руки, но немножко любит выпить.

Однажды начальник цеха встретил на улице Петровича, у которого был отпуск. Смотрит, а Петрович-то трезвый идет.

— Ты чего ж трезвый в отпуске?!— А у меня ж сейчас отпуск, — ответил Петрович.

• С какими недостатками своих сотрудников вы готовы мириться, а какие являются для вас нетерпимыми?

• На месте начальника цеха уволили бы вы Петровича при следующем появлении на рабочем месте в нетрезвом виде?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «ТОЧнО ОСОзнАвАТь мОменТ времени»

У рассказчика — начальника цеха видна очень четкая осознанная работа с внутренними коммуникациями, что являлось необходимым условием выживания для многих мудрых управленцев советских времен и 90-х годов, работавших в авральных условиях. Он одно-временно использует таланты Петровича и при этом правильно пред-ставляет ситуацию другим работникам: пить на рабочем месте запре-щено, исключение за всю историю предприятия было сделано лишь для одного гения, который экономил предприятию большие деньги, развивал технологии и при этом не создавал рисков для эффектив-ности работы другого персонала. Более того, история из реальной жизни превращена в легенду, чтобы показать аудитории исключи-тельность — «сказочность» ситуации. Также в этой байке в анекдотич-ной форме подтверждается принципиальная возможность заслужить особое положение и особые привилегии для любого сотрудника, если он будет иметь для этого выдающиеся заслуги. в этом рассказе руко-водитель четко дает посыл, какие ценности важны для корпоратив-ной культуры: технологические достижения, прибыль предприятия, лояльность предприятию, талант. При этом терпимым является откло-нение от требований дисциплины там, где нет риска для работы, нет риска для жизни и здоровья сотрудников.

в своей деятельности в сфере бизнес-образования и PR-консал-тинга я лично никогда не мирилась с низкой работоспособностью сотрудников. Признаюсь, что не выношу лентяев, которые расхо-лаживают других людей и наносят урон общей работе. не терплю и равнодушия к делу, даже если такой человек показывает хороший

131

индивидуальный результат, то для командной работы это разруши-тельно. вполне готова терпеть временную некомпетентность, если человек готов учиться и ее преодолевать, терплю личную деловую жесткость, если человек добивается необходимого результата.

елена ЯшИНА, директор Центра корпоративного развития

Самарского государственного экономического университета, партнер New Line Business

СамосудВахта ТЭЦ живет по неписаным правилам, которые далеко не всегда под-разумевают, что начальство знает о взаимоотношениях внутри коллек-тива. Случаются и конфликты, бывают и случаи, когда вахта, не вынося сор из избы, сама влияет на тех, кто может ее подвести.

Одна из проблем ночных дежурств — сон нерадивых сотрудников на рабочем месте. Ведь начальство ночью устраивает внеплановые обходы редко. Понятно, что такое поведение может привести к самым трагиче-ским последствиям. В ходе общения работники станций на условиях ано-нимности рассказывали о том, как жестко могут учить таких разгильдяев. Вполне возможно, что не все эти рассказы основаны на реальных случаях, а являются станционными мифами, впрочем довольно показательными:

Заснувшему за столом сотруднику в очки изнутри аккуратно вложи-ли салфетки (в другой версии кусочки фольги), после чего была включе-на сирена аварийной тревоги. Заснувший вскочил и долго не мог сориен-тироваться в пространстве.

В другом рассказе в аналогичной ситуации заснувшему под стол был брошен мини-взрывпакет, после чего «соня» лихорадочно бегал вокруг оборудования, пытаясь найти источник взрыва.

Над заснувшим был установлен крюк крана. После гудка сирены ра-ботник резко вскочил и ударился каской о крюк (история представляется сомнительной, поскольку в реальности это могло привести к серьезной компрессионной травме позвоночника).

Работник, за которым было замечено, что он спросонья склонен к ха-отичным действиям с оборудованием, был аккуратно привязан коллега-ми к своему стулу.

132

Проштрафившийся перед вахтой сотрудник, выйдя из душа, обнару-жил, что его шкафчик с одеждой закрыт на навесной замок. В чем мать родила наказанный бегал по станции и искал ножовку по металлу.

• Как вы относитесь к самосуду в своем подразделении?• Что вы могли бы сделать для большего понимания скрытой от вас

картины взаимоотношений между вашими подчиненными?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «САмОСуд»Казалось бы, чего еще желать руководителю, когда его работники

так вовлечены и преданы делу, что самостоятельно «учат разгильдя-ев»? Они понимают ценности компании («безопасность труда» и «на-дежность работы» в данном случае) и стремятся не только следовать им, но и требуют соблюдения их от своих коллег.

С другой стороны:1) сотрудники выполняют работу руководителя и их мысли со-

средоточены не на своих прямых обязанностях, а заняты решением управленческих проблем. И обсуждают не то, как обеспечить надеж-ную и эффективную работу оборудования, а как поизощреннее за-снувшему «фольгу в очки засунуть»;

2) монотонная работа, не требующая активных действий, в ночное время и необходимость поддерживать себя в ресурсном состоянии, т. е. быть внимательным, способным принимать быстрые, верные ре-шения — дело не простое, а для некоторых работников просто труд-новыполнимое по их психофизиологическим характеристикам. И со-трудникам нужна скорее помощь в организации эффективного труда и отдыха.

Поэтому для руководителей, наличие историй о «самосуде» — это сигнал о проблемах в управлении коллективом.

Эти проблемы могут заключаться в следующем:1. Отсутствие эффективного контроля производственного процес-

са и лиц, которые должны эти функции осуществлять.2. недостаточность мер по обеспечению гигиены труда. И здесь

будет полезно обратиться к специалистам HR, охраны труда для раз-работки санитарно-гигиенических мероприятий по оздоровлению условий труда: смена деятельности для персонала (активные паузы каждый 60 мин.), необходимость совершения активных действий, на-пример, обход — заполнение чек-листа и т. д.

133

3. нездоровый климат внутри коллектива, заключающийся в же-лании не решить проблему, а самоутвердиться за счет другого.

Казалось бы, чего проще — создай процессы, регламенты и не бу-дет никакого самосуда.

Однако, сталкиваясь с ситуациями самосуда, мы имеем дело с яв-лением, называемым в менеджменте «параллельная власть». «Па-раллельная власть» выступает как симптом разрушения формальных иерархических отношений власти, она стремится утвердить и расши-рить источники неопределенности, в которых она зарождается. Тра-диционно официальная власть стремится перекрыть такие «источни-ки» всевозрастающим, и тем более бесполезным, каскадом правил, указов и декретов, но это может привести лишь к «регламентацион-ному истерическому безумству».

Парадоксально, но наибольшее влияние «параллельная власть» приобретает именно там, где сильно развиты бюрократические чер-ты: зарегламентированная деятельность, огромная машина принятия решений и т. д., как это бывает в госструктурах, например.

возникает порочный круг, когда бюрократическая система при-нятия решений не может адекватно и своевременно реагировать на требования, возникающие на рабочих местах, и реагирует лишь раз-работкой новых правил в дополнение к уже существующим. но по этим избыточным и оторванным от жизни правилам жить и работать нельзя, а значит, возникают «понятия» и автоматически усиливается параллельная власть.

негативных последствий такого положения дел множество. Одно из них — нарушение нормальных коммуникационных связей между различными слоями управленческой пирамиды. Данная ситуация приводит к образованию на высшем уровне управления так называ-емого «буферного звена», которое является коммуникационным ба-рьером в бюрократическом обществе. Эти «промежуточные центры власти» сводят на нет все спускаемые сверху указы. Директивы «увя-зают» в срединных звеньях. И если внизу они просто игнорируются, то благодаря «заинтересованной деятельности» срединных ступеней иерархии наверх отправляется искаженная информация о результа-тах управления. возникает «эффект пуховика». «Этот пуховик нельзя пробить ни сверху, ни снизу. в этой бесформенной массе увязают все директивы и все реформы».

Для руководителей подразделений появляющиеся свидетельства «параллельной власти» — это признаки того, что в коллективе есть сильные неформальные лидеры или отдельная корпоративная куль-тура. Феномен неформального лидерства в коллективе, как медаль, имеет оборотную сторону. задача руководителя — повернуть ее так,

134

чтобы направить авторитет такого лидера в нужное русло. важно перераспределить его энергию так, чтобы она была потрачена не на интриги или упрочение его власти в коллективе, а на решение произ-водственных задач.

Для этого нужно вывести неформальных лидеров «из тени», вы-делить область управления, соответствующую его интересам. При-влечение «неформала» к открытому обсуждению предлагаемых пла-нов и изменений позволит дать ему часть ответственности и успеха в будущем результате. Легализация неформального лидера перед коллективом и руководством предприятия делает его влияние закон-ным, хотя и убирает из него часть оппозиционного обаяния.

