Сравнительный менеджментlib.maupfib.kg/wp-content/uploads/2015/12/pavlenko_v_a... · 2017-11-16 · УДК 338.24 П12 Рецензенты: Доктор экономических

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

В.А. Павленко

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Утверждено редакционно-издательским советом академии

в качестве учебного пособия

Новосибирск

СГГА

2007

УДК 338.24

П12

Рецензенты:

Доктор экономических наук, заслуженный экономист РФ, профессор

Новосибирского государственного архитектурно-строительного университета

Р.М. Гусейнов

Доктор экономических наук, профессор

Сибирского государственного университета телекоммуникаций и информатики

Н.Л. Казначеева

Павленко В.А.

П12 Сравнительный менеджмент [Текст] : учеб. пособие / В.А. Павленко. –

Новосибирск: СГГА, 2007. – 120 с.

ISBN 978-5-87693-257-0

В учебном пособии рассматриваются понятие, принципы, методы

сравнительного менеджмента, описываются подходы к проведению кросс-

культурного исследования и формированию национальной культуры и стиля

управления. Проблемы и перспективы развития сравнительного менеджмента

исследуются на основе формирования и развития национально-регионального

менеджмента.

Структура учебного пособия «Сравнительный менеджмент» соответствует

программе одноименного курса для студентов специальности 080507

«Менеджмент организации» и направления 080500 «Менеджмент»

экономических вузов и факультетов.

Учебное пособие рассчитано не только на подготовку студентов, но и на

использование на факультетах повышения квалификации менеджеров в

качестве справочного пособия для практических работников.

УДК 338.24

ISBN 978-5-87693-257-0 © ГОУ ВПО «Сибирская государственная

геодезическая академия» (СГГА), 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ............................................................................................................... 5

1. Теоретические основы сравнительного менеджмента ............................ 7

1.1. Предмет, цель и задачи дисциплины «Сравнительный

менеджмент» в системе подготовки специалиста ............................. 7

1.2. Принципы, методы и подходы в сравнительном менеджменте ....... 8

1.3. Этапы развития управления международным бизнесом и

сравнительного менеджмента как науки .......................................... 10

Вопросы и задания для самопроверки ............................................................ 14

2. Кросс-культурный анализ в менеджменте .............................................. 15

2.1. Понятие культуры и субкультуры. Феномен культуры, его

характерные черты и ментальные типы субкультур ....................... 15

2.2. Основные теории культуры, используемые в кросс-культурном

анализе.................................................................................................. 16

2.3. Классификация и измерение культур по Р. Льюису, Г. Хофстеде и

Ф. Тромпенаарсу ................................................................................. 19


3. Формирование национальной культуры и стиля управления ............... 29

3.1. Теоретические и национальные модели управления ....................... 29

3.2. Управленческие решения и этические критерии в сравнительном

менеджменте ........................................................................................ 31

3.3. Формирование российской национальной деловой культуры ........ 37


4. Корпоративная культура организации и деловая этика ......................... 41

4.1. Формы совместной деятельности и типы корпоративных культур 41

4.2. Понятие, особенности и предмет деловой этики ............................. 49

4.3. Иерархические уровни деловой этики. Всемирный этический

кодекс и его основные положения ..................................................... 53


5. Мотивация в контексте сравнительного менеджмента .......................... 58

5.1. Мотивация в многонациональном коллективе ................................. 58

5.2. Конформизм, роль и значение достижений, половые роли и

временной фактор в контексте межнациональных коммуникаций 63

5.3. Поведенческое формирование имиджа организации ...................... 69


6. Коммуникации с точки зрения сравнительного менеджмента ............. 72

6.1. Проблемы коммуникаций в рамках интернациональных

коллективов .......................................................................................... 72

6.2. НЛП и синтоническая модель оптимизации коммуникаций .......... 78

6.3. Коммуникационные стратегии в международном бизнесе ............. 84


7. Конвергенция и дивергенция в контексте сравнительного менеджмента

..................................................................................................................... 88

7.1. Понятие конвергенции и дивергенции в сравнительном

менеджменте ........................................................................................ 88

7.2. Конвергентные факторы при взаимодействии человека и работы . 88

7.3. Факторы дивергенции с точки зрения межличностного общения . 89


8. Проблемы и перспективы развития сравнительного менеджмента ..... 92

8.1. Направления формирования и развития национально-

регионального менеджмента .............................................................. 92

8.2. Организационная патология и управляемость предприятием ........ 97

8.3. Управляемое развитие организации в контексте национально-

регионального менеджмента ............................................................ 103

Вопросы и задания для самопроверки .......................................................... 116

Заключение ....................................................................................................... 117

Библиографический список ........................................................................... 118

ВВЕДЕНИЕ

Научный фундамент менеджмента продолжает пополняться новыми

знаниями, а эволюция управления в XXI в. состоит в использовании этих

знаний. Для этого необходимо творческое переосмысление концепций и

технологий современной управленческой деятельности, поскольку

общественное устройство и экономические условия недостаточно

благополучны, природные ресурсы истощаются, численность населения растет

и ужесточается предпринимательская конкуренция.

Все большее количество исследователей политики и бизнеса приходят к

выводу о том, что главным ключом к пониманию этой центральной проблемы

сжавшегося и всѐ же не единого мира является так называемый кросс-

культурный анализ. Под кросс-культурным анализом понимается углубленное

изучение и последующее использование в практике культурных особенностей

наций и народностей, их взаимных влияний и тех следствий, которые

возникают на кросс-культурном уровне в сферах политики, бизнеса и т. д. Для

совершенствования научного менеджмента необходимо способствовать

развитию национально-региональных менеджментов: американского,

европейского, японского и др. Для россиян в первую очередь – отечественного.

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается

повышенной сложностью, что обусловлено совокупностью факторов,

характеризующих каждую страну: уровнем экономики, культуры, количеством

и качеством трудовых и материальных ресурсов, законами, политической

стабильностью и др. Выходя на международный рынок, фирма должна

определить, в каком отношении новая среда отличается от национальной и как

следует изменить теорию и практику управления в новых условиях.

Управление международным бизнесом распространяется на сферы

деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и

рабочей силы через национальные границы. Предприятия могут проникать на

международные рынки разными путями, например, такими как:

экспорт;

лицензирование, т. е. продажа лицензии на производство своей

продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о

лицензионных платежах;

создание совместных предприятий, т. е. несколько частных компаний,

располагающихся в разных странах, вкладывают средства в производственные

мощности (участники являются равноправными партнерами и получают

прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого);

прямые капиталовложения, т. е. выпуск своей продукции за границей

и полный контроль над производством, маркетингом, финансами и т. д.;

создание многонациональных корпораций, владение и управление ими

в других странах.

Сравнительный менеджмент – это междисциплинарное направление

исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких

как менеджмент, организационное поведение, социология, психология,

культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, ее

интегральная сущность, с одной стороны, создают при ее рассмотрении

определенные сложности познавательного плана, а с другой – дают

возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Изложенное

выше является основанием для возникновения такой относительно молодой

дисциплины как сравнительный менеджмент, основы которого и представлены

в настоящем пособии. При этом сравнительный менеджмент в контексте

данного пособия занимается исключительно вопросами, связанными именно с

управлением бизнесом, хотя в более широкой постановке результаты

сравнительного менеджмента могут быть успешно использованы и в сферах

политического и социального управления.

Среди исследований по сравнительному менеджменту особое место

занимают работы отечественных экономистов, а именно: Д.И. Баркана,

С.И. Кирюкова, М.З. Эпштейна, С.Э. Пивоварова. С точки зрения применения

методов кросс-культурного анализа к изучению бизнес-процессов важны труды

зарубежных и отечественных ученых в области международного менеджмента

и межкультурного взаимодействия, таких как: Д. Коултер, К. Камерон, Р. Куинн,

Р.Д. Льюис, М. Портер, С. Ронен, М. Коул, Э. Шейн, Г. Хофштеде, А.И. Наумов,

В.В. Кочетков, Т.Г. Грушевицкая, Б.А. Мастеров, Р.Л. Кричевский, Р.А Гусейнов,

А.Н. Занковский, А.А. Пригожин.

Данный курс тесно связан со следующими дисциплинами: «Основы

менеджмента», «Мировая экономика», «Экономическая теория»,

«Стратегический менеджмент», «Психология делового общения»,

«Антикризисное управление», «Управление персоналом» и др.

Структура учебного пособия «Сравнительный менеджмент»

соответствует программе одноименного курса для студентов специальности

«Менеджмент организации» и направления «Менеджмент» экономических

вузов и факультетов.

Учебное пособие рассчитано не только на подготовку студентов, но и на

использование в целях повышения квалификации менеджеров в качестве

справочного пособия для практических работников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Предмет, цель и задачи дисциплины «Сравнительный менеджмент» в системе подготовки специалиста

Расширение международных связей российского бизнеса диктует

необходимость подготовки современных менеджеров, способных осуществлять

деловые контакты в условиях межкультурной бизнес-среды.

Сравнительный менеджмент является частью общей теории менеджмента,

в рамках которой формируются представления и изучаются закономерности

взаимодействия представителей разных культур в системах управления

деловыми предприятиями как национального, так и мультинационального

характера и на основе которой могут быть выработаны практические

рекомендации по управлению мультинациональными коллективами [49, с. 5].

Поэтому предмет изучения дисциплины можно определить как изучение

управленческих отношений в мультинациональной среде.

Цель сравнительного менеджмента как дисциплины – дать основы знаний о

специфике работы в межкультурной бизнес-среде, создать условия для развития

навыков эффективного управления в многонациональных коллективах за счет

учета и профессионального использования менеджерами разных уровней

национально-культурных особенностей поведения своих подчиненных и

партнеров и тех же особенностей собственно стран, в которых осуществляется их

бизнес.

Вместе с тем, помимо чисто экономических целей, сравнительный

менеджмент, безусловно, преследует и важные социально-политические цели:

его грамотное использование способствует укреплению доверия и взаимных

симпатий людей разных культур [49, с. 6].

Основными задачами сравнительного менеджмента как науки являются:

изучение типичных национальных моделей управления, соотнесенных

с национальными особенностями соответствующих стран;

изучение российского национального менталитета;

формирование российской модели эффективного управления;

организация работы в мультинациональной среде в условиях

взаимодействия различных деловых культур с помощью метода сравнительных

исследований.

Задачи сравнительного менеджмента как учебной дисциплины

заключаются в следующем:

1) сформировать представление о методах сравнительных исследований;

2) ознакомить с реализацией функций менеджмента в различных бизнес-

культурах;

3) дать представление о характере влияния национальной культуры на

стиль менеджмента, а также приемы и характер ведения бизнеса;

4) подготовить студентов к международным контактам в рамках

практической деятельности.

Хотя за рубежом в сферах сравнительного менеджмента проведены и

проводятся многочисленные исследования и накоплен богатый статистический

материал, следует признать, что и до настоящего времени инструментарий,

которым вооружает менеджера эта дисциплина, носит чисто описательный

характер типа рекомендаций и достаточно общих соображений не

ситуационного характера [1, с. 7]. Соответственно успешность применения

этого инструментария решающим образом зависит как от желания менеджера

изучать национальную специфику и культуру, так и от его умения творчески

применить упомянутый «рекомендательный» инструментарий к ситуации и

конкретным характеристикам коллектива, которым он управляет. В качестве

заключительного замечания отметим, что сравнительный менеджмент

постоянно учитывает все моменты, связанные с интерактивностью, т. е.

взаимодействием национально-культурных особенностей с экономической,

правовой, социальной и политической сферами в странах, где приходится вести

деловые операции.

1.2. Принципы, методы и подходы в сравнительном менеджменте

Основными принципами, которые используются в сравнительном

менеджменте, являются историчность рассмотрения явлений, системность и

типизация.

Наука и практика управления выработали систему способов (методов)

воздействия на объект управления для достижения своей конечной цели.

Методы сравнительного менеджмента – это совокупность действий и способов

достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по

эффективному управлению международным бизнесом и функционированию

человеческого капитала в мультинациональной организации [38, 41, 46].

В системе методов необходимо различать: а) методы науки сравнительного

менеджмента, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных

действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и

системе сравнительного менеджмента; б) методы непосредственного

сравнительного менеджмента, т. е. совокупность способов и приемов

целенаправленного воздействия субъекта управления на социально-

экономические отношения в мультинациональной среде.

Методы науки объединяются в две группы. Первая группа включает

общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех

теоретических исследованиях. К ним относятся: метод диалектики, научная

абстракция, логический и исторический методы отображения

действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т. д.

Вторую группу методов науки сравнительного менеджмента образуют

специальные (специфические) методы познания – особенные и единичные.

Специальные методы сравнительного менеджмента объединяют:

1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений,

анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор

статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и

методы первичной обработки конкретных данных об управлении

(относительных и средних величин, кластерных группировок, индексов, цепных

подстановок; балансовый метод);

2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью

выработки и принятия управленческого решения (системный анализ, линейное

программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое

моделирование, экспертиза, вероятностные и др.);

3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских

условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к международному

рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской

консультационной группы – БКГ, многофакторная портфолиоматрица

«Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический

маркетинговый анализ – ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, методы

коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологический анализ,

метод «Делфи» и др.

Методы непосредственно сравнительного менеджмента опираются на

знание законов общественного развития, сравнительный анализ,

трансакционный анализ, кластерный анализ, таксонометрический анализ, метод

«кейсов», институциональный анализ и кросс-культурные исследования

(измерения).

Подходы к сравнительному менеджменту определяются классификацией

решаемых им проблем. Проблемы, исследуемые сравнительным менеджментом,

можно разделить на три основных блока:

как и каким образом, национальные особенности оказывают влияние на

поведение людей внутри фирмы;

каким образом представители разных национальностей

взаимодействуют внутри фирмы;

определить способы принятия решения международным менеджером в

мультинациональной среде [49, с. 5].

Соответственно выделяют следующие подходы к сравнительному

менеджменту:

1) универсальный подход, сторонники которого утверждают, что различия

между странами не существенны, а экономическая жизнь подчинена

универсальным законам (единица измерения – практика американского

менеджмента);

2) экономико-кластерный подход, сторонники которого считают, что

система управления зависит от уровня экономического развития страны, и

соответственно выделяют кластеры по странам с примерно одинаковым

уровнем развития (единицей изучения является кластер – совокупность стран,

объединенных по уровню экономического развития);

3) культурно-кластерный подход, где за основу берется определение

культурных различий между странами как определяющих для формирования

системы управления факторов (единицей изучения является та или иная

культура).

Наибольшие достижения в сравнительном менеджменте связываются с

третьим из упомянутых подходов, однако большая роль отводится и институтам

в формировании национальных особенностей менеджмента, представленных

вторым направлением.

1.3. Этапы развития управления международным бизнесом и сравнительного менеджмента как науки

На Западе, особенно в США, кросс-культурные исследования являются

традиционно приоритетным направлением. Около 1 500 центров во всем мире

проводят семинары, тренинги, межкультурные исследования. Поэтому для

иностранных компаний кросс-культурные тренинги представляются

привычными и даже необходимыми. Кросс-культурные особенности

американцев, англичан, немцев, французов, японцев и арабов хорошо изучены.

Однако этого нельзя сказать о народах, населяющих постсоветское

пространство. Длительное время в СССР постулировалось существование

единой наднациональной общности – «советского народа». На кросс-

культурные исследования было наложено идеологическое табу. Поэтому кросс-

культурный менеджмент в России и странах ближнего зарубежья является

совершенно новым и перспективным направлением. Отсчет истории развития

сравнительного менеджмента как науки принято начинать с послевоенного

периода. М.З. Эпштейн приводит классификацию 1964 г. Американский

исследователь Робинсон предлагает четырехчленную структуру развития

международного бизнеса, которая, в свою очередь, дает рациональные

основания для анализа и развития международного и сравнительного

менеджмента. Рассмотрим подробнее указанную структуру, дополнив ее

результатами более поздних исследований М.З. Эпштейна [49, с. 7].

Робинсон делит все развитие международного бизнеса на четыре основные

эры, полагая, что каждая из них обладала своими особенностями мотивации и

структурой взаимоотношений политики и бизнеса.

Эра коммерции (1500–1850 гг.). Эта эпоха великих географических

открытий впервые в истории развития цивилизации наладила обмен товарами

действительно во всемирном масштабе, в то время как в прежние времена

такого рода обмен носил сугубо региональный характер (например,

Средиземноморье и торговля между странами, развивавшимися вокруг него).

Главным движущим мотивом было личное обогащение и сопутствовавший ему

личный и коммерческий риск. Поскольку в эти годы появляются первые

международные торговые компании, возникают и первые проблемы их

эффективного функционирования, которые, однако, решаются на уровне

интуиции отдельных руководителей в этих компаниях. Самостоятельность

компаний проявлялась в политических и военных целях, нежели в целях чисто

экономической экспансии. Международная торговля и вывоз драгоценных

металлов из заморских стран играли все более значительную роль в

экономическом развитии более передовых европейских стран, однако эту роль в

ту эпоху никак нельзя назвать решающей. Таким образом, именно в

коммерческую эпоху впервые ставится проблема взаимодействия политики и

экономики (правда, для решения достаточно локальных задач) в условиях

международного бизнеса.

Эра экспансии (1850–1914 гг.). В эту эпоху происходит интенсивное

формирование и структурное оформление мировых колониальных империй и

определяющей чертой развития стран-метрополий, главным образом Англии,

становится массовое использование сырья, вывозимого из колониальных

территорий. В колониях начинает развиваться современная промышленность и

отчасти более рациональное сельское хозяйство (снабжение метрополий и

вообще развитых государств продуктами колониального сельского хозяйства

играет все более важную роль). В колониях появляются массы местных

наемных рабочих, встают проблемы, связанные с управлением (используются,

конечно, наиболее жесткие методы, в достаточной мере схожие с управлением

рабским трудом). Отдельные работы и технологические операции на

колониальных предприятиях требовали соответствующих технологий и

профессионального уровня работников, и эта проблема, как правило, решалась

привлечением на колониальные предприятия квалифицированного персонала из

метрополий и других европейских стран. В отношении политического развития

колониальных территорий эра коммерции характеризуется попыткой

колониальных властей в значительной мере сохранить и использовать в своих

интересах политическую структуру, которая сложилась из местных лидеров

туземной аристократии и т. д. Именно искусство управления через местные

политические структуры дало возможность управлять большой территорией,

используя минимальное количество военнослужащих и колониальную

администрацию.

Концессионная эра (1914–1945 гг.). В эту эпоху происходит закрепление

колониальных территорий не только за определѐнными метрополиями, но

прежде всего их «экономическая привязка» к соответствующим крупнейшим

монополиям таких стран, как Англия, Франция США, Германия и др. Название

эры, введенное Робинсоном, однозначно определяет концессию как главную

форму экономических взаимоотношений крупнейших монополий из развитых

стран и колониальных территорий. В значительной мере развиваются местные

трудовые ресурсы, причем на разных уровнях:

на уровне квалифицированного рядового персонала в колониях

(поскольку низкая оплата труда этих рабочих позволяла соответствующим

монополиям иметь значительные конкурентные преимущества);

на уровне использования местных менеджеров на разных уровнях

управления;

на уровне решения проблемы общего образования населения и

специального образования в интересах нужд промышленности.

Именно в эру концессий появляются первые научные исследования,

которые с известной долей условности можно отнести к публикациям в области

сравнительного менеджмента.

Эра концессий достаточно естественным образом заложила основы тех

самостоятельных политических структур, которые затем стали основой

политического строя в эпоху национальных государств (см. ниже). Отметим в

этой связи, что одна из центральных проблем сравнительного менеджмента –

взаимодействие фирмы и страны пребывания – во многом берет свое начало

именно из эры концессий.

Эра национальных государств (1945–1970 гг.). Окончание второй мировой

войны и последовавшая за этим борьба двух социальных систем послужили

мощным катализатором процессов превращения бывших колониальных

территорий в самостоятельные независимые государства. В течение четверти

века послевоенного развития появилось более полутора сотен новых

национальных государств, каждое из которых обрело самостоятельность. Для

большинства стран важнейшей проблемой следует считать односторонность

экономического развития, так как в колониальных условиях метрополии

создавали из этих стран свои сырьевые отрасли.

Таким образом, элементы становления бизнеса, особенно в эпоху

концессий, послужили стартовой площадкой для социального, экономического

и политического развития новых национальных государств.

В этой связи встает центральный вопрос, имеющий непосредственное

отношение к становлению сравнительного менеджмента как самостоятельной

дисциплины: что вынесли из всех предшествующих этапов развития страны-

метрополии и колониальные страны в части формирования, поддержания и

развития отношений между людьми, фирмами, государствами не только в

межстрановом, но в более широком международном контексте? И в

дополнение к этому: что нового появилось в этих отношениях в эру

превращения колониальных территорий в самостоятельные государства и на

последующих этапах непростого пути их развития?

Отвечая на первый вопрос, следует выделить такие главные моменты:

а) был приобретен и в известной мере осмыслен опыт формирования

взаимоотношений между управленцами фирм из стран-метрополий и рядовым

персоналом, а также менеджерами из туземного населения;

б) аналогичный опыт был получен как фирмами, так и местными

властями в части взаимодействия на государственном и региональном уровнях

(для больших колониальных стран);

в) стало достаточно очевидным, что эффективность деятельности в

целом и менеджмента в первую очередь в этих условиях решающим образом

зависит от понимания и умения использовать те культурные особенности и

национальные стереотипы поведения, которые характерны для жителей той

или иной страны.

Отвечая на второй вопрос, следует выделить теперь уже «обратную

проблему»: поскольку развивающиеся страны не могли и во многом не могут

сейчас двигаться по пути своего дальнейшего развития без технологического,

финансового и политического взаимодействия с развитыми странами, им и их

политическим и деловым лидерам, специалистам и т. д. необходимо столь же

эффективно узнавать и использовать в своих интересах национальную и

деловую культуру развитых стран, уметь понимать ее и в той или иной мере

«приспосабливать» к нуждам повышения уровня эффективности своего

развития. Эра национальных государств стала периодом возникновения и

бурного развития транснациональных корпораций. Создание

транснациональных корпораций стало преддверием и знамением превращения

международного бизнеса в наиболее важную часть мирового развития, своего

рода локомотивом, «вытягивающим» разные страны на более или менее схожие

уровни развития.

В конце XX в. сформировалась эпоха, которая, уже вне рамок структуры

Робинсона, с полным основанием может быть названа пятой эрой, эрой

глобализации. Глобализация определяется как взаимозависимость

транспортных, сбытовых, коммуникационных и экономических инфраструктур

различных стран. Настоящая глобальная эффективность требует от

претендующей на роль лидера организации определенных позитивных шагов.

Возникновение глобальной цивилизации заслуживает серьезного внимания, и

для того, чтобы разобраться в хаотическом характере глобализирующегося

мира, необходимо рассмотреть три долгосрочные тенденции:

движущие силы глобализации превалируют над сдерживающими ее

факторами;

возникновение глобальной цивилизации создает множество

парадоксов с точки зрения смешения культур – происходит гибридизация

норм и стандартов;

глобальный характер надвигающихся изменений требует

трансформации большинства существующих институтов, начиная с государств

и заканчивая корпорациями.

Теодор Левитт полагает, что по-настоящему глобальные рынки

закономерно вызывают к жизни корпорации нового типа. По его мнению,

глобальная компания заменила многонациональную корпоративную структуру в

качестве наиболее эффективного конкурента международного масштаба.

Различие между ними заключается в том, что многонациональная компания

ведет свой бизнес в различных странах, «подлаживая» продукты и методы

управления к местным условиям и рыночной специфике. Глобальная же

компания избегает сравнительно высоких затрат многонациональных бизнес-

структур, предлагая стандартизованные продукты для интегрированного

мирового рынка (Levitt, 1983). Последнее в не меньшей, а, может быть, даже в

большей степени требует глубокого исследования и анализа кросс-культурных

факторов [26].

Управление глобальной компанией требует развития следующих

основополагающих аспектов бизнеса:

внедрение глобального менталитета, что подразумевает понимание

всемирных политических, экономических, социальных, культурных,

демографических, научных, технологических, медицинских и экологических

факторов и процессов;

глобальную бизнес-компетенцию – знание новых возможностей в эпоху

гиперконцентрации, периодически возникающего глобального избытка

производственных мощностей, изменения системы ценностей потребителей,

непрерывного развития интернациональной бизнес-этики, а также устранения

границ между секторами глобальной экономики, ведущего к новым бизнес-

парадигмам;

глобальную межкультурную компетенцию – создание новых форм

ассоциаций (в том числе электронных), включающих культурные «гибриды»

– с продавцами, оптовиками, конкурентами, клиентами, и возникновение

«третьего сектора» экономики, реагирующего на потребности клиентов во всех

частях земного шара.

Возникновение глобальной цивилизации не означает мгновенного

стирания границ и возникновения некой надкультуры. В мире, состоящем из

примерно двухсот государств и десятков тысяч культурных различий, компании

могут построить достаточно прочный дом для глобальной цивилизации, только

базируясь на межкультурной и межнациональной компетенции.

Решением сложившихся проблем стало изучение методов управления,

применяемых в высокоэффективных производствах и экономиках США,

Западной Европы, Японии. Курсы менеджмента прочно вошли в российские

учебные программы, а должности менеджеров появились почти повсеместно.

Западные консультанты также приложили немало усилий для просвещения

России в этой области. Однако немедленных результатов мы не получили.

Этому есть немало причин: нестабильность экономики и политики,

непредсказуемая смена правил игры на федеральном уровне, неразвитость

инфраструктуры, неопределенность правового поля. Однако все более тесными

и постоянными становятся наши связи с зарубежными контрагентами –

поставщиками, посредниками, покупателями. Большой вклад в становление

курса «Сравнительный менеджмент» в российских вузах внесли Д.И. Баркан,

С.И. Кирюков, М.З. Эпштейн и др.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Какие проблемы изучает сравнительный менеджмент?

2. Перечислите методы, выделяемые в сравнительном менеджменте.

3. Охарактеризуйте основные этапы развития международного бизнеса.

4. Дайте характеристику глобализации экономических процессов.

2. КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1. Понятие культуры и субкультуры. Феномен культуры, его характерные черты и ментальные типы субкультур

Под культурой понимают образ жизни того или иного народа и систему

восприятия и понимания мира, присущие этому народу. Образ жизни и система

восприятия мира отличают народы друг от друга (эти различия могут быть

больше или меньше в зависимости от географических, экономических,

политических и социальных особенностей развития; понятно, что решающую

роль в характере и глубине этих различий играет близость народов с точки

зрения указанных выше факторов).

Феномен культуры (вне зависимости от конкретной нации или народности)

обладает следующими характерными чертами [14, 21, 26]:

передается из поколения в поколение;

постоянно развивается;

формирует внутри себя субкультуры, которые характеризуются

определенными культурными особенностями, присущими локальным

возрастным, профессиональным, половым и иным группам внутри данной

культуры. В свою очередь, субкультуры могут возникать и в рамках нескольких

национальных культур, формируя своего рода «кросс-субкультуру« (например,

рок-культуру, культуру байкеров и т. д.);

несмотря на принадлежность к одной и той же культуре, люди могут по-

разному воспринимать ее и оценивать, быть в большей или меньшей степени

преданной ей, не принимать ее отдельные элементы или даже культуру в целом;

с одной стороны, жизнь народа в значительной мере управляется его

культурой, а с другой – культура в известной мере управляется развивающейся

и обновляющейся жизнью самого народа.

В культуре можно выделить несколько слоев. Наружный слой – явные

продукты и артефакты. Внешняя культура выражается языком, пищей,

строениями, домами, памятниками, сельским хозяйством, святынями, рынками,

модой и искусством.

Средний слой – нормы и ценности. Нормы – общее ощущение группы –

что правильно, а что нет (культура относительно стабильна, если нормы

отражают ценности группы).

Внутренний слой, ядро – концепции, связанные с существованием. У

большинства народов существование определялось борьбой с природой –

холодом, засухой и другим, поэтому культура во многом определяется средой

обитания. Культуры различаются в решении проблем. Различия приводят к

появлению стереотипов.

Русский стереотип: ленивые, безответственные, меланхоличные.

Американский стереотип: наивные, агрессивные, беспринципные, трудоголики.

Немецкий стереотип: бесчувственные, бюрократические, чрезмерно

усердные в работе. Французский стереотип: высокомерные, горячие,

последовательные, эмоциональные.

Близко к понятию культуры понятие «национальный менталитет» –

интегрирующая характеристика людей, живущих в конкретной культуре,

которая позволяет описать своеобразие видения этими людьми окружающего

мира и объяснить специфику их реагирования на него.

Понятие менталитета описывает специфику отражения внешнего мира,

обусловливающую своеобразность способов реагирования большой общности

людей. В общем виде менталитет может быть определен как характерная для

конкретной культуры (субкультуры) специфика психической жизни индивидов,

представляющих данную культуру, детерминированная экономическими и

политическими условиями жизни в историческом аспекте.

