ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ È ÌÅÒÎÄÛ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß · 2016-05-06 · бережливое производство, ... В iv разделе характеризуются

Министерство образования Республики Беларусь

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ«ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ È ÌÅÒÎÄÛÓÏÐÀÂËÅÍÈß

Гродно

ГрГУ им. Я. Купалы

2012

УДК 658 (035.3)ББК 65.291.21 С56

Рекомендовано Советом факультета экономики и управленияГрГУ им. Я. Купалы.

Авторы:

О. Шамов, В. Матвейчук, Ли Чон Ку, И. Иончик,У. Кобылиньска, С. Сачыньска-Сокул, А. Томашук.

Aut or z y:

O. Szamow, W. Matwiejczuk, Li Czon Ku, J. Jończyk,U. Kobylińska, S. Saczyńska-Sokól, A. Tomaszuk.

Ре це нз е нт ы:

Поплавский В., доктор экономических наук, профессор,зав. кафедрой маркетинга и предпринимательства факультета

управления Политехники Белостокской;

Хацкевич Г.А., доктор экономических наук, профессор.

Современные концепции и методы управления : моногр. /О. Шамов [и др.] ; под науч. ред. О. Шамова, В. Матвейчука. – Гродно :ГрГУ, 2011. – 309 с.

ISBN 978-985-515-514-1

Монография посвящена проблемам управления предприятием в современ-ных условиях. Состоит из четырех разделов, в которых освещаются основные со-временные подходы к управлению организацией; концепции управления качеством;концепции и методы управления, ориентированные на человека, и др. Адресуетсястудентам экономических специальностей и специалистам в области организа-ции и управления предприятием.

Табл. 36, ил. 51, библиогр.: 339 назв.

УДК 658 (035.3)ББК 65.291.21

© Учреждение образования«Гродненский государственный университет имени Янки Купалы», 2011ISBN 978-985-515-514-1

С56

-3-

ÂÂÅÄÅÍÈÅ

Современные рыночные условия функционирования экономическихорганизаций обусловливают направления развития новых методов веде-ния бизнеса и управления предприятиями. Наука организации и управле-ния представляет разные концепции и методы управления, чтобы помочьпредприятиям в предвидении, адаптации и формировании изменяющей-ся, турбулентной среды. Эти изменения сегодня предвидеть трудно, ониимеют новаторский характер, происходят молниеносно и являются гло-бальными. Перемены, которые происходят в сфере современной рыноч-ной экономики, настолько существенны, что создают новую парадигмууспеха, описывающую желательные качества, которыми должно обладатьактивно развивающееся предприятие.

Постоянное развитие предприятий и практикуемой в них организа-ционной мысли также приводит к появлению как в теоретической лите-ратуре, так и в практике новых методов и концепций управления. Задача,которая стоит перед современными системами управления, – это адапта-ция фирмы к турбулентным рыночным условиям, опережение конкурен-тов, мониторинг рынка и умелое использование сигналов относительношансов и угроз, создаваемых средой. Управление предприятием в насто-ящее время требует выработки эффективных концепций и методов реше-ния поставленных задач. Особенно высоко ценится значение информа-ции и знаний как наиболее важных в настоящее время ресурсов предпри-ятия, создающих новые возможности управления организацией. Попу-лярная в последнее время идея информационного общества находит своеотражение в современных методах управления и в определении направ-лений развития информационных технологий.

Реализация стройной системы управления, основанной на философ-ских предпосылках и интегрированных информационных системах, по-зволяет организации достичь очередных уровней развития, которые ба-зируются на виртуальных основах. Благодаря обмену данными между за-интересованными группами предпринимателей, клиентов или учрежде-ний, их доступности и возможности обработки, фирма получает большешансов в эпоху «Новой Экономики» (New Economy). Новая экономикаописывает совершенно новую среду бизнеса (новую экономику), в кото-рой информация и знания благодаря телеинформационным технологиямстановятся как основным двигателем экономического развития, так и ос-новным критерием, предрешающим успех или поражение в бизнесе эко-номических единиц, фирм, регионов и целых экономик. Информация изнания составляют добавочную стоимость, повышают производительностьи эффективность хозяйствования. Все это ведет к тому, что известные влитературных источниках концепции, такие как интеллектуальная орга-низация, обучающаяся или виртуальная, все шире применяются в прак-

-4-

ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ È ÌÅÒÎÄÛ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß

тике, находя свою утилитарную форму в современных методах организа-ции и управления.

Необходимость повышения конкурентоспособности предприятия иполучения как можно более высоких прибылей вынуждает менеджеровобращаться к эффективным организационным решениям, вытекающимиз новых концепций управления. Предпосылкой создания этой книги яв-ляется необходимость в представлении современных концепций и мето-дов управления, которые находят или найдут свое применение в экономи-ке. Таким образом, эта работа является своеобразным учебником для уп-равленческого персонала предприятий, общественных организаций, сту-дентов управления и слушателей курсов последипломного образования идокторантов.

Книга состоит из четырех разделов, разделенных на главы. I раз-дел является теоретическим введением в современные концепции уп-равления, представляя основные понятия управления, такие как: адми-нистративные, гуманистические, системные и ситуативные. Во II разде-ле описаны концепции, направленные на качество и процессы, с харак-теристикой различных методов управления качеством, реинжениринг,бережливое производство, аутсорсинг, бенчмаркинг, CRM. III разделмонографии посвящен представлению концепций и методов, в центревнимания которых – человек. Представлены концепции власти и лидер-ства, организационной культуры, организационной заангажированнос-ти, общественной ответственности организации, стратегическое управ-ление человеческими ресурсами и управление талантами и развитием.В IV разделе характеризуются существующие концепции, ориентиро-ванные на знания, освещаются проблемы, связанные с управлением зна-нием, принципы функционирования обучающейся и виртуальной орга-низации, а также управление компетенциями.

Книга представляет самые современные концепции и методы управ-ления, историю их возникновения, области применения, их недостатки идостоинства с учетом различных подходов к проблематике управления.Преимуществом данного издания является богатый практический мате-риал, содержащий большое количество примеров и исследований конк-ретных случаев.

Авторы надеются, что содержание книги послужит лучшему пони-манию вопросов, связанных с управлением организацией, и помогут раз-решить многие проблемы, стоящие перед руководством экономических игосударственных учреждений.

-5-

ÐÀÇÄÅË I. Ñîâðåìåííûå ïîäõîäû ê óïðàâëåíèþ îðãàíèçàöèÿìè

ÐÀÇÄÅË I

ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÏÎÄÕÎÄÛ Ê ÓÏÐÀÂËÅÍÈÞÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈßÌÈ

Ãëàâà 1ÐÀÇÂÈÒÈÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÉ È ÌÅÒÎÄÎÂ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß

Возникновение концепции и научного метода является ответом назапросы практики хозяйствования и результатом научных исследований.Рост конкуренции на рынках сбыта требует от научной и производствен-ной сферы поиска новых, не встречающихся ранее технических, произ-водственных и организационных решений, которые дают основания дляформирования новой концепции управления.

Главной задачей новых решений является повышение эффективно-сти деятельности организации и получения благодаря этому конкурент-ных преимуществ перед соперниками. Вместе с этим, современные кон-цепции и развивающиеся на их основе методы управления создают воз-можность не только для совершенствования организации, но и являютсяисточником творчества для креативных и инициативных людей, направ-ленного на развитие общества.

Как среди исследователей, так и среди практиков существуют зна-чительные расхождения в определении понятий и их толковании. В срав-нительно новой и быстроразвивающейся науке об управлении, возрасткоторой насчитывает около ста лет, не все категории являются доработан-ными, что приводит к неоднозначному их пониманию и толкованию. Вме-сте с этим, множество близких по значению определений, появляющихсяв этой науке, таких как, например, концепция, методика, методы, техно-логия, техника управления, часто приводят к некорректному пониманиютерминов.

Завершающим пунктом этапа развития является создание концеп-ции, трактуемой как новое творческое решение проблемы и создание про-екта новой реальности. Концепция (от лат. conceptio – понимание, систе-ма) – это определённый способ понимания, трактовки явления или про-цесса, основная точка зрения, руководящая идея для их систематическогоосвещения. Концепция определяет ведущий замысел, конструктивныйпринцип деятельности, который в дальнейшем подлежит развитию в кон-кретных методах.

Метод (от греч. methodos – путь, способ исследования, обучения) вшироком понимании – это определенная совокупность устойчивых при-емов, правил или операций практического или теоретического характера,предназначенная для достижения какой-либо цели, решения конкретной

-6-


задачи. В науке под методом понимается совокупность принципов, при-нятых в исследовательской деятельности, или способ объяснения полу-ченных результатов. Метод можно трактовать как способ научного иссле-дования явлений природы и общественной жизни для построения обо-снования системы знаний. В этих значениях понятие охватывает способывыполнения определённой работы, а также приёмы мышления, теорети-ческие исследования, ведущие к практической деятельности, формируяметод научного исследования.

Научный метод определяет общее содержание элементов исследо-вания, таких как: предположения и гипотезы, технологию и технику ис-следований, описание действительности, анализ, обобщения и выводы.

Научный метод должен соответствовать ряду условий:- объективность, то есть не содержать индивидуальных и группо-

вых пристрастий, непредвзято отражать содержание исследования, пред-ставлять изучаемые объекты такими, каковы они сами по себе;

- совместимость – соответствие в целом нового знания имеющимсяв рассматриваемой области законам, принципам, теориям или, если тако-го соответствия нет, объяснять, в чем состоит ошибочность старых пред-ставлений;

- критичность – готовность подвергнуть полученные выводы кри-тике и проверке для выявления возможных ошибок и поднятия уровнядостоверности;

- открытость – доступность для свободного обмена информацией врамках научного сообщества.

Одним из определяющих условий является воспроизводимость, то естьповторяемость проведенных другими исследователями наблюдений и экс-периментов, с получением тех же результатов, что и полученные ранее.

К ценностям, предполагаемым научным методом, относятся теоре-тичность – стремление придать итогам исследования особую системати-ческую форму, форму теории. Научный метод имеет целью получениеновых знаний, обобщение и углубление понимания совокупности фактови теорий в любой области науки.

В контексте наук об управлении метод – это способ, который обес-печивает регулирование структуры, логики и времени прохождения про-цесса управления. Методом управления определяется как способ деятель-ности и реализации решений для решения проблем управления, возника-ющих в данной организации.

Среди близких по значению к термину «метод» следует выделитьпонятия «методика» и «методология», которые на практике часто приме-няются некорректно. Методика – это совокупность методов, приемов,опробованных и изученных для выполнения определенной работы, в томчисле исследований, либо порядок действий, ведущих к достижению по-ставленной цели. Она образует комплекс способов действий, которыеобеспечивают успешность и эффективность достижения целей. Основ-

-7-


ными условиями, которые обеспечивают эффективность и успешностьдействий, являются обоснованные и рациональные действия в границахразработанной методики. Примером разработанной методики может слу-жить методика управления процессами, трактуемая как комплекс упоря-дочнения и детализации приёмов, применяемых на различных фазах уп-равления. Основные элементы этой методики должны быть описаны все-сторонне, понятно и однозначно. Они охватывают следующие части:

- методические основы процессного управления (с разъяснениемосновных понятий) и общих положений;

- организацию работ, связанных с процессным управлением;- проектирование процесса;- внедрение процесса;- контроль за реализацией процесса;- принятые методы и технологию управления процессом.Изучение структуры, логической организации, теории создания ме-

тодов и средств деятельности рассматривается методологией. В широкомсмысле она образует необходимый элемент любой деятельности – осоз-нания, обучения и реализации. Методология науки является наукой о ме-тодах научных исследований и принятых в науке исследовательских про-цедур. Предметом рассмотрения методологии наук является определениеобоснованности понятий, утверждений, научных теорий.

Методология науки даёт характеристику компонентов научного ис-следования – его объекта, предмета анализа, задачи исследования, сово-купности исследовательских средств, необходимых для решения задачиданного типа, а также формирует представление о последовательностипродвижения исследователя в процессе решения задачи. Наиболее важ-ными элементами методологии являются постановка проблемы, постро-ение предмета исследования и построение научной теории, а также про-верка полученного результата с точки зрения его истинности, т. е. соот-ветствия объекту изучения. Методология определяется и как наука, раз-рабатывающая и создающая методы как теоретической, так и практичес-кой деятельности.

В экономических науках часто при решении сложных проблем приме-няется моделирование экономических процессов. Экономическая модельпредставляет собой формализованное описание экономического процесса илиявления для выявления важнейших связей в данном экономическом процес-се. Для изучения экономических связей в науках об управлении применяют-ся различные модели, среди которых следует отметить такие, как модель диф-фузии инноваций, модель стратегии Х. Ансоффа, модель управления знани-ями. Так, модель «пяти сил» Портера используется как инструмент при каче-ственной оценке позиции компании в отрасли и разработке стратегии с учё-том уровня конкуренции, состояния рынка, возможностей и угроз.

Действия, которые проводятся при исследованиях в рамках опреде-лённого метода, более детально описываются в технологии и технике

-8-


исследований. В некоторых источниках под техникой исследований по-нимаются способы, определяемые программой, такие как алгоритм, про-цедуры. Техника является составной частью метода и определяется на-правленностью исследований. Процедуры, относящиеся к технике управ-ления, могут как регламентироваться, так и не регламентироваться нор-мативными документами. В других источниках набор действий и проце-дур называют технологией управления, а техникой управления являетсяматериальная составляющая процесса – оборудование (например, компь-ютеры, специальные устройства), коммуникации и другое.

Технология управления образует органичное целое, объединяя различ-ные элементы процесса управления, а через систему правил и регламентовдействий служит либо для описания существующей формы управления, либодля её изменения. Можно утверждать, что технология управления устанав-ливает определённые правила действий и процедуры, посредством которыхуправление разных уровней может координировать действия персонала так,чтобы при имеющихся условиях достичь поставленных целей.

Во многих случаях отсутствует чёткая граница в определении тех-нологии управления методами и концепциями, в публикациях часто ис-пользуются и такие термины, как инструменты и орудия управления. Сучётом приведённых соображений представляется более правильным от-носить инструменты и орудия управления к технике и технологии управ-ления, чем к методам или концепциям управления.

При рассмотрении существующих концепций и методов управ-ления следует обращать внимание на их взаимосвязь, которая ведёт кразвитию концепции и превращению её в методы, придаёт им эволю-ционный характер. Если концепция содержит только общий взгляд, тометод представляет конкретный способ действий и пути достиженияцели. В сфере управления концепция со временем переходит в метод,метод также проходит эволюцию и через определённое время создаёттехнологию, технику управления, повторяющиеся операции или фун-кции управления.

Из проведённых анализов наук об управлении следует отметитьтот факт, что объект управления (например, предприятие) является по-стоянным. Процесс управления, даже наиболее сложный, также являет-ся фактом постоянным, хотя одновременно существует много различ-ных концепций и методов управления. Это обстоятельство следует изразвития научных теорий и преобразований, которые возникают в под-ходах к управлению. В прошлом веке сформировалось несколько раз-личных подходов к управлению, которые в определённый период былиосновными во внешней и внутренней среде организаций, а также в раз-витии научной дисциплины. Такие подходы к управлению, как админи-стративный, гуманистический, системный, ситуационный, сыграли зна-чительную роль в развитии наук об управлении и определили условияфункционирования предприятий. Разработанные на основании этих под-

-9-


ходов концепции и методы управления нашли применение в практикехозяйствования.

Ñïèñîê ëèòåðàòóðû

1. Гапоненко, А. Теория управления / А. Гапоненко, А. Панкрухин. – М.:РАГС, 2003.

2. Новиков, А. Методология / А.М. Новиков, Д.А. Новиков. – М.: СИНТЕГ, 2007.3. Поппер, К. Предположения и опровержения: Рост научного знания /

К. Поппер; пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. 4. Большая советская энциклопедия. – М.: Советская энциклопедия. 1969–1978.5. Ожегов, С.И. Словарь русского языка / С.И. Ожегов. – М.: Сов. Энцик-

лопедия, 1973.6. Словарь иностранных слов. Русский язык. – М., 1989.7. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://

dic.academic.ru/8. http://encyklopedia.wp.pl/page,6, wejscie w dn. 1.07.09.9. Kowalczewski W. Instrumenty stosowane w zarzqdzaniu, [w]: Kierunki i

melody zarzqdzania przedsiebiorstwem / pod red. W. Kowalczcwskiego i W. Matwiej-czuka, Difin, Warszawa, 2007.

10. Leksykon zarzqdzania, Difin, Warszawa, 2004.11. Martyniak Z. О koncepcjach zarzqdzania raz jeszcze, «Ekonomika i

Organizacja Przedsiqbiorstwa», 2001, nr 4.12. Mikolajczyk Z. Techniki organizatorskie w rozwiqzywaniu problemow

zarzqdzania, PWN, Warszawa, 2002.13. Slownik jezyka polskiego, t. 2. PWN, Warszawa, l998.14. Slownik wyrazow obcych. PWN, Warszawa, 2003.15. Zimniewicz K. Techniki zarzqdzania. PWN, Warszawa, 1991.

Ãëàâà 2ÀÄÌÈÍÈÑÒÐÀÒÈÂÍÛÉ ÏÎÄÕÎÄ

Административный подход к управлению является одним из направ-лений классического взгляда на управление. Этот взгляд сформировалсяна рубеже девятнадцатого и двадцатого веков. Он включает в себя дваразных подхода: научное управление и административное управление,называемое также административным направлением, классической тео-рией организации или универсалистской школой.

Если научное направление Ф.В. Тэйлора, считающегося отцом клас-сической теории, концентрировалось главным образом на улучшении ре-зультатов, получаемых отдельными работниками, то административнаятеория сосредоточилась на управлении всей организацией. Предвестни-ком и создателем этого направления считается французский промышлен-ник Генри Файоль (1841–1925), долгое время неизвестный американ-ским ученым и менеджерам.

-10-


Г. Файоль, закончив в 1860 году горный институт, начал работуна шахте как горный инженер. В то время он занимался различнымитехническими проблемами, среди прочего – борьбой с пожарами вшахтах, но его интересы касались также геологии и палеонтологии,что нашло выражение в авторстве и соавторстве нескольких существен-ных работ в этих областях. В 1888 году он занял должность генераль-ного директора горнодобывающего концерна, который в результатеразвивающейся на рынке конкуренции оказался на грани банкротства.Миссия, которая была ему поручена вместе с должностью директора,предусматривала проведение ликвидации предприятия. До ликвида-ции, однако, не дошло, так как, ко всеобщему удивлению, концерн че-рез несколько лет под управлением Г. Файоля пережил расцвет и во-шел в число европейских лидеров. На этот успех повлияли, преждевсего, его способности в области управления, а не, как могло бы пока-заться, чисто технические умения.

На основании собственного опыта он разработал теорию управлен-ческих качеств, одновременно ставя под сомнение технический подход ккандидатам на высшие управленческие должности. Он утверждал, чтоесли в случае управленческих должностей низшего уровня наибольшеезначение имеют технические умения, то в случае должностей высшегоуровня существенную роль играют «административные таланты», ибо,как он писал, «...только техническое образование не соответствует общимпотребностям предприятий, даже промышленных». Также он обратилвнимание на зависимость между умениями директоров предприятий ивеличиной этих предприятий, утверждая, что чем больше фирма, тем уме-ния в сфере управления должны быть выше. В то же время он отмечал,что эффективность управления отдельных руководителей обусловлена ненаследственной предрасположенностью или чертами личности, а знани-ями из области управления. Он утверждал, что каждый может научитьсябыть руководителем, а действия по управлению не запатентованы толькодля элиты общества.

Стремясь к систематизации знаний об управлении предприятием,он сконцентрировался и в проводимых им исследованиях на функцияхуправления, как в широком, так и в узком значении. Он представил их всвоей самой важной работе «Промышленное и общее администрирова-ние», опубликованной впервые в 1916 году на французском языке. Функ-ции в широком значении – это, по его мнению, все действия, связанные сжизнью предприятий. Он разделил их на шесть категорий действий:

1) технические;2) торговые;3) финансовые;4) страховые;5) бухгалтерские;6) административные.

-11-


Последние, названые Файолем административной функцией, включа-ют в себя предвидение, организацию, командование, координацию и конт-роль. В настоящее время эти действия называются «функциями управления»или «руководящими функциями», причем следует отметить, что Г. Файольотказывался называть их термином «управленческие функции», ибо, как онсам подчеркивал, «...[они] не являются ни исключительной привилегией, ниличной обязанностью руководителя», так как выполняются и руководителя-ми, и исполнителями. На основе этих размышлений он разработал широкоизвестную таблицу управленческих способностей (таблица 2.1).

Òàáëèöà 2.1 – Óïðàâëåí÷åñêèå ñïîñîáíîñòè ïî Ôàéîëþ(ïðîöåíòíîå ñîäåðæàíèå)

Другое важное достижение Г. Файоля – разработка четырнадцатипринципов эффективного управления, представленных в таблице 2.2.

Òàáëèöà 2.2 – Ïðèíöèïû ýôôåêòèâíîãî óïðàâëåíèÿ ïî Ã. Ôàéîëþ

должность

техн

иче

ски

е

торг

овы

е

фи

нан

совы

е

стра

ховы

е

бух

галт

ер-

ски

е

адм

ин

ист

ра-

тивн

ые

генеральный директор

15 15 10 10 10 40

технический директор

30 10 5 10 10 35

руководитель отдела

30 5 5 10 20 30

руководитель мастерской

45 5 – 10 15 25

мастер 60 5 – 10 10 15

рабочий 85 – – 5 5 5

1. Разделение труда обеспечивает благодаря специализации действий и разграничению функций дости-жение большей эффективности

2. Авторитет выступающий в двух значениях: 1) как фор-мальный авторитет, следующий из права принимать решения и давать оценку; 2) как личный авторитет, следующий из опыта, знаний, умений, значимости данной личности

-12-


Продолжение таблицы

Свои размышления относительно управления Г. Файоль изложил вомногих публикациях. Свои тезисы по теории администрирования в госу-

3. Дисциплина как уважение, соблюдение ценностей, пра-вил, принципов, обязательных в отношени-ях предприниматель – работник

4. Единство командования означает, что работник должен получать рас-поряжения только от одного руководителя

5. Цельность руководства заключается в назначении одного руково-дителя одной команде, занимающейся дей-ствиями подобного характера

6. Подчинение личных инте-ресов интересам коллектива

как принцип, в случае с которым предосте-регал Г. Файоль, что в ситуациях, когда разные интересы имеют одинаково боль-шое значение, стоит искать возможности их совмещения

7. Вознаграждение справедливое и с точки зрения работника, и предприятия

8. Централизация Г. Файоль считал ее необходимой, однако степень ее должна зависеть от потребно-стей организации

9. Иерархия заключается в определении отношений главенства и подчинения, необходимых хотя бы для обеспечения единства коман-дования

10. Порядок обеспечение ресурсам предприятия соот-ветствующего места

11. Человечное отношение к работникам

доброжелательный и справедливый подход к работнику

12. Стабилизация персонала позволяет рядовым работникам достичь сноровки в выполнении действий, а руково-дству завоевать опыт и доверие остальных

13. Инициативность основанная на свободе в предложении кон-цепций и их реализации при условии, что руководитель должен, по мере возможности, обеспечить своим подчиненным проявление инициативы, что важно с точки зрения их чувства удовлетворенности работой

14. Гармония сработанность персонала, которой можно достичь благодаря усилиям руководства, делающего ставку на сотрудничество и принадлежность к коллективу

-13-


дарстве он представил во время II Конгресса управленческих наук в Брюс-селе в 1923 году. Он утверждал, что наука управления относится в равнойстепени и к частным организациям, и к государственным, в связи с чемнет необходимости в создании отдельных теорий управления для госу-дарственного администрирования.

Научный капитал Файоля нашел много сторонников среди людейнауки. Одним из них был немецкий ученый Макс Вебер (1864–1921), ин-тересы которого, кроме экономики или науки организации и управления,касались многих научных дисциплин: социологии, философии, религио-ведения. Одним из высших достижений Вебера стала его теория власти.Саму власть он определил как «возможность подчинения поведения дру-гих своей воле», причем в своих рассуждениях он принимал во вниманиетолько те виды власти, которые выступают на предприятиях и в организа-циях государственного администрирования. Он выделил три характерныетипы организационной власти:

1) харизматическую власть, которая возникает из убеждения подчи-няющихся ей в сверхкачествах вождя;

2) традиционная власть, источник которой лежит в обычае наследо-вания социального статуса;

3) рациональную власть (легальную), возникающую из назначенияили выбора на основании санкционированных правовых процедур.

Другим важным достижением М. Вебера является его концепциябюрократической организации. Бюрократия, согласно Веберу, это модельорганизационной структуры, основанной на легализированной формаль-ной власти. Ее черты это:

• четко выраженное разделение труда, заключающееся в определе-нии обязанностей и ответственности членов организации;

• прозрачная иерархия, четко определяющая зависимости между от-дельными должностями;

• система принципов и процедур, выработанных в организации,определяющая схемы, согласно которым должны поступать работники;

• прием сотрудников на работу на основании их квалификаций, ко-торые являются предметом верификации во время систематической се-лекции и обучения;

• беспристрастие, проявляющееся в том, что члены организациивыполняют свои обязанности без пристрастия, мотивированные как воз-можностью повышения, так и чувством долга.

Административное направление имеет также представителей средипольских классиков науки организации и управления. Одним из них явля-ется Эдвин Гаусвальд (1868–1942), который в качестве инженера-меха-ника, уже имея на своем счету проектирование и строительство трамвай-ной линии во Львове, должность конструктора в фирме Siemens в Вене иработу над изобретениями и техническим развитием на заводе аккумуля-торов во Франкфурте-над-Майном, в 1903 году занял должность профес-

-14-


сора во Львовском политехническом институте. Его работа заключаласьв основном в ведении занятий по техническим предметам, а, кроме того,он одним из первых в Европе ввел в вузе лекции по предмету «Организа-ция и управление предприятиями». Занимая высшие должности в инсти-туте, он занялся его реорганизацией, сосредоточившись на ее основнойцели, которой было создание профиля выпускника, который был бы нетолько теоретиком, но и практиком, обладающим определенным общимобразованием, и в особенности багажом юридических и экономическихзнаний.

Òàáëèöà 2.3 – Óïðàâëåí÷åñêèå ñïîñîáíîñòè ñîãëàñíî Ôàéîëþè Ãàóñâàëüäó

Как продолжатель мысли Г. Файоля Э. Гаусвальд модифицировалранее упомянутую таблицу управленческих способностей. Он посчи-тал, что административные и страховые способности, указанные Фай-олем, следует соединить в одну группу. Подобным образом он посту-пил с торговыми способностями, бухгалтерскими и финансовыми,причем назвал их коммерческими способностями (таблица 2.3). По-добно Файолю, он приписал отдельным группам способностей про-центную долю в отношении работ, выполняемых на отдельных долж-ностях (рисунок 2.1). Рассуждения на эту тему он заключил в своейосновной монографии «Организация и управление», изданной в 1935году во Львове.

Кроме названных достижений, Э. Гаусвальд имеет на своем счетумножество других. Он разработал двадцать пять методов, применяемых ворганизации и управлении, среди которых такие, как метод точного опре-деления задания, метод наблюдения и эксперимента или метод анализа.Он также попробовал создать основы квантификации организационныхсистем. Он первым применил в этом случае название иерархическая сис-тема. Он является также автором прав динамики стоимости или двадца-ти семи принципов умелого управления.

способности согласно Файолю способности согласно Гаусвальду

Административные

Страховые

Административно-страховые

Технические Технические

Торговые

Бухгалтерские

Финансовые

Коммерческие

-15-


Ðèñóíîê 2.1 – Ïðîöåíòíûé ñîñòàâ óïðàâëåí÷åñêèõ ñïîñîáíîñòåé

Среди польских представителей административного направленияследует назвать также Петра Джевецкого (1865–1944) и Зигмунта Рытля(1880–1947). Первый занимался, прежде всего, практической сторонойорганизационной деятельности. Он стал известен благодаря работам натему эффективности действий и разработанному им показателю оценкихозяйственных действий. Второй из них занялся, среди прочего, уточне-нием основных понятий из области организации и управления, пытаясьпридать им универсальный характер, позволяющий использовать их при-менительно к деятельности различного характера. Он является авторомуравнения труда и принципа оптимальной деятельности.


1. Holstein-Beck M. Funkcje menedżerskie. Teoria i praktyka, OficynaWydawnicza SGH, Warszawa, 2004.

2. Jełowiecki M., Kieżun W. Teoria organizacji i kierowania, PWE Warszawa, 1979.3. Kieżun W. Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH,

Warszawa, 1997.4. Koźmiński A.K. Piotrowski W. (red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN

Warszawa,1995.5. Martyniak Z. Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki,

Antykwa, Kluczbork, 1996.6. Martyniak Z. Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa, 1989.7. Pugh D.S. Organization theory. Selected readings, Penguin Books, Londyn,

1990.

20 % 40 % 60 % 80 % директор

главный инженер

начальник отдела

начальник мастерской

мастер

передовик

рабочий

административные коммерческие

технические

-16-


8. Torrington, D., Weightman, J., Johns, K. Effective management. People andorganisation, Prentice Hall International, 1989.

9. Twórcy podstaw nauki organizacji i zarządzania. Wybór tekstów, WydawnictwoPolitechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1991.

Ãëàâà 3ÃÓÌÀÍÈÑÒÈ×ÅÑÊÈÉ ÏÎÄÕÎÄ

Начала гуманистического подхода к труду относятся к первой поло-вине XIX века. Кризис, который проявился тогда во многих экономиках,привел к падению производительности, увеличению безработицы и не-обходимости верификации применяемых методов и техник управления.Одновременно все более интенсивно предпринимались исследования такназываемого человеческого фактора, целью которых был поиск образцовповедения и поступков людей, оправданных в новых производственныхусловиях. Эти исследования стали основой новой концепции организа-ции управления, которую В. Кежун определил как психосоциологичес-кую. Эта концепция связана с идеей гуманизации труда, которая призна-ет человека важнейшей ценностью с точки зрения личности, группы ивсего общества. Сторонники этой идеи подчеркивали, что человек, взаи-модействуя с работой, может чувствовать последствия как ее гуманиза-ции, так и дегуманизации. Насколько гуманизация придает человеческойдеятельности позитивные черты, на столько дегуманизация делает их «не-человеческими».

С целью приближения сущности гуманизации труда стоит привестинесколько ее определений из литературы по данному вопросу. По мне-нию Я. Зеленевского, гуманизация труда – это настоящее, полное «очело-вечивание», которое требует «значительного развития интеллектуальныхпроцессов как составляющей труда и сколько-нибудь, пусть и в ограни-ченной степени, ощущения свободы выбора целей и способов выполне-ния этой работы». В свою очередь, согласно Т. Пшчеловскому, гуманиза-ция труда – это «действия, предотвращающие ущерб, который работаю-щий субъект как организм, человек в целом, понимаемый как некая пси-хофизическая целостность, может получить на работе».

Идея гуманизации труда находит свое отражение во многих концеп-циях. Первой из них является «школа межчеловеческих отношений»(Human Relations), которая возникла в результате выявленной в 20-е и 30-егоды серьезной дегуманизации труда. К выдающимся представителям этойшколы принадлежат Элтон Мэйо и Ф. Редлисбергер. Эти исследователиизвестны благодаря экспериментам, которые они проводили на предпри-ятиях Хоторн в Чикаго. Поначалу исследовательские работы велись в на-правлении научного управления, и их целью было определить, какимобразом экономические стимулы и физические условия труда влияют на

-17-


производительность работников. Ученые выдвинули тезис, что улучше-ние условий освещения приведет к росту производительности. Однакокогда такой зависимости они не выявили, то сформулировали вывод, чтонепредвиденные психологические факторы каким-то образом нарушилиэксперимент с освещением. Несмотря на появившуюся в то время крити-ку исследований за различные методические несовершенства, например,за несоответствующее проектирование исследований или недостаточныеэмпирические основания сделанных выводов, их открытия являлись по-воротным моментом в эволюции мысли об управлении. Они направиливнимание исследователей и менеджеров-управленцев с технических иструктурных вопросов на социальные и человеческие. Было доказано, чторуководство должно обращать внимание на чувства и позиции людей иих отношения с сотрудниками, отмечено также значение рабочей группы.Исследования привели к определению так называемого Хоторнского эф-фекта – тенденции к достижению предполагаемых результатов людьми,окруженными особым вниманием. Результаты этих исследований истол-ковывались также как доказательство того, что существует потребностьсосредоточения большего внимания на влиянии воздействия взаимоот-ношений и неформальных процессов на эффективность групп людей.

Развитием и одновременно модификацией некоторых утвержденийшколы межчеловеческих отношений, зародившейся в 50-е годы прошло-го века, является бихевиористическая школа. Существенное влияние наее возникновение и развитие имели: прогресс в области психологии исоциологии, а также развитие новых исследовательских техник послеВторой мировой войны. К наиболее известным представителям этой шко-лы принадлежат К. Арджирис, Р. Лайкерт и Д. Мак-Грегор. Ведущие пред-ставители этого подхода подчеркивают необходимость уделять вниманиедуховной сфере работников и социальным потребностям, как важнымисточникам удовлетворенности, которая ведет к росту эффективноститруда. Синтетическим выражением данного подхода был список принци-пов так называемой теории «Y» Д. Мак-Грегора, определяющий объем испособы действий по отношению к работникам. В основном это выража-лось в гуманизации отношений труда и самой организации посредствомкоммуникации, демократического стиля руководства, увеличения само-стоятельности и самоконтроля в работе, обогащение труда (разнообра-зие), создание более эластичных организационных структур, гармониза-ция интересов предприятия и работника. Специфический элемент бихе-виористической концепции – принятие предположения, что поведениеучастников организации определено их уровнями притязаний (амбиций,желаний, стремлений), при этом актуальными притязаниями считаютсяоптимистические экстраполяции прошлых достижений и притязаний;другими словами, предполагаемое состояние, определяемое на основепредыдущих достижений. На формирование притязаний одновременновлияют две группы достижений, т.е. полученный данным человеком опыт

-18-


и результаты на настоящий момент, уже являющиеся достижениями кол-лектива, а также его возможности. Сформированный уровень притязанийимеет непосредственное влияние на процесс принятия решений, которыеимеют не оптимизирующий, а удовлетворяющий характер. Таким образом,поиск решений проблемы завершается, когда находится решение, удовлет-воряющее человека соответственно его уровню притязаний. Если в дан-ный период не удается найти удовлетворяющее решение, то на следующемэтапе расширяется область поиска либо снижается уровень притязаний.Поведение людей зависит от их личных мотиваций. Участники организа-ции сравнивают выгоды, получаемые от фирмы с неудобствами, причиняе-мыми работой в этой фирме. Таким образом, профессиональные мотивысвязаны с принятием роли, определенной сотруднику организацией, и оз-начают подчинение его поведения целям всей организации.

Гуманистический подход к управлению нашел выражение и в кон-цепции совершенствования (развития) организации (OrganizationDevelopment, OD). Сутью данной концепции является совершенствова-ние процессов разрешения проблем и процессов обновления. Это долж-но происходить, прежде всего, путем совместной диагностики организа-ционной структуры и управления ею, с тщательным учетом формальных,постоянных и разово создаваемых рабочих групп и межгрупповой куль-туры. В отличие от Human Relations, в концепции Organization Developmentбольшое внимание уделено развитию личности человека. Для этого, содной стороны, следует устранить факторы, которые мешают сотрудни-кам организации в развитии и в более активной деятельности, способ-ствующей достижению целей организации, с другой – согласиться с не-обходимостью удовлетворения потребностей и притязаний работников,что является одновременно их совершенствованием. В концепции совер-шенствования (развития) организации подчеркивается необходимостьсущественного участия работников в процессах проводимых измененийпосредством воздействия на их отношение и поведение.

Дальнейшее влияние гуманистических идей пришлось на 80-е годы.Началась так называемая эра человеческих ресурсов. Выражением этогоявляется признаваемая и развиваемая в настоящее время концепция уп-равления человеческими ресурсами (Human Resources Management). Влитературе первым ее автором считается Р. Майлз, который в 1965 годуопубликовал в «Harvard Business Review» статью «Human Relations orHuman Resources». В своих размышлениях он сконцентрировал внима-ние на распознавании кадровых потребностей, формировании надлежа-щего уровня и структуры человеческих ресурсов, их развитии согласнопотребностям организации, мотивированию и формированию хорошихотношений внутри организации. Он подчеркнул также зависимость фор-мы системы Human Resource Management от таких факторов, как:

• величина фирмы и количество работников;• тип необходимых компетенций;

-19-


• объем и структура набора;• степень наличия связей;• характеристика клиентов и партнеров;• финансовые возможности;• географическое положение фирмы.Кроме того, в своей модели Р. Майлз указывал на зависимость успеха

управления персоналом (Human Resource Management, HRM) от позициименеджеров и утверждал, что это они в значительной мере формируют по-литику организации и принимают решение о применении тех или иныхметодов и техник. Особенно он подчеркивал роль сотрудничества менед-жеров одного уровня и по управленческой вертикали, а также разделениекомпетенций между руководством организации и этой вертикалью.

Развитие концепции HRM произошло главным образом благодаряисследователям из университетов Мичигана и Гарварда. Они создали двемодели рассмотрения управления человеческими ресурсами: так наз. мо-дель Мичиган, разработанная в университете в Мичигане и так наз. гар-вардская модель. Модель Мичиган представляет собой концепцию стра-тегического управления человеческими ресурсами, которая связана состратегией организации и ее структурой. Он представляет четыре основ-ных функции управления человеческими ресурсами: селекция, оценка,награждение и развитие работников. Авторы концепции предположили,что соответствующее формирование отдельных элементов цикла сделаетвозможным воздействие на работников, и что в конечном итоге позволиторганизации эффективно реализовывать поставленные цели. Этот про-цесс состоит из последовательности действий, совершаемых на каждомуровне управления в организации: операционном, тактическом и страте-гическом. Причем необходимо помнить, что эта модель опирается на тра-диционный подход к управлению организацией, в котором сначала опре-деляется стратегия, а затем предусматриваются необходимые ресурсы.Следовательно, управление человеческими ресурсами сводится в ней кинструментальному внедрению стратегии, которое не влияет на процессее создания.

В свою очередь, создатели гарвардской модели вышли из предполо-жения, что Human Resources Management (HRM) должна быть направле-на на общественную ответственность. В этой модели были выделены че-тыре основные области управления человеческими ресурсами: участиеработников, динамичность работников (Human Resource Flow), системывознаграждения и системы труда. Его значение охватывает вербовку, внут-ренний подбор работников, оценку результатов труда, перемещение ра-ботников, совершенствование кадров, развитие карьер, правильное отно-шение к работникам и их увольнение. Несмотря на то, что четыре основ-ные области управления человеческими ресурсами не охватывают всейсферы управления человеческими ресурсами, авторы концепции посчи-тали их репрезентативными. Для них главной задачей модели стала коор-

-20-


динация этих сфер и их интеграция со стратегией организации, которая, содной стороны, является фактором, влияющим на HRM, с другой же –результатом действий в этой области. Принципиальными обусловливаю-щими элементами HRM создатели гарвардской модели посчитали инте-ресы клиентов (stakeholders) и ситуативные факторы.

Признание ведущей роли людей, работающих в организации, в дос-тижении успеха повлияло на то, что в концепции HRM содержится целыйряд действий, которые направлены на удовлетворение потребностей ра-ботников и на то, чтобы они получали удовлетворение от работы. Вклю-чение в эту концепцию идеи гуманизма является следствием признаниятеории мотиваций и факта роста количества и качества труда, выполняе-мого работником в условиях удовлетворения его потребностей.

Интересным примером влияния гуманистических идей на организа-ционную практику является фирма Томаша Бата (Tomasz Bat) в Чехосло-вакии. Система Бата предполагала привлечение к работе молодых людейв возрасте 20–30 лет, которые предварительно проходили врачебный ос-мотр и психотехнические тесты. Отобранные кандидаты не допускалиськ производству, пока не проходили специальное обучение в учебной мас-терской. Организация производства отличалась ограниченной специали-зацией, состоящей в разделении всего процесса на три основные опера-ции. Это разделение было достаточно узким для получения высокого уров-ня производительности труда и одновременно достаточно широким, что-бы избежать монотонности труда. Постулатом политики мотивации Батабыло преобразование психики наемного работника в схожую с психикойпредпринимателя. По мнению Бата, отрицательные черты системы наем-ного труда – это: отсутствие стимула для инициативы и проявления твор-ческих способностей, отсутствие средств для беспристрастного опреде-ления результатов изобретательской деятельности работника, отсутствиеличной ответственности работника, слишком далеко идущее разделениетруда, подавляющее стремление к выполнению труда наилучшим обра-зом. Психика предпринимателя – это дух инициативы, нацеленность наполучение максимального результата при минимальных усилиях, уста-новка на прибыль, величина которой зависит от «творческого духа пред-принимателя». Идея Бата привела к тому, что работник работал с такимже усердием, экономией времени, энергии и материалов, как и самостоя-тельный предприниматель. Он предполагал, что работников предприятияможно поделить на три категории: a) творческих, инициативных работ-ников, б) средних, в) безразличных. Успех предприятия зависит от преоб-ладания творческих работников. В связи с этим следует их вознаграждатькак можно лучше и создавать условия к их уважению. Этой цели служиласистема организации труда и оплаты. Предприятие было поделено на сотниотделов, каждый из которых работал на свой счет, вознаграждая работни-ков долей в полученных прибылях. Величина доли в прибыли каждогоотдела зависела от торгового результата работы отдела, от количества и

-21-


качества продукции, от пунктуальности поставок и бережливой органи-зации. Система оплаты предусматривала выплату 50 % доли в прибылиналичными и внесение остальных 50 % на расчетный счет фабрики, ко-торая выплачивала ежегодно 10 % от индивидуально накопленной сум-мы. Свою индивидуально накопленную долю можно было снять со счетапри определенных личных обстоятельствах (заключение брака, рожде-ние ребенка, похороны в семье и т.п.). Сам Бата демонстрировал демок-ратический стиль поведения, ел обеды вместе с рабочими в их столовой идаже участвовал в рабочих демонстрациях, подчеркивая свою солидар-ность с рабочим классом. Система Бата давала хорошие практическиерезультаты и была одной из наиболее интересных попыток неопатерна-лизма в межвоенные годы. Стоит добавить, что организация производ-ства, его механизация, а также социальное и культурное обеспечение пред-приятий в Злине демонстрировали высокий современный уровень.