Практика показывает, что легализация скрытого лидера — один из самых действенных способов предотвращения потенциального разрушительного влияния «неформальной структуры власти». необ-ходимо мотивировать неформального лидера на тесное взаимодей-ствие с руководством, и в этом случае оно получит мощного союз-ника, способного эффективно проводить новые идеи и подкреплять официальные распоряжения. надо помнить, что неформальный ли-дер отлично чувствует атмосферу коллектива. Трудно найти лучшего эксперта по внутренним проблемам. Поэтому очень результативно его привлечение к разработке корпоративной культуры и формиро-ванию внутренних ценностей. если же эти принципы и правила уже созданы, скрытый лидер может стать хорошим помощником по их внедрению. Он же поможет рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения.

Как правило, при таком подходе неформальный лидер получа-ет сильную мотивацию, начинает жить целями всей компании, а не только своего подразделения, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост. При этом доверие и лояль-ность коллектива к нему будут сохранены.

Эффективные отношения с неформальным лидером коллекти-ва — это важнейшая задача руководителя и мощный ресурс повыше-ния его эффективности.

елена ПуТИНА, руководитель направления развивающее обучение

и руководитель школы внутренних тренеров ПАо «Т Плюс»

135

улучшение условий трудаЭтот визит журналистов на электростанцию был рассчитан идеально: вначале проведем их через пар, жар и  вибрацию турбинного цеха, за-кружим голову хитросплетениями паропроводов, водоводов… Пусть посмотрят на людей, умудряющихся десятилетиями работать в таких ус-ловиях. Пусть прочувствуют на себе, каково быть энергетиком. Дальше придем на новый щит управления с его евроремонтом и кондиционером. Так и сделали. Повели вначале мимо вспотевших мужиков в спецовках с масляными пятнами, а потом в тихий кабинет, где перед компьютерным дисплеем сидел молодой оператор в новехонькой спецовочке.

Журналисты сняли каски, в  которых ходили по станции, растерли оглохшие от шума уши. В  помещении тихо играла музыка, директор станции рассказывал журналистам о том, что раньше всеми турбинами управляли, находясь в  тяжелых условиях рядом с  ними, а  теперь мож-но делать это из кабинета, одним щелчком компьютерной мышки. Всем журналистам сразу стало понятно, что новый комплекс АСУТП (авто-матизированная система управления технологическим процессом) — это зримое свидетельство эволюции самарской энергетики. А  когда насту-пит время, то все турбины также будут управляться компьютерами. Ди-ректор станции убедительно добавил, что никакой вирус через интернет в эту компьютерную систему не пройдет и город может жить спокойно, а оператор не сможет втихаря играть в «пасьянс», так как в компьютере этой программы нет. Дальше пресса задала еще один заранее просчи-танный вопрос про то, может ли уборщица, протирая тряпкой монитор, нечаянно остановить турбину, и  пресс-конференция подошла к  концу. Журналисты смотали шнуры микрофонов и отправились в редакции для подготовки хорошего сюжета о том, как развивается областная энергети-ческая промышленность под мудрым управлением властей.

Лишь одна группа захотела дополнительного эксклюзива по предска-зуемому сценарию вопросов: «Можно мы поговорим с вашим сотрудни-ком? Скажите, вы действительно раньше работали у турбин в том жаре и шуме?» Сотрудник станции утвердительно кивнул головой. «Отлично! А теперь вот из такого красивого кабинета управляете турбиной при по-мощи компьютера? Прекрасно. И как? Нравятся вам эти изменения?»

«Нет,  — неожиданно говорит телевизионщикам сотрудник электро-станции в чистенькой спецовке. — Вообще-то не нравится».

136

И мы застываем с директором в немой сцене. Но не одни мы, кстати, застываем с открытыми ртами, и журналист онемел от неожиданности, и  телеоператор удивленно отклеился от видоискателя. В  наступившей тишине я мысленно возношу благодарственные молитвы, что остальные журналисты уже ушли. Собравшись с мыслями, интервьюер ошеломлен-но и почти шепотом спрашивает у нашего героя: «А почему вам не нра-вится?» «Мне здесь скучно», — отвечает тот.

К счастью, этот ответ был не нужен телевизионщикам, поэтому они выдали в новости бодрый сюжет без него. Даже не пришлось уговари-вать. Директор станции позже рвал и метал: «Скучно ему! Он у меня те-перь поскучает!»

Раньше этот сотрудник вместе с другими мужиками в промасленных спецовках ходил по жаркому, шумному и  вибрирующему турбинному цеху, обсуждал футбол, рыбалку и любимых женщин.

• Знаете ли вы, что по-настоящему ценно для ваших сотрудников?• Какие способы нематериальной мотивации подходят каждому из

них?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «уЛуЧшение уСЛОвиЙ ТрудА»в процессе повышения своей эффективности многие компании

стремятся ориентировать персонал на такие ценности, как «непре-рывное совершенствование», «рост производительности», «вовлечен-ность» и т. д. Однако специалисты по вопросам корпоративной куль-туры знают, что внедрение таких новых прогрессивных ценностей, к сожалению, всегда сопровождается болезненными реакциями кол-лектива на эти изменения ради его же блага. Эти непростые процес-сы отказа от привычных схем работы с большой долей вероятности влекут за собой изменение команд, далеко не все сотрудники смогут работать в новых условиях, несмотря на увеличение вознаграждения, новые перспективы и другие позитивные аспекты преобразований.

в практике компании AXES мы неоднократно сталкивались с цен-ностными конфликтами, мешавшими эффективным преобразованиям.

1. При слиянии российской и зарубежной компаний много слож-ностей вызывало проведение совместных рабочих совещаний. за-рубежные коллеги считали, что правильное совещание — это когда открыто обсуждаются все проблемы, даже не входящие в повестку. Более того, они гордились тем, что поднимают сложные вопросы в ра-

137

боте других подразделений, видели в этом ценность для достижения командой общего успеха. Российские коллеги, напротив, считали, что сознательно озвучивать проблемы других подразделений при руко-водителе (особенно, если это не входит в повестку встречи) — непри-емлемо и неэтично.

2. Компанию, владельцами которой была семья, купила крупная Корпорация. Приход к руководству в некоторых подразделениях лю-дей иной корпоративной культуры вызвал конфликты. Для сотруд-ников компании «семейной» корпоративной культуры было крайне важно договариваться, вместе находить решения сложных вопросов (ценность «Мы»). А для новых управленцев было важно максимально быстро и эффективно решать проблемы конкретно своего подразде-ления (ценность «Я»).

3. в компании с большой историей и малой текучестью персонала (многие работали более 20 лет) новый менеджмент начал внедрять культуру эффективности. несмотря на внешнее согласие персонала преобразования буксовали, многие процессы оставались прежними. Оказалось, что в компании не приветствуется открытое жесткое об-суждение того, что можно улучшить в работе. А так как многих со-трудников уже давно связывали не только рабочие, но и личные от-ношения (дружба семьями, династийность), люди не могли сказать друг другу, что они чем-то недовольны, без риска возникновения обид и недопониманий.

4. в крупной производственной компании «на местах» шел сабо-таж внедрения культуры эффективности. Часть активов компании находились в моногородах, и других мест работы для большинства персонала в этих городах не было. в сознании региональных руково-дителей повышение эффективности неизменно было связано с опти-мизацией, а они не хотели в глазах своих коллег и друзей (многих свя-зывали долгие дружеские отношения), ассоциироваться с теми, кто увольняет людей. Поэтому они использовали все возможности, чтобы не внедрять изменения, идущие из центрального офиса.

все эти примеры объединяет один общий признак — никто не ставил под сомнение принципиальную ценность улучшения условий труда, повышения эффективности работы, прогресса. но изменения приносили с собой новые правила и ломали привычный уклад реше-ния обычных рабочих вопросов — уклад привычной жизни. И именно такие рабочие «мелочи» для многих являлись ценностью, которая была важнее денег, карьеры, социального пакета.

Описанный кейс про изменение условий труда прекрасно иллю-стрирует «оборотную сторону» улучшений, когда в глобально пра-

138

вильном процессе теряется смысл проекта для конкретного обычного работника. Главный герой — простой сотрудник оказался именно в та-кой ситуации. Для чего ему теперь ТАКАЯ работа, что в ней осталось для него ценнЫМ?

«…Раньше этот сотрудник вместе с другими мужиками в промас-ленных спецовках ходил по жаркому, шумному и вибрирующему турбинному цеху, обсуждал футбол, рыбалку и любимых женщин». вот то ценное, что было в работе специалиста и что у него отняла его карьера. Сотрудник сформулировал это словом «скука», но он не скучает, он сожалеет, что ушли важные для него аспекты произ-водственной жизни. Кстати, похожие эмоции возникают и в других ситуациях, например, после завершения больших проектов (см. кейс «центральная»), после выхода на пенсию, при значимом изменении роли сотрудника в организации.