В практике международного бизнеса постоянно приходится сталкиваться

с разными типами ментальных организационных субкультур (инокультурной и

гибридной культурой, религиозной и декларативной субкультурой,

контркультурой). Они могут быть сильно или слабо выражены, могут

противоречить друг другу, а могут трансформироваться в развивающуюся

модель корпоративной культуры. Менеджерам важно понять, на каком уровне

развития находится корпоративная культура, какая из субкультур оказывает на

нее позитивное или негативное воздействие, насколько выражены

контркультурные тенденции, каковы «точки роста» корпоративной культуры.

Так, например, исследование, проведенное Всемирным Банком, послужило

наглядным примером того факта, что существует зависимость между

религиозностью и величиной валового национального продукта (ВНП) на душу

населения. Самая высокая величина ВНП приходится на христианские

протестантские общества. На втором месте – общества, проповедующие

буддизм. Самыми бедными являются южно-буддийские и южно-индуистские

общества [6]. Поэтому в процессе кросс-культурного анализа важно понять,

какие функции может выполнять субкультура и как они могут проявляться в

сознании и поведении работников. Здесь культура и субкультура оказываются

не только социально-психологическим феноменом, но и становятся идеологией

(а их концептуальное обоснование – философией компании).

2.2. Основные теории культуры, используемые в кросс-культурном анализе

Для классификации макро- и микрокультур могут использоваться

следующие десять категорий, характеризующих любую группу людей,

независимо от их географического местонахождения или вида бизнеса, которым

они занимаются [6]: 1) ощущение себя и пространства; 2) общение и язык; 3)

одежда и внешний вид; 4) пища и связанные с ней нормы этикета; 5) время и

отношение ко времени; 6) отношения между людьми; 7) ценности и нормы; 8)

верования и мировоззрение; 9) процесс мышления и обучение; 10) методы и

приемы работы.

Данная классификация является упрощенной моделью для оценки

культурной специфики. В качестве альтернативных или дополняющих можно

использовать другие подходы, рассмотренные ниже. В настоящее время не

существует некой единой теории культуры. Комплексное использование теорий

культуры характеризует умение менеджера системно применять рекомендации

сравнительного менеджмента при понимании культурных особенностей

управляемого коллектива и страны, в которой функционирует его бизнес.

Культурные теории особенно важны для международного менеджмента,

поскольку в конечном итоге национальная культура прививает человеку

определенную систему ценностей и в соответствии с этой системой формируется

поведение. Можно выделить следующие теории (подходы) к культурному анализу.

1. Теории культуры, анализирующие влияние культурных особенностей

на развитие международного бизнеса [14, 26, 30]:

универсальная теория: значение национально-культурных

особенностей в управлении бизнесом преувеличено, и люди вне зависимости от

национальной и страновой принадлежности в общем достаточно одинаковы и

соответственно к ним могут быть применены достаточно одинаковые

инструменты управления;

экономико-кластерная исходит из признания существенных различий в

поведении отдельных людей и коллективов, принадлежащих к разным

этническим общностям, однако, эти различия определяются в основном

различиями в экономическом развитии и уровнях благосостояния разных

народов и стран;

культурно-кластерная признает первичную роль национально-

культурных особенностей в понимании поведения личности и коллектива.

Пример деления стран по культурным кластерам: скандинавский кластер:

Финляндия, Норвегия, Швеция, Дания; германский: Германия, Австрия,

Швейцария; англоязычный: США, Великобритания, Австралия, Южная

Африка, Канада, Новая Зеландия, Ирландия; романский: Франция, Италия,

Испания, Португалия, Бельгия; латиноамериканский: Аргентина, Венесуэла,

Мексика, Чили, Колумбия, Перу; дальневосточный: Таиланд, Индонезия,

Тайвань, Филиппины, Сингапур, Гонконг, Вьетнам; арабский: Бахрейн, Абу-

Даби, Кувейт, Оман, Саудовская Аравия; ближневосточный: Турция, Греция,

Иран. Авторы выделяют также некластерные страны – Бразилию, Японию,

Индию, Израиль. Эта кластеризация должна рассматриваться просто как один

из шагов будущей достаточно сложной и многомерной классификации.

Таким образом, культурно-кластерная теория создает разумную основу для

исследования центральной проблемы сравнительного менеджмента, экономико-

кластерный подход вносит в рассмотрение необходимый момент учета влияния

экономики на культурную динамику национальных общностей. Универсальный

подход заслуживает внимания, когда речь идет о развитии разных культур в

направлении некоторых достаточно схожих моделей поведения, ценностей и

стереотипов жизни.

2. Из культурных теорий содержания феномена культуры особого

внимания заслуживает теория (подход) Мэрдока (1945 г.), предложившего около

80 культурных универсалий, которые достаточно полно охватывают феномен

национальной культуры. Среди них этика, мораль, религия, семейные

характеристики, мифология, фольклор, музыка, особенности невербального

общения, игры, танцы, спорт и т. д. Подход Мэрдока ценен тем, что

ориентирует менеджера на достаточно широкий диапазон знаний о местной

культуре. По данной теории использование культурных универсалий

целесообразно и рационально в условиях многолетней работы менеджера в

одной и той же зарубежной стране. Определенное упрощение подхода для

менеджера, работающего в нескольких странах может состоять в выделении 5–7

наиболее важных универсалий и подробном их изучении.

3. Теория базовых и инструментальных ценностей М. Рокича. Она в

настоящее время является наиболее распространенной. Основана на том, что

все ценности делятся на базовые и инструментальные. При этом под базовыми

понимаются те ценности, которые составляют основу жизни, главные

устремления, ради которых собственно живет и действует человек.

Инструментальные ценности имеют значение лишь как определенные

возможности, средства обеспечения базовых ценностей.

К базовым ценностям Рокич отнес жизненный комфорт, мир, красоту,

равенство, семью, дружбу, безопасность и т. д. К инструментальным –

стремление к карьере, эффективность, честность, независимость, любовь,

ответственность и т. д. Хорошо понимая систему базовых и инструментальных

ценностей своих партнеров, подчиненных, людей из странового окружения,

менеджер может умело руководить ими в интересах бизнеса и укрепления

позиций фирмы. Разнообразие национальных культур сказывается в различии

деления на базовые и инструментальные ценности. Исследования, например,

показали, что для людей восточных культур мир является не базовой, а

инструментальной ценностью. Для них независимость или победа собственной

религии над другими – наиважнейшие базовые ценности. Люди западной

культуры считают зачастую интеллектуализм одной из важнейших базовых

ценностей, в то время как внутренняя гармония и душевный покой не занимают

здесь того определяющего места, которое они имеют в восточных культурах.

4. Теория внутреннего содержания личности. Была предложена

американскими исследователями в середине 1970-х гг. и построена на

положении о том, что различаются между собой по ценностям не культуры как

таковые, а индивидуумы, «внутри которых» особые культурные ценности,

исповедуемые этими людьми и задают главные характеристики их поведения.

Было выделено шесть главных типов людей:

теоретический человек, для которого главными ценностями являются

открытие истины, знания, рациональность, опыт;

экономический человек, высшей ценностью для которого являются

практическое дело, бизнес, реальные, экономически ощутимые достижения;

эстетический человек, для которого главным является красота и

гармония ценностей искусства и т. д.;

социальный человек, видящий главные ценности в бескорыстном

служении обществу, принесении пользы другим, всеобщей взаимопомощи,

принесении себя в жертву общественным целям;

политический человек, главной ценностью для которого являются сила

и влияние, лидерство, наслаждение соревнованием и борьбой;

религиозный человек, для которого главная ценность проистекает из

ценностей религии и который черпает силы в религиозном порядке, в

представлениях о целостности мироздания, определяемого теми же

религиозными истинами.

Этот подход вскрывает одну из сторон индивидуального поведения людей

различных наций. Численность людей каждого из 6 типов существенно

колеблется от культуры к культуре.

5. Системный подход к культуре (1960–70-е гг.). Системное исследование

культуры включает анализ следующих подсистем [6]:

родства (семейные взаимоотношения, методы воспроизводства,

тренировки и социализации детей);

обучения (способы передачи информации, знаний, навыков и

ценностей молодым или новым членам общества);

экономическая подсистема (способ производства и распределения

товаров и услуг);

политическая (доминирующие методы управления, поддержания

порядка и реализации властных полномочий);

религиозная, или духовная (методы, придающие смысл и мотивацию

вне материальных аспектов жизни, т. е. духовная сторона культуры и ее подход

к сверхъестественному);

объединений (сеть социальных группировок, создаваемых членами

данного социума);

здравоохранения (способы профилактики и лечения заболеваний или

оказания помощи жертвам стихийных бедствий);

отдыха (способы социализации людей или проведения свободного

времени. Например, то, что в одной культуре считается игрой, в другой может

рассматриваться как работа, и наоборот). Идея целостного описания феномена

культуры получила дальнейшее развитие в исследованиях Льюиса, Хофстеде и

Тромпенаарса, которые будут приведены в следующей главе.

2.3. Классификация и измерение культур по Р. Льюису, Г. Хофстеде и Ф. Тромпенаарсу

В зависимости от того, как распространяется власть руководства и

взаимоотношения сотрудников в организации, внутрикорпоративную культуру

можно типологизировать.

Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие

лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В

реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются.

Каждая типология проводится по определенным критериям. В качестве

критериев выступают те или иные факторы, которые способны оказать

решающее влияние на формирование этой культуры и придают ей

специфические черты в процессе функционирования.

И все же в целях диагностики состояния организаций социологи проводят

типологический анализ корпоративной культуры. При этом возможны

различные критерии, а следовательно, и различные типологии. Наиболее

значимыми среди возможных критериев признаются национально-

государственные и этнические.

Одна из попыток классификации культур на основе комплексной

системы показателей, влияющих на деловое поведение, принадлежит

Р. Льюису (см. табл. 2.1). Льюис выделил 3 типа культур [23, 49].

1. Моноактивные культуры. Их представители ориентированы на задачи.

Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в

одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок времени). В

эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы,

скандинавы (за исключением финнов).

2. Полиактивные культуры. Представители данной культуры

ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают

несколько дел сразу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут

делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы,

итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3. Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры –

придание большой значимости вежливости, умению слушать. Ее типичные

представители – японцы, китайцы, финны.

Таблица 2.1. Классификация культур по Р. Льюису

Характеристика Культура

моноактивная полиактивная реактивная

Степень

открытости Интраверты Экстраверты Интраверты

Отношение к

планированию

Систематическое

планирование будущего

Планирование в самых

общих чертах

Планирование на

общих принципах

(т. е. сверяются с

принципами)


бизнесу

В данный момент заняты

одним делом

Выполнение нескольких

задач одновременно,

параллельно

Реагируют в

соответствии с

ситуацией

Режим рабочего

дня

Работают в

фиксированное время.

Различают рабочее и

личное время

Не разделяют личное и

профессиональное

время. Работают в любое

время

Сторонники гибкого

графика


коррективам

Строго придерживаются

планов (которые

бывают, как правило,

долгосрочными)

Достаточно активно

меняют планы

Сторонники

небольших

корректив,

эволюций,

изменений

Окончание табл. 2.1.

Характеристика Культура

моноактивная полиактивная реактивная


фактам

В качестве нормы –

строгая приверженность

фактам

Подгоняют факты под

свои цели

Утверждения носят,

как правило, общий

характер

Эмоциональность Достаточная

бесстрастность

Высокая степень

эмоциональности Ненавязчивая забота


работе

Работают в рамках

своего подразделения

Не любят ограничивать

себя никакими рамками.

Деятельность протекает

в рамках всего

предприятия

Характерная черта

– функциональная

многозадачность

Делегирование

полномочий

Допустимо

делегирование

компетентным людям

Частая опора на

родственников

Дело поручается

надежным,

преданным фирме

людям

Стиль общения

Предпочтение отдается

деловому стилю.

Коммуникации

осуществляются по

существу, часто

безлично, по телефону

Любят поговорить на

отвлеченные темы,

перепрыгивают с

предмета на предмет.

Могут разговаривать

часами

Умело обобщают


собственным

ошибкам

Не любят «терять лицо» Могут вспылить, но и

легко извиняются

Не могут «терять

лицо»

Система

аргументации в

деловом мире

Стараются опираться на

логику (в основе

убеждения лежит

логика)

Убеждение на

эмоциональном уровне

Избегают

конфронтации


партнеру в

процессе

переговоров

Редко перебивают Часто перебивают Никогда не

перебивают

Из исследователей типологии организационной культуры более других

известен голландский ученый, профессор антропологии Г. Хофcтеде. Он

проводил исследования с 1960 по 1980 гг. в 70 странах мира, опросил более

60 000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом,

коллегами, руководством, жизненных целей, восприятия проблем трудового

процесса, профессиональных предпочтений [14, 30, 38]. При этом он учитывал

половозрастные и профессиональные индикаторы (стаж работы, профессию). В

качестве критерия данной типологии были взяты национально-государственный

и этнический факторы. Им была построена четырехфакторная модель

ценностей.

Дистанция власти. Связана с тем, насколько культура поощряет

применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех

культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах

неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от

власти неимущих. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции

власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления

организацией, в системе распределения ролей и т. п. Каждая организация

обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов

работников, представленного в табл. 2.2 [14, с. 91].

Таблица 2.2. Характеристика организаций по признаку «Дистанция власти»

Низкий индекс Высокий индекс

Тенденция к децентрализации

Организация имеет вид сплюснутой

пирамиды

Управляющий состав малочислен

Относительно небольшая дифференциация

заработной платы

Высокая квалификация работников низшего

уровня

Рабочие обладают тем же статусом, что и

служащие

Тенденция к централизации

Организация имеет вид высокой

остроконечной пирамиды

Большое число управляюще-

контролирующего персонала

Значительная дифференциация заработной

платы

Низкая квалификация работников низшего

уровня

«Белые воротнички» обладают более высоким

статусом по сравнению с «синими

воротничками»

Анализируя содержание табл. 2.2, можно сделать вывод, что высокий

индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия – это

природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом,

высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение,

высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно

четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство

ориентируется на удобный для работников стиль управления, право

первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для

изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти;

между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а

между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для

Франции и Индии, а культура с низкой – для Австрии и Израиля. Следствием

различий индекса «дистанция власти» являются глубокие различия в структуре

управления организацией, системе распределения ролей, вознаграждения,

квалификации работников низшего уровня, статусе рабочих и служащих.

Индивидуализм/коллективизм. Параметр оценивает степень интеграции

индивидов в группы. Индивидуализм предполагает, что человек действует,

исходя из собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей,

т. е. родственников. В индивидуалистической культуре (например, в США,

Англии) подчеркиваются личная инициатива и достижения, и каждый имеет

право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив,

предполагает, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к

более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.

Группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее

благо. Подчеркивается принадлежность чему-то, целью является быть хорошим

членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеалом является

хороший лидер [39, c. 28].

В организации с доминированием коллективистской культуры отношения

между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на

моральной основе. В индивидуалистской – преимущественно на учете личного

вклада сотрудника.

Показатель избегания неопределенности. Параметр избегания

неопределенности – это легкость, с которой культура справляется с новизной;

он указывает на степень стремления людей избежать ситуации, в которой они

чувствуют себя неуверенно. В культурах с сильным избеганием

неопределенности (например, в Японии, Греции) люди чувствуют

потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают

беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила компании не должны

нарушаться, даже если это в интересах компании, они планируют

продолжение работы на фирме вплоть до их отставки. В культурах с низким

избеганием неопределенности (например, в Дании, Гонконге), изменения

принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть,

сотрудники надеются работать на фирме более короткое время.

Как правило, в организации с высоким индексом избегания

неопределенности руководители в большей степени заняты частными

вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания, не любят

принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В

организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают

заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и

придерживаются гибкого стиля руководства, готовы принимать рискованные

решения и брать на себя ответственность, высокая текучесть кадров

рассматривается как нормальное явление. Характеристики различных значений

индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 2.3

[14, c. 101].

Таблица 2.3. Характеристика организаций по признаку «Стремление к

избежанию неопределенности»

Низкий индекс Высокий индекс

Для персонала характерна большая

готовность жить настоящим днем

Работники предпочитают небольшие

организации

Малый средний возраст работников среднего

уровня

Различия в критериях для подбора

руководителей и рядовых сотрудников

Устойчивая мотивация на достижение целей

Надежда на успех

Большая готовность к риску

Предпочтение управленческой карьеры

перед карьерой специалиста

Руководитель не является специалистом в

сфере управления

При достижении прагматических целей

возможно пренебрежение к иерархической

структуре организации

Конфликт в организации расценивается как

естественное состояние

Соперничество и конкуренция между

работниками – нормальное и продуктивное

явление

Большая готовность к достижению

компромисса с оппонентами

Большая терпимость по отношению к

неопределенности в своей работе

У работников большая тревога за будущее

Работники предпочитают крупные


Средний возраст руководителей высокого

ранга cвыше 40 лет

Большая сопротивляемость изменениям и

стремление как можно дольше оставаться на

одном рабочем месте

Низкая мотивация на достижение целей

Боязнь успеха

Слабая готовность к риску

Предпочтение карьеры специалиста перед

карьерой управленца

Руководитель должен быть экспертом в

сфере управления

Правила иерархических структур должны

быть неизменными и неукоснительно

соблюдаться

Конфликты в организации нежелательны

Соревнование и конкуренция между

сотрудниками не приветствуется

Меньшая готовность к достижению

компромисса с окружающими

Неготовность к неопределенности в работе

Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается

активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время

как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей

рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью.

Мужественность/женственность. Характеристика отражает склонность

организации следовать мужскому или женскому стилю поведения,

мотивационную направленность персонала на достижение цели или

выполнение задания. Название этого параметра связано с традиционным

представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина, как правило,

призван демонстрировать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна

заниматься улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Следовательно,

мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы»,

т. е. ориентацию на достижение цели, а женская роль – работу «ради жизни», т.

е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия выявил

американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «мужественной» и

«женственной» культур, выявленное Г. Хофcтеде и Д. Боллинже, представлено в

табл. 2.4 [5, c. 96].

Таблица 2.4. Характеристика организаций по признаку различия

«мужественной» и «женственной» культур

«Мужественная» культура «Женственная» культура

Мужчина должен зарабатывать, женщина –

воспитывать детей

Мужчина должен доминировать в любой

ситуации

Успех – единственное, что значимо в жизни

Жизнь ради работы

Важными являются деньги и хорошие

материальные условия

Надо стремиться всегда быть лучшими

Независимость

Максимально реализовать свои претензии

Уважать тех, кто добился успеха

Хорошо то, что большое и жизнеспособное

Решения принимаются на основе

рационального размышления

Мужчина не обязательно должен

зарабатывать на жизнь, он может заниматься

воспитанием детей

Различие между полами не влияет на занятие

властных позиций

Качество жизни является важным моментом

Работать, чтобы жить

Важными являются мужчины и окружение

Ориентация на равенство, без попыток

казаться лучше других

Приветствуется солидарность

Нацеленность на оказание услуги

Надо сочувствовать неудачникам

Хорошо то, что маленькое и нежное

Решения принимаются с опорой на

интуицию

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация

труда понимается как возможность быть признанным, самореализовываться,

сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация

труда рассматривается, прежде всего, как наличие постоянного внимания к

сотрудникам, хороших отношений между членами организации. Пример

«мужественной» культуры – Австрия, Италия, «женственной» – Нидерланды,

Швеция.

«Мужественная» и «женственная» культуры по-разному решают вопрос о

лучшем способе решения наиболее сложных задач. Там, где преобладает

«женская» ценность, предпочитают в качестве оптимального варианта решения

групповую интеграцию, а в «мужественной» культуре ставка делается на

индивидуальные усилия.

От характера культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В

«мужественных» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого

противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, тогда

как в «женственных» организациях он чаще носит скрытый, латентный

характер и его урегулирование осуществляется не силовыми методами, а в

процессе дискуссий, переговоров.

Все четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в

тесном взаимодействии, и на их основе и сочетании можно установить такие

важные характеристики, как стиль управления в данной организации,

потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их

протекания и способы разрешения. На основании этих данных можно сделать

заключение о совместимости организаций и возможных последствиях для

каждой.

Исследования Г. Хофcтеде являются общепризнанными. Тем не менее,

определенная «рыхлость» конструкции стимулирует использование и других

подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого

Фонса Тромпенаарса. Он выделил пять культурных измерений, которые могут

рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофcтеде. Ф. Тромпенаарс также

уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и

окружающей среде [14, 26, 30, 38, 49].

1. Универсализм – специализация. Универсализм – убеждение, что идеи и

практики могут использоваться где угодно без всякой модификации.

Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют

то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким

индексом универсализма концентрируются больше на формальных правилах,

чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко,

так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением

универсализма упор делается на отношения и доверие, а не на формальные

правила. В таких культурах контракты часто изменяются, и, так как партнеры

знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения

результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ранних исследованиях

Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и

Великобритания – страны с высоким значением индекса универсализма, а

Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР – с низким.

Соответственно, представителям культур с низким значением индекса

универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с

«универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной,

профессиональной аргументации, а последним, в свою очередь, надо учесть,

что личные знакомства и узнавание не пустое времяпрепровождение в

культурах, учитывающих особенности ситуации.

2. Индивидуализм. Ф. Тромпенаарс, по сравнению с Г. Хофcтеде,

несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной

смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает

на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин

«коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г.

Хофcтеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно

исследованиям Ф. Тромпенаарса высокое значение индекса индивидуализма

характерно для таких стран, как США, Мексика, Аргентина, а также стран СНГ.

Расхождения по некоторым странам – Аргентина, Мексика – по сравнению с

исследованиями Г. Хофcтеде довольно значительны.

Важная проблема, связанная с этим индексом, – способ принятия решений.

При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально,

полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает

групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п.

Соответственно, возникает проблема взаимодействия культур, связанная с

разной скоростью принятия решений и их весомостью для организации,

степенью их реализации.

3. Нейтральные и эмоциональные культуры. В нейтральных культурах

эмоции принято контролировать. В этом смысле одинаковыми оказываются

такие разные культуры, как японская и английская. Представители этих наций

не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудности, используя

все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и

естественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу, к

представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы,

швейцарцы. При взаимодействии представителей эмоциональных и

нейтральных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств.

Сдержанность последних не является свидетельством скуки или

незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о

сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных

культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то

же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

4. Специальные и диффузные культуры. Специальная культура

предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства

личности. Представители специальной культуры стремятся к увеличению

своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко

вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою

частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной

культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств.

Представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное

пространство, так как доступ в него означает проникновение и в частную сферу

индивида.

На основании эмпирических исследований к странам со специальной

культурой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и

Испании господствует диффузная культура.

5. Культура достижений и культура принадлежности к группе. Культура

достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется

успешностью выполнения ими своих функций. В культуре принадлежности

статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по

кровно-родственному или профессиональному признаку. К культурам

достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобританию,

Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса

является Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ.

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих

типов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности,

необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные

личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т.

п. Для обеспечения благоприятного климата в стране с культурой достижений

необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально

компетентна (имеет релевантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Кроме описанных пяти типов отношений, важным фактором,

дифференцирующим культуры, является понимание времени и отношение к

нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного

(американцы) и синхронного (мексиканцы). При первом подходе время течет от

прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток

времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных

циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

Другим связанным со временем моментом, дифференцирующим культуры,

является ориентация на прошлое/настоящее или на будущее. В США, Италии

или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле,

Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть.

Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при

принятии деловых решений.

Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный

менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на

будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие,

которое может иметь соглашение, давал добро на фиксацию времени

выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие

основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а

также какова будет последовательность ее действий. В культурах,

ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций,

выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения

позволят произвести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости

фиксировать даты будущих деловых встреч и т. п.

По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на

внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в

возможность контроля получаемых результатов и соответственно

сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие

ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому

можно только приспосабливаться.

По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур,

в которых господствует представление о возможности управления внешней

средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени

выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более

фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым,

поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе,

а проигрывать порознь.


1. В чем состоит феномен культуры и субкультуры?

2. Приведите примеры (не меньше 3) типов субкультур, влияющих на

деятельность организации.

3. В чем особенность подхода М. Рокича к изучению феномена культуры?

4. Какова типология внутреннего содержания личности в теории

культуры?

5. Назовите критерии классификации деловых культур Р. Льюиса.

6. Каково значение исследований Г. Хофстеде для развития

сравнительного менеджмента?

7. В чем сходство и различие систем описания культуры Г. Хофстеде и

Ф. Тромпенаарса?

3. ФОРМИРОВАНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ И СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Теоретические и национальные модели управления

Национальные особенности менеджмента есть нечто данное раз и

навсегда. Национальные предпринимательские системы и модели менеджмента

меняются со временем, развиваются. Национальная модель менеджмента

зависит не только от уровня экономического развития страны, но и от ее

истории и культуры, пути достижения данного уровня развития.

Сравнение национальных моделей менеджмента требует их всестороннего

описания и комплексного рассмотрения. Относительная эффективность

национальной модели менеджмента зависит от условий внешней среды [38,

с. 7]. Национальные экономики различаются не только по уровню

технологического развития, но и по действующим экономическим

институтам. Национальные предпринимательские системы отличаются друг

от друга по следующим признакам: место в мировом хозяйстве, отраслевая

структура, способ взаимодействия государства и предприятий, правовая

система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы разных

слоев общества, организационные формы предприятий и их объединений,

структура финансового рынка [38, с. 8]. В ряде монографий

продемонстрированы различные последствия складывания национальных

предпринимательских систем. Например, в работах С. Ронена и Т.А.

Мартина-Джонса приведены типы моделей, в которых демонстрируются

различия в американской и японской предпринимательской среде

(рис. 3.1, 3.2).

Рис. 3.1. Модель Негандхи-Прасада [49, c. 63]

Управленческие практики:

планирование, организация, управление персоналом, мотивация и

координация, контроль

Результативность

менеджмента

Результативность


Влияет

Философия менеджмента: управленческие установки по

отношению к работникам, потребителям, поставщикам, акционерам, правительству,

муниципальным властям

Факторы внешней среды: социально-экономические, образование, политические,

законодательство и культура

Влияет

Рис. 3.2. Развитие и влияние парадигм [49, c. 64]

Западная система управления строится на формировании

организационного порядка, т. е. системы норм, правил, связей, которые делают

организацию функционирующей как бы автоматически. Роль руководителя

здесь состоит, прежде всего, в разработке и совершенствовании порядка с

минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. В различных

западных организациях одновременно действует множество программ по

решению любых проблем. Они разрабатываются и осуществляются смешанной

группой специалистов из нескольких подразделений (горизонтальная структура

временного типа). Программы обеспечивают саморегуляцию важнейших

процессов в организации. Кроме того, многое решается в устной форме, без

письменных приказов, так как степень взаимной обязательности работников

оказывается достаточной, чтобы реализовать устные договоренности.

Следовательно, горизонтальная деловая культура – это культура соглашений

(конвенциональная), согласования интересов и действий, отработанная

многими годами ненасильственного взаимодействия.

Приказы отличаются и по своим функциям. В России они не только

главное средство управления, но и основной способ информирования персонала

о событиях в организации, намерениях руководства и т. п. На Западе роль

приказов второстепенна, здесь развита система информирования в виде

информационных потоков [20, c. 87].

Р.Л. Кричевский в своей книге «Если вы руководитель...» отмечает, что

в российских организациях бросается в глаза большое число приказов от

первого лица. Например: на отечественных машиностроительных заводах до

Культура

Прошлый опыт

Текущая личная ситуация

Организационные факторы

Установки

Ценности

Поведение

Вознаграждения

Когнитивная

система

Парадигма

(рамочная

теория)

Мотивация

Использование

теории

Процесс познания 2

Воображение Мышление

Обоснование Принятие решений

Процесс познания 1 Восприятие

Интерпретация Отбор

Фильтрация

Инфор-

мация

1 000 приказов ежегодно, в западных странах – 20, но они адресованы на 2–

3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руководителей. Властная

дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования

ответственности. Но хорошо ли это? Ведь в такой вертикальной деловой

культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз – по выбору

самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у

нас невелика. Там, где западный рабочий или инженер обращается к правилам,

россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная деловая культура. В

горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно [25].

Можно сказать, что коллективизм стимулирует склонность к адаптивному

(Россия) и интегративному (Япония) поведению, в то время как

индивидуализм побуждает стремление к созданию и достижению новых целей

и поддержанию латентных социальных ценностей (США, Европа). В качестве

примера приведем сравнительную ситуацию двух типов менеджмента.