Подводя итоги, стоит подчеркнуть, что все называемые концепцииобращались к определенному стереотипу человека. Стереотип «экономи-ческого человека» сошел с главенствующей позиции, а на его место при-шел «социализированный человек» («homo socialise»), подверженный меж-групповым отношениям, действующий в группе, в том числе неформаль-ной, и представляющий широкий диапазон потребностей и ожиданий. По-этому можно сделать вывод, что гуманистические тенденции и, преждевсего, направление гуманизации труда, которое включает в себя знаниямногих научных дисциплин (социологии, психологии, архитектуры, эрго-номики, организации и управления и др.), представляют универсальныеценности. На это указывает тот факт, что все чаще гуманизированные ре-шения находят применение в практике современных организаций.


1. Chmiel N. (red.). Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie WydawnictwoPsychologiczne, Gdańsk, 2003.

2. Kieżun W. Sprawne zarządzanie organizacją. Wyd. SGH, Warszawa, 1997.3. Kożuch B., Cywoniuk M. Wstęp do zarządzania i organizacji, Wyd. Wyższej

Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, 2005.4. Listwan T. Zarządzanie kadrami. Warszawa, 2002.5. Makowski K. Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi. SGH,

Warszaw, 2002.6. Mikuła B. Człowiek a organizacja. Humanizm w koncepcjach i metodach

organizacji i zarządzania XX w, Antykwa, Kraków, 2000.7. Miles R.E., Ch.C. Snow. Designing Srategic Human Resource Systems.

Organizational Dynamics, Summer 1984.8. Miles R.E. Human Relations or Human Resources? «Harvard Business

Review» July-August 1965.9. Mitchell R.K., Agle B. R., Wood D. J. Toward a Theory of Stakeholders

Identifications and Salience: Defining The Principle of who and what Really Counts,Academy of Management Review, 1997, vol. 22, no. 4.

-22-


10. Oleksyn T. Zarządzanie potencjałem pracy w polskim przedsiębiorstwie,istota, ewolucja, uwarunkowania, Wyd. Wyższa Szkoła Zarządzania i przedsiębiorczościim. B. Jasińskiego, Warszawa, 1998.

11. Pszczołowski T. Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji,Ossolineum, Warszawa, 1978.

12. Schermerhorn J.R. Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa, 2008.13. Steinmann H., Schreyögg G. Zarządzanie. Wrocław, 1992.14. Zieleniewski J. Myśl o humanizacji pracy, [w:] Jędrzejewski J. (red.).

Planowanie społeczne w zakładzie pracy. Aspekty humanizacyjne, Instytut wydawniczyCRZZ, Warszawa, 1974.

Ãëàâà 4ÑÈÑÒÅÌÍÛÉ È ÑÈÒÓÀÖÈÎÍÍÛÉ ÏÎÄÕÎÄÛ

4.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ñóùíîñòü ñèñòåìíîãî ïîäõîäà

Системный подход является одним из главных направлений разви-тия науки во второй половине двадцатого века в целом и наук об органи-зации и управлении в частности.

Создателем теории систем считается биолог Л. фон Берталанфи,который вместе с кибернетиком Н. Виннером в 50-е годы прошлого сто-летия заложил основы системного анализа. Параллельно возникали и раз-вивались системные концепции в социологии, а само понятие системыстало элементом теории благодаря В. Парето. Принцип Парето, называе-мый также принципом 20/80, гласит, что 20 % причин приводит к 80 %последствий, так что следует концентрироваться не на всех причинах, атолько на наиболее важных. Современное понимание системы выводит-ся, прежде всего, из сложной теории Т. Парсона, модифицированной врезультате развития общей теории систем.

Теория систем в управлении родилась в тот момент, когда теоретикиуправления начали уделять больше внимания выяснению того, каким об-разом организация как целое может быть более эффективной и успеш-ной. Причиной этого был тот факт, что в результате экономической экс-пансии, быстрого роста среднего класса, разрастания бульших и болеекомплексных корпораций и прогресса в коммуникации руководители вСША оказались поставлены перед новыми задачами. Это совпало с пуб-ликацией рапортов, говорящих о том, что экономическое образование вСША не отвечает потребностям развития руководителей: оно направле-но на профессиональный и технический тренинг, вместо того, чтобы уде-лять внимание разрешению управленческих проблем. Тогда и задумалисьнад тем, каким образом организация как целое может быть более эффек-тивной и успешной.

-23-


Сущностью системного подхода является рассмотрение исследуе-мых объектов как групп элементов, связанных таким образом, что онисоздают определенное новое целое, выделяющееся из окружения.

Системный подход уделяет большое внимание анализу целостных, ин-тегрирующих свойств исследуемых объектов (систем), выявление возника-ющих между ними внутренних и внешних обратных связей и их структуры.

Основными чертами системного направления являются:• стремление к интеграции науки и преодоление междисциплинар-

ных барьеров;• стремление к разработке универсального формализованного язы-

ка, позволяющего описать различные классы систем (систематику);• использование аналогий и сходства систем для построения моде-

лей и системного объяснения;• развитие прикладных наук (инженерия систем, операционные ис-

следования, инженерная психология), служащих контролю технических,экономических и общественных систем, и управление ими.

4.2. Îñíîâíûå ïîíÿòèÿ, ñâÿçàííûå ñ ñèñòåìíûì ïîäõîäîì

К основным определениям, знание которых обусловливает понима-ние системного подхода, следует причислить, прежде всего, понятия: си-стемы, подсистемы синергетического эффекта и обратной связи.

С системой следует отождествлять «объект, выделяемый в реально-сти и рассматриваемый как целое, которое создает группу элементов иотношений между ними». С точки зрения управления можно его отожде-ствлять с организованным целым, создаваемым с целью удержания натребуемом уровне эффективности труда. В то же время подсистемы мож-но выделить и различить на основе определенных критериев части систе-мы – таким образом, каждую систему можно трактовать как подсистемуеще большего целого.

Можно выделить два основных типа систем – закрытые и откры-тые. Закрытая система не подвергается никакому влиянию окружения, и сней нет никаких связей – для поддержания ей не требуются внешние ре-сурсы; она обладает внутренними ресурсами, которые способна преобра-зовать в продукцию и услуги, а затем в финансовые средства, которыеиспользуются для дальнейшего развития системы. В практике очень не-много организаций соответствует этим критериям.

Многие из более ранних теорий управления рассматривали органи-зацию как закрытую систему, а принципы, используемые для разрешенияпроблем, опирались на постулат, что окружение не влияет на эти пробле-мы. В настоящее же время особо подчеркивается влияние окружения (какдальнего, так и ближайшего) на организации любого типа. Тем самымэто признание их открытыми системами, и это означает, что они ведут

-24-


постоянный обмен энергией, материей и информацией, а также качества-ми со своим окружением. Окружением организации мы называем все то,что находится вне ее и оказывает либо может оказывать на нее влияние ивоздействует на организацию в настоящий момент либо может воздей-ствовать в будущем. Любая организация функционирует в так называе-мом общем окружении (идентичном для всех учреждений, ведущих дея-тельность в данной сфере), одновременно обладая собственным, специ-фическим целевым окружением. Практика вынуждает анализировать раз-личные контексты окружения организации: экономические, обществен-ные, технические и технологические, правовые, политические, междуна-родные или демографические. Каждая система имеет границы, отделяю-щие ее от окружения. В закрытой системе они неподвижные, жесткие, воткрытой – эластичны.

Системная модель организации представляет организацию как вы-деленное целое, которое входит во взаимодействие с окружением – этовидно на рисунке 4.1.

Ðèñóíîê 4.1 – Ìîäåëü îðãàíèçàöèè â ñèñòåìíîì ïîäõîäå

На открытость организации указывают представленные выше в уп-рощенном виде входы и выходы.

подсистема целей

и ценностей

подсистема структуры

психосоциальная

подсистема

техническая подсистема

подсистема управления

входы выходы

-25-


Подсистемы целей и ценностей – это выражение связей организациис ее окружением (выполнение организацией определенной функции в об-ществе в значительной степени влияет на ее цели). Эта подсистема остает-ся под влиянием как социокультурного элемента общего окружения, так иучастников организации. Ценности, доминирующие в окружении, в кото-ром функционирует организация, проникают в нее, приводя тем самым кзначительным отличиям между организациями с подобным родом деятель-ности, приближенной величины и с аналогичными технологиями. Одно-временно (хотя и в меньшей степени) эти организации привносят новыеэлементы в систему ценностей, доминирующих в окружении.

Психосоциальную подсистему создают действующие и взаимосвя-занные отдельные люди и их группы, их мотивы и цели, к которым онистремятся, разделение труда и ролей в организации, отношение власти ивлияний в организации, а также развитие групп организации. Ее взаимо-действие с подсистемой целей и ценностей создает в организации такназываемый климат организации.

Техническая подсистема – это техника и технология, используемыев процессах изменений, которые происходят в организации. Она охваты-вает техническое оснащение вместе со знаниями относительно использо-вания их в достижении поставленных целей. Она тесно связана с подсис-темой структуры (как основной элемент, детерминирующий структуруорганизации) и общественной подсистемой (главным образом по отно-шению к квалификации работников и структуре занятости).

Подсистема структуры определяет характер разделения, координа-ции и интеграции задач, зависимости, связанные с разделением власти,протекание процессов труда и способ коммуникации в организации, со-здавая тем самым структуру взаимозависимостей во всей организации,между отдельными подсистемами и в их рамках. Она обеспечивает такоесоединение подсистем, которое гарантирует наиболее гармоничное фун-кционирование организации помимо существования подсистем, значи-тельно различающихся по характеру.

Подсистема управления – это все отношения и воздействия, кото-рые обеспечивают удержание равновесия организации (внутреннего ивнешнего) путем взаимного приспособления подсистем и стимулирова-ния их взаимодействия с целью успешности всей системы.

Подсистема управления охватывает отношения и действия, которыеобеспечивают:

• мониторинг и анализ ситуации в окружении;• определение и модификацию целей и задач;• построение стратегии;• определение направлений текущих задач;• определение внутренней структуры;• создание системы руководства и мотивирования работников;

-26-


• контролирование процессов изменений;• оценка эффективности организации.Системный подход в аспекте управления рассматривает отдельные

элементы не по одиночке, а как единую, целенаправленную систему, состо-ящую из взаимосвязанных частей, одновременно подчеркивая синергети-ческий эффект, гласящий, что целое больше, чем простая сумма отдельныхего частей. Иными словами – синергетический эффект появляется тогда,когда два или более элементов сотрудничающих друг с другом систем (под-систем) приносят больший эффект, чем принесла бы общая сумма эффек-тов каждого из них, если бы они работали отдельно. Синергетический эф-фект можно записать при помощи следующей зависимости:

где: Ei – частные эффекты отдельных n систем,Ec

– общий эффект, полученный благодаря работе n систем.

В системном анализе также нельзя проигнорировать значение об-ратной связи (ответной информации) как в формировании отношений сокружением, так и внутри данной организации.

Системный подход подчеркивает также, что субоптимизация (улуч-шение функционирования отдельных подсистем, создающих целое) необязана приводить (и очень часто не приводит) к улучшению функциони-рования всей системы – один суперулучшенный элемент может вызватьзначительное снижение работоспособности системы, и даже ее распад, вслучае если связанные с этим элементом части имеют разные техничес-кие параметры и неприспособленные друг к другу соединения.

4.3. Ñóùíîñòü ñèòóàöèîííîãî ïîäõîäà

Ситуационный подход можно рассматривать как развитие систем-ного подхода, но следует помнить, что исследовательское поле данногоподхода более узкое – оно касается только одного класса систем, которыесоздают организацию.

Эта теория выкристаллизовалась в 70-е годы прошлого века и явля-ется результатом труда руководителей, консультантов и исследователей,старающихся использовать концепции основных школ теории управле-ния в реальных ситуациях и ищущих объяснения, почему очень эффек-тивные в одной ситуации методы подводили в другой.

Ситуационный подход предполагает, что эффективность различныхменеджерских практик, стилей, техник и функций может зависеть от из-меняющихся обстоятельств. Согласно ситуационному подходу теория

n

Σ Ei < Ec, i=1

-27-


управления не достигла того уровня, на котором ее можно было бы пред-ложить как рецепт лучшего решения в любой ситуации – разные обстоя-тельства требуют применения разных техник.

Так что лучшим ответом на вопрос, что следует сделать в даннойситуации, является «это зависит». Сторонники ситуационного подхода вуправлении старались определить, от чего зависит правильное разреше-ние данной проблемы – переменные, имеющие влияние на принятие того,а не иного решения. Список этих переменных (названных ситуационны-ми переменными) охватывает более 100, чаще всего, однако, анализиру-ются четыре нижеследующих:

• величина организации – количество человек в организации ока-зывает большое влияние на то, что делают руководители – вместе с рос-том количества работников растут среди прочего проблемы с координа-цией, что требует изменения структуры организации;

• степень рутины в технологии – рутинные технологии требуют при-менения иных организационных структур, стилей руководства или сис-тем контроля, чем индивидуальные технологии;

• нестабильность среды – степень нестабильности, которая вызванаизменениями как дальнего окружения (политических, правовых, техни-ческих и технологических, общественных, экономических и демографи-ческих), так и ближайшего окружения, оказывает большое влияние напроцесс управления;

• индивидуальные различия – отдельные люди (не только лидеры)отличаются между собой с точки зрения стремления к развитию, жаждысамостоятельности и ожиданий – это особенно важно при выборе руко-водителями техник мотивирования и коммуникации, стиля руководстваили организации труда.

Из вышеизложенного можно понять, что последствия ситуационно-го мышления оказывают влияние на все управленческие функции. При-мером может служить вебберовская концепция бюрократии. Согласноситуационному подходу бюрократия – это только один из возможных спо-собов организации, а то, окажется ли он лучшей структурой в данной орга-низации, будет зависеть от множества факторов – нестабильности, выс-тупающей в окружении, основной технологии данной фирмы или исполь-зуемой стратегии. Бюрократическая структура оправдает себя в условияхстабильного окружения и предсказуемых операций – в противном случаебудут нужны другие структуры. Ситуационное мышление учитывает так-же то, что структура, соответствующая одной организации, не всегда бу-дет хорошо функционировать в другой, а то, что оправдывает себя в на-стоящем, может перестать быть эффективным в будущем.


1. Aldag R.J ., Stearns T.M. Management, South-Western Publishing,Cincinnati, 1991.

-28-


2. Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa, 2004.

3. Kisielnicki J. Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2008.

4. Koźmiński A.K., Piotrkowski W. (red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2004.

5. Koźmiński A.K. Przedmowa do wydania polskiego książki L. VonBartalanffy’ego Ogólna teoria systemów, PWN, Warszawa, 1984.

6. Kożuch B. (red.). Zarządzanie. Podstawowe zasady, WydawnictwoAkademickie, Warszawa, 2001.

7. Marfo – Yiadom E. Zasady zarządzania, Wydawnictwo Wyższej SzkołyHumanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź, 2008.

8. Robbins P.S., DeCenzo D.A. Podstawy zarządzania, Polskie WydawnictwoEkonomiczne, Warszawa, 2002.

9. Schermerhon J.R. Jr. Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,Warszawa, 2008.

10. Sienkiewicz P. Analiza systemowa: podstawy i zastosowania, DomWydawniczy BELLONA, Warszawa, 1994.

11. Stoner J.A. F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. Kierowanie, PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998.

12. Strużyński M. (red.). Podstawy zarządzania, Szkoła Główna Handlowa wWarszawie, Warszawa, 2008.

Ãëàâà 5ÖÅËÅÂÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

5.1. Îáùèå õàðàêòåðèñòèêè öåëåâîãî óïðàâëåíèÿ

Реализуемые методы управления условно можно разделить на двавида – реактивное управление и целевое управление. При реактивномуправлении планирование ведётся либо непосредственно перед началомдействий или в ходе процесса, что требует постоянной корректировкипланов под более выгодные альтернативные варианты или не установ-ленные ранее цели. Управление сводится к реакции на текущие события.Методы целевого управления предполагают обязательное заблаговремен-ное определение конечных результатов и составления программы работпо их достижению. Такой план должен учитывать и содержать рекомен-дации по преодолению неординарных ситуаций, таких как отсутствиесырья, поломка оборудования или другие.

Реальное управление включает одновременно оба указанных вида.Однако более эффективно управление, ориентированное на цели и резуль-таты. При этом необходимо предусматривать реальные ограничения повремени затрат, предвидеть возможные результаты деятельности и плани-ровать пути их достижения. Риски достижения цели возрастают, когда ра-

-29-


боты начинаются до завершения их программирования – это неизбежноведет к дорогостоящим корректировкам. Однако в некоторых случаях оп-равдано начало процесса до завершения детального планирования, напри-мер, при необходимости экстренных решений или возможности выигрышаво времени и в результате существенного сокращения затрат.

Целевое управление или управление по целям (management byobjectives, или МВО) исходит из идеи выделения самых главных, приори-тетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающихна главные цели. При этом устанавливается персональная ответственностьза осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение це-лей. Сам термин предложен крупным американским специалистом поуправлению Питером Дракером в первой половине 50-х годов. В своейкниге «The Practice of Management» им, в частности, были рассмотреныво взаимосвязи как части единой системы такие элементы целевого уп-равления, как:

- определение целевого назначения организации;- формирование целей организации;- использование целей организации в качестве ориентиров для ра-

ботников аппарата управления;- участие исполнителей в формировании целей своего труда;- согласование целей и мотивов трудового поведения работников

организации;- согласование систем стимулирования труда с результатами в дос-

тижении целей организации.При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от

того, насколько правильно определён механизм и процедуры управленияпо целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления ипостановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответствен-ности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры исполь-зуют в реализации целей подразделения, как строится работа с менедже-рами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Без должного механизма реализации целей акцент в управлениинеизбежно переносится на текущие, чаще всего разного рода валовыепоказатели, как-то: показатели произведенной продукции или реализа-ции либо показатели, существующие только на бумаге, предоставлениякоторых требует отчетность. При таком подходе может быть упущеноиз виду главное. Напротив, механизм управления по целям позволяетвыявить приоритеты и совместимость самих целей, установить понят-ный стандарт для измерения результатов и направить усилия всей ко-манды на их достижение.

Управление целями является систематическим и организованнымподходом, который одновременно рассматривает как задачи планирова-ния, так и всю деятельность предприятия по достижению оптимальныхрезультатов при имеющихся ресурсах. Изначально эта технология,

-30-


предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализациицелей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленнаяна минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.

Управление по целям отражает положительную философию о чело-веке, об участии его в управлении, предполагает ясное понимание целейорганизации у всех работников и понимания их собственных ролей и обя-занностей в достижении этих целей.

Современное понимание целевого управления исходит из того, чтозначимость результатов управления может проявиться лишь вне фирмы,и развитие MBO ориентировано в сторону рынка. Для достижения ре-зультатов организации необходима предпринимательская стратегия, на-правленная на клиента, завоевание лидирующего положения на рынке,основанная на инновационной деятельности и сосредоточенная на своихвозможностях.

Система МВО предполагает личную ответственность и связь меж-ду стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реа-лизацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность орга-низации за достижение целей переходит к конкретным работникам.Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в кото-рых все члены должны контролировать собственную работу, сравни-вая достигнутые результаты с поставленными целями, персонал обла-дает достаточной компетенцией, творческим потенциалом, знаниямии инициативой.

Управление по целям имеет свою логику и последовательность. Оноделает акцент на цели команд и иерархии целей, стандартов, норм и от-четности. Цели компании преобразуются в рабочие задания и планы. Ра-бота всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с чис-ловыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся це-лью традиционной практики управления.

Как частный случай управление по целям рассматривается так же,как продуктивный метод управления персоналом. Его применение направ-лено на то, чтобы повысить уровень объективности оценки персонала,избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этотметод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.Принципы управления персоналом предполагают создание коллектива сучётом индивидуальных интересов, гармонизации индивидуумов, мето-дов их объединения, справедливой объективной оценки. По мнению рядаспециалистов, такой подход аналогичен методам программно-целевогоуправления, который применялся в СССР.

Современный подход к управлению рассматривает управление поцелям как элемент комплексной системы управления на основе долго-срочных стратегических целей, которая включает управление процесса-ми, систему сбалансированных показателей, бюджетирование.

-31-


5.2. Öåëè êàê àòðèáóò îðãàíèçàöèè

Современная теория организаций утверждает, что, как правило, орга-низации имеют множественные и зачастую конфликтующие цели, чтоопределяет различие в их структуре, которая связана с целевым разнооб-разием и несовместимостью целей. Коллективно определенная, обосно-ванная цель редко остается неизменной во времени. Изменение внешнихили внутренних условий меняет первоначальные цели организации и еёдеятельность, становясь частью целевой структуры. Цель любой органи-зации как целого является отвлеченным обобщением желаний ее членов,давления окружающей среды и внутренней системы.

Понимание целей как абстрактных ценностей служит показателемздравого смысла членов организации, действующих не только под влия-нием своих чувств и ежедневных потребностей. В то же время нельзясчитать абстракцией официальные провозглашения цели организации.Официальные цели являются «общими целями организации, как они вы-ражены в уставе, годовых отчетах, публичных заявлениях ключевых ру-ководителей и в других важных официальных заявлениях. С другой сто-роны, оперативные цели означают цели, обретенные посредством реаль-ной оперативной политики организации; они показывают, что организа-ция фактически собирается делать, независимо от того, что имеют в видупровозглашенные официальные цели.

Оперативные цели обеспечивают конкретное содержание официаль-ных, отражают выбор среди конкурирующих ценностей. Их можно оправ-дать официальной целью, даже когда они отвергают другую официальнуюцель. В некотором смысле они являются средством официальных целей.Поскольку официальные цели бывают абстрактными, средства становятсясами по себе целями, когда объектом анализа является организация. На-пример, там, где заявленной целью является получение прибыли, опера-тивные цели будут представлять конкретно либо качество, либо количе-ство; либо выгоду краткосрочных сделок и риск; либо долгосрочные дого-вора и стабильность, и будут показывать относительный приоритет разно-образных и нескольких конфликтующих целей сферы обслуживания, мо-рали служащих, конкурентного ценообразования, диверсификации или лик-видности. Решение по всем этим факторам влияет на природу организациии отличает ее от других с идентичной официальной целью.

Оперативные цели могут развивать то, что не связано с официаль-ными целями. Таким образом, оперативные цели являются производны-ми от официальных целей. Они разрабатываются и модифицируются по-средством текущих взаимодействий внутри организаций и становятсястандартами, которыми определяется деятельность организации и по ко-торым принимаются решения.

Разработка оперативных целей предполагает, что цели во временименяются. Можно назвать три причины изменения целей организации.

-32-


Первая состоит в том, что организации находятся в непосредственномвзаимодействии с окружающей средой конкурентными, договорными икоалиционными взаимоотношениями. Конкуренция влияет на целевуюструктуру, так как организация оформляет свои действия, пытаясь гаран-тировать продолжение поддержки.

Вторая причина изменения целей состоит в том, что изменения про-исходят внутри организации. Большое значение при формировании це-лей имеют властные коалиции внутри организаций. Сдвиги в них иногдапроисходят в результате внешнего давления, а иногда из-за внутреннейдинамики. Организации начинают выпячивать цели, которые легко оце-нить, за счет тех целей, которые оценить нелегко. Если организации на-чинают выделять то, что поддается количественной оценке, то происхо-дит смещение целей в этом направлении. Могут измениться экономичес-кие условия, и потребуется внедрять технологические разработки. Про-исходит смещение ценностей. Организационные цели приспосабливают-ся к этим условиям окружающей среды. Специфичность целей составля-ет вторую серьезную проблему.

Третья проблема в отношении целей включает размерность во вре-мени. Какие цели предпочтительней, зависит от природы целевой функ-ции для каждой организации. Если целевая функция означает быстрыйвозврат на инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях), при-оритет следует отдавать краткосрочным результатам. Организации, ори-ентированные на продолжительное производство (например, другие типыкоммерческих предприятий, научно-исследовательские и проектные орга-низации и т. д.), должны учитывать многолетние колебания в своей рабо-те и средние показатели за долгосрочный период.

Разные уровни иерархии, как и разные подразделения внутри однойи той же организации, ориентированы на разные временные диапазоны,что затрудняет оценку результатов деятельности. Успешный результат длякороткого периода может быть неудачным для долгого периода. Такжетрудно установить, является ли результат следствием действий организа-ции или каких-то внешних сил.

Деятельность любой организации оценивается по её эффектив-ности. Вопросу оценки эффективности посвящено большое количе-ство исследований. Простейшее применение целевой модели предпо-лагает, что организация эффективна в той степени, в какой она дости-гает своих целей.

С другой точки зрения эффективной будет та организация, в кото-рой наибольший процент участников чувствует себя свободными исполь-зовать организацию и ее подсистему в качестве инструмента для дости-жения собственных целей. Это подтверждается тем, что чем в большейстепени каждый участник ощущает посредничество организации, теморганизация эффективнее. Это определение эффективной организацииявляется чисто психологическим. В подходе к организационной эффек-

-33-


тивности с точки зрения индивидуумов, их средств получения выгодыили их целей имеется три главные проблемы.

Первая проблема заключается в том, что индивидуумы имеют раз-ные формы связей с организациями, частью которых они являются. Вов-леченность людей в организации бывает отстраненной, расчетливой илиморальной. Эти разные формы вовлеченности препятствуют возможнос-ти личной и целевой согласованности во многих типах организаций. От-мечено, что значительная часть персонала в большинстве организацийчасто не осознаёт официальных или оперативных целей организации,поэтому согласие становится спорным пунктом.

Вторая проблема в том, что внимание на средствах достижения целидля индивидов оставляет в стороне деятельность или действия организа-ции в целом или ее подразделений. Результаты деятельности организа-ции сказываются на обществе, они могут быть нужны, полезны, но могутбыть и вредны для окружающей среды. Они влияют на другие организа-ции и на людей внутри и вне других организаций, а также и на людейвнутри центральной организации. Психологический подход также недо-оценивает реальность конфликтов между целями и решениями, которыеприходится принимать под давлением окружающей среды. Например,существует положительная связь между обязанностями работников поотношению к организации и такими показателями эффективности, какспособность к адаптации, оборот и простои.

Третьим недостатком этой формы индивидуалистического подходаявляется отсутствие внимания к факту воздействия на людей вне органи-зации того, что делает организация, поскольку клиенты организаций мо-гут совсем иначе оценивать эффективность организации, чем члены орга-низаций.

Одно из положений принципа «социальной справедливости» в под-ходе к эффективности предполагает ведущим в оценке организации мак-симизацию наименее обеспеченных участников социальной системы, длячего требуется управлять балансом интересов участников как в этичес-кой, так и в прагматической форме. Может показаться неверным обра-щать главное внимание на недовольных участников, а не на тех, кто удов-летворен результатами совместной деятельности, хотя последних можетбыть большинство. Однако необходимо учитывать, что обычно некото-рые участники не мирятся и, возможно, еще долго не будут мириться снеприятными последствиями системы, так что положительные послед-ствия будут существовать не для них. Следовательно, системы, которыесводят к минимуму дурные последствия взаимодействия, считаются луч-шими и более устойчивыми.

По одному из определений организации эффективны, если они мо-гут удовлетворить соответствующим ограничениям и если результатыдеятельности организаций приближаются или превышают список реко-мендаций для множественных целей. Ограничения включают политику и

-34-


процедуры, установленные заранее. Они направляют принятие решенияи поведение в организациях. Примеры ограничений – это сохранениеопределенной доли рынка, поддержание качества на определенном уров-не и запрет на бизнес в других странах, который требует политическихвзяток.

И ограничения, и цели используются при оценке эффективности, номежду этими двумя понятиями есть существенное различие. Доминирую-щая коалиция уделяет особое внимание целям. Они тесно связаны с моти-вациями доминирующей коалиции. Интересно, что цели и ограничениямогут находиться в одном и том же измерении или сфере деятельности, нодоминирующая коалиция будет уделять им различное внимание.

Другая разница между целями и ограничениями состоит в том, чтоцели могут соответствовать рекомендации, а могут не соответствовать,тогда как ограничения должны выполняться как необходимое условиеорганизационной эффективности. Эффективность можно оценить по тойстепени, в которой цель приближается к рекомендации или превышаетее. Под рекомендациями понимаются стандарты, по которым оценивают-ся ограничения и цели. Они включают стандарты оценок доминирующейкоалиции. Ограничения должны выполняться, если организация хочетбыть эффективной, но само соблюдение ограничения не означает эффек-тивности.

Эффективностью является достижение цели на вершине ограниче-ния. Например, коммерческая фирма хочет увеличить свою прибыль (цель)и в то же время сохранить качество услуги (ограничение). Ухудшение ка-чества услуги будет способствовать меньшей эффективности, но и пре-вышение стандарта качества услуги не приведет к ее повышению. Толькоувеличивая свою доходность и сохраняя качество услуги, организациябудет эффективной. Эффективность основана на той степени, в которойдостигается цель. В качестве ограничений могут выступать и ресурсы,поскольку уровень ресурсов, требуемых для работы, является ограниче-нием на организацию.

Существует множество целей и ограничений, для которых времен-ные рамки непостоянны, и для каждого ограничения или цели может бытьмножество рекомендаций, поэтому разные рекомендации для одной целиили ограничения могут содержать противоречивые элементы.

Цели, ограничения и рекомендации определяются доминирующейкоалицией. По мере того как доминирующая коалиция испытывает изме-нения в своем составе в результате сдвигов во власти или преемственно-сти высшего руководства, изменяются и цели, ограничения и рекоменда-ции. Со временем изменяется и восприятие эффективности, и предпочте-ния развивающихся элементов. Следовательно, цели, ограничения и ре-комендации – постоянно изменяющиеся объекты.

Для того, чтобы определить уровень достижения стратегических итактических (операционных) целей, применяется система ключевых пока-

-35-


зателей (Key Performance Indicators, KPI). Их использование дает органи-зации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализациистратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности со-трудников и компании в целом в реальном времени. Термин «key performanceindicators (KPI)» имеет несколько определений. Основные из них:

- ключевые показатели эффективности;- ключевые индикаторы эффективности;- ключевые показатели результативности;- ключевые показатели производительности;- ключевые показатели исполнения, количественные производствен-

ные показатели;- ключевые индикаторы производительности.KPI – количественные показатели, выраженные в цифровой форме.

Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них,отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых«ключевых». Количество KPI должно быть ограниченным (для реальнос-ти их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные KPIдолжны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующихдействий. Основные требования к KPI:

- ограниченное количество;- единство для всей организации;- измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;- прямая связь с важнейшими факторами успеха;- подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы;- стимул для сотрудника.Показатели служат инструментом измерения поставленных целей.

Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из еесодержания, тогда нельзя использовать данный термин. Данные показа-тели являются инструментом для создания эффективной системы моти-вации и стимулирования сотрудников организации.

В зависимости от стратегии компании могут использоваться разныепоказатели. Например, в стратегической цели «увеличить средний доходна клиента с 10 $ до 15 $ на предстоящий год» ключевым показателемэффективности является «средний доход на клиента». Система KPI со-держит финансовые и нефинансовые показатели, влияющие на количе-ственное или качественное изменение результатов по отношению к стра-тегической цели (или ожидаемому результату). Оценка эффективностипозволяет определить, насколько управление организацией соответству-ет уровню достижения стратегических целей.

Структура системы KPI для конкретного предприятия зависит отиндустриальной специфики его и от задач структурного подразделения.Например, нефтедобывающее предприятие в своем составе имеет струк-турное подразделение – цех капитального ремонта скважин (КРС). Длянефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повы-

-36-


шение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебетскважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимостинефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются KPI, которые имеют нетолько непосредственное отношение к стратегическим задачам компаниив целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В про-цессе проведения капитального ремонта скважина «консервируется», со-ответственно время простоя определяет издержки упущенных возможно-стей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонтаопределяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическаяэффективность – удельной стоимостью каждой тонны прироста дебетакак отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения KPI могут иметь следу-ющую структуру:

1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержкиупущенных возможностей).

2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт – план).3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотноше-

ние факт – план).4. Количество ремонтов (соотношение факт – план).5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт – план).Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (пре-

мирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простояскважин и продолжительности ремонта за счет более эффективногопланирования и проведения работ, а также к более качественному прове-дению работ, поскольку оценивается не только общее количество отре-монтированных скважин, но и результат – прирост дебета. Данные KPIсоответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат иповышению добычи и находятся под контролем структурного подразде-ления, т.е. оно может на них повлиять.

Рассмотрим другой пример. Для машиностроительного предприя-тия основными стратегическими задачами являются снижение себестои-мости производимой продукции и сокращение количества дней произ-водственного цикла. Департаменту снабжения и логистики, входящему всостав этого предприятия, устанавливаются те KPI, которые отражаютспецифику предприятия в целом и данного департамента в частности.Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производ-ства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасовна складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою произ-водства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на скла-де отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы этого департамента можно при-менить следующие KPI:

1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектую-щих (соотношение план – факт), дни.

-37-


2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотно-

шение план – факт).4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производ-

ства (соотношение план – факт), рубли.Такая структура KPI позволяет отследить эффективность планиро-

вания потребностей производства в материалах и комплектующих, а так-же гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточныхзапасов на складах.

Ключевые показатели делят на функциональные и отраслевые. Кфункциональным относятся: финансы, маркетинг, производство, управ-ление персоналом, логистика, управление качеством, закупка/снабжение,инновации, информационные технологии, техническое обслуживание иремонт и другие.

К отраслевым показателям относят общеотраслевые и специфичес-кие, например, для таких отраслей, как энергетика, производство, бан-ковская, здравоохранение и другие.

В свою очередь для каждого функционального направления исполь-зуются свои показатели. Для оценки эффективности финансов могут бытьприменены показатели доходности, ликвидности, оценки инвестиций,финансовые рычаги и другие.

В международной практике принята классификация KPI, объединя-ющая:

– Финансовые показатели, такие как:1. Рыночная стоимость. 2. Рентабельность инвестиций – ROI. 3. Рен-

табельность активов – ROA. 4. Рентабельность чистых активов – RONA.5. Рентабельность инвестированного капитала – ROCE. 6. Рентабельностьакционерного капитала – ROE. 7. Денежный поток – CF. 8. Валовый де-нежный поток – GCF. 9. Рыночная добавленная стоимость – MVA. 10. По-тенциал создания стоимости – VCS. 11. SVA, CVA. 12. Экономическаядобавленная стоимость – EVA. 13. Денежный поток отдачи на инвести-рованный капитал – CFROI. 14. Чистая прибыль на одну акцию – EPS.15. Коэффициент соотнош ения цены акции и чистой прибыли – P/E-Ratio.16. Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций –M/B-Ratio. 17. Показатель совокупной акционерной доходности – TSR.18. Коэффициент финансовой устойчивости. 19. Коэффициент ликвид-ности и ряд других.

– Клиентские показатели:1. Доля рынка. 2. Количество новых рынков сбыта. 3. Удовлетворен-

ность потребителей. 4. Доля новых клиентов. 5. Качество сервиса. 6. Ин-дикатор имиджа. 7. Индекс ценности качественного предложения потре-бителю. 8. Величина чека. 9. Частота покупки. 10. Доля повторных поку-пок. 11. Стоимость обслуживания клиента. 12. Объем продаж новых ви-дов продуктов или услуг. 13. Прибыль от новых видов продуктов или ус-

-38-


луг. 14. Доля оборота клиентов категории «А». 15. Годовой объем продажна одного клиента. 16. Количество потерянных клиентов. 17. Количествопостоянных клиентов и ряд других.

– Процессные KPI:1. Время разработки и вывода на рынок новых продуктов. 2. Время

на разработку рынка. 3. Среднее время обработки запроса клиента.4. Среднее время контрактации. 5. Средний период времени от моментаоформления заказа до его выполнения. 6. Время доставки товара. 7. Вре-мя производственного цикла. 8. Среднее время формирования заказа по-ставщику. 9. Среднее время исполнения заказа поставщиком. 10. Опера-ционные издержки. 11. Удельный вес административных расходов в об-щем объеме выручки. 12. Удельный вес своевременно выполненных за-казов. 13. Средняя трудоемкость изготовления изделия. 14. Средняя тру-доемкость отдельных технологических операций. 15. Периодичность по-ставок. 16. Среднее время согласования документов. 17. Рост производи-тельности труда. 18. Затраты на исправление ошибочных управленчес-ких решений в общей сумме административных затрат и другие.

– Показатели результативности развития:1. Величина инновационного потенциала. 2. Производительность

персонала. 3. Уровень удовлетворенности персонала. 4. Вклад персона-ла. 5. Количество предложенных усовершенствований. 6. Количество тре-нингов. 7. Доход на одного сотрудника. 8. Прибыль на одного сотрудника.9. Административные расходы на одного сотрудника. 10. Отношение обо-рота к фонду оплаты труда. 11. Количество сотрудников. 12. Текучестьперсонала. 13. Средний стаж работы сотрудников в компании. 14. Сред-ний возраст сотрудников. 15. Соотношение временных и постоянныхработников. 16. Удельный вес сотрудников с высшим образованием.17. Индекс лидерства. 18. Доля штатных работников в общей численнос-ти персонала и другие.

KPI могут быть использованы для измерения работы каждого от-дельного сотрудника, позволяя, таким образом, создать эффективную си-стему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Показатели KPI являются индикаторами «правильности» бизнес-процессов организации и могут выступать в качестве параметров бизнес-процессов (например, среднее время выполнения какой-либо задачи мо-жет являться KPI). В сочетании с заданным нормативным значением по-казателя процесса фактическое значение параметра бизнес-процесса и ихсравнительная характеристика дают представление об эффективностипротекания процесса в организации.

Система показателей KPI используется в программных продуктахдля автоматизации бизнес-процессов. Состав KPI не является для каждойкомпании раз и навсегда постоянным, напротив, их необходимо периоди-чески пересматривать. Эти показатели время от времени могут терять своюэффективность и силу воздействия на мотивацию сотрудников или по-

-39-


просту становиться неактуальными. Поэтому важно следить за тем, что-бы KPI полностью отвечали целям, поставленным руководством органи-зации в каждый момент времени.

5.3. Ôîðìèðîâàíèå ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ ïî öåëÿì

5.3.1. Óñòàíîâëåíèå öåëåé äëÿ óïðàâëåíèÿ îðãàíèçàöèåé

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать поисточникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой соци-альной общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующие наудовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодей-ствующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его учас-тников, что во многом облегчает процесс управления.

При классификации целей по уровню выделяют:- миссию,- общеорганизационные и специфические цели.Миссия создает у окружающих представление об организации, ее

предназначении, социальной ответственности перед обществом и свои-ми работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, куль-туре; наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспе-чивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешнейсредой, помогает определить позиции и интересы в отношении разныхсоциальных групп. В миссии находит отражение основа формулированияконкретных целей – общих и специфических, выработки стратегии, рас-пределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ори-ентирует текущую деятельность управляющих.

Таким образом, миссия формулирует направление движения орга-низации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется иоттачивается годами, редко меняется. На формулировку миссии влияюттакие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимуществаи угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, вла-стей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии формулируются общие цели, которые отражаютважнейшие направления деятельности организации в целом. Они могутбыть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, сдостижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рен-табельности, продаж, прибыли, выходом на внешние рынки и т.д. Вто-рые – с определенными, конкретными сторонами работы организации:финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями длясоответствующих служб.

-40-


Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении(стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направ-ления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно ониохватывают уже средне- и краткосрочные периоды и обязательно выра-жаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организа-ции приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересмат-ривать. Одни организации это делают по мере накопления таких измене-ний; другие – в зависимости от конкретной ситуации; третьи – система-тически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезныхпотрясений.

В рамках управления организацией выделяют следующие функциицели:

1. Цели выражают ее философию, концепцию деятельности и разви-тия, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организациии управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются,прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности какорганизации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирамив окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижениинужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям,регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее,добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, при-нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материаль-ного и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наиболь-шей степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, объединяют вокруг себя энтузи-астов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и при-лагать все усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные целиведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими целя-ми, отсутствием целей или постановкой в общем виде.

Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазахобщественности необходимости и законности существования данной орга-низации.

К целям организации предъявляются определенные требования, та-кие как:

- конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не тольков качественных, но и в количественных показателях. В результате облег-чается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласо-вание, а поэтому снижается конфликтность;

- реальность для данных условий, обеспеченность соответствующи-ми ресурсами организации, что оценивается в процессе составления пла-новых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди

-41-


не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие круководству;

- гибкость, способность к трансформации в соответствии со стре-мительно меняющимися условиями деятельности организации;

- признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку целиобычно достигаются в результате совместной деятельности людей, онидолжны быть известными, понятными, близкими большинству членоворганизации;

- проверяемость – обусловлена необходимостью оценивать степеньдостижения целей и осуществлять существующее стимулирование людей;

- совместимость работников друг с другом во времени и простран-стве, взаимная поддержка.

Для реализации МВО используется так называемый принципSMART, который предполагает комплекс следующих целей и задач:

- Specific (конкретные) – предельно детализованные для организа-ции, подразделения, сотрудника;

- Measurable (измеримые) – можно определить критерии для под-счета производительности;

- Achievable (достижимые) – реалистичные;- Relevant (согласованные) – соотносимые с другими, более важны-

ми целями, и работающие на их достижение;- Timebound (определенные во времени) – имеющие сроки выпол-

нения.При этом повседневные цели должны быть сосредоточены на ре-

зультате, а не на действиях; инновационные цели – непротиворечивы,конкретны, измеряемы; цели совершенствования увязаны по времени,достижимы. Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптималь-ным считается количество 3–5 основных целей.