Резюмируя, можно сказать, что любое внедрение изменений, любой проект, предполагающий значимое изменение условий труда всегда должны сопровождаться анализом мотивирующих факторов ваших работников. Сотрудник должен либо найти, либо принять но-вые смыслы его деятельности, или он не поддержит преобразований. Очень точно проблема потери смысла и попыток его найти выражена в словах героя известной кинокартины «Покровские ворота»: «Савва, ты объясни, зачем тебе нужно, чтоб я у вас жил? Тебе что за радость?»

необходим тщательный анализ карты ценностей сотрудников при внедрении изменений. нужно анализировать риски того, что внедрение автоматизации и прогресс исключат не очень эффективные, но крайне важные и ценные для ваших работников элементы. И если такие риски есть, то вам следует использовать комплекс мер, чтобы новые компен-сирующие смыслы и ценности были сотрудниками найдены.

Дмитрий ГофмАН, руководитель направления оценка персонала,

компания AXES Management

* * *Можно со всей определенностью сказать, что в настоящее время

материальное вознаграждение является определяющим в структуре ценностей большинства специалистов. Это объясняется ростом потре-бительских цен, общим удорожанием жизни.

Любой сотрудник электростанции при стремлении, ответственном отношении к работе может обеспечить себе карьерный рост (повы-шение по службе в разной степени), а с ним и материальное возна-

139

граждение. но для этого необходимо время, а молодое поколение не слишком заглядывает в будущее, результат (определенный уровень заработной платы) необходим сейчас. Кроме материального возна-граждения, для многих сотрудников важна стабильность, уверен-ность в завтрашнем дне (с точки зрения занятости).

Безусловно, структура ценностей меняется с поколениями. Для сотрудников среднего и старшего поколения, начинавших свою тру-довую деятельность в Советском Союзе, осознание важности про-фессии, гордость за выполняемую работу гораздо важнее, чем для сегодняшних молодых специалистов.

При этом остаются важными и такие формы нематериальной моти-вации, как занесение на Доску почета предприятия, представление к от-раслевым и корпоративным наградам (материальное вознаграждение при этом также предусмотрено). Для оперативного персонала — звание «Лучший по профессии» по итогам соревнований профессионального мастерства. Для руководителей среднего звена важно выражение пу-бличной благодарности (похвалы) со стороны руководителя предпри-ятия. Претензии руководителей к работе сотрудников дело привычное, а вот выражение признательности за хорошую работу редкость. важен для всех работников благоприятный микроклимат в коллективе (отде-ле, лаборатории, цехе и предприятии в целом). в окружающем мире каждый человек подвергается стрессам, тревогам и волнениям, по-этому на рабочем месте, где он проводит половину своей жизни, не-обходимо создать атмосферу уважения, внимания, четкого понимания требований и ожиданий от сотрудников предприятия.

василь ИкСАНов, начальник административного отдела южной ТЭЦ-22

филиала «Невский» ПАо «ТГк-1»

Борис Александрович КОЖИн

навстречу праздникуВ 1980 году Куйбышевской студии кинохроники был заказан фильм, ко-торый назывался «60 лет ГОЭЛРО». Консультантом по этой юбилейной картине был министр энергетики и электрификации СССР Петр Степа-нович Непорожний. Фильм был полнометражный и  снимался по всей стране от Калининграда до Владивостока. Главный консультант — это,

140

естественно, сам Петр Степанович, с которым мы договорились об ин-тервью. Съемки запланировали прямо в  Центральном диспетчерском управлении, у  главного щита. Кабинет министра состоял из двух ком-нат  — рабочего кабинета и  комнаты для отдыха. Незадолго до съемок Петр Степанович отметил свое 70-летие, и в его кабинете лежали подар-ки и поздравительные телеграммы. А вот на письменном столике в ком-нате для отдыха мы с директором картины Ильей Хенкиным с удивлени-ем обнаружили огромное количество лекарств. Как в аптеке!

— Петр Степанович, вы себя плохо чувствуете? — спросил Илья Хен-кин. — Может быть, мы пришли не вовремя?

— Нет-нет, это давняя история. Просто сердце у меня неважно ра-ботает.

— Почему?— Из-за КамАЗа…Мы не сразу поняли ответ министра. Все-таки он был министром

энергетики и электрификации СССР. Петр Степанович заметил наше за-мешательство и продолжил:

— Вот как вы думаете, какое я  имею отношение к  строительству КамАЗа?! Оказывается, самое непосредственное. В  последнее время я  круглые сутки занимаюсь именно строительством КамАЗа. Работы в Набережных Челнах идут неважно, а потому мне поручено курировать эту стройку. А у меня сентябрь, Норильск замерзает, нужно срочно за-ниматься этой проблемой. Сначала мы — энергетики — занимались стро-ительством ВАЗа, теперь вот КамАЗа. А вы спрашиваете, откуда у меня на столе столько лекарств?! Все из-за КамАЗа. Например, сейчас я побе-седую с  вами про план ГОЭЛРО, потом поеду в  ЦК, а  там меня снова спросят: «Почему такая сложная обстановка на КамАЗе?!».

Дело все в  том, что автомобильное министерство СССР не имело мощной промбазы и не могло построить завод. Мало кто это знает, но я  могу вам доложить, что первый у  нас автомобильный завод без «во-енки» — это Волжский. Это значит, что без военной промышленности. Если вы приедете на Горьковский автомобильный завод, то увидите, что там же очень маленькая территория под производство автомобилей. Мы приезжаем на съемки на ГАЗ и оформляем документы. Говорим: «Ребят, почему так долго? Ну, сколько можно? Мы приехали снять конвейер». А нам отвечают: «А потому, что это военный завод». Понимаете?

В зоне обслуживания нашей студии кинохроники было три автоза-вода: ВАЗ, УАЗ и ГАЗ. Что такое ГАЗ и УАЗ? Это были «керосиновые лав-

141

ки» по сравнению с ВАЗом. ВАЗ — это было единственное европейское капиталистическое автомобильное производство в  стране. Все осталь-ное — «керосиновые лавки». Что такое ГАЗ — это военная промышлен-ность, и в уголке конвейер «Победы», потом конвейер «Волги». И всего 200 метров — это грузовые машины. Все в грязи, все рабочие одеты ужас-но. Двор весь в военной продукции. Понимаете?

Вдруг появляется ВАЗ. Откуда он появился? Когда Куйбышевскую ГЭС построили, «Куйбышевгидрострой» остался не у дел. Ему нечем стало за-ниматься. И Николай Федорович Семизоров, который возглавлял «Куй-бышевгидрострой», начал строить жилье и «нефтехимию» в Тольятти. Но понимаете, ему строить жилье и «химию»… это все равно что Каспаро-ву и Карпову играть во Дворце пионеров в шахматы с детьми. Это же не работа. И тут 1966 год, договор с Турином, ФИАТ… Кто будет строить? Компьютер, не задумываясь, отвечает — Куйбышевская область, «Куйбы-шевгидрострой». Географическое положение роскошное — центр России, Волга, железная дорога, «5 минут» до Москвы самолетом. Здесь хороший климат, сюда масса людей с  удовольствием приедет. Так министерство энергетики и электрификации СССР становится подрядчиком и строит Волжский автомобильный завод. А Непорожний стонет, это я уже вам до-кладывал. Он пока ничего не понимает. Он думал, ВАЗ-то построит и все. Между нами: никто и не добавлял ему заработную плату. Ну, предполо-жим, он работал до 8 часов вечера, теперь будет до 12 ночи каждый день. Понимаете? А потом будет КамАЗ, но он еще не знает об этом.

Шеф-монтаж итальянский — туда съезжаются итальянцы. Неприят-ностей было очень много. В газете Куйбышевского обкома — «Волжской коммуне» была страница, посвященная строительству Волжского авто-мобильного завода. А  центральным газетам было запрещено печатать информацию о ходе строительства. Почему? Потому что все сроки до од-ного были нарушены. А в это время ЦК решает: неплохо бы нам органи-зовать выпуск газеты «Советская Россия» на ВАЗе. Отдельная редакция, все как полагается. Газета, естественно, не выходит за пределы ВАЗа.

Еще два-три штриха… Большое совещание, присутствуют итальян-цы. Они говорят: «Строить только без применения подневольного труда заключенных, у нас имидж». Дается такое обещание. А через два месяца завозятся заключенные, понимаете? 1968 год. Не сумели без заключен-ных обойтись. Итальянцы говорят: «Вы здесь строите завод на 660 тысяч автомобилей в год. Это катастрофа для ваших дорог, которых у вас нет! Нужны дороги, гаражи, разъезды и обязательно тоннели. И каждый год

142

новый автомобиль. Каждый год — новая модель!» Конечно же, ничего не было соблюдено. Но это уже другая пьеса и другие герои. Я видел, как энергетики пахали, как они это все строили, казалось, что это никогда не будет построено. Там дел было невпроворот.