Любопытно отметить, что в работах американских и западноевропейских

авторов всегда отмечается то выгодное положение, в котором находится

японский управляющий, в отличие от его западноевропейского и

американского коллеги. В первую очередь отмечается то, что японскому

менеджеру попросту не приходится сталкиваться с такими «больными»

вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т. д. Это

обусловлено существованием особого морально-психологического климата,

который помогает добиваться японским компаниям больших практических

успехов.

3.2. Управленческие решения и этические критерии в сравнительном менеджменте

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон

управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными

приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным

сторонам, а последним – оценить качество моральных аргументов. На рис. 3.3

приведена схема формирования национальной культуры на основе

общественных норм менеджмента [10, 14, 34].

Содержание наиболее распространенных принципов построения этической

аргументации управленческих решений сводится к следующему. Согласно

принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно

приносит или имеет тенденцию принести максимальную пользу наибольшему

числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и,

если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные

действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее

зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные решения не

должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман

одного клиента так же аморален, как и многих.

Рис. 3.3. Структура процессов формирования национальных норм

корпоративной культуры

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг

лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать

все последствия, а главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает

трудоемкой, порой и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно

потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб

компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного

предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают

потребители. Решить, какое зло «наименьшее», одним методом вычитания

невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в

модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного

Национальная

экономика N

Национальная

экономика 1

Преграды взаимодействия:

1) организационные; 2) культурные.

Организационные формы взаимодействия корпораций разных стран: - консорциум; - самоорганизующиеся технологические цепочки; - транснациональные компании.

Мировой уровень. Гипернормы. Глобальная экономика

Макроуровень

экономических норм.

Национальная экономика

Хозяйствую-

щие субъекты

Национальные корпоративные нормы

…

императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие

методы.

При возникновении конфликта между этическими нормами разных

уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности. Такой

конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или

регионах с другой культурой, в отличие от центрального подразделения. Хотя

гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с

микронормами. Например, если компания из развитой страны создает

предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования

материнской компании правила техники безопасности, запрещает

несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что

данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее

развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным

стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип

справедливости в отношении других предприятий.

Современный уровень принятия управленческих решений отдает

приоритет тем локальным нормам, которые четко формулируются.

Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия

решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического труда

женщин. В некоторых странах их используют на тяжелых работах, чего не

принято делать в развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать

такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения все же не

должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные

программы облегчения условий труда или систему компенсаций. Важно, по

мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и

взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и

этические аспекты. Если принимаются во внимание все аспекты или их

большинство, решение наиболее обоснованно. Сами обоснования либо

принимаются, либо используются для выработки альтернатив, либо

отвергаются. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих

интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в

области этики. Например, для репутации фирмы важно выяснить, уменьшат ли

выгоду от реструктуризации моральные издержки, вследствие сокращения

штатов, или компания, скорее, выиграет, чем потеряет, скажем, в глазах

инвесторов, или сокращение штатов безальтернативно и не подлежит

моральной оценке.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования

принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно

уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры

зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и

исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке

оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали

действие экономического или другого фактора или чтобы другие факторы

усиливали действие этического. Этика не претендует на роль «судьи», она,

скорее, направлена на выработку всесторонне обоснованного решения,

оправданного со всех точек зрения.

Можно, скажем, подкрепить технологическое решение, ясное только

специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и

принятыми в ее организационной культуре. Решение о выделении ассигнований

для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно

аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика,

учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного

несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической,

правовой, социальной точек зрения, и их совокупность перевешивает

экономические доводы. Если по экономическим или технологическим

причинам невозможно повысить качество продукции, этические требования к

нему не исчезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню

(безвредность товара, небольшое число рекламаций).

Необходимость этического обоснования проявляется тогда, когда у

руководства возникает подозрение, что решение может нарушить стандарты

деловой морали. При этом принимаются во внимание корпоративные этические

кодексы, а если возникает нестандартная ситуация, то взвешенное решение

зависит от этических взглядов руководства или группы менеджеров равного

служебного статуса. На остроту этического аспекта, т. е. явную необходимость с

ним считаться, влияют следующие прогнозируемые факторы, или критерии

принятия управленческих решений [42, c. 201].

1. Масштаб моральных последствий. Речь идет о распространении по

уровням мировой, национальной экономики или корпорации. Помимо этого,

необходимо учитывать количество компаний, чьи интересы ущемляются в

результате отсутствия договоренности о применении единых этических норм в

бизнесе.

2. Социальный консенсус – степень морального одобрения или осуждения

обществом решения или действия.

3. Вероятность ущерба или пользы от принимаемого решения для

заинтересованных групп. Здесь необходимо учитывать природу

неопределенности внешней среды, в которой функционирует

предпринимательская организация. Необходимым атрибутом таких свойств

является постоянное присутствие риска – как угрозы потерь, так и шанса

положительного результата решения.

4. Время проявления последствий (в краткосрочном, среднесрочном и

долгосрочном периодах). Критерии эффективности функционирования

организации в рыночной неопределенности качественно меняются. В

долгосрочном режиме управления для организации решается проблема

выживания; в среднесрочном – адаптации; в краткосрочном – увеличения

прибыли.

5. Длина дистанции (психологической, культурной, служебной и др.)

между лицами, принимающими решения, и теми, кого эти решения

затрагивают. Если решения затрагивают интересы непосредственных

подчиненных или клиентов, положительные или отрицательные последствия

проявятся быстро, а если дистанция велика, то они дойдут медленно, в

ослабленном виде или не проявятся.

6. Концентрация последствий, т. е. доля лиц, на которых

распространяются последствия принятого решения.

Острота этического аспекта повышается, когда прогнозируемый масштаб

последствий (положительных или отрицательных), социальный консенсус и

вероятность ущерба или пользы велики, последствия проявятся быстро,

дистанция коротка, а концентрация последствий высока. Если связь между

этими факторами налицо, то этическая сторона решения или действия

приобретает значимость. Определение остроты этического аспекта – это

сложный процесс, зависящий от морали принимающих решения менеджеров и

от их положения в иерархии.

Решения обычно принимаются, когда их эффективность выше минимально

приемлемого уровня, и отвергаются, если она ниже. Например, экономическое

решение отвергается, если норма прибыли на инвестиции будет ниже заданной

величины. С точки зрения этики решение неприемлемо, если оно создает

конфликт интересов. Минимально приемлемая инициатива принимается, если

другие аспекты решения подкрепляют ее и в совокупности дают выигрышное

решение (метод совокупной выгоды).

По мнению профессора Д.П. Фритцше, экономические и этические

аспекты управленческого решения способны усиливать или ослаблять друг

друга. Он условно поделил их на три уровня – желательный, минимально

приемлемый и неприемлемый (ниже минимальной эффективности) [42]. По

Фритцше, обман, крупные взятки и дискриминация при трудоустройстве

создают острые отрицательные этические проблемы, чреватые финансовыми

потерями. Зато желательный моральный эффект тесно связан с желательной

нормой прибыли: справедливое трудоустройство расширяет возможности

найма высококвалифицированных работников и не требует дополнительных

затрат, предоставление социальных благ дает экономическую отдачу (рост

производительности труда, лояльность потребителей), а объективная

информация о продукте может слегка понизить прибыль, но сохранить

покупательский спрос. И наоборот, ожидание высоких прибылей не вызовет

желания тратить их на взятки. Соблазн принять неэтичное решение

усиливается, если ущерб от него невелик или наказание хотя и строго, но

маловероятно. Но те, кто поддаются такому соблазну, увеличивают риски и

связанные с ним издержки, а неэтичный подход ослабляет совокупную выгоду.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений

необходимы по меньшей мере два условия – высокая организационная

культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее

характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где

руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес

– это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены

удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий

механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких

компаниях убеждены, что этика – это необходимое, хотя не достаточное условие

хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на

должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных

решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме.

1. Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если

решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры

прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.

2. Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы.

Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности:

доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые

согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и

формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают

конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте,

ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя

это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной

информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное

заявление компании о своей политике в отношении использования ее

компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого

заявления).

3. Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух

вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.

4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого

этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего

давления или производственной необходимости. Например, на предприятии

имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной

жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых.

Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном

предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление

наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно

необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на

второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность

тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного

анализа.

5. При недостаточности этического обоснования принимаемого решения

следует руководствоваться другими обоснованиями – экономическими,

технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение

штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или

оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной

необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого

сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает

моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест.

Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами

морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью,

недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать

потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами.

При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере

(экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат

желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть,

можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Итак, российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его

развития является усвоение этических норм и приемов использования.

Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря

отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману

вкладчиков, уклонению от налогов, – это все достижения вчерашнего дня. В

наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции,

умножения числа участников бизнеса предполагает развитие

законодательной базы. Но вместе с тем положительные примеры ведения

бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия

решений получат качественное развитие от признания необходимости их

учета к конкретным методикам и способам задействования этических

требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

3.3. Формирование российской национальной деловой культуры

Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный

характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований,

признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в

ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в

страны с развитой экономикой, в целом, на мировой рынок. С другой,

содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в

процессе принятия решений, и реальная национальная деловая культура. Кроме

того, Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

В России тоже можно выделить три уровня культуры в бизнесе [42]:

уровень национальной культуры;

уровень организационной культуры;

уровень управленческой культуры.

Национальная культура существенно влияет на организацию, которая, в

свою очередь, влияет на управленческую. При сильном, волевом руководителе

управленческая культура может определить организационную. И есть

вероятность, что в совокупности организационные культуры могут влиять на

национальную культуру.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти и

проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых

организаций власть построена по принципу виноградной грозди: сверху вниз и

кластерами – замкнутыми группами. Кластерная форма характерна и для

западных бизнес-структур, но на Западе такая группа – это сплоченная

команда, а россияне – индивидуалисты. Но ведь власть считается с командой.

Русские вполне уживаются друг с другом в коллективе, считая, что группа

является наиболее важной частью социально-экономической системы. В

отличие от Запада, у нас работа в группе плохо структурирована, нечѐтко

расписаны обязанности и функции каждого работника.

Выделяют следующие признаки ментальности России [10]:

доминирует социально-этическая ориентация;

преобладают внеэкономические цели;

доминирует вера в необходимость централизованного решения

управленческих проблем.

Знание истории национальной культуры, еѐ ценностей и образцов

поведения людей в различных хозяйственных ситуациях позволит

профессионально готовить и воспитывать будущих менеджеров. В бизнесе

важна моральная среда, для предприятия важна мораль нанимаемых

работников, а формируется мораль духовно-нравственными ценностями.

Поэтому одним из ключевых элементов деловой культуры российских

организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения

России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Существует множество гипотез и выводов, приводимых различными

авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием

национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в

современном мире.

Сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная

компания в состоянии формировать собственную корпоративную

управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как

деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться

при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их

роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться

к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской

компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее

управления были едины во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении

подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в

конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Причем попытки

искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не

совпадают с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если

персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные

ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую

парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается «на круги

своя».

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций

является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной

литературе неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских

служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно,

в России, в отличие от США, радостно («широко») улыбаться первому

встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно

выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к

посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т. д.). Поскольку

улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что

чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в

дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире

фирменный знак радушия компании «МакДоналдс» не прижился на почве

русской культуры.

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном

уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях [32]:

а) деловая этика является одной из основ глобализации экономических

процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры

установления технологических цепочек между компаниями разных стран.

Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную

кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда

только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде

политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или

дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению

к России, которые пытается установить ВТО;

б) механизм формирования национальной деловой культуры необходимо

рассматривать как подстраивание реально существующей модели и норм на

национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя

рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт

менеджмента, а не его национальные модели.

Реальная российская деловая культура – это постоянное

совершенствование национальной модели в направлении творческого

осмысления российской практики применения свода обобщенных правил

менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это

рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой –

практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран

СНГ, с третьей – опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из

стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой – практический опыт

хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с

советского периода, и изменение подходов и методов управления,

произошедших за последние десятилетия.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое

наполнение национальных норм корпоративной культуры российской

экономики при постоянном сокращении преград межнациональных

хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от

самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на

международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов

формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном

направлении можно представить в виде рис. 3.4.

Рис. 3.4. Схема формирования российской национальной деловой культуры в

условиях глобализации [29]

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров

сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к

количественным критериям эффективности и испытывающих нехватку

времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и

они хотят ими пренебречь. Большую трудность для них представляет и

оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда

противоречат микроуровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса.

Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и

некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению

этических решений в практику управления.


1. Какие факторы определяют национальные различия в системе

управления?

2. Охарактеризуйте национальные модели управления Японии и США.

3. Какие этические критерии определяют стиль управления?

4. В чѐм заключается механизм воздействия системы ценностей на

поведение менеджеров?

5. Что необходимо для формирования российской национальной деловой

культуры?

4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ И ДЕЛОВАЯ ЭТИКА

4.1. Формы совместной деятельности и типы корпоративных культур

Становление форм совместной творческой деятельности связано с

трансформацией исторически ей предшествующих форм организации

совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-

взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой

последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных

организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм

совместной творческой деятельности [42].

Тип совместной деятельности – это способ организации коллективного

труда и взаимодействия в рамках коллективного решения задач. Л.И. Уманский

выделил три типа взаимодействия.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью

участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей

примерно одинакова, особенности их деятельности определяются

руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей

деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может

послужить совместное передвижение тяжестей.

Совместно-индивидуальный тип деятельности характеризуется тем, что

взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из

исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается

индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого,

затем участники процесса представляют результаты труда в оговоренном виде и

в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может

практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например,

через современные средства связи – телефон, компьютерные сети и т. д.).

Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из

участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа

деятельности – индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ

разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального

временным распределением, а также порядком участия каждого в работе.

Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один

участник, затем – второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого

участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат,

характерных именно для этого участка технологического процесса. Так,

например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-

то перевозит его на фабрику, затем кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-

то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может

получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает

на распиливание. Типичный пример совместно-последовательного типа

взаимодействия – конвейер, когда продукт деятельности одного из участников

процесса автоматически переходит к другому и становится для него предметом

труда.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности –

совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности

зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого

проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя

было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах

создается особый тип деятельности – сотворчество, когда каждый участник

процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества

требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в

котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие.

Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса

взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной

профессиональной компетентности за счет участия в коллективной

деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа

деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы

деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим

специалистам и сферам труда, а с другой стороны – синергетический

(взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы,

выполняющей деятельность. Причем особенность этого типа деятельности в

том, что «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально

невычленимы.

Таблица 4.1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов

совместной деятельности [42]

Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления

Совместно-взаимодействующий Коллективистская Авторитет

Совместно-индивидуальный Рыночная Деньги

Совместно-последовательный Бюрократическая Сила

Совместно-творческий Демократическая, диалоговая Закон, знания

Если рассматривать этот процесс в рамках организационно-культурного

подхода, можно интерпретировать его как фазы становления партиципативной

организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали

бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры,

последовательно генерировали парадигмы сравнительного менеджмента в

менеджменте развитых стран.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают

ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в

своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при

взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая

совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно

продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением

из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных

культур [42]:

органическую;

предпринимательскую;

бюрократическую;

партиципативную.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура –

сложный комплекс бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива

предположений, задающих общие рамки поведения, – является оригинальной

смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей

организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий

ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,

мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение

между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой

организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные

образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой

организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них

характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию

воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования

деятельности людей в организации.

При доминировании бюрократической организационной культуры

менеджер в своей деятельности склонен руководствоваться следующими

стереотипами:

работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в

манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер,

несущий ответственность за функционирование персонала организации,

должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

для работников побудительным мотивом в первую очередь является

экономический интерес, поэтому следует делать все, для того чтобы обеспечить

им максимальный доход;

организационная структура должна быть спроектирована таким

образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени

нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать

целям, предписанным организацией, и в основном не способны на жесткий

самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль

над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных

руководством целей;

на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники,

которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию,

целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер в

своей деятельности руководствуется следующими стереотипами:

работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают

чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

рационализация производства и узкая специализация приводят к тому,

что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой

работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

работники в большей степени склонны реагировать на воздействие

своих товарищей, чем на инициативы начальства;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным

источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

работники готовы положительно реагировать на инициативы

начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и

в первую очередь потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры

менеджер руководствуется такими стереотипами:

работники интересуются только своими личными целями. Они

равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой

универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними

лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при

их реализации;

лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых,

агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в

условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой

агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется

бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива

самих работников;

наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который

открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов

должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует

предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений

возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают

«правильные» вещи;

ответственность не предписывается работникам, но она принимается

на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои

обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества

особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе

атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с

полной самоотдачей, не глядя на часы;

для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют

особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную

свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно

долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был

наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер в своей

деятельности исходит из того, что:

подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться

ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие

подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к

конкретному человеку и данной ситуации;

индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать

свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет

себе, к чему она стремится;

взаимодополняемость способностей членов команды и общность

основных ценностных установок обеспечивают полноценное использование

индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

для координации усилий многих людей необходимо наличие

осмысленной коммуникации между членами группы; незаурядные цели должны

формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть

конструктивно направлена на их достижение; требуются новый тип руководства

и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

процесс командообразования предполагает активное участие всех

членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных

действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных

вкладов в общую работу.

Типология, предложенная американским социологом К. Хэнди построена

на основе критерия ориентации организации. Выделяется четыре типа культур

[28, c. 12].

Культура Власти. В соответствии с греческой мифологией ее называют

культурой Зевса. Символ этой культуры – паутина, представленная на рис. 4.1.

В данной организации всегда есть центральный источник власти, обычно

это лидер с особенными личностными характеристиками. Власть исходит

лучами из центра и распространяется в виде концентрических волн. Степень

влияния определяется приближенностью к центру, т. е. к ключевой фигуре

организации. Контроль осуществляется централизованно, с помощью

специально отобранных лиц и при невысокой степени бюрократизма. Решения

принимаются с учетом баланса влияний, а не на процедурной или логической

основе.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на

изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение

решений.

Рис. 4.1. Символ культуры Власти

Источник власти в такой организации – ресурсы, находящиеся в

распоряжении того или иного лица. Увеличивающийся размер организации

является проблемой, так как трудно уследить за большим количеством

сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход из

такой ситуации – создание новых, дочерних организаций, над которыми

сохраняется финансовый контроль.

Культура Роли, или культура Аполлона. Символически ее изображают в

виде греческого храма, представленного на рис. 4.2. Эта культура более

известна под названием «бюрократия». Она характеризуется строгой

специализацией подразделений, которые координируются узким связующим

звеном главного управления вверху.

Рис. 4.2. Символ культуры Роли (Апполона)

Функционирование основано на формализации и стандартизации, на базе

системы правил, процедур и инструкций. Основным источником власти

является положение, занимаемое в структуре, именно здесь понятие «роль»

получает свое истинное наполнение. Методы влияния – правила, методики.

Эффективность деятельности зависит от рационального распределения работы

и ответственности, а не от личностных особенностей каждого.

Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в

стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации для них не

характерны.

Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство

защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но

разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся

самостоятельно контролировать свою работу людей, для тех, кого больше

интересует результат, а не метод [7, c. 115].

Культура Задачи (Афины). Эмблема культуры – сетка, представленная на

рис. 4.3, причем некоторые нити толще и сильнее других, а власть

сосредоточена в местах их переплетения. Частный случай такой оргкультуры –

организация с матричной структурой.

Рис. 4.3. Символ культуры Задачи (Афины)

Культура ориентирована в первую очередь на конкретный проект или

работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и

профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных

целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных.

Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения

или личности, при этом оно свободно «плавает» по всем уровням организации.

Преимущества этой культуры в том, что она позволяет легко

адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, обладая

высокой степенью реакции.

Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и

именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен

конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило,

культура задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру

Власти или культуру Роли.

Культура Личности (Дионис). Эмблема – Галактика (рис. 4.4). Для данной

культуры центральное место в организации занимает личность, и ее основное

качество – творчество.

Рис. 4.4. Символ культуры Личности (Дионис)

Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова,

организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться

собственных целей. Структура играет обеспечивающе-координирующую роль.

Контроль в такой организации практически невозможен, признается только

согласие. Организации с такой структурой в чистом виде встречаются редко,

хотя многим людям ее ценности очень близки [27, c. 56].

Естественно, что приведенные выше типы являются скорее «идеальными»

и в реальности практически не встречаются в чистом виде. Чаще на

предприятии существуют несколько типов одновременно, но преобладает какая-

либо одна, задающая окраску и специфичность организации.

Обычно организации в процессе своего развития проживают несколько

типов культур. Часто на первых этапах своей жизни для организаций

характерна культура Власти, перерастающая затем преимущественно в культуру

Задачи, которая при дальнейшем расширении фирмы может преобразоваться в

культуру Роли. Однако возможна и иная последовательность. Культура

организации – чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо

индивидуальная характеристика, присущая определенной организации.

Находясь внутри и в согласии с культурой, очень трудно ее почувствовать и

описать.

4.2. Понятие, особенности и предмет деловой этики

Под этикой понимаются самые глубинные нормы поведения и понятия

о добре и зле, о том нравственном законе, познание которого и есть в

определенном смысле основная задача человечества и каждого человека. При

этом учитывается известная всеобщность и единство этого закона, в отличие от

многообразия этик, если в это понятие вкладывать более узкий смысл,

например, просто правил поведения, которыми руководствуется тот или иной

индивид в тех или иных условиях. Согласно этому последнему пониманию,

существуют отдельные этики, в частности, этика ученого, этика

предпринимателя и даже этика убийцы. Нас же интересует именно то общее,

что объединяет людей, что делает людей людьми в бизнесе.

Деловая этика в широком смысле – это совокупность этических принципов

и норм, которые лежат в основе деятельности организаций и их членов в сфере

управления и предпринимательства. Она включает явления различных

порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики

организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е.

профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового

этикета – ритуализированные внешние нормы поведения [42].

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме

поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так

и ее партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда.

Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе

предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб

приемами, не связанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены

на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление

равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования.

Употребление различных терминов – «этика» (греч.) и «мораль» (лат.) – не

случайно. В русском языке имеется еще слово «нравственность», используемое

при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее от аналогичного

славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов

имеет в этике как в науке о морали и философии свою историю. В литературе,

посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще считают

необходимым отличать «этику» от «морали», как правило, предполагается, что

этические аспекты представлены в социальных взаимодействиях, а моральные

– во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет

о различении добра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и

дурного.

Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой

жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на

философских и теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса.

Крупные компании организуют курсы этики для своих сотрудников.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место

в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и

учебников по данной дисциплине недостаточно, и они не в полной мере

отвечают требованиям практического характера. Преобладает

декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме

поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность,

взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета – нормативную

этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя

на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т. п.). В

исследованиях же прикладного характера, например, по управлению

персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В

итоге получается, что деловая этика – не инструмент для менеджера, а набор

заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных

ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен

иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а

наряду с нормативной, подробно рассматривается управленческая, прикладная

этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и

реклама; использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной

информации, электронных коммуникаций; инвестирование; управление

людскими ресурсами, слияние и поглощение; профессиональные услуги, охрана

окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.

Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации

(инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского

выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений,

повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются

за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация

по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают

отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях,

противоречащих конкурсной основе, т. е. за взятку или посредством шантажа и

угроз, также разрушает рынок.

Основой современной деловой этики выступает социальный контракт и

социальная ответственность фирмы. При этом социальный контракт

представляет собой неформальное соглашение фирмы и ее внешнего окружения

о единых нормах поведения. Обязательной составляющей этики бизнеса

является социальная ответственность фирмы, которая понимается как

максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму негатива,

затрагивающего как участников бизнеса, так и общество в целом.

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую

этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на

нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя

судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой

морали. Этикет – правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить,

а этика предполагает выбор – и подчас весьма сложный – морально

оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения в

определенной социальной сфере – придворный, дипломатический, военный,

этикет высшего общества, церковный, спортивный, научных сообществ; в сфере

предпринимательства и управления – деловой этикет [32]. Этикет представляет

собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы

знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия,

культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом,

поздравления, подарки и т. д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются

правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы,

правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по

служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса,

взаимоотношений мужчин и женщин в процессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в международном

деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные

особенности. Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который

легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей

административной деловой этики остается только этикет. Этикет не

относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому

в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго

регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку

свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только

внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. «Чем

более цивилизованны люди, тем больше они актеры», – говорил И. Кант. В

организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и

руководства (авторитарный, демократический, либеральный или

попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а

также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно

почерпнуть из специальной литературы [42]. Здесь же приведем шесть

основных заповедей делового этикета, сформулированных американской

исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в

деловом общении Джен Ягер.

1. Делайте все вовремя! Опоздания не только мешают работе, но и

являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти

вовремя – иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства.

Главное в вашем дневном расписании – прийти вовремя утром. Если вдруг

случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее,

позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства

обязательно будут в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени,

советуют добавлять лишних 25 % на тот срок, который, на ваш взгляд,

требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела

занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут

возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те

трудности, что поддаются прогнозированию.

2. Не болтайте лишнего! Смысл этого принципа в том, что вы обязаны

хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же

бережно, как и тайны личного характера. Никогда никому не пересказывайте

того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или

подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы! Ваши клиенты,

заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно

придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними

вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми

брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам

позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не

означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы).

Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном

пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности –

искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в

своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4. Думайте о других, а не только о себе! Какое бы дело вы ни делали,

потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам

выдвинуться практически в любой отрасли экономики – от

промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций.

Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении

клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев,

начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять,

почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь

к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу

огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы;

покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в

себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь как положено! Самый главный принцип, о котором ни в

коем случае не следует забывать: прежде всего вы должны стремиться

вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения – в

контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют

одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету

лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам

надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.

е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать

аксессуары: от туфель до галстуков.

6. Говорите и пишите правильно! Что значит правильно пользоваться

устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно

написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые

за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим

языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите

за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что

разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам, невольно

услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера. Если по каким-

либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, –

в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, – не произносите самого

бранного слова. Существуют способы указать, что в тексте опущено бранное

слово, например, произносится термин «эксплетив».

4.3. Иерархические уровни деловой этики. Всемирный этический кодекс и его основные положения

Перед тем как охарактеризовать структуру этики бизнеса, необходимо

отметить два направления нормирования процессов деловой этики [27, 42].

Введение системных норм в виде «правил игры» организации

(хозяйствующего субъекта) и внешней среды в отечественную и зарубежную

литературу по менеджменту. К ключевым элементам внешней среды обычно

относят: конкурентов, поставщиков, потребителей, консультантов (аудиторов),

государственные и муниципальные органы, нормативно-правовые акты,

сложившуюся систему ценностей и норм поведения. При этом ключевыми

характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность, сложность,

подвижность, неопределенность, описывающие особенности факторов среды, в

которой функционирует хозяйствующий субъект. Принципиальным системным

положением является невозможность воздействия организации на внешнюю

среду. Это, с одной стороны. С другой – из нее поступают все виды ресурсов, и

результат деятельности также направляется во внешнюю среду. В условиях

множества качественно отличных друг от друга участников бизнеса, в числе

которых выступает и государство, проблема введения норм представляет собой

актуальную задачу.

1. Введение общих правил предполагает формирование системы

контроля за их соблюдением. Характерной особенностью социально-

экономических систем (СЭС) является необходимость постоянного пересмотра

норм, определяющих их поведение, т. е. создание системы контроля за

процессами и их совершенствованием. Основой механизмов общественного

контроля является информационная прозрачность, а также сеть общественных

организаций. Роль СМИ в таком устройстве контроля за бизнесом состоит в

освещении общих процессов развития общества и создании условий для

реализации механизма общественного выбора.

Этика бизнеса действует на четырех соподчиненных иерархических

уровнях [12, c. 26].