5.3.2. Ïîñëåäîâàòåëüíîñòü ðàçðàáîòêè ñèñòåìû

На рисунке 5.1 показан один из вариантов формирования управле-ния по целям, содержащим основные этапы и последовательность разра-ботки системы.

В практике реализации системы управления по целям сформировалсяалгоритм её внедрения. Первый этап – наиболее сложный и трудоемкийво всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосроч-ные цели для организации и для себя лично. Эти цели формулируютсядля подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют повертикали – от генерального директора к топ-менеджерам (или директо-рам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, на-чальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целямикоммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям про-ектов и далее – к рядовым исполнителям.

-42-


При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все еголичные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижениюцелей его начальника. В организации с четкой иерархией проще устанав-ливать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой.Однако продуктивнее, когда цели разрабатываются начальником и под-чиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить воз-можные сложности, пути их преодоления, найти оптимальные вариантырешения задач. Кроме того, такая практика способствует заинтересован-ности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мо-тивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки ре-зультатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согла-сованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются ин-формацией с руководителем, который в свою очередь следит за тем, что-бы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

Ðèñóíîê 5.1 – Âàðèàíò ýòàïîâ ðàçðàáîòêè óïðàâëåíèÿ ïî öåëÿì

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не бытьфинансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, раз-личные рыночные показатели, по которым можно оценивать результатыработы.

Чтобы MBO было эффективным, руководитель должен понимать,каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют це-лям компании. Руководители различных подразделений, отделов или сек-торов организации должны не только знать цели своего подразделения,

Корректировка и определение целей следующего этапа

Анализ и оценка результатов

Анализ целей. Определение

корпоративных целей

Согласование целей с исполнителями

Установление целей подразделений

Формирование целей исполнителей

-43-


но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за нихответственность.

Правильно организованный контроль позволяет руководителям из-мерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевыхобластях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финан-совые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальнаяответственность, вопросы прибыли.

В последние годы сформировалось мнение о необходимости вывес-ти руководителей организаций из формальной жёсткой системы целей.Это обосновывается увеличением гибкости при принятии решений и рас-ширением возможности в выборе способа достижения целей.

Важным элементом целевого управления является формированиебаланса между управлением сотрудниками и наделением их полномочия-ми. Такой баланс должен устанавливаться не теоретиками, а менеджера-ми-практиками. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителямнеобходимо овладеть следующими базовыми процессами:

– постановка целей;– организация группы;– мотивирование и общение;– измерение производительности;– развитие сотрудников, включая себя самого.Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием пол-

номочий, если следовать главному принципу децентрализации: говоритьлюдям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Необхо-димо учитывать, что иерархия потребностей у каждого человека своя,поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управ-лять следует каждым индивидуально.

Делегирование полномочий означает ослабление и изменение ко-мандной системы управления, однако остаётся составляющим власти иположения в должностной иерархии. Хотя специалисты и остаются под-чинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятель-ности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зави-сят от руководителя, который задаёт направление, определяет стандартыи ценности, показатели и результаты.

Индивидуальные цели деятельности (в конечном счете «стандартыисполнения» работы) устанавливаются, начиная с менеджеров верхнегоуровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз. Происходит какбы дезагрегирование общих целей фирмы и подразделений на планируе-мый период.

На основе целей организации формируются задачи, которые долж-ны быть решены в процессе их достижения. Задача – это совокупностьтребований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализу-ется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполне-ны заранее установленным образом в оговоренные сроки.

-44-


Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, откоторых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целямизадачи являются в большей степени индивидуализированными и персо-нифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привле-кательными для исполнителей.

Постановка задач, например, в трактовке американской теории, пред-ставляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий,критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов ис-полнения» между руководителем и подчиненным. Могут применяться ииные процедурные схемы. В решении сложнейших технических задач,ставившихся, например, перед разработчиками отечественной авиацион-ной и космической техники, жесткое авторитарное единоначалие сочета-лось обычно с умелым использованием «коллективного разума», когдасовместно вырабатывались те или иные подходы, совместно с подчинен-ными или на состязательной основе определялись задания, исполнители,распределялись ресурсы. Общее и в том, и в другом случае то, что каждаясущественная цель и каждое задание имели своего ответственного ис-полнителя, отвечавшего за ее достижение (выполнение) к жестко уста-новленному сроку в рамках выделенных в его распоряжение ресурсов.

При формировании целей необходимо учитывать стиль управления,культуру организации. Целесообразно предварительное рассмотрениеперспектив подразделения всеми работниками или ведущими сотрудни-ками для определения наилучших способов достижения целей, распреде-ления заданий (в том числе с учетом проявленного интереса) и требуе-мых в каждом случае ресурсов.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношениемежду стимулированием за достижение индивидуальных целей (базовое)и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компани-ей. Возможно руководителю удастся соединить базовую схему со встреч-ным планированием снизу вверх, поощряя менеджеров к разработке ин-дивидуальных планов, по крайней мере в части своего профессионально-го развития.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руково-дителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, ис-ходя из этих установок прорабатывают совместно с подчиненными целипроизводств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Ком-пания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивиду-альных планов в организации. Документальное оформление может осу-ществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

На этапе планирования действий детально прорабатываются спосо-бы достижения поставленных целей, устанавливается, кто, что, когда, гдеи в каких количествах должен сделать.

Разработка планов действий помогает оценить практические возмож-ности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные

-45-


проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных за-дач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможетспособствовать их достижению.

Для детализации плана и целей разрабатываются мероприятия, не-обходимые для достижения каждой из поставленных целей; расставля-ются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный графиквыполнения мероприятий; определяется, какие задачи можно делегиро-вать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные иисполнители по каждому мероприятию; устанавливаются конкретныесроки выполнения каждого мероприятия; определяются необходимые длявыполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальныеи т.д.); проверяются сроки и корректируются планы действий (после об-суждения с другими руководителями и подчиненными).

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания»одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочнаяцель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с уче-том накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель,а на ее основе – очередная краткосрочная. В результате в организациискладывается определенная система целей, а также механизм ее постоян-ного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы.

Достижение целей организации требует определенной производ-ственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е.совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность пол-ностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с уп-равленческой точки зрения она считается эффективной.

Пути достижения целей, как правило, требуют корректировки, прикоторой следует учитывать:

- принцип Парето (т.е. 20 % усилия производит 80 % результатов);- ресурсы должны пойти в возможности, не в проблемы;- лидерство, возможно, не продлится, то, что существует, становит-

ся старым.

5.3.3. Êîíòðîëü, èçìåðåíèå è îöåíêà ðåçóëüòàòîâ

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце пла-нового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, наоперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех илииных обязательств. Проверка и оценка после обозначенного периода вре-мени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей,выявить причины возникших проблем и установить объем вознагражде-ния за эффективную работу.

Личная ответственностьУправление на основе целей осуществляется посредством такого

инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник –

-46-


это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение длярезультатов.

В такой организации руководитель должен задать каждому своемуподчинённому три вопроса:

– Какую ответственность нам следует возложить на Вас?– Какая информация Вам нужна?– Какую информацию будут получать от Вас остальные?– Внедрение системы управления по целям пользуется в компаниях

такой же высокой популярностью, как и применение методов командооб-разования. Некоторые специалисты по персоналу задаются вопросами:не противоречат ли эти разные подходы к управлению персоналом другдругу, и как их наиболее удачно совместить в условиях одной организа-ции? Правильно разработанный процесс управления по целям включаетне только постановку сотруднику задач, связанных с его непосредствен-ными служебными обязанностями, но и так называемых «мягких» задач,связанных с развитием личностных характеристик человека и поведен-ческих моделей, желаемых и характерных для данной компании. Еслируководство нацелено на сплочение команды, то при постановке задачбудут учитываться соответствующие «мягкие» факторы. Например, уме-ние работать в команде может значиться в списке компетенций специали-ста, и во время проведения аттестации менеджер будет оценивать не толькотрудовые успехи подчиненного, но и то, какими способами они были до-стигнуты. Низкий уровень развития компетенции может отрицательносказаться на оценке за выполнение профессиональных задач.

Одна из задач линейного менеджера – ставить подчиненным целитаким образом, чтобы они в процессе их достижения успешно взаимо-действовали друг с другом.

Применение корректирующих мер – этап, который нужен только втом случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителюсовместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объек-тивных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректи-рующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с дей-ствиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором – струк-турой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих це-лей либо изменение организационных условий или систем, препятствую-щих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно разв 9–12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результа-тивности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспер-тов и консультантов и т.п.).

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводитьанализ. Один из параметров – это отсев по минимальному уровню вы-полнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотруд-ник, который выполняет поставленные цели меньше, чем на 50 %? Ко-

-47-


нечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Возмож-но, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру,сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности).Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятсяновые локальные цели.

5.4. Äîñòîèíñòâà è îãðàíè÷åíèÿ óïðàâëåíèÿ ïî öåëÿì

Правильно разработанная и реализуемая система МВО обеспечивает:- согласованность целей, что способствует более успешному веде-

нию бизнеса;- разграничение полномочий и зон ответственности между струк-

турными подразделениями и отдельными специалистами организации,которое дает возможность равномерно распределять нагрузки;

- объективную оценку результатов, что позволяет определять успеш-ность работы подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности;

- постепенное повышение квалификации менеджеров в области пла-нирования и управления персоналом;

- связанную с результатами труда и достижением поставленных це-лей объективную и прозрачную систему мотивации;

- понимание каждым сотрудником того, что от него требуется и какбудет оценен его труд;

- обратную связь руководителей с подчиненными посредством регу-лярного общения, что способствует своевременному решению проблем.

На практике МВО помогает нормализовать атмосферу в коллективе, таккак вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко прописан-ным критериям; соответственно, и вознаграждение они получают по заслугамвне зависимости от того, какие отношения складываются с руководством.

Возможных причин неудач при внедрении МВО может быть несколь-ко. Основная из них заключается в том, что внедрение системы требуетполного понимания и одобрения со стороны высшего руководства. Оченьважно навести организационный порядок – необходимо разграничитьфункции сотрудников, установить их ответственность и полномочия и т.д.Реализация программы МВО должна быть тщательно спланирована.

Следует учесть, что использование отдельных элементов МВО непринесет значительных результатов, так как заметный эффект достигает-ся только от внедрения всей системы в комплексе. Например, руковод-ство не может изменить систему премирования, чтобы сотрудники полу-чали вознаграждение, которое стимулирует их активность. Важно, чтобысотрудник разделял заданные цели и понимал, что и почему он долженделать, иначе внедрение системы окажется формальной процедурой.

Необходимо также, чтобы все поставленные цели были согласова-ны между собой, что требует от менеджмента компании серьезных уп-

-48-


равленческих знаний и навыков. Если это правило не соблюдается, воз-можно, одна из целей будет достигнута, но все остальные не будут выпол-нены. Например, начало нового затратного проекта вступит в конфликт срешением сэкономить бюджет подразделения за тот же период.

Другие причины неудач, которые называют специалисты, это:- искажение концепции МВО, например, когда метод используют

лишь для усиления контроля над подчиненными, и последние начинаютоказывать сопротивление;

- сложность объективной оценки некоторых видов деятельности;- отсутствие у руководителей необходимой квалификации для пла-

нирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (осо-бенно канцелярской);

- недостаточная индивидуальная мотивация для стимулированияэффективной работы;

- несогласованность постановки целей или оценки результатов сдругими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т.п.

Существуют различные и даже противоположные взгляды на вне-дрение системы. Например, ответ на вопрос: «Когда необходимо внедре-ние управления по целям?» – когда в деятельности фирмы происходятрезкие изменения и она оказывается в условиях кризиса или, напротив,стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использо-вать появившиеся возможности, охватывать системой всё предприятиеили по его составляющим.

Следует отметить замечания, выдвигаемые критиками системы уп-равления по целям. Так, отмечается, что ограниченность управления поцелям коренится в числовых нормах. Управление по целям уделяет маловнимания процессам и системам в организации, потенциальным возмож-ностям организации как целого. В результате эти нормы, стандарты, за-дания оказываются произвольными цифрами. Возникает опасение чторабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр» – необ-ходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременныхинтересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видениецели того, что они делают на рабочем месте.

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, воз-награждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые резуль-таты. То, что находится в поле зрения и что можно численно оценить,получить наибольший приоритет, даже если само спасение компании за-висит от деятельности, которую не оценить количественно, но котораяважна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, ате возлагают соответствующие задания на своих работников. Работникиборются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать возни-кающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всемприходится бороться с проблемами, которые были порождены недостат-

-49-


ками работы других отделов и служб компании, работники слишком за-няты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляютпотребителям. В этом климате удовлетворения сегодняшних числовыхзаданий и норм создается и определенная рабочая культура, мораль, ощу-щение того, что важно, а что не важно. Такой подход может разрушитьусилия по производству качественной продукции и понизить и нравствен-ные качества работников.

Другой критический взгляд состоит в следующем. Если руководи-тель и работники понимают реальные возможности системы, то что но-вого и полезного может им дать новая числовая норма? На самом делечисловое задание не может изменить возможностей системы, это можносделать только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возмож-ностей системы, числовые нормы – это нечто произвольное. Такой пока-затель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностейсистемы. В любом случае он мало помогает работникам, организации илипотребителям.

По мнению критиков, система числовых норм и контрольных пока-зателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, ко-торые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысленемедленной оценки его деятельности, могут противоречить показателям,установленным для других отделов и служб. Например, требования к от-делу сбыта увеличивать объемы продаж порождают обещания того, чтопроизводство дать не в силах. Разработчики передают новое изделие впроизводство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, от-дел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые негодятся для тех, кто занят в производстве.

Плановые службы, руководители разрабатывают программы, кото-рые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отде-лами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечнойцепи объяснений и оправданий. Каждая группа борется за выполнениесвоих показателей, независимо от других групп. Расцветают коалиции,заговоры, войны.

Очень часто установленные числовые нормы невозможно выпол-нить, так как они превосходят реальные возможности системы. Но по-скольку положение людей или подразделений может пострадать, еслиэти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы со-здавалось впечатление, что задание выполнено. Таким образом, онипринуждаются действующей системой подделывать, искажать отчет-ность или изображать бурную деятельность по достижению целей,вместо того, чтобы улучшать систему. Это заставляет охранять доступк реальной информации и создаёт ложь и дезинформацию. Чем боль-ше давление с целью получения недостижимого результата, тем боль-ше вероятность обмана.

-50-


Наихудшим недостатком управления по целям некоторые специалис-ты считают возникновение опасений у исполнителей неприятностей в томслучае, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не полу-чить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу).

Управление на основе целей может заставить компанию обращатьвзгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в ко-тором находятся потребители компании.

Указанные критические замечания приведены не для дискредитациисистемы управления по целям, а как возможные возражения по её приме-нению и для ознакомления с вероятными трудностями при внедрении.

Крупные западные транснациональные корпорации с эффективнымменеджментом, такие, например, как General Electric, Procter & Gamble, PhillipMorris и другие по достоинству оценили и внедрили методику МВО в 60-егоды ХХ века и до сих пор успешно пользуются ею в своей деятельности.

5.5. Ïðèìåðû óïðàâëåíèÿ ïî öåëÿì

Представляют интерес приводимые ниже некоторые положения изруководства менеджерам по использованию MBO в компании Intel:

1. Начните с нескольких тщательно выбранных главных целей.2. Поставьте подчиненным цели, соответствующие главным целям.3. Позвольте подчиненным самостоятельно определить, какие ос-

новные результаты они должны получить для достижения своих целей.Восемь основных областей, в которых руководители должны уста-

новить чёткие цели:- Маркетинг.- Инновационная деятельность.- Кадры.- Финансовые ресурсы.- Материальные ресурсы.- Производительность.- Социальная ответственность.- Прибыль.Квалифицированным работникам необходимо получать удовлетво-

рение от работы:- Прежде всего трудная интересная задача.- Непрерывное обучение.- Необходимость знать предназначение (миссию) организации и ве-

рить в него.- Потребность видеть результаты.- Личные полномочия.Четыре условия, необходимые вам для эффективной работы:1. Свобода оспаривать всё и вся.

-51-


2. Непрерывное обучение и профессиональный рост.3. Знание предназначения компании и вера в него.4. Способность получать и видеть результаты.Управление для достижения результатов (восемь концепций):- Ресурсы и результаты находятся вне предприятия, а не внутри него.- Результаты получаются путем использования возможностей, а не

решения проблем.- Виды целей- Для достижения результатов ресурсы должны затрачиваться на

реализацию возможности, а не на решение проблемы.- «Экономические результаты» получают не второстепенные игро-

ки, но лидеры данного рынка.- Лидерство не вечно.- Все сущее стареет.- Все сущее скорее всего будет использоваться нерационально (т.е.

первые 10 % усилий приносят 90 % результатов).Сосредоточьтесь на достижении экономических результатов.

Показатели в системе оплаты труда сотрудника

Рассмотрим связь заработной платы с принятой в организации сис-темой показателей, которые установлены для руководителя отдела про-даж. Введём некоторые понятия.

Результативность показателя (Рп) – это:- либо отношение фактического значения показателя к его планово-

му значению (для показателей, которые нужно увеличивать).Пример: Прибыль. Этот показатель требуется увеличивать. Для

него воспользуемся отношением факта к плану. Таким образом, если пла-новое значение прибыли в прошедшем месяце было равно 100 руб., а пофакту было получено 80 руб., результативность показателя «Прибыль»будет равна 0,8 (или 80 %).

- либо отношение планового значения показателя к его фактическомузначению (для показателей, значение которых мы стремимся уменьшать).

Пример: Процент брака. Этот показатель необходимо уменьшать.Для него можно использовать отношение плана к факту. Таким обра-зом, если процент брака в прошлом месяце мы планировали держать науровне 10 %, а по факту получено 8 % брака, результативность показа-теля «Процент брака» будет равна 1,25 (или 125 %).

Результативность цели (Рц) – это:- либо произведение результативностей всех показателей, относя-

щихся к данной цели (если показатели имеют равную значимость):Рц = Рп

1*...*Рп

n

Пример: В системе целей компании «в рамках усиления конкурент-ной борьбы была выработана стратегическая цель – «Привлечение кли-

-52-


ентов». Достижение этой цели измеряется двумя показателями: «Коли-чество привлеченных клиентов» и «Затраты на привлечение одного кли-ента». Результативность двух этих показателей важна в равной мере.Предположим, что по итогам месяца результативность показателей «Ко-личество привлеченных клиентов» и «Затраты на привлечение одного кли-ента» получились 1,08 и 0,75 соответственно. Тогда результативностьцели «Привлечение клиентов» будет 1,08*0,75 = 0,81 (или 81 %).

- либо сумма результативностей всех показателей, относящихся кданной цели с учетом значимости каждого показателя (показатели имеютразную значимость):

Рц = кз1* Рп

1 +... + кз

n* Рп

n

Пример: В системе целей отдела продаж компании «Энергомон-таж» была выработана цель – «Привлечение клиентов». Достижениеэтой цели измеряется двумя показателями: «Количество личных встреч»и «Количество сделок». С точки зрения достижения цели «Привлечениеклиентов» результативность показателя «Количество сделок» должнаиметь больший вес (допустим 0,6), нежели показатель «Количество лич-ных встреч» (соответственно вес этого показателя будет 1 – 0,6 = 0,4).Предположим, что по итогам месяца результативность показателей«Количество сделок» и «Количество личных встреч» получились 0,98 и1,15 соответственно. Тогда результативность цели «Привлечение кли-ентов» будет 0,6*0,98+0,4*1,15 = 0,588+0,46 = 1,048 (или 104,8 %).

Результативность общая (Робщ) – это:- либо произведение результативностей всех целей, за которые отве-

чает сотрудник (цели имеют равную для нас значимость):

Робщ = Рц1*...Рц

n

- либо сумма результативностей всех целей, за которые отвечает со-трудник, с учетом значимости каждой цели (цели имеют разную для насзначимость):

Робщ = кз1* Рц

1 +:...+ кз

n* Рц

n

Рассчитать заработную плату сотрудника можно по формуле:

Заработная плата = Базовая ставка + Робщ*Базовая ставка.

Базовая ставка – постоянная часть заработной платы.При этом размер базовой ставки рекомендуется устанавливается в

размере «Средняя стоимость специалиста на рынке = 1,7». Это означает,что сотрудник начинает получать среднерыночную заработную плату толь-ко при его общей результативности в 0,7.

Данные формулы не являются обязательными и носят исключитель-но рекомендательный характер. Существуют возможности по поиску своейсобственной универсальной формулы общей результативности.

-53-


Таким образом, система показателей сотрудника включает три уровня:- Общая результативность – упрощает расчёт выплат сотруднику,

наглядно демонстрирует его общую результативность с точки зрения до-стижения стратегических целей и связь результативности сотрудника сего заработной платой.

- Результативность целей – ориентирует сотрудника фокусироватьвнимание на достижении целей, демонстрирует наглядную связь дости-жения целей с общей результативностью и заработной платой.

- Результативность показателей – позволяет планировать деятель-ность по достижению целей, наполнять систему мотивации фактически-ми данными.

Определив подобную систему показателей и привязав их соответству-ющим образом к заработной плате, мы, собственно, и получили простую вобслуживании систему мотивации сотрудника на основе показателей.

Пример расчёта оплаты труда сотрудников компаниив зависимости от достигнутых целей

Компания производит программное обеспечение, которое занялоопределённую нишу на рынке. Структура компании: генеральный дирек-тор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2012 года с инвесторами согласовалиследующее.

Увеличение доли рынка на 5 %. Бюджет – $ 50 000.Валовая выручка – $ 100 000. В соответствии с данным планом ди-

ректор устанавливает следующие цели (таблица 5.1).

Òàáëèöà 5.1 – Öåëè êîìïàíèè. Óïðàâëåíèå ïî öåëÿì

Тип Компания Период I квартал 2012 г. Работник Иванов И.И. Должность Ген. директор Руководитель

3–5 основных целей (включая критерий дости-

жимости)

Дата Вес Тре-буемая

под-держка

Ре-зуль-тат

Взве-шенное выпол-нение

1 2 3 4 5 6 7 1 Увеличение доли

рынка на 5 % (каждый процент отклонения – 20 % результата)

01.01.2012 30 % 0 % 0,0 %

-54-


Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы ком-пании будут $ 50 000, то данная цель выполнится на 100 %. Если $ 60000 – на 80 %. Если на $ 40 000 – на 120 %.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она явля-ется персональной для генерального директора. Его личные бонусы бу-дут зависеть от достижения данных целей.

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с началь-никами всех отделов) определены следующие цели (таблица 5.2).

Òàáëèöà 5.2 – Öåëè äëÿ îòäåëà ðàçðàáîòêè ïðîãðàììíîãî îáåñïå÷åíèÿ

1 2 3 4 5 6 7 2 Бюджет – $ 50000

($ 10 000 бюджета – 20 % результата)

01.01.2012 40 % 0 % 0,0 %

3 Валовая выручка – $ 100 000 ($ 10 000 выручки – 20 %)

01.01.2012 30 % 0 % 0,0 %

4 5

Всего 100% Общее выполне-ние

0,0 %

Тип Отдел Период I квартал 2012 г. Работник Сидоров С.С. Должность Нач. отдела Руководитель Иванов И.И.

3–5 основных целей (включая критерий

достижимости)


под-держка



1 2 3 4 5 6 7 1 Выпуск версии 10.0

продукта А. Дата 15 февраля 2012 г. (1 ра-бочий день просроч-ки – 10 % результата)

01.01.12 40 % 0 % 36,0 %

2 Выпуск версии 6.0 продукта А. Дата 15 марта 2012 г. (1 рабо-чий день просрочки – 10 % результата)

01.01.12 30 % 0 % 30,0 %

-55-


Как видим, количество задач для отдела увеличилось, появилисьспецифичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая вер-сия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссыл-ка на отдел маркетинга – для достижения данной цели необходимо по-лучить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе мар-кетинга должна появиться цель – собрать данную информацию к опре-деленному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональ-ными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели длясотрудников отдела. Предположим, в отделе разработки программногообеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него установлены следую-щие цели (таблица 5.3).

Òàáëèöà 5.3 – Öåëè äëÿ ñîòðóäíèêà îòäåëà ðàçðàáîòêè ïðîãðàììíîãîîáåñïå÷åíèÿ

1 2 3 4 5 6 7 3 Бюджет – $ 20 000

($ 4000 бюджета – 20 % результата)

01.01.12 20 % 0 % 16,0 %

4 Еженедельная от-четность по состоя-нию проектов

01.01.12 10 % 10,0 %

5 Всего 100% Общее выполне-

ние 92,0 %

Тип Индивидуальный Период I квартал 2012 г. Работник Петров П.П. Должность Программист Руководитель Сидоров С.С.




под-держка

Резуль-тат


1 2 3 4 5 6 7 1 Разработка модуля

«АВС» к 15 января (1 рабочий день просрочки – 20 % результата)

01.01.12 50 % Модуль «XYZ» Нико-лаев Н.Н.

0 % 0,0 %

-56-


Графа «Требуемая поддержка» означает, что будет представлен ма-териал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же датапредоставления будет сорвана, то это не должно влиять на результат дан-ного сотрудника.

Премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Целиизвестны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаи-модействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональныхцелей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня.

То есть премия сотрудника на 60 % зависит от персональных целей+ 30 % от целей отдела + 10 % от целей компании.

Получены следующие результаты за квартал:

Òàáëèöà 5.4 – Öåëè êîìïàíèè

1 2 3 4 5 6 7 2 Разработка модуля

«DEF» к 15 февраля (1 рабочий день просрочки – 20 % результата)

01.01.12 20 % специ-фика-ция:

Эдуар-дов Э.Э.

0 % 0,0 %

3 Соответствие кода установленным стандартам.

01.01.12 20 % 0 % 0,0 %

4 Еженедельная от-четность по состоя-нию разработки.

01.01.12 10 % 0,0 %

5 Всего 100 % Общее выполне-

ние 0,0 %

Тип Компания Период I квартал 2012 г. Работник Иванов И.И. Должность Ген. директор

3–5 основных целей (включая критерий дости-

жимости)


под-держка



1 2 3 4 5 6 7 1 Увеличение доли

рынка на 5 % (каждый процент отклонения – 20 % результата)

01.01.2012 30 % 60 % 24,0 %

-57-


Òàáëèöà 5.5 – Öåëè îòäåëà

1 2 3 4 5 6 7 2 Бюджет – $ 50 000

($ 10 000 бюдже- та – 20 % резуль-тата)

01.01.2012 40 % 90 % 36,0 %

3 Валовая выручка – $ 100 000 ($ 10 000 выручки – 20 % результата)

01.01.2012 30 % 120 % 36,0 %

4 5

Всего 100 % Общее выполнение 96,0 %

Тип Отдел Период I квартал 2012 г. Работник Сидоров С.С. Должность Нач. отдела Руководитель Иванов И.И.



Дата Вес Требуе-мая под-держка

Резуль-тат

Взвешен-ное вы-

полнение 1 Выпуск версии 10.0

продукта А. Дата 15 февраля 2012 г. (1 ра-бочий день просрочки – 10 % результата)

01.01.12 40 % 90 % 36,0 %

2 Выпуск версии 6.0 продукта А. Дата 15 марта 2012 г. (1 рабочий день просрочки – 10 % результата)

01.01.12 30 % Марке-тинг

требова-ния кли-

ента

100 % 30,0 %

3 Бюджет – $ 20 000 ($ 4000 бюджета – 20 % результата)

01.01.12 20 % 80 % 16,0 %

4 Еженедельная отчет-ность по состоянию проектов

01.01.12 10 % 100 % 10,0 %

5 Всего 100 % Общее выполнение 92,0 %

-58-


Òàáëèöà 5.6 – Öåëè ñîòðóäíèêà

Зависимость премии от целей

Òàáëèöà 5.7

То есть премия сотрудника на 60 % зависит от персональных целей+ 30 % от целей отдела + 10 % от целей компании.

Тип Индивидуальный Период I квартал 2012 г. Работник Петров П.П. Должность Программист Руководитель Сидоров С.С.



Дата Вес Требуе-мая под-держка

Результат Взвешен-ное вы-

полнение 1 Разработка модуля

«АВС» к 15 января (1 ра-бочий день просрочки – 20 % результата)

01.01.12 50 % Модуль «XYZ»

Николаев Н.Н.

120 % 60,0 %

2 Разработка модуля «DEF» к 15 января (1 ра-бочий день просрочки – 20 % результата)

01.01.12 20 % специфи-кация:

Эдуардов Э.Э.

140 % 28,0 %

3 Соответствие кода установленным стан-дартам.

01.01.12 20 % 100 % 20,0 %

4 Еженедельная отчет-ность по состоянию разработки.

01.01.12 10 % 100 % 10,0 %

5 Всего 100 % Общее выполнение 118,0 %

Позиция Персональные цели Цели отдела Цели компании

Директор 100 %

Начальник отдела 60 % 40 %

Сотрудник 60 % 30 % 10 %

-59-


Òàáëèöà 5.8


1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономичес-ких взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разныхформах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акбердин, А.Л. Кибанов. – М.:ГАУ, 1993.

2. Акофф, P. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – M.: Про-гресс, 1985.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; пер. с англ. – M.:Экономика, 1989.

4. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики:опыт ФРГ / А.П. Волгин, В.П. Матирко, А.А. Модин. – М.: Дело, 1992.

5. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные кор-порации / М.В. Грачев. – М.: Дело, 1993.

6. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века / Дж. Грей-сон (мл.), К. О’ Делл; пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

7. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управле-ния персоналом / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 1993.

8. Мильнер, Б.З. Организация программно-целевого управления / Б.З. Миль-нер. – М.: Наука, 1980.

9. Друкер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / П.Ф. Друкер; пер.с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

10. Блинов, А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российскихусловиях / А.Ю. Блинов // Менеджмент в России и за рубежом – 2003. – № 1.

11. Управление по результатам / Т. Санталайнен [и др.]: – М.: Прогресс, 1993.12. Лехто, Ю. Управление по результатам через процессное консультирова-

ние и интерактивное обучение / Ю. Лехто, В. Кюости, А. Костин // Проблемытеории и практики управления. – 2002. – № 1.1.

13. Губко, М.В. Теория игр в управлении организационными системами /М.В. Губко, Д.А. Новиков. – М.: Синтег, 2002.

14. Фишберн, П. Теория полезности для принятия решений / П. Фишберн. –М.: Наука, 1978.

15. Пфлегинг, Н. Управление на основе гибких целей / Н. Пфлегинг. – М.:Белый город, 2009.

Сотрудник Индивидуальные Отдела Компании Всего

Директор 100 %*96 % 96 % Нач. отдела 60 %*92 % 40 %*96 % 93,6 %

Сотрудник 60 %*118 % 30 %*92 % 10 %*96 % 108 %

-60-


ÐÀÇÄÅË II

ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß, ÎÐÈÅÍÒÈÐÎÂÀÍÍÛÅÍÀ ÊÀ×ÅÑÒÂÎ È ÏÐÎÖÅÑÑÛ

Ãëàâà 6ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ÊÀ×ÅÑÒÂÎÌ

6.1. Ñóùíîñòü è ïðîèñõîæäåíèå ñîâðåìåííûõ êîíöåïöèé,îðèåíòèðîâàííûõ íà êà÷åñòâî

Как в теоретической литературе, так и в практике бизнеса существу-ет полное согласие относительно утверждения, что концепция управле-ния качеством является одной из ведущих теорий для роста эффективно-сти современных организаций. В процессе эволюции, начавшейся в на-чале XX века, концепция управления качеством заимствовала опыт изразличных научных дисциплин, в особенности из технических наук и наукоб управлении, вводя в их методологии новые решения. Управление каче-ством, подобно решительному большинству концепций управления, воз-никло на базе практики в производственных организациях. За последниесто лет эта идея эволюционировала от проверки качества, через его конт-роль, обеспечение, до всеохватывающего и комплексного внедрения прин-ципов управления качеством во все аспекты деятельности.

Первая стадия возникновения концепции, сформировавшаяся в на-чале XX века, опиралась на проверку качества – отделение продукциинизкого качества, обнаруженной инспекторами, от продукции приемле-мого качества, а затем их изъятие, исправление либо продажа по болеенизкой цене. Следующий этап – контроль качества – опирался на опре-деление дефектов посредством надзора за умениями работников, напри-мер, посредством установленных стандартов, требований и измерений.На этом этапе эволюции начало своего развития получил статистическийконтроль качества с превосходными достижениями Уолтер А. Шеварда.Этап обеспечения качества подтолкнул к осознанию необходимости пре-дупреждения проблем по качеству путем планирования и систематичес-ких действий с сопровождением соответствующей документацией. Доэтого момента клиент мог оценивать поставщиков, используя визит напредприятие для инспектирования продукции и процесса производства.Со временем все пришли к выводу, что частые инспекции клиентов слиш-ком сильно нарушают функционирование организации-поставщика; кли-енты навязывали поставщикам настолько разные требования, что быларазработана система норм обеспечения качества, которые могут исполь-

-61-

ÐÀÇÄÅË II. Êîíöåïöèè óïðàâëåíèÿ, îðèåíòèðîâàííûå íà êà÷åñòâî è ïðîöåññû

зоваться с целью оценки организации как клиентом, так и независимымсертифицирующим учреждением. Обеспечение производства продукции,которая удовлетворяет клиента по уровню качества, стало считаться час-тью управления качеством. Этот подход отождествлялся с сертификаци-ей систем, поначалу BS 5750, а со временем ISO серии 9000.

Ряд исследователей после тщательного изучения литературы сдела-ли вывод о том, что теория управления качеством развивалась на базетрех подходов: вклада гуру качества, таких как Е. Деминг, Ж. Юран,Ф. Кросби, K. Ишикава; развития формальных процессов оценки орга-низации и признания наград качества (например, на основании Европей-ской награды качества Malcolm Baldridge National Quality Award в Соеди-ненных Штатах Америки или Deming Prize Model в Японии) и развитияинструментов для измерения управления качеством.

Анализ современных концепций, ориентированных на качество,можно начать, обратившись к 80-м годам XX века, когда в СоединенныхШтатах произошел «взрыв» популярности системы всеобщего управле-ния качеством (англ. Total Quality Management TQM), возникшей в Япо-нии. Как практики, так и теоретики бизнеса не нашли сколько-нибудь рас-пространенного определения TQM. Например, TQM определяют «какподход к постоянному совершенствованию качества во всех аспектахдеятельности бизнеса (...) это нескончаемый процесс совершенствова-ния для отдельных людей, групп и всей организации». Определение, вы-работанное Министерством обороны США, характеризует TQM как «фи-лософию организации, обладающую комплексом ведущих принципов, ко-торые предполагают ее постоянное совершенствование. В управлениичерез качество применяются все эффективные методы, которые влия-ют на совершенствование качества продукции и услуг, поставляемыхорганизацией, на улучшение эффективности процессов в организации,для увеличения уровня соответствия требованиям клиента как в насто-ящее время, так и в будущем».

Целью TQM было стремление к достижению как можно более вы-сокого качества, которое определялось как выполнение требований кли-ента при наименьшей себестоимости. Первым и основополагающим прин-ципом TQM является ориентация на клиента. Некоторые исследователиделают вывод о том, что TQM – это последовательная концепция, и ука-зывают на пять формирующих ее положений:

- лидерство;- сосредоточенность на клиентах и работниках;- опора решений на факты;- постоянное совершенствование;- заинтересованность работников.Существовало стойкое убеждение о связи TQM с использованием

соответствующих инструментов управления, однако не было четко опре-делено, каких именно. Один из исследователей насчитал их 300, однако

-62-


не определил, в каких ситуациях какие из них должны применяться. Средиэтих неточностей несомненным было одно – в центре заинтересованностиоказалось качество и необходимость совершенствования организации.

Когда к концу 80-х годов TQM становился все более популярным икогда многие предприятия внедрили его у себя различным образом и сразличными конечными результатами, менеджеры фирмы Motorola раз-работали новый подход к управлению качеством – Six Sigma. Его главнойцелью является редукция изменчивости в процессах, ведущая к улучше-нию их результатов, и благодаря этому к увеличению удовлетворенностиклиентов. Можно указать множество общих черт Six Sigma и TQM, на-пример: концентрация на тотальном качестве, использование инструмен-тария управления качеством, определение качества сквозь призму клиен-та, стремление к минимализации затрат. Однако в случае с Six Sigma уро-вень конкретизации требований и подхода выше, чем в TQM. Эта концеп-ция в настоящее время является одной из наиболее интересных идей посовершенствованию процессов, продукции и всей организации, о чемсвидетельствует множество публикаций, описывающих эффектные успе-хи тех организаций, которые ее применили. Среди них нашлись такиеизвестные мировые фирмы и концерны, как Hewlett-Packard, GeneralElectric, Motorola, Sony, Texaco, 3M, Microsoft, Texaco, Verbatim. 82 % са-мых крупных фирм из списка 500 Fortune внедрило методологию Six Sigma.В Польше эта концепция применяется среди прочих такими фирмами,как GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen Bank, Glaxo SmithKline. Органи-зации, принявшие концепцию Six Sigma как стратегию развития, стре-мятся к достижению цели – выходу на уровень шесть sigma, что означаетфракцию несоответствия в процессах порядка 3,4 на миллион возмож-ных к проявлению. Организации, которые реализуют программы SixSigma, применяют показатель производительности процесса – так назы-ваемый sigma, и целенаправленно – six sigma краткосрочный, которыйдолжен равняться 6, что означает, что произошло/произойдет 3,4 ошибкина миллион возможностей их совершения. Motorola, в которой возниклаконцепция, редуцировала в течение нескольких лет стоимость плохогокачества с приблизительно 40 % продажной стоимости до около 1 %.

Six Sigma представляет собой как философию управления, так иметодологию, дающую подсказки, каким образом минимализировать из-менчивость в процессах, измерять уровень дефектов и улучшать качествоизделий, услуг, процессов.

6.2. Ïîëîæåíèÿ è ýòàïû âíåäðåíèÿ Six Sigma

Популяризаторы концепции Six Sigma дали качеству следующееопределение: это «право на оценку для покупателя и поставщика в каж-дом аспекте экономического обмена. В настоящее время считается, что

-63-


Six Sigma – это концепция комплексного совершенствования организа-ции, основанная на постоянном мониторинге и контроле процессов с це-лью устранения и предупреждения несоответствий в процессах и созда-ваемой в их результате продукции. Six Sigma, с одной стороны, являетсясинонимом самого высокого мирового стандарта качества, с другой же –это многоэтапный, цикличный процесс, направленный на улучшения,позволяющие достичь стандарта, близкого совершенству. Эта концепцияпредполагает необходимость измерения эффективности действий на каж-дом этапе реализации основных и вспомогательных процессов, в том числеуправления. Ее результаты должны использоваться для постоянного рос-та производительности и измеряемого уровня качества, например пока-зателем DPMO (рисунок 6.1).

Ðèñóíîê 6.1 – Ïðèìåð îïðåäåëåíèÿ çíà÷åíèÿ Sigma

Как часто подчеркивается в предметной литературе, Six Sigma ин-тегрирует элементы культуры управления и техник управления качеством,которые являются фундаментальными для достижения организационно-го совершенствования. Принципиальные цели, которые ставятся передSix Sigma, это:

• исключение изменчивости – изменчивость рассматривается какосновная причина проблем с качеством;

• ориентированность на клиента;• сокращение времени производственного цикла;• редукция затрат, связанных с исправлением ошибок;

В одной фирме было обнаружено 45 несоответствий в исследованных 900 единицах изделий, причем в каждом из них было по 20 возможных ошибок. DPU (Defects per Unit – число несоответствий/изъянов на единицу изделия) = 45/900=0,05 DPO (Defects per Opportunity – число несоответствий/изъянов к возможности появления)=0,05/20=0,0025 DPMO (Defects per Milion Opportunity – число нежелательных событий к миллиону возможностей появления)=0,0025*1000000=2500

Около 4,5 sigma

Таблица – Стоимость плохого качества и значение sigma

Значение sigma

Число ошибок на миллион возможных

Стоимость качества относительно прибы-

лей с продаж 2 3 4 5 6

308 537 (неконкурентоспособные фирмы) 66 807

6210 (заурядные фирмы) 233

3,4 (фирмы мирового класса)

– 25–40 % 15–25 % 5–15 % <1 %

-64-


• улучшение рыночной позиции организации;• концентрация внимания на процессах, клиентах и работниках.Six Sigma – это подход к совершенствованию, основанный на про-

ектах, которые направлены на редукцию изменчивости. Каждый проектSix Sigma – это шанс решить важную для предприятия проблему. Можноуказать черты, характерные для проектов Six Sigma:

• они ориентированы на результаты (напр., увеличение доходов, ростуровня удовлетворенности клиента, снижение затрат);

• вовлекают много работников и требуют труда в команде;• менеджеры проходят обучение основам и методологии Six Sigma;• работники проходят обучение техникам совершенствования качества;• достижения менеджеров классифицируются присвоением титулов

(напр., Green Belt, Black Belt).Six Sigma особое внимание уделяет выбору места измерения про-

цессов, определению способов их проведения и использованию получен-ных в результате измерений данных. Выводы из анализа данных позволя-ют провести действия по коррекции и исправлению процесса.

Отмечено, что этапы внедрения концепции Six Sigma в организа-цию похожи на внедрение систем управления качеством согласно любымтребованиями. Они охватывают осознание потребности в переменах ивыгод от принятия концепции и разработку плана дальнейших действий,направленных на разработку проекта и графика его внедрения. На этойоснове устанавливаются краткосрочные и долгосрочные цели, которыеставит перед собой организация в рамках проекта, и назначаются ответ-ственные за отдельные действия.

M. Урбаняк отмечает, что есть 4 этапа внедрения проектов Six Sigma:• упорядочение процессов путем определения руководством органи-

зации карт процессов, в которых расписаны цели, ключевые действия, под-лежащие совершенствованию, методы измерения, показатели действий;

• мобилизация групп совершенствования, прошедших соответству-ющее обучение реализации проектов и вооруженных инструментами, не-обходимыми для действий согласно методике DMAIC;

• ускорение, получаемое благодаря обучению и экспертам, управля-ющим группами совершенствования по принципу «тренерской работы»;

• управление, благодаря активной позиции лидера, проявляющейсяв личном примере руководителей проектов, передаче знаний, открытойкоммуникации с членами групп, непосредственной оценке степени дос-тижения намеченных целей.