Вот так мы встретились с Петром Степановичем Непорожним. Ми-нистерство энергетики и электрификации строило не только ГЭС и ТЭЦ, но и ВАЗ, и потом КамАЗ. А Петр Непорожний покупал и покупал новые лекарства. И под них подставляли новый стол. Вот как было дело.

КОмменТАриЙ К КеЙСу «нАвСТреЧу прАздниКу»

СпрАвКА О пЛАне ГОЭЛрОГОЭЛРО, или Государственный план электрификации России, о ко-

тором шла речь в упомянутом фильме, был мощнейшим проектом, соединившим в себе решение экономических, инженерных и пропа-гандистских задач.

С началом первой мировой войны в Российской империи начал развиваться топливный дефицит, а в результате гражданской вой-ны 1917–1921 годов система снабжения топливом была практически полностью разрушена. Остановилась работа большей части фабрик, замерзающие горожане жгли мебель, чтобы хоть как-то согреться. за-крытие бань, которые не могли работать без топлива, способствовало эпидемии сыпного тифа. «…Топливный кризис грозит разрушить всю советскую работу: разбегаются от холода и голода рабочие и слу-жащие, останавливаются везущие хлеб поезда, надвигается именно из-за недостатка топлива настоящая катастрофа», — писал в ноябре 1919 года в. И. Ленин в статье «на борьбу с топливным кризисом». По-сле консультаций с учеными, изучения литературы Ленин решает, что средством преодоления топливного и экономического кризиса мо-жет быть глобальная электрификация страны. в феврале 1920 года Президиумом высшего совета народного хозяйства создается Госу-дарственная комиссия по электрификации России (ГОЭЛРО). Идея плана ГОЭЛРО заключалась в том, что постройка 30 электростанций, приближенных к доступным местным залежам топлива (торф, уголь, горючий сланец, гидроэнергия), позволит снабжать электрической энергией промышленность в радиусе до 70 км. Топливо возить бу-дет не надо, а на базе электрификации промышленности и сельского хозяйства может быть обеспечено скорейшее восстановление и раз-витие экономики страны. Сама концепция электрификации и исполь-зования местных видов топлива была разработана энергетиками за-

143

долго до 1920 года, но Ленину удалось организовать превращение этих идей в план, а плана в работу по его исполнению.

Одной из основных целевых аудиторий, к которым была обращена пропаганда плана ГОЭЛРО, были члены РКП(б), поскольку именно им предстояло реализовывать его на практике. если на рядовых больше-виков авторитет Ленина мог действовать безоговорочно, то в верхушке партии у плана были оппоненты. в условиях полной разрухи экономики многие предлагали начать с восстановления того, что было построено раньше, а уж позже думать о перспективном развитии страны. Кроме того, план ГОЭЛРО предусматривал подчинение всех отраслевых ин-тересов единой задаче и единому плану электрификации. естествен-но, что при таком положении каждый из наркомов мог обоснованно считать, что идет покушение на полноту его полномочий. Известно, что председатель высшего совета народного хозяйства республики (вСнХ) Алексей Рыков и организатор Красной Армии Лев Троцкий относились к идее ГОЭЛРО весьма критично. Противодействие коллег по партии было настолько сильным, что Ленин не без трудностей включил до-клад об электрификации РСФСР в повестку дня VIII Съезда Советов. Стоит отметить, что даже после одобрения плана, его критики ирони-чески называли электрификацию — «электрофикцией».

Другой целевой аудиторией, которую предстояло вовлечь в про-ект, были ученые-энергетики. Им предстояло из идеи об электрифи-кации сделать единый государственный научно-технический план для десятков строек. Понятно, что от предложения ЧК поработать в группе электрификаторов они бы вряд ли отказались, но и эффек-тивность такой работы была бы малой. Сразу отметим, что перспек-тива участия в решении интереснейшей научно-инженерной зада-чи, с получением хороших пайков и защиты семей членов комиссии ГОЭЛРО от интереса со стороны ЧК, а также назначение на руковод-ство группой интеллигентного инженера старой школы Глеба Макси-милиановича Кржижановского позволили вовлечь в работу над пла-ном ГОЭЛРО около 200 специалистов.

Отчасти целевой аудиторией была и международная обществен-ность. Информация об успехах российского пролетариата в возрож-дении отечественной промышленности должна была помочь зару-бежным пролетариям решиться на собственную революцию. «если Россия покроется густой сетью электрических станций и мощных технических оборудований, то наше коммунистическое хозяйствен-ное строительство станет образцом для грядущей социалистической европы и Азии», — писал Ленин. Известно, что в ходе беседы с Гербер-том Уэллсом в 1920 году Ленин много говорил ему о планах электри-фикации РСФСР.

144

Однако самой значимой целевой аудиторией, которую предстоя-ло убедить в необходимости плана ГОЭЛРО и в том, что он является благом для страны, являлось население республики, и в частности, крестьяне, которые имели не так уж много причин быть лояльными к власти, устраивавшей продразверстки в их селах. Привлечение на-селения республики к работе по осуществлению столь глобального проекта требовало большой пропагандистской работы.

С самого начала подготовки к созданию плана ГОЭЛРО Ленин развернул активную работу по пропаганде электрификации при по-мощи газет и брошюр. Он несколько раз давал руководителю комис-сии ГОЭЛРО Глебу Кржижановскому задания готовить статьи, разъ-ясняющие задачи и плюсы электрификации России. Ленин поставил Кржижановскому конкретную пропагандистскую задачу — дать «с оглядкой на аудиторию» политический или государственный план «электрификации страны», чтобы «увлечь массу рабочих и созна-тельных крестьян великой программой на 10–20 лет», «его надо дать сейчас, чтобы наглядно, популярно для массы увлечь ясной и яркой (вполне научной в основе) перспективой: за работу, и в 10–20 лет мы Россию всю, и промышленную и земледельческую, — сделаем элек-трической. Доработаемся до стольких-то тысяч или миллионов лоша-диных сил или машинных рабов и проч…». Крестьянам адресовалась история про создание 5 млн. электроплугов.

Известно, что при всей своей занятости Ленин участвовал как минимум в трех сельских мероприятиях, которые должны были по-казать возможности изменения жизни крестьян в результате элек-трификации их деревень. По приглашению крестьян в 1920 году он побывал на торжественном открытии сельской электростанции в деревне Кашино, где общался с крестьянами, фотографировался с ними, слушал исполнение «Интернационала» и выступал на ми-тинге после торжественного включения света. в тот же день Ленин и н. К. Крупская заехали и в село Ярополец, где крестьяне построи-ли первую в России сельскую ГЭС. еще одним агитационным меро-приятием, которое должно было показать пользу от электрификации для крестьянства, было проведенное при участии Ленина в октябре 1921 года испытание электроплуга на подмосковном Бутырском ху-торе. на вспашке участка земли электроплугами, изготовленными под контролем Ленина, вместе с ним присутствовали н. К. Крупская, Л. Б. Каменев, М. И. Калинин. все перечисленные пропагандистские акции широко освещались прессой.

Однако самым значимым мероприятием по пропаганде плана ГОЭЛРО стало его представление Лениным и Кржижановским в де-кабре 1920 г. на VIII всероссийском съезде Советов. Для усиления

145

эффекта мероприятия зимой 1920 года, в условиях голодающей стра-ны и всеобщей разрухи, когда даже дрова были дефицитом, для каж-дого делегата съезда были специально заказаны 672-страничные кни-ги с материалами работы комиссии ГОЭЛРО. Для этого понадобилась одновременная работа 19 (!) типографий. Специально для доклада была изготовлена огромная настенная электрифицированная карта ГОЭЛРО с обозначением станций, которые должны быть построены. в качестве указки для вождя мирового пролетариата и для Кржижа-новского накануне доклада специально реквизировали бильярдный кий из бывшего «Метрополя», и когда докладчик дотрагивался им до обозначения будущей станции, то соответствующая лампа вспы-хивала. Интерактивность этой презентации обеспечивал инженер Смирнов, осуществлявший необходимые переключения за сценой. При этом ради пропагандистских целей, для того чтобы хватало энер-госнабжения карте, пришлось пожертвовать подачей энергии в центр Москвы, и даже в Кремле в этот момент горело лишь несколько шест-надцатисвечевых лампочек. в речи Ленина на VIII Съезде прозвучали его знаменитые лозунги о том, что ГОЭЛРО — это «вторая программа партии», а «коммунизм — это Советская власть плюс электрификация всей страны».

Эффективной ли оказалась пропагандистская и организационная работа по реализации плана ГОЭЛРО? План, рассчитанный на 10–15 лет, к 1931 году был в основном перевыполнен. выработка электро-энергии в 1932 году по сравнению с 1913 годом увеличилась не в 4,5 раза, как планировалось, а почти в 7 раз.