1. Мировой уровень (гипернормы). Это нормы высшего уровня,

основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах

международного бизнеса» – всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в

Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из

США, Западной Европы и Японии. В сжатом виде они сводятся к следующему:

социальная ответственность бизнеса (создание общественных благ,

рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а

также населения);

модернизация технологий, методов производства, маркетинга и

коммуникаций;

повышение доверия к бизнесу (при сохранении коммерческой тайны –

искренность, честность, выполнение обещаний);

уважение правовых норм и обеспечение равных возможностей в

конкуренции;

признание главенства этических норм (некоторые сделки, разрешенные

законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали);

содействие свободе многосторонней торговли;

уважительное отношение к окружающей среде;

отказ от противозаконных действий (взяточничество, отмывание денег,

продажа оружия террористам, наркоторговля и др.).

Также особо выделяются моральные обязательства компаний и

предпринимателей по отношению:

к покупателям – высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе,

уважение человеческого достоинства;

к работникам – достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и

трудоспособности, равные права и возможности трудоустройства независимо от

пола, возраста, расовой принадлежности, религиозных убеждений;

к владельцам и инвесторам – отношения доверия, обязанность

менеджеров по гарантированию справедливой прибыли на вложенный капитал,

свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и

условиями конкуренции;

к поставщикам – справедливые и честные отношения с ними, включая

ценообразование, лицензирование, отсутствие принуждения и излишних

судебных разбирательств, развитие долговременных и устойчивых отношений,

обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования,

своевременная оплата поставок согласно условиям договоров, предпочтение тех

поставщиков и подрядчиков, которые уважают человеческое достоинство;

к конкурентам – взаимное уважение, развитие открытых рынков

товаров и капиталов, отказ от использования сомнительных средств достижения

конкурентных преимуществ, уважение физических и интеллектуальных прав

собственности;

к местному населению – поддержание мира и безопасности,

соблюдение прав человека, уважение культурной целостности, спонсорские

акции, участие компаний в общественной жизни.

Таким образом, гипернормы являются главенствующими по отношению к

национальным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам и нормам.

2. Национальные нормы (макроуровень – в масштабе отрасли или

национальной экономики). Это гипернормы и близкие к ним этические

постулаты, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики

бизнеса. Важнейшими тут являются уважение частной собственности и

рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие

несправедливой дискриминации на рынке труда.

3. Корпоративный уровень (микроуровень – в масштабе отдельной фирмы и

ее клиентов). Это принципы доверия, отсутствие дискриминации в отношениях

между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией,

менеджерами и акционерами и т. д. Нарушение данных правил также влечет за

собой различные потери (рост накладных расходов, конфликты и конфликтные

ситуации и др.). На этом уровне решаются и частные этические проблемы,

которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления

людьми.

Многие фирмы создают корпоративные этические кодексы, формулируя в

письменном виде этические принципы корпорации, правила поведения,

ответственность администрации по отношению к своим работникам. Однако

издание этического кодекса нередко служит простой уступкой общественному

мнению и является как первым, так и последним шагом в решении этических

проблем. Моральный уровень управляющих ниже, чем представителей других

профессий. При формировании конкретного механизма принятия решения,

учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности,

связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в

природе самих норм. Такое положение подтверждают и различия во взглядах

исследователей проблемы.

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и

организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на

сформировавшиеся в ХХ в. универсальные принципы справедливости:

равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого

существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения

перед жизнью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие

качества» намечены «шесть целей для человечества», по которым можно

сверять цели деятельности организации [42]:

«внешние пределы» – уяснение проблемы биофизических пределов

существования человека на Земле, гармонизация взаимоотношений человека с

природой;

«внутренние пределы» – исследование физических и психологических

возможностей человека;

защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;

«мировое сообщество» – выявление путей постепенного

преобразования системы эгоцентрических государств в систему

скоординированных между собой географических и функциональных центров

принятия решений;

сохранение среды обитания, создание генерального всемирного плана

человеческих поселений;

повышение эффективности функционирования производственных

систем.

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других

этических принципах, которые складывались на протяжении последних

четырех столетий и которые в какой-то степени ограничивают максимальные

этические требования: утилитаристский принцип (предоставление наибольшего

блага наибольшему числу людей); индивидуалистический принцип

(достижение чьих-либо долгосрочных интересов).

Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего

в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между

морально-этическими целями организации и ее основными целями –

достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают

столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается

бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто

руководит, искренне считает этику бесполезной и абстрактной наукой.

4. Деловая этика как вид профессиональной этики (уровень индивида).

Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как

нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о

труде как наказании, проклятии. Ценности – это представления о должном,

«концепция желаемого» (по Парсонсу). Именно эта область сознания человека

труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных

предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того,

считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как

Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.

Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также

осознание профессионального долга.

Первоначальное содержание этой этической категории, исторически

сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того

содержания, которое оно имеет в светской этике, все же, по существу, глубоко

связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому

аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы,

решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством.

Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей

Кальвина в Англии – пуритан, порицавших, как непростительные занятия:

пустую болтовню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходимое

время сон, бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского

аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что

достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным

самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация

личности.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера объектом

профессиональной деятельности:

чисто профессиональные качества – профессиональные навыки, опыт

работы, знание иностранных языков;

морально-психологические как профессиональные –

целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность,

самоотверженность, требовательность;

моральные – доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство,

уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Особую роль в формировании морального климата организации играет

нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные

качества.

Ниже перечислены моральные обязанности руководителя и этические типы

моделей лидерства.

Моральные обязанности руководителя [42]:

1) анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед

организацией;

2) контроль аффектов и эмоций как своих собственных, так и

окружающих людей;

3) анализ предпочтений в организации в категориях «осознание»,

«вовлеченность», «приверженность», являющихся неопределенными понятиями;

4) реализация этического выбора – «делать не то, что хочется, а то, что

следует».

5) овладение «философией благородного труда»;

6) овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

Шесть этических моделей лидерства:

лидер-защитник (опекун);

лидер-«конфуцианский мудрец»;

выразитель идеи социального равенства;

лидер-«неостоик» – преобладает чувство долга и приверженность к

классическим этическим нормам;

лидер-суперпрофессионал;

харизматический лидер.

Как считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей

стране, в условиях российской действительности принято чрезмерно лояльно

относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого

расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании.


1. Какие типы совместной деятельности выделяют в сравнительном

менеджменте?

2. Нужна ли деловая этика в бизнесе? Приведите аргументы.

3. Какие уровни выделяют в деловой этике?

4. Когда и где был разработан Всемирный этический кодекс?

5. Насколько успешно, по-вашему, на практике реализуются положения

Всемирного этического кодекса? Приведите примеры.

5. МОТИВАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

5.1. Мотивация в многонациональном коллективе

Мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента играют

ключевую роль. В западных индивидуалистичных странах менеджеры

мотивируют свою деятельность не соображениями общего блага, а

исключительно личной выгодой. Приветствуя друг друга, они представляются:

«Джон Смит, отдел персонала, компания «Дженерал Моторс». На востоке, где

преобладает коллективизм, порядок слов меняется: «Компания «Мицубиси»,

отдел маркетинга, меня зовут Ямомото». Мотивация определяется

преданностью фирме [29]. Длительное время у восточных менеджеров

занимают процедуры согласования (японская система «ринги»).

Россия, которая расположена между Западом и Востоком, занимает

промежуточное положение по шкале индивидуализма – коллективизма.

Поэтому русские менеджеры ведут себя крайне непоследовательно: на Востоке

они проявляют черты индивидуализма, а с западными индивидуалистами ведут

себя как коллективисты.

В «мужественных» культурах (Япония, Германия, Северный Кавказ)

менеджеры нацелены на достижение результата, готовы к конкуренции,

агрессивно ведут бизнес. В России, женственность которой проявляется в таких

символах, как «Родина-мать», «Россия-матушка», русская березка, менеджеры

основное внимание уделяют человеческим отношениям, гуманности,

компромиссам. Духовные ценности преобладают над материальными. Работа

рассматривается не как цель, а как средство обеспечения комфортной жизни.

Высокое значение дистанции власти в России приводит к централизации,

автократичному стилю принятия решения и настроенности подчиненных на

постоянный контроль. Предоставление свободы может создать у русского

менеджера впечатление ненужности его работы и привести к

соответствующему результату. Напротив, чрезмерный контроль со стороны

руководства фирмы будет восприниматься в европейских странах с низкой

дистанцией власти как проявление недоверия, что также не способствует

успешной работе.

Избегание неопределенности играет важнейшую роль в мотивации

сотрудников. Низкое значение этого показателя в США показывает

возможность и желательность предоставления сотруднику максимальной

свободы, в то время как высокое значение показателя в России говорит о

необходимости большей определенности. В транснациональной корпорации

способ мотивации, оправдавший себя во взаимодействии с американским

менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и низкой

эффективности работы русского менеджера.

В высококонтекстуальных культурах Юго-Восточной Азии и арабского

мира большая часть информации уже известна человеку и лишь

незначительная часть представлена в словах. О многом говорит внешний вид,

статус, марка автомобиля, расположение и размещение офиса. Слова же,

наоборот, камуфлируют и скрывают истинные намерения говорящего. Такой

стиль характерен для восточных республик СНГ. Например, восточный

менеджер никогда не скажет прямо: «Отчет должен быть готов к 17.00»

Вместо этого он будет туманно говорить примерно следующее: «Что-то давно

у нас не было проверяющего. А ведь уже конец месяца. Не исключено, что он

появится завтра. От него всего можно ожидать».

Проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по

возрасту будет естественным и необходимым в мусульманских культурах. Но

представитель западной культуры воспримет это как безнадежную отсталость

и тормоз прогресса. Наоборот, информация о высоком уровне образования

молодых менеджеров как основное достоинство для западной культуры будет

неправильно воспринята на востоке, где обратят внимание на отсутствие

опыта. В западных низкоконтекстуальных культурах большая часть

информации передается словами. Например, немецкая реклама отдает

предпочтение текстам, а не образам. Немец прочитает рекламу полностью, как

бы длинна и скучна она ни была. Американские менеджеры часто используют

слова: «абсолютно», «определенно», «позитивно» и характерные

высказывания: «Говорите, что Вы имеете в виду», «Хватит ходить вокруг да

около», «Давайте по существу». У американских бизнесменов принято

говорить прямо, открыто, по сути, называя вещи своими именами,

высказываться на обсуждаемую тему, не оставлять свои мысли при себе,

озвучивать ход своих рассуждений. Подобная манера все называть словами

воспринимается людьми из высококонтекстуальных культур как грубая и

невежливая.

При принятии решения западные и восточные менеджеры по-разному

используют правое и левое полушария головного мозга. Левое полушарие

осуществляет логическую, рациональную переработку информации, что

характерно для Запада. Правое полушарие – эмоционально-чувственное,

интуитивное – характерно для Востока. Поэтому часто западным и восточным

менеджерам трудно понять друг друга.

Принято выделять четыре основных вида мотивации, которые

соответствуют той или иной группе стран либо культур [30]:

достижение цели, где деньги играют большую роль (стать лидером на

рынке, первым выйти с какой-то новинкой и т. д.);

защитная мотивация, стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в

дела (желание создать свой мир, стабильность);

социальная мотивация, где действует уравнительный подход (в странах

третьего мира);

социальная мотивация в странах, согласных идти на риск, чтобы

повысить качество жизни.

Собственно, компаративный (сравнительно-аналитический) подход не

меняет существа дела, которое кратко можно выразить следующим образом:

немотивированный персонал, вне зависимости от национальной

принадлежности, изначально работает с весьма низкой отдачей, однако это

базисное положение, как мы увидим ниже, существенно по-разному

преломляется в отношении различных национальных культур. И дело здесь в

первую очередь в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает

культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают

наиболее мощные мотивы поведения. Нетрудно видеть, что только даже в

рамках обсуждавшейся выше теории Рокича само отнесение такой важной

категории, как «отношение к работе» к базовым либо к инструментальным

ценностям, уже определяет больший или меньший мотивационный эффект.

Есть, однако, и другой важный для нашего анализа момент.

Сложное взаимодействие мотиваций с различными другими элементами

управления (например, планированием, контролем и т. д.) предопределяет и

соответствующее сложное взаимодействие мотивации со всеми этими

элементами в рамках кросс-культурного подхода. Так, если в рамках данной

культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели,

например, в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через

планирование может иметь совершенно обратный эффект.

Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе,

поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя

тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно

должен учитывать, как эти приемы мотивации будут восприниматься и

интерпретироваться группами, принадлежащими к другим культурам.

Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование

менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса,

стимулов перспективы и т. д.) может существенно по-разному влиять на

работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и вести к

принципиально различным результатам.

Особое центральное место занимает та часть мотивации, которая связана

с материальными и моральными ценностями, формирующими

заинтересованность человека в работе. Обсуждение этой проблемы

целесообразно продолжить на том статистическом материале, который

представлен в книге С. Ронена [30].

Рассмотрение приведенной ниже табл. 5.1 показывает несколько

существенных моментов, которые следует учесть международному менеджеру,

имеющему дело с мультинациональным коллективом:

а) следует признать, что зачастую расхожие представления о

национальных стереотипах поведения, ценностях и мотивах имеют характер

укоренившихся в сознании мифов. Это ясно видно из рассмотрения статистики

по Японии. Действительно, в нашем сознании есть устойчивый образ японцев-

трудоголиков, для которых работа является главным интересом, смыслом и

содержанием жизни. Однако объективная статистика показывает, что японцы –

своего рода чемпионы в чисто потребительском отношении к работе. Именно

здесь почти половина опрошенных твердо заявляют, что работа для них не

более, чем средство к существованию;

б) тот факт, что Нидерланды занимают абсолютное последнее место по

мотиву «Средство к существованию» сам по себе очень показателен как

характеристика менталитета людей, многие поколения которых живут в

условиях материального достатка и благополучия и соответственно меньше

ценят чисто материальные мотивы работы. В этой связи любопытно отметить и

вполне закономерное «второе место» голландцев в критерии «самореализация»:

это вполне естественное лидерство, поскольку значительная часть

благополучного населения и должна искать в работе именно такой мотив. И то

же самое следует сказать о первенстве голландцев в критерии «контакты»;

в) мотив «Работа как служение обществу» в странах (Нидерланды и

Израиль) набирает существенно более высокие баллы, но традиционная

интерпретация «от чистого патриотизма», возможно, приемлема только для

Израиля: Израиль – страна эмигрантов, многие из которых действительно

движимы идеей служения своей исторической родине;

г) вполне естественно, что соображения карьеры и престижа дают

первенство американцам: выше неоднократно обращалось внимание на

важность этого момента в национальных стереотипах поведения граждан США.

Таблица 5.1. Соотношение работников разных наций по мотивам к трудовой

деятельности (%) [30]

Страны

Работа как

средство к

существова

нию

Работа как

возможность

самореализа

ции

Работа как

поле

интересных

коммуникаци

й

Работа как

служение

обществу

Работа как

возможнос

ть «быть

при деле»

Работа как

средство

достижения

статуса и

престижа

Япония 45,4 13,4 14,7 9,3 11,5 5,6

Германия 40,5 16,7 13,1 7,4 11,8 10,1

Бельгия 35,5 21,3 17,3 10,2 8,7 6,9

Англия 34,4 17,9 15,3 10,5 11,0 10,9

США 33,1 16,8 15,3 11,5 11,3 11,9

Израиль 31,1 26,2 11,1 13,6 9,4 8,5

Нидерланды 26,2 23,5 17,9 16,7 10,6 4,9

Среднее 35,2 19,4 15,0 11,3 10,6 8,4

Ученые, занимающиеся экспериментальными исследованиями в

различных социальных и гуманитарных науках (будь то психологи, социологи,

антропологи, политологи и др.), знают, как важен кросс-культурный

сопоставительный анализ [17]. Такие сопоставления позволяют выделять и

различать детерминанты, присущие той или иной культуре или обусловленные

иными факторами – полом, возрастом, уровнем образования, социальным

положением, определенными личностными качествами.

Технология такого сравнения достаточно проста: по одному и тому же

опроснику (являющемуся основным инструментом сбора данных в социальных

исследованиях) опрашиваются две группы, принадлежащие к разным культурам

(например, жители разных стран), равнозначные по всем остальным

параметрам, которые, с точки зрения исследователя, также могут влиять на

результат опроса. Респондентами могут быть студенты столичных

университетов или мужчины и женщины от 20 до 65 лет в равной пропорции и

т. д. Если простейшая статистическая сопоставительная процедура, доступная

любому студенту-третьекурснику, показывает значимое различие по двум

выборкам, можно сделать вывод о том, что факт принадлежности к той или

иной культуре, проживание в той или иной стране действительно важно при

изучении исследуемого феномена. Если различия статистически незначимы,

следует обратить внимание на иные социальные, психологические,

демографические различия.

Однако процедуры эти достаточно трудоемки. Прежде всего, нужно

перевести опросник с одного языка на другой. Причем не просто перевести, а

осуществить еще и так называемый обратный перевод, предполагающий

перевод перевода на язык оригинала с целью сопоставления исходного

опросника и перевода, дабы сохранить не только основное содержание, но и

семантические нюансы, которые бывают крайне важными при формулировании

вопросов. Дальше нужно подобрать сопоставимые группы, их опросить и

провести анализ. Как правило, для финансирования подобных исследований

ученые запрашивают крупные гранты и реализуют свою исследовательскую

мечту только в случае успешного решения грантодателя. Однако есть и иные

пути.

По одному из них пошла американская исследовательница, профессор

Питсбургского университета Айрен Фриз (Irene Freeze). Она составила

комплексный социально-психологический опросник, состоящий из более чем

20 шкал, включающих в себя в общей сложности две с половиной сотни

вопросов. Эти шкалы охватывают самые разные аспекты социального

функционирования личности. Тут и мотивация профессиональной деятельности,

и отношение к распределению ролей в семье, ценностные ориентации (более

подробно см. табл. 5.1). Апробировав и валидизировав опросник на

американской выборке (группе), Фриз поместила его на свой сайт в Интернете и

пригласила коллег со всего мира использовать этот опросник целиком или

частично, выбирая интересующие шкалы, в своих исследованиях. Собрав

данные, ученый может оставить их при себе, а может вступить в виртуальную

научно-исследовательскую лабораторию под руководством Фриз.

«Вступительным взносом» здесь как раз служат собранные данные. Каждый

«сотрудник» лаборатории имеет возможность использовать для своих

исследований интересующие его данные из общего банка данных. Условие одно

– тот коллега, данные которого используются, автоматически становится

соавтором публикации. Как видите, все просто. Финансовых затрат на

организацию сбора данных при этом не требуется. Исследователями движет

только научный интерес. Широкий спектр тем позволяет большому числу

психологов и социологов найти что-то свое, осуществить перевод на родной язык

в рамках собственной исследовательской темы в своем «реальном» научном

учреждении и опросить нужную выборку своих соотечественников.

В результате мало-помалу растет банк данных. На протяжении более чем

десяти лет в него, кроме американских данных, вошли данные из Словении,

Хорватии, Албании, Болгарии, Чехии, Польши, Венгрии, России, Литвы,

Германии, Норвегии, опубликовано множество статей и представлены доклады

на различных конференциях (более полную информацию об исследовании,

библиографию статей, а также англоязычный вариант опросника можно найти

на сайте www.pitt.edu/~frieze).

5.2. Конформизм, роль и значение достижений, половые роли и временной фактор в контексте межнациональных коммуникаций

Важнейшей составляющей мотивации, с точки зрения сравнительного

менеджмента, являются такие культурные константы, как «конформизм», «роль

и значение достижений», «половые роли» и «время» [30]. Рассмотрим их

подробнее.

Конформизм. Значению этой культурной константы посвящены

многочисленные исследования в США и в Западной Европе, и некоторые их

результаты обсуждаются ниже. Вначале напомним, что под конформизмом

понимается склонность тех или иных индивидуумов или даже целых

национальных культурных групп к одинаковым моделям поведения в целом и

в тех или иных часто повторяющихся ситуациях. Понятно, что конформизм

как таковой нельзя рассматривать только со знаком плюс или минус, поскольку

в зависимости от ситуации и среды он может играть как положительную, так и

отрицательную роль. Если взять такое специфическое государственное

учреждение, как армия, где жесткий конформизм начинается с одинаковой

формы и твердых установок на следование уставу и наставлениям, то, по-

видимому, для специфических целей этой организации такого рода

конформизм не только полезен, но и необходим. С другой стороны, если не

брать такие крайние случаи, как рассмотренный выше, то сам феномен

конформизма гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С

одной стороны, здесь, безусловно, в первую очередь имеет значение

отношение к конформизму самой воспитывающей индивидуума культурной

среды. Другая сторона этой же проблемы – собственные личностные

установки индивидуума, его психологический склад, условия

индивидуального воспитания и т. д. Без доказательств понятен тот факт, что в

этих переменных культурная среда, хотя и играет важную, но далеко не

единственную роль. Третий момент, который должен постоянно учитываться –

индивидуальный стиль управления, который характерен для данной фирмы

или ее подразделения. Здесь все определяется соответствующим менеджером,

его индивидуальностью, характером и особенностями образования, личным

опытом и т. д. Вновь повторим: далеко не все и в этих переменных

определяется только национально-культурной средой.

Можно ли более или менее приближенно предположить, что есть явно

склонные к конформизму нации и нации, в большей степени исповедующие

индивидуализм и индивидуальные модели поведения? По мнению большинства

исследователей, это верно, ведь «образцом» первой группы явно является

Япония, в то время как на другом полюсе расположились США. Поскольку

выше говорилось о том, что ценности, исповедуемые обществом, достаточно

жестко формируют затем мотивы поведения, то целесообразно именно под этим

углом зрения рассмотреть японцев и американцев (в последнем случае речь,

http://www.pitt.edu/~frieze

конечно, идет о типичных гражданах США, т. е. американцах, чьи предки

достаточно давно переселились в США и чьи индивидуальности есть результат

«переваривания разных наций в американском котле»).

Общеизвестно, что для типичного японца группизм – одна из важнейших

черт его индивидуальности. Стремление жить и действовать так, как того

требует группа, коллектив, в котором он существует и работает – само по себе

мощнейший стимул конформизма. Одна из основных идей поведения японца –

не делать ничего того, что может нанести вред группе. И понятно, что в этих

условиях жесткое проявление индивидуальности, явно неконформного

поведения может просто разрушить атмосферу и сложившуюся структуру

группы. Все это поддерживается доведенным в Японии до предела почитанием

старших и начальников: в этих условиях именно руководитель задает некоторые

стереотипы поведения, которым подчиненные должны строго следовать.

Другим фактором, который учитывается здесь же, безусловно, должно стать

понимание японцами огромной ценности честного и добросовестного труда.

Действительно, поскольку культура нации с детства воспитывает в японцах

именно такое отношение к работе, то существенный парадокс (с точки зрения

европейской и американской культуры) заключается в том, что мотивацию в

большинстве случаев не надо использовать для стимулирования лучшей

работы. Иными словами, главная евро-американская модель мотивации:

показать хороший образец лучшего работника, которому должны следовать

другие, – в Японии имеет не столько стимулирующий эффект, сколько явно

негативное воздействие на коллектив. Японец с детства убежден, что нет

плохих работников, а есть плохо найденные для них места работы.

Совершенно иной тип поведения видим в американской культуре с ее

культом индивидуализма, личной свободы, доведенной до крайности идеи о

том, что только индивидуальные усилия человека могут привести его к

желанным целям. Соответственно, в этой культуре (и также в европейской, хотя

это и менее ярко выражено) царит дух соревнования, выделяются лучшие и

худшие и существует крайне негативное отношение практически к любому

проявлению конформизма. Японская культура достаточно жестко

ориентирована на сотрудничество и готовность к конформизму во имя

интересов группы, а американская – на соревнование и индивидуализм в

выработке той или иной модели поведения.

Здесь, конечно, требуется определенного рода оговорка: речь вовсе не идет

о том, что все японцы сплошь конформисты, и тем более о том, что в Японии не

могут быть эффективно использованы методы соревнования; с другой стороны,

само внимание, проявляемое американским менеджментом к воспитанию в

членах коллектива духа команды и умению решать задачи сообща, точно так же

отвергает крайние точки зрения и в отношении американского индивидуализма.

И здесь крайне интересно вспомнить о культурной динамике в контексте

материала, который разбирался выше. Действительно, уже и сами японские

менеджеры, и исследователи согласны с тем, что современное развитие

общества и бизнеса требует введения в японский менеджмент определенных

моментов усиления индивидуализации, разумного использования духа

соревнования и т. д. С другой стороны, успехи японского бизнеса в 1960-70-х гг.

заставили американцев существенно пересмотреть крайние точки зрения на

индивидуализм как единственный двигатель успехов в бизнесе и взять на

вооружение некоторые элементы японского опыта, причем в самых разных

областях. Здесь явно проявляются определенные конвергентные тенденции.

Роль и значение достижений. Европейскую и американскую

управленческие культуры трудно представить без такого мощнейшего рычага

мотивации, как «достижения». Ведь, по существу, эти управленческие культуры

постоянно ориентируют работников и менеджеров на определенные трудовые

достижения, а с другой стороны, постоянно совершенствуют систему

поощрений этих достижений как в моральном, так и в материальном планах.

Выше, при обсуждении феномена конформизма, уже обращалось внимание на

то, что индивидуализм сам по себе очень жестко воспитывает своего рода

«спортивный подход» к жизни вообще и к работе в частности, рассматривая

свою деятельность как своеобразную арену соревнования, на которой

решающее значение имеют спортивные достижения, вне зависимости от того,

выражаются ли они в росте оборота, захвате новых рынков, выпуске новой

продукции и т. д. Личное либо коллективное достижение становится и главной

целью, и основным объектом мотивации. Ни в коем случае не ставя под

сомнение этот фундаментальный принцип, на котором, в конце концов, созданы

все наиболее значительные экономические достижения западного мира,

обратим лишь внимание на то, что в рамках такой значительной мировой

культуры, как индуизм, все это будет выглядеть существенно иным образом,

ведь для людей этой культуры так называемые внешние достижения, в том

числе и достижения в работе, играют существенно меньшую роль, чем то, что

можно назвать внутренними достижениями, т. е. моменты

самосовершенствования, внутренней гармонии личности и т. д. Если менеджер

не учитывает это важнейшее обстоятельство применительно к представителям

разных национальных культур, то он, скорее всего, может впасть в серьезное

затруднение и соответственно получить эффекты антистимулирования.

Особое место среди констант мотивации занимают половые роли. Здесь

уместно отметить, что сама идея несколько различного подхода к

стимулированию мужчин и женщин в рамках трудового коллектива никогда не

вызывала сомнений у специалистов и исследователей. Эта точка зрения вполне

согласуется и с различиями в тех ценностях, которые в известной мере присущи

представителям разных полов. Если говорить вне контекста той или иной

культуры, то роль женщины как жены, матери, хранительницы семейного очага

и т. д. сама по себе ориентирует на достаточно особенную мотивацию. Однако в

современных условиях и в рамках особых культур эта проблема выглядит

существенно сложнее.

Как показывает опыт отечественных и зарубежных учѐных, с точки зрения

применения методологии исследования наиболее продуктивным оказался метод

сравнения, сопоставления с включением исторической ретроспективы.

Например, применительно к России можно выбрать такие «срезы», как:

мужчины и женщины во главе России;

мужчины и женщины в отраслях народного хозяйства;

мужчины и женщины на руководящих должностях, в том числе

высших;

мужчины и женщины в бизнесе, предпринимательстве;

мужчины и женщины в политике;

мужчины и женщины на государственной службе;

мужчины и женщины в армии [10].

Эти и другие «срезы» применимы и к любой другой стране. Сопоставимая

информация позволяет делать межстрановые сравнения, выводы и обобщения.

Например, рассмотрим особенности мужского и женского коллективов.

Бесспорно, что каждый человек индивидуален. Так и любая группа, любой

коллектив как определенная совокупность людей имеют свои групповые или

коллективные особенности. Не считаться с ними – значит не уметь пользоваться

своеобразными «социально-психологическими ключами» в управлении

людьми. Усредненно особенности мужского и женского коллективов

«укладываются» в следующие (см. табл. 5.2). Когда заходит речь об

эффективности управления группой (коллективом), то имеют в виду следующие

обстоятельства.

1. Как «направить» особенности группы (коллектива) на достижение и

решение необходимых целей, задач.

2. Каким образом учесть эти особенности в стиле руководства.

3. Что собой представляет статика и динамика группы (коллектива).

Таблица 5.2. Усредненные особенности мужского и женского коллективов

Особенности мужского коллектива Особенности женского коллектива

1. Более лаконичные и сдержанные

отношения

2. Преобладающая ориентация – на

заработок

3. Сдерживание чувств и эмоций в себе

4. Восприятие действительности в более

«крупном плане»

5. «Синдром могущественности» – я (мы)

всѐ могу (можем) сделать, стоит только

захотеть

1. Более эмоциональные отношения,

большее проявление эмоций

2. Доминирующая ориентация – доброе,

душевное отношение к себе и более или

менее подходящий заработок

3. Более непосредственное отношение

к окружающим, большая доверчивость

4. Внимание к деталям, мелочам

5. Отзывчивость на внимание, ласку,

похвалу, вознаграждение, проявления

чуткости

Научные исследования в первой и особенно во второй половине ХХ в.