Определение проектов, а затем выбор проектов для реализации явля-ются фундаментальными с точки зрения методологии Six Sigma. В этомвыборе необходимо учитывать множество различных аспектов: внешние,т.е. относящиеся к клиенту, и внутренние, т.е. связанные с реализуемой стра-тегией и спецификой организации. Six Sigma может внедряться во всейорганизации либо только в одном отделе. Эту концепцию можно приме-

-65-


нять наряду с другими системами управления или, например, только с це-лью совершенствования системы управления качеством согласно ISO 9001.

Организации, которые внедрили проекты Six Sigma, чаще всего ука-зывают, что в результате их применения значительно повысилось удов-летворенность клиентов. Главным образом эффективность примененияSix Sigma видят в улучшении параметров реализуемых процессов и со-вершенствовании кадров (рисунок 6.2).

Ðèñóíîê 6.2 – Êëþ÷åâûå îáëàñòè ýôôåêòèâíîñòè Six Sigma

Эффективность применения Six Sigma зависит от включения в еереализацию высшего руководства. Это следует из того, что от его поддер-жки и разрешения зависит, получат ли реализуемые в организации изме-нения одобрение работников и будут ли внедрены в жизнь.

6.3. Ïðîãðàììà è ïðîåêòû Six Sigma

Основой программы Six Sigma являются реализуемые лидерамипроекты, которые решают конкретные проблемы бизнеса, причины кото-рых и решения не известны. Проекты имеют длительность от 3 до 6 меся-цев. Применение подхода Six Sigma требует создания новой организаци-онной структуры, частями которой являются:

• лидер качества, обычно генеральный директор фирмы;• совет качества как контролирующий и принимающий решения

орган, руководит которым лидер качества;• департамент или отдел качества как методико-организационная и

координирующая единица; количество работников отдела зависит от чис-ла работников фирмы, например, в фирме с 1000 сотрудников отдел мо-жет состоять из 8 человек;

• специалисты качества (называемые по номенклатуре Six Sigma –Master Black Belts, Black Belts i Green Belts).

Эффективность Six Sigma

Совершенствование работников:

групповая работа; улучшение

коммуникации; систематические курсы

обучения.

Удовлетворенность клиентa:

быстрота доставки, участие в процессе

создания продукции; систематическое

отслеживание /мониторинг потребностей и удовлетворенности клиентов.

Совершенствование процессов: снижение затрат из-за плохого качества; ограничение изменчивости и расточительности в

процессах; более короткие производственные циклы; применение инструментария управления качеством.

-66-


Принимая решение о применении программы Six Sigma, фирмыдолжны иметь представление о ее модели. Она опирается главным обра-зом на систему управления процессами и соответствующую организаци-онную структуру, которая обеспечивает коммуникацию и обмен инфор-мацией (рисунок 6.3).

Подход Six Sigma применяется как для усовершенствования уже су-ществующих процессов/изделий, так и по отношению к вновь вводимойпродукции. Реализации этих действий служат различные методики, ис-пользуемые в Six Sigma. По предназначению их можно поделить на 2 груп-пы. Первые из них служат улучшению существующих процессов или про-дукции, другие же пригодны для проектирования концепций новых про-цессов и изделий.

В рамках первой наиболее часто из механизмов совершенствованияиспользуется цикл DMAIC (англ. Define, Measure, Analyse, Improve, Control),который включает в себя пятифазовый цикл совершенствования: опреде-ляй–измеряй–анализируй–совершенствуй–контролируй. Эта методика ба-зируется на цикле Деминга, который является общим алгоритмом работынад совершенствованием качества во многих сферах организации.

Ðèñóíîê 6.3 – Öåëåâàÿ ìîäåëü Six Sigma â îðãàíèçàöèè

Основой цикла Деминга, названного им циклом совершенствования,является разработка плана действий (Plan). В нем следует определить целисовершенствования и предусмотреть возможные препятствия на пути к

Совет Качества:

определение/модифицирование политики и стратегии развития качества в фирме;

утверждение и контролирование реализации проектов DMAIC и DMADV;

контроль результатов осуществления процессов

Система управления процессом: определенная структура управления

процессом (владелец процесса, группа, управляющая процессом);

определенная миссия для процессов; определенные цели для процессов; собирание данных о процессе; мониторинг и контроль процесса; решения относительно улучшения процесса

Проекты по улучшению продукции/ процессов

Передача новой/улучшенной продукции/процесса в систему

управления процессом

Проекты новой

продукции и процессов согласно

Six Sigma

-67-


их достижению. После выполнения (Do) запланированных действий сле-дует проверить (Check) полученные результаты. Если результаты поло-жительные, то следует запланированные изменения ввести в процесс напостоянной основе (Act) и неустанно искать возможности для дальней-шего совершенствования.

Цель проектов DMAIC – обеспечение соответствия изделий требо-ваниям клиента и стабильности процессов, что автоматически приводитк их производительности, то есть гарантирует высокий sigma процесса.Требование постоянного повторения цикла является его важнейшим дос-тоинством. В таком случае он становится элементом ежедневных обязан-ностей работника, а организация на основе полученных знаний можетэффективнее выполнять специализированные требования клиента. В рам-ках всего цикла DMAIC используются различного рода методы и техникиуправления, способствующие осуществлению его отдельных фаз. Напри-мер, как простые методы сбора и представления данных, т.е. формы дан-ных, причинно-следственные диаграммы, диаграммы Парето, так и про-фессиональные статистические методы, например, анализ вариаций, пла-нирование экспериментов, анализ корреляций и регрессий. Количествореализуемых на протяжении года проектов зависит от предприятия и мо-жет составлять от нескольких до десятков проектов.

Пример применения цикла DMAIC в фирме AutoRecФирма AutoRec выпустила диктофон с технологией распознавания го-

лоса. В поставках клиентам почти 40 % продукции оказалось бракованной.Была сформирована группа, целью которой стало проверить, почему в постав-ках так много бракованного товара и как можно быстрее скорректировать этинедостатки и устранить их причины. В состав группы вошло 7 человек изразных отделов фирмы: двое с линии производства и по одному из управле-ния заказами, снабжения, складирования продукции, поставки и продаж.

Фазы действий согласно циклу DMAIC выглядели следующим образом:D (Define)Группа сделала подробное описание проблемы, которое актуализирова-

лось при реализации проекта. Группа также составила предварительное опи-сание цели, определяющее планируемые результаты. На этом этапе была под-готовлена карта проекта, содержащая такие элементы, как описание пробле-мы, описание цели, условия, принципы, установки для группы, состав груп-пы, предварительный план проекта. Этап определения завершился созданиемобраза процессов, связанных с проектированием, который позволил целостнопредставить проблему, очертить масштаб проекта, раскрыть истинные причи-ны проблемы, уточнить роль контактов с поставщиками и клиентами.

M-MeasureГруппа AutoRec на этапе измерения исследуемого процесса поделила

методы проведения измерений на две категории: измерение конечного эффек-та (число изъянов с разделением по типу дефекта, sigma конечного эффекта) иизмерение процесса (расхождение между списком заказов и доставкой, времяпродолжительности главных этапов процесса, среднее время ротации запа-

-68-


сов). Кроме того, были составлены описания целей и определений для каждойгруппы, занимающейся измерениями, и спустя месяц были представлены ре-зультаты относительно изъянов в доставках, продолжительности процессов,расхождений между заказом и доставкой.

A-AnalyzeAutoRec создало список гипотетических причин изъянов продукции, ис-

пользуя с этой целью причиннo-следственную диаграмму. В результате былисделан вывод, что формуляры спецификаций заказов неправильно внедрены всистему снабжения, части плохо описываются продавцами, что приводит купаковыванию в заказ неподходящих переходников или тройников, вновь на-нятые работники и неправильно обучены, и путают части, заказы перепутыва-ют при отсылке или неправильно описывают.

Затем группа разработала карту процесса от снабжения до доставки. Па-раллельно проводился анализ данных. Анализ процесса позволил определитьпричины ошибок. Оказалось, что все дело в работниках отдела продаж, кото-рые сами формировали комплекты заказов.

I-ImproveЭтап совершенствования начался в AutoRec с «мозгового штурма», эф-

фектом стало 40 предложений разрешения идентифицированных проблем. Че-рез 3 дня, после того как на производстве были вывешены вопросы, связан-ные с проблемой, группа располагала уже 80 решениями и начала действо-вать. Сначала были исключены все ненужные идеи, а остальные сгруппирова-ны на основании метода родства. Было получено 5 групп предложений:a) изменить систему планирования потребности в материалах (англ. MaterialRequirement Planning – MRP); б) изменить систему назначения премий работ-никам; в) расширить ответственность за подготовку заказов; г) реорганизо-вать склад сборки; д) улучшить обозначение частей.

На следующей встрече был создан план внедрения решений с разделе-нием на группы по принципу безопасные – рискованные. AutoRec создал двегруппы, ответственные за дальнейшие действия. Каждая из групп подготови-ла план тестирования предлагаемого решения. Кроме того, группы все времяизмеряли уровень недостатков в поставках. Оказалось, что уменьшение не-слаженности и других изъянов позволило снизить DPMO процесса с 122 000до 39 000, а показатель Sigma увеличился до 3,3 sigm.

C-ControlНа этом этапе AutoRec:1) была внедрена постоянная оценка достигнутых эффектов; 2) опреде-

лена область задач и ответственность участников процесса и руководителей;3) введена закрытая система управления и стремления к Six Sigma благодаряадекватному определению инструментов управления процессом.

В рамках второй группы среди проч. находятся следующие модели:• DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Veryfi). Согласно его прин-

ципам можно управлять проектами новых процессов/продукции. Эта ме-тодика была создана для того, чтобы ликвидировать расхождения междутребованиями клиента к продукции или процессу и тем, что проектирует-ся. Эти расхождения могут быть следствием ненадежности или изменений.

-69-


Таким образом, DMADV является подходом к совершенствованию процессаблагодаря выполнению согласно ожиданиям клиентов уже на начальномэтапе проектирования продукции или процесса, а не путем коррекции;

• DMEDI, состоит из таких этапов, как: D (англ. Define) – определи/назови; M (англ. Measure) – измерь, E (англ. Explorer) – исследуй; D (англ.Develop) – проектируй, I (англ. Implement) – внедряй. Эта модель, однако,не предусматривает этапа проверки, который присутствует в остальныхописанных подходах к совершенствованию.

Вышеприведенные модели имеют общие черты: упор на точное оп-ределение проблемы, выяснение причин, приводящих к проблеме, проек-тирование нового решения или усовершенствование существующего ивнедрение нового решения. Богатство применяемых методов, техник истатистических, эвристических, аналитического инструментария обеспе-чивает точное распознание проблемы, вызывающих ее причин и позволя-ет провести многоаспектный анализ, гарантирующий принятие верныхрешений по усовершенствованию.

6.4. Ýôôåêòû ïðèìåíåíèÿ Six Sigma

На сегодняшний день нельзя однозначно сказать, сколько фирм вне-дрило программы Six Sigma, так как не существует учреждения, котороевыдавало бы сертификаты соответствия этой программе. О полном вне-дрении этой концепции можно говорить, когда наступило устойчивое из-менение поведения, норм и ценностей, представляемых людьми, а новыйспособ действий стал абсолютно очевидным. Так что несомненно, этоконцепция, которая дает организациям большую свободу действий. Этотакже и дорогой метод – анализ на американских предприятиях показал,что это затраты порядка более 200 тыс. долларов США, из которых боль-шая часть инвестируется прежде всего в курсы обучения. Однако послеуспешного внедрения затраченные средства окупаются за относительнокороткий период – в среднем в течение 6–8 месяцев.

По мнению менеджеров, которые внедряют проекты Six Sigma, фи-нансовые прибыли достигают 20 % продажной стоимости благодаря при-менению концепции, и большой неизвестной остается величина выгоды,полученной в результате улучшения качества. Благодаря применению SixSigma фирмы получают редукцию себестоимости по 3 пунктам:

• экономия как следствие более высокого уровня качества (сниже-ние частоты возникновения дефектов);

• сокращение продолжительности цикла процесса;• в результате лучших параметров процесса и большей надежности

изделия.Несмотря на то, что методика Six Sigma, как большинство концеп-

ций управления, возникла в промышленности, в иностранной литературе

-70-


приводятся примеры ее применения также в секторе услуг, напр., в бан-ковском деле, финансовых услугах, в службе здравоохранения, а также вгосударственных учреждениях. Общественные организации, которые при-меняют программы Six Sigma, среди прочего указывают на снижение зат-рат на функционирование, улучшение качества оказываемых услуг, рас-тущую эффективность реализации общественных задач. Одной из пер-вых организаций государственного сектора, которая применила концеп-цию Six Sigma, был город Форт Уэйн (Индиана, США). Применение цик-ла DMAIC с целью усовершенствования финансовых процессов, осуще-ствляемых в Департаменте Финансов, позволило сократить в среднем на50 % время подготовки ведомости, осуществления платежей и закупок.

Пример для самостоятельного анализа:Подготовь карту (блочную схему) процесса, частым клиентом которого

ты являешься или в котором принимаешь участие в качестве осуществляюще-го его лица (напр., доставка пиццы, ремонт автомобиля в мастерской). Выпол-ни следующие действия:

определи клиента процесса и его требования; найди входы процесса; назови действия в процессе, напр., в форме блочной схемы; укажи,

где могут проявиться несоответствия в процессе (проблемы); осуществи цикл DMAIC для данной проблемы (назови проблему;

определи, что следует изменить, проанализировать; проведи анализ относи-тельно возможных решений проблемы; укажи решение; предложи способ оцен-ки и контроля внедренного решения);

установи ответственность за правильную реализацию процесса.


1. Anderson D.J. Six Sigma #2:DMADV. Dokument elektroniczny dostępny nastronie http://www.agilemanagement.net [Data wejścia 22.06.2008].

2. Bielecki J. Docelowy model Six Sigma jako systemu zarządzania, «ZarządzanieJakością», 207, nr 1.

3. Chang Lee K., Choi B. Six Sigma Management Activities and their Influenceon Corporate Competitiveness, «Total Quality Management», September 2006, nr. 7.

4. Clacer-Cortes E., Jose Tari J., Molina-Azorin J.F, Lopez-Gamero M.D. Reviewof quality management and firm performance dimensions: implications for qualitymanagement theory development, 12th Congres for TQM, Edynburg, 2007.

5. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K. Podstawy zarządzania jakością,Wyd. PWN, Warszawa, 2000.

6. De Mast J., Six Sigma and Competitive Advantage, «Total QualityManagement», May 2006, nr. 4.

7. Douglas P.C., Erwin J. Six Sigma‘s Focus on Total Customer Satisfaction,«The Journal for Quality & Participation», March-April 2000.

8. Dean J.W. Jr., Bowen D.E. Management Theory and TQM: improving research andpractice through theory development, «Academy of Management Review», 1994, nr 3.

-71-


9. Dey P.L. How to Complement ISO 9001:2000 with Six Sigma, White Paper,Excel Partnership, Inc., USA.

10. Gąbka J., Sierzchuła Z. Historia zarządzania jakością. Powrót jakościtotalnej, «Zarządzanie jakością», 2008, nr 4.

11. Hamrol A. Zarządzania jakością z przykładami, Wyd. PWN, Warszawa, 2005.12. Harry M., Schroeder R., Six Sigma. Wykorzystanie programu jakości do

poprawy wyników finansowych, OW Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2001.13. Karaszewski R. Zarządzanie jakością, koncepcje, metody i narzędzia

stosowane przez liderów światowego biznesu, Wyd. TNOiK, Toruń, 2005.14. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A. Metody i techniki zarządzania jakością.

Kompendium wiedzy, Wyd. Quality Progress, Poznań, 2007.15. Modliński W. Firma na poziomie 6, czyli mity i prawdy o metodzie Six Sigma,

«Personel i Zarządzanie», 2005, nr 11.16. Pande P.S., Neuman R., Cavanagh P.R. C. Six Sigma. Sposób poprawy wyników

nie tylko dla firm takich jak GE czy Motorola, Wyd. K.E.Liber, Warszawa, 2003.17. Puig V.R., Escrig-Tena A., Lussar J.C. A systemic and contingent view of the basic

elements of Quality Management, «Total Quality Management», November 2006, nr. 9.18. Shanmugam V. Six Sigma Cup: Establishing Ground Rules for Successful

Six Sigma Deployment, «Total Quality Management», January-March 2007, Nr. 1-2.19. Teng L., Ch. Choy, L. Ban. Public sector adopts Six Sigma, Ministry of

Finance, Singapore, August 2002.20. Truscott W.T. Six Sigma: continual improvement for business. A practical

guide, Butterworth-Heinemann 2003.21. Urbaniak M. Doskonalenie organizacji poprzez wdrażanie koncepcji Six

Sigma, «Przegląd organizacji», 2008, nr 9.22. Urbaniak M. Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa, 2006.23. Żółtaniecka G. Six Sigma co może zrobić dla nas, CMO Magazyn, 2007, nr 1.

Ãëàâà 7ÏÐÎÖÅÑÑÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

7.1. Êîíöåïöèÿ ïðîöåññíîãî óïðàâëåíèÿ

Предприятия, осуществляющие производство и реализацию това-ров или услуг, представляют собой производственные системы, созда-ваемые для достижения определённых целей. Элементами системы яв-ляются структурные подразделения, выполняющие свои специфическиефункции. Системы управления, построенные на принципах управленияфункциями, представляют собой иерархическую пирамидальную струк-туру подразделений, сгруппированных по выполняемым функциям. Подфункциональным подразделением можно понимать группу экспертов вданной функциональной области. В организациях, построенных по дан-ному принципу, управление осуществляется на административно-коман-дных принципах.

-72-


С другой стороны, производственная цепочка представляет собойнабор процессов, в их рамках осуществляются определенные действия,которые приводят к достижению результата и, таким образом, целей орга-низации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом слу-чае определяет содержание и форму производственного процесса.

Процессный подход к управлению (Process Management) рассматрива-ет компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не сово-купность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляетсяпоследовательностью операций, которые нацелены на достижение опреде-ленного результата. В сравнении с функциональным процессный подход куправлению в большей степени ориентирует организацию на результат. Прифункциональном подходе объектами управления являются подразделения, вкоторых сконцентрированы сотрудники определенной специализации. Этиподразделения образуют иерархию, а качество их деятельности оцениваетсявышестоящим начальством. Процессная группировка работ ориентируетлюбую деятельность на получение результата, который может быть объек-тивно оценен потребителем вне или внутри компании.

Функциональная организация характеризуется статичными элемен-тами, такими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная струк-тура динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаи-мосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудни-ки, находящиеся в различных функциональных подразделениях. Связь этаустанавливается через регламентные документы – положения о службах,о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны,определяется функциональный состав и распределение функций междуподразделениями и сотрудниками, а с другой в описании процессов уста-навливается четкая последовательность действий конкретных сотрудни-ков по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

Процессное управление не исключает функционального построенияорганизации. Функция и оргструктура не исчезают, потому что сотрудни-ки группируются по принципу профессиональной специализации и уча-ствуют в разных процессах. В каждом процессе определяются роли, вы-полняемые персоналом. Сколько ролей будет сочетать тот или иной со-трудник, зависит от рационального использования ресурсов организации.Функциональная структура предприятия определяет «что делать», а про-цессная – «как делать». Их сочетание – неразрывные стороны управле-ния, которые обеспечивают его эффективность.

Управление бизнес-процессами, или процессное управление, явля-ется одной из прогрессивных методологий управления предприятиями.Это подтверждается необходимостью реализации процессного подходадля выполнения условий стандартов ISO 9001. Стандарты ISO 9001 явля-ются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанной деловым со-обществом с учетом мирового опыта и закрепленной в международныхстандартах на системы менеджмента.

-73-


7.2. Îïðåäåëåíèå è ýëåìåíòû áèçíåñ-ïðîöåññîâ

Бизнес-процесс – регулярно повторяющаяся последовательностьдействий, направленных на получение заданного результата, ценного дляорганизации. Существует достаточно много определений этого термина,сформулированных как известными и авторитетными специалистами, таки международными организациями. Понятие «бизнес-процесс» часто влитературе применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».В мировой практике бизнес-процессом называется сквозной (кросс-функ-циональный процесс), создающий ценность для клиента. Например, Глос-сарий Европейского Фонда менеджмента качества (EFQM) специальновыделяет «End to end processes» – потоки ценностей, пересекающие гра-ницы отделов и организаций в целях создания или поставки продукцииили предоставления услуг.

Важным элементом организации процессного управления являетсямоделирование или описание бизнес-процессов. Глубина и степень детали-зации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в за-висимости от конкретных задач, ответы на которые должно дать это описа-ние (модель) проблемностью и важностью процесса. Наиболее часто описа-ние бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа:кто, что и как должен выполнять в рамках деятельности компании.

Для описания бизнес-процесса необходимо определить его элемен-ты. Деление на элементы помогает внести ясность и улучшить взаимопо-нимание между участниками процесса. Существует достаточно многоэлементов процесса, к которым относятся:

- функции (операции, действия);- события (в некоторых методиках используется термин «состояния»);- ресурсы, среди которых отдельно выделяют две группы: исполни-

тели и информационные ресурсы – документы, файлы, архивы и другиеносители информации;

- продукты и услуги.По формальному определению функция – это предметно-ориенти-

рованное задание или действие, выполняемое над объектом, в результатекоторого достигается одна или несколько целей, стоящих перед компани-ей. Функция может быть набором действий, что позволяет рассматриватьпроцесс как частный случай функции. С другой стороны, процесс можетвключать в себя действия, являющиеся функциями.

Функции на предприятии могут быть структурированы по объекту, попроцессу, по операциям. Объектно-ориентированный подход заключаетсяв том, что выделяются все функции, которые воздействуют на один и тотже объект, например «заказ». При процессно-ориентированном подходевыделяются все функции, используемые в процессе, например «обработказаказа». При операционно-ориентированной структуре функций вниманиесосредоточивается на виде операций, например «корректировка».

-74-


Понятие «событие» означает приобретение определенного статусаобъектом, связанным с бизнес-процессом. Кроме определения границпроцесса, события используются и в самом процессе для обозначенияветвлений (вариантов). Например, при выполнении функции «Проверканаличия товара на складе» может быть два результата: «Товар есть в на-личии» либо «Товара нет в наличии». В данном случае это и будет собы-тиями, показывающими направление течения процесса. Если «Товар естьв наличии», то далее может следовать отгрузка. Если «Товара нет в нали-чии», то клиенту сообщается о невозможности выполнить заказ и просьбаперенести его на другой период. Событие не имеет продолжительности,так как является констатацией свершившегося факта. При определениисобытия в него включают объект, состояние которого описывает собы-тие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор зак-лючен». Событие означает факт получения информационным объектом(примеры информационных объектов: документ, факс, e-mail и т.п.), свя-занным с бизнес-процессом, статуса (примеры статусов: получен, отправ-лен, внесен в базу данных и т.п.), который управляет или воздействует надальнейшее выполнение бизнес-процесса. События переключают функ-ции, т.е. передают управление от одной функции к другой; они могут бытьтакже результатом выполнения функций. В отличие от функций, которыеимеют некоторую продолжительность, события происходят моменталь-но. Примерами событий могут служить: «Заказ получен», «Факс отправ-лен», «Товар доставлен». События используются для обозначения началаи завершения действий или процессов. Любой процесс всегда начинает-ся и заканчивается событием. Начинающих и завершающих событий упроцесса может быть несколько. Например, процесс может начинатьсялибо с получения заказа, либо с получения рекламации.

В комплексных информационных системах чаще используется по-нятие «состояние». Состояние и событие всегда связаны с каким-либообъектом. В случае события «Товар есть на складе» некий объект (товар)находится в состоянии наличия. В дальнейшем описание состояний объек-тов помогает составлять требования к информационной системе.

Ресурсы – это потребляемые в процессе предметы труда и исполь-зуемые в процессе средства труда. В качестве предметов труда в процессемогут выступать сырье, материалы, комплектующие и т.п., а в качествесредств труда – машины, инструменты, оборудование. Также к ресурсамотносят труд, информацию, знания и т.д.

Исполнители или участники процесса – это сотрудники, выполняю-щие в процессе определенные действия. В число участников входят ис-полнители, не входящие в штат предприятия, например консультанты,аудиторы и другие. В качестве участников процесса могут указыватьсяструктурные подразделения (отделы, службы), должности, то есть раз-личные должности из штатного расписания организации, персоналии –работники компании.

-75-


Участники процесса выполняют определённые обязанности, кото-рые вместе с предоставляемыми им правами определяют их роли. Ролимогут совпадать с должностью как по функциям, так и по названию. Приэтом одна должность может исполнять несколько ролей. Например, в не-большой организации финансист может исполнять функции и бухгалте-ра. В этих случаях указывается, что данная должность подразумевает ворганизации несколько ролей, и в процессах используются обозначенияролей. При внедрении информационных систем каждый работающий ссистемой получает определенную роль (администратора или пользовате-ля), характеризующуюся правами доступа.

Необходимость использования тех или иных участников, например,ролей, определяется целями описания бизнес-процесса, а через них – не-обходимым уровнем детализации. Роли необходимы для описания дей-ствий сотрудников на уровне работы с информационной системой, а от-делы – на уровне анализа распределения функций по организации.

Для управления процессами выделяются ответственные за процесс –владельцы или руководители процесса. Ими являются сотрудник компа-нии, отвечающий за результат функционирования определенного процессаи имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» про-цесса. Для оценки эффективности выполнения процесса могут привле-каться специалисты в качестве консультантов из других организаций илиподразделений.

Информация является ключевым элементом для управления бизнес-процессами. При описании процесса определяется информация, исполь-зуемая процессом и выдаваемая в качестве результата, формируется спра-вочная информация. Используемая информация классифицируется поместу возникновения, стадии обработки, способу отображения, стабиль-ности, функциям управления. Классификации информации необходимыпри анализе информационных потоков. Например, определение мест воз-никновения информации является основой организации безбумажногодокументооборота с вводом информации в местах ее возникновения. Приопределении мест возникновения информацию нужно разделить на вне-шнюю и внутреннюю, чтобы учитывать поступление внешней информа-ции и предусмотреть ее введение в систему. При описании процессов дляцелей автоматизации необходимо учитывать носитель информации.

Результатом выполнения процесса являются продукты и услуги, со-ответствующие требованиям клиентов процесса. Это не обязательно ко-нечная продукция предприятия. Для внутреннего процесса результатомможет быть документация, например, плановая, технологическая, выпол-ненная в соответствии с установленными требованиями.

Последовательность однородных элементов образует в процессепотоки. Функциональный поток описывает последовательность выпол-няемых работ и может характеризоваться стоимостью и продолжитель-ностью. Информационный поток показывает перемещение бумажных

-76-


документов, файлов, записей баз данных и других. Организационныйпоток показывает последовательность исполнителей процесса в порядкевыполняемых работ. Поток ресурсов раскрывает движение всех ресурсовв процессе. Возможно выделение потока входов/выходов, показывающе-го ресурсы, используемые и потребляемые процессом, а также произво-димые продукты/услуги. Потоки необходимы для анализа отдельных ас-пектов бизнес-процесса.

Кроме рассмотренных выше, выделяются и такие элементы:- название;- назначение;- границы;- входы;- выходы;- контроль.Название процесса должно быть максимально простым и определен-

ным, указывать цели процесса, например «разработка нового продукта».Назначение процесса отражает его содержание, например «заклю-

чается в обеспечении рынка новым продуктом на основе новейших инно-вационных разработок в согласованные сроки».

Границы процесса определяют, где процесс начинается и заканчи-вается и что конкретно включено, и что не предусматривается, например,процесс начинается с написания плана проекта и заканчивается, когдаклиент принимает конечный продукт, все производство включено, но ди-зайн упаковки исключается. Большинство крупных процессов, протека-ющих в организации, начинается и завершается далеко за ее пределами.Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, не-обходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него вслучаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возмож-ность скоординировать процесс с поставщиками/потребителями и вли-ять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выхо-дит за пределы фирмы. Для определения состояния, приводящего к нача-лу или завершению процесса, используется понятие «события».

Входы процесса – то, что преобразуется в процессе в конечный про-дукт или услугу, требуемые потребителем этого процесса. Входы могутбыть материальными, например, письменные данные, или нематериаль-ными, например, устные запросы.

Выходы процесса – продукты или услуги, соответствующие техни-ческим требованиям, заранее согласованы с получателями, т.е. с внутрен-ними или внешними клиентами. Выходы могут быть материальными,например, продукты, или нематериальными, например, информация.

Контроль процесса может быть внешним или внутренним, напри-мер, согласно спецификации потребителя, законодательным и другимвнешним требованиям. Внутренний контроль качества и выполнения орга-низационных процедур производится в рамках организации.

-77-


7.3. Êëàññèôèêàöèÿ áèçíåñ-ïðîöåññîâ

Типовая классификация процессов была разработана американскимцентром производительности и качества (APQC) Международной бенч-маркинговой информационной службы, с помощью ряда международныхорганизаций и в тесном сотрудничестве с Arthur Andersen & Co. Целью еесоздания является помощь организациям в определении своих процессови обеспечении общей структуры для улучшения понимания между ком-паниями, достижения выхода за рамки функциональных и отраслевыхграниц для общения и обмена информацией. Такая типовая структураобеспечивает высокий уровень обобщенности для бизнес-процессов, ча-сто встречаемых в различных отраслях, например, производства и сферыуслуг, здравоохранения, управления, образования и других. Она представ-ляет основные процессы и подпроцессы, а также может использоватьсякак помощь в терминологических вопросах. Это не список всех процес-сов в рамках какой-либо конкретной организации, но любой процесс, пе-речисленный в структуре, присутствует в каждой организации.

В основе оценки деятельности предприятия лежит ценность его про-дукции и услуг для потребителя. При использовании процессной моделиуправления все бизнес-процессы предприятия разбиваются на основныеи обеспечивающие, в зависимости от того, кто является их потребителем,конечным пользователем процесса.

Основные бизнес-процессы – те, которые добавляют потребительс-кую стоимость или качество и, как правило, оказывают непосредствен-ное влияние на продукт или услугу, предоставляемые клиенту. Подобныепроцессы кроссфункциональны – в их рамках происходит взаимодействиекак с клиентами, так и потребителями. К данной категории относятся снаб-жение, производство, сбыт, логистика.

Основные бизнес-процессы преобразуются в цепочку наращиванияценности. Цепочка добавленной ценности образуется из основных биз-нес-процессов путем исключения обеспечивающих шагов из основнойдеятельности. Деление всех процессов на основные и вспомогательные,отслеживание наращивания потребительской стоимости служат основойдля модифицирования деятельности предприятия.

Обеспечивающие процессы – внутренние процессы предприятия,важные с точки зрения организации его деятельности. Они могут бытьнеобходимыми для любого процесса, добавляющего потребительскуюстоимость, но сами при этом стоимость не добавляют. К таким процес-сам относятся процессы управления (планирование, учет, анализ); про-цессы создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационно-го обеспечения, системы качества, производственных систем); процессыразработки новых продуктов и услуг.

Существует несколько классификаций процессов. В качестве типо-вых бизнес-процессов и функций управления рекомендуется: управление

-78-


финансами; стратегическое управление; организационное управление;управление маркетингом; управленческий учет; экономическое управле-ние; логистическое управление; управление персоналом.

В методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяется четыретак называемые «категории стратегических моделей», в которые входятвсе процессы компании:

1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрениядвижения финансовых средств).

2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рас-сматриваемый бизнес).

3. Модель управления производством.4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные

и детальные.Основные процессы (main) являются специфичными для определенно-

го типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров.Детальные процессы имеют общую природу, могут применяться в

различных типах организаций.Методология предлагает следующий перечень детальных (общих)

процессов:MN – Manufacturing производство;ВА – Basic Data Process – основные данные;SL – Sales Process – процесс продаж;PU – Purchasing – закупки;PL – Planning (all resources) – планирование;Fl – Finance – финансы;SE – Service – обслуживание;WH – Warehousing – хранение на складе;EN – Engineering – конструирование;FR – Formula Management – управление формулами;IT – System Management – управление устройствами;PI – Project Industries – проектные производства:PS – Project Services – обслуживание проектов;PM – Product Batch Management – управление упаковкой продукции;QI – Quality Inspection – проверка качества;QM – Quality Management – управление качеством.В деятельности предприятия реализуется большое количество раз-

личных бизнес-процессов. При оптимизации управления устанавливаютприоритетные процессы.

Приоритетность бизнес-процессов определяется по таким критери-ям, как:

- важность бизнес-процесса;- проблемность бизнес-процесса;- возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

-79-


Первый критерий характеризует степень его вклада в достижениестратегических целей компании. Для оптимизации деятельности органи-зации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы,потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных про-цессов по его степени проблемности. Если бизнес-процесс является важ-ным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошемуровне, то нет необходимости в его оптимизации. Под проблемностьюпонимается разрыв между желаемым и действительным, проблемностьбизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущи-ми показателями его эффективности.

Уровень проблемности связан с уровнем устанавливаемых целей. Вряде случаев для успеха на рынке достаточно преимущества по основ-ным показателям конкурентоспособности в 5–20 %. Это позволит компа-нии значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захватарынка. Исходя их этого, степень проблемности бизнес-процессов целе-сообразно оценивать не как разрыв между желаемым и действительным,а как разницу между ключевыми показателями, определяющими конку-рентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют резуль-тат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими сло-вами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшениюпроцесса. Помимо доходной части, при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улуч-шению. Для этих целей используется третий критерий возможности истоимости проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которыхнаиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финан-совых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты». Таковы-ми являются моральные «затраты», сопутствующие проведению измене-ний, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологическогоклимата в организации при перераспределении обязанностей и возмож-ных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются всеотрицательные последствия для организации, которые могут возникнутьпри оптимизации бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведе-ния изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведенияих формального и объективного ранжирования и выбора наиболее при-оритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самы-ми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самымиважными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зренияпроведения изменений.

Инструментом для оценки бизнес-процессов является принцип Па-рето, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выде-

-80-


лены, нужно выбрать 20 % приоритетных, анализом и оптимизацией ихследует заняться в первую очередь (они могут дать до 80 % результата).

7.4. Îïèñàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ

При описании бизнес-процессов их можно разбить на субпроцессы.Этот прием называется декомпозиция. Он позволяет представить слож-ную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложен-ных систем. Такая форма представления даёт возможность анализиро-вать процесс, не перегружая представление элементами, излишними длярешения текущей задачи.

Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, та-ким образом, задает степень детализации описания процесса. Например,на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов де-биторами, которые можно описать более детально, но принцип процесс-ного управления будет везде один: описание потока работы от одного че-ловека к другому.

Не существует жестких и простых правил относительно того, на-сколько широко или узко следует описывать процессы, и организацииприходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они опи-сывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что опи-санные процессы представляют собой полные и цельные потоки работыи никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию суб-процессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие про-цессы. Иллюстрация декомпозиции процесса приведена на рисунке 7.1.

Ðèñóíîê 7.1 – Óðîâíè äåòàëèçàöèè áèçíåñ-ïðîöåññîâ

-81-


Уровень детализации описания отдельного бизнес-процесса дикту-ется необходимостью обеспечить качество понимания бизнес-процесса.Если какой-либо шаг процесса при данном уровне детализации остаетсянепонятным, детализацию описания повышают. Если данного уровня де-тализации достаточно для однозначного понимания бизнес-процесса (оп-ределяющего удобство и эффективность работы с ним), то повышать де-тализацию не требуется (в целях экономии ресурсов). Повышая детали-зацию описания бизнес-процессов, можно сформировать структурную«вложенность» бизнес-процессов. Подобная структура является процесс-ной моделью предприятия и должна содержать описание бизнес-процес-сов, определяя их взаимосвязи.

- Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдель-ного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осоз-нанного контроля.

- Действие – несколько последовательно выполняемых операций,после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный конт-роль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не науровень начинающего работника, а на уровень профессионала).

- Процедура – несколько последовательно выполняемых действий,осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен бытьрезультат: документ, продукт или недокументированная информация(устное сообщение, электронное письмо, факс...) в зависимости от про-цесса.

- Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимо-связанных процедур, выполняемых различными исполнителями, и при-водящая к получению законченного и значимого результата для органи-зации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар наскладе и т.п.

- Направление деятельности – укрупненная часть деятельности орга-низации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессовбазового уровня.

Пример декомпозиции направления деятельности«Управление персоналом»

Направление деятельности «Управление персоналом»Бизнес-процессы базового уровня1. Поиск и прием на предприятие сотрудников.2. Обучение и профессиональный рост.3. Режим рабочего времени.4. Организация работ по нормированию труда на предприятии.5. Организация учета кадров.6. Оплата труда и мотивация.7. Организация труда.

-82-


Бизнес-процессы базового уровня «Организация работ по нормиро-ванию труда на предприятии» включает процедуру «Разработка нормати-вов по труду», которая содержит следующие элементы:

- разработка норм выработки;- норм обслуживания;- корректировка норм времени на ремонт энергосистем;- разработка и внедрение норм труда в соответствии с установлен-

ными нормативами;- своевременный пересмотр действующих норм выработки на пред-

приятии.Описание системы бизнес-процессов предприятия может произво-

диться «сверху-вниз» или «снизу-вверх».

Пример описания бизнес-процесса «Сертификация»

Предприятие произвело продукцию, которую необходимо сертифи-цировать, для чего требуется выполнить ряд операций, объединяемых вбизнес-процесс.

Клиенты процесса детализируются в отдельной схеме. В ней показы-вают состав группы «Клиенты процесса сертификации». На уровне обоб-щенных схем целесообразно состыковывать процессы верхнего уровня,чтобы конечное событие одного процесса являлось начальным событиемследующего, и так – до момента выхода процесса за пределы компании.

Определение функций процесса. В процессе сертификации выделе-но 9 операций:

• Формирование комплекта для сертификации.• Запрос недостающих документов от поставщика.• Отправка недостающих документов.• Доставка комплекта в Центр сертификации;• Контроль качества. Принятие решения о выдаче сертификата.• Доставка результатов сертификации.• Информирование отдела продаж о получении сертификата.• Оплата услуг Сертификационного центра.Функции выстраиваются в последовательности их выполнения. После

события «Сопроводительные документы и образцы переданы в отдел серти-фикации» следует функция «Формирование комплекта для сертификации».На этом этапе заполняется заявка на сертификацию и комплектуется коробкас образцами. При выполнении проверяется наличие всех документов, и принекомплектности (событие «Выявлена некомплектность документации») сле-дует функция «Запрос недостающих документов от поставщика». В случаеуспешного выполнения комплектования следует событие «Комплект доку-ментации сформирован». События следуют за логическим оператором, ис-ключающим или показывающим, что возможно наступление либо одного,либо другого события, при этом исключается их одновременность.

-83-


После успешного формирования пакета следует функция «Доставкапакета в Центр сертификации».

Затем непосредственно сертификация – «Контроль качества и при-нятие решения о сертификации» и доставка пакета обратно.

После доставки возможны три ситуации:• Получен отказ из-за некомплектности документации.• Получен мотивированный отказ по несоответствию качества.• Товар сертифицирован.Может поступить только одно из этих событий, поэтому здесь также

используется логический оператор «исключающее или». В первом слу-чае следует запрос недостающей документации от поставщика. Во вто-ром – следует функция «Оповещение отдела закупок о необходимостивозврата товара». В третьем случае используется логический оператор«и», чтобы показать, что параллельно выполняются две функции: «Опла-та услуг Сертификационного центра» и «Информирование отдела про-даж о получении сертификата».

В результате к уже сформированной последовательности действий до-бавляем исполнителей. Специалист по сертификации выполняет функции:

• Формирование комплекта для сертификации.• Запрос недостающих документов от поставщика.• Информирование отдела продаж о получении сертификата.• Оповещение отдела закупок о необходимости возврата товара.В функции «Информирование отдела продаж о получении сертифи-

ката» участвует менеджер по продажам в качестве получающего информа-цию. Доставкой комплекта для сертификации в Центр и из Центра серти-фикации занимается курьер. Функцией «Оплата услуг Сертификационногоцентра» занимается бухгалтерия. Кроме этого, есть два внешних участни-ка: Сертификационный центр, выполняющий функцию «Контроль качества.Принятие решения о выдаче сертификата», и Поставщик, занимающийсяотправкой недостающих документов в случае некомплектности.

Добавляя используемые ресурсы, получаем полную детальную схемупроцесса. При выполнении функции «Формирование комплекта для серти-фикации» используются образцы и сопроводительная документация к то-вару, а в результате выполнения формируется комплект для сертификации.В случае выявления недостающих документов формируется запрос на не-достающую документацию. Входящими могут быть также недостающиедокументы, отправленные поставщиком на соответствующий запрос.

В функции доставки единственным входящим и исходящим ресур-сом является комплект для сертификации. Курьер забирает комплект длясертификации из офиса и доставляет в Центр сертификации. При контро-ле качества и принятии решения о выдаче сертификата входящим являет-ся доставленный комплект, а исходящим – результаты сертификации ввиде того же комплекта, но с заключением Сертификационного центра исертификатом. Результаты доставляются курьером.

-84-


После доставки результата возможны три варианта, что отраженособытиями:

• Получен отказ из-за некомплектности документации.• Товар сертифицирован.• Получен мотивированный отказ по несоответствию документации.В первом случае выполняется функция «Запрос недостающих доку-

ментов от поставщика», где входящим документом является мотивиро-ванный отказ, а исходящим – запрос на недостающую документацию.

Во втором случае для оплаты услуг используются счета, входящие вкомплект результатов сертификации, а для информирования отдела про-даж используется полученный сертификат, также входящий в получен-ный комплект результатов сертификации. Информирование происходитпо телефону, что отражено соответствующим обозначением исходящеготелефонного звонка.

В третьем случае на основе поступивших результатов «Мотивиро-ванного отказа» уведомляется отдел закупок о необходимости уничтоже-ния товара, это происходит также по телефону.