Борис Александрович КОЖИн

большой начальникВ конце 60-х годов в Москве прошла международная выставка строитель-ных машин и  механизмов, организованная министерством энергетики и электрификации СССР. Министерство заказало киноотделу института «Оргэнергострой», где я работал, снять об этой выставке большой тех-нико-пропагандистский цветной фильм. Мы отсняли весь необходимый материал в Москве и вернулись в Куйбышев для монтажа. Нам сказали, что консультантом фильма будет крупный чиновник из министерства энергетики и электрификации Федор Игнатьевич Слоевский. Федор Иг-

146

натьевич не только курировал эту выставку, но и  отвечал в  министер-стве за распределение строительных машин по энергетическим строй-кам всего Союза. Важнейшая роль. О нем говорили как о человеке очень больших знаний в своей области, о человеке очень жестком, к которому невозможно просто подступиться с просьбой. Многие уверяли, что он не приедет в Куйбышев, поскольку очень занят.

Но вот спустя несколько дней ко мне подходит Владимир Влади-мирович Вормс, который работал у  нас в  институте «Оргэнергострой» главным специалистом. Как все порядочные интеллигентные люди, Вла-димир Владимирович около 20 лет отсидел в лагерях. Очень умен, начи-тан, остроумен. Многие обращали внимание на его трость, но она нужна была ему вовсе не для красоты. Владимир Владимирович сидел на Север-ном Урале. На зоне ему пришлось несладко: он вернулся с поврежденным позвоночником. Потом вспоминал о тех временах, о суровых нравах, шу-тил, смеялся.

Вормс и говорит:— Борис Александрович, у меня к вам личная просьба. Мне позво-

нил мой друг Федор Игнатьевич Слоевский и сказал, что едет сюда. Он попросил, чтобы я  встретил его. Я  уже договорился с  директором ин-ститута, и тот даст «Волгу» для поездки на вокзал. Вот только я лично поехать не могу, поскольку плохо себя чувствую. У меня к вам просьба — встретьте его!

— Хорошо, — отвечаю, — я его встречу и отвезу в «Оргэнергострой».Сажусь в машину, еду на вокзал. И там я встречаю сотрудника «Орг-

энергостроя», физкультурника, который вел у  нас производственную гимнастику. Он подбегает ко мне и воодушевленно кричит:

— Ты что тут делаешь? Да еще на директорской машине!— Встречаю одного.— А я 50 пар лыж купил для института. Как мне их довезти?— Что ты от меня хочешь, у  меня же не грузовая машина?! Звони,

пусть тебе дадут машину…— Да там сейчас никого нет. Может, довезешь меня с лыжами?— Да что ты! Понимаешь, я везу крупного чиновника! К тому же, как

я 50 пар лыж положу в «Волгу»?!Поезд пришел вовремя. Подхожу к указанному вагону и вижу седого

мужчину с кейсом.— Федор Игнатьевич Слоевский?— Да.

147

— Киноотдел «Оргэнергостроя». Меня зовут Борис Александрович.— Спасибо. А Владимир Владимирович не приехал?— Нет, он плохо себя чувствует.— А у вас есть машина?— Да. Федор Игнатьевич, просьба к  вам есть одна. Наш сотрудник

приехал предыдущим поездом и купил 50 пар лыж для института. Ему их нужно отвезти. Как лучше сделать: сначала он их отвезет, а потом маши-на за нами вернется, или сначала мы поедем?

А он спокойно отвечает:— Да все вместе поедем. Сейчас положим лыжи в машину и поедем.— Да? Ну, сейчас попробуем.Складываем лыжи поверх сидений и оставляем место для водителя.

Для пассажиров уже мест нет. Разве что лезть под лыжи. И вот мы зале-заем в машину и ложимся на пол: я, Федор Игнатьевич Слоевский и физ-культурник. Над нами лыжи. На улице темно — февраль. Едем лежа.

— А куда вы меня везете? — спрашивает Слоевский.— В киноотдел института.И вдруг он говорит:— А Вормс где?— В институте ждет вас.А Слоевский:— Мы сейчас знаете, что сделаем?— Что?— Мы сейчас тихо поднимемся в  киноотдел, и  я  из какой-нибудь

комнаты позвоню Вормсу и скажу, что стою на перроне и меня никто не встречает.

И вот мы с Федором Игнатьевичем Слоевским — главным снабжен-цем для энергетиков всей страны — крадемся по вечернему зданию. Он звонит Вормсу:

— Володь, ну в  чем дело? Я  долго здесь буду стоять? Ты почему не приехал?

Тот молчит.— Скажи, куда мне ехать! В общем, я вешаю трубку.Я же пока лежал на дне машины, оторвал себе пуговицу на пальто.

И вот я сижу в киноотделе и пришиваю ее. Распахивается дверь, в ком-нату заскакивает трость, а за ней входит Вормс. Он бледный как смерть.

— Борис Александрович, где Слоевский?!— Какой Слоевский? — спрашиваю.

148

— Федор Игнатьевич Слоевский! Я  в  4 часа дня попросил вас как интеллигентного человека встретить моего друга, известного энергетика Федора Игнатьевича Слоевского.

— Я передумал, — отвечаю. — Почему я должен ехать встречать ва-ших друзей?

Вормс чуть сознание не теряет.— Так вы не ездили на вокзал?— Я решил, что он сам доберется.— Такого хамства я от вас не ожидал!В это время из другой комнаты входит Слоевский. И говорит:— Володь, ты сейчас обо мне спрашивал? Здравствуй, Володь! Давай

поцелуемся.Но Вормс не стал целоваться. Он все понял. Развернулся и  сказал

только одну фразу:— Пожалели бы старика!И ушел. Как хохотал Слоевский!

КОмменТАриЙ К КеЙСу «бОЛьшОЙ нАЧАЛьниК»в теории трансакционного анализа, созданной Эриком Берном,

описано, что один и тот же человек может находиться, общаться и дей-ствовать в одном из трех эго-состояний, отличимых одно от другого.

Эго-состояние Родителя (Р) содержит установки и поведение, пе-ренятые извне, в первую очередь — от родителей. в этом состоянии человек чувствует себя начальником-воспитателем в процессе орга-низации деятельности окружающих.

Эго-состояние взрослого (в) ориентировано на рациональное, взвешенное восприятие текущей реальности и на получение объек-тивной информации. Для этого профессионального состояния харак-терно стремление контролировать свой эмоциональный фон.

Эго-состояние Ребенка (Ре) содержит все побуждения, которые возникают у ребенка естественным образом. Оно также содержит за-пись ранних детских переживаний, реакций и позиций в отношении себя и других. Это состояние ярких эмоций и естественных реакций.

Руководителю при общении с коллегами важно фиксировать, в каком из трех состояний находится он, а в каком его партнер. важ-ным показателем является лексика, демонстрирующая эго-состояние, в котором находится в данный момент человек: Ребенок — это преоб-ладание эмоций, взрослый — информации, Родитель — правил. При определении эго-состояний не нужно выпускать из вида контекст об-

149

щения: в кабинете у руководителя — он один, совсем другой на кор-поративе, субботнике и т. д. Контекст общения может способствовать активизации того или иного состояния человека.

Бесконфликтное и эффективное общение, согласно Э. Берну, про-исходит тогда, когда стимул, исходящий от одного человека, непо-средственно дополняется реакцией другого в том же эго-состоянии. например, стимул: «Который сейчас час?», реакция: «Без четверти шесть». в данном случае взаимодействие происходит между людьми в одинаковых эго-состояниях (взрослого). если же партнеры находят-ся в разных эго-состояниях, то такие трансакции являются основой для конфликтов. например, муж спрашивает: «Где мой галстук?», а жена с раздражением отвечает: «Я всегда у тебя во всем виновата!» Стимул в данном случае направлен от взрослого мужа к взрослому жены, а реакция происходит от Ребенка к Родителю. Скрытые транс-акции имеют место, когда человек говорит одно, но при этом имеет в виду совсем другое. в этом случае произносимые слова, тон голо-са, выражение лица, жесты и отношения часто не согласуются друг с другом. Скрытые трансакции, являются почвой для развития ситу-аций так называемых «психологических игр». Одной из психологиче-ских компетенций руководителя является пластичный переход из од-ного состояния в другое с учетом состояния подчиненного, ситуации и цели, которую он ставит перед собой.

в среде руководителей бытует два полярных мнения о преобла-дающей роли в коммуникации с подчиненными. Одни считают, что нужно всегда выглядеть солидным, важным, статусным, тем самым формировать и укреплять уважение к своей персоне, про таких под-чиненные часто говорят: «застегнут на все пуговицы» или «сухарь». Другие предпочитают часто демонстрировать «ребячье» поведение, т. к. считают, что это будет способствовать сближению с коллекти-вом — «рубаха парень». Крайности позиций, как показывает жизнь, не являются целесообразными. Для некоторых людей преобладаю-щим во взаимоотношениях становится одно из эго-состояний, часто на это влияет главная характеристика их профессии: священники в основном «Родители», диагносты, как правило, «взрослые», а кло-уны — «Дети».