ознаменовались выявлением «управленческой палитры» подходов, методов и

стилей в процессе управления женской и мужской группой (коллективом).

В данном отношении бесспорна заслуга Элтона Мэйо – основателя школы

«человеческих отношений». Впервые в знаменитых Хотторнских

экспериментах, проведенных им с коллегами в 1927–1932 гг. первоначально с

женской, а затем и мужской бригадой, была установлена большая

«результативная реакция» женщин на вводимые (на улучшение, а потом и на

ухудшение) изменения в оплате и условиях труда. Отношение мужчин к

изменениям характеризовалось большей осторожностью и рациональностью. В

этой связи Э. Мэйо отметил, что «управление добивается успехов или терпит

поражение в той пропорции, в которой оно принимается группой как власть и

лидер» [10]. Последующие исследования Р. Блейка и Дж. Моутон и

представление их результатов в форме «управленческой решѐтки» показали, что

оптимальной ориентацией является такая, которая одновременно соединяет в

себе направленность как на цели, задачи, так и на отношения. Точнее,

необходимые цели, задачи реализуются через управление отношениями как в

мужском, так и женском коллективе. Считать людей «бездушным инструментом

или средством» – это пещерная психология с первобытным мышлением.

Предельный или запредельный практицизм, как показала и показывает

практика, рано или поздно приводит к конфликту между руководителем и

группой (коллективом).

Карьера мужчины и женщины. Первым, кто своеобразно и применительно

к корпорациям рассмотрел круг данных проблем в гендерном аспекте, была

американский специалист Розабес Кантер [41]. Еѐ работа «Мужчины и

женщины» была издана в 1977 г. За последние годы появилось больше научно-

исследовательской информации, позволяющей не только определять то или

иное явление, но и объяснять соответствующие причины. Одно из таких

явлений – «стеклянный потолок», т. е. ограниченные возможности женщин в

служебной карьере в корпорациях. Согласно исследованию, проведенному в США

организацией «Каталист» и Национальным фондом женщин-собственников

бизнеса (NAWBO), 29 % женщин-предпринимателей, работавших ранее в

корпорациях, указали на «стеклянный потолок» как причину ухода и начала

собственного бизнеса. Среди последних двух поколений предпринимателей в

этой стране число женщин, оставивших свои корпоративные должности из-за

«стеклянного потолка», более чем удвоилось. Данную ситуацию можно назвать

«переливом талантов»: корпорации теряют способных женщин, а малый бизнес

приобретает. Перечень типичных причин, лежащих в основе «стеклянного

потолка» как наиболее распространенного явления, т. е. имеющего место во

многих странах, следующий:

1) считается, что у женщин-руководителей более слабый

«профессиональный капитал», или она меньше знает и меньше умеет. Данный

стереотип можно опровергнуть с помощью многих конкретных примеров, но,

несмотря на это, он имеет место;

2) бытует мнение, что «хороший менеджер» – это, прежде всего, мужчина,

а не женщина, поскольку она непригодна для исполнения роли лидера. Опять

же жизнь полна примерами того, что не каждый мужчина-руководитель

обладает лидерскими качествами;

3) так называемая «проблема мужского и женского опыта». Почему-то

считается, что женщина хуже набирается опыта и, как правило, «застывает», а

не развивается в должности;

4) предпочтительная процедура – если должность освобождается, то

более предпочтительными кандидатами являются мужчины. Распространено

мнение, что женщине больше «мешают» домашние обязанности и заботы, чем

мужчине;

5) на предприятии, в организации, учреждении имеется негласная

классификация должностей с делением на «мужские» и «женские». Поэтому

приѐм на работу и должностные перемещения связаны с этой негласной системой.

Карьерные проблемы усложняются, когда сталкиваются разные культуры, с

различными началами – мужским и женским. Например, на территории США

имеются японские предприятия (компании, принадлежащие японскому

капиталу). Эти предприятия привлекли к себе внимание в связи с жалобами

работников – как мужчин, так и женщин – на проявления «служебной

дискриминации». С созданием совместных предприятий в 1990-х гг. на

территории России проблема соотношения «чужих» и «своих» руководителей (в

том числе мужчин и женщин) также обозначилась. Но она не вышла пока за

пределы размеров заработной платы и так называемого социального пакета

относительно «наших» и «чужестранцев».

Следует признать, что исключительно серьезные достижения западного

мира в решении проблемы равенства женщин и постоянная пропаганда как

самой идеи, так и ее достижений, привели к тому эффекту, что такие «природно

мужские» ценности, как достижение в работе, карьера, участие в управлении,

связанные с этим крупномасштабные материальные блага и т. д., в США и в

несколько меньшей мере в Западной Европе стали типичными атрибутами

мировоззрения молодых деловых женщин. Косвенным подтверждением этому

служат широко известные результаты статистических исследований, согласно

которым число женщин менеджеров на разных уровнях управленческой

иерархии растет в последнее десятилетие гораздо интенсивнее, а что касается

женщин-владельцев собственного бизнеса, то увеличение их числа в последние

годы, например, в США почти троекратно превосходит аналогичный показатель

у бизнесменов мужчин. Все это однозначно свидетельствует о том, что в рамках

евро-американских культурных установок мотивация женщины через

существенный рост ее роли и возможностей в фирме – естественное явление,

признаваемое как профессиональным менеджментом, так и исследователями в

этих областях.

Существенно иначе обстоит дело в культурах Ближнего и Среднего

Востока, где идеи эмансипации не только не нашли широкого развития, но во

многих странах – и прежде всего арабских – традиционная роль женщины –

одна из наиболее свято охраняемых ценностей. Конечно, и на этом фоне имеют

место своего рода отклонения, как, например, выход женщин на арену

серьезной политической деятельности. В известной мере можно предположить,

что идет, хотя и медленный, но процесс эволюции традиционных взглядов

Востока на роль и место женщины. По-видимому, наиболее интересно эта

эволюция проявляется в сегодняшней Японии (весьма интересное

подтверждение частичной правоты экономико-кластерной теории см. выше)

[35]. Как прирожденные сторонники «домостроя» японские мужчины крайне

неохотно воспринимали еще 15–20 лет назад тот факт, что молодые японки не

только стремились к работе как таковой, к выходу за традиционные рамки

семьи и дома или чисто женских профессий, но и проявляли серьезный интерес

к карьере, равным с мужчинами заработкам и т. д. В настоящее время, как

показывают исследования японских ученых, тенденция к изменению роли

женщины уже набрала значительную силу, а сама мысль об обязательном

подчинении женщины мужчине уже не является столь обязательной для

японского менталитета. В ходе предшествующего изложения уже обращалось

внимание на существенное значение временного фактора в контексте

межнациональных коммуникаций. Выявлено, что чем более сложной является

культура, тем более внимательно люди в ней относятся ко времени.

Приведем пример, хорошо иллюстрирующий культурные различия в

отношении ко времени. На вопрос: «Если у вас назначена встреча с другом, как

долго вы намерены ждать его?» люди в индустриальных культурах (США,

Япония) давали ответ в минутах, люди в культурах, средних по сложности

(Греция, Италия) – в часах, а в наименее сложных (некоторые культуры

Африки, Латинской Америки) – в сутках. Представления о времени различны в

разных типах культур: на Западе время понимается как линейный вектор от

прошлого через настоящее к будущему. Во многих культурах Востока время

рассматривается как непрерывность повторяющихся циклов в природе и

человеческой жизни. В западных культурах принято выполнять одно дело в

единицу времени и разговоры вести последовательно, а не одновременно. В

других культурах (например, в Саудовской Аравии) вполне приемлемо вести

разговоры одновременно с несколькими людьми.

В сфере мотивации особая роль времени связана с категориями цели,

плана, программы, и соответственно международный менеджер должен

учитывать разные модели значения времени, которые имеют место в различных

культурах. Так, американской культуре присуще своего рода математически

строгое отношение ко времени. В то время как в культуре Индии, Ближнего и

Среднего Востока время, скорее, склонны рассматривать как некую «реальную

бесконечность» и в большей мере исповедовать отмечавшуюся в предыдущей

главе мысль: «не сегодня, так завтра». Таким образом, мотивация через

временной фактор здесь будет работать гораздо слабее, нежели в западных

культурах.

5.3. Поведенческое формирование имиджа организации

Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения,

руководству важно знать, какие факторы способствуют формированию и

укреплению имиджа организации и в какой мере на них следует обратить

внимание и почему. Имидж организации – очень эфемерное понятие, а поэтому

требуется «максимальная адресность» в «точках приложения усилий» ее

руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится

аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются

в ранговых или балльных шкалах (табл. 5.3). Но так как работа организации

весьма динамична, необходимы пролонгированные, повторяющиеся во времени

исследования, в результате которых может быть получена реальная картина

взаимодействия выделенных факторов по трем основным позициям [14]: 1)

рост объема продаж; 2) максимальный объем продаж; 3) спад объема продаж.

Это и есть основные стадии, по которым можно судить о положении дел в

мультинациональной организации.

Таблица 5.3. Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж фирмы-

поставщика (по Ю. Красовскому)

Факторы Стадии объема продаж Итоговый

балл

Ранг

фактора 1-я 2-я 3-я

1. Качество предлагаемого товара 16 15 9 40 4–5

2. Известность фирмы в

профессиональных кругах 17 11 7 35 6–7

3. Пределы цены 14 16 10 40 4–5

4. Размеры возможных поставок 14 11 10 35 6–7

В соответствии с проранжированными факторами предлагается перечень

причин, названных предпринимателями разных стран в качестве оснований для

отказа в работе. Причины приведены в порядке значимости. Перечень

подготовлен на основе обзора Ф.С. Эндикота, бывшего директора службы

трудоустройства Северо-Западного университета (Бостон, США).

1. Жалкий внешний вид.

2. Манеры всезнайки.

3. Неумение говорить: некультурная речь, слабый голос, плохая дикция.

4. Отсутствие плана карьеры и четкой цели.

5. Недостаток искренности и уравновешенности.

6. Отсутствие интереса и энтузиазма.

7. Невозможность участия в делах, кроме обусловленного графика.

8. Зацикленность на деньгах: заинтересованность только в более высокой

оплате.

9. Низкая успеваемость во время учебы.

10. Нежелание начать снизу. Хочет слишком многого и сразу.

11. Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылки на

неблагоприятные факторы.

12. Недостаток такта.

13. Недостаток зрелости.

14. Недостаток вежливости.

15. Презрительные отзывы о предыдущих работодателях.

16. Неумение ориентироваться в обществе.

17. Выраженное нежелание учиться.

18. Недостаточная живость.

19. Нежелание смотреть в глаза собеседнику.

20. Вялое рукопожатие.

21. Нерешительность.

22. Бездельничанье во время отпуска.

23. Неудачная семейная жизнь.

24. Плохие отношения с родителями.

25. Неряшливое обращение.

26. Желание просто пристроиться.

27. Желание получить работу на некоторое время.

28. Отсутствие чувства юмора.

29. Мало знаний по специальности.

30. Несамостоятельность.

31. Отсутствие интереса к фирме или отрасли.

32. Подчеркивание своих знакомств.

33. Нежелание отправляться туда, куда потребуется.

34. Цинизм.

35. Низкий моральный уровень.

36. Лень.

37. Нетерпимость при сильно развитых предубеждениях.

38. Узость интересов.

39. Неумение ценить время. Например, много смотрит телевизор или

играет в карты.

40. Плохое ведение собственных дел.

41. Отсутствие интереса к общественной жизни.

42. Неспособность воспринимать критику.

43. Отсутствие понимания ценности опыта.

44. Радикальность идей.

45. Опоздание на собеседование без уважительной причины.

46. Отсутствие каких бы то ни было сведений о компании-работодателе.

47. Невоспитанность (не благодарит собеседника за уделенное внимание).

48. Отсутствие вопросов о работе к потенциальному работодателю.

49. Сильно давящий тип.

50. Неопределенность ответов на вопросы.


1. Перечислите группы факторов мотивации в мультинациональных

коллективах.

2. Какое значение имеют достижения и половые роли в межнациональных

коммуникациях?

3. Назовите имиджевые регуляторы поведения организации.

4. Какие культурные особенности способствуют эффективной

деятельности организации в условиях риска?

6. КОММУНИКАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СРАВНИТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

6.1. Проблемы коммуникаций в рамках интернациональных коллективов

В данной главе рассматриваются те особенности коммуникативного

взаимодействия личностей, которые влияют на процессы межэтнической

коммуникации. Многие исследователи межличностного общения в разных

культурах считают, что черты личности влияют на восприятие в процессе

общения и на разнообразие моделей поведения людей в процессе общения.

Восприятие в процессе общения обусловлено действием имплицитных

(внутренне присущих личности) представлений или теорий (в широком

смысле – мировоззрения). Данные, теории или представления, внутренне

присущие личности, влияют [9]:

1) на отбор информации о других личностях;

2) на создание этой информации;

3) на организацию информации;

4) на сочетание отдельных противоречивых частей информации в

сознании индивида.

Откуда берется информация в процессе общения? Во-первых, информация

о других создается посредством выводов, основанных на наблюдении.

Замечено, что потребность делать выводы или выносить законченные суждения

сильнее, когда человек имеет дело с чужими людьми, чем с хорошо знакомыми.

Культурная вариативность в значительной степени влияет на черты,

которые индивиды приписывают другим людям в процессе наблюдения. Так,

например, люди из коллективистских культур обращают внимание в первую

очередь на те особенности, которые позволяют определить происхождение и

социальный статус собеседника (вспомним русскую пословицу «встречают по

одежке, а провожают по уму»), а члены индивидуалистических культур ищут

информацию, проясняющую им индивидуальные ценности, убеждения и другие

личностные особенности собеседника.

Социокультурная адаптация специалистов различного профиля является

одним из фундаментальных оснований профессионального «вхождения» и

роста человека в иной культуре. В результате благоприятного завершения

адаптации и «вхождения» человека в иную культуру в сфере

профессиональной деятельности наблюдается процесс профессиональной

идентичности. Интерес к проблеме адаптации в иных культурах приобрел

практическое значение в 1950-е гг. Это было обусловлено ростом миграции

населения, а также обменом специалистами и студентами между странами в

эти годы. В настоящее время из-за интенсивного взаимодействия

специалистов разных стран и в связи с продолжением эмиграции из России, а

также миграционных процессов внутри страны эта проблема становится все

более актуальной. Весьма важной является проблема социокультурной

адаптации в таких сферах человеческой деятельности, как бизнес и

предпринимательство, причем не только связанных с импортом или

экспортом, но и с производством, налаженным на территории иного

государства.

«Вхождение» в новую, иную культуру сопровождается неприятными

чувствами, вызванными дискомфортом при осознании различий между

культурами, потерей друзей и привычных связей («культурный шок»). Впрочем,

этому этапу адаптации у многих людей, хорошо знающих язык, имеющих

представление об особенностях культуры, истории и условиях жизни в

посещаемой стране, может предшествовать этап, характеризующийся оптимизмом

и энтузиазмом.

Процесс «вхождения» человека в иную культуру и продолжение в ее

условиях профессионального роста зависит от ряда факторов. К таким

факторам относятся индивидуальные различия – личностные и

демографические. По данным зарубежных источников с наименьшими

трудностями при вхождении в иную культурную среду сталкиваются

общительные люди экстравертного типа, неавторитарные,

высокоинтеллектуальные, уверенные в себе, готовые к переменам,

профессионально компетентные. Легче адаптируются люди молодого возраста,

имеющие хорошее образование.

На процесс адаптации также значительное влияние оказывает наличие

предшествующего опыта пребывания за границей, а также знание языка и

культурных особенностей страны. Одним из важнейших факторов адаптации к

иной культурной среде является установление дружеских контактов с местными

жителями, а также доброжелательная политика, проводимая государством по

отношению к эмигрантам. Наиболее лояльными в этом смысле являются такие

страны, как Швеция, Австралия и Канада. Правительства этих стран проводят

политику свободы и равенства для представителей разных культур, претворяя в

жизнь Всеобщую декларацию прав человека. Значительное влияние на процесс

адаптации оказывает уровень сходства и различия между «родной» и новой

страной проживания. Исследователями предпринимались попытки дать

классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих

наиболее полно сопоставить их сходство и различия. Как явствует из

исследований, руководитель в деловой сфере тратит от 50 до 90 % своего

времени на различного рода коммуникации, которые рассматриваются как

главный связующий элемент любой системы управления в бизнесе.

Обсуждая вопрос о том, что является главным препятствием на пути

достижения эффективности деятельности фирм, те же авторы отмечают

достаточно существенные различия в системах коммуникации, которые даже на

чисто статистическом уровне имеют место в оценках роли коммуникации

представителями менеджмента разных наций. Так, признавая, безусловно,

важнейшую роль коммуникаций в достижении этой цели, английские

менеджеры, тем не менее, только в 6 случаях из 10 отдают приоритет

коммуникациям как таковым, в то время как среди менеджеров США этот

процент доходит до 73, а в Японии достигает 85 %. Здесь уместно подробнее

остановиться именно на влиянии культурных различий на результаты указанной

оценки. Не вдаваясь в подробности, отметим, что менеджмент в

Великобритании в целом является образцом типичного европейского делового

управления с существенным упором на такие традиционные моменты, как

грамотное распределение функциональных обязанностей, хорошо

отработанные служебные инструкции, четкое делегирование полномочий и т. д.

В такого рода системах – и опыт Европы это многократно доказывает –

интенсивный информационный обмен вертикального и горизонтального

характера внутри фирмы, безусловно, признается весьма важным, но в

значительной мере он как бы ограничен достаточно жестким функционально-

структурным порядком внутри системы управления.

Существенно иное положение наблюдается в японском менеджменте, где

собственно обмен информацией как между уровнями управления, так и на

одном уровне признается первопричиной, первоосновой эффективности

совместной работы. В качестве иллюстрации напомним крайнюю нелюбовь

японского менеджмента не только к отдельным кабинетам для специалистов и

низовых руководителей, но даже и нежелание во многих случаях выделять

такого рода помещение для руководителей достаточно высокого ранга. Чем

объясняют это сами японцы? Они полагают, что раздельные помещения крайне

мешают эффективному в режиме реального времени обмену информации

между работниками, а значит – крайне отрицательно влияют на эффективность

управления вообще. Добавим к этому еще несколько важных, на наш взгляд,

соображений.

У Гая Бенвенисте есть интересный вывод о том, что информационная

открытость и интенсивный обмен информацией между разными уровнями

управления и подразделениями, безусловно, полезны, в общем случае

превращаются в свою крайнюю противоположность в условиях конфронтации

отдельных менеджеров и, тем более, подразделений и особенно, когда

организацию или какую-то ее часть очень серьезно разрывают внутренние

конфликты [41]. Соответственно утверждается, что в таких ситуациях

руководители должны максимально блокировать информационный обмен

именно в интересах эффективности управления, поскольку излишняя

информация может только обострить имеющие место конфликты. Как все эти

соображения «ложатся» на практику японского менеджмента? Столь

подробный комментарий в начале анализа коммуникаций в рамках

сравнительного менеджмента преследует одну цель: если в целом в

современной теории менеджмента рассматривается, прежде всего, личность

менеджера как «эффективного коммуникатора», то для международного бизнеса

это правильно вдвойне. Невозможно представить, что в условиях руководства

коллективом японских специалистов менеджер-англичанин филиала британской

фирмы в Японии стал бы строить систему умеренного «обмена информации»

типа английской или что менеджер-японец в аналогичных условиях стал бы

прикладывать огромные усилия для всестороннего развития информационных

контактов в жестко конфликтующем коллективе британских специалистов.

Рамки сравнительного менеджмента, собственно, не изменяют основные

направления информационного обмена внутри, например, транснациональной

корпорации. Они также охватывают такие субъекты обмена информации, как:

фирма и внешняя среда; разные уровни управления; разные подразделения на

одном уровне; отдельные индивидуумы в системе неформальных

коммуникаций, а также включают в себя вопросы невербальных коммуникаций,

значение обратной связи в коммуникациях и т. д. Суммируя представления

менеджеров международных фирм об основных проблемах коммуникаций в

рамках интернациональных коллективов, можно привести структуру из 12–15

главных элементов, которые в дальнейшем будут называться барьерами на пути

транснациональных коммуникаций.

Приведем исключительно глубокую мысль Триандиса по поводу

представлений и восприятий в рамках той или иной культуры: «Мы объясняем

поведение людей других культур в рамках нашей собственной культуры» [29].

Таким образом, представление и восприятие, не переведенное на язык

другой культуры, могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути

межнациональной коммуникации.

Языковые барьеры, использование сленга и т. д. Здесь мы только отметим,

что плохое знание языка и особенно специфических национальных сленгов

зачастую также существенно осложняют межнациональную коммуникацию.

Язык является, конечно, основой формирования человеческих групп, будучи

средством выражения мыслей и чувств, средством коммуникации. Подсчитано,

что на земном шаре имеется около 100 официальных языков и по меньшей мере

3 000 самостоятельных диалектов. Лишь немногие страны однородны в

лингвистическом отношении. Так называемый «смешанный» язык был избран

для преодоления языковых барьеров, которые часто были причиной «вражды»

между различными языковыми группами. В международном бизнесе требуется

дальнейшая концентрация использования языка. Английский язык является

доминирующим; как подсчитано, по меньшей мере 2/3 деловой переписки в

мире осуществляется на этом языке. Однако во многих странах есть стремление

пользоваться только своим языком.

Принято выделять вербальный и невербальный языки. К первому относят

некоторую систему графических знаков, организованную соответственно в речь

или письмо. Не только латиноамериканские варианты испанского отличаются от

принятого в Испании, но также отличаются языки США, Канады, Австралии от

языка Соединенного Королевства. Игнорирование этого факта может привести

в лучшем случае к непониманию.

По-видимому, нет столь же сильного тормоза на пути межнациональных

коммуникаций, как так называемая «национальная стереотипизация», т. е.

подведение всех людей определенной национальности под некий единый, как

правило, отрицательный образ. Примеры национальной стереотипизации очень

распространены и в России, как то:

«все евреи – хитрые жулики»;

«все кавказцы – бандиты и насильники»;

«все русские – отпетые пьяницы» и т. д.

Здесь следует совершенно определенно отметить, что национальная

стереотипизация, как и этноцентризм (см. ниже), при определенных условиях

могут приводить к крайним проявлениям национализма и шовинизма, и

поэтому они особенно опасны не просто в деловой среде, но даже на уровне

межличностного общения. При этом национальная стереотипизация может в

корне разрушить самые устойчивые деловые и межличностные отношения: в

отличие от других деловые люди, как правило, абсолютно не приемлют

национальных оскорблений, следующих из такого рода стереотипов.

Этноцентризм, т. е. противопоставление своей нации как самой великой

или даже просто превосходящей в чем-то другие нации, также должен жестко

контролироваться грамотным и уважающим себя международным менеджером.

При этом менеджер должен не только контролировать собственное поведение,

но и предельно жестко реагировать на любые проявления национальной

стереотипизации и этноцентризма в поведении своих подчиненных.

Невербальное общение является предметом особого рассмотрения в

межнациональной деловой коммуникации, поскольку именно здесь (в позах,

жестах, значении цвета, интонации, манере сидеть, манере есть и т. д.) зачастую

скрыты как очень серьезные опасности для взаимопонимания людей разных

культур, так и весьма интересные возможности для повышения эффективности

коммуникаций. Казалось бы, совершенно невинная поза – закинуть ногу на

ногу во время разговора, сидя перед собеседником, – в Таиланде может

привести к крайне неприятным эксцессам (тайцы считают, что ноги – самая

грязная часть человеческого тела и указывать закинутой ногой в сторону

собеседника является очень серьезной обидой).

Большое значение в эффективной коммуникации имеет отношение

людей разных наций к тому, что можно назвать планом и порядком

коммуникаций, заранее оговоренной канвой и т. д. Так, например, деловая

беседа двух европейцев или европейца и американца вполне может

«перескакивать» с предмета на предмет, т. е. могут обсуждаться и заранее не

обговоренные деловые темы, в то время как для человека восточной культуры

подобное поведение делового партнера, – европейца, будет не только

неожиданным, но и подозрительным: ему может казаться, что его специально

вовлекают в разговор, к которому он не подготовлен.

Огромное значение в коммуникациях имеет то, что в культуре общения

принято называть «опытом и узнаванием». В более подробном изложении речь

идет о том, что европейская и американская манеры общения предполагают

жесткую связь деловой коммуникации между двумя партнерами с тем делом,

финансовым или экономическим, ради результата которого собственно и

ведется общение. Представители, условно говоря, южных культур, в том числе

латиноамериканцы, бизнесмены Ближнего и Среднего Востока ориентированы,

однако, именно на узнавание в процессе коммуникаций. Они готовы тратить

значительное время именно на то, чтобы лучше узнать и понять партнера, даже

в ущерб непосредственному разговору о делах, доходах и прибылях.

Непонимание этой особенности коммуникативной культуры зачастую может

приводить к чувству раздражения и неудовлетворенности «пустым разговором»

со стороны европейцев, в то время как партнер будет обижен и насторожен

явным нежеланием собеседника тратить время на такой важный (в рамках его

культуры!) момент, как узнавание партнера.

Ритуалы в коммуникациях также играют немаловажную роль. По существу,

именно они могут создать (или разрушить) атмосферу доверия и уважительного

отношения к национальным особенностям и стереотипам поведения, которая

так важна в грамотном менеджменте. Например, обмен визитками между

людьми европейской и американской культурами – формальный акт

вежливости, в то время как для японского менеджера – это достаточно

значительный ритуал, в котором проявляется степень серьезного, искреннего и

доброжелательного отношения одного партнера к другому. Например, когда

японец берет чужую визитку двумя руками, обязательно делает легкий

полупоклон, что-то говорит собеседнику, прочтя визитку и т. д. – все это не

просто ритуал, но и важный элемент установления доверия и дружественной

атмосферы в ходе начала коммуникации.

Особое значение в ходе коммуникации придается соотношению

формального смысла слов и того реального содержания, которое в них

вкладывается. Вообще говоря, это не является специфической особенностью и,

в принципе, присуще всем культурам, однако этот момент очень сильно

выражен в культурах азиатских народов. Начиная с более тонкого понимания

языковых нюансов и грамотного использования невербального общения,

международный менеджер старается понять и отличить то, что сказано (по-

японски это называется татемае), от того, что реально имеется в виду (по-

японски – хонне).

Вновь возвращаясь к такой важной составляющей коммуникации, как

время, отметим и еще один аспект этой проблемы: культурные евро-

американские традиции придают фактору времени зачастую самодовлеющее

значение, и когда дело доходит до планов, программ и т. д., взаимопонимание с

представителями восточных и южных культур может быть в значительной мере

потеряно, поскольку в этих культурах европейская идея «второго шанса не

будет» может восприниматься как попытка подтолкнуть партнера на быстрые и

непродуманные действия (вопрос о факторе и влиянии времени

рассматривается в следующих главах пособия).

По-видимому, следует особо отметить исключительно важную роль

соблюдения в коммуникациях принятых в различных культурах норм морали и

нравственности. Причем это в равной мере относится как коммуникациям

внутри фирмы, так и к взаимодействию фирмы с внешней средой. Так,

например, во многих учебниках по международному бизнесу отмечается как

исключительно грамотный жест тот факт, что М. Тэтчер во время переговоров в

Саудовской Аравии постоянно носила шляпу с густой вуалью, прикрывающей

лицо, тем самым демонстрируя уважение к местным обычаям появления

женщины в обществе [7]. Другой пример: достаточно откровенная реклама в

европейских странах и США нередко использует различные части обнаженного

тела в целях продвижения тех или иных товаров, предназначенных для личного

потребления, гигиены и т. д. Для сегодняшней Европы и Америки это вполне

согласуется с культурной традицией и стереотипами поведения. Но попытка

использовать ту же рекламу в условиях, например, арабских стран могла бы

закончиться, как минимум, полным фиаско фирмы на этих рынках, а возможно,

скандалом и правовым преследованием фирмы.