С прохождением всех этих этапов получается полная схема процес-са. На данном этапе детализации уже можно согласовывать передавае-мые ресурсы и используемые средства коммуникации.

7.5. Ìîäåëèðîâàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ

Для того чтобы разработать модель бизнес-процессов, необходимо:1. Выявить набор объектов управления.2. Выбрать подход к описанию бизнес-процессов.3. Выбрать конфигурацию модели (моделей) бизнес-процессов.4. Разработать модель (модели) бизнес-процессов.5. Заполнить параметры процессов.6. Выбрать и назначить процессам показатели эффективности дея-

тельности.7. Оценить время и стоимость выполнения процессов и провести их

оптимизацию (при необходимости).По аналогии с планированием можно проводить моделирование и

описание бизнес-процессов «сверху-вниз» и «снизу-вверх».В случае моделирования «сверху-вниз» описываются все процессы

системы, начиная с верхнего уровня, т.е. сначала рассматривается все пред-приятие в виде комплекса взаимосвязанных функций, а затем раскрывают-ся отдельные функции в виде взаимосвязанных бизнес-процессов.

При моделировании «снизу-вверх» выбирается один процесс (напри-мер, «Обработка заказа»), затем производится его описание и дальней-шая оптимизация под поставленные цели. Часто в этом случае описаниясистемы предприятия в целом не происходит, а описывается только частьсистемы, взаимодействующая с описываемым процессом. В дальнейшем

-85-


такая работа может быть продолжена путем включения других процессовв работу по бизнес-инженирингу.

Способ «сверху-вниз» требует больших затрат ресурсов, часто ре-зультаты сложно внедрить без серьезного изменения существующей сис-темы. Необходима детальная, предварительная проработка системы «мис-сии – стратегии – цели» компании.

При подходе «снизу-вверх» проще создать команду и добиться улуч-шений за небольшой срок, но эти улучшения будут носить локальный ха-рактер. Для такой работы достаточно проработки целей проекта по инже-нирингу. Решения в пользу этого подхода принимаются с учетом болеенизких затрат и возможности испытать эффективность новой технологиибез большого риска для компании в целом. В дальнейшем обученную ко-манду сотрудников можно использовать для распространения опыта про-екта на всю остальную компанию. Данная методика описывает именнотакой подход к бизнес-инженирингу.

Для моделирования бизнес-процессов могут быть применены раз-личные способы описания их. Текстовое описание основывается на рег-ламентирующих документах (положениях, инструкциях и других).

Более формализованы табличные формы, которые часто применя-ются также для первичного сбора информации о процессах (таблица 7.1).

Графические описания бизнес-процессов в виде различных диаграммпользуются сейчас наибольшей популярностью. Существует несколькошироко распространенных нотаций или языков графического описаниябизнес-процессов.

Òàáëèöà 7.1 – Òàáëè÷íàÿ ôîðìà îïèñàíèÿ ïðîöåññà

Название процесса Вход Выход

Наи

мен

ован

ие

фун

кци

и

(оп

ерац

ии

про

цес

са)

Исп

олн

ите

ль

Док

умен

т /

Рес

урс

Ном

ер и

ли н

азва

ние

фун

кци

и /

и

нф

орм

аци

онн

ого

хран

и-ли

ща

(БД

/ П

апка

/ Ж

урн

ал/

Кат

алог

/ А

рхи

в и

пр.

)

Док

умен

т /

Рес

урс

Ном

ер и

ли н

азва

ни

е ф

ун

к-ц

ии

/ и

нф

орм

аци

онно

го х

ра-

ни

лищ

а (Б

Д/

Пап

ка/

Жур

нал

/ К

атал

ог/

Арх

ив

и п

р.)

Исп

ольз

уем

ые

нор

мат

ивн

ые

док

умен

ты

Инс

трук

ция

по в

ыпо

лнен

ию (

ком

-м

ента

рий,

в с

луча

е от

су-т

стви

я но

рмат

ивно

й д

окум

ента

ци

и)

Ин

фра

стру

ктур

а

по дан-ным ОФМ

по дан-ным ОФМ

-86-


На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияниетакие факторы, как:

- задачи, которые компания желает решить, внедряя процессныйподход;

- размер и вид деятельности компании;- сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;- квалификация персонала;- устоявшаяся практика и др.Достоинства и недостатки этих способов приведены в таблице 7.2.

Òàáëèöà 7.2 – Ñðàâíåíèå ñïîñîáîâ îïèñàíèÿ áèçíåñ-ïðîöåññîâ

Способ описания бизнес-процессов

Пример Достоинства Недостатки

1 2 3 4

Текстовое

Стандарты орга-низации, поло-жения, должно-стные инструк-ции и др.

Привычность

Взаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отсле-живать. Высо-ка вероят-ность неодно-значного по-нимания. Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации. Значительные трудозатраты на поддержа-ние докумен-тов в актуаль-ном состоянии

Табличное Матрица распределения ответственности

Привычность Однозначность

Небольшое число факто-ров, парамет-ров, которое можно отра-зить в таблице

-87-



Для перехода к графическому представлению необходимо выбратьопределённый стандарт, поскольку универсального графического языкане существует. При этом возможно использовать собственный стандартили общепризнанные международные стандарты. Использование между-народных стандартов обеспечивает понимание таких описаний за преде-лами предприятия и намечается отход от так называемых «субъективныхсистем управления».

Кроме этого, к стандартно описанным процессам можно применитьстандартные же техники анализа и оптимизации. (По аналогии: приме-няя международные стандарты финансовый отчетности, можно исполь-зовать накопленную мировой практикой библиотеку техник финансовогоанализа.)

Одна из наиболее популярных методологий – IDEF0. Она достаточ-но подробно описана, доведена до уровня национальных стандартов. Этотстандарт фактически представляет собой технику ручного рисования ди-аграмм процессов и сравнительно несложен для понимания.

1 2 3 4

Визуальное (графическое)

Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.

Наглядность Однозначность Разработаны нотации под решения задач различной сложности

Возможно наличие требований к квалификации

Визуальное (графическое) с помощью специализированно-го программного продукта – системы бизнес-моделиро-вания, case-средства

Сеть бизнес-процессов, информационные модели для решения различных задач и т.д.

Возможность комбинированно-го использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов. Возможности коллективной работы. Поддержка различных нотаций, автоматическая проверка синтаксиса и др.

Приобретение программного продукта. Возможно наличие требований к квалификации

-88-


Методология и создаваемые на ее основе графические нотации мо-гут обеспечивать предоставление сведений о процессах, их исполните-лях, сведений об ответственных за процесс, используемых ресурсах ипотоках данных, а также последовательности выполнения подпроцессови возможных сценариях протекания.

В основе нотации лежит понятие функционального блока – Activity box.Модель бизнес-процессов, согласно методологии SADT, создается

на основе принципа декомпозиции, которая заключается в начальном раз-делении объекта на более мелкие части и последующем соединении их вболее детальное описание объекта. На верхнем уровне модели рассмат-риваемая система представляется в виде одного процесса, например, «Де-ятельность по производству и продаже оборудования», далее он декомпо-зируется на совокупность бизнес-процессов верхнего уровня. Каждый избизнес-процессов верхнего уровня декомпозируется на ряд подпроцес-сов. В качестве критерия выделения подпроцессов второго уровня можноиспользовать промежуточные состояния объекта управления. Например,процесс «Продвижение и продажи» может быть декомпозирован на под-процессы:

1. Продвижение продуктов.2. Выяснение потребности клиента.3. Заключение договора с потребителем.4. Прием текущих заказов.5. Производственное планирование.6. Организация выполнения заказа клиента.7. Организация удовлетворения претензий клиентов.8. Анализ удовлетворенности клиентов.Количество уровней декомпозиции выбирается исходя из стоящих

задач и необходимой степени подробности описания. На практике исполь-зуют 3–5 уровней декомпозиции.

Business Studio позволяет создавать графические модели бизнес-про-цессов с помощью диаграмм, выполненных в той или иной нотации мо-делирования. Поддерживается четыре типа нотаций графического моде-лирования – IDEF0, Процесс и Процедура, EPC. Для создания моделибизнес-процессов можно использовать любую из этих нотаций или ихкомбинации. Рекомендуется в зависимости от уровня процесса в моделидля его описания использовать следующие нотации:

IDEF0 – нотация графического моделирования, используемая для со-здания функциональной модели, отображающей структуру и функции систе-мы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающихэти функции. Нотация IDEF0 является одной из самых популярных нотациймоделирования бизнес-процессов. К ее особенностям можно отнести:

Самая верхняя диаграмма, на которой объект моделирования пред-ставлен единственным блоком с граничными стрелками. Эта диаграмманазывается A-0 (А минус ноль). Стрелки на этой диаграмме отображают

-89-


связи объекта моделирования с окружающей средой. Диаграмма A-0 ус-танавливает область моделирования и ее границу. Пример диаграммыA-0 приведён на рисунке 7.2.

Ðèñóíîê 7.2 – Äèàãðàììà A-0 íîòàöèè IDEF0

Полнота информации по отдельному блоку соответствует выше при-веденной табличной форме. Однако для описания процесса важна нагляд-ность в изображении композиции и декомпозиции таких блоков.

Кроме правил изображения блоков и потоков, наиболее существен-ными в методологии IDEF0 являются принципы объединения блоков вмодель:

- Принцип функциональной декомпозиции.- Принцип контекстной диаграммы.- Принцип ограничения сложности.Принцип «функциональной декомпозиции» является основным и пред-

ставляет собой модельную интерпретацию практической ситуации, когдалюбая функция может быть разбита на более простые действия (процессыили функции более низкого уровня, вплоть до элементарных операций).

Согласно второму принципу IDEF моделирование начинается с кон-текстной диаграммы, на которой объект представлен единственным бло-ком. Все потоки на данной диаграмме подразумеваются приходящимиизвне (или уходящими во вне) к объектам вне компании. Например, примоделировании компании в целом таким образом можно графически изоб-разить ее миссию. Такой же взгляд допустим и при автономном рассмот-рении любого блока процесса. В ходе моделирования для каждого блоканадо определить, что нужно сделать для реализации возложенной на негозадачи (миссии).

Деятельность в области проектирования и монтажа инженерно-

технических систем

ТМЦ и инструмент от поставщиков

Ожидания собственников

Поставщики

Заказчики

Контрагенты

Потенциальные клиенты

Денежные средства от контрагентов

Информация о внешней среде

Персонал с рынка труда ЧДП

Контрагенты

Заказчики

Денежные средства контрагентам

Система, сданная в эксплуатацию

-90-


Последний принцип – это ограничение сложности. Диаграммы IDEFнесут в себе очень концентрированную информацию, в связи с чем необ-ходимо применять меры по повышению их наглядности. Основными яв-ляются два приема:

- количество блоков на одной диаграмме не более шести,- количество интерфейсных дуг, подведенных к одной стороне бло-

ка, – не более четырех.Ограничение сферы применения методологии определяется тем, что

методология IDEF0 сфокусирована на представлении структурной моде-ли процесса с показом управляющих воздействий, используемых ресур-сов, процессов обмена данными. Однако она не позволяет донести ин-формацию о временном аспекте и алгоритмической логике, т.е. отобра-жения динамики процессов.

Нотации Процесс (Basic Flowchart в Microsoft Visio) и Процедура(Cross Functional Flowchart в Microsoft Visio) используются для представ-ления алгоритма (сценария) выполнения процесса и позволяют задатьпричинно-следственные связи и временную последовательность выпол-нения действий процесса. Нотации поддерживают декомпозицию на про-цессы так же, как и нотация IDEF0. Примеры диаграмм этих нотацийпоказаны на рисунках 7.3 и 7.4.

Оформлен договор на поставку

Договор на поставку

Формирование счёта на оплату инструмента

Счёт на оплату инструмента

Получение счёта на оплату от поставщика

Счёт

утверждение счёта

Счёт не утверждён

Счёт утверждён

Оплата счёта

Ðèñóíîê 7.3 – Ïðèìåð äèàãðàììû â íîòàöèè Ïðîöåññ

-91-


Ðèñóíîê 7.3 – Ïðèìåð äèàãðàììû â íîòàöèè Ïðîöåññ (ïðîäîëæåíèå)

Ðèñóíîê 7.4 – Ïðèìåð äèàãðàììû â íîòàöèè Ïðîöåäóðà

Информация об оплате счёта

Доставка инструмента

Инструмент от поставщиков

Инструмент

Получение инструмента и сопроводительной документации

Требования по поверке и калибровке инструмента


Разгрузка инструмента


Приходование инструмента

Годный инструмент к хранению

Инструмент на складе

Пусконаладочные работы

Заказчик Руководитель проекта Заместитель директора по производству Мастер

Монтаж системы и получение исполнительной документации

Задание на выполнение

работ Смонтированная система

Исполнительная документация

Выполнение пуско-наладочных работ

Инструмент к поверке

Инструмент к обслуживанию

Работоспособный инструмент

Исполнительная документация

Формирование отчёта

Акт выполненных работ заказчиком не утверждён

-92-


Ðèñóíîê 7.4 – Ïðèìåð äèàãðàììû â íîòàöèè Ïðîöåäóðà (ïðîäîëæåíèå)

Различие между нотациями Процесс и Процедура состоит в том, чтодополнительно к графическим элементам, применяемым в нотации Про-цесс, в нотации Процедура используются дорожки (Swim Lanes), обо-значающие организационные единицы – исполнителей действий процес-са. Это позволяет повысить наглядность диаграммы. Нотации Процесс и

Формирование отчёта о выполненных пуско-

наладочных работах Исполнительная документация

Отчёт о пусконаладочных работах

Формирование акта выполненных

работ и счёта-фактуры. Внесение

отчёта в папку проекта

Утверждение акта выполненных работ

и счёта-фактуры

Акт выполненных работ

Счёт-фактура

Передача акта выполненных работ и

счёта-фактуры заказчику

Акт выполненных работ и счёт-фактура утверждены зам.

директора по производству

Акт выполненных работ и счёт-фактура не утверждены зам. директора по производству

Утверждение акта выполненных работ и счета-

фактуры

заказчиком не утверждён

Акт выполненных работ и счёт-

фактура

Передача акта выполненных работ и

счёта-фактуры заказчику

Утверждённый заказчиком акт выполненных работ

Система запущена и находится в рабочем состоянии

Работоспособная система

-93-


Процедура можно применять для моделирования отдельных процессовкомпании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, создан-ной в нотации IDEF0.

Применение методологий семейства IDEF позволяет существенноповысить эффект от взаимодействия специалистов как внутри предприя-тия, так и с внешними консультантами, например, на этапе концептуаль-ного проектирования информационной системы или проектирования про-цессов СМК.

Другой известной методологией является моделирование процессовпосредством ARIS. В отличие от семейства IDEF, эта методология пред-ставляет собой способ описания всех сторон деятельности организации.Достоинством ARIS является возможность интегрированного подхода канализу и проектированию систем, в рамках которого ARIS поддержива-ет три основных направленности в системе управления:

- на организационную структуру (иерархия организационных под-разделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей междуними, а также территориальную привязку структурных подразделений);

- на функции, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппара-том управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых длядостижения поставленных целей;

- на данные, необходимые для реализации всей совокупности функций.В рамках каждого из перечисленных направленностей создаются

свои модели, отражающие соответствующие стороны разрабатываемойсистемы.

Кроме того, существует общий подход, сочетающий в себе все этитри направления, который позволяет увязать организационную структурус функциями бизнес-процессов и данными, обеспечивающими эти биз-нес-процессы. В рамках данного подхода разрабатываются модели, опре-деляющие конкретные схемы бизнес-процессов и их управления, в ре-зультате чего система разрабатывается в полной мере (рисунки 7.5 и 7.6).

Ðèñóíîê 7.5 – Ïðèìåð äèàãðàììû áèçíåñ-ïðîöåññîâ âåðõíåãî óðîâíÿìåòîäîëîãèè ARIS

Товар от

поставщика

Поставка товара

Отдел закупок

Товар от поставщика

Распределение товара

Реализация товара через ТТ



Отдел распределения

Единый склад ТТ

-94-


Ðèñóíîê 7.6 – Ïðèìåð äèàãðàììû áèçíåñ-ïðîöåññîâ íèæíåãî óðîâíÿìåòîäîëîãèè ARIS

Кроме приведённых выше, могут применяться и другие системымоделирования процессов.

7.6. Âíåäðåíèå ïðîöåññíîãî óïðàâëåíèÿ

Для внедрения процессного управления целесообразно созданиеотдельной группы специалистов. В ее состав обязательно включаютсяспециалисты, хорошо знающие существующий процесс.

Заказ сформирован и подтверждён поставщиком

Подача заявки на доставку

Информирование о формировании

заказа

Менеджер по закупке

Заявка на доставку подана

Формирование путевого листа и передача водителю

Администра-тор ОД

Заявка на доставку

Путевой лист сформирован и

передан водителю

Перемещение транспортного средства на склад поставщика

Водитель-экспедитор

Путевой лист

Транспортное средство подано на склад поставщика

-95-


После того, как процесс описан и проанализирован, необходимообеспечить возможность его выполнения. Для этого определяются ме-роприятия, осуществление которых необходимо для работы как самогопроцесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, допол-нение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение ме-роприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса ит.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки ихвыполнения. Все эти мероприятия сводятся в плане перехода к усовер-шенствованному процессу/ам.

Важным элементом во внедрении является назначение и мотивиро-вание владельца процесса, который должен осуществлять повседневноеуправление процессом и который отвечает за его результаты. Владелецпроцесса – лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделен-ное полномочиями в отношении этого процесса (как по принятию опера-тивных решений, так и в отношении структуры процесса).

Для того, чтобы убедиться в эффективности усовершенствованногопроцесса после его внедрения, а также для своевременной инициацииповторного совершенствования процесса при появлении новых требова-ний к его результатам, производится учет и контроль показателей эффек-тивности (результативности) процесса. Фактические показатели анали-зируются на предмет отклонений от запланированных или от необходи-мых в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к процес-су. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необхо-димости проведения корректировки или дальнейшего усовершенствова-ния процесса.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных пока-зателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций,«вплетаемых» в процесс. Например, отправка сообщения владельцу про-цесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправкасамих результатов. В процессе «Оплата работы персонала» это может быть,например, сообщение о завершении ввода данных в ИС о количестве от-работанного времени сотрудниками компании.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оператив-ные решения по процессу, помогающие при необходимости исправитьситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования со-трудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утратив-ших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоя-тельность самого процесса, может быть инициировано усовершенство-вание процесса.

Управление регулярным выполнением процессов дает, например,такие преимущества, как:

- мотивирование персонала на выполнение операций таким обра-зом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в це-

-96-


лом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника врамках процесса;

- достаточно точное определение загруженности персонала за счетучета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иныхопераций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаи-мосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по управле-нию структурой процесса (если речь идет о проекте) часто выполняютсяс привлечением консультантов, владеющих методологией и технологиейсовершенствования процессов и имеющих большой опыт по проведениюподобных работ.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные сред-ства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повы-сить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате,удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентныедокументы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численнос-тью больше 100–500 человек. Без инструмента решение описанных вышезадач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемкои дорого.

7.7. Óïðàâëåíèå áèçíåñ-ïðîöåññàìè. Îöåíêà è îïòèìèçàöèÿáèçíåñ-ïðîöåññîâ

Для проведения анализа и оптимизации бизнес-процессов следуетсформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оп-тимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях эф-фективности процессов (KPI – Key Performance Indicator), они приме-няются в качестве показателей результативности и/или эффективностибизнес-процессов. Чем проще показатели, тем они удобнее для исполь-зования.

Показатели должны соответствовать таким требованиям, как: связьсо стратегическими показателями; измеримость; понятность руководите-лям, персоналу; удобство для использования показателей руководителя-ми; нахождение показателя в зоне компетенции владельца процесса.

Выбранные показатели могут быть сгруппированы следующим об-разом:

- показатели результативности – R$;- показатели стоимости – C$;- показатели времени – t;- показатели качества – Q;- показатели фрагментации – FRAG.

-97-


Показатели результативности для различных процессов могут бытьразличными. Так, если бизнес-процесс имеет доходную составляющую,то в качестве одного из показателей используется доход. Для производ-ственных процессов может использоваться объем производства продук-ции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показа-теля результативности используется показатель текучести кадров и т.д.

Часто показатели результативности бизнес-процесса называют по-казателями продукта. Данные показатели характеризуют продукт, кото-рый является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эф-фективность и конкурентоспособность организации, являются показате-ли, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемыхпроцессами издержек.

Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом оп-ределяет цену продукции и возможность более широкого охвата различ-ных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяетснизить операционные и финансовые риски и приобрести большую ма-невренность. К стоимости процесса относятся: стоимость процесса в це-лом; затраты на оплату труда; амортизация оборудования; затраты на связь;затраты на получение информации; затраты на повышение квалифика-ции и т.д.

Продолжительность бизнес-процессов является одним из основныхфакторов, определяющих конкурентоспособность организации. Наиболееконкурентными являются те компании, бизнес-процессы которых имеютнаименьшие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказаи отгрузки продукции хотя бы на 5–20 % меньше, чем у конкурента, токонкурентная позиция данной компании является очень высокой, и при со-хранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3лет компания может стать монополистом на своем рынке. При оценке про-должительности процессов рассматривается время выполнения операций,простоя, среднее время выполнения отдельных функций.

Одним из наиболее часто используемых временных показателей яв-ляется показатель эффективности производственного или операционно-го цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый какотношение суммарного времени выполнения всех операций процесса кдлительности общего цикла бизнес-процесса. С учётом временных раз-рывов в процессах в большинстве случаев этот показатель лежит в грани-цах 0,05–0,2.

В отличие от показателей времени и стоимости, которые универ-сальны для различных процессов, показатели качества достаточно спе-цифичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Напри-мер, качество производственных бизнес-процессов может оцениваться посортности продукции или по проценту брака. Качество складских биз-нес-процессов может измеряться как процент пересортицы или ошибок

-98-


при формировании заказов, потерям при складировании и хранении. Ка-чество процессов продаж может измеряться по количеству рекламаций,проценту повторных клиентов, степени удовлетворенности клиентов и т.д.

Степень фрагментации бизнес-процесса характеризует организаци-онную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различныхструктурных подразделений и сотрудников организации, участвующих внем. От степени фрагментарности зависит степень проблемности, резуль-тативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. В большинствеслучаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно умень-шать. Данный показатель часто называют степенью организационной фраг-ментарности для того, чтобы отличать от показателя информационной фраг-ментарности, который используется при анализе и оптимизации информа-ционной системы, автоматизирующей бизнес-процесс.

Рассмотренные показатели являются базовыми, и на их основе могутсоздаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые исполь-зуются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных пока-зателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателейрезультативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Приведем примеры возможных критериев и показателей результа-тивности процесса «Подбор персонала», выделяемого в региональныхсетевых компаниях, а также методику сбора данных и расчета. Значенияпоказателей убраны нами намеренно, поскольку они являются коммер-ческой тайной организации и огласке не подлежат.

Пример 1Критерий: Стоимость подбора на 1 кандидата.Показатель: Количество затраченных денежных средств.Значение показателя: от ___ до _____ т.р. на руководителя, от ___

до _____ т.р. на рабочего.Методика расчета: Рассчитывается среднее значение показателя за

квартал руководителем отдела по управлению персоналом и предостав-ляется руководителю процесса с расшифровкой полученного значения икомментариями за 2 дня до завершения квартала.

Пример 2Критерий: Качество подбора.Показатель: Количество кандидатов, прошедших испытательный

срок.Значение показателя: от ___ до _____ %Методика расчета: Рассчитывается как отношение кандидатов,

прошедших испытательный срок, к общему количеству принятых. По-казатель рассчитывается руководителем отдела по управлению персо-налом и предоставляется руководителю процесса с расшифровкой по-лученного значения и комментариями до 25 декабря (данные берутся поитогам года).

-99-


Пример 3Критерий: Длительность подбора.Показатель: Время, затраченное на подбор.Значение показателя: от ___ до _____ дней для руководителей, от

___ до _____ дней для рабочего.Методика расчета: Рассчитывается как среднее значение времени,

затраченного на подбор кандидата, начиная от даты подачи заявки на под-бор, заканчивая выходом кандидата на рабочее место. Показатель рас-считывается руководителем отдела по управлению персоналом и предос-тавляется руководителю процесса с расшифровкой.

Основные предложения по оптимизации появляются из простого логи-ческого анализа описания процесса. Становятся очевидными такие факторы,как: дублирование операций, неэффективное распределение должностных обя-занностей и частая передача результатов из отдела в отдел. При проведенииобщего анализа логики процесса важно привлекать специалистов по инфор-мационным технологиям и других, не задействованных в процессе участни-ков. Многие предложения можно сделать только на основе знания новых тех-нологий, имея при этом независимый «взгляд со стороны» на процесс.

Цикл совершенствования операционной деятельности носит назва-ние BPM (Business Process Management) – управление эффективностьюбизнес-процессов.

Ðèñóíîê 7.7 – Óïðàâëåíèå ýôôåêòèâíîñòüþ áèçíåñ-ïðîöåññîâ (BÐÌ)

A – Act Действуй

P – Plan Планируй

C – Check Проверяй

D – Do Carry Делай

Цикл РОСА

Планирование

Реализация плана

Анализ выполнения плана

Корректировка выполнения плана

BPM

Проектирование процессов (Plan)

Исполнение (Do)

Мониторинг и анализ (Study)

Корректирующие действия (Act)

-100-


Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент,соответствующих стадиям жизненного цикла любого бизнес-процесса:проектирование изменений, исполнение, мониторинг, и анализ, и вновьпроектирование изменений по результатам анализа. Этот цикл носит ещеназвание – цикл PDSA (Или PDCA). Этот цикл можно обозначить какPDCA («Plan – Do – Control – Act»), что значит в переводе «Планируй –Действуй – Контролируй – Регулируй».

Другой управленческий цикл, лежащий в основе концепции менед-жмента качества и получивший название «Цикл Деминга-Шухарта», от-носится к организационному уровню и связан с постоянным совершен-ствованием конструкции процессов. Из этого видно, что потребность вмоделировании связана с задачами проектирования и повышения эффек-тивности процессов, т.е. с их оптимизацией или совершенствованием. Этопредполагает изменение конструкции процесса, которую и надо ясно пред-ставлять.

Оптимизация процессов дает эффекты как в области качества и точ-ности исполнения заказов, так и в снижении издержек. Но здесь имеетсяв виду особый вид издержек – системные издержки, зависящие от орга-низации процессов и бизнес-системы в целом. К ним относятся избыточ-ные запасы всех видов, излишние перемещения, затраты на устранениедефектов и создания ценностей, не нужных потребителям. Кроме того,BPM позволяет делать лучше и больше меньшими силами, т.е. более эф-фективно использовать персонал.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процес-са осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей егорезультативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. Приуправлении бизнес-процессом, его улучшением целесообразно применятьцикл PDCA. Применение цикла PDCA для каждого отдельного процессахарактеризуется следующим набором действий:

Этап Действия

Планируй: Определяй цели (показатели) процесса и процедуры рабо-ты, выполнение которых участниками приведет к достиже-нию его целей

Делай: Доведи до участников процесса цели (показатели) и проце-дуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы уча-стниками

Проверяй: Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками анализируй выявленные несоответствия

Действуй: Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

-101-


Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могутбыть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла,который можно представить, например, так:

- планирование деятельности;- реализация;- учет и контроль;- анализ отклонений от планов;- принятие решений по результатам анализа.Работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к уп-

равлению следует проводить при обязательной их поддержке руководствоморганизации. Возложение ответственности за реализацию подобных про-ектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов пред-ставителей высшего звена приводит к созданию большого количестванеиспользуемых на предприятии документов.

Для совершенствования бизнес-процессов используются такие ме-тоды, как устранение неэффективных процедур, связывание параллель-ных работ, распределение ответственности за выполнение бизнес-процессаи делегирование полномочий по принятию решений.

Примером исключения лишних процедур является прохождение не-скольких последовательных согласований документа, некоторые из кото-рых – сложившаяся формальность. Такие функции следует устранять изпроцесса.

Примером расширения ответственности является делегирование пол-номочий по принятию решений по расстановке лимитов, в рамках которыхработает определенное должностное лицо. Так, например, в процессе «Со-гласование договора» может быть установлена следующая градация:

1. При сумме договора менее 5 млн руб. решения принимаются ме-неджером по закупкам.

2. При сумме договора до 50 млн руб. решения принимаются на-чальником отдела закупок.

3. При сумме договора до 200 млн руб. решения принимаются ком-мерческим директором.

4. При суммах договоров свыше 200 млн руб. решения принимают-ся генеральным директором.

При создании сложных продуктов (как информации, так и матери-альных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделенийвыполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полу-ченный результат. Примером бизнес-процесса такого рода является про-цесс формирования финансового плана предприятия.

В начале процесса параллельно во времени выполняется планиро-вание продаж и производства, при этом служба производства пользуетсяфактической информацией по объему производства предыдущего перио-да и оптимизирует загрузку производства на плановый период с учетомпроизводственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потреб-

-102-


ности рынка. После получения предварительных вариантов планов про-водится их согласование в ПЭО. Результатом этого согласования можетбыть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства.Если такие процессы организованы неэффективно, происходит дублиро-вание функций в подразделениях и увеличение сроков формированияфинансового плана.

Для сокращения документооборота между подразделениями, сни-жения количества ошибок при передаче информации, сокращения време-ни выполнения процесса рекомендуется фиксирование информации уисточника и включение обработки информации в реальную работу. Ис-пользование данного принципа подразумевает занесение информации вединую учетную систему один раз, на месте ее возникновения.

Для ведения точного учета затрат по данным, получаемым на осно-ве анализа бизнес-процессов, используется функционально-стоимостнойанализ (ФСА), в международной практике его название Activity-BasedCosting (ABC).

Основное отличие его от других методов учета заключается в исполь-зовании операций как объекта учета затрат. В классических методиках уче-та стоимость ресурсов, используемых при производстве и продаже, списы-вается на продукцию прямо (direct costing) или распределяется по рассчи-тываемым базам (standard costing). Метод ABC предполагает расчет сто-имости операций, выполняющихся при производстве продукции, а затемкалькуляцию себестоимости на основе данных о затратах на операции.

Главное достоинство такого учета – возможность анализа бизнес-про-цесса в затратах по операциям. Это позволяет рассчитывать эффективностьпринимаемых решений по оптимизации бизнес-процесса. Однако такой видучёта достаточно сложен, и его применение требует дополнительных из-держек. Поэтому необходимо найти оптимальное соотношение между эф-фектом от повышения точности учета, возможности эффективного анали-за, принятия решений и повышающимися затратами на учет.

Появление новых объектов учета – операций – приводит к необхо-димости установления соотношений между ресурсами и операциями, атакже операциями и продуктами. Например, за последний месяц в компа-нии продано 1000 тт. изделий «А» и 15 000 изделий «Б». Для того чтобыраспределить стоимость операции «Обработка заказа» на изделия, необ-ходимо узнать, сколько было принято заказов на изделие «А» и «Б». Со-брав статистические данные за месяц, определили, что на изделие «А»поступило 100 заказов, а на изделие «Б» – только 50. Соответственно дляраспределения затрат рассчитываем простую пропорцию: всего заказовза период было: 50+100=150. Из них на продукт «А» приходится: 100/150=66 % и на продукт «Б»: 50/150 = 33 %.

Это и будут показатели (драйверы) операции «Обработка заказа».Одной из самых сложных проблем ABC является точный расчет драй-

веров ресурсов и операций. Здесь возможны различные варианты: от не-

-103-


посредственного измерения до усредненных оценок за период деятельнос-ти. Непосредственный учет целесообразен на автоматизированном произ-водстве, в обычных условиях этот вид учета требует значительных затрат.

Рассмотрим пример оценки потребления ресурсов операциями подвум способам.

За месяц в фирму поступило 100 заказов. Приемкой заказов занима-ется менеджер по продажам с окладом в 500 000 руб.

1. Усредненная оценка. Для расчета потребления трудового ресурсаоперацией можно разделить заработную плату менеджера по продажамна количество заказов. Стоимость трудозатрат обработки одного заказасоставит: 500 000/100 = 5000 руб.

2. Прямое измерение.В случае использования автоматизированной системы, которая фик-

сирует начало заполнения заказа (внесения информации о клиенте) и окон-чание работы над заказом менеджера по продажам, можно получить от-чет по затратам рабочего времени на обработку каждого заказа и провес-ти анализ: какие заказы требуют большего времени и, следовательно, тре-буют больших трудозатрат. Отчет может быть сгруппирован по видампродукции:

Продукция Среднее время обработки заказаХолодильники 15 минТелевизоры 25 минВидеомагнитофоны 30 мин

Для измерения качества выполняющегося процесса существует от-дельный показатель – это драйвер издержек «cost driver». Драйвер издер-жек непосредственно не связан с распределением затрат на объекты сто-имости, он показывает эффективность выполнения процесса. В зависи-мости от процесса, выбранного для анализа, методы расчета драйверабудут различны. Приведем несколько примеров.

Пример 1. Процесс обработки заказов. Процесс состоит из 4 функций:1. Развитие контакта с клиентом – прием звонков и выяснение по-

требностей клиента.2. Обработка запроса клиента – рассмотрение возможностей пред-

ложить комплекс продуктов/услуг, удовлетворяющих потребности клиента.3. Формирование предложения клиенту.4. Формирование заказа – формирование заказа на производство на

основе принятого клиентом предложения.Для этого процесса можно использовать драйвер издержек – коли-

чество обращений клиентов и соотношение между количеством обраще-ний и количеством запросов/предложений и заказов.

На основе анализа статистических данных была получена следую-щая информация (за месяц): 54

• Развитие контакта с клиентом – 100 обращений.• Обработка запроса клиента – 90 запросов.

-104-


• Формирование предложения клиенту 67 предложений.• Формирование заказа – 16 заказов.Фактически количество обращений, запросов, предложений и зака-

зов равно количеству выполненных соответствующих функций. Напри-мер, количество контактов с клиентами равно количеству выполненныхфункций «Развитие контакта с клиентом». Естественно, при этом учиты-ваются и те функции, когда этот контакт не приводит к дальнейшему про-должению процесса, т.е. когда клиент уже на этапе первичного контактапо каким-то причинам прекращает с нами сотрудничество. В результатесоотношение между этими показателями определяет, насколько эффекти-вен процесс или какова доля заказов в первичных контактах с клиентами.В данном примере на 100 обращений приходится 16 заказов.

Все драйверы могут функционировать, как минимум, на четырехуровнях:

1. Изделия (Unit) – драйверы, установленные для каждого изделия.Например, время шитья чехла для матраса.

2. Партии (Batch) – драйверы, установленные для каждой партии.Например, настройка станка.

3. Продуктовые линии (Product) – драйверы, установленные для всехизделий. Это типично для операций разработки изделий.

4. Предприятия (Facility) – драйверы, не связанные с продукцией.Для выполнения временного анализа можно воспользоваться следу-

ющей последовательностью:1. Определение частоты выполнения функций.Здесь необходимо собрать статистику за некоторый период – как ча-

сто выполняются те или иные функции в процессе. Даже в простых про-цессах не всегда функции выполняются одинаковое количество раз. На-пример, в процессе «Продажи «есть 4 функции:

- Развитие контакта с клиентом.- Обработка запроса клиента.- Формирование предложения клиенту.- Формирование заказа.«Развитие контакта с клиентом» происходит в 100 % случаев, так

как эта стадия включает первичный контакт. «Обработка запроса клиен-та» осуществляется лишь в 90 % случаев – остальные клиенты не делаютзапроса. 67 % процессов содержит функцию «Формирование предложе-ния клиенту» – остальные компания просто не в состоянии удовлетво-рить, исходя из ассортимента и возможностей поставки. Процесс «Про-дажи автомобилей» только в 16 % случаев содержит функцию «Форми-рование заказа», так как на остальные запросы клиенты просто не отвеча-ют. Соответственно, для анализа времени выполнения процесса нужноучитывать, что не каждый процесс закончится «Формированием заказа»,поэтому длительность этих процессов будет различна.

-105-


2. Определение длительности выполнения операций.Для использования временного анализа процесса необходимо опре-

делить длительность выполнения операций. Измерение длительностивыполнения операций можно либо проводить непосредственно, либо эк-спертно определять приблизительное время выполнения операций. Мож-но также рассчитать среднее время выполнения операции, определив ко-личество операций за некоторый период. Например, менеджер по работес клиентами занимается приемкой заказов клиентов.

• Количество принимаемых за месяц заказов (п) = 100.• Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.• Время работы (t) = 8 час.• Среднее время обработки заказа = D*t/n = 20 * 8/100 = 1,6 часа.При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только длитель-

ность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т.п.Для непосредственных измерений нужна система учета рабочего

времени. Например, для того же менеджера можно точно определить вре-мя обработки одного заказа, если он будет после приема каждого заказазаносить потраченное время в отчетную форму или программу учета ра-бочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализаполученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, дажев системе мотивации). При использовании ARIS Toolset возможно назна-чение минимального среднего и максимального времени выполнения каж-дой операции. Кроме времени выполнения операций, может использо-ваться также время ожидания и время координации.

7.9. Ïðåèìóùåñòâà è ñëîæíîñòè ïðèìåíåíèÿ ïðîöåññíîãîóïðàâëåíèÿ

Процессный подход, как правило, связан с клиентоориентирован-ностью, что является современным эффективным принципом функцио-нирования организации.

Положительным элементом процессного управления, как и управ-ления по целям является нацеленность на результат.

Процессное управление обеспечивает гибкость, более оперативноепринятие решений, проведение инноваций в связи с изменением внеш-ней среды.

Проводимая непрерывность управления предполагает применениесовременных эффективных способов совершенствования производства.

Процессное управление расширяет возможности построения эффек-тивной системы мотивации персонала на всех уровнях, основанной намаксимальном учете результатов работы.

За счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации со-здаётся прозрачность управления.

-106-


В результате успешной реализации процессно-ориентированногоподхода сокращается время выполнения процесса при одновременномповышении качества выполняемых работ за счет исключения операцийпередачи информации по иерархии управления. Так, при функциональ-ном подходе в среднем примерно 20 % времени тратится на выполнениеопераций, а 80 % – на передачу результатов. Фактически деятельностьруководителей направлена на то, чтобы «склеить» функции в процессы.При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качестворезультата.

Процессное управление позволяет оценить эффективность операций(функций, выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективностипроцесса в целом, то есть с точки зрения добавления стоимости конечномурезультату процесса. Такой подход если и не исключает, то уменьшает про-тиворечия в действиях и интересах функциональных подразделений орга-низации, что в итоге повышает эффективность процессов.

Внедрение процессного управления ведёт к снижению накладныхрасходов и как следствие этого – к снижению стоимости продукции засчёт сокращения большего количества операций, возникающих как из-занеобходимости частой передачи информации и промежуточных резуль-татов между функциональными подразделениями, так и из-за большогочисла необязательных операций, обусловленных отсутствием пониманияисполнителями своей роли в процессе.

В области управления персоналом процессно-ориентированное уп-равление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

- определять необходимое и достаточное количество персонала длядостижения результатов процесса. В результате описания и совершенство-вания процесса появляется четкая картина того, кто, что и в какой моментдолжен выполнять в рамках процесса;

- оценивать требуемую квалификацию персонала для выполненияопераций в рамках процесса в нужные сроки и с должным качеством.Установленные показатели эффективности процесса определяют требо-вания к персоналу;

- получить должностные инструкции сотрудников компании, отража-ющие их фактические обязанности. Описание процессов позволяет опре-делить все операции, выполняемые сотрудниками в различных процессах;

- формировать квалификационные требования к персоналу, портретрабочего места, регламентные документы. При наличии цикла CPI воз-можно эффективно организовать поддержание регламентной документа-ции в актуальном виде, что в подавляющем большинстве компаний явля-ется нерешенной задачей;

- построить систему мотивирования персонала, базирующуюся напоощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов про-цессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинте-ресованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует,

-107-


так как основным потребителем итогов их работ являются функциональ-ные руководители.

Однако, по мнению некоторых специалистов, процессный подходимеет ограниченные возможности. Так, полагают, что он даёт только воз-можность управлять операциями. Увеличение производительности тру-да, экономия ресурсов, улучшение качества и т.д. являются производны-ми от возможности управлять операциями – насколько грамотно будеторганизовано управление, настолько более эффективно сможет работатькомпания, внедрив у себя процессный подход.

Второй важный момент, на который указывается, это то, что про-цессный подход нужен только владельцам и руководству компании, ос-тальным сотрудникам всех уровней процессный подход непонятен и вы-зывает стойкое отторжение, так как превращает сотрудников из носите-лей индивидуальных специальных знаний и практик в рядовых исполни-телей. Чем более глубоко внедрён процессный подход в компании, темменьше «незаменимых» сотрудников остаётся в её рядах, так как однимиз свойств процессного управления является передача компании ключе-вых знаний и навыков сотрудника. Переданные знания и навыки закреп-ляются в процессах и становятся де факто собственностью организации.Понимая это, сотрудник будет сопротивляться внедрению процессногоуправления.

Отмечается, что процессный подход улучшает только внутренниепоказатели эффективности компании, например снижает издержки, номногие из внешних показателей компании, например качество и скоростьобслуживания клиентов, напрямую зависят от самих клиентов. Однакоулучшая внутренние процессы компании, процессный подход позволяетнарастить её конкурентные преимущества.

Использование ABC-метода для учета стоимости объектов издер-жек, например, продукции, дает отчет по всем издержкам за определен-ный период, но не рассматривает списание расходов с большим срокомокупаемости, за исключением тех, по которым существует специальнаяотчетность (амортизация и т.д.). Например, если большое количество рас-ходов для отдела НИОКР за ограниченный промежуток времени будетотнесено на продукцию, то это чрезмерно увеличит ее себестоимость.Подобные искажения могут возникать и в случае с сезонной продукцией.

Имеющиеся сложности внедрения и использования процессногоуправления не умаляют достоинства метода, чему свидетельствует актив-ное развитие его в практике управления ведущих мировых компаний ирастущий интерес отечественных предприятий.