Чтобы не попасть впросак, в ситуации с высокой степенью неопре-деленности, разумнее находиться в состоянии взрослого — «профес-сиональном состоянии», что позволит получить необходимую инфор-мацию, проанализировать ее, снижая степень риска для репутации. Существуют специальные психологические и телесно-ориентирован-ные приемы, которые позволяют быстрее возвращаться в это состоя-ние в ситуации стресса.

150

нестандартное поведение статусного чиновника в описанном случае могло быть связано с двумя обстоятельствами. во-первых, Ф. И. Слоевский ехал к другу, и это снижало формальный статус встречи. возможно, он и ехал именно за тем, чтобы ослабить пси-хологическое напряжение, связанное с необходимостью постоянно-го пребывания в состоянии Родителя. во-вторых, на этого крупного чиновника могло повлиять необычное для него предложение ехать вместе с лыжами. Согласившись ехать в машине под лыжами, он вступил в мальчишескую игру и захотел ее продолжить со своим ста-рым другом.

Когда руководитель позволяет себе поведение Ребенка в адекват-ных ситуациях, то это его характеризует для подчиненных как чело-века многогранного. Такие случаи не снижают статус руководителя, привнося элемент неформальности во взаимоотношения. Легитим-ные формы высвобождения внутреннего Ребенка могут иметь место как в рамках рабочего времени (шутка, адекватный анекдот, эмоцио-нальное одобрение поступка подчиненного), так и вне работы. в си-туации корпоративного мероприятия, когда сотрудники играют в дет-ские игры, надувают шарики и т. д., вполне уместно присоединиться к коллективу и выпустить Ребенка. Это происходит и на мероприяти-ях во время коллективного отдыха — спортивные соревнования, игра «пейнтбол», «веревочный курс» и т. д. в рамках производственных си-туаций возникают случаи, когда естественное выражение эмоций как позитивных, так и негативных может снизить накал ситуации и слу-жить мобилизационным ресурсом для разрядки обстановки.

Основную идею теории Э. Берна можно выразить в таком стихе:

Когда я радуюсь, сержусьИ плачу, как котенок,То это значит, что во мнезаговорил Ребенок.

Когда с сестренкою сижу,Стараюсь, как смотритель,Твердить, что можно, что нельзя, —заговорил Родитель.

Когда на спор друзей смотрю,Горячий, шумный, острый,«А суть-то спора — пустяки!» —заговорил мой взРОСЛЫЙ.

151

Три существа живут во всех,И нам они подмога,Умей всех трех их различитьво время диалога.

ольга САмАрЦевА, консультант Центра гуманитарных технологий и исследований

«Социальная механика»Светлана СерГеевА,

кандидат социологических наук, консультант Центра гуманитарных технологий и исследований «Социальная механика»

николай Петрович МИЛЮТИн

борьба со шлакомПредположим, вы хотите стать главным инженером ТЭЦ. Что такое быть главным инженером станции? Это не в красивой машине на работу ез-дить и приказы отдавать. Это полтора месяца после назначения на Бе-зымянскую ТЭЦ спать в кабинете на раскладушке. Засыпаете — зеленые электронные часы у вас перед глазами, просыпаетесь — они же.

В феврале 1986 года со станции горячая вода на город шла темпера-турой 48 градусов. По санитарным правилам меньше 70 градусов не по-ложено, но нагреть выше станция просто не могла. В водогрейных котлах есть так называемые пакеты труб: из 96 пакетов в  это время на одном котле работало только 16, а все остальные уже сгорели. И вот вас назна-чили главным инженером Ордена Ленина Безымянской ТЭЦ, а через три недели вы уже идете на правеж на заседание обкома. Там вас будут рас-пекать за свищи в паропроводах, за то, что станция не дает промышлен-ности пара в достаточном количестве… Естественно, что виноват в этом главный инженер. Лучше не говорить там, чтобы они сами пришли и по-пробовали это изменить.

Вы знаете, что в это время из управления «Куйбышевэнерго» собира-ли сотрудников и отправляли на Безымянскую ТЭЦ на субботник с лопа-тами убирать шлак от сгоревшего угля. И на другие станции из дирекции «Куйбышевэнерго» людей в  помощь отправляли. Не работало шлако-удаление, шлак лился под котлы. Вот сегодня если собрать офисных

152

финансистов, бухгалтерию и на ТЭЦ отправить лопатами шлак чистить? За год мы с коллективом станцию более-менее в порядок привели, шла-коочистка и золоочистка нормально заработала.

В 1975 году меня назначили начальником котельного цеха Тольяттин-ской ТЭЦ. Тринадцатым по счету начальником за 15 лет. Тринадцатым! Золоочистка там тоже не работала. Открывали ворота и тракторами со скребком шлак от сгоревшего угля из цеха выгребали. Трактором! Гря-зища! На несколько метров под котлами слой шлака был. Станция могла работать только в  четверть установленной мощности. Подворовывали люди, кстати. Было уголовное дело: по 12  лет дали нескольким. Не все во времена социализма были ангелами, не фантазируйте. Заходите за ко-тел, а там ремонтники сидят с бутылочкой. Вы ее конечно бац о стенку: «К тому моменту, как пойду обратно, чтоб все убрали». А они вам в след глядят вовсе не радостно, но иначе было нельзя.

Если вы начальник, то нужно пытаться работать с  теми, кто есть. Должно было быть в цехе 150 человек, по факту было 130, но нормаль-ных специалистов из них  — почти никого. Надо учить. Организовали курсы с котлонадзором и начали подготовку машинистов котлов. У нас ведь три начальника смен были даже без среднего специального образо-вания. Температура пара 565 градусов, давление высоченное, надо знать котел как свои пять пальцев, а у них образования нет. В итоге они пошли в техникум и закончили его. Но был у нас и помощник машиниста с дву-мя высшими образованиями. Такой несобраный был. Еле мы его убрали. Коллектив цеха сам постепенно стал безответственных и лентяев выдав-ливать. Дополнительным стимулом стали соревнования профессиональ-ного мастерства внутри котельного цеха. Победила ваша бригада — вот вам премия и  надбавочка. Раньше на дежурстве сотрудники скучали, а  как начали победителям соревнований премии давать  — стали сами учиться.

Подошло лето, станция разгрузилась, потихонечку наладили золоуда-ление. Оно там в принципе было, но просто запустили цех. Нужно было все починить и наладить, и мы сделали вместе всем цехом, а ремонтни-ков почти не привлекали. Когда люди видят цель, то работают хорошо.

Про каждого приходилось знать и хорошее, и плохое. У этого сейчас проблемы в семье, этот учиться хочет. Эта по женской линии только что в больницу ходила, надо ей пока полегче работу дать. Был у меня в цехе нормальный зольщик, однажды приходит: «Вы же знаете, что я в тюрьме сидел?» — «Знаю, — говорю, — но у меня претензий к тебе и твоей работе

153

нет». — «Начальник, увольняй меня. Отпусти. Дружки из тюрьмы выш-ли, зовут к себе. Я все равно загуляю. Все равно к ним уйду. Хочу уйти по-хорошему». Уговаривал его остаться, но пришлось отпустить.

Мы даже колонны начали белить на угольной станции. Персонал сам свои котлы мыл. Во время работы время найти можно. Вначале упира-лись, а потом для них нормально стало в чистоте работать. Убеждение и уважение людей подхватывает и ведет. Я сам с Кубани, трое нас у ма-тери было. Голодно было в детстве, обуть, одеть нечего. Когда поступал в  Московский энергетический институт, то конкурс был человек 30 на место, но я пробился. Учился, подрабатывал, развлекаться некогда. Пер-вую меховую шапку себе купил только на третьем курсе. А пришел пер-вый день стажером после института на Новомосковскую ГРЭС, а меня сразу по имени-отчеству называют. Так непривычно было, но я  понял, что с уважением надо к коллективу. Жестко, но с уважением, если хотите, чтобы вас на станции тоже уважали.

• Знаете ли вы о домашних делах своих подчиненных, важно ли для вас помогать им в решении их внерабочих проблем?

• Какое ваше профессиональное достижение вы цените особенно? а ваш персонал какое из ваших достижений считает самым важным?