Фактор, о котором пойдет речь, представляется на первый взгляд

относительно малозначащим. Однако он сам по себе также вносит

определенный вклад в эффективность коммуникаций. Речь идет о том, что

иногда называют средой, или пространством коммуникаций, в условиях

переговоров, визитов, взаимных посещений партнеров и т. д. Для традиционной

европейской и американской культуры бизнеса переговоры в офисе, особенно в

начале формирования деловых отношений, не только естественны, но, по сути,

и единственно возможны (естественно, что они далее могут быть продолжены

за деловым обедом или ужином в уже менее формальной обстановке), но для

деловой культуры, например, Южной Америки вполне приемлемо, а иногда и

предпочтительно то же самое в условиях кафе или небольшого ресторана, где,

по мнению гостеприимных хозяев, партнер лучше раскрывается и можно лучше

узнать друг друга. При этом, как обычное явление, опытные бизнесмены

отмечают очень широкий круг общения хозяина встречи с какими-то друзьями

и знакомыми, его визиты к другим столикам, довольно длительные разговоры

на посторонние темы и т. д. Хорошо подготовленный международный менеджер

понимает, что это ни в коем случае не знаки неуважения к нему, но

своеобразная манера и приемы лучшего узнавания партнера, что и отмечалось

выше.

Разумеется, в этой главе о коммуникациях рассмотрены далеко не все

моменты, определяющие эффективность межличностного обмена информацией

в международном бизнесе. Но и приведенного вполне достаточно, чтобы

понять, насколько сложным, тонким и требующим постоянных усилий

процессом являются такого рода коммуникации. И следует обязательно иметь в

виду, что грамотный международный менеджер, ориентируясь, помимо

соображений учета национально-культурных особенностей, на конкретную

ситуацию и личностные особенности партнера, никогда не должен попадать под

пресс раз и навсегда установленных правил и рекомендаций. Это и есть

творчество на основе достаточно общих рекомендаций сравнительного

менеджмента.

6.2. НЛП и синтоническая модель оптимизации коммуникаций

Название «синтоническая» образовано от слова «синтония», что означает

«быть в гармонии с самим собой и другими» [3]. Синтоническая модель

общения разработана в рамках нейролингвистического программирования

(НЛП). НЛП – это результат объединения психологии, лингвистики,

математики. Приемы НЛП успешно используются в педагогике, менеджменте,

психотерапии, бизнесе.

В синтонической модели выделяются основные умения общения

(определение желаемых целей, сенсорная острота, гибкость, конгруэнтность,

раппорт, ресурсное состояние) и процессы овладения ими (делятся на части или

шаги). Если вы хотите успешно взаимодействовать с людьми, необходимо

овладеть техникой этих шагов с помощью специальных практических

упражнений.

Синтоническая модель общения рассматривает общение как результат

сложного взаимодействия процессов восприятия и мышления:

[восприятие + мышление = общение]. Процесс общения начинается с

восприятия, именно с его помощью человек устанавливает контакт с миром и

людьми. Наши органы чувств похожи на пять дверей, которые мы распахиваем,

чтобы собрать информацию об окружающей действительности. Наше сознание

открывает эти «двери» по очереди: у одного человека сначала для картинок,

потом для запахов, у другого – сначала для звуков, потом для прикосновений.

Синтоническая модель общения строится на идее о том, что у каждого человека

есть своя «любимая дверь восприятия» – та система, которой он доверят

больше, чем другим. Например, если ваша любимая система визуальная

(зрительная), то вы воспринимаете и храните в памяти мир в «картинках».

Если вы знаете, какую репрезентативную систему предпочитает ваш

партнер по общению, то вы можете использовать слова, соответствующие его

«любимой» модели восприятия. Люди с визуальной моделью восприятия

легко понимают одни слова, с аудиальной (слуховой) и кинестетической –

другие. Если вы будете правильно выбирать и использовать слова, вас сочтут

человеком, с которым приятно общаться, с которым легко установить контакт

и взаимопонимание.

Как узнать, какую репрезентативную систему предпочитает человек? Для

этого надо внимательно понаблюдать за ним. Многое скажут слова, которые он

использует. Еще красноречивее будет его невербальное поведение: движение

глаз, темп и тембр голоса, дыхание, поза. Эту важную информацию нельзя

подделать, она поступает прямо из подсознания, важно только научиться ее

распознавать и использовать [3].

Человек с визуальной репрезентативной системой, собираясь что-то

сказать, перебирает и просматривает в памяти картинки, чтобы определить, что

происходит в настоящий момент. Это совершается очень быстро, и его глаза при

этом расфокусированы на пятно на расстоянии около 60 см от носа. Если вы

встанете прямо на это место, вы можете помешать такому человеку думать – он

даже может рассердиться.

Человек с аудиальной репрезентативной системой, собираясь что-то

сказать, прислушивается к своему голосу. Ему трудно сделать выбор –

внутренний голос постоянно ведет дискуссию, не зная, чему отдать

предпочтение. Глаза человека в это время смотрят вправо и влево, двигаясь по

средней линии, или идут вниз и влево.

Люди с кинестетической репрезентативной системой, прежде чем сказать,

прислушиваются к своим внутренним чувствам, и их глаза при этом

непроизвольно смотрят вниз вправо.

К классической триаде людей добавляют еще один тип – «рассудочных

людей», или «компьютеров», – это те, которые реагируют не на свои ощущения,

а на обозначения, наименования, слова, «ярлыки», которыми обозначают все

свои ощущения и образы. Их движения глаз трудно уловить.

Определение желаемых результатов. Общение без результата – как

путешествие без цели. Результат – это то, что вы хотите увидеть, услышать и

почувствовать. В НЛП предлагается пять способов уточнения целей и

превращения их в результат [3].

1. Уточнение результата (точно определите желаемый результат).

2. Формулировка результата в положительной форме, например: «Хочу

быть богатым», – позитивная положительная форма; «Не хочу быть бедным»

или «Не хочу выглядеть смешным» – это результаты, сформированные в

отрицательной форме, и это – непродуктивный способ общения. В самом деле,

в случае отрицательных формулировок цели человеку незачем стремиться к

тому, что хочет, поэтому и формулировать результат лучше в положительной

форме.

3. Вычленение сенсорных показателей результата «Что я увижу, когда

достигну результата?», «Что я услышу?».

4. Согласование результатов с партнером по общению: большинство

людей помогут вам в достижении ваших результатов, если они одновременно

будут достигать и своих.

5. Если вы добиваетесь результатов во вред интересам других, вы

манипулируете, и люди будут препятствовать вашему успеху открыто или

тайно.

Сенсорная острота. У каждого человека есть сенсорное чутье, которое

помогает ему видеть, слышать, чувствовать изменения в поведении партнера по

общению. Сенсорное чутье необходимо, чтобы контролировать процесс

общения, обеспечивая успешное продвижение к результату. Сенсорная острота

помогает заметить мельчайшие изменения в поведении собеседника, ведь

внутренние мысли и эмоции человека проявляются через внешнее поведение

(позы тела, покачивания, наклоны головы, движения плеч, жестикуляция рук).

Есть и более тонкие изменения – в окраске кожи, в тонусе мышц, в скорости

дыхания, сиюминутном дрожании нижней губы. Обучаясь сенсорной остроте,

надо освоить три шага.

1. Фиксация изменений в поведении человека (тренируйтесь каждый день

в наблюдении за людьми).

2. Различение паттернов, т. е. повторяющихся моментов в поведении

человека. Посмотрите внимательно на тех, кто нервничает: одни переминаются

с ноги на ногу, бледнеют, другие – стремительно расхаживают по комнате,

сжимают кулаки, покусывают губы. И так бывает каждый раз в минуты

нервных переживаний.

3. Калибровка, т. е. узнавание определенного состояния человека по его

невербальным сигналам, установление связи между внешним паттерном

поведения человека и его внутренним состоянием.

Гибкость. Процесс общения во многом зависит от гибкости

собеседников – способности изменять свое поведение с учѐтом обстоятельств,

реагировать на поведение партнера. Научиться гибкости – значит обрести

способность видеть в поведении партнера особенности его восприятия,

мышления и, варьируя свое поведение, добиться взаимопонимания и

достижения своих целей. В общении важно быть гибким в словах, мышлении,

восприятии и поведении. Сенсорная острота позволяет быть гибким в

восприятии. У гибкого поведения есть преимущества: новое поведение

вызывает и новую ответную реакцию, и, возможно, вы добьетесь желаемого

результата, используя разные новые способы поведения. Чтобы приобрести

гибкость, надо освоить три шага [9].

1. Прерывание – страх паттернов в поведении (например, поезжайте на

работу другой дорогой, или в ситуациях, в которых исключен риск, прекратите

делать то, что вы делаете, и подумайте о трех новых возможных способах

достижения того же самого результата, или, например, не разговаривайте в

течение одной недели, пишите записки, предупредив семью и друзей, что

проводите эксперимент).

2. Изобретение и использование новых возможностей и новых способов

поведения (например, посмотрите на мир сквозь новые очки, вообразив на

часок, что вы – совсем не вы, а ваш сосед по лестничной площадке. Как

выглядит мир с его точки зрения?).

3. Быстрая последовательность прерывания старых паттернов поведения

и использования новых выборов (например, когда вы заметите, что внутренний

голос вам приказывает: «Ты должен», измените свое поведение, сыграйте

другую роль, хотя бы в течение трех минут побудьте кем-то иным.

Конгруэнтность. Слово «конгруэнтность» означает «встретиться и прийти

к соглашению». В каждом из нас много разных частей – делового человека,

начальника, родителя, критика, игрока, покорителя сердец и т. д. Если все части

личности действуют согласованно, объединяются, направляя свои усилия на

достижение результата, важного для всех, выбирая при этом единый способ

взаимодействия, – вы конгруэнтны.

Если вы говорите одно, делаете другое, а желаете совсем третьего, то вы

неконгруэнтны, и ваше состояние заметно для окружающих людей. Если части

вашей личности не решили еще, что вам действительно нужно, если есть какие-

либо противоречия и несогласия по поводу способов достижения результатов,

вы можете сказать «да», но при этом непроизвольно отрицательно качаете

головой, или серьезная фраза может неожиданно закончиться коротким

смешком. Все это видят люди, с которыми вы общаетесь, и такое поведение

вызывает замешательство, сомнения, недоверие к вам. В итоге шансы на

успешное достижение результата уменьшаются. Быть конгруэнтным – значит

сделать первый шаг к достижению внутренней целостности.

Раппорт. Слово «раппорт» означает в английском языке отношения

гармонии, согласованности, единства и симпатии. Это самый важный процесс в

любом взаимодействии. Специалисты НЛП считают, что без раппорта вы

никогда не достигнете того, чего хотите. Как узнать, что у вас есть раппорт с

собеседником? По-разному: у одних людей появляется ощущение покоя, у

других – чувство разделенного взаимопонимания. Как создать раппорт? Многие

люди умеют это делать на уровне сознания, считая, что этому умению можно

научиться. Необходимо освоить только шесть шагов.

1. Проверка вашего доверия партнеру, с которым вы общаетесь, – уверены

ли вы в его компетентности, в его способностях, надежности? Можно спросить

себя об этом, и если вы услышите конгруэнтный ответ «да» – все в порядке.

Если же услышите несогласие, надо определить в себе ту часть личности,

которая не доверяет собеседнику, и внимательно выслушать ее аргументы.

Может быть, вам удастся найти подходящие аргументы и убедить ее в обратном.

Не добившись ее согласия, лучше не продолжать общения с собеседником –

ваше недоверие так или иначе проявится, вызовет ответное недоверие,

напряженность отношений, после чего достижение желаемого результата

маловероятно.

2. Проверка доверия партнера к вам. Доверие возможно лишь в состоянии

конгруэнтности.

3. Установление соответствия тону и темпу голоса вашего собеседника.

Тон голоса бывает высоким или низким, громким или тихим. Темп голоса

бывает быстрым или медленным, с паузами или без них. Однако нельзя резко

менять свой темп и тон голоса, подстраиваясь под партнера. Делать это надо

потихоньку, маленькими шажками, чтобы ваша техника осталась незамеченной.

4. Установление соответствия дыханию собеседника. Чтобы заметить

скорость дыхания человека, полезно наблюдать за верхней линией плеч

собеседника и попытаться уловит довольно заметные движения вверх – вниз.

Если вам удалось уловить ритм дыхания, вы можете подстроиться под него

после некоторой тренировки.

5. Установление соответствия ритму движения собеседника. Освоение

этого шага требует осторожной тренировки. Выделите какое-то движение,

которое ваш собеседник постоянно повторяет, и сопровождайте его всякий раз

каким-то другим своим движением, например, каждый раз, когда ваш

собеседник касается своего подбородка, вы можете тихонечко постукивать по

столу. Или, если партнер взволнованно ходит по комнате, вы можете

сопровождать его хождение заметным постукиванием ноги.

6. Соответствие позе тела собеседника. Использовать эту технику надо

осторожно, чтобы не оскорбить собеседника. В спонтанном раппорте

отражение тел собеседника происходит естественно. Достижение раппорта –

это способ синхронизации собеседников: так внешнее соответствие

подчеркивает сходство и смягчает различия, в результате взаимное

понимание между людьми усиливается.

Ресурсное состояние. Это – оптимальное состояние человека. Оно

основано на воспоминаниях о когда-то успешно выполненной работе, о

приятных состояниях внутренней гармонии, уверенности. Ресурсное состояние

может быть использовано для эффективного общения, достижения намеченных

результатов в любой момент в случае необходимости. Чтобы научить входить в

ресурсное состояние, необходимо освоить четыре шага.

1. Поиск воспоминаний об успехе в своем прошлом опыте: вспомните,

когда у вас что-то получалось легко, вдохновенно, красиво – вам самим и

окружающим это очень нравилось.

2. Найдите удобное место и позвольте себе пережить то состояние успеха

снова. При этом полезно себя спросить: «Что я видел, когда у меня все так

хорошо получалось? Что я при этом чувствовал? Что слышал?»

3. Когда воспоминания о той, прежней, ситуации восстановится в

достаточно полной мере и достигнет наибольшей интенсивности, дотроньтесь

пальцами правой руки до запястья левой, чтобы установить условную связь по

типу «стимул-реакция». Запомните то место, к которому прикасались, и с каким

нажимом было прикосновение. На языке НЛП такое установление условной

связи называется «якорением». «Якорить» надо пик эмоционального

переживания, когда почувствуете, что сейчас вы в состоянии работать даже

лучше, чем в прошлом, к которому относятся ваши воспоминания.

4. Вхождение в ресурсное состояние. Для этого надо повторить второй и

третий шаги, т. е. последовательно и быстро войти в воспоминание о ресурсном

состоянии и повторить установление самого якоря и восстановление

воспоминаний. Такая двойная процедура нужна, чтобы удостовериться, что

якорь (прикосновение или их сочетание) немедленно вызывает в памяти

оптимальное внутреннее состояние, необходимое для успешной деятельности.

В общении с коллегами, с начальством, в семье, в любой трудный момент

жизни, используя свой «ресурсный якорь», вы почувствуете прилив сил,

которые помогут вам добиться успеха.

Пойнтеры. Как уже отмечалось, НЛП – это интеграция психологии,

лингвистики и компьютерного программирования. Психология имеет дело с

процессом общения, а лингвистика – с содержанием общения. НЛП предлагает

особую процедуру уточнения содержания и смысла сказанного. Суть ее – в

умении задавать вопросы, которые в НЛП называются пойнтерами, или

указателями [3].

Пойнтер 1 – существительное. Первый пойнтер нужен для уточнения

смысла существительного. Ели три человека обсуждают слово

«производительность», то для каждого из них это понятие может иметь

специфическое значение: для одного – главным будет скорость, для другого –

люди, для третьего – машины. Если вы услышите подобные неопределенные

существительные, вам необходимо задать уточняющие вопросы: «А какой

смысл вы вкладываете в слова...?» или «А что для вас значит...?».

Пойнтер 2 – глаголы. Нужен для уточнения смысла глаголов. Для этого

полезно задать вопрос: «Как именно?».

Пойнтер 3 – правила. В жизни человека существует множество правил,

обычно выражаемых в словах – «должен», «не должен», «надо», «нельзя».

Пойнтер 4 – обобщения. Предназначен для того, чтобы избежать ошибок,

связанных с некорректным обобщением. Обобщение, с одной стороны,

полезные свойства мышления, с другой стороны, обобщения нередко

ограничивают наше мышление и причиняют неприятности, которые вполне

можно избежать, если вовремя пересмотреть это обобщение – стереотип,

которое искажает «карту реальности» человека и ограничивает его

возможности. Обобщая, мы используем слова «все», «всегда», «каждый»,

«никогда», которые, как правило, не соответствуют истине. Это обобщающие

слова, а они иногда игнорируют исключения из правил, ограничивают наше

поведение, закрывая пути, которые могли бы привести к решению многих

проблем.

Пойнтер 5 – сравнения. Используются для уточнения сравнений, таких как

«лучше», «хуже», «легче» и др.

Помните, что пойнтеры необходимы, если вам нужна точная информация,

без которой не достичь своего результата или результата вашего партнера. Если

же речь идет о чем-то незначительном, то можно обойтись без уточняющих

вопросов. Уточнения в первую очередь требуют существительные. Выяснив же

их специфическое значение, вы экономите время для дальнейшего

продуктивного общения. Пойнтеры необходимы нам, чтобы лучше понять друг

друга, уточнить, какой смысл каждый из партнеров по общению вкладывает в

те или иные слова, и на основе этого быстрее прийти к успешному решению

проблем и достижению желаемого результата.

6.3. Коммуникационные стратегии в международном бизнесе

Способ коммуникации – и институциональной, и публичной – является

относительно устойчивым элементом культуры и существует довольно

продолжительное время. Поэтому любое производимое социальное действие

есть всегда производимая или воспроизводимая этим действием

коммуникационная стратегия, которая создает новый или поддерживает старый

способ коммуникации, который затем может закрепляться как содержательное

основание культуры вообще. В этом смысле мы говорим не о коммуникации, а о

коммуникационной стратегии, тем самым внося в этот инструмент содержание

выбора, содержание перспективы и указывая на необходимость постоянных

усилий на поддержание этого выбора и такой перспективы [9]. Хочет менеджер

или нет, осознает или не осознает, берет во внимание способы коммуникации в

своей работе или работает только с сознанием, только идеологически, он все

равно воспроизводит ту или иную коммуникационную стратегию в сознательно

или стихийно изменяющейся коммуникативной среде.

Таким образом, коммуникационная стратегия, являясь отдельной и

специально решаемой задачей любого социального действия, не

осуществляется, а отдается якобы на волю стихии (а точнее, воспроизводится

имеющийся способ коммуникации). Тем самым менеджер не может отвечать за

успех или неуспех социального действия. Когда же гуманитарные технологи

применяют методы манипуляции и управления поведением посредством

коммуникации, они могут добиваться поставленной цели, поскольку

большинство граждан не в состоянии управлять процессами коммуникации или

их контролировать так, чтобы осуществлять противостояние этим технологиям.

Однако, не будучи способными в деталях понимать манипуляционные действия,

граждане-контрагенты просто чувствуют, что их обманывают, и даже если

выборы или массированная пропагандистская кампания приносят победу

кандидату или приводят к какому-либо изменению массового сознания, для

которого гуманитарными технологами применялись эти манипуляционные

технологии, то общая ситуация доверия в обществе ухудшается.

Специалисты выделяют три основных типа коммуникационных

стратегий, поскольку именно они концептуально описывают важные

социальные процессы, порождающие коммуникационные действия.

Существуют следующие типы коммуникационных стратегий – презентация,

манипуляция, конвенция. По уровню открытости, симметрии и способу

производимой коммуникации они тоже отличаются: презентационный тип

является пассивной коммуникацией; манипуляционный тип является активной

коммуникацией, конвенциональный тип – интерактивной коммуникацией.

Соответственно основными средствами являются: для презентации –

послание, для манипуляции – сообщение, для конвенции – диалог.

Дополнение к типологии коммуникационных стратегий является

оппозиция как якобы отдельный тип коммуникационной стратегии. Оппозиция

– реакция контрагента на манипуляционные действия агента влияния. Она не

является конструктивной и смыслообразующей и создает реакционную

(несимметричную с точки зрения направления движения смысла) структуру

коммуникации. Иначе говоря, оппозиционное смысловое пространство всегда

находится внутри манипуляционного коммуникативного пространства, слабо

ему противодействуя, но никогда его принципиально не преодолевая.

Концептуально коммуникационные действия оппозиции всегда являются

реагированием.

Вопрос о необходимости рассмотрения технологии конвенционального

типа коммуникационной стратегии стал главной проблемой рубежа

тысячелетий для постсоветских государств: с одной стороны, разрушение

общественного договора на уровне гражданского общества, с другой стороны –

непрекращающиеся неадекватные попытки решить эту проблему на уровне

власти государства с применением рекламно-идеологического менеджмента,

манипуляционной коммуникационной стратегии при полном игнорировании

элитой в лице гуманитарных технологов конвенционализации.

Конвенционализация как процесс применения конвенциональной

коммуникационной стратегии принципиально отличается от манипуляции

объектом деятельности и характером инструментов. Объектом деятельности

конвенциональных коммуникационных действий являются не граждане (как в

манипуляционных действиях), а социальные проблемы, при этом граждане

выступают партнерами (инициаторами, помощниками, генераторами идей).

Инструменты конвенциональных коммуникационных действий являются

открытыми, в отличие от скрытых и тайных инструментов манипуляционных

действий. Содержанием конвенционализации является делиберативный

процесс, в то время как содержанием манипуляционной коммуникационной

стратегии является управление поведением.

Принципиальным новшеством для технологий конвенциональной

коммуникационной стратегии является то, что данный тип коммуникации не

фиксируется в рамках идеологии, не заключается в рамках целостной

картины мира (хотя корпоративные и личные идеологии всегда

сопровождают коммуникацию). Целостная картина мира отдается во

всецелое ведение личности, куда общественное сознание при посредстве

государственной рекламы или идеологии имеет ограниченный доступ.

Конвенциональная коммуникация осуществляется в рамках

неидеологических социальных проектов, которые инициируются,

разрабатываются и осуществляются внутри гражданского общества при

посредстве корпораций, с неполитическим участием государства. Сама

конвенция (как элитная, так и общественный договор в целом), заключаемая

и постоянно перезаключаемая, является подвижным диалогом в ходе

выполнения таких социальных проектов. В критических или спорных

случаях конвенция поддерживается в области права через суд, а не в области

закона через исполнительную власть.

Реализация конвенциональной коммуникационной стратегии должна

выполняться элитой данного общества. Если манипуляционные технологии

ставят целью управление ситуацией через управление поведением людей, то

конвенциональные технологии ставят целью управление ситуацией через

взаимодействие и согласование поведения людей. Для манипуляционных

технологий инструменты управления поведением и цель, которая ставится при

таком управлении, как правило, скрыты от людей, чьим поведением управляют.

Для конвенциональных технологий инструменты коммуникации не являются

инструментами управления, более того, вместо термина «управление»

используется термин «модерация» коммуникации, а человек, осуществляющий

модерацию, называется «модератор».

Задачи структурирования по-новому среды коммуникации являются

презентационными задачами и относятся к сфере презентационных стратегий,

которые всецело зависимы от общей коммуникационной стратегии, хотя и

являются относительно самостоятельной задачей коммуникации. Отправление

посланий, адресная реклама, промоушн, паблик рилейшнз и имиджмейкинг

имеют дело с работой в структуре среды коммуникации, облегчающей как

делиберативный процесс, так и последующую работу по формированию

адресных посланий внутри будущих текстов. Такие формирования, как

корпорация или институт, являются всегда естественно заданным структурным

содержанием среды коммуникации, а объединения типа интеллигенции или

элиты являются произвольно структурируемой коммуникационной средой.

Остается отметить специфический характер коммуникационной стратегии

для государственной политики в целом. Конвенция как коммуникационная

стратегия и конкретная конвенция – разные стороны стратегического

планирования в государстве. Первая – общий принцип коммуникации в

государстве, вторая – принцип работы с будущим на уровне государственного

управления. В то же время стратегическое планирование оказывается

возможным лишь внутри конвенциональной коммуникационной стратегии,

если речь идет о государственной коммуникационной стратегии.


1. Перечислите основные проблемы межкультурных коммуникаций.

2. Что обусловливает искусство межличностного общения?

3. Охарактеризуйте синтоническую модель оптимизации коммуникаций.

4. В течение недели выполняйте основные положения модели и

сформулируйте выводы.

5. Какие коммуникативные стратегии выделяют в международном

бизнесе, в каких условиях каждая из них применяется?

7. КОНВЕРГЕНЦИЯ И ДИВЕРГЕНЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

7.1. Понятие конвергенции и дивергенции в сравнительном менеджменте

Ключевой вопрос сравнительного менеджмента, вокруг которого уже

многие годы идут споры как среди исследователей, так и среди менеджеров-

практиков, в общем виде можно поставить следующим образом: что показывает

историческое развитие цивилизации в отношении превалирующих тенденций,

связанных с учетом национально-культурных особенностей в международном

менеджменте? Идет ли дело к нивелированию этих особенностей и переходу к

некой единой модели (конвергенция) или же, наоборот, усиливаются различия

между культурами и менеджеру необходимо все в большей мере учитывать эти

различия в своей деятельности (дивергенция) [49]?

Отвечая на этот вопрос, сравнительный менеджмент, в лице своих ведущих

исследователей, занял сбалансированную и взвешенную позицию, суть которой

можно выразить следующим тезисом: в современном весьма сложном мире есть

ряд факторов, которые способствуют именно конвергенции, но в то же время

есть и дивергентные составляющие. При этом, если брать взаимодействие

человека и работы, в гораздо большей мере проявляются конвергентные

факторы, но с точки зрения межличностного общения зачастую весьма

серьезную роль играют и факторы дивергенции.

Метод конвергенции-дивергенции (КД) – самый популярный из

подобного рода осцилляторов в экономике, построенный на основании двух

систем разных порядков [29]. Авторство принадлежит Джеральду Эппелю.

КД-гистограмма позволяет оценить соотношение сил между разнородными

системами. Она показывает разницу краткосрочных и долгосрочных

соглашений групп биржевиков по поводу ценности национального рынка. По

пересечениям соответствующих графиков можно судить об изменении

долгосрочного, среднесрочного или краткосрочного тренда. Наклон

гистограммы КД определяет преобладающую на рынке группу.

7.2. Конвергентные факторы при взаимодействии человека и работы

Очевидно, что из всех конвергентных факторов современного мира именно

технология является наиболее мощным. В конечном итоге именно единство

развития современной техники и технологии на базе широкого использования

информационных систем предъявляет универсальные для всего мира

требования к работникам разных отраслей хозяйства [30, 38, 49]. Насколько

вписываются в эти требования национальные стереотипы поведения: традиции,

привычки, верования и т. д. – зачастую становятся вопросами не только

большей или меньшей эффективности, а это уже связано с принципиальной

возможностью использовать ту или иную технологию в данных национальных

условиях. Конечно, в этой связи имеет большое значение и умение нации

приспособить ту или иную технологию к своей культурной специфике (широко

известна история о том, как японцы переделали технологию потолочной сборки

телевизоров, пришедшую из США, применительно к особенностям работы и

менталитета японских девушек-сборщиц). Но справедливости ради требуется

признать, что для все большего числа технологических новшеств возможности

такой адаптации существенно ограничены, и речь, как и отмечалось выше,

должна идти именно об универсальных требованиях к работникам любых

культур.

Мощным конвергентным фактором является образование, в силу нескольких

основных причин, и первая из них следует из того, что уже сказано о технологии:

именно требования технологии заставляют в значительной степени

унифицировать систему знаний, которые получает специалист для работы с этой

технологией. С другой стороны, сама система нынешнего образования

преимущественно основана на единых для всего мира информационных

технологиях – еще один столь же мощный конвергентный фактор. Конечно, ни в

коем случае нельзя считать, что студент-араб, -американец или японец,

обучающийся, в принципе, одному и тому же, например, компьютерным

технологиям, станет абсолютно идентичным как индивидуум. Речь идет о другом:

о своего рода «схожести» в каких-то чертах, даже в рамках их собственных

национально-культурных стереотипов.

Прагматическая философия, по мнению многих западных исследователей,

также является существенным конвергентным фактором, поскольку она, по

существу, вытекает из все той же технологии и достаточно универсального

современного образования, с одной стороны, а с другой – из достаточно широко

распространенного в разных культурах мнения по важным значениям жизненного

комфорта, устойчивого положения, экономической безопасности и т. д. По сути,

все эти ценности находят значительное число горячих сторонников, прежде всего,

среди молодежи, принадлежащей к разным национально-культурным кластерам.

Уместно в этой связи отметить, что собственно экономическое развитие каждой

страны и рост уровня ее благосостояния автоматически умножает число

сторонников так называемого современного прагматизма.

В заключение отметим важную роль в этих процессах и организационных

целей управленческих систем, и потребностей в адаптации [38]. Действительно,

независимо от национально-культурной среды, мы, так или иначе, существуем в

мире сложных организационных систем, цели которых в любом случае

ориентированы на определенные показатели эффективности. Но чтобы

достигать этих целей, крайне необходима адаптация указанных

организационных систем к динамично меняющемуся окружению. И прежде

всего, это имеет первостепенное значение для бизнеса. Соответственно,

работники, помещенные в рамки структурно схожих организационных систем,

принадлежащие к различным национальным культурам, преследуя совершенно

идентичные цели и используя достаточно схожие методы адаптации к

окружающей деловой среде, попадают в орбиту конвергенции.