1. Марка, Давид. Методология структурного анализа и проектирования /Давид Марка, Клемент МакГоуэн; пер. с англ. – М., 1993. – 240 с.

-108-


2. Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. – М.:Госстандарт России, 2001.

3. Руководство по концепции и использованию процессного подхода длясистем менеджмента. Документ ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, 15 октября, 2008.

4. Методика «Проектирование системы управления», Группа компаний«Современные технологии управления, версия 3.0.1, 2009.

5. Репин, В.В. Процессное управление www.FineXpert.ru / В.В. Репин.6. Коптелов, А.К. Внедрение процессного управления через автоматиза-

цию процессов / А.К. Коптелов // Финансовая газета. – 2008. – 29 мая.7. Вишняков, О. Процессно-ориентированный подход в управлении орга-

низацией / О. Вишняков, И. Дятлова [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.oracle.com/global/ru/

8. Биннер, Хартмут. Управление организациями и производством. От фун-кционального менеджмента к процессному / Хартмут Биннер. – М.: Альпина Паб-лишерз, 2010.

9. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для ву-зов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Ãëàâà 8ÐÅÈÍÆÅÍÈÐÈÍÃ ÁÈÇÍÅÑ-ÏÐÎÖÅÑÑÎÂ

8.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ñóùíîñòü ðåèíæåíèðèíãàáèçíåñ-ïðîöåññîâ

Возникновение концепции реинжениринга относится к середине 80-хгг. XX в. Основные исследователи, с которыми можно ассоциировать ме-тодологические основы концепции, это М. Хаммер и Дж. Чампи, которыедали следующее определение реинженирингу: это фундаментальное ос-мысление заново и радикальное перепроектирование процессов в фир-ме, ведущее к решительному улучшению достигаемых результатов (т.е.затраты, качество, сервис, скорость). Упомянутые авторы на страни-цах своей книги (Reengineering the Corporation. A Manifesto for BusinessRevolution, 1993) описывают, как родилась их концепция. Итак, на протя-жении многих лет они наблюдали за организациями, которые пробовалирадикально изменить свои способы действия. Но часто им не хваталосмелости выйти на новый уровень и отказаться от отраслевого шаблонамышления. С течением времени собранный опыт позволил авторам опи-сать определенную схему действий, которая дает возможность провестирадикальные изменения.

Предметом концепции реинжениринга является радикальное изме-нение процессов, ведущее к переломному улучшению получаемых резуль-татов в сфере качества, затрат, эффективности и т.п. По мнению создате-лей концепции, ее применение на предприятии позволяет сократить цик-

-109-


лы производства как минимум на 70 %, редукцию затрат минимум на 40 %,улучшение качества изделий на 40 %, повышение рентабельности мини-мум на 40 %.

В качестве принципиальной внутренней причины введения инже-ниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering; далее – BPR)в организацию называется, прежде всего, стремление к упрощению дей-ствий, чтобы улучшить их эффективность, а также выведение на болеевысокий уровень возможностей своей организации, отражающихся в бо-лее эффективных процессах, методах, компетенциях и отношении работ-ников. Несмотря на то, что появилось много определений и терминоло-гий реинжениринга, четыре общие черты отличают этот подход от другихконцепций управления:

• сосредоточенность на процессахBPR концентрируется на экономических процессах (англ. business

processes), меньше внимания уделяя функциональным структурам, изде-лиям и услугам. Процессы характеризуются своей структурой, входами ивыходами, внутренними и внешними клиентами и являются чьей-то соб-ственностью;

• необходимость фундаментальных измененийПринципиальным результатом введения практики BPR являются

изменения организационные, культурные и в системах управления. Ус-пешная реализация целей современных предприятий делает возможнымтолько принципиальное изменение основ организации – методов осуще-ствления процессов, введение новых структур и революция в сфере при-меняемых процедур;

• радикальность BPRBPR предполагает необходимость радикального переустройства

взглядов на способы управления организацией в современном мире кон-куренции, учитывая такие приоритеты, как качество, удовлетворение кли-ента, инновационность. Обязательным является отказ от прежних спосо-бов функционирования и введение революционных изменений в структу-рах и процедурах, ведущих обычно к полному перепроектированию всейорганизации;

• использование информационных технологийБольшинство теоретиков и практиков, занимающихся проблемати-

кой BPR, признает информационные технологии главным инструментомосуществления действий в рамках этой концепции. Применение инфор-мационных технологий позволяет так преобразовать процессы, чтобысделать возможной их реализацию в рамках глобальных связей, обеспе-чивая немедленный доступ к соответственно обработанной информации.

Перепроектирование на пути реинжениринга чаще всего касаетсятаких процессов, как: развитие стратегии, развитие продукции, проекти-рование дополнений согласно требованиям клиента, развитие производ-ственных возможностей, связь с клиентом, реализация заказа.

-110-


8.2. Ïðèíöèïû è ýòàïû BPR

Существуют четыре основных принципа, на которые опирается BPR:• следует исходить из потребностей клиента;• анализировать процессы, происходящие на предприятии;• принимать во внимание существующие ограничения;• думать иначе.Первым шагом является критический анализ потребностей клиента

и формулировка следующих из них функций, которым должно отвечатьизделие. В свою очередь подход к анализу со стороны процесса, а не струк-туры является лучшим средством сокращения срока реализации заказа.Форсирование креативности, например, путем создания списка ограни-чений (внешних и внутренних) представляет собой ключевое действие впроцессе реинжениринга. Знание фактических ограничений в эффектив-ной реализации процессов облегчит творческое мышление о желаемомходе процессов.

В литературе по данному вопросу можно найти множество подхо-дов к введению этой концепции в практику организации. Однако все ониопираются на многоэтапность действий. Опыт, накопленный фирмами,которые применяют реинжениринг, позволяет сформулировать общиепринципы действий, что в свою очередь может облегчить разработку де-тальной процедуры применения реинжениринга в организации.

Установлено, что внедрение BPR в фирме представляет собой слож-ный и многоэтапный процесс, который состоит из 8 шагов (таблица 8.1).

Òàáëèöà 8.1 – Øàãè äåéñòâèé ïðè âíåäðåíèè ðåèíæåíèðèíãà

№ пп/п

Этап Действия

1 2 3 1. Формулировка про-

блемы

Определение характера и объема улучшений, которые должны быть внедрены на производстве. Установление области, которой они должны касаться, принимая во внимание миссию и цели предприятия.

2. Идентификация по-требностей пользова-теля

Идентификация эффектов, которые должны быть получены после завершения процесса BPR. Эти ожидания должны быть определены, прежде всего, относительно количества и возможностей их верификации. Благодаря такому подходу мож-но проверить, отвечает ли BPR ожиданиям поль-зователя и следует ли повторить весь процесс сначала, чтобы получить запланированный эф-фект.

-111-



Перечисленные выше этапы действий требуют применения ряда ин-струментов и методов управления. Так, выделяют более 70 различного родаметодов, используемых в рамках BPR (таблица 8.2). Особую роль в BPRиграют информационные инструменты. Это решения по управлению про-ектами (например, MS Project), инструменты накопления и обмена инфор-мацией (например, MS Office), инструменты анализа процессов (ARIS),инструменты моделирования процессов (IGrafx). Ключевые свойства, ко-торыми должно характеризоваться программное обеспечение, – это воз-можности визуализации процессов и возможность симуляции их хода.

В результате применения реинжениринга в организации происходятизменения, которые охватывают структуру организации, реализуемыепроцедуры, компетенции персонала:

• традиционные организационные ячейки замещаются группами,ответственными за данный процесс;

1 2 3 3. Анализ существую-

щей системы

Определение момента, с которого начинается внедрение BPR. Здесь также идентифицируются уже существующие ограничения и те, которые могут возникнуть. Такие действия позволяют определить объем и область изменений, которые охватят названные действия.

4. Выбор методов дейст-вия и вспомогатель-ных техник

Выбор наиболее подходящих методов и техник, с помощью которых будет реализовываться проект.

5. Представление мето-дов действия и опре-деление необходимых средств

Описание способов, которыми будет осуществлен проект, и в результате достигнуты цели, которые поставил инициатор. Определяются также сред-ства, необходимые для реализации запланирован-ных целей.

6. Верификация

На этом этапе принимаются решения о принятии предлагаемого образа действий либо об отказе от него. Заново просматриваются процедуры. Здесь может произойти также частичный отказ от проек-та изменений и передача его для корректирования.

7. Внедрение изменений в организации

Когда проект получит одобрение при верифика-ции, начинается внедрение изменений, которые он предполагает.

8. Осуществление дей-ствий с целью введе-ния новых изменений

Это этап, который завершает старую процедуру реинжениринга и начинает новую. То, будет ли такой шаг осуществлен, зависит от рентабельно-сти проекта.

-112-


Òàáëèöà 8.2 – Íåêîòîðûå ìåòîäû, èñïîëüçóåìûå â ðàìêàõ BPR

• простые задания заменяются многомерной работой;• контролируемые должности заменяются должностями с ответствен-

ностью и автономией;• критерии вознаграждения соотносятся в большей степени с эф-

фектами, чем с активностью;• подготовка к выполнению профессии эволюционирует: курсы обу-

чения заменяются образованием;• меняются ценности: открытость на клиента вместо протекционизма.Предприятие также совершает корректировку методов управления

и роли функций менеджеров. Это изменение ведет, с одной стороны, кувеличению ответственности и автономии работников, с другой же сто-роны, к уменьшению роли менеджеров как контролеров.

Пример применения реинжениринга в фирме Aetna Life & Casualty(реинжениринг оценки ущерба)

Перед применением концепции в Aetna Life существовали отдельныеотделы оценки ущерба, предъявляемого физическими лицами и предприятия-ми. Всего было 75 таких отделов. Клиент порой должен был ждать много не-дель, чтобы занялись его делом. Документация физических лиц и предприя-тий собиралась в двух отдельных центральных компьютерах.

После применения реинжениринга оба типа деятельности были соеди-нены, а число отделов сокращено до 22. Страховые агенты были исключены

Действия в рамках BPR Используемые методы

Подготовка проекта BPR PERT; графики Ганта

Определение целей процессов, кото-рые следуют из требований клиента

QFD, бенчмаркинг

Диагностика актуального состояния процессов

диаграмма Ишикавы; графики Парето

Определение вариантов улучшения, симуляции, выбор соответствующих инструментов информационных технологий

блочная диаграмма; диаграмма родственности; методы Дельфи

Анализ и проектирование организа-ции

оценка мнения работников; проектирование должностей; анализ цепи ценностей

Мониторинг и измерения процессов метод ABC; методы статистического управления процессами

Управление в условиях изменений техники убеждения; ранжирование положений

-113-


из процесса оценки ущерба. Работники, обслуживающие клиентов, располага-ли одним подключенным к сети компьютером класса PC IBM с программнойсредой Windows, которая обеспечивала работникам доступ ко всем необходи-мым им приложениям и документации одним нажатием соответствующего окна.Когда звонил клиент, работник мог вызвать на экран своего компьютера всюнеобходимую информацию и вопросы, которые следует задать. В случаях, нетерпящих отлагательств, клиенты могли звонить круглые сутки. Таким же обра-зом Aetna обеспечила себе непосредственную связь с тремя фирмами, занимаю-щимися вставкой автомобильных стекол, с которыми наладила долгосрочноесотрудничество, что позволило сэкономить от 30 до 40 % затрат.

Стоимость эксплуатации, которая достигала ранее квоты 500 млн дол-ларов, было решено снизить до 400 млн долларов. В действительности ее уда-лось сократить до 380 млн долларов. Чтобы осуществить эту операцию, по-требовалось инвестировать около 35 млн долларов. Расходы, связанные сослужебными переводами и увольнениями работников, которые оказались не-избежными при уменьшении числа отделов с 75 до 22, стоили фирме 20 млндолларов, а затраты на информационные технологии – 10–20 млн долларов.

8.3. Ýôôåêòû ïðèìåíåíèÿ ðåèíæåíèðèíãà

Реинжениринг до сих пор вызывает дискуссии и разногласия. Онподелил мир практиков и теоретиков управления на два лагеря: реши-тельных сторонников и решительных противников реинжениринга. Сто-ронники отмечают, что эта концепция позволяет:

• целостно посмотреть на процессы, осуществляемые в организации;• исключить ненужные действия и редуцировать опоздания;• увеличить производительность;• сократить время продолжительности процессов;• реализовать принцип ориентированности на внешнего и внутрен-

него клиента.Практика применения этой концепции управления показывает, что

благодаря ей возможно:• сократить циклы производства как минимум на 25 %;• редуцировать затраты минимум на 18 %;• улучшить качество изделий и удовлетворенность клиентов мини-

мум на 15 %;· расширить долю на рынке минимум на 20 %.Есть также и противники этой концепции управления, которые ука-

зывают на такие слабые пункты BPR, как:• авторитарный стиль руководства во время внедрения концепции;• игнорирование мнения работников при проведении реорганизации;• высокая стоимость внедрения;• пренебрежение культурными аспектами, что создает опасность воз-

никновения сильного протеста против изменений.

-114-


Во время работ по внедрению реинжениринга предприятия сталки-ваются с различными препятствиями. В литературе по данному вопросууказываются наиболее часто появляющиеся барьеры на пути внедренияBPR в организации. Это среди прочих такие, как:

• психологический барьер – люди по своей натуре боятся каждогоизменения, потому что они боятся утраты своей позиции в фирме;

• технический барьер – не каждое предприятие располагает соот-ветствующей информационной системой, чтобы полностью информати-зировать реализованные процессы;

• экономический барьер – затраты на реализацию проекта BPR (в о-собенности информационные технологии) могут превышать возможнос-ти предприятия;

• правовой барьер – существующие законы могут приводить к тому,что заграничные образцы нельзя будет непосредственно перенести наместную почву.

Следует также помнить, что важно то, какие процессы преобразу-ются, а не сколько. Можно преобразовать много вспомогательных про-цессов и не получить никаких результатов, а можно сосредоточиться наодном или двух главных процессах, которые необходимы для правильно-го функционирования организации, и получить значительные улучшения.

Исследование примера предприятия ATRAMПредприятие ATRAM является лидером на польском рынке в производ-

стве поздравительных открыток и приглашений. Фирма существует на рынкеуже 18 лет и насчитывает 200 работников. В прошлом рынок потребителейбыл долгое время гомогеничен. Последствиями появления все большего ко-личества различных групп клиентов было разрастание каналов дистрибуции,и в результате стали более разнообразны способы обслуживания клиентов.Следовало приспособить к ним маркетинговые и рекламные программы. Уфирмы не было интегрированной информационной системы, охватывающейбухгалтерию, заказы, складирование. Главная цель, которую поставила себефирма, – удержание на лидерской позиции и постоянное развитие.

В 2000 году был сменен генеральный директор фирмы. Им стал Ян Ко-вальский, молодой, честолюбивый, с видением преобразования фирмы. Онрешил организовать собрание 17 членов правления фирмы, с целью определе-ния недостатков существующей системы и идентификации проблем, вызыва-ющих больше всего сомнений. Новый директор приготовил мультимедийнуюпрезентацию о выгодах применения реинжениринга – эффективного методареструктуризации, которую он предложил внедрить на фирме.

Участники собрания установили главные проблемы, с которыми столк-нулась фирма. Они пришли к выводу, что фирма должна бросить вызов быст-рым изменениям в технологиях, связанным с необходимостью постоянногоулучшения качества продукции в условиях конкуренции. Они обратили вни-мание на создание новой продукции и разработку новых рекламных программ,которые бы привлекали клиентов.

-115-


Проблемой было также принятие слишком большого количества зака-зов одновременно, что вызывало недовольство клиентов из-за длительноговремени ожидания продукции, а также отсутствие полной информированнос-ти клиента о точном сроке реализации заказа.

Процесс обслуживания клиента выглядел следующим образом:1) человек, который занимался продажей от имени ATRAM, звонил кли-

енту с предложением, а один из 14 человек, принимающих заказы, записывалего на листе бумаги;

2) лист бумаги относили в отдел заказов, где специалист вписывал дан-ные в компьютер и проверял доступность (наличие) товара, и передавал ин-формацию в отдел продаж;

3) в отделе продаж проверяли комплектность предложения, правильностьсодержащихся данных (цены, количество, НДС);

4) затем заказ попадал на склад, где вновь проверялось наличие товара.Процесс обслуживания клиента часто занимал 6 дней и даже затягивал-

ся до 2 недель.Было отмечено, что незначительное улучшение качества работы не ре-

шит всех проблем, так как проведение радикальных изменений требует реор-ганизации почти всех процессов.

Главной целью ATRAM стала радикальная реорганизация предприятия,на котором существенной проблемой была и организационная структура, вли-яющая на неэффективное взаимодействие между разными отделами.

В результате собрания правления фирмы была выявлена необходимостьвведения радикальных изменений с целью удержания высокой позиции нарынке и соответствующего качества продукции.

Задания для самостоятельного анализа1. Укажи, какие цели должны быть поставлены для улучшения ситуации

фирмы?2. Каким образом можно найти идеи для перепроектирования процесса

обслуживания клиента?3. Как следовало бы реорганизовать процесс обслуживания клиента,

чтобы максимально сократить его продолжительность?


1. Ebinger A. Business Process Reengineering, VBM Consulting, // http://www.vbm.com.pl/.– Data wejścia [2009-04-10].

2. Grudowski P. Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małychi średnich przedsiębiorstwach, Wyd. Politechniki Gdańskiej, Gdańsk, 2007.

3. Hammer M., Champy J. Reengineering w przedsiębiorstwie, NeumannManagement Institute, Warszawa, 2006.

4. Hejduk I.K., Grudzewski W.M. Metody projektowania systemów zarządzania,Wyd. Difin, Warszawa, 2004.

5. Kettinger W., Teng J., Guha S. Business process change: a study ofmethodologies, techniques and tools, «MIS Qarterly» 1997, Nr 1.

-116-


6. Manganelli R.L, Klein, M.M. Reengineering. Metoda usprawnianiaorganizacji, PWE, Warszawa, 1998.

7. Matuszak-Flejszman A., Łuczak J. Metody i techniki zarządzania jakością,Wyd. Progres, Poznań, 2006.

8. Martyniak Z. Reengineering – nowa metoda zarządzania, «Ekonomika iorganizacja przedsiębiorstwa», 1996, nr 4.

Ãëàâà 9ÁÅÐÅÆËÈÂÎÅ ÏÐÎÈÇÂÎÄÑÒÂÎ

9.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ïðèíöèïû êîíöåïöèè

Название концепции Бережливый менеджмент (Lean management) всвободном переводе звучит как «похудение» предприятия (от англ. lean –худой). Хотя это и американское название концепции, и популярность ееприходится на конец XX века, идея бережливого управления родилась ужев 50-е годы в японском автомобильном концерне TOYOTA. Начальник про-изводства этого концерна, Тито Оно, нашел решение занимающей его в товремя проблемы отсутствия нужных в производстве ресурсов. Оно осно-вывалось на значительном ограничении (на 25 %) требуемого для этогопроцесса: людей, площадей, инвестиционных затрат, времени работы. Такзародилась модель производства, называемая Toyota Production System(TPS), которая затем переродилась в концепцию бережливого производ-ства (Lean Manufacturing). Однако впервые теоретические положения иопределение концепции Lean четко сформулировали Джеймс Вумек и Дэ-ниэл Джонс в книге Machine, that change the Word (1990). Они указываютна то, что массовое производство согласно концепции Lean может иметьколоссальное преимущество, позволяющее предприятию действовать вреальном времени, а не про запас. Согласно авторам не подлежит дискус-сии следующее: на 1/2 человеческих ресурсов, 1/10 межоперационного за-паса, 1/2 производственных площадей, 1/8 числа поставщиков, 1/3 ошибокменьше благодаря использованию Lean. С той поры было опубликованомножество книг, описывающих инструменты и принципы действий приприменении этой концепции. В настоящее время Lean – это набор инстру-ментов, развиваемых главным образом в производстве, служащий увели-чению производительности и исключению лишних действий из процесса.

Основной идеей концепции Lean является избежать любой расточи-тельности, используя процесс постоянной рационализации всей органи-зации и ее отношений со средой, благодаря редукции объема внутреннихфункций до абсолютно необходимых действий. Сущностью Lean являет-ся борьба с muda, которая означает расточительность, и в особенностивсякая деятельность, которая требует затрат труда, а не создает стоимос-ти (рисунок 9.1.).

-117-


Ðèñóíîê 9.1 – Ïðèìåðû ðàñòî÷èòåëüíîñòè â îðãàíèçàöèè

Согласно предшественнику теории Lean Т. Оно, к основным источ-никам расточительности относятся повсеместно выступающие в промыш-ленности непродуктивные потери. Это, например:

• производство продукции без заказа клиента (приводит к росту за-паса готовых изделий);

• бездейственное ожидание (простой) людей/машин запаздывающихпоставок или следующих шагов процесса (периоды бездействия людейили машин вызваны неправильной организацией труда);

• ненужная перевозка материалов между функциональными точка-ми (излишнее движение машин и ненужные перемещения сырья и гото-вых изделий);

• слишком длительное выполнение операций из-за неправильногопроектирования продукции и инструментов (более быстрый износ обору-дования и его аварийность; больший риск повреждений, загрязнений иизъянов качества);

• больший, чем абсолютный минимум, материальный запас (запас за-мораживает деньги фирмы на покупку сырья и упаковки, затрудняет монито-ринг качества складируемых изделий; увеличивает риск их повреждения);

• перемещение людей во время работы для поиска частей, инстру-ментов, инструкций или помощи (плохая организация и эргономика тру-да человека, преодоление слишком больших расстояний, плохое проек-тирование рабочего места);

• ошибки/изъяны, требующие ремонта или коррекции (затраты наутилизацию бракованных изделий, временные затраты на рекламации,помехи в продукции).

Лишние перевозки

Запас

Ожидание

Лишнее движение

Перепроизводство

Ошибки в процессе

Изъяны/ ошибки

Деятельность, которая

не создает стоимости (яп. Muda)

-118-


Первоначально концепция Lean применялась исключительно в сфе-ре производства. Упомянутые авторы со временем инициировали разви-тие исследований возможностей применения ее также в других областяххозяйствования: администрирование (Lean Administration), обслуживание(Lean Service) или здравоохранение (Lean Healthcare). В Польше концеп-цию Lean применяет много ведущих фирм, напр., Bosch, Gilette, Remy,Whirpool, Opel, Volkswagen, ABB, Masterfoods, Philips, Volvo.

9.2. Ïîðÿäîê äåéñòâèé â Lean Management

Концепция Lean отличается от других концепций, занимающихсяулучшением процессов, тем, что не позволяет совершенствовать эффек-тивность реализации всех действий, осуществляемых на предприятии, нотребует выбора процессов с точки зрения их полезности. Функциониро-вание организации в культуре Lean требует изменения приоритетов и опо-ры организационной культуры на таких ценностях, как качество, сроч-ность, уважение к клиенту, постоянное совершенствование. Принятиетакого подхода требует изменений способа мышления об организации ипроблемах, которые в ней присутствуют (таблица 9.1).

Òàáëèöà 9.1 – Ðàçëè÷èÿ â ïîäõîäå ê ðàçðåøåíèþ ïðîáëåì â îðãàíèçàöèÿõ,êîòîðûå ïðèìåíÿþò êîíöåïöèþ Lean è êîòîðûå åå íå ïðèìåíÿþò

«Похудение» организации согласно концепции Lean представляетсобой длительный процесс, основанный на нескольких компонентах:

• сосредоточение на потребностях клиента и постоянный поток ма-териалов и поставки по принципу Just in Time;

• постоянное улучшение качества;• ускорение развития новой продукции и более быстрое выведение

ее на рынок;• применение активного маркетинга с целью привлечения новых

клиентов;

Организации, применяющие Lean

Организации, не применяющие Lean

Проблемы случаются, это естест-венно

Проблем не должно быть

Когда проблема появляется, ее сле-дует решить

Когда проблема поселяется, следует скрыть

Проблемы могут решать все работ-ники

Решать проблемы может только руководитель – он знает лучше

Решили проблему – найдем ее при-чину, чтобы она не повторилась

Решили проблему – довольны

№ п/п

1

1. Идентификация того, что является цедля клиента

2. Определение ряда операций, называмых поток ценности

-119-


• способность к росту и привлечению стратегического инвестора;• гармоническая привязка предприятия к потребностям общества.Кроме того, указывается, что трансформация Lean характеризуется

следующими чертами:• высокая интеграция производственного процесса;• групповая работа и применение ротации на рабочих местах;• низкий уровень формализации и централизации организационной

структуры;• признание работников важнейшей составляющей, элементом орга-

низации и постоянное их совершенствование;• непосредственные партнерские отношения с поставщиками;• включение клиентов в инновационные процессы;• сокращение времени производства продукции и выведения ее на

рынок.В каждой организации подход к внедрению бережливого управления

должен быть подобран и спланирован индивидуально. Однако вся проце-дура внедрения Lean проходит согласно принятому графику (таблица 9.2).

Òàáëèöà 9.2 – Ýòàïû âíåäðåíèÿ Áåðåæëèâîãî ïðîèçâîäñòâà

№ п/п

Этапы внедрения бережливого произ-

водства Описание действий

1 2 3

1. Идентификация того, что является ценным для клиента

Определение того, какие свойства продукции яв-ляются добавочной стоимостью с точки зрения клиента, т.е. за что клиент готов заплатить. Определенные изделия или услуги сравнивают-ся по своим свойствам, приносящим синергети-ческий эффект. Продукция или изделия созда-ются в процессе производства. Добавочная сто-имость определяется с точки зрения конечного клиента или следующего по очереди процесса.

2. Определение ряда операций, называе-мых поток ценности

После определения ценности для клиента, устанавливаются те действия, которые создают синергетический эффект. Такой ряд действий называется поток ценности. Затем устанавлива-ется, имеются ли в потоке ценности действия, которые не увеличивают добавочной стоимо-сти. Действия, которые ничего не вносят с точки зрения добавочной стоимости, являются расточительностью, а конечный клиент не готов за них платить: это могут быть, напри-мер, действия по наведению порядка на складе, ведение подробного учета и т.п.

-120-



1 2 3

3.

Создание потока дей-ствий – операций

После определения, какие действия не привно-сят ценности и какие из них должны осуществ-ляться, следует попробовать улучшить поток предметов или компонентов услуг через систе-му. Поток – это непрерывное движение изде-лий или услуг в системе в направлении конеч-ного клиента. Главными факторами, мешаю-щими постоянству и ритмичности потока, яв-ляются очереди работ по ходу процесса, обра-ботка партиями или единоразово и транспорти-ровка. Эти буферы увеличивают производст-венный цикл – время между началом производ-ства или началом обслуживания и доставкой клиенту. Буферы оттягивают на себя финансо-вые средства, которые могли бы быть исполь-зованы в другом месте на предприятии.

4. Разрешение клиенту «вытягивать» изделия или услуги из процесса

После ликвидации ненужных элементов и ста-билизации потока действия направляются на то, чтобы дать возможность клиенту управлять реа-лизацией его потребностей, «вытягивать» из процесса полезные ему изделия или услуги. Предприятие должно так улучшить процесс, чтобы он чутко реагировал на ожидания клиен-тов, поставляя продукцию или услуги только тогда, когда клиент этого хочет.

5. Улучшение процесса

Эта работа ведется постоянно, таким образом, чтобы изъять из действий те, которые не прив-носят стоимости, улучшить ход потока и лучше реализовать потребности клиентов. Дополни-тельные эффекты – это улучшение качества продукции. Продукция более короткий срок находится в производственном процессе, что уменьшает возможность повреждения или про-изводство продукции по неактуальной доку-ментации. Происходит упрощение процесса, уменьшение числа отклонений от стандартов производственных нормативов. Так как вери-фикации подвергаются все действия в процес-се, то в результате устраняются ограничения, обычно так наз. «узкие горлышка», и увеличи-вается пропускная способность процесса.

-121-


Действия в рамках Бережливого производства сосредоточены наиспользовании широкого арсенала инструментов и техник с целью сис-темной идентификации и устранения расточительности. Основные инст-рументы, используемые при внедрении Lean, это:

• гнездовая структура производственного процесса, то есть орга-низация рабочих мест, способствующая постоянному движению однойединицы продукции данного рода с целью редукции транспортных рас-ходов, времени ожидания и обработки;

• система Kanban – система карт, определяющих объем продукциив вытягивающей системе согласно концепции «точно в срок»;

• создание карт процессов – для усовершенствования действий не-обходимо читабельное представление как секвенций, так и связей отдель-ных процессов в рамках цепочки стоимости;

• редукция сроков перевооружения оснащения (реализуемая попринципу SMED – англ. single minute exchange of dies) – группы ра-ботников, осуществляющих процесс в рамках действий по усовершен-ствованию, определяют способы сокращения времени подготовитель-но-заключительных этапов, улучшая тем самым эластичность процес-са и создавая все более хорошие условия для плавного и непрерывно-го производства;

• методика 5S и визуализация действий и их результатов – осно-вой устранения потерь на рабочем месте должна быть безусловная заботао чистоте, порядке и соблюдении принятых процедур, а также созданиечитабельных, суггестивных форм визуализации, позволяющих наблюдатьза действиями и их результатами;

• система ZQC (англ. zero quality control), которая включает реше-ния, устраняющие причину допущенных ошибок на том месте и в тотмомент, где они могут возникнуть, а также так наз. «контроль у истока», вкотором оператор отвечает за проверку качества своей работы, полная(100 %) автоматизация контроля качества и принцип немедленной оста-новки процесса в случае обнаружения ошибки;

• комплексная поддержка технического оснащения (TPM – англ.total productive maintenance), целью которой является обеспечение соот-ветственно надежной, производительной и пригодной по качеству техни-ческой инфраструктуры.

Однако следует помнить о том, чтобы применять инструменты Leanв соответствии с потребностями, сосредоточившись на 4 основных целяхбережливого процесса:

• свобода от помех – стремление к стабильности процесса;• поток – устранение помех в движении материалов и информации;• ритм – производство, которое соответствует такту, задаваемому

клиентом;• вытягивание – производство по принципу «pull».

-122-


Пример применения концепции Бережливое производство в IsolaGroup

Производитель строительных материалов Isola Group, вместо того, что-бы закрыть нерентабельный завод, дал своим работникам шанс начать все за-ново, как дословно, так и подразумевая введение новой концепции управле-ния, называемой Lean Management. Менеджеры завода, вдохновленные япон-ской концепцией увеличения производительности, использовали один из ееинструментов – методику 5S (от слов системность, сортировка, уборка, стан-дартизация, самосовершенствование). Руководство предложило коллективунавести порядок в цехе и представить собственные предложения по улучше-нию производительности труда. Сначала, использовав 45 полностью загру-женных грузовиков, они вывезли 70 тонн ненужных вещей, среди которыхбыло 60 пустых складских стеллажей, 100 кубических метров ненужных ма-териалов для упаковки и 150 палет пустых бочек. Затем работники представи-ли 800 идей по улучшению, большинство из которых было тотчас же внедре-но в жизнь. И, наконец, истратив 150 банок краски, коллектив придал «новыйвид» своему заводу.

Менеджеры решили отложить галстуки и деловые костюмы в шкаф. Каж-дый из них начал носить рабочую куртку и защитные очки. Директор завода,руководитель по планированию производства и контролер производства (англ.site controller) превратили свои рабочие места в «отделы проекта», предлагаявсем делиться своими замечаниями и идеями. Вскоре члены коллектива всечаще заявляли о своих идеях и проблемах проектной группе. Эта группа так-же организовывала более формальные собрания работников всех смен, чтобыобсудить проблему, проанализировать ее причину и быстро найти решение.Благодаря ежедневным встречам, посвященным потерям в процессе произ-водства, работники получали оперативную обратную информацию на темуинициатив, которые они должны реализовывать. Проектная группа анализи-ровала колебания достигаемой производительности за предыдущий день ипредпринимала соответствующие действия.

Группа определяла также новые цели по продуктивности труда и произ-водительности, основанные на оценке собственных возможностей работника-ми. Эти цели были записаны и развешены по всему заводу, чтобы каждый могследить за прогрессом по их достижению. Тот факт, что руководство былооткрыто на идеи работников и быстро вводило их в жизнь, позитивно повлиялна моральный климат в коллективе и улучшение производственного процес-са. Благодаря этому был сокращен производственный цикл и практическиликвидированы производственные запасы в ходе процесса. Когда внедрениепроекта набрало темп, работники по собственной инициативе оставались послеработы, чтобы работать над дальнейшими усовершенствованиями.

Через три месяца после введения проекта результат завода улучшилсяна 4 %, из которых каждый дополнительный процент означал получение эко-номии расходов на материалы в год около 850 тыс. долларов США. Крометого, улучшился показатель прибыли перед выплатой процентов, налогов иамортизации – EBIDTA, который до этого был отрицательным, указывая надостижение порога рентабельности. До конца года запланировано получениеположительного финансового результата.

-123-


9.3. Ýôôåêòû ïðèìåíåíèÿ êîíöåïöèè Áåðåæëèâîãîïðîèçâîäñòâà

Бережливое производство – это концепция, которая позволяет какповысить качество существующих изделий, так и развивать новое, благо-даря сплющиванию структуры и лучшему использованию имеющегосяпотенциала. Трансформация Lean дает организации шанс улучшить кон-курентоспособность, но и заключает в себе опасность, связанную с не-правильным ее применением. Несмотря на то, что на производственныхпредприятиях Соединенных Штатов и Западной Европы все еще в сред-нем 98 % времени процессов серийного производства предназначено надействия, которые не прибавляют стоимости, и около 2 % рабочих местсоставляют те, что находятся в фирмах, организованных на базе подходаLean, то все больше эффектных примеров выгоды, которая является след-ствием даже фрагментарного внедрения концепции. Вумак и Джонс дажеутверждают, что предприятия Lean в состоянии произвести в два разабольше изделий двукратно лучшего качества за половину времени и про-изводственных площадей за половину затрат. Среди пользы от примене-ния концепции Lean, на которую чаще всего указывают в публикациях поданной проблеме, можно назвать, например:

• увеличение конкурентоспособности, благодаря редукции средств,большей производительности, снижению расточительности и более вы-сокому качеству;

• большее удовлетворение клиента;• улучшение коммуникации между руководством и подчиненными;• увеличение мотивированности коллектива и отождествление с

организацией.Результаты фирм во всем мире, которые уже применили Lean, явля-

ются поразительными:• более чем на 30 % выросла производительность;• даже на 50 % снизилась потребность в площадях;• на 90 % снизилось количество запаса продукции на складах;• с нескольких месяцев до недель сократился период разработки но-

вой продукции;• значительно возросли комфорт и безопасность труда и производства.Исследования, проведенные на польских предприятиях, которые

применили концепцию, показали, что существуют возможности увеличе-ния эффективности затрат труда от 120 % до 370 %, продуктивности от137 % до 317 %, а первые значимые эффекты внедрения Lean можно по-лучить уже в течение 3–8 месяцев после внесения изменений в процессы.

К сожалению, отмечен был также большой процент неудач при вне-дрении концепции бережливого производства. Обычно причиной этогоявляется слабый стратегический план внедрения или отсутствие такогоплана. Другие угрозы для правильного применения Lean – это, например:

-124-


• недостаточная поддержка внедрения концепции со стороны руко-водства;

• нежелание вносить изменения и отсутствие знания методов управ-ления изменениями;

• преобразование концепции в обычную рационализацию, с угрозойпотери плавности и снижения качества;

• стресс работников и снижение мотивированности;• поверхностная редукция персонала и пренебрежение работниками

с низкой квалификацией.Как видно, это ограничения, которые можно преодолеть в большин-

стве случаев, применив соответствующие методы управления изменени-ями и правильную политику мотивирования и обучения.

Изучение примера – фирма KAIФирма KAI была создана 1991 году в городе Радом. Она занимается про-

изводством пассажирских автомобилей высокого класса. Владельцем фирмыявляется Божидар Панкрацы (Bożydar Pankracy), который в 2001 году сталучастником авиапроисшествия. С тех пор у него серьезные проблемы со здо-ровьем. Частые отъезды шефа дезорганизовали работу всей фирмы. Из-завыездов на лечение Божидар Панкрацы в 2003 году передал обязанности ди-ректора своей дочери Аполонии Панкрацы, которая была молодой, честолю-бивой, полной идей женщиной.

В 2002 году ситуация фирмы постепенно ухудшалась. На складах от ме-сяца к месяцу оставалось все больше запасов (частей для монтажа, лаков ит.п.). Профсоюзы считали, что большинство работников производства «про-сто стояли на месте и затягивали ремни». В фирме проходила небольшая ро-тация работ, однако несистематическая. Работники спорадично самостоятельнорешали простые проблемы. Как правило, ход работ контролировал начальникпроизводства. В отношении качества работники полагались на контролеровкачества и не обращали внимания на возможный брак производимого имиизделия. Это приводило к накоплению изъянов, в результате чего производи-лось много бракованных изделий в конечном цикле. Ошибки, возникшие вовремя процесса проектирования изделия, не вскрывались, пока готовое изде-лие не оказывалось ошибкой. Кроме того, в фазе конечного монтажа работалобольшое количество рабочих, выполняющих операции вручную, что былообременительно и тяжело физически. Производственный цикл затягивался,так как рабочие, ответственные за функционирование монтажной линии, дол-жны были заполнять множество документов, связанных с получением и при-емом сырья для производства. В производственном цеху стояли неиспользуе-мые специальные машины, которые из-за отсутствия квалифицированных ра-бочих не могли функционировать. Из-за этого производственные мощностииспользовались только на 60 %. Еще одной причиной такой ситуации былабольшая флуктуация на местах при производственной линии, и работникивынуждены были обучаться выполнению «бумажной работы». Большинствоменеджеров занималось главным образом перекладыванием и анализом этих«бумажек» и передачей существенных сведений, что продлевало получение

-125-


важной информации, а порой вело к ошибкам. В результате чего время реали-зации заказов затягивалось, и все чаще сроки не выдерживались. Все это вли-яло на ухудшение имиджа фирмы и уменьшение количества заказов.

Видя неблагоприятную ситуацию фирмы, Аполония пришла к выводу, чтонеобходимо введение изменений с целью восстановить благонадежность фир-мы. Чтобы достичь этого, было организовано собрание всех работников, на ко-тором г-жа директор представила ситуацию фирмы, и были проведены иссле-дования, задачей которых было найти лучшие решения для достижения желае-мой цели. На следующей неделе провели собрание менеджеров, на котором былипредставлены полученные результаты исследования. Из них следовало, что боль-шинство работников не справляется с выполнением различных бумаг, а те, ко-торые научились их заполнять, жалуются, что это занимает слишком много вре-мени, которое можно было бы использовать на более существенные дела. Боль-шой проблемой оказалось получение необходимой информации относительнопроизводства, монтажа и т.п. Работники отметили, что атмосфера на работенапряженная. Это было вызвано тем, что происходила частая смена в расста-новке рабочих и постоянное «объяснение заново» раздражало работников с бо-лее долгим стажем. Доставки сырья не в срок или их длительное ожидание так-же не нравилось работникам, так как от них требовали работы, выполняемой всрок, а они все чаще не справлялись во время. Из проведенных исследованийследовало также, что работники монтажной линии оценивали свой труд как со-вершенно неэффективный, изнурительный психически и физически. Все про-блемы, поднятые работниками во время исследования, были учтены при опре-делении сфер фирмы, которые требуют «ремонта».

Молодая г-жа директор решила дебюрократизировать фирму и поста-вить перед менеджерами и рабочими главную цель – удовлетворение клиента.Г-жа директор решила внедрить на фирме концепцию Бережливое производ-ство, согласно которой было решено передать ответственность за качествокаждой производственной группе, уменьшить время продолжительности про-изводственного цикла, что означало, что группа должна была исключить всепомехи в движении материалов. Кроме того, было уделено большее вниманиеэкономической эффективности, означающее, что бригады должны изменитьграфик работ таким образом, чтобы исключить ненужные операции – те, ко-торые не увеличивают стоимости продукции. Согласно этой концепции такжебыла отмечена необходимость развития человеческих ресурсов, что означаетразвитие членов бригады так, чтобы бригада была более четкой и эластичной.Решено было отказаться от ненужного заполнения документов по движениюсырья через отдельные фазы монтажа. От работников требовалось, чтобы онибыли ответственными за качество «входящей» продукции, то есть той, кото-рую они получают непосредственно для монтажа, и «выходящей» – послемонтажа. В результате этих изменений стали не нужны некоторые менеджерыи контролеры качества. Руководители отдельных секций исчезли. Вместо нихпоявились лидеры производства, ответственные за 3-4 бригады. Лидер произ-водства отвечал за достижение производственных целей, надежность поста-вок, бюджет подчиненного ему сектора производства и развитие работников.Таким образом, лидеры производства стали лидерами бригад. Оставшиесямолодые менеджеры получили большую свободу в решениях, но и должны

-126-


были понимать, что несут большую ответственность. Ликвидация избыточ-ных звеньев передачи сведений привела к сокращению времени получениянеобходимой информации. Члены бригад стали отвечать за доставку необхо-димых для производства материалов, что привело к ликвидации избыточногозапаса. Производственная бригада установила непосредственную связь с ин-женерами и взяла на себя ответственность за решение проблем, связанных спроизводством. Фазу конечного монтажа, где трудится много рабочих, вы-полняющих операции вручную, было решено несколько модифицировать. Внастоящий момент монтажные работы требуют меньших усилий рабочих (хож-дения) благодаря использованию транспортеров, на которых выполняется ра-бота. Часто рабочие перемещаются вместе с автомобилем вдоль линии. В по-красочной, а в особенности при обработке кузова, меньше мануального труда,что явилось следствием более высокого уровня автоматизации процессов,напр., наложения краски или сварки.

К каждой бригаде был приписан так наз. «kaizen» (кайзен) – человек,задание которого является помогать остальным членам бригады в выполне-нии их работы и в решении проблем. Работники вызывают «кайзена» при по-мощи системы установленных на рабочих местах сигналов (andom), не пре-рывая работы. Если проблема вызвана изъяном материала (составляющей), тозаданием «кайзена» будет связаться с секцией контроля, которая свяжется споставщиками.