КОмменТАриЙ К КеЙСу «бОрьбА СО шЛАКОм»Лидерство многогранно. Одна из ипостасей лидера — это настав-

ник, учитель, передающий свои знания начинающим сотрудникам.Быть наставником непросто. наставник — это не просто профес-

сионал — это мастер своего дела. Для наставничества необходимы и желание, и опыт, и огромные знания. Для того, кто впервые осва-ивает навыки своей профессии, наставник становится в один ряд с первой учительницей в школе. Именно о таких людях помнят потом всю свою жизнь. И ярче эти воспоминания тогда, когда такие учите-ля вкладывают в тебя не только профессиональные знания, но и весь накопленный за многие годы жизненный опыт. Хороший наставник учит не только тому, что поможет зарабатывать на хлеб, он сделает больше — обучит служению профессии. Хороший наставник передает те традиции, которые сам наследовал, создавал и хранил в течение всей своей профессиональной жизни.

Своих подопечных я всегда стараюсь научить системно подходить к разрешению задач любого уровня сложности. Учу не принимать по-

154

спешных решений, не делать скорых выводов, уважать коллег и их мнение. Ошибки энергетика стоят очень дорого, поэтому важно на-учить молодого специалиста нести ответственность за свои решения и действия. но важно и не лишать его самостоятельности и помочь наработать ему СвОЙ профессиональный опыт. наставничество — это не дрессура. наставник и ученик вместе проходят нелегкий, но очень важный и интересный путь становления нового специалиста.

Говоря о наставничестве, можно отметить следующие трудности. Типичная ошибка — это выбор на роль наставника человека, не со-зревшего для этого. Довольно часто бывает, что приходит начальник цеха, например, пальцем тыкает в грудь ветерана и назначает в на-ставники того, для кого ученики — это лишь досадная помеха в работе. Отсюда появляются «не лезь! не трогай!» и антипатия со стороны «на-ставника» и его ученика. вторая сложность — это опасение угрозы со стороны новичка. всегда надо разъяснить назначаемому наставнику, чтобы он не боялся того, что обученный им ученик займет его место. Это особенно важно, если мы готовим будущего руководителя. А если готовится человек под конкретное место, то в этом случае надо гово-рить об этом открыто и честно.

не годятся в наставники и те ветераны, которые уже закрылись от всего нового и учат по старинке. Кто-то просто боится компьютеров, кто-то уже не в состоянии освоить все возможности поступающего нового оборудования и технологий. Прогресс не остановишь. Сегод-ня ты профессионал, а завтра твои знания уже устарели. единствен-ное, что остается с человеком, кроме знаний, — это умение работать с людьми и умение учиться новому. Особенно это ярко выражено у руководителя. При всем при этом, необходимо помнить, что личный пример и уверенность в поступках (не показная) — это главный из ин-струментов успешного наставничества.

Сейчас появляются управленческие технологии, которые помога-ют формализовать процесс обучения и наставничества, но, по моему мнению, не все они подходят без адаптации для энергетической от-расли. например, метод TWI (Training Within Industry), на мой взгляд, лучше подходит для предприятия, где работа заключается в повто-ряющихся операциях. в энергетике же человек должен быть всегда готов к изменению ситуации и молниеносной и правильной реакции на ее изменение. Именно такой настрой он и должен получать от сво-их наставников.

вячеслав СТрАХов, эксперт по развитию руководителей тепловых

электрических станций ПАо «Т Плюс»

155

О рассказчикахАдАмОв СерГеЙ ивАнОвиЧРодился в 1957 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт.в 1976 году начал работу техником тепломеханического отдела Львовского

отделения института «Теплоэлектропроект», г. Львов. С 1978 по 1997 годы про-шел путь от машиниста обходчика котельного отделения до заместителя глав-ного инженера Самарской ТЭц. в 2001 году перешел на работу на ТЭц вАза. в 2002 году стал главным инженером ТЭц волжского автозавода АО «Самара-энерго». в 2010 году назначен заместителем главного инженера — начальни-ком управления по ремонтам и техническому перевооружению и реконструк-ции Самарского филиала ОАО «волжская ТГК» — ныне Самарский филиал ПАО «Т Плюс».

награжден медалью «за трудовую доблесть», званиями «Почетный энергетик» и «Почетный работник топливно-энергетического комплекса».

диКОп вЛАдимир виЛьГеЛьмОвиЧРодился в 1949 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт. Рабо-

тал на волгоградской ТЭц-2, Куйбышевской ТЭц. в 1997 году стал главным инже-нером АО «Самараэнерго», занимал должность и. о. генерального директора ОАО «СМУЭК», технического директора ОАО «волжская ТГК», исполнительного вице-президента зАО «КЭС», директора Самарского филиала ПАО «Т Плюс». в настоящее время — первый заместитель генерального директора ООО «Солар Системс».

награжден знаком отличия «за заслуги перед Самарской областью», званиями «Почетный энергетик РФ», «заслуженный работник СнГ», «Почетный работник то-пливно-энергетического комплекса», «заслуженный работник Минтопэнерго РФ». Лауреат Премии правительства РФ в области науки и техники, кандидат техниче-ских наук.

дяТЛОв ивАн АндреевиЧРодился в 1932 году. Окончил Куйбышевский инженерно-строительный ин-

ститут.в 1962 году принят на должность мастера 1-го района Управления тепловых се-

тей «Куйбышевэнерго». Последовательно занимал посты инженера по оборудова-нию, мастера, заместителя начальника, начальника района теплосетей, начальника производственно-технического отдела. в 1983 году был назначен главным инжене-ром Куйбышевских (Самарских) тепловых сетей. Проработал на этой должности до выхода на пенсию в 2002 году. После выхода на пенсию занимался восстановлени-ем Самарского Иверского женского монастыря.

награжден медалями «за доблестный труд», «ветеран труда», нагрудным зна-ком «70 лет ГОЭЛРО». Имеет звания «Почетный энергетик», «Почетный работник топливно-энергетического комплекса».

еГОрОв АЛеКСАндр ниКОЛАевиЧРодился в 1940 году. Окончил Куйбышевский индустриальный институт.

в 1962 году принят на должность инженера-конструктора производственно-тех-нического отдела Безымянской ТЭц, позднее стал начальником смены котельного цеха станции. С 1966 года перешел на Куйбышевскую ГРЭС, где прошел должности

156

от начальника смены до главного инженера. в 1982 году стал главным инженером Куйбышевской ТЭц. в должности директора Самарской ТЭц работал с 1987 года до выхода на пенсию в 2006 году.

награжден медалью «за доблестный труд», званиями «Почетный энергетик» и «заслуженный энергетик Российской Федерации».

ещенКО ГеннАдиЙ ТимОфеевиЧРодился в 1945 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт.Трудовую деятельность в энергетике начал в 1963 году слесарем по ремонту

котельного цеха новокуйбышевской ТЭц-1. в 1969 году принят на ТЭц вАза, где прошел путь от начальника смены до начальника котлотурбинного цеха станции. в 1984 году перешел на новокуйбышевскую ТЭц-2, работал главным инженером, заместителем главного инженера. в период с 1990 по 2002 год занимал должность начальника службы перспективного развития АО «Самараэнерго». в 2002 году стал главным инженером-инспектором территориального центра при «Самараэнерго», позже при Филиале ОАО «СО еЭС». С 2010 года по настоящее время главный экс-перт, заместитель начальника отдела контроля за состоянием объектов генерации АО «Техническая инспекция еЭС».

Имеет почетные звания «ветеран труда», «Почетный энергетик».

ещенКО нАТАЛья вАЛенТинОвнАРодилась 1945 году. Окончила Куйбышевский политехнический институт.

в 1963 году приступила к работе на Безымянской ТЭц дублером машиниста пико-вого котла, позже работала дежурной пылесистемы, лаборантом производственно-технического отдела. в 1969 году принята на ТЭц вАза «Куйбышевэнерго» старшим инженером по учету ПТО. в 1981 году стала старшим инженером-инспектором по эксплуатации. в 1984 году перешла на новокуйбышевскую ТЭц-1 на аналогичную должность. в 1990 году возглавила службу надежности и техники безопасности «Куйбышевэнерго» («Самараэнерго»). в 2005 году заняла должность начальника службы охраны труда и производственного контроля ОАО «волжская ТГК».

награждена званиями «Почетный работник топливно-энергетического ком-плекса», «Почетный энергетик».

иСАев АЛеКСеЙ еГОрОвиЧРодился в 1942 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт.

в 1967 году принят на должность инженера в топочно-котельный цех Среднеазиат-ского отделения фирмы ОРГРЭС, в 1969 году стал бригадным инженером ОРГРЭС. в 1983 году перешел на Куйбышевскую ТЭц, в 1985 году возглавил службу экс-плуатации и наладки технологического оборудования РЭУ «Куйбышевэнерго». в 2001 году назначен на должность начальника управления технической политики «Средневолжской межрегиональной управляющей энергетической компании».

Удостоен званий «Почетный энергетик», «Почетный работник топливно-энер-гетического комплекса».

Автор сборников стихов «Между делом» (1999) и «Техническая лирика» (2016).