7.3. Факторы дивергенции с точки зрения межличностного общения

Важнейшим фактором дивергенции являются культурные различия. Выше

неоднократно отмечалось, что культурная динамика зачастую дает

доказательства определенной «схожести» за счет факторов конвергенции [30,

38, 49]. Нельзя, однако, переоценивать значение такой направленности

динамики, поскольку в сложном современном мире продолжается развитие

идей и идеологий, разделяющих мир по принципам религиозного,

национального, политического и иного характера. Их влияние и силу нельзя

недооценивать, и в этой связи важно отметить, что одно из наиболее страшных

проявлений экстремизма – терроризм, который вне зависимости от его

национальной окраски является безусловным следствием развития этих идей и

идеологий. Но если и не брать даже такие крайние проявления, то

рассмотренные выше явления этноцентризма, национальной стереотипизации и

им подобные вкупе с превратно понимаемыми религиозными догматами и

различными политическими идеями вносят сегодня (по-видимому, это

сохранится и в ближайшей перспективе) значительный негативный вклад в

процессы дивергенции.

Уровень развития стран и регионов также является мощным дивергентным

фактором, крайнее проявление которого заключается в разделении стран на

развитые и развивающиеся (известная проблема «север-юг» и т. д.). Все это,

безусловно, ведет к наличию и в общественной, и в деловой жизни серьезных

тенденций дивергенции [10].

К этой же категории относятся и проблемы эксплуатации природных

ресурсов и установления справедливых цен на ресурсы и т. д. Поскольку в

периоды предшествующего развития имела место значительная

несправедливость по отношению к бывшим колониям, и отчасти эта

несправедливость – пусть и в более мягкой форме – имеет место сейчас, она,

конечно же, создает весьма благодатную почву для национальной культурной

дивергенции.

Примерно в том же ключе зачастую действуют и демографические

факторы. Но здесь следует выделить две составляющих демографии. С

одной стороны, речь идет о чисто количественном изменении пропорций в

мире вообще и в многонациональных государствах в частности. Так,

общеизвестным фактом является то, что численность чернокожих, и

особенно испаноязычных граждан США, растет интенсивнее, нежели

численность белого населения. В общей массе населения Земли

численность населения развивающихся стран, вследствие отсутствия либо

слабого контроля за рождаемостью, растет существенно быстрее, чем

численность населения развитых и относительно благополучных стран.

Помимо количественной составляющей факторов, есть и, условно говоря,

качественная [38]. Она определяется степенью сохранения культурно-

национальной специфики внутри отдельных стран и – что особенно важно –

внутри этнических сообществ в многонациональных странах.

Современный международный менеджер может вынести из всего, что

наработано сравнительным менеджментом в сфере ответа на этот вопрос,

только одно рациональное суждение: ему в каждом конкретном случае придется

делать из структуры Вебера либо отдельных ее элементов своего рода

«контрольный фильтр», оценки по которому он будет делать применительно к

деловой ситуации и руководимому им коллективу.


1. Чем отличаются понятия «конвергенция» и «дивергенция» в

сравнительном менеджменте?

2. Перечислите факторы конвергенции и дивергенции при

взаимодействии человека и работы.

8. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СРАВНИТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8.1. Направления формирования и развития национально-регионального менеджмента

При изучении кросс-культурных проблем общество обычно

рассматривается с точки зрения экономики и культуры. В международном

бизнесе имеет такое же значение ряд политико-правовых аспектов. Факт

широчайшего вторжения государства как в экономику в целом, так и в

международную деятельность общеизвестен. Причем особенно это чувствуется

в странах, находящихся в настоящее время «на пути к рынку», когда еще нет

четкой расстановки и главное – баланса политических сил, сильной правовой

базы, регулирующей международную деятельность [29].

Так, в Китае наблюдается активное действие органов власти на всех

уровнях – с общенационального вплоть до провинциального (областного),

поселкового и деревенского. Сильное и активно действующее правительство

взяло на себя ведущую роль в руководстве процессом перехода к рынку путем

создания институтов рыночной направленности как на промышленном, так и

региональном уровнях. Экспортная деятельность в стране находится под

контролем государства, и ее интенсивность часто определяется решениями

провинциальных властей. Правительством проводится экспансионистская

политика, осуществляется программа реструктуризации приватизированных и

государственных предприятий, ведется такая торговая политика и политика

регулирования, которая позволяет привлекать солидных иностранных

инвесторов, способных принести необходимый опыт и финансовые средства.

В международном бизнесе любая сделка находится под воздействием трех

политико-правовых сред: страны-происхождения, страны-назначения и

международной. В связи с этим изучение политико-правовых аспектов

культурной среды приобретает особое значение. К тому же следует заметить,

что в каждом из указанных трех сечений субъекты деятельности не

ограничиваются правительственными организациями. При объективной

ограниченности платежеспособного спроса локального рынка, с одной стороны,

и производимых товаров/услуг, с другой стороны, любая сделка в

международном бизнесе, проходящая к тому же на фоне конкурентной борьбы,

изменяет соотношение спрос/предложение на локальном рынке и затрагивает

интересы различных политических сил. Среди последних – всевозможные

союзы и ассоциации потребителей и производителей, корпоративно связанные

чиновники различных ведомств, представители армии и ВПК, руководство

политических партий, церковь, ТНК и, наконец, представители теневой

экономики. Размеры последней, даже для стран с развитой экономикой и

демократией, составляют от 4,1 до 13,2 % от валового национального продукта

[6, c. 14].

В связи со столь сложной картиной распределения политических сил и

интересов необходимо скоординированное использование экономических,

психологических и политических приемов с целью добиться сотрудничества ряда

влиятельных сторон, чтобы обеспечить проникновение и/или функционирование

на конкретном локальном рынке. Иными словами, один или два контрагента

простейшей сделки должны, помимо «уторговывания» ее условий и учета

национального и международного законодательства в частях этой сделки, принять

также во внимание интересы третьих сторон, формально не причастных к сделке.

К примеру, простейшая, казалось бы, сделка по закупке сахара, проходящего

через морской порт Санкт-Петербурга, должна быть обязательно проработана с

портовым начальством и с докерами (в противном случае, например, плата за

левередж катастрофически снизит эффективность сделки). На следующем этапе

возможно противодействие мафии при транспортировке из порта, при хранении и

т. д. Если же перейти к сделкам на недвижимость, к компенсационным сделкам, к

торговле сырьевыми ресурсами (все, естественно, в контексте международного

бизнеса), то состав третьих лиц расширяется непредсказуемо [6].

Сложные властные отношения и борьба интересов существуют не только

на локальных рынках, определяемых государственными границами, но и в

различных закрытых рыночных системах типа ЕС и таможенных союзов. Ни

для кого не секрет, что попытки стать полноправным партнером на

международном рынке, которые делают страны бывшего Советского Союза,

приводят к дестабилизации рынка и падению цен на тех рынках (металлы,

вооружение), где они выступают экспортерами, и к повышению цен на

продукты (продовольственные товары, алкоголь, сигареты), где они выступают

импортерами. В защитном арсенале Европы имеется антидемпинговое

законодательство, например, Римский договор и скоординированные действия

по защите рынка. В частности, в последнее время европейские покупатели

цветных металлов берут в качестве плановой цены цену Лондонской биржи

цветных металлов за вычетом 12 – 20 % [7, 10].

На национальном уровне правительственные действия, оказывающие

влияние на международную деятельность, могут быть сведены в две группы:

жесткие (экспроприации, конфискации) и гибкие (социализация).

Однако такое структурирование культуры трудно применить

непосредственно к международному бизнесу, где различия культурных сечений

представляют интерес, с одной стороны, для выработки оптимального

поведения непосредственных исполнителей бизнес-программы на данном

рынке, а с другой, для построения поведенческой модели совокупного

потребителя как конечной точки движения любого товара.

Для выявления взаимодействия культуры и бизнеса рассмотрим детальный

и конкретный список переменных кросс-культурных проблем (рис. 8.1),

которые, находясь между собой во взаимосвязи и порою пересекаясь,

позволяют структурировать обширный материал, описывающий культурные

сечения каждого локального рынка. К числу таких переменных относятся язык,

религия, социальная организация общества, его ценности и взаимоотношения,

образование и технология, право и политика, география и искусство.

Рис. 8.1. Переменные кросс-культурных проблем международного бизнеса [6]

Современные исследования позволили выделить следующие факторы,

отрицательно сказывающиеся на кросс-культурной компетентности

регионального менеджмента [29], а именно:

факторы, связанные с условиями рынка:

неспособность найти правильную рыночную нишу (т. е. главной

проблемой является поиск подходящей области для конкуренции и борьба с

местной компанией, имеющей сильные позиции на рынке, – далеко не лучший

путь);

нежелание изменяться при адаптации к новым условиям;

отсутствие оригинальных продуктов (местные покупатели не считают

ваши продукты уникальными, имеющими высокую добавленную стоимость);

факторы, связанные с навыками и методами управления:

неопределенность позиции (часто вызвана ограниченностью

временного ресурса. Например, слишком много времени необходимо на

обучение методам работы в таких странах, как Япония. При этом колеблющаяся

позиция замедляет процесс изучения местных условий);

назначение не соответствующих требованиям кандидатур (выбор

подходящего кандидата априори является сложной задачей, неверное решение

которой ведет к неудаче, поскольку непосредственно влияет на подбор

команды);

Междунар

одный

бизнес

Политика

и право

Религия

Язык

География,

искусство

Социальная

организация

Образован

ие,

технология

Ценности

и

отношения

неправильный выбор партнеров (успех зависит от выбора надежных и

опытных контрагентов, а также от развития отношений, основанных на

общности интересов, взаимной выгоде и доверии);

неспособность установить отношения с заинтересованными группами

(имеется в виду некомпетентность в установлении партнерских контактов с

органами местного самоуправления, профсоюзами, образовательными

учреждениями, общественными и политическими организациями

(движениями), которые могут существенно влиять на работу дочерней

компании);

факторы, связанные с работой штаб-квартиры:

рост взаимного недоверия и неуважения между головным офисом и

дочерней компанией на различных уровнях управления;

неспособность использовать опыт и идеи, наработанные в одной

стране, на других рынках.

Культура определяет индивидуальность человеческой группы, так же как и

личностные характеристики определяют индивидуальность индивида. Более

того, культура и личность взаимодействуют друг с другом, именно поэтому

культурные особенности могут иногда измеряться с помощью личностных

тестов. Можно сказать, культура обеспечивает индивидуальность людей. Кросс-

культурный анализ подсистемы национально-регионального менеджмента,

безусловно, заслуживает особого внимания. Специалисты группы менеджмент-

консалтинга Нay Associates of Philadelphia предложили проводить его в

контексте трех организационных микрокультур [29].

1. Бюрократическая культура, как правило, процветает в компаниях,

работающих на защищенных или стабильных рынках (Франция, Япония). Она

характеризуется внеперсональным стилем и ориентацией на стандарты и

жестко регламентированные процедуры. Поддерживается строго

пирамидальной и централизованной иерархией с очень слабой степенью

внутренней конкуренции. Главенствующий тип менеджера – «человек

организации».

2. Управленческая культура географически характерна для компаний

стран, рано открывшихся для свободной конкуренции (Нидерланды,

Швейцария); концептуально – для компаний, работающих в

высококонкурентных и инновационных отраслях. Поддерживается гибкой и

адаптивной организацией, представляющей собой вотчину «бизнес

менеджеров».

3. Техническая культура характерна для стран, имеющих давние

технологические традиции (Германия, Великобритания). Подобный тип

культуры чаще всего можно обнаружить в компаниях, работающих в

стабильных и традиционных отраслях. Отличается патерналистским стилем

руководства и в значительной степени полагается на технические ноу-хау.

Основа – чрезмерно функционализированная организация. Функциональные

«генералы» стараются создать империи вокруг своего ноу-хау, что ведет к

ожесточенной конкуренции между подразделениями. Признание и верховная

власть находятся в руках «технарей».

Таковы принципиальные подсистемы, которые стоит проанализировать

топ-менеджерам и специалистам компании, стремящейся к выходу на новые

рынки. Для деловых людей, ориентированных на достижение успеха в условиях

чужой культуры, наличие или отсутствие серьезного кросс-культурного анализа

равноценно разнице между успехом и неудачей. Таким образом, включение в

анализ каждого критерия корпоративной культуры линии «вертикальное –

горизонтальное» позволяет различать в культурах декларируемое и сущностное,

т. е. отделить внешнее и поверхностное от глубоких неотъемлемых черт любой

национальной организационной культуры.

Учитывая все факторы и то, что корпоративная культура является важным

фактором успешного развития предприятия на национально-региональном

уровне, можно определить следующие направления формирования и развития

мультинациональной корпоративной культуры (рис. 8.2):

формирование имиджа предприятия;

развитие системы нетрадиционной мотивации;

разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата

на вакантное место и самой организации;

интеграция вновь принятых сотрудников в коллектив организации.

Рис. 8.2. Направления формирования и развития корпоративной культуры

мультинациональной организации

Программа сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное

место и организации даст возможность подбирать сотрудников, наиболее

отвечающих требованиям предприятия и его культуры. Программа интеграции

вновь принятых в коллектив будет способствовать их быстрой адаптации, что

позволит предприятию быстрее компенсировать затраты, потраченные на прием

кандидата [15, с. 15].

Системный подход позволит выявить и изучить подсистемы и элементы

корпоративной культуры с учетом их взаимозависимости и

взаимообусловленности на национально-региональном уровне. Декомпозиция

Направления формирования и развития корпоративной культуры

Имидж Система

нетрадиционной

мотивации

Программа

сопоставления

ценностей

а) миссия предприятия; б) философия предприятия; в) цели предприятия

а) моральное стимулирование; б) привлечение к участию в управлении; в) ритуальные действия

а) сопоставление ожиданий и ценностей кандидата; б) оценка характера кандидата относительно работы;

в) определение на

соответствие роли

а) предоставление информации; б) введение в должность; в) контроль и помощь новичкам в течение 2 – 3 месяцев

Программа

интеграции

корпоративной культуры в соответствии с иерархией структуры позволила

описать ее в виде комплекса подсистем:

подсистемы элементов общей культуры организационной структуры;

подсистемы культуры направлений;

подсистемы культуры групп в составе направлений;

подсистемы личностной культуры сотрудников в составе групп.

В итоге это позволило построить структурную модель многонациональной

корпоративной культуры предпринимательской структуры (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Структурная модель многонациональной корпоративной культуры

Управление формированием и развитием корпоративной культуры должно

осуществляться на основе системного, процессного и функционального

подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть сущность и механизм

взаимодействия составляющих культуры и охватить все этапы развития на

национально-региональном рынке.

8.2. Организационная патология и управляемость предприятием

В практике международных организаций возможно устойчивое нарушение

их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть

организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнаций,

отклоняющемся служебном поведении членов организации и т. п. Формой

организационной патологии является господство структуры над функцией,

Общая культура структуры организации

Уровень I.

Общая философия

структуры


Культура направления

(служба) 3


(служба) 1


(служба) 2

Уровень II.

Культура

направления

Уровень III.

Культура

группы

Культура

группы

(отдел) 2

Культура

группы

(отдел) 1

Культура

группы

(отдел) 3

Культура

группы

(отдел) 4

Культура

группы

(отдел) 5

Культура

группы

(отдел) 6

Уровень IV.

Культура

сотрудников

когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или

иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в

средства, а средства – в цель.

В нормативном соотношении функция первична, и оргструктура должна

подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции.

Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления

формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых

объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема

полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость.

Организационная патология проявляется, например, в гипертрофии контроля, в

«информационной алчности» (увеличении объема отчетности «снизу»), в

преобладании заданий над стимулами, в дублировании управленческих

процедур на различных уровнях. Источником организационной патологии

являются также непредвиденные последствия формализации правил

служебного поведения в организациях. В западной социологии организаций

рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них –

усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было

показано выше, правила служат важным инструментом формирования

организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема

персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями

«через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные

лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по

себе, безотносительно к этим целям [33, c. 58].

С другой стороны, организационная патология может быть связана с

нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они

одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого

должностного поведения, т. е. об исполнении обязанностей на низшем уровне.

В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает

расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т. е.

нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение

равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на

это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над

исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом

опоры на систему формальных, безличных правил [14, c. 104].

С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на

делегирование авторитета, т. е. наделение большими полномочиями подчиненных.

Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между

различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к

увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию

особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше

включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма

группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и

функциональные, и дисфункциональные последствия.

Разновидностями организационной патологии являются также социальная

дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной

дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность

методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы поставок). Важным

средством предупреждения социальной дезорганизации является построение

гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на

изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять

необходимые нововведения и т. д.

Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об

управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается

та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по

отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая

подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа

организации степень управляемости изменяется (уменьшается или

увеличивается), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным

критерием изменения управляемости является осуществляемость

управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет

улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности

коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере

управляемость может выступать в качестве комплексного критерия

эффективности деятельности организации [34].

Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть

определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель.

Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных

фирмах число подчиненных обычно колеблется от 4 до 8 на высших уровнях

управления и от 8 до 15, а иногда и больше – на более низких уровнях [10].

Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости:

3–6 или 3–11 человек как среднее количество подчиненных, которыми в

состоянии управлять «один ум». И отечественные, и зарубежные специалисты

утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные

разноименные функции, вполне допустимо семь прямых подчиненных. При

упрощении функций оно может быть увеличено на 2–3 человека. Если же

подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество

их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то

пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора

многих народов («семи пядей во лбу», «семеро одного не ждут», «семь раз

отмерь, а один отрежь», «у семи нянек дитя без глаза», «семь бед один

ответ» и т. д.) [34, c. 59].

На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие

факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной

комнате, в разных помещениях, в разных районах и т. д.), наличие помощников

и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего,

степень необходимой координации и контроля. Под оптимизацией

корпоративной культуры управления предлагается понимать:

целенаправленную деятельность руководства и членов управленческой

команды, направленную на активное воздействие и изменение социально-

психологических условий, которые бы способствовали функционированию

организации в целях эффективного и качественного функционирования

организации.

В ходе организации индивидуальной работы по повышению

профессиональной мотивации сотрудников предприятия необходимо применять

приемы самостимулирования, которые включают самоубеждение, самовнушение

и самообладание. В процессе коррекции позитивной профессиональной

мотивации активно используется мотивационный потенциал различных видов

стимуляции. Для оптимизации динамики профессиональной мотивации

сотрудников предприятия нужно использовать следующие стимулы [18, c. 28]:

похвала, моральное поощрение и порицание, наказание;

материальное поощрение;

организация соревнования на определенном этапе деятельности или

ситуационно;

влияние общественного внимания;

привлекательность объекта потребности;

привлекательность содержания деятельности.

Анализ стилей руководства помогает определить основные направления,

которые, в свою очередь, позволят выработать оптимальный стиль и тем самым

сформировать наиболее оптимальные типы корпоративной культуры

управления. К таким стилевым чертам относятся:

отказ от использования руководителем шаблонных методов решения

задач, активное использование творческой инициативы рядовых сотрудников

предприятия;

создание банка нестандартных управленческих ситуаций и повышение

навыков анализа и решения таких ситуаций, с упором на ее человеческую

составляющую;

всесторонний учет не только положительных, но и негативных

социально-психологических последствий принятых решений;

отказ от стремления руководителя и членов управленческой команды к

«универсальным» способам и приемам взаимодействия с подчиненными,

которые, по их мнению, приводят к неизменному успеху;

снижение высокой степени зависимости стиля руководства члена

управленческой команды от стиля вышестоящего начальства, что, в свою

очередь, подавляет желание реализовать свой собственный стилевой потенциал;

формирование высокого уровня профессиональной компетентности

руководителя и членов управленческой команды как необходимого атрибута

корпоративной культуры управления.

Анализ особенностей управленческих черт руководителей и членов

управленческой команды выявляет затруднения, мешающие

совершенствованию корпоративной культуры управления предприятием. Эти

затруднения делятся на две группы:

когнитивные, связанные с восприятием, анализом и оценкой ситуации,

уяснением ее содержания, формированием набора исходных информационных

моделей решения управленческой задачи и т. д.;

инструментальные, определяемые способностью руководителя или

члена управленческой команды наполнить решение задачи конкретным

предметным содержанием, реальный поиск решения и претворение его в

практике управленческой деятельности.

Наиболее эффективными технологиями, способствующими развитию

потенциала руководителя и совершенствованию корпоративной культуры

являются [22]:

социально-психологический тренинг, направленный на повышение

управленческой компетентности, навыков и умений руководства, расширение

стилевого диапазона управленческой деятельности;

психолого-акмеологическое консультирование руководителя или члена

управленческой команды в целях развития и коррекции стилевых черт

профессионально-управленческой деятельности и преодоления когнитивных

затруднений.

Структура психологической работы по развитию стиля управления у

руководителей и членов управленческой команды включает следующие

компоненты [25]:

а) психодиагностику личности и деятельности руководителя;

б) психотехнологии развития и коррекции стиля руководства: социально-

психологические тренинги, деловые и организационно-деятельностные игры,

рефлепрактика и т. д.; психолого-акмеологическое консультирование руководителя.

На основе данной структуры можно предложить модель психологического

сопровождения управленческой деятельности [22].

В процессе сопровождения управленческой деятельности выделены два

направления:

индивидуальное, главным компонентом которого является

рефлексивно-эмоциональный тренинг (рис. 8.4);

групповое. В нем выделены для совершенствования четыре основные

задачи [18, 22].

Рис. 8.4. Психологическая подготовка руководителя

Первая задача – организация эффективной работы всех сотрудников. На

индивидуальном уровне необходимо структурировать статусные позиции

сотрудников, обеспечить высокий внутренний контроль личности посредством

определения ответственности за результаты работы.

Вторая задача – оптимизация уровня должностей и обеспечение

необходимого набора умений и навыков. Основной задачей любой организации

можно считать наличие необходимого количества людей, обладающих нужным

набором и разнообразием профессионально важных качеств, необходимых для

ведения конкретного дела данного предприятия.

Третья задача – формирование правильных навыков и развитие культуры.

Здесь основной задачей организации является отбор, определение и

формирование необходимых навыков, умений и установок, которые вместе

создают культуру предприятия.

Четвертая задача – управление деятельностью индивидуумов для

достижения целей. Достижение этих желаемых показателей требует от

руководства и членов управленческой команды необходимых навыков, которые

позволят сконцентрировать внимание данной категории предприятия на

совершенствовании корпоративной культуры управления [7, с. 18].

Результаты исследования позволят определить основные этапы

совершенствования корпоративной культуры управления предприятием.

Первый этап – психодиагностика современного состояния корпоративной

культуры управления предприятием. Данный этап предполагает

психологическое диагностирование стиля руководства на предприятии,

социально-психологического климата в трудовом коллективе, конфликтных

ситуаций, мотивации сотрудников производственной организации.

Психологическая подготовка руководителя

Рефлексивно-продуктивный

компонент

Эмоционально-волевой

компонент

Мотивационно-личностный

компонент

Рефлексивно-эмоциональный тренинг

Руководитель

Психологические

средства

Второй этап – осмысление результатов психодиагностики корпоративной

культуры управления. Интерпретация полученного типа корпоративной

культуры управления предприятием, а также определение типа

предпочтительной культуры и определение основных путей ее достижения.

Третий этап – формирование корпоративного характера. В этом понятии

заключены стержневые аспекты компетентности, единственной в своем роде

миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с

течением определенного времени.

Четвертый этап – иллюстрация. Ключевые ценности, желательная

ориентация и принципы поведения, характеризующие новую корпоративную

культуру управления предприятием, обычно более эффективно доводятся до

сведения сотрудников организации посредством рассказов о поведении

сотрудников, обладающих необходимыми качествами.

Пятый этап – стратегические действия. После однозначного осознания

членами управленческой команды того, что предполагает изменение

корпоративной культуры управления предприятием, и определения, какие

именно ценности должны быть закреплены, следует перейти к осуществлению

пятого этапа, который ориентирован на выбор управленческих действий,

необходимых для ускорения перемен. Этот этап требует четко определить

действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть

изменения корпоративной культуры управления. Главная цель

совершенствования корпоративной культуры управления заключается в

адаптации производственной организации к быстро меняющейся среде, в

приобретении мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в

условиях рынка.

8.3. Управляемое развитие организации в контексте национально-регионального менеджмента

Главным средством управляемого развития организации на любом рынке

являются нововведения. Но все организационные системы обладают

значительной инерционностью, так как новшества обычно вызывают смещение

равновесия в них и непредвиденные последствия. Возникает феномен

«сопротивления нововведениям», для преодоления которого необходимы

специальные методы активизации инновационных процессов (т. е. управление

нововведениями не только содержательное, но и организационное).

По этому поводу М. Крозье отмечает: «Способность современных

организаций к инновациям зависит, прежде всего, от наличия таких правил

игры, которые вознаграждают кооперативную, конструктивную и новаторскую

деятельность вместо того, чтобы стремиться к сохранению равновесия,

гармонии и консервации существующих отношений. Никакая формальная

демократия и никакие правовые обязанности не могут создать климат,

благоприятствующий инновации, если не осуществляются глубокие изменения

в правилах политической игры в рамках данного организованного целого»

[32, c. 59].

Из всех определений инновации наибольший интерес для нас представляет

то, которое связано с результатом. В данном случае под инновацией

(нововведением) понимается результат творческой деятельности, направленный

на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий,

внедрение новых организационных форм.

В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за

обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к

нововведениям. Особенно актуальна эта проблема для России.

Следовательно, нововведение – это особый инструмент предпринимателей,

средство, с помощью которого они стремятся осуществить новый вид услуг

(или бизнеса). Важным моментом при этом являются управленческие

нововведения, которые следует рассматривать в двух аспектах:

как собственно организационно-управленческие;

как широкие социально-экономические преобразования, связанные с

изменением системы власти и ответственности и т. п.

Заметим, вся история менеджмента может быть представлена с позиций

концепции нововведений.

В современной российской социологии инновация определяется как

комплексный процесс создания, распространения и использования нового

практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности

людей.

Таким образом, инновационный процесс имеет серьезное социальное

содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, если

затрагивает отношения собственности и власти. Именно поэтому к инновациям

следует относиться с осторожностью. Всякое нововведение ведет к нарушению

устойчивости социальной организации, вызывает внутреннее напряжение.

Следовательно, между целью инновации и стабильностью организации

возникает противоречие, которое А.И. Пригожин называет инновационным.

Преодоление (или ослабление) данного противоречия связано с управлением

нововведениями, что, в свою очередь, предполагает знание основных этапов

инновационного процесса, представленных на рис. 8.5 [5, c. 92].

Рис. 8.5. Этапы инновационного процесса

Как отмечалось, в современной организационной культуре рационализация

и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает

задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности связанных со

способностью к инновационным процессам. Следовательно, и способность к

Обнаружение

импульса перемен

(на основе анализа

поступающей из

внешней среды

информации)

Преодоление

сопротивления

(учитывая первую

реакцию на

изменения)

Осознание потребности в

изменениях

(признание

несостоятельности

прежнего пути, прежних

ценностей и идеалов)

инновациям выдвигается на первое место по отношению к способности

рационализации, а приоритеты количества уступают приоритетам качества

(товаров, услуг, отношения к клиентам). Исходя из этой логики, инновационные

изменения в области организации и управления должны базироваться на таких

основных принципах, как: простота, автономия, управление через культуру. По

мнению французского социолога М. Крозье, содержание этих принципов

состоит в следующем [1]:

принцип простоты организации – лучший ответ на сложность

человеческих отношений. Он предполагает сокращение ступенек

иерархической лестницы, промежуточных структур и элементов власти и может

реализоваться только при наличии достаточно развитых человеческих духовных

сил и способностей;

принцип автономии означает, что если в организации следует опираться

на способности личности, то член организации должен иметь свободу действия

и быть ответственным. Организационные отношения с клиентом становятся

центральным звеном в деятельности организации, и успех ее зависит от того, в

какой мере принципиальные решения учитывают интересы клиента;

принцип управления через культуру предполагает переход от сложных

сочетаний горизонтальных и вертикальных структур к простым организациям,

состоящим из автономных самоуправляющихся общностей. Функционирование

таких общностей, в свою очередь, требует пересмотра стратегии управления, а

именно: становится необходимым переход к преимущественному

использованию в управлении возможностей и средств организационной

культуры. Конечно, в этом утверждении есть определенное противоречие:

культура организации формируется по мере ее становления и развития. Однако

не исключено и воздействие на организационную культуру извне, путем

формирования в ней желательных установок, ценностных ориентаций и т. п.

посредством особого типа менеджмента – культурного менеджмента.

Процесс управления нововведениями предполагает, прежде всего,

управление процессом перемен, неизбежно появляющихся в организации и

вызывающих в ней «инновационное противоречие». При этом данный процесс

включает в себя решение четырех задач, представленных на рис. 8.6 [33, c. 60].

Рис. 8.6. Задачи управления нововведениями

Понимание необходимости управления нововведениями предполагает не

только осознание этого феномена руководителем, но и формирование

коллективного видения будущего состояния организации. При этом надо иметь

в виду, что данный процесс начинается с отдельной личности – с ощущения

беспокойства после окончания предыдущего этапа перемен и ожидания новых

начинаний. Руководитель должен иметь представление об уровне

неудовлетворенности существующей ситуацией в коллективе и в организации в

целом, выяснить желательность перемен и при их осуществлении обеспечить

минимум риска и разрушений.

На стадии формирования организации культура также проходит стадию

формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования,

принятия решений – как тактических, так и стратегических. Перед лидером

стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры

соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении

задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер

выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с

реальностью развития предприятия и может вносить коррективы.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных

лидеров (руководство компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому

очень важно, чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать

корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные

ценности своей организации или своего подразделения. На разных этапах лидер

и корпоративная культура (КК) имеют разный вес, что проиллюстрировано на

рис. 8.7.

Понимание

необходимости

управления

Знание стратегии управления в переходный период

Ознакомление с

методами преодоления

сопротивления в


Знание этапов планирования и осуществления

изменений

Управление

нововведениями

Рис. 8.7. Роль лидера в развитии корпоративной культуры

На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные

процессы. Влияние культуры сравнимо с влиянием лидера, который на этом

этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой

о возможных изменениях. Корпоративная культура в своей основе не что иное,

как набор, система, совокупность норм, правил, традиций, вырабатываемых с

течением времени стереотипов и моделей поведения сотрудников

организационной структуры. Данная «расплывчатая» основа культуры, ее суть,

указывает лишь один возможный путь решения задачи создания управляемого

процесса формирования корпоративной культуры, т. е. создание свода правил,

корпоративной документации, учитывающей особенности культуры, ее

сложность и комплексность. Подобный свод правил, корпоративная

документация должны учитывать организационно-распорядительные и

экономические методы управления, применяемые в менеджменте. Решение

такой задачи призван обеспечить организационно-экономический механизм

формирования корпоративной культуры организационной структуры,

разрабатываемый на основе структурно-параметрической модели культуры, ее

системного анализа и реализующий управляемый путь развития национальной

и корпоративной культуры.

Для полной характеристики элементов системы дано параметрическое

описание, представленное в табл. 8.1, что наряду со структурной моделью

является структурно-параметрической моделью (СПМ) корпоративной

культуры организационной структуры мультинационального типа [12].

лидер

лидер КК

КК

Время

Вес

Таблица 8.1. Структурно-параметрическое описание модели корпоративной

культуры организационной структуры мультинационального типа

Уровень

Элементы

корпоративной

культуры

Выражение логической

взаимосвязи, определяющее

элемент корпоративной культуры

Параметры,

характеризующие элемент


I D – культура

сотрудника

Dm={d1, d2, …,di}

d1, d2, …, di – параметры

личностной культуры


Σ D = {D1, D2, …, Dm} – суммарная культура сотрудников группы

II С – культура

группы

Сg = ({Σ D}; {c1, c2, …, cj})

c1, c2, …, cj –

специфические параметры

культуры группы

Σ С = {С1, С2, …, Сg} – суммарная культура групп направления

III В – культура

направления

Вn = ({Σ C}; {b1, b2, …, bq})

b1, b2, …, bq –

специфические параметры

культуры направления

Σ В = {В1, В2, …, Вn} – суммарная культура направлений предприятия

IV

А – общая

культура

организационн

ой структуры

А = ({Σ В}; {а1, а2, …, аi})

а1, а2, …, аi –

cпецифические параметры

общей культуры

организационной

структуры

Построенная СПМ в процессе управления позволяет: рассматривать

корпоративную культуру в виде целостной системы; учитывать, как изменяются

параметры состояния его подсистем и элементов; оценивать их состояние и

вырабатывать управленческие решения по их улучшению [40, c. 11].

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в отрыве от

материальной базы, с помощью которой ее можно регламентировать и

реализовывать. Проведенное исследование показало взаимосвязь корпоративной

культуры с организационной документацией. Разработанная СПМ корпоративной

культуры послужила базой для создания организационно-экономического

механизма (ОЭМ) воздействия на элементы культуры. Организационно-

экономический механизм реализуется через определение свода правил,

корпоративной документации, учитывающей особенности культуры, ее

сложность и комплексность. Первым шагом на этом пути является выявление

взаимосвязи элементов и параметров СПМ с организационной документацией.

Для чего проведен анализ методов управления, применяемых в менеджменте

(организационно-распорядительных, экономических и социально-

психологических). Рассмотренные методы управления присутствуют в системе

управления через систему организационной документации. Анализ

организационной документации позволит составить перечень организационно-

распорядительной документации и процессов управления, при помощи которых

формируется, регламентируется или корректируется корпоративная культура

организационной структуры предприятия. Регламентирующая документация по

корпоративной культуре распределена в соответствии с уровнями по элементам

и параметрам СПМ (табл. 8.2).

Таблица 8.2. Взаимосвязь элементов СПМ и организационной документации,

регламентирующей корпоративную культуру [37]

Уров

ень

Обознач

ение

Параметр, характеризующий

элемент, согласно СПМ

Обознач

ение

Регламентирующая

организационная документация

D

d1

Психологические свойства

сотрудника (система

ценностей, характер,

темперамент)

dоэм1

Анкетирование при приѐме на

работу, регулярное

психологическое тестирование,

анкетирование

D –

ли

чн

ост

ная

культ

ура

сотр

уд

ни

ка

d2

Профессиональные данные,

определяющие возможность

творческой работы и стиль

поведения (обученность, опыт

и т. п.)

dоэм2

Должностная инструкция,

правила безопасности труда,

положение об аттестации

сотрудников, положении о

проведении обучения и контроля

полученных знаний

d3

Социальные параметры,

определяющие отношение

сотрудника к работе, к фирме,

к обществу

dоэм3

Этический кодекс сотрудника,

положение об общих собраниях,

правила использования

документов и информации,

положение о материальной

ответственности, договор о

неразглашении

конфиденциальной информации,

дресс-код.

D = {d} = (d1; d2; d3) = {dоэм} = (dоэм1; dоэм2; dоэм3)

Данная взаимосвязь элементов культуры с регламентирующей

организационной документацией представляет собой рычаги воздействия на

корпоративную культуру организационной структуры предприятия.

Организационно-экономический механизм воздействия на корпоративную

культуру (dоэм) обоснован, исходя из анализа методов управления,

применяемых в менеджменте [37]. Была рассмотрена специфика и особенности

применяемых в менеджменте методов управления, выделены элементы

экономического и организационно-экономического методов управления,

которые наиболее полно отвечают задачам формирования сильной

корпоративной культуры: экономические методы управления – методы,

применяемые на уровне организационной структуры, и методы, применяемые

на уровне сотрудника (заработная плата, материальное поощрение и т. д.);

организационно-распорядительные методы; методы социально-

психологического воздействия. Организационно-экономический механизм

представляет собой комплекс принципов, методов, алгоритмов, позволяющих

вырабатывать управленческие решения по своевременному и адекватному

развитию корпоративной культуры организационной структуры. Он формирует

и реализует цепь последовательных, взаимосвязанных действий

(организационных и экономических), приводящих к желаемому направлению

развития корпоративной культуры.

Инструментарием процесса управления развитием культуры являются

методические рекомендации, процедуры, правила и принципы, а также

программы, определяющие механизм формирования и реализации

управленческих решений, опирающиеся на регламентирующую

организационную документацию и структурно-параметрическую модель

корпоративной культуры. Структура организационно-экономического

механизма представлена на рис. 8.8.

Рис. 8.8. Структура организационно-экономического механизма формирования

корпоративной культуры в мультинациональном коллективе [37]

Целью организационно-экономического механизма является разработка и

реализация решений по формированию, повышению и развитию корпоративной

культуры. Состав и содержание основных функций организационно-

экономического механизма представлены в табл. 8.3.

Формализация процедур и правил, определяющих содержание и порядок

реализации управленческих решений по формированию и развитию

корпоративной культуры, является необходимым условием, обеспечивающим

их эффективность [40, c. 13].

Функционирование организационно-экономического механизма должно

отвечать следующим требованиям [37, 40]:

адаптивности (гибкости), т. е. инструментарий управления должен быть

достаточно гибок, чтобы адекватно реагировать на степень изменения

окружающей среды;

нацеленности на конечный результат, т. е. обеспечить принятие

рациональных решений для достижения поставленной цели с минимальными

затратами;

согласованности действий на стыке решения стратегических,

тактических задач.

Структурно-

параметрическая

модель

корпоративной

культуры на базе

системного анализа

Система документации,

регламентирующей

корпоративную

культуру, – инструменты

организационно-

экономического

механизма

Организационно-

экономический

механизм воздействия

на корпоративную

культуру

Таблица 8.3. Содержание основных функций организационно-экономического

механизма управления корпоративной культурой мультинациональной

организационной структуры

Функции Содержание

Анализ состояния


Разработка СПМ корпоративной культуры, анализ элементов

модели, общая системная оценка состояния корпоративной

культуры

Выявление причин

выявленного уровня


Сбор информации о воздействии факторов внешней среды на

корпоративную культуру, сбор информации о воздействии

факторов внутренней среды, анализ взаимосвязи элементов

корпоративной культуры с системой организационной

документации

Выявление

неблагоприятных

элементов корпоративной

культуры

Выявление элементов структурно-параметрической модели

корпоративной культуры, нуждающихся в корректировке,

разработка плана мероприятий по формированию,

корректировке корпоративной культуры

Разработка плана ОЭМ по

развитию корпоративной

культуры

Осуществление процедур по формированию, корректировке

корпоративной культуры организационной структуры в

соответствии с планом

Контроль и корректировка

планов развития

Оценка сроков выполнения запланированных мероприятий,

оценка результатов реализации мероприятий, уточнение по

срокам и содержанию мероприятий по формированию,

корректировке корпоративной культуры

Исходя из содержания основных функций организационно-экономического

механизма и требований к инструментарию по их выполнению, необходимо

разработать следующий состав инструментов (методических рекомендаций):

методы, процедуры анализа состояния корпоративной культуры и ее

элементов (согласно структурно-параметрической модели), позволяющие

определить ее уровень и направление развития;

процедуру обоснования мероприятий по повышению уровня

корпоративной культуры;

процедуры составления, согласования и корректировки комплексного

плана развития корпоративной культуры организационной структуры.

Методика диагностики уровня состояния корпоративной культуры

базируется на разработанной структурно-параметрической модели

корпоративной культуры организационной структуры. Диагностика состояния

корпоративной культуры является неотъемлемой частью организационно-

экономического механизма формирования корпоративной культуры. Алгоритм

плана развития сильной корпоративной культуры представлен на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Алгоритм разработки и реализации ОЭМ формирования

корпоративной культуры организационной структуры мультинационального

типа

Решение о реализации

проекта развития КК

Принятие решения

Полная диагностика состояния КК

Формирование рабочей группы

Оценка соответствующей

организационной документации

Оценка параметров,

характеризующих элементы КК

Интегрированная оценка элементов КК

Построение профиля слабых и сильных

элементов КК

Решение о проведении мероприятий по

коррекции элементов КК

Реализация плана мероприятий по коррекции


Разработка плана мероприятий по коррекции


Контроль за реализацией плана

Сбор первичной информации о состоянии КК

Анализ экономических предпосылок в

деятельности структур

Анализ внешних факторов проявления КК

Презентации проекта ОЭМ развития КК

руководству

Нет

Выявление взаимосвязи элементов и параметров КК

с организационной документацией

Построение СПМ, определение элементов и

параметров КК

Да

Нет

Да

Принятие решения

В общем виде процесс диагностики корпоративной культуры можно

охарактеризовать в виде следующей последовательности логически

взаимосвязанных действий [22, c. 15]:

а) построение структурно-параметрической модели корпоративной

культуры в целом;

б) формирование рабочей группы и определение способов сбора

информации;

в) выявление взаимосвязи элементов и параметров структурно-

параметрической модели с организационной документацией,

регламентирующей корпоративную культуру;

г) сбор информации и оценка элементов корпоративной культуры рабочей

группой на базе установленной взаимосвязи параметров, характеризующих

элементы, и соответствующей организационной документации;

д) построение профиля слабых и сильных элементов корпоративной

культуры.

Фактическое значение параметра, характеризующего тот или иной элемент

корпоративной культуры, определяется рабочей группой по соответствующему

набору требований к параметрам и организационной документации,

регламентирующей уровни корпоративной культуры. Расчет значений

элементов проводится по следующим формулам, представленным в табл. 8.4.

Таблица 8.4. Формулы расчета элементов корпоративной культуры

организационной структуры

Элемент КК Формула Условные обозначения

D – культура

сотрудника 1

I

ii

m

d

Di

di – параметры личностной культуры

сотрудника;

Dm – уровень личностной культуры


1

M

mm

D D m суммарная культура сотрудников группы

С – культура

группы 1

. .; 2

J

jj

пар пар

c

C Cg C Dj

cj – параметры культуры группы;

Спар. – уровень параметров группы;

Cg – культура группы

1

G

gg

C D g суммарная культура сотрудников группы

В – культура

направления 1

. .; 2

Q

qq

пар n пар

b

B B B Cq

bq – параметры культуры направления;

Bпар. – уровень параметров направления;

Bn – культура направления

N

n

n nBB1

суммарная культура сотрудников группы

А – общая

культура

организацио

нной

структуры

1 ; 2

L

ll

пар . n пар .

al

A A A Bl

аl – параметры общей культуры

организационной структуры;

Апар. – уровень параметров общей культуры;

А – общая культура организационной

структуры

Основой для разработки рекомендаций по составлению программы

корректировки и развития корпоративной культуры служит многоуровневая

система профилей. По данным расчета осуществляется построение

многоуровневой системы профилей элементов корпоративной культуры:

профиль культуры сотрудника, профиль культуры группы, профиль культуры

направления и профиль общей культуры организационной структуры. Для

каждого профиля составляется две подсистемы профилей: по параметрам и по

элементам в своем составе (группы, направления, всей организационной

структуры) [40, c. 15].

Многоуровневая система профилей анализируется и по данным

составляется список дефектных, слабых элементов корпоративной культуры, а

также перечень организационной документации, нуждающейся в

корректировке. В результате разрабатывается набор целенаправленных

мероприятий по коррекции корпоративной культуры организационной

структуры национально-регионального уровня.

В зависимости от выбранной стратегии формирования корпоративной

культуры происходит перераспределение ресурсов подпрограммы. Для примера

составлена следующая программа совершенствования элементов культуры,

представленная в табл. 8.5.

Таблица 8.5. Бюджет программы совершенствования элементов культуры

Мероприятия Сроки Ответственные Сумма, руб.

Тщательный отбор кандидатов при приеме

на работу

ситуационно

Аккумуляция опыта, приобретаемого на

рабочем месте, знакомящего новых

сотрудников с корпоративной культурой

постоянно

Тщательное отслеживание и оценка

результатов труда, мотивация каждого


2 раза в

неделю

Воспитание приверженности основным

ценностям организации

постоянно

Закрепление корпоративной истории и

фольклора

Признание и продвижение лучших

сотрудников

еженедельно

Похвала, моральное поощрение и порицание,

наказание


Организация соревнования на определенном

этапе деятельности или ситуационно


Окончание табл. 8.5.

Мероприятия Сроки Ответственные Сумма, руб.

Отказ от использования руководителем

шаблонных методов решения задач,

активное использование творческой

инициативы рядовых сотрудников


постоянно

Создание банка нестандартных

управленческих ситуаций и повышение

навыков анализа и решения таких ситуаций с

упором на ее человеческую составляющую

Всесторонний учет не только

положительных, но и негативных социально-

психологических последствий принятых

решений

постоянно

Отказ от стремления руководителя и членов

управленческой команды к «универсальным»

способам и приемам взаимодействия с

подчиненными, которые, по их мнению,

приводят к неизменному успеху

постоянно

Снижение высокой степени зависимости

стиля руководства члена управленческой

команды от стиля вышестоящего начальства,

что, в свою очередь, подавляет желание

реализовать свой собственный стилевой

потенциал

Формирование высокого уровня

профессиональной компетентности

руководителя и членов управленческой

команды как необходимого атрибута

корпоративной культуры управления

Психодиагностика личности и деятельности

руководителя

Психотехнологии развития и коррекции

стиля руководства: социально-

психологические тренинги, деловые и

организационно-деятельностные игры,

рефлепрактика и т. д.; психолого-

акмеологическое консультирование

руководителя

ИТОГО:

В результате изучения и обобщения отечественного и зарубежного опыта в

области кросс-культурного менеджмента установлено, что эффективное

управление современной организацией невозможно без наличия навыков у

руководителя по формированию сильной организационной культуры [35, c. 15].

Для создания сильной корпоративной культуры на национально-региональном

уровне наиболее эффективным будет применение организационно-

экономического механизма как непосредственно доступного к изменению и

допускающий воздействие на него. С его помощью можно воздействовать на

настроения и действия персонала. Эти настроения и действия обусловлены:

системой ценностей, исповедуемых данной фирмой;

сложившейся системой отношений.

Система ценностей реализуется: через цели, которые декларирует и

реализует предприятие; через методы работы, соответствующие этим целям;

через методы организации труда и управления, реализующие эти цели.

Система отношений реализуется через руководящие материалы, обучение

и практическую деятельность.

В результате формирования на предприятии сильной корпоративной

культуры создается духовный комфорт и социально-психологические условия

для творческого, эффективного труда персонала, вырабатывается фирменный

стиль организации по отношению к внешней среде. В итоге реализуются

основные функции корпоративной культуры, которые обеспечивают [17, с. 37]:

формирование морально-этических ценностей и установок

жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и

духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее

миссии;

организация работы и распоряжение человеческими ресурсами таким

образом, чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность,

обогащение, социальную защиту тех, кто не работает;

упрочение связей (социальное партнерство) работников с

руководством, чувства общности (солидарности) всех уровней работников

вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество

деятельности;

создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры

качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом

работников и повышение социального вклада в общество;

завоевание благожелательного отношения, рост интереса к организации

со стороны общественности, находящейся вне организации.


1. Сформулируйте основные проблемы и направления развития

сравнительного менеджмента.

2. Какие критерии управляемости предприятием можно выделить?

3. Что подразумевает управляемое развитие организации в контексте

национально-регионального менеджмента?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный уровень менеджмента (начала XXI в.) предполагает, что

объектом управленческой деятельности являются организационные культуры

различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Поэтому

овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без

освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное

понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с

учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных,

динамически изменяющихся контекстах.

Разнообразие культур делает наш мир, в том числе и деловой, ярким и

многоцветным, и сравнительный менеджмент учит понимать, любить и

сохранять это богатство мира в интересах развития бизнеса и взаимопонимания

между людьми.

Предложенный в настоящем пособии материал по основам сравнительного

менеджмента является своего рода стартовой площадкой для дальнейшего

овладения будущим менеджером искусства и науки повышения эффективности

деятельности международного коллектива и/или эффективности работы фирмы

за счет использования национально-культурных особенностей, а также

эффектов их взаимодействия в рамках фирмы.

Кросс-культурные проблемы современного менеджмента и бизнеса – тема

для отечественных бизнес-изданий не новая и достаточно популярная.

Несмотря на это, необходим именно анализ, основанный на серьезных

исследованиях проблемы. Последние, к сожалению, большая редкость в

отечественной науке управления. Автора, прежде всего, интересовал кросс-

культурный и управленческий аспект проблемы развития национально-

регионального менеджмента.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Абрашофф, М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего

корабля ВМС США [Электронный ресурс] / М. Абрашофф. – СПб.: Питер, 2004.

– Режим доступа: http://msk/treko.ru.

2. Автоматизированная система управления персоналом [Электронный

ресурс]. – М., 2000. – Режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html.

3. Хэрри, Алдер. НЛП: современные психотехнологии [Текст] / Алдер

Хэрри. – СПб.: Питер, 2000. – 44 с.

4. Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры

(компания «АйТи») [Электронный ресурс] / А.В. Бочкарев. – М., 2006. – Режим

доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html.

5. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2001.

– 478 с.

6. Гордеев, Р.В. Кросс-культурные проблемы международного

менеджмента [Текст] / Р.В. Гордеев // Менеджмент в России и за рубежом. –

1998. – № 1. – С. 21.

7. Грейсон, Дж.К. Американский менеджмент на пороге ХХI века [Текст] /

Дж.К. Грейсон, К. О’Делл; пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 570 с.

8. Грива, Е.В. Социально-психологические условия формирования

корпоративной культуры управления современным предприятием РФ [Текст]:

автореф. дис. ... канд. психол. наук / Грива Евгений Владимирович. – М.,

2004. – 21 с.

9. Грушевицкая, Т.Г. Основы межкультурной коммуникации [Текст]:

учебник для вузов / Т.Г. Грушевицкая, В.Д. Попков, А.П. Садохин. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 67 с.

10. Гусейнов, Р. История мировой экономики: Запад–Восток–Россия

[Текст]: учеб. пособие / Р. Гусейнов. – Новосибирск: Сиб. университет. изд.,

2004. – 551 с.

11. Дьякова, Д. Корпоративная культура: опыт формирования

[Электронный ресурс] / Д. Дьякова, Е. Журавлева. – М., 2000. – Режим доступа:

http//www.emcon.ru/mgc.html.

12. Ерастова, А. В. Управление формированием и развитием

организационной культуры (на примере промышленных предприятий

республики Мордовия) [Текст]: автореф. дис. ... канд. экон. наук / Ерастова

Александра Валерьевна. – Саранск, 2002. – 16 с.

13. Жерихов, Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной

адаптации личности [Текст]: автореф. дис. ... канд. фил. наук / Жерихов Евгений

Сергеевич. – Иркутск, 2004. – 20 с.

14. Занковский, А.Н. Кросскультурные исследования [Текст] / А.Н.

Занковский // Психологический журн. – 1996. – № 3. – Т. 17. – С. 35.

15. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры

[Текст] / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ.; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.:

Питер. – 2001. – С. 18.

http://msk/treko.ru

16. Коултер, Д. Культурные различия и управление [Текст] / Д. Коултер //

Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 3. – С. 25–30.

17. Корпоративная культура как конкурентное преимущество

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http//www.vivactiv.ru/consulting.

18. Капитонов, А.Э. Корпоративная культура в организационно-

управленческой сфере: анализ и разработка модели [Текст]: автореф. дис. ...

канд. соц. наук / Капитонов Алексей Эдуардович. – Ростов н/Д., 2002. – 25 с.

19. Крупанин, А.А. Организационно – экономический механизм

формирования корпоративной культуры [Текст] / А.А. Крупанин, А.И.

Шукалович // Современный менеджмент: российские реалии и теория: сб. науч.

тр. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004. – С. 33.

20. Кричевский, Р.Л. Если вы руководитель… [Текст] / Р.Л. Кричевский. –

М., 1993. – 423 с.

21. Лунев, В.Л. Сравнительный менеджмент [Текст]: учебно-метод.

комплекс / В.Л. Лунев. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – 96 с.

22. Лукьянова, Л. Ю. Психолого-акмеологический механизм развития

корпоративной культуры руководителем: содержание и пути овладения [Текст]:

автореф. дис. ...канд. психол. наук / Лукьянова Людмила Юрьевна. – М., 2004. –

26 с.

23. Льюис, Р. Деловые культуры в международном бизнесе [Текст] /Р.

Льюис. – М., 1999. – 68 c.

24. Малюк, А. Дискурс глобализации с точки зрения мир-системного

анализа [Текст] / А. Малюк // Социология: теория, методы, маркетинг. – 2005. –

№ 2. – С. 176–196.

25. Михайленко, М.А. Развитие корпоративной культуры персонала

организации [Текст]: автореф. дис. ...канд. экон. наук / Михайленко Михаил

Александрович. – М., 2005. – 25 с.

26. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента [Текст] /

С.П. Мясоедов. – М.: Дело, 2003. – 56 с.

27. Организационная культура и лидерство [Текст] / пер. с англ.; под ред.

В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 684 с.

28. Панцуркина, Т.К. Введение в менеджмент и теорию организации

[Текст]: конспект лекций / Т.К. Панцуркина. – Новосибирск, 2006. – 120 с.

29. Панченко, А. Менеджмент в глобальной деревне [Текст] / А. Панченко //

Менеджмент и менеджер. – 2002. – № 7. – С. 17–19.

30. Пивоваров. С.И. Сравнительный менеджмент [Текст]: учеб. пособие /

С.И. Пивоваров. – СПб., 2002. – 89 с.

31. Привалов, Е.В. Разработка стратегии и организационно – методических

основ формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного

транспорта РФ [Текст]: автореф. дис. ...канд. экон. наук / Привалов Евгений

Валентинович. – М., 2001. – 28 с.

32. Пригожин, А.И. Деловая культура: Сравнительный анализ [Текст] /

А.И. Пригожин // СОЦИС. – 1995. – № 9. – С. 80.

33. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной культуры

[Электронный ресурс]. – М., 2000. – Режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html.

http://ecsocman.edu.ru/soc-ua/msg/307040.html

http://ecsocman.edu.ru/soc-ua/msg/307040.html

34. Радугин, А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и

управления [Текст]: учебник / А.А. Радугин, К.А. Радугин. – Воронеж: Высш.

шк. предпринимателей, 1995. – 763 с.

35. Родин, О. Концепция национальной культуры: происхождение и

сущность [Текст] / О. Родин // Менеджмент. – 1998. – № 7. – С. 87

36. Организационное поведение [Текст]: учебник для вузов. / А.Н. Силин и

др.; под ред. Э.М. Короткова, А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998. – 470 с.

37. Сайченко, О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм

управления человеческими ресурсами предприятий [Текст]: автореф. дис. ...

канд. экон. наук / Сайченко Ольга Анатольевна. – СПб., 2002. – 22 с.

38. Сравнительный менеджмент [Текст]: учебно-метод. пособие / Сост.

С.В. Васильев. – Великий Новгород, 2002. – 96 с.

39. Скляр, Е.Н. Повышение эффективности управления промышленным

предприятием на основе развития корпоративной культуры [Текст]: автореф.

дис. ...канд. экон. наук / Скляр Елена Николаевна. – Брянск, 2002. – 22 с.

40. Тарасова, Н.О. Управление социальными изменениями в корпоративной

культуре компании в условиях проведения организационных изменений [Текст]:

автореф. дис. ... канд. экон. наук / Тарасова Наталья Олеговна. – М., 2005. – 23 с.

41. Удальцова, М.В. Социология управления [Текст] / М.В. Удальцова. –

М.; Новосибирск: ИНФРА – М – НГАЭиУ, 2001. – 140 с.

42. Аксенова, Е.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие для

вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – 2-е изд., перераб. и доп. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 554 с.

43. Формируем эффективную корпоративную культуру [Электронный

ресурс] / Корпоративная культура. – Режим доступа:

www.prazdnik.by/holudays/corporate/culture/forming.

44. Хмелевская, И.Г. Разработка методических подходов к формированию

адаптивной корпоративной культуры аптечной организации [Текст]: автореф.

дис. ... канд. фармац. наук / Хмелевская Ирина Геннадьевна. – Курск, 2004. – 25 с.

45. Чудинов, С.Б. Повышение инновационной активности промышленных

организаций на основе развития корпоративной культуры [Текст]: автореф. дис.

... канд. экон. наук / Чудинов Сергей Борисович. – М., 2005. – 23 с.

46. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации

[Текст] / С.В. Шекшня. – М.: Интер-синтез, 1995. – 732 с.

47. Щербина, С.В. Организационная культура в западной традиции:

природа, логика формирования и функции [Текст] / С.В. Щербина //

Социологическое исследование. – 1996. – № 1. – С. 28.

48. Шукалович, А.И. Организационно – экономический механизм

формирования корпоративной культуры предпринимательских структур [Текст]:

автореф. дис. ... канд. экон. наук / Александр Иванович Шукалович. – СПб., 2005. –

19 с.

49. Эпштейн, М.З. Сравнительный менеджмент [Текст]: учеб. пособие /

М.З. Эпштейн. – СПб.: СПбГУЭФ, 2003. – 105 с.

http://www.prazdnik.by/holudays/corporate/culture/forming

Documents

Сравнительный менеджментlib.maupfib.kg/wp-content/uploads/2015/12/pavlenko_v_a... · 2017-11-16 · УДК 338.24 П12 Рецензенты: Доктор экономических