Развитие работников достигается, в том числе, ротацией работниковмежду различными заданиями. Успехи рабочих регистрируются в так назы-ваемой матрице умений. Целью ротации является достижение высокого уров-ня эластичности, по крайней мере, в монтажных работах. В большинствебригад работники способны выполнить все задания, осуществляемые этойбригадой. Несколько бригад самостоятельно выполняют работы по усовер-шенствованию. Они отмечают следующее: число ошибок на сто штук изде-лий (автомобилей), помехи – измеряемые в минутах и количестве отходов,как меру эффективности использования ресурсов. Каждая группа раз в не-делю встречается на полчаса, чтобы обсудить способы улучшения труда иликвидации возникших и возможных проблем. Были проведены также кур-сы обучения работников, чтобы задействовать неиспользуемые машины ииспользовать их для сокращения производственного цикла. Одновременново время обучения работники могли получить новые полномочия, знания инавыки, которые пригодятся им при принятии различных решений. Благода-ря этому работники поняли, что руководители делают ставку на «старых»,но образованных рабочих и что они необходимы для хорошего функциони-рования фирмы. Менеджеры, ответственные за сбор заказов от автомобиль-ных салонов и индивидуальных заказчиков, посвятили больше времени кон-тактам с потенциальными клиентами. Улучшение имиджа фирмы наступилоблагодаря выполнению в срок заказов и удовлетворяющему взаимодействиюс поставщиками.

Эти изменения вводились постепенно при предварительной оценке си-туации. Однако еще остались области, в которых нужно ввести существенныеизменения, чтобы вся система реорганизации могла максимально быстро иэффективно стремиться к главной поставленной цели.

-127-


Задания для самостоятельного анализа1. В каких сферах деятельности фирмы была применена концепция Бе-

режливого производства? В каких сферах на предприятии реорганизация былабы оправдана?

2. Определи цели, ради которых были введены изменения.3. Определи источники расточительности на предприятии KAI до изме-

нений. Может быть, ты нашел расточительность после произведенных изме-нений?

4. На какие аспекты должно обратить внимание предприятие, чтобы реор-ганизация принесла желаемый эффект? Какие действия ты бы предложил?


1. Czerska J. Koncepcja Lean wyzwaniem dla polskich przedsiębiorstw,Konferencja Naukowa, Zielona Góra, czerwiec 2002.

2. Gnamm J., Neuhaus K. Korzyści z zastosowania koncepcji «odchudzonej»produkcji, «Harvard Business Review Polska», Maj 2006.

3. Grudowski P. Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małychi średnich przedsiębiorstwach, Wyd. Politechnika Gdańska, Gdańsk, 2007.

4. Gubała K. Zarządzanie zasobami ludzkimi w filozofii Lean, «ZarządzanieJakością», 2007, nr 3.

5. http://technologie.nf.pl/artykul/6630/Lean-management. – Data wejścia2009-03-01.

6. Kornicki L., Kubik Sz. Wdrażanie koncepcji Lean Manufacturing – równoległedoskonalenie procesu produkcyjnego i systemu zarządzania, «Zarządzanie jakością»,2008, nr 2.

7. Liker J.K. The Toyota Way, Mc Graw Hill, NY 2004.8. Matuszak-Flejszman A., Łuczak J. Metody i techniki zarządzania jakością,

Wyd. Quality Progress, Poznań, 2007.9. Ostrowska K. ISO 9001 – skuteczny sposób uzyskania certyfikatu jakości,

Wyd. Forum, Poznań, 2006.10. Womack J.P., Jones D.T. Lean Thinking, USA, 1996.11. Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,

Warszawa, 1999.

Ãëàâà 10ÀÓÒÑÎÐÑÈÍÃ

10.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ñóùíîñòü àóòñîðñèíãà

Термин аутсорсинг (оutsourcing) создан соединением трех слов:outside – внешний, resource – ресурс, using – использование, и означает«начинание, заключающееся в выделении из организационной структу-ры материнского предприятия реализуемых им функций и передача их на

-128-


реализацию другим хозяйственным субъектам». По другому определениюаутсорсинг – это заказ на выполнение функции или процессов внешнейфирме. То есть то, что мы делали «in house», сейчас выводится вовне и вто же время это остается тем, без чего наш бизнес не может обойтись. С«выведением» функции могут быть связаны изменения инфраструктуры,организации, администрации, формально-правовое обслуживание.

Интересующее нас «юридическое» определение, говорящее, что аут-сорсинг – это договор на передачу комплексной реализации функций пред-приятия, не являющихся сущностью его деятельности, внешнему субъекту.Аутсорсинг определяют так же, как концепцию управления, позиционируяее в двух сферах функции предприятия: снабжение частями и средствамипроизводства и в сфере услуг (например, обслуживание компьютеров, мар-кетинг). Польские авторы представляют аутсорсинг среди «новых теорийуправления» и определяют его как «вынесение части предприятия за грани-цы общих структур», он принадлежит к таким методам формирования струк-тур фирм, как слияние, переход, реструктуризация, деинвестирование.

Аутсорсинг классифицируют как метод управления, основой которо-го является изменение функций, осуществляемых на предприятии путемустановления постоянного сотрудничества с внешним партнером с цельюих реализации. Причем по аутсорсингу выполняются функции, которые неимеют существенного значения для фирмы, а выполняют только вспомога-тельную роль. Другой взгляд представляет фирма Accenture, предлагая аут-сорсинговые изменения бизнес-процессов (Business TransformationOutsourcing), определяемые как программа изменений способов ведениядеятельности предприятия путем аутсорсинга. Целью является получениебыстрого и постоянного увеличения эффективности на уровне предприя-тия. Это подход, близкий по способам к реинженирингу, причем использу-ющий выведение для изменения процессов. В литературе выступает поня-тие аутсорсинга процессов (Business Process Outsourcing), и это передача«собственности» процесса внешней фирме. Под «собственностью» здесьпонимается управление передаваемым процессом и его контроль, а такжевыбор способа его реализации. Собирательное сопоставление понятий,выступающих в определениях, представлено в таблице 10.1.

На основе этого сопоставления видно значительное расхождение втерминологии аутсорсинга по следующим понятиям:

• субъект (чем является?) – от узкого понимания (договор, заказ) доширокого (концепция, метод);

• характер деятельности (какое действие?) – большинство понятийсосредоточено вокруг двух действий, т.е. выведения и передачи. «Выведе-ние» передает идею автономности сферы действий, а «передача» несет ин-формацию о внешней реализации. Отсюда следует вывод, что предприятиезаинтересовано в результатах действий, а не в принципах их реализации;

• предмет (что является предметом?) – определения в этом аспек-те связаны с понятиями функции или процесса предприятия. Первое из

-129-


них выражает функциональный подход, известный по анализу стоимос-ти, второе – по процессуальному подходу, используемому, например, внорме PN-EN ISO 9001:2001.

Òàáëèöà 10.1– Ñîïîñòàâëåíèå ïîíÿòèé â èçáðàííûõ îïðåäåëåíèÿõ àóòñîðñèíãà

Аутсорсинг

автор чем

является? какое

действие? что является

его предметом?

M. Trocki (М. Троцкий)

начинание выделение передача

функции, реализуе-мые в организацион-ной структуре мате-ринского предпри-ятия реализация другим субъек-том хозяйствования

J. Błocki (Д. Блоцкий)

заказ выполнение функция или процесс внешней фирмы

«юридическое» договор поручитель-ства

комплексная реали-зация

функция предприятия, которая не является сущностью его дея-тельности

K. Zimniewicz (К. Зимневич)

концепция управления

касается снабжения и обслуживания

две сферы функций предприятия: снаб-жение частями и средствами произ-водства и услуги

B. Pełka (Б. Пелка)

новая теория управления

исключение/изъятие часть предприятия

A. Węgrzyn (А. Венгжин)

метод управ-ления

изменение сотрудничество

Функция, осуществ-ляемая на предприя- тии; постоянное сот-рудничество с внеш-ним партнером с целью их реализации

Accenture, аут-сорсинговые изменения про-цессов бизнеса

программа изменения способ ведения дея-тельности предпри-ятия

Business Process Outsourcing

программа передача «собственность» процесса

-130-


В свете представленных рассуждений имеет смысл следующее оп-ределение: Аутсорсинг – это метод управления, который заключаетсяв обеспечении эффектов действий из определенной области, реализуе-мых ранее внутренними силами, при помощи внешних субъектов.

Популярность аутсорсинга является результатом новых тенденций введении бизнеса, заключающихся в деконструкции традиционной «цепоч-ки стоимости» и ее сокращении в погоне за эффективными источникамиконкурентного преимущества. «Цепочка стоимости» Портера включаетв себя первоначальные действия фирмы (физическое создание продук-ции) и поддерживающие действия (технологическое обеспечение произ-водства), которые вместе создают ценность для клиента. В рамках этихдействий каждый вид деятельности (создание продукции, снабжение,производство, дистрибуция, маркетинг и продажа, инфраструктура фир-мы, управление человеческими ресурсами, закупки материалов и разви-тие технологии) вносит свой вклад в позицию фирмы на рынке и в дости-жение конкурентного преимущества. Эффективность каждого из этихдействий, осуществляемых предприятием, влияет на его уровень затратотносительно соперников, а качество действий, удовлетворяющих потреб-ности покупателей, обусловливает преимущество при дифференцирова-нии. Таким образом, основной источник преимущества над конкурента-ми – хорошее функционирование не фирмы в целом, а различных видовдеятельности предприятия, которые оно осуществляет, поставляя на ры-нок свою продукцию.

Следовательно, фирма должна сравнивать свою цепочку стоимостис цепочками стоимости соперников и искать звенья, которые обеспечатконкурентное преимущество. С этой целью предприятие принимает ре-шения относительно объема выполняемых процессов собственными си-лами или подзаказа другим предприятиям, выполняющим их дешевле илучше. Чаще всего это происходит в рамках аутсорсинга, одновременноформируется структура фирмы посредством слияния предприятия, рест-руктуризации или деинвестирования.

Новые концепции управления подкрепляются различного рода ин-формационными системами управления, на которые опираются методы итехники управления. Одна из них это аутсорсинг, используемый в различ-ных областях хозяйственной деятельности, создавая для них эффектив-ную платформу реализации. Место аутсорсинга в современных социаль-но-экономических условиях представлено на рисунке 10.1.

Использование аутсорсинга на современных предприятиях связано синформационными системами управления и не было бы возможным безразвития платформы оборудования и программного обеспечения этих сис-тем. Техническое развитие оборудования и программного обеспечения по-зволило создать информационные инструменты, определяющие форму со-временных информационных систем управления. Изменения, происходя-щие в управлении и технике, повлияли также на общественную сферу.

-131-


Ðèñóíîê 10.1 – Àóòñîðñèíã íà ôîíå ñîâðåìåííûõñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêèõ óñëîâèé

10.2. Óñëîâèÿ ðàçâèòèÿ àóòñîðñèíãà

На форму и развитие аутсорсинга влияют рыночная и обществен-ная среда. Мировые тенденции хозяйственного развития определяют какпричину, так и эффекты, и области применения этого метода управле-ния. Развитие знаний, требующее высокой специализации, вынуждаетфирмы определить свои ключевые компетенции (core competencies), тоесть области уникальных ресурсов и умений, являющихся их сильнойстороной. Их необходимо развивать, а все остальные виды деятельнос-ти предприятия не являются стратегически важными с точки зренияпредприятия. Они могут быть предметом аутсорсинга, т.е. рост специа-лизированности увеличивает область потенциального применения аут-сорсинга и положительно влияет на его развитие. Более того, даже дей-ствия, связанные с ключевыми компетенциями, могут в определенныхслучаях реализоваться вне структуры фирмы. Например, управление

-132-


информатикой в фирме требует постоянной актуализации умений из раз-личных областей. Информация и знания имеют ключевое значение дляфирмы и наиболее эффективно могут быть интегрированы и дистрибь-ютированы при помощи информационных решений. Реализация и эксп-луатация информационных систем на предприятии не является его ос-новной деятельностью. Коль скоро ключевое знание предприятия со-средоточено в другом домене, эффективным должно быть выделениереализации информационной функции.

Ограничение объема деятельности в рамках предприятия должновлиять на рост сосредоточенности на стратегических аспектах. Оно дол-жно также способствовать уменьшению инертности фирмы, увеличиваятем самым стратегическую свободу действия. Потенциал предприятия,освобожденный благодаря сосредоточению на ключевой деятельности,может быть использован для увеличения объема деятельности в страте-гическом направлении. Это повлияет на укрепление конкурентной пози-ции фирмы.

Ограничение размеров и «похудение фирмы» оправдано также из-за постоянной изменчивости среды и ее турбулентности. Непредвиден-ность и динамика изменений среды вынуждает редуцировать организа-ционную структуру, процедуры и организационные процессы. Отсюдавозникает желание предприятий формировать свои структуры хозяй-ственной деятельности на основе контрактов. Это ведет ко все болееповсеместному использованию в том числе и аутсорсинга, консорциу-мов, венчурных компаний как способов обеспечить реализацию всехфункций предприятия.

Это способствует интеграции предприятий в рамках начинаний,продукции, отраслей, рынков, что является главным показателем гло-бализации. Рассматривая влияние этого явления на развитие аутсор-синга, можно сделать вывод о многоаспектном воздействии. С однойстороны, глобальная конкуренция подталкивает к максимальным ре-зультатам осуществляемой действительности, с другой же дает доступк глобальной продукции и услугам, среди которых присутствуют услу-ги, основанные на методе аутсорсинга. Свободный трансферт капита-лов и доступ к рынку создают глобальный рынок, в котором аутсор-синг может быть предложен в международном масштабе. Благодаряэтому, учитывая выгоды масштаба, он становится еще более привлека-тельным продуктом.

Одним из законов, обусловленных с явлениями современной эко-номики, является быстрота устаревания знаний и связанных с ними тех-нических и организационных решений. Это проявляется в том числе со-кращением цикла жизни продукции, а значит и с неизбежностью болеебыстрой амортизации производственных средств, что приводит к ростурасходов на изменения. Дополнительно возникает риск технологичес-

-133-


ких решений, следующих из необходимости удержания в «технологи-ческом потоке» и высокой стоимости ошибочных решений. Поэтомуаутсорсинг позволяет перенести риск и расходы на поставщика и полу-чить доступ к его знаниям (know-how). Особым случаем действий пред-приятия в турбулентной среде является управление информатикой вфирме. Быстрое развитие как в области технических, так и в областиорганизационных, информационных систем управления вызывает зат-руднения при принятии решений. Сокращение продолжительности жиз-ни продукции дополнительно вынуждает часто принимать такие реше-ния. Способом решения этих проблем является применение метода аут-сорсинга к информационным функциям. Влияние мировых явлений,детерминирующих современную экономику к развитию аутсорсинга,представлено на рисунке 10.2.

Ðèñóíîê 10.2 – Âëèÿíèå ìèðîâûõ ýêîíîìè÷åñêèõ ÿâëåíèé íà ðàçâèòèåàóòñîðñèíãà

Отдельного внимания требует развитие телеинформатики как направ-ления, которое обусловливает другие экономические явления и непосред-ственно влияет на современную форму аутсорсинга в различных приме-нениях. Возможность выведения некоторых функций предприятия появи-лась в том числе благодаря развитию сетевых и коммуникативных реше-

-134-


ний. В эпоху глобализации коммуникации исчезло пространственное ог-раничение информационной системы по локализации в одном месте истало возможным рассредоточение отделов фирмы, и даже отдельныхпользователей. В такой ситуации размещение центрального блока систе-мы (центр сбора и обработки информации) в центральном офисе фирмыне обязательно. По экономическим и стратегическим параметрам лока-лизация его у аутсорсера (субъект, предоставляющий услуги аутсорсин-га) может быть более выгодным решением. Аналогичные выгоды, свя-занные с рассредоточением информационных систем, детерминируютаутсорсинг также и в других сферах его применения. В теоретическойлитературе и в практике известны примеры в области бухгалтерских ус-луг или управления человеческими ресурсами, реализующие свои функ-ции как выделенные физически и экономически независимые фирмы,специализирующиеся в выбранной тематике.

Интересным воплощением аутсорсингового подхода, детерминиро-ванного как возможностями телеинформатики, так и глобализацией, яв-ляются центры контактов и поддержки (Contact&Support Center). Благо-даря телеинформационным сетям, можно создать аутсорсинговый центр,оказывающий глобальные услуги 24 часа в сутки при использовании рас-средоточенных единиц в различных часовых поясах. Таким образом, воз-можности развития аутсорсинга следует связывать с такими достижения-ми телеинформатики, как: электронный документ и связь, виртуализация,мобильность.

Возможности, предоставляемые телеинформатикой, влияют такжена осуществление аутсорсингового функционирования фирмы в среде.Выведение таких элементов e-предприятия, как: e-CRM, e-Commerce, e-procurement – в крайних случаях может вести к своеобразной энкапсуля-ции ключевых компетенций предприятия в аутсорсинговой среде, что яв-ляется основой возникновения виртуального предприятия. Энкапсуляция –(англ. encapsulation) изолирование от среды подробностей реализации,образа предприятия, заключающееся в предоставлении вовне только не-обходимой информации и действий. Влияние телеинформатики на разви-тие аутсорсинга представлено на рисунке 10.3.

Кроме технических условий, применение аутсорсинга на предпри-ятии имеет и социальную подоплеку, вытекающую из определенной об-щественной ответственности предприятия. Это двунаправленная зави-симость. В литературе дается высокая оценка и анализируется значи-мость социальных аспектов аутсорсинговых мероприятий как одной изформ реструктуризации. Применение аутсорсинга может вызывать бес-покойство в связи с ограничениями занятости на предприятиях. В связис этим как поставщик, так получатель должны позаботиться о как мож-но более мягком переходе к новой, аутсорсинговой структуре. Это свя-зано с методом, называемым outplacement, т.е. контролируемыми уволь-

-135-


нениями. Он касается помощи предприятию, увольняющему работни-ков, как в проведении самого процесса увольнений, так и поддержкиувольняемых работников. Его целью является помощь увольняемымработникам фирмы найти себя в новой профессиональной ситуации приодновременном удержании хорошего имиджа работодателя и выполне-нии ожиданий относительно роли предприятия в обществе. Этот методвключает в себя следующее: составление плана проведения увольнений,курсы обучения для работников, связанные со знанием рынка труда,навыками по написанию своей профессиональной биографии и навыка-ми самопрезентации и контактов с потенциальными работодателями.Порой он предполагает разговор с потенциальным работодателем, при-званный побудить его к приему на работу отдельных работников и дажецелых групп.

Ðèñóíîê 10.3 – Âëèÿíèå òåëåèíôîðìàòèêè íà ðàçâèòèå àóòñîðñèíãà

Безусловно, применение метода аутсорсинга и реструктуризацияфирмы является следствием стремления к оптимизации экономичес-ких результатов. Сравнение и оценка собственных результатов на фонерезультатов внешних субъектов приводит к их объективной оценке.Такой своеобразный бенчмаркинг может заставить думать и действо-вать проэкономически и по-предпринимательски. Это очередной со-циальный фактор, обусловливающий развитие аутсорсинга. Соци-альные основы применения метода аутсорсинга представлены на ри-сунке 10.4.

-136-


Ðèñóíîê 10.4 – Ñîöèàëüíûå îñíîâû ïðèìåíåíèÿ àóòñîðñèíãà

Эволюция аутсорсинга основывается на переходе от простых зада-ний в бизнесе в начале 60-х к этапу, когда аутсорсинг трактуется, преждевсего, как метод стратегического формирования структуры деятельностипредприятия. Эта ситуация представлена на рисунке 10.5.

Ðèñóíîê 10.5 – Ýâîëþöèÿ àóòñîðñèíãà

- метод снижения

затрат

- способ снижения риска

технологических изменений

- концепция сконцентрирован- ности на ключевой

деятельности

- стратегический выбор способа функциониро-

вания

время

стоимость

-137-


Аутсорсинг в настоящее время применяется во всем мире в различ-ных областях. Условием его применения является наличие внешних ре-сурсов, которые должны быть высокого качества и дешевле внутренних.

10.3. Ýôôåêòû ïðèìåíåíèÿ àóòñîðñèíãà

Аутсорсинг – это использование внешних ресурсов; он сводитсяк поручению некоторых видов деятельности предприятия другим фир-мам для управления за плату и выполнения определенных функцио-нальных задач. Аутсорсинг может применяться практически в любойсфере, и в особенности: бухгалтерские услуги, финансово-аналитичес-кие услуги, интернет-услуги, юридические услуги, управление проек-тами в области контроля, управление качеством, управление проекта-ми в области реструктуризации или реорганизации, управление про-ектами в области управленческой информации, управление персона-лом и т.п.

Концепция аутсорсинга также предполагает создание новой мо-дели в сфере услуг. Считается, что можно отказаться от услуг, которыене имеют существенного значения для фирмы и их могут оказыватьспециализированные предприятия, напр., отработка информации, ох-рана фирмы, общественное питание, поддержание чистоты, бухгалтер-ский учет.

Предметом аутсорсинга должна быть деятельность с высокой сте-пенью рыночной автономности, предметной или территориальной. Аут-сорсинг надо рассматривать как сложный процесс, включающий рядчастных мероприятий, основанных на передаче следующих элементов:задач, связанных с выделяемой функцией из структуры задач материн-ского предприятия, работников, осуществляющих функцию из струк-туры материнского предприятия или перенос их в другие системы дей-ствий структуры предприятия, материальных составляющих (земли,строений, помещений), систем действий, которые реализуют выделен-ную функцию.

Метод аутсорсинга играет значимую роль в процессе всех измене-ний, связанных с организационной структурой предприятия. Процесс этотимеет стратегический характер и перестраивает структуру организациина предприятии, оказывая влияние на широко понимаемое функциониро-вание предприятия. Виды аутсорсинга в зависимости от реализуемых це-лей представлены на рисунке 10.6.

Анализ предприятий, которые использовали аутсорсинг, показыва-ет, что как его следствие отмечалось снижение затрат на получение дан-ной услуги, улучшение ее качества, реструктуризация уровня занятости,а также большая эластичность функционирования организации в новыхусловиях.

-138-


Ðèñóíîê 10.6 – Âèäû àóòñîðñèíãà, âûäåëÿåìûå â çàâèñèìîñòè îò åãî öåëåé

Особо предрасположены к применению аутсорсинга строительныепредприятия, преимущественно в отношении тех функций, которые тре-буют специализированных знаний и особых умений. Чаще всего это зада-чи, которые не связаны с основной деятельностью предприятия и получа-емыми им доходами, в то же время для заказчика они становятся источ-ником снижения себестоимости продукции, что происходит благодаряэффективному использованию средств производства, уменьшению иму-щественных инвестиций и т.д. Важны также другие эффекты применениястроительного аутсорсинга, которые представлены на рисунке 10.7.

Ðèñóíîê 10.7 – Âûãîäû è îãðàíè÷åíèÿ â ïðèìåíåíèè àóòñîðñèíãàâ ñòðîèòåëüñòâå

приспосабливающий – изменение структуры

фирмы для лучшего приспособления

к новым условиям рынка

развивающий – изменение, ведущее

к эффективному функционированию

в будущем, основанное на понимании

тенденций рынка

исправляющий его цель – выход предприятия из

конкретной, неблагоприятной

ситуации

Виды аутсорсинга

-139-


Аутсорсинг позволяет оптимизировать организационную структурустроительного предприятия. При использовании этого метода происхо-дит «отсасывание» организационной структуры фирмы, другими слова-ми упрощение процедур и организационной структуры. В результате сни-жаются затраты на функционирование предприятия и растет эффектив-ность его деятельности.

Можно также определить аутсорсинг как мероприятие в области ре-структуризации организации предприятия, заключающееся в выделениииз организационной структуры материнского предприятия определенныхфункций и передаче их на реализацию другим хозяйственным субъектам.Аутсорсинг в таком случае это мероприятие по реструктуризации, заклю-чающийся в так наз. «похудении» предприятия, т.е. в ограничении еговеличины и упрощении его структуры. Целью такого рода мероприятийреструктуризации является увеличение эластичности структуры предпри-ятия, т.е. увеличение скорости, результативности и эффективности егореакции на изменение рыночного окружения.

АУТСОРСИНГ – исследование примераKarmolsa – это фармацевтическая фирма, которая построила свою пози-

цию на рынке, опираясь в основном на генетическую продукцию. В связи споявлением на рынке сильной международной конкуренции руководителифирмы задумались над изменением стратегии деятельности. С точки зренияконкурентной стратегии наиболее привлекательным казалось создать и запа-тентовать инновационные лекарства или терапию.

Директор фирмы Ян Новак был полон опасений, так как до него дошлислухи, что один из главных партнеров фирмы Андрей Ковальский намеренпродать свою долю в фирме какому-то отраслевому инвестору. Ян по телефо-ну договорился с Андреем о встрече, обещая представить при встрече абрисновой стратегии, зная, однако, что эта встреча будет не из легких и не из при-ятных, и одновременно она может повлиять на будущее Karmolsa.

Сразу же после окончания разговора ему позвонил Марк Пухальский,друг Новака еще со студенческих времен, связь с которым была потеряна пос-ле окончания учебы из-за того, что Ян начал работать в государственном фарма-цевтическом предприятии, двигаясь по всем ступенькам карьеры. Марк жесразу после учебы выехал по стипендии в Соединенные Штаты Америки, за-щитил кандидатскую диссертацию, после чего о нем ничего не было слышно.Коллега Марк предложил встретиться и открыть вместе дело. Однако по теле-фону он не захотел раскрывать никаких подробностей. Мужчины договори-лись встретиться вечером.

При встрече Марк начал раскрывать подробности своего предложения.Оказалось, что диссертация открыла ему двери Mastro International, одного изнаиболее инновационных фармацевтических концернов. Затем была дальней-шая научная карьера и функция руководителя группы, разрабатывающей ин-новационные лекарства, одно из которых оказалось настоящим хитом – ужедва года Марк вел исследования над инсулином в пластырях, которые будутдозировать инсулин, измеряя при этом уровень сахара. Диабетик должен бу-

-140-


дет только регулярно менять пластырь. Исследования были действительномногообещающими, однако неожиданно фирма Марка пришла к выводу, чтонеобходимо сосредоточиться в своих исследованиях на других, более приори-тетных проектах (напр., поиск вакцины против вируса птичьего гриппа). Всвязи с этим Марк выкупил свой проект от Mastro International и ищет партне-ра, с которым мог бы его завершить – закончить исследования и начать произ-водство. Это, собственно, и было предложение совместного дела.

Ян, хоть и был полон восхищения успехами друга, не был уверен, какоепринять решение. Он понимал, что хоть это и был бы для его фирмы огром-ный шанс, то речь шла об немалых финансовых затратах. Дополнительнымпрепятствием было то, что до этого производство фирмы опиралось на гене-тиков – хоть Karmolsa обладала квалифицированными кадрами, то перенап-равление их работы и исследований в другую сферу было не рядовой задачей.Он знал также, что ему будет очень трудно убедить Андрея.

И он не ошибался. Андрей раскрыл карты. Он сказал, что его не интере-сует, что последний год Ян тяжело работал – его интересует, что это быланеэффективная работа, так как доходы фирмы падают. Он спросил также Яна,что он собирается с этим сделать. Ян представил ему идею инновационногопродукта. Это, однако, будет связано с большими инвестициями, связаннымисначала с исследованиями, а затем с введением нового продукта на рынок.Андрей не был в восторге, он сказал, что в настоящий момент все фирмывокруг стремятся уменьшить свои размеры и обрезают расходы, а Karmolsaдолжна их увеличивать. Уходя, он бросил также, что не намерен больше вкла-дывать в это дело, если Ян не изменит ход дел в фирме.

Ян был в ужасе. Он попросил немного времени. Пробовал объяснитьинвестору, что фармацевтическая отрасль в продолжительный период време-ни, при терпении и выдержке инвестора, может принести большие, чем ожи-дались эффекты. Андрей дал Яну неделю на представление окончательнойстратегии бизнеса и подтвердил, что подумывает о продаже Karmolsa.

Ян решил представить ситуацию потенциальному партнеру. Он обрисо-вал другу подход Андрея, акцентируя финансовый вопрос. После предвари-тельных подсчетов Ян пришел к выводу, что для начала фирме потребовалосьбы как минимум 60 млн польских злотых и время на завершение проекта.Первые значимые эффекты могли бы появиться только через год. Инвести-ция, конечно, была бы связана с большим риском. Ответ Марка показался Янушокирующим – он предложил аутсорсинг исследований, аргументируя тем,что это была бы значительная экономия как времени, так и средств.

Ян плохо себе это представлял. Они ведь говорили о внешней помощине специалистов по уборке или охране, а об исследованиях над инновацион-ным продуктом, эффекты которых решили бы вопрос жизни и смерти фирмы.

Марк возразил, что во всем мире заказ исследовательских работ и раз-работок становится стандартом. Он объяснял, что, например, в Индии ужесоздаются специальные исследовательские центры, действующие наподобиетех, что занимаются программным обеспечением, и у них больше образован-ных кадров, чем когда-нибудь будет в Karmolsа. Помимо того, что они выпол-няют работы по заказу, то делают это для многих фирм, благодаря чему обла-дают уникальными знаниями, а значит, могут соответствовать ожиданиям заказ-

-141-


чика. Марк также утверждал, что проблема сотрудничества не так серьезна,как кажется. Он объяснял, что видеоконференции можно созывать по меренеобходимости: современные телеинформационные технологии позволяютвести проекты, рассредоточенные по нескольким местам, а в случае чего доДели лететь самолетом не намного дольше, чем ехать поездом из Варшавы вЗакопане. Также решения, запрещающие передачу знаний конкурентам, свя-занные с утечкой интеллектуальной собственности, не были для него пробле-мой. Он объяснял, что для этого существуют определенные меры безопаснос-ти, и, кроме того, ни у одного руководителя нет гарантий, что его работник непродаст информацию конкурентам.

Ян начал анализировать аргументы. Они казались рациональными. Про-ект можно было начать прямо сейчас, во вложениях в переформирование иссле-довательских лабораторий не было необходимости, расходы на проведение та-кой инвестиции в Индии были в 5 раз ниже, чем в Польше. Минусом были,несомненно, затрудненный надзор за проектными работами, проводимыми вИндии, и возможные проблемы в сотрудничестве польского исследовательско-го коллектива с международной группой людей совершенно иной культуры, и,кроме того, результат работ не был бы «типично польской» инновацией.

Размышления Яна прервал телефонный звонок. Звонил Андрей. Он толь-ко что услышал по радио, что к 2025 году в мире будет более 300 млн диабети-ков и их число все время будет увеличиваться; в связи с этим он увидел идеюс пластырями в совершенно ином свете. Андрей попросил подробности – пла-ны и смету инвестиции.

Задания для самостоятельного анализа1. Должен ли Ян решиться на:а) аутсорсинг исследований и развитие индийской фирмы,б) аутсорсинг исследований и развитие одной из отечественных иссле-

довательских лабораторий (находящихся, напр., при исследовательском цент-ре или научном институте),

в) разделение проекта на несколько меньших и одновременный заказотдельных работ специализированным польским или заграничным фирмам,

г) инвестирование в современную лабораторную базу?Ответ обоснуйте, назвав недостатки и достоинства каждого шага.2. Может ли фирма сама управлять внедрением аутсорсинга или должна

поручить это внешнему специалисту? Ответ обоснуйте.


1. Błocki J. Zastosowanie outsourcingu IT na świecie, Konferencja OutsourcingIT, Institute for International Research, Materiały konferencyjne, Warszawa, 2001.

2. Cook M.F. Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna OddziałPolskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków, 2003.

3. Czerska M. Kierowanie zmianą w organizacji, [w]: Czermiński A., CzerskaM., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo«Dom Organizatora», Toruń, 2002.

-142-


4. Hamel G., Prahalad C.K. Przewaga konkurencyjna jutra, WydawnictwoBusiness Press, Warszawa, 1999.

5. Keen P. Shaping the Future, Harvard Business School Press, 1991.6. Linder J., Jacobson A. Business Transformation Outsourcing, Accenture,

Lipiec 2001.7. Maruta M. Outsourcing i paragraf, PCkurier dodatek specjalny Usługi ISP,

ASP OUTSOURCING, 24/2000.8. Matwiejczuk W., Matwiejczuk T. System informacyjny w zarządzaniu

przedsiębiorstwem budowlanym, Przegląd Budowlany, nr 11/2002.9. Mazur K. Personel IT w okresie zmian, Konferencja Outsourcing IT, Institute

for International Research, Materiały konferencyjne, Warszawa, 2001.10. Pełka B. Zarządzanie przedsiębiorstwami i menedżeryzm, Instytut Organizacji

i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa, 1996.11. Trocki M. Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej,

Wydawnictwo PWE, Warszawa, 2001.12. Węgrzyn A. Benckmarking nowoczesna metoda doskonalenia

przedsiębiorstwa, Antykwa, Wrocław, 2000.13. www.onlinesupport.com14. Słownik Encyklopedyczny – Informatyka, Wydawnictwo Europa, 1999.15. Zdral M., Czajnik M. Outsourcing badań i rozwoju? Czy to ma sens?, Harvard

Business Reviev Polska 5/2006.16. Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2000.

Ãëàâà 11ÁÅÍ×ÌÀÐÊÈÍÃ

11.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ñóùíîñòü êîíöåïöèè

Наблюдая за рынком XXI в., можно заметить, что его требования кучастникам становятся все более суровыми. Сохранение конкурентоспо-собности требует от фирмы постоянно развиваться, совершенствоваться,вводить инновации, чтобы быть на шаг впереди остальных. В такой нео-бычайно острой борьбе за как можно лучшее удовлетворение потребнос-тей клиента выигрывают те предприятия, которые овладеют как можнобольшим объемом знаний, умений и опыта. Наблюдения за конкурента-ми, справляющимися в этой бурной среде лучше, обучение на основе ихопыта стало повсеместной практикой современных организаций. Систе-матическое проведение анализа действий, которые предпринимают кон-куренты, и поиск образцовых способов поведения, в литературе по уп-равлению называется бенчмаркинг (Benchmarking). Начало этому методубыло положено в 80-е гг. фирмой Xerox, а уже в 90-е она стала главнымориентиром при признании американских наград за качество продукциии услуг и выполнение ожиданий клиентов.

-143-


Понятие бенчмаркинга берет начало в топографии, где означает ори-ентировочные ценности, которые могут трактоваться как образцы. Фило-софия бенчмаркинга опирается на простое утверждение – «никто не де-лает всего лучше всех и следует учиться у других». В экономике равне-ние на лучших и подражание – это не только элементы соревнования, нои стимулы к повышению собственных умений. К основным принципамбенчмаркинга относятся идентификация лучших решений и сравнениесебя с лучшими не только в секторе конкуренции.

Основными положениями бенчмаркинга, следующими из различныхего определений, являются:

• идентификация – поиск ответов на вопрос, что делает определен-ные организации лучшими в данном секторе;

• знание – процесс учебы и попытки понять другие организации,включающий в себя процедуру оценки этих организаций, их действий ипродукции;

• адаптация – применение полученных знаний;• систематизация – она требует более раннего планирования и орга-

низации. Собранная информация и полученные знания должны быть си-стематизированы в одну стройную структуру;

• постоянство – бенчмаркинг является постоянным процессом, глав-ной целью которого является усовершенствование функционированияорганизации и стремление к идеалу.

Типичные цели, ради которых внедряются проекты бенчмаркин-га, можно поделить на непосредственные и опосредованные. Непосред-ственные – это такие, которые можно реализовать как результат типич-ной для бенчмаркинга методики действий (напр., идентификация силь-ных и слабых сторон предприятия, улучшение идентификации процес-сов). В свою очередь реализация опосредованных целей связана с далекоидущими последствиями использования рассматриваемого метода (напр.,увеличение удовлетворенности клиента, достижение конкурентного пре-имущества, развитие умений фирмы).

11.2. Âèäû áåí÷ìàðêèíãà è îáëàñòè ïðèìåíåíèÿ

В литературе нет согласия авторов относительно не только назва-ния, но и типологии бенчмаркинга. Согласно критерию субъекта анали-за, бенчмаркинг обычно делят на 3 группы:

• внутренний;• конкурентный;• функциональный.Предметом внутреннего бенчмаркинга являются цеха, отделы или

родственные фирмы этой же организации. Его целью является идентифи-кация лучших достижений в данной области деятельности в рамках од-

-144-


ной организации. В такой ситуации естественным является поиск луч-шей практики в самой фирме. Безусловно, нельзя ограничиться тольковнутренним бенчмаркингом; он только первый шаг на пути к конечнойцели, которая звучит как «быть лучшим в своем классе». Считается, чтотаким образом можно достичь роста числа заказов примерно на 10 %. Всвою очередь, конкурентный бенчмаркинг служит сравнению фирмынепосредственно с настоящими или потенциальными конкурентами в рам-ках того же ассортимента изделий (напр., конкуренты на заграничныхрынках), с целью сбора информации об изделиях, процессах и результа-тах конкурентов и сопоставления их с собственными, чтобы сделать вы-воды из различий. Таким образом, можно увеличить число заказов на около20 %. В третьем виде бенчмаркинга, называемом функциональным,потенциальным партнером может быть любая фирма, которая хорошо себязарекомендовала в сравниваемой сфере. Образцовыми фирмами чащевсего будут предприятия вне сектора, напр., если у фирмы проблемы слогистикой, то она будет искать лучший образец с этой точки зрения, ста-раясь, чтобы предмет снабжения был аналогичный по размерам, форме ивесу. Так можно получить рост доходов на 35 %.

По предметному критерию бенчмаркинг подразделяют на:• бенчмаркинг стратегический, понимаемый как сравнение виде-

ний, миссий и стратегий лидеров рынка, с целью идентификации их клю-чевых факторов успешности;

• бенчмаркинг процессов, заключающийся в исследовании процес-сов лидеров рынка с точки зрения эффективности расходования и спосо-бов создания стоимости для клиента;

• бенчмаркинг продукции, который концентрируется на анализе из-делий и услуг в категориях уровня удовлетворения потребностей клиентови различных новаторских решений, напр., на уровне конструирования;

• бенчмаркинг методов управления, заключающийся в сравнениипринятого фирмой образца системы управления, и в особенности плани-рования, принятия решений, организации, управления человеческимиресурсами и контроля.

Можно выделить бенчмаркинг нормализированных систем уп-равления качеством, он может касаться более детальных областей, т.е.процессы, документация, используемые инструменты управления каче-ством. На практике бенчмаркинг систем управления качеством можетсостоять из таких элементов, как:

• сравнение различных аспектов системы (функций или процессов)с организациями, которые признаются действующими хорошо (напр.,финалисты или отмеченные наградами качества);

• вскрытие пробелов (областей особенно запущенных) в системеуправления качеством;

• поиск нового подхода к совершенствованию системы управлениякачеством (напр., применение новых методов, инструментов управления);

-145-


• мониторинг прогресса и оценка пользы от внедренных изменений.Областями интереса бенчмаркинга могут быть целые предприятия

или их части. В принципе нельзя составить точного списка областей при-менения бенчмаркинга, однако к наиболее часто называемым относятсяследующие: продукция и услуги, работники, процессы производства иуслуг, вспомогательные функции, связанные с активностью предприятия,организационные элементы либо реализуемая стратегия.

11.3. Ñõåìà äåéñòâèé â áåí÷ìàðêèíãå

Многие книги, посвященные бенчмаркингу, предлагают различныесхемы действий по этому методу. И.Д. Дальгаард, K. Кристенсен и Г. Кан-зи предлагают подходы, основанные на тех же принципах, что и совер-шенствование в целом. Модель проведения бенчмаркинга согласно на-званным авторам соответствует циклу PDCA Deminga (англ. Plan, Do,Check, Act) – в ней присутствует фаза планирования, исследования и на-блюдения, анализа, коррекции и внедрения.

Несомненно, основой хорошо проведенного процесса учебы у дру-гих должен быть план, определяющий задания, который следует шаг зашагом реализовать. На практике разработка такого плана, или методикибенчмаркинга, представляет собой вступительный этап всего мероприя-тия. Наиболее распространена в литературе, особенно англо-американс-кой, и часто считается прототипом, методика Р. Кемпа, состоящая из че-тырех фаз и десяти этапов (таблица 11.1).

Òàáëèöà 11.1 – Ôàçû è ýòàïû äåéñòâèé â áåí÷ìàðêèíãå ïî Ð. Êåìïó

№ п/п

Фаза/этап

1 2

Фаза I – ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Идентификация предмета бенчмаркинга.

2. Идентификация сравниваемых предприятий (в смысле процессов).

3. Выбор методов сбора данных и сбор данных.

Фаза II – АНАЛИЗ

4. Определение отклонений в области параметров эффективности.

5. Определение уровня будущих результатов.

Фаза III – ИНТЕГРАЦИЯ

6. Сообщение результатов бенчмаркинга и выработка их одобрения.

7. Постановка функциональных целей.

-146-



Независимо от различий в числе этапов, по которым применяетсябенчмаркинг, любой процесс бенчмаркинга можно свести к видам вы-полняемых действий, а именно:

• принятие решений относительно предмета бенчмаркинга;• распознание соучастников процесса бенчмаркинга;• сбор информации;• анализ собранных данных;• реализация мероприятий, которые вызывают намеченные результаты.Процесс сравнения с лучшими может проходить по-разному в зави-

симости от типа объекта, выполняющего функцию точки отсчета. Ими мо-гут быть субъекты в пределах организации, применяющей бенчмаркинг,лучшие из функционирующих в окружении того же профиля деятельностии организации других отраслей, которые достигли наивысшего уровня реа-лизации интересующих нас функций. При поиске выделяющихся фирмнеобходимы различные источники информации. З. Мартыняк делит опи-сываемые источники на два типа: непосредственные и опосредованные (таб-лица 11.2). Основой такой классификации является степень обработки об-щедоступных данных. Первый из них включает первоначальные источни-ки, которые не были подвергнуты никакой попытке обработки или анализа.Вторую же группу составляют источники, в которых данные были подвер-гнуты анализу и соответствующим образом обработаны.

Òàáëèöà 11.2 – Èñòî÷íèêè èíôîðìàöèè â áåí÷ìàðêèíãå

1 2

Фаза IV – ВНЕДРЕНИЕ

8. Разработка плана внедрения.

9. Начало действий по внедрению и обеспечение их реализации.

10. Определение новых бенчмаркингов.

Непосредственные источники Опосредованные источники

1 2

Собственная база данных Внутренние рапорты Внутренние публикации Работы по исследованиям и раз-работкам Объявления в прессе Рекламные проспекты

Профессиональные товарище-ства Банки данных по секторам Профессиональные журналы Высшие учебные заведения Научно-исследовательские институты

-147-



Пример применения бенчмаркинга в польских органах местного са-моуправления

Польские органы местного самоуправления являются лидерами средиобщественных организаций в поиске способов совершенствования организа-ции. Тот факт, что бенчмаркинг городов продолжается уже 3 года, привлека-ются все новые партнеры и расширяются области сравнений, свидетельствуето том, что это эффективная форма обмена опытом в различных областях. Этаидея заключается в том, чтобы делиться знаниями о хороших и проверенныхспособах реализации и заданий, и процессов внутри учреждения. Это такжеметод, который может применяться для сравнения систем управления каче-ством и поиска источника их эффективности и результативности.

Первым учреждением в Польше, которое приняло во внимание методбенчмаркинга, была городская администрация в Гливицах. Инициатор этогомероприятия для пилотного исследования выбрал 5 городов: Бельско-Бялу,Ополе, Тыхы, Краков и Ченстохову. Для первого проекта бенчмаркинг иден-тифицированы в качестве сравниваемых элементов в подобных организацияхспособы реализации процессов (проектов) и/или результатов достигаемыхорганизацией, с целью идентификации различий и введения изменений, опи-рающихся на лучшие образцы. Из-за новаторского характера мероприятия былорешено провести пилотный бенчмаркинг в 3 этапа, которые соответственнохарактеризовались: подготовительные работы городской администрации Гли-вице, привлечение партнеров и сбор информации, сравнительный анализ идействия по совершенствованию.

Предметом бенчмаркинга I кампании, которая имела место в 2005 году,были такие области, как:

- жалобы, касающиеся работы администрации (напр., число жалоб, сред-нее время ответа на жалобу);

- некоторые административные расходы (канцелярские принадлежнос-ти, телекоммуникационные услуги);

- повышение квалификации работников (напр., средства, расходуемыена курсы обучения, число внутренних и внешних курсов обучения).

На основе полученных результатов была проведена самооценка и иден-тифицированы области совершенствования. Задействованные учреждениямогли использовать положительную практику и результативных решений, вы-работанных в других учреждениях, принимающих участие в проекте.

1 2

Выставочные салоны Телефонные опросы Личные контакты с партнерами Биографии выдающихся менеджеров Дистрибьюторы компьютерного оборудования

Консалтинговые фирмы Исследования мнений клиентов Учебные семинары Материалы научных конференций Промышленно-торговые палаты Информационные бюллетени

-148-


Во II кампании исследований в 2006 году приняло участие 11 городов, ав III кампании в 2007 году участвовало уже 14 городов, являющихся центрамиповятов, что позволило сравнивать реализуемые задания в городах с одинако-вым административным статусом. Предметом исследований была эффектив-ность управления городскими администрациями ресурсами и некоторыми ото-бранными процессами. Целью сравнительных исследований была оценка исовершенствование результатов администрации, опираясь на обмен информа-цией между заинтересованными организациями. В результате реализации про-екта были идентифицированы положительные практики и спроектированыдействия по совершенствованию.

Данные, показываемые администрациями, получены на основании ан-кет, заполненных участниками проекта, с учетом объяснений и объяснений,даваемых представителями администрации, принимающих участие во встре-чах всей группы сравнения. Образцовые дела, которые велись в рамках ад-министративного процесса и были охвачены исследованием в 1 полугодии 2006 г.,касались таких вопросов, как:

• разрешения на строительство, выданные на основании ст. 28 § 1 кодек-са строительного права,

• раздел недвижимости,• преобразование прав вечного пользования в права собственности на

недвижимость, являющейся собственностью гмины,• массовые развлекательные мероприятия,• вырубка деревьев.В исследовании не применялись профессиональные статистические ме-

тоды, так как целью бенчмаркинга является не получение статистических дан-ных для сравнения, а идентификация особых, индивидуальных решений поорганизации, которые участники проекта смогут использовать для совершен-ствования собственных решений. Сопоставление основных данных, являю-щихся предметом анализа, представляет собой исходный материал для под-робного анализа, проводимого каждым из участников по интересующим егокритериям в контексте результатов, полученных собственными администра-циями, а также дискуссий и презентаций положительных практик на двух ра-бочих встречах участников проекта.

Введение в городах (и в других единицах территориального самоуправ-ления) процесса бенчмаркинга принесло множество положительных эффек-тов. Среди них можно назвать следующие: более быстрое реагирование напотребности «клиентов» города, простая идентификация позиции данногогорода по отношению к конкурентам, определение стандартов, господствую-щих в окружении, реализация более результативных маркетинговых кампа-ний, основанных на достоверных данных бенчмаркингового анализа, улучше-ние функционирования упущенных городами сфер, более легкое определениеприоритетов на ближайшее будущее, а также создание у работников админис-трации потребности в постоянном развитии своего учреждения и самих себя,что должно сложиться на рост конкурентоспособности данного города (гми-ны, повята).

-149-


11.4. Ýôôåêòû ïðèìåíåíèÿ áåí÷ìàðêèíãà

Бенчмаркинг – это бесконечный процесс, основанный на потребно-сти постоянного совершенствования, что является аргументом в пользуего применения в любой из организаций, которые по своей натуре несо-вершенны. Существует множество взглядов на достоинства бенчмаркин-га. Чаще всего называются следующие выгоды от применения концепциибенчмаркинг:

• улучшение удовлетворённости клиентов;• совершенствование процессов, реализуемых в фирме;• исключение последствий сопротивления изменениям, которые вы-

зываются воздействием окружения фирмы;• идентификация позиции в конкуренции;• большая результативность, эффективность и способность процес-

са к адаптации;• помощь в постановке достижимых, хоть и сложных целей;• возможность определения будущих тенденций развития;• помощь в определении приоритетов при совершенствовании про-

цессов;• создание потребности к постоянному совершенствованию;• улучшение связей и большее взаимопонимание между партнерами

бенчмаркинговой деятельности.Исследования доказали, что в результате применения внешнего бен-

чмаркинга можно ожидать эффектов улучшений на уровне 30–50 %(порой даже до 300 или 500 %). American Quality and Productivity Center –одна из международных организаций, проводящих обмен информацией осамых лучших практиках бизнеса, указала в одном из отчетов, что среди111 исследуемых фирм более чем 30 достигли в среднем около 76 млндолларов США окупаемости проекта бенчмаркинга уже через год послеего окончания.

Несмотря на множество достоинств бенчмаркинга, следует сказатьтакже о недостатках этой концепции. К ним можно отнести следующие:

• понимание бенчмаркинга как инструмента, позволяющего толькоминимализировать дистанцию до сильнейших конкурентов, но не приво-дящего к получению достижения преимущества в конкуренции;

• ограничение бенчмаркинга до оперативных решений, без учетастратегических аспектов, ведущее к утрате полученного преимущества;

• наличие серьезных трудностей в получении необходимой для бенч-маркинга информации;

• сбор информации требует значительных усилий, денег и времени;• трудности в подготовке и внедрении программы изменений, веду-

щих к достижению поставленных целей.Несмотря на эти недостатки, бенчмаркинг является очень полезным

методом. В его пользу говорит, несомненно, очень подробное изучение

-150-


своей фирмы, ее проблем. Это позволяет ввести соответствующие и ре-зультативные изменения. Правильно проведенный бенчмаркинг способ-ствует развитию инновационного процесса, который может создаватьпрессинг (давление) на предприятия, вынуждая искать новые решения иразвивать культуру организации.

Исследование примера городской администрации БжескоГмина Бжеско расположена в центральной части бывшего Тарновского

воеводства. Она занимает территорию 102,6 км2. Всего здесь проживает 35,6тыс. человек. Бжеско является центром Староства Повята и земских учрежде-ний Бжеского повята. Таким образом, город выполняет ряд районных функ-ций и является важным центром регионального значения.

Основные проблемы – это перенаселение села, безработица и неблагоп-риятная аграрная структура. Население, живущее в сельской местности, мало-образованно и скорее пассивно на рынке труда. Одним из условий развитиясельских территорий является развитие водной, канализационной и дорожнойинфраструктуры. Принятие Польши в Европейский Союз создало уникальныйшанс быстро наверстать цивилизационную отсталость польской деревни. Од-нако чтобы воспользоваться этим шансом, необходимо увеличить институцио-нальный потенциал администрации самоуправления и внедрить эффективныемеханизмы привлечения внешних средств и средств управления проектами.

1. Цель и общая характеристика практикиЦелью практики, внедренной в Бжеско в январе 2002 г., было создание

системы, позволяющей результативно подготовить заявления о дофинансиро-вании проектов гмины из внешних источников. Бургомистр Бжеска пригласилна одно из собраний правления энергичного специалиста по получению фи-нансирования от Евросоюза из местной пивоварни, который в циклах курсовобучения по 18 часов делился знаниями о том, как результативно обращатьсяза средствами в Евросоюз. Благодаря средствам, полученным по проектамЕвросоюза, на пивоварне модернизировали производственный цех, внедрилиинтегрированную систему управления качеством, средой, безопасностью игигиеной труда, создали новые рабочие места для людей с ограниченнымивозможностями/инвалидов и ряд других инициатив по модернизации.

Хорошая практика, толчком к которой были лекции специалиста из пиво-варни, заключалась во внедрении системы результативной подготовки и разра-ботки предварительных заявлений в Бюро рекламы и развития городской адми-нистрации в Бжеско. С этой целью при бургомистре была создана специальнаяконсультативная группа из 6 человек, состоящая из представителей Бюро рек-ламы и развития и отделов технической инфраструктуры и бюджетно-бухгал-терского. С целью оптимизации работы группы была подготовлена подробнаясхема действий и четко распределены обязанности ее членов. В процедуре под-готовки заявления о финансировании каждый член группы имел четко опреде-ленные задачи и обязанности. Это позволяет оптимизировать процесс состав-ления программы и обеспечивает максимальную эффективность деятельности.

Сильной стороной мероприятия является постоянное сотрудничество,интеграция и взаимное дополнение всех его участников. Профессиональныекурсы обучения и курсы последипломного образования, в которых участвова-

-151-


ли члены группы, гарантируют творческое внедрение новаторской концепциикомандной работы. Существенным элементом являются также широкие кон-сультации с представителями локальной общественности и организациямипредпринимателей в области анализа инвестиционных потребностей, локаль-ного рынка и хозяйства (анкетирование, переписка, непосредственные встре-чи с жителями). Баланс полученной выгоды (величина полученного финанси-рования) и затрат на внедрение идеи (затраты на курсы обучения членов кон-сультативной группы) выглядит весьма привлекательно и указывает на значи-тельную эффективность применения механизма деятельности.

Решение простое и потенциально привлекательное для любого учреж-дения. Сама концепция инструмента предполагает необходимость интеграцииработы разных отделов. От степени взаимодействия между ними зависит окон-чательный результат этой практики.

2. Результаты внедрения решенияУлучшение результативности привлечения внешних средств на реали-

зацию инвестиционных проектов гмины путем сокращения времени, требую-щегося для идентификации и подготовки проекта и заявления о внешнем фи-нансировании, благодаря следующим элементам:

• разработка схемы процедуры подготовки проектов и четкое разграни-чение обязанностей участников этого процесса;

• быстрый сбор и селекция информации и данных, необходимых длязаявления;

• быстрый процесс принятия решения;• улучшение качества разработанных заявлений, благодаря исключению

возможностей недосмотра или пропущенные мелочи в заявлении;• лучшая привязка подаваемых заявлений к стратегии и потребностям

локальной общественности, благодаря идентификации проекта на основе глу-бокого анализа потребностей, сигнализируемых отраслевыми отделами.

3. Презентация применения подходаA. Стратегические направления развития гмины были определены в стра-

тегии и многолетнем инвестиционном плане. В рамках процедуры подготов-ки заявлений о внешнем финансировании стратегические приоритеты допол-нялись анализом текущих инвестиционных потребностей.

B. Бюро рекламы и развития в сотрудничестве с локальной обществен-ностью, организациями, предпринимателями и городами-партнерами анали-зирует ситуацию на рынке фондов содействия и поиск актуальных возможно-стей получения дофинансирования. В итоге получается готовый список про-грамм и возможностей получения средств из внешних источников.

C. Возможности в сфере внешнего финансирования предоставляютсяна встречах консультативной группы, которая собирается два раза в неделю.На встречах вся накопленная информация о необходимых инвестициях и си-туации в гмине подвергается анализу. Оцениваются новаторские идеи и реше-ния. В результате каждой встречи принимается решение о количестве и харак-тере заявлений, которые будут разрабатываться. Работник отдела техническойи коммунальной инфраструктуры представляет свои предложения по комп-лектации соответствующих разрешений и необходимой документации. Работ-

-152-


ник бюджетного отдела определяет финансовые возможности гмины и пред-лагаемый объем собственного вклада.

D. Консультации общественные и между отделами: проведение анкет,рассылка писем, встречи с жителями – позволяют получить поддержку длязапланированных действий.

E. Принятие решения о подаче заявлений: каждое заявление верифици-руется на основе финансовых средств, которые есть в распоряжении гмины.

F. Сбор данных от отделов, подготовка технического проекта и оконча-тельная обработка заявления в Бюро рекламы и развития. Каждому работникуконсультативной группы вменяется в обязанность собрать необходимую ин-формацию и документацию по своему отделу. Отдел строительства (техни-ческая и коммунальная инфраструктура) накапливает данные, связанные с тех-нической и проектной документацией, картами, разрешениями на строитель-ство, и оценка воздействия на окружающую среду. Бюджетный отдел даетинформацию, связанную с расчетом доходов и потерь, балансом, движениемналичных средств. На основе вышеперечисленных данных работник Бюрорекламы и развития обрабатывает заявление вместе с приложениями.

G. Подача заявления в соответствующую организацию: работник Бюрорекламы и развития лично подает заявление или высылает его по почте пись-мом с уведомлением о доставке.

4. ЭффектыA. Финансовые эффекты. В 2002-2003 гг. Бжеско привлекло внешних

финансовых средств на сумму почти 15 млн польских злотых. Трудно точнососчитать за какой процент этой квоты следует благодарить внедрение в янва-ре 2002 г. механизма консультативной группы и интегрированного подхода кпрограммированию инвестиций. Но несомненно, что получение как минимум1 млн злотых было возможно только благодаря умению в короткие сроки под-готовить заявление и приложения.

B. Институциональные эффекты. Улучшенный процесс получения дан-ных, необходимых для заявлений, более быстрый процесс обмена информа-цией, дополнительные умения. Улучшение имиджа, более эффективная ком-муникация между отделами, тесное взаимодействие между работниками иработодателем, введение новых методов реализации проектов.

C. Социально-политические эффекты. Рост удовлетворенности жите-лей работой городской администрации. Чем больше заявлений получает фи-нансирование, тем больше удовлетворенность жителей и признание заслугвластей самоуправления.

Задания для самостоятельного анализа1. Какой бенчмаркинг применила администрация Бжеско в отношении

управления проектами Евросоюза?2. Основываясь на хорошей практике, описанной в примере, что ты мо-

жешь посоветовать тем, кто будет воспроизводить хорошую практику из Бжескапо следующим аспектам:

– состав консультативной группы;– принципы сотрудничества консультативной группы;– методики программирования инвестиций.

-153-


3. В каких других организациях могла бы быть применена хорошая прак-тика из Бжеско?

4. Может ли применение этого типа бенчмаркинга принести эффекты вдругих сферах функционирования администрации гмины?


1. Camp R.C. Learning from the best Leads to Superior Performance, «Journalof Business Strategy», 1992, nr 4.

2. Czekaj J., Dziedzic D. Kafel T. Benchmarking jako metoda uczenia się odnajlepszych, [w:] Z. Martyniak, «Nowe metody organizacji i zarządzania», Wyd. AEKraków, 1998.

3. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. Przedsiębiorstwo przyszłości, Wyd. Diffin,Warszawa, 2000.

4. Jedynak P. Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością, Wyd.UJ, Kraków, 2007.

5. Jehns J. Dahlgaard, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa, 2000.6. Kisperska-Moroń D. Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego,

Wyd. AE, Katowice, 2000.7. Luque-Martinez T. City benchmarking: A methodological proposal referring

specifically to Granada, «Cities», 2005, Nr. 6.8. Martyniak Z. Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa, 1996.9. Metody i techniki organizatorskie pod red. J. Skalika, Wyd. AE, Wrocław, 2001.10. Rogala P. Zastosowanie benchmarkingu w administracji publicznej,

«Problemy Jakości», 2005, nr 7.11. Siciak P. Podpatrywanie z rozmysłem, «CEO Magazyn Top Menedżerów»,

2002, nr 3.12. Topolska-Ciuruś K. Benchmarking w administracji samorządowej, referat

wygłoszony na Międzynarodowej Szkole Jakości dla sektora publicznego, SK Umbrella,Krynica 16-17.05.2005.

13. Węgrzyn A. Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonaleniaprzedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kluczbork-Wrocław, 2000.

Ãëàâà 12ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÎÒÍÎØÅÍÈßÌÈ Ñ ÊËÈÅÍÒÀÌÈ

12.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ñóùíîñòü CRM

В последние годы в центре внимания любой фирмы, вне зависимос-ти от ее величины, широты и характера деятельности, находится обеспе-чение позитивных связей с клентами (Customer Relationship Management –CRM). Турбулентная среда, в которой функционируют современные фир-мы, приводит к тому, что завоевание и удержание клиента становится труд-ной задачей для деятельности фирмы.

-154-


Можно выделить четыре основные проблемы, перед которыми ока-зываются фирмы, борющиеся за клиентов:

• уподобление друг другу отдельной продукции и предложений сер-висных фирм, что приводит к взаимозаменяемости продукции и прогрес-сирующему дроблению марок;

• демографические изменения, в результате которых изменяютсяпривычки и потребности клиентов;

• снижается популяция наиболее богатых государств, что приводитк снижению числа потенциальных клиентов многих фирм;

• растущий «шум» на рынке (количество информации и средства массо-вой информации), что вызывает трудности в привлечении внимания клиента.

Концепция CRM (Customer Relationship Management) – это ответ наизменения происходящие на рынке с ранних 80-х гг. в мире, а с середины90-х – в Польше, такие как рост конкуренции, большая ротация работни-ков, все меньшая лояльность клиентов и все большие затраты на завоева-ние новых клиентов.

В такой ситуации начало формироваться сознание того, что основнымкапиталом и ценностью фирмы не являются внутренние процедуры или про-дукция, а клиенты. CRM – это широкое понятие, часто не слишком точноиспользуемое в различных значениях и по-разному понимаемое, и потомуимеющее множество определений, не только в сфере маркетинга. В них ука-зывается, что CRM является: «...философией, стратегией, культурой, спо-собом ведения бизнеса, информационной инфраструктурой...» (таблица 12.1).

Òàáëèöà 12.1 – Ðàçëè÷íûå îïðåäåëåíèÿ CRM

Автор Определение

1 2

Общеделовой подход

M. Cieślak-Grzegorczyk (М. Цесляк-Гжегорчик)

Философия и стратегия, позволяющая фирмам строить длительные, выгодные для обеих сторон отношения с клиентом, результатом которых ста-новится большая лояльность клиентов и более высокие доходы.

J. Otto (Дж. Отто)

Философия ведения бизнеса, главная цель которой – обеспечение верности выбранной группе наиболее ценных, ключевых для фирмы клиентов.

Маркетинговый подход

J. Brillman (Д. Брилмен)

Стратегия маркетинга, заключающаяся в идентифика-ции, нахождении и выработке лояльности клиентов, приносящих наибольшие доходы, и в особенности в сборе и распространении информации о клиентах во всех заинтересованных ячейках организации, через все возможные каналы распространения информации.

-155-



Анализируя вышеприведенные определения, можно указать харак-терные черты CRM:

• CRM требует изменения философии деятельности фирмы – кли-ент находится в центре внимания. Целью этого является индивидуализа-ция контактов с клиентом, более точное распознание его потребностей,создание с ним прочной связи, чтобы ограничить ротацию клиентов иувеличить продажи;

• CRM требует внедрения информационных решений (программ-ное обеспечение, Интернет);

• Само внедрение технологии CRM не гарантирует успеха. CRM,прежде всего, является концепцией бизнеса, концентрирующей внима-ние на клиенте, основанной на построении связи и управлении отноше-ниями с клиентами с целью оптимизации долгосрочной выгоды.

Основные цели, которые преследуют фирмы, внедряя систему CRM, это:• доступ к информации о клиенте для всех работников фирмы, что-

бы сделать возможной выдачу полной информации на каждый вопросклиента, в любом месте и в любое время, даже когда у фирмы проблемы сбольшой ротацией работников;

1 2

Общеделовой подход

D. Konowrocka (Д. Коновроцка)

CRM – это сфера деятельности, позволяющая организациям идентифицировать потребности и возможности, а также оптимизировать расходы и риски, связанные с существующими и потенциальными клиентами.

R.S. Swift (Р. Свифт)

Способность фирмы к завоеванию клиентов, их изучению, возобновлению с ними контактов, проверка, поставляет ли фирма им именно то, что они ожидают, и то, что обязалась и, наконец, реализации выгоды от этих действий.

Информационный подход

J. Dyche (Джилл Дише)

Инфраструктура, позволяющая определить и увеличить ценность клиентов и соответствующие средства, с помощью которых лучшие клиенты мотивируются быть лояльными и совершать новые закупки.

A. Piętara (А. Пентара)

Интегрированная и комплексная система, задачей которой является стандартизация и поддержание всего процесса: от маркетинга, через продажи и до обслуживания и послепродажного сервиса.

-156-


• сбор как можно более полной информации о клиенте, его потреб-ностях и ожиданиях (что купил, продал, что делает и т.п.) и быстрый дос-туп к накопленной информации.

Часто CRM рассматривается как вид информационной системы, чтозначительно сужает значение этого термина. В действительности CRMявляется стратегией деятельности, а информационные системы служаттолько как инструменты поддержания стратегии. Номенклатура CRM из-менилась вместе с изменением рынка. В настоящее время параллельнотермину CRM используются определения Enterprise RelationshipManagement (ERM) – управление отношениями на предприятии, илиCustomer Intraction System (CIS) – система сотрудничества с клиентом.

Создателем пионерского программного обеспечения CRM считает-ся Т. Зибель, которого называют изобретателем идеи CRM. На рынке, ко-торый создала фирма Siebel Systems Inc., в настоящее время действуютдесятки других фирм, т.е. Vantive, Clarify.

12.2. Âèäû CRM

В CRM можно выделить три основных уровня (подсистемы), рас-сматриваемых комплементарно: оперативный, аналитический и уровеньвзаимодействия.

Оперативный CRM – его целью является сбор данных о сделках иданных о клиентах, их мнение о продукции, продавцах и коммуникации.В этой подсистеме создается учет партнеров, реализуемые заказы, фи-нансовые расчеты, а также Call Center, планирование контрактов, автома-тизация и поддержка маркетинговых акций.

Call Center (с англ. дословно – телефонный центр, встречающийсяперевод – центр обслуживания клиентов) – вся инфраструктура, служа-щая массовым контактам с клиентом при использовании телефона каксредства связи.

Задачей оперативного CRM является также поддержка телемарке-тинга. Этому служат телеинформационные системы автоматического раз-деления входящих звонков (Automatic Call Distribution) или интерактив-ного голосового обслуживания (Interactive Voice Response).

Функциями оперативного CRM, например, являются:• управление контактами с клиентом;• сбор, отчет и анализ данных, вытекающих из контактов с клиента-

ми в различных плоскостях;• обеспечение работы телемаркета благодаря автоматической постав-

ке ему широкого спектра информации до и во время разговора с клиентом;• управление проектами, которые осуществляются с данным клиен-

том в рамках соответствующих отделов фирмы;• информирование о текущем этапе обслуживания клиента.

-157-


Пример – виртуальные call center в Polska S.A.Фирма Alcatel, отвечая на растущие потребности мобильности рабочей

среды, разработала OmniTouch Unified Communication System, пакет программ-ного обеспечения, позволяющий редактировать, контролировать и управлятьтелефонами, сообщениями, каталогами, инструментами сотрудничества и ин-формацией любой локализации при помощи любого прибора и интерфейса.Он состоит из 4 тесно взаимодействующих друг с другом модулей:

- программная оболочка My Messaging предлагает мультимедийныйпочтовый ящик для голосовой почты, сообщений e-mail, SMS и факсов. Онаоснована на языке VXML, который дает доступ к содержанию Интернета припомощи голоса. Благодаря функции преобразования текста в речь, пользова-тель получает доступ к почтовому ящику e-mai через телефон. Он также мо-жет отдать голосовую команду напечатать сообщение или факс.

- My Phone обеспечивает работнику, находящемуся вне фирмы, доступпри помощи телефона к конференционным соединениям, однородных услугкаталогизации и реестра соединений. Он является инструментом коммуника-ции в реальном времени, основанном на стандартах XML и SOAP.

- программная оболочка My Assistant позволяет определить, кто, когда игде может с ними связаться. Менее важные соединения автоматически направля-ются в почтовый ящик или ящик голосовой почты указанных сотрудников;

- инструмент My Teamwork позволяет организовывать и управлять теле-и видеоконференциями. Она может быть инициирована с уровня простого вобслуге интернет-интерфейса, что дает возможность обмениваться голосовойинформацией и совместно пользоваться программами – в порядке по требо-ванию или согласно ранее принятому графику.

Достоинством системы является возможность его плавной интеграциис корпоративными ресурсами и программными оболочками, т.е. напр., корпо-ративные почтовые серверы, базы данных или каталоги. Решение, предлагае-мое фирмой Alcatel, может работать с портами интернет-услуг таких фирм,как: IBM, WebSphere, Microsoft Share Point, системами управления отношени-ями с клиентами (CRM) и управления ресурсами фирмы (ERP). Пользовате-лям не навязываются ограничения в выборе интерфейса. Тем самым они мо-гут по-новому использовать существующие инвестиции, что сокращает времявнедрения и минимализирует затраты на курсы обучения работников.

Благодаря такому решению, фирма может преодолеть ограничения гео-графические, технические и в бизнесе. Более производительный инструменткоммуникации позволяет клиентам, работникам и партнером фирмы делитьсязнаниями в реальном времени, облегчает принятие более быстрых деловыхрешений.

Целью CRM-взаимодействия является формирование непосред-ственных контактов с клиентом и текущее реагирование с помощью раз-личных каналов дистрибуции и коммуникации на возникающие требова-ния. Это система координации коммуникации с клиентами с помощьюразличных средств, напр., порталов WWW, обязательств лояльности, свя-занных коммуникацией с клиентом, sms, e-mail, программные оболочкиголосовой коммуникации. CRM взаимодействия используется главным

-158-


образом службой продаж, обслуживания клиента, Call Center и преждевсего маркетинга.

Оба предыдущих решения соединяет аналитический CRM. Его за-дачей является обработка и анализ данных с целью маркетингового плани-рования, сегментации и инструментальной стратегии. Действие этой под-системы имеет ключевое значение для решений относительно различногорода маркетинговых акций и кампаний. Технически это обычно базы дан-ных, накапливающие информацию о клиентах, их предпочтениях, продук-ции, сделках, приходах, расходах. Такие знания позволяют узнать поведе-ние клиентов, верифицировать результативность стратегии, качество и оку-паемость клиентов. Функции, которые выполняет аналитический CRM, это:

• просмотр маркетинговой базы клиентов;• анализ результативности маркетингово-торговых действий и продаж;• анализ эффективности страниц WWW;• получение информации о визитах на страницах WWW.Аналитический CRM является сущностной ценностью для органи-

зации. Он позволяет эластично планировать действия департаментов про-даж и маркетинга, указывает потенциальные редукции расходов (органи-зуя целевые группы) и рост стоимости бизнеса (оптимизируя маркетин-говые сообщения, приспосабливая предложение, указывая соответству-ющие сегменты клиентов) при относительно умеренном риске и рацио-нальных затратах на внедрение.

К самому процессу внедрения CRM фирма должна хорошо подгото-виться. Проект внедрения должен включать в себя следующие аспекты:финансовый, методологии и планирования, курсов обучения и техничес-кой поддержки. Можно особенно при выполнении больших или рассре-доточенных проектов выполнить пилотное внедрение в одном отделе.Кроме того, условием успешного внедрения системы является хорошаяинтеграция с уже функционирующими программными оболочками, таккак CRM часто является только дополнением к уже существующим реше-ниям. Следует позаботиться о соответствующей комплексной программекурсов обучения и постоянно стараться получать поддержку правленияфирмы группе внедрения.

12.3. Ôóíêöèîíàëüíîñòü âíåäðåíèÿ CRM

Внедрение принципов CRM может принести фирме значительнуювыгоду как в оперативной сфере (напр., снижение затрат на производство,обслуживание клиента, затрат на рекламу, концентрация на доходных кли-ентах, снижение числа рекламаций), так и в стратегической (напр., увели-чение сатисфакции и лояльности клиентов), позволяя фирме быстрее при-спосабливаться к происходящим на рынке изменениям. Как показываютрезультаты исследований, внедрение CRM главным образом помогает ана-

-159-


лизировать данные и обслуживание продаж. В меньшей степени его пользазаметна в маркетинге или подаче рекламаций клиентами (рисунок 12.1).

Ðèñóíîê 12.1 – Ôóíêöèîíàëüíîñòü ñèñòåì CRM(Call center – öåíòð îáñëóæèâàíèÿ îáðàùåíèé)

Система CRM является результативным инструментом долгосрочногоанализа поведения клиентов для менеджеров различных отделов и уровней(таблица 12.2). Внедрение такой системы значимо влияет на время обслужива-ния и удобство работников. Административные действия, связанные с обслу-живанием клиента, занимают более 30 % времени торговца. Это время можетбыть использовано более эффективно, напр., на поиск новых клиентов.

Òàáëèöà 12.2 – Âûãîäû è îïàñíîñòè, ñâÿçàííûå ñ ïðèìåíåíèåì CRM

90%

86%

57%

47%

27%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

анализ данных

обслуживание продаж

маркетинг

сервис и рекламации

call center

Выгоды от внедрения CRM Опасности, связанные с CRM

1 2

Отдел маркетинга планирование, реализация и исследо-вание результативности маркетинговых действий; полная текущая информация о затра-тах и степени реализации маркетинго-вых компаний; оптимальный выбор целевых групп.

Неправильное понимание сути CRM

Отдел торговли Полное знание о клиентах фирмы и предыдущих контактах с ними и прово-димых торговых переговорах; Рост производительности труда тор-говцев; Возможность анализа продаж с мно-гих сторон; Контроль эффектов труда торговцев

Невовлеченность работников в заботу об отношениях с кли-ентами

-160-



Однако наиболее существенной выгодой от внедрения CRM являет-ся его влияние на отношение клиентов к фирме. Другие выгоды, на кото-рые указывают пользователи системы, это:

• сокращение времени составления предложений;• освобождение от рутинной административной работы;• экономия времени при планировании визитов к клиенту;• более быстрый обмен информацией;• большая сумма продаж.Кроме перечисленных в данной таблице возможных опасностей,

связанных с неправильным внедрением CRM, ниже представлен списокдополнительных аспектов, затрудняющих внедрение этой концепции напольских предприятиях:

• проблема с определением CRM – отсутствие официального опре-деления термина приводит к тому, что каждый вкладывает свое понима-ние в понятие CRM, а это влияет на проекты системы, которые могутполностью отличаться друг от друга и не поддаваться сравнению;

• трудности в определении ожиданий – пользователи, не имея опы-та в данной области, не могут определить, что требовать от системыкласса CRM;

• маркетинг трактуется как функция, а не основа стратегии;• трудности в определении возврата от инвестиций – практически от-

сутствие методов определения возврата от инвестиций систем класса CRM;• неприспособленность стратегии предприятия к философии CRM.

1 2

Отдел сервиса Лучшее послепродажное обслужи-вание; Учет сервисных заявок; Возможность самообслуживания кли-ентов

Неприспособленность систе-мы мотивирования торговцев, отдела маркетинга и сервиса к новым условиям труда; Неправильный подбор плат-

формы CRM; Неправильный выбор постав-

щика CRM

Правление фирмы Анализ эффективности маркетинго-вых и торговых действий; Текущий контроль качества обслужи-вания клиентов; Доступ к базе знаний о рынке

Отсутствие детерминирован-ности правления фирмы к вне-дрению CRM; Проблемы с внутренней ком-

муникацией и несоответствую-щей организационной культурой; Высокая стоимость поддержа-

ния системы

-161-


Однако, как и при реализации любого мероприятия, внедрение сис-темы связано с определенным риском, особенно, что касается выбораконкретной конфигурации CRM. Нет ни одного конкретного программ-ного обеспечения, универсального для всех предприятий. Согласно дан-ным фирмы A.T. Kearney, 75 % попыток введения этой системы провали-вается из-за отсутствия видения и точной формулировки требований биз-неса, и только 10 % проектов получает возврат издержек на инвестицию.

Из-за диапазона и разнородности инвестиции в CRM отличаются не-надежностью как технологической, так и рыночной. Технологическая не-надежность связана с необходимостью создания информационной инфра-структуры и применения новых информационных конфигураций, действиекоторых в рамках данного предприятия не проверено. Рыночная ненадеж-ность в свою очередь может быть следствием неизвестного будущего, чтокасается рыночных условий, конъюнктуры, эффекта на спрос введенныхрешений. В теории введение CRM должно вести к росту привязанностиклиента к фирме, что должно приносить эффекты в виде: рост лояльностипокупателя, увеличение частоты и объема покупок, роста числа клиентовпо рекомендации и т.п. Предприятия, желающие внедрить такого типа сис-тему, должны помнить, что как никогда ранее внедрение информационнойсистемы будет связано со стратегией фирмы, организационной культуройи внутренними процессами. Следует также помнить, что не всегда внедре-ние CRM является лекарством от проблем данной фирмы и, что к такомувнедрению следует соответствующим образом подготовиться.

Исследование примера компании British AirwaysДепартамент управления связями с клиентами в своей традиционной

форме выполнял в British Airways главным образом роль наблюдателя и су-дьи. Основной его целью была изоляция компании от недовольных клиен-тов, так, чтобы жалобы и негативные отзывы не доходили до управленчес-кого аппарата. Это можно назвать «стратегией затыкания ушей на голосклиента». Управление связями было сильно централизовано, данные о по-требителях анализировались в незначительной степени и информация, со-бранная от клиентов, не передавалась высшему руководству. Очереднымприемом был «поиск виновных» в ситуации, когда появлялась проблема, вме-сто того, чтобы искать пути предупреждения или исправления ошибок, воз-никших в обслуживании клиентов. В результате большинство департамен-тов в фирме воспринимало отдел связей с клиентами как своего противника.Еще одним приемом была покупка молчания недовольных клиентов за какможно более низкую цену. Среднее время ответа на корреспонденцию отклиентов BA до внедрения новой программы составлял 12 недель, 60 % раз-говоров с клиентами каждый день заканчивались неудачей, затраты на вып-латы клиентам компенсации за ошибки росли в головокружительном темпе.

Ситуация требовала радикальных изменений и нового подхода к уп-равлению связями с клиентами. Проведенные исследования показали, чтооколо 13 % клиентов, которые были полностью довольны услугами BA,

-162-


все равно переходили к конкурентам. Причины перехода были различны,начиная от смены места работы по предлагаемые конкурентами програм-мы лояльности, напр., «frequent flyer». Однако значительно большее значе-ние для компании имели сведения о клиентах, которые столкнулись с раз-личными проблемами, пользуясь услугами British Airways. Хотя 50 % кли-ентов, которые не сообщили о своей проблеме в BA, ушли, значительноебольшинство клиентов, которые столкнулись с проблемами и проинфор-мировали об этом авиалинии, – остались. Из проведенных исследованийбыл сделан очень важный вывод: клиенты, которые захотели проинформи-ровать о возникших проблемах, при правильных действиях могли статьпоборниками компании. Лучшим методом посчитали очень быстрое реа-гирование на рекламации и ликвидацию оперативных недочетов, которыечаще всего были причиной рекламаций. Вновь созданный отдел по связямс клиентами обосновывал действия, объясняя, что только частичной удов-летворенности клиентов не достаточно, чтобы их удержать. Целью былообеспечение как можно более высокого уровня сатисфакции. Проблемойкомпании были также контакты с иностранцами непосредственные и потелефону. Люди, работающие в BA, часто не могли предоставить нужнуюинформацию о продукте, доступном в их компании, из-за незнания иност-ранных языков. И, что важно, в своих брошюрах, информационных ката-логах и на страницах WWW фирма размещала переводы на 5 иностранныхязыках (английский, чешский, русский, литовский, французский). Компа-ния не могла решить эту проблему также и в отделах по обслуживаниюклиентов. Целью стало найти решение того, как классифицировать иност-ранцев, на какие страны ориентироваться.

Чтобы превратить клиентов в поборников компании, новая группаустановила следующие правила. Во-первых, использовать обратную ин-формацию от клиентов более эффективно, помогая повысить качество ус-луг авиалиний British Airways. С этой целью была внедрена система сбораи анализа данных от клиентов и дистрибуции результатов анализа во всеоперативные отделы по всему миру. Следующей задачей было предупреж-дение будущих проблем благодаря командному взаимодействию. К учас-тию в ежемесячных встречах по подведению итогов работы группы былиприглашены представители различных департаментов. Работники отделапо связям с клиентами стали активными участниками работы по улучше-нию качества и развитию новых продуктов компании. Третьим шагом былоизменение подхода к работе с рекламациями и компенсациями так, чтобыони отвечали потребностям клиентов, а не компании. Была выработанаполитика индивидуального рассмотрения каждого дела. Ввели ежемесяч-ные внутренние ревизии с целью идентификации наиболее эффективныхспособов удержания клиентов. Четвертым шагом была концентрация наудержании клиентов. Были изменены способы измерения эффективностидепартамента, теперь его работа оценивалась на основании показателейретенции клиентов и отдачи от инвестиций. Основной целью стало пре-дупреждение ухода клиентов.

Группа выработала 4-этапный процесс, который затем был введен вовсех системах компании:

-163-


1. Извиниться и признать ошибку. Клиента не интересует, кто виноватили кого следует за это наказать. Клиент хочет, чтобы перед ним извинились изаинтересовались его делом.

2. Сделать это быстро – лучше всего еще в тот же день, а если нет, тов течение 72 часов. Исследования показали, что от 40 до 50 % клиентов, кото-рые подали рекламацию и не получили ответа в течение 5 дней, ушли к конку-рентам. Быстрый ответ означает, что компания понимает ситуацию клиента изаботится о его хорошем самочувствии.

3. Сделать это по телефону. Исследования показали, что клиенты линийBA, которые обратились с какой-либо проблемой, с удовольствием примут те-лефонный звонок из отдела связей с клиентами, объясняющий ситуацию.

4. Работающие в отделах обслуживания и связей с клиентами должнызнать как минимум 4 иностранных языка – таким образом иностранцы такжесмогут пользоваться услугами компании и станут благодаря этому новыми,довольными клиентами.

Получение информации и быстрая реакция на рекламации были при-знаны критическими факторами. Для исправления системных ошибок былиосуществлены инвестиции:

- Установка системы Caress (удержание и информация о клиентах),что позволило ликвидировать «бумажную работу». Любая информация, по-лученная от клиента, сканировалась или вводилась в систему вручную (вслучае телефонного звонка). Благодаря новой системе история контактовотдельных клиентов с компанией стала доступна быстро и просто всем ячей-кам во всей организации. Упростилось наблюдение и определение возника-ющих тенденций.

- Обслуживание клиентов согласно структуре внедренной системы, чтопозволило редуцировать число административных шагов, необходимых дляобслуживания клиента с 13 до 3.

- Выбросить книгу процедур и инструкций – вместо этого каждый работ-ник по связям с клиентами имел полный доступ ко всем источникам информа-ции, которые посчитал необходимыми для удержания клиента в компании.

- Акцент на развитие интерперсональных умений работников – рань-ше на курсах больше всего внимания уделялось умению писать грамматичес-ки правильные письма. Теперь внимание было обращено на такие умения, какуспокоение волнения и гнева клиента, умение вести переговоры и приходитьк взаимовыгодным решениям по типу win-to-win, умение слушать, ассертив-ность. Работников также учили, как справляться со своими эмоциями и непереносить их на клиентов.

- Побуждение клиентов к коммуникации. Исследования показали, чтосреди всех клиентов British Airways менее 10 % когда-либо связывались с ком-панией как по позитивным, так и по негативным вопросам. Среди тех, ктостолкнулся с проблемами, только 8 % сконтактировались с отделом связей склиентами. Эти клиенты становились потом лояльными клиентами. Они нетолько оставались в компании как клиенты, но и давали ценную информациюотносительно качества услуг. 24 % клиентов контактировали с кем-нибудь изавиалиний, но эта информация никогда не доходила до отдела связей с клиен-тами (это означает, что отсутствовала актуальная картина состояния качества

-164-


услуг), 68 % не разговаривали ни с кем из BA. Целью стало увеличение числаклиентов, сообщающих о своих проблемах либо опосредованно, либо не-посредственно.

Неудачей завершилась реорганизация обслуживания иностранцев, таккак изначально компания не могла решить, в каких клиентах она заинтересо-вана. Найти человека, который в совершенстве владел бы 4 иностраннымиязыками, было несбыточной мечтой. Даже введение новой концепции не при-несло здесь намеченных результатов. Поэтому компания BA по-прежнемупытается бороться с этой проблемой.

Задания для самостоятельного анализа1. Что было причиной изменения концепции в компании British Airways?2. Отвечает ли внедренная концепция потребностям компании? Если нет,

то что следовало бы изменить или усовершенствовать, чтобы получить удов-летворяющие результаты?

3. Какой процесс вы бы предложили еще ввести, чтобы удержать клиен-тов компании British Airways?