КАзАЧКОв вЛАдимир ивАнОвиЧРодился в 1936 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт. Работу

в энергетике начал в 1960 году в должности инженера службы наладки РЭУ «Куй-бышевэнерго». в 1964 году стал заместителем начальника котельного цеха ново-

157

куйбышевской ТЭц-2, позже работал заместителем главного инженера этой же стан-ции. в 1973 году возглавил производственно-технический отдел Куйбышевской ТЭц. в 1983 году стал главным инженером волгаэнерготехнадзора Министерства энерге-тики СССР (далее подразделение переходило в состав РАО еЭС России и цДУ СО еЭС).

Автор научных работ «Опыт эксплуатации котлов ТГМ-84 новокуйбышевской ТЭц-2», «Опыт наладки котлов ТП-80 Ставропольской ТЭц» и ряда других публика-ций по вопросам наладки и эксплуатации котельного оборудования.

награжден медалью «за доблестный труд», нагрудными знаками «ветеран РАО еЭС России», «Отличник энергетики». Имеет звания «Почетный энергетик», «Почет-ный работник топливно-энергетического комплекса», «заслуженный энергетик».

КОЖин бОриС АЛеКСАндрОвиЧРодился в 1938 году. Окончил Куйбышевский государственный педагогический

институт. в 1962 году стал старшим редактором киноотдела института «Оргэнерго-строй» Министерства энергетики и электрификации СССР. в 1969 году был принят на должность старшего редактора Куйбышевской студии кинохроники. в 1978 году стал главным редактором студии. Редактор сотен выпусков документального кино-журнала «Поволжье» (затем «Современник»). Автор сценариев более чем 40 филь-мов. Член Союза журналистов и Союза кинематографистов России. Автор книги воспоминаний «Рассказывает Борис Кожин».

миЛюТин ниКОЛАЙ пеТрОвиЧРодился в 1946 году. Окончил Московский энергетический институт. Трудовую

деятельность в энергетике начал дублером начальника смены котельного цеха но-вомосковской ГРЭС «Тулэнерго». в 1975 году приглашен на Тольяттинскую ТЭц на пост начальника котельного цеха, далее работал на станции заместителем главно-го инженера по ремонту. в 1986 году назначен главным инженером Безымянской ТЭц, в 1988 переведен на должность заместителя главного инженера по теплотех-нической части «Куйбышевэнерго». в 1991 году стал главным инженером Самар-ской энергосистемы, а в 1997 году — главным инженером представительства РАО «еЭС России» на территории Поволжья — «волгаэнерго». После ликвидации пред-ставительств РАО «еЭС России», в 2003–2004 годах возглавлял новокуйбышескую ТЭц-1, в 2005 году — Самарскую ГРЭС.

Имеет звания «ветеран труда», «Почетный энергетик», «Почетный работник то-пливно-энергетического комплекса», награжден медалью «за трудовую доблесть».

мОрОзОв вАСиЛиЙ пеТрОвиЧРодился в 1930 году. Окончил Куйбышевский индустриальный институт.

в 1962 году принят на должность заместителя начальника 2-го района Управления тепловых сетей «Куйбышевэнерго». в 1964 году назначен на должность начальни-ка отдела капитального строительства (ОКС). в 1966 году переведен на должность начальника 4-го района теплосетей. С 1971 по 1983 год — главный инженер Управ-ления тепловых сетей. С 1983 по 2001 год — директор Куйбышевских (Самарских) тепловых сетей.

награжден медалью «за доблестный труд», знаком «Отличник энергетики и электрификации СССР», медалью «ветеран труда», нагрудным знаком «70 лет ГОЭЛРО», «Почетный энергетик СССР». Имеет звания «заслуженный работник Мин-топэнерго РФ», «ветеран энергетики», «заслуженный энергетик Российской Феде-рации», «Почетный работник топливно-энергетического комплекса».

158

ремезенЦев бОриС федОрОвиЧРодился в 1937 году. Окончил Куйбышевский индустриальный институт. в каче-

стве наладчика принимал участие в пуске оборудования Тольяттинской ТЭц, ТЭц вАза, новокуйбышевской ТЭц-2, Сызранской ТЭц «Куйбышевэнерго». в 1972 году назначен главным инженером, а позднее директором строящейся Куйбышевской ТЭц. в 1988 году стал директором «Куйбышевэнерго», далее генеральным директо-ром ОАО «Самараэнерго» и председателем Совета директоров ОАО «Самараэнерго».

Член-корреспондент Международной энергетической академии, лауреат пре-мии Совета Министров СССР. Имеет звания «заслуженный энергетик РФ», «Почет-ный энергетик СССР». награжден орденами Дружбы народов и «знак Почета».

САмОхин ивАн ГриГОрьевиЧРодился в 1942 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт.

в 1967 году начал работу на Сызранской ТЭц в должности начальника смены ко-тельного цеха. в 1972 году стал заместителем начальника котлотурбинного цеха ко-тельного отделения Сызранской ТЭц. в 1974 году — начальник топливно-транспорт-ного цеха Куйбышевской ТЭц. С 1985 по 1987 год заместитель главного инженера Сызранской ТЭц. С 1987 года — секретарь парткома Сызранской ТЭц. в 1989 году стал главным инженером Сызранской ТЭц.

Имеет многочисленные поощрения за рационализаторские предложения и звания «Почетный работник топливно-энергетического комплекса», «Почетный энергетик». награжден медалью «за доблестный труд».

СОЛОдянниКОв вЛАдимир вАСиЛьевиЧРодился в 1941 году. Окончил Куйбышевский политехнический институт и все-

союзный теплотехнический нИИ. Работу в энергетике начал в 1960 году на Куйбы-шевской ГРЭС учеником слесаря, позже дежурным по фильтрам. С 1965 по 1969 год работал в Среднеазиатском отделении ОРГРЭС. в 1972 году стал начальником хи-мического цеха Куйбышевской ТЭц, а в 1978 году начальником химической службы РЭУ «Куйбышевэнерго».

Кандидат технических наук. Тема диссертации: «Разработка и оптимизация процесса подготовки подпиточной воды для теплосетей с утилизацией сточных вод ионообменных установок». Автор работы «Расчет и математическое модели-рование процессов водоподготовки» (М.: Энергоатомиздат, 2003) и других научных публикаций. Автор патентов в области водоподготовки, очистки стоков, вопросов работы системы централизованного теплоснабжения.

награжден званиями «Отличник энергетики и электрификации СССР», «Почет-ный работник топливно-энергетического комплекса», «Почетный энергетик».

ТурОв СерГеЙ ниКОЛАевиЧРодился в 1958 году. Окончил Саратовский политехнический институт. в 1980–

1982 годах — машинист энергоблока верхнетагильской ГРЭС «Свердловскэнерго». за 1982–1997 годы прошел путь от машиниста энергоблока до заместителя главного инженера по эксплуатации Саратовской ТЭц-2. в 1997 году назначен заместителем главного инженера по теплотехнической части ОАО «Саратовэнерго», в 2005 году стал главным инженером ОАО «Самараэнерго», далее работал первым заместителем тех-нического директора ОАО «волжская ТГК», главным инженером Самарского филиала ПАО «Т Плюс». в настоящее время — главный инженер Пермского филиала «Т Плюс».

Имеет звание «Почетный энергетик РФ».

159

вете

раны

Сам

арск

ой эн

ерго

сист

емы

с ди

рект

ором

Сам

арск

ого

фил

иала

пАО

«Т

плю

с» д

.А. Т

руш

ковы

м.

Слев

а на

прав

о: н

ижни

й ря

д —

Г.Т.

ещ

енко

, Б.М

. Ягу

дин,

Ю.А

.Греб

енни

ков,

н.в

. ещ

енко

, в.И

. Каз

ачко

в, Г

.Я. н

икол

аев,

в.

П. М

ороз

ов; в

торо

й ря

д —

И.Г.

Сам

охин

, в.

А. Ш

икун

ов,

А.А.

Ром

анов

, в.

А. С

имон

ов; т

рети

й ря

д: А

.н. е

горо

в,

С.Д

. Фед

оров

а; ч

етве

рты

й ря

д —

Л.К

. Пот

апов

а, Б

.Ф. Р

емез

енце

в, Д

.А. Т

руш

ков,

Л.С

. Кол

есни

кова

; пят

ый

ряд

—

Л.н

. Гор

чако

в, К

.Л. н

азар

енко

, н.И

. Раз

уван

ов, в

.П. Ч

упру

нов

ЛОСь НА ТЭЦи другие задачки

для будущих топ-менеджеров

Автор проекта, редактор, составительВ.И. Громов

Дизайн обложки О. Глинская Компьютерная верстка П. Иванников Корректор Е. Сергеева

Подписано в печать 26.12.16. Печать с готовых файлов.Формат 60х84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 16,8Тираж 1200 экз. Заказ

Издательский Дом «Бахрах-М».443029, г. Самара-29, а/я 14077.

E-mail: bahrah-sam@mail.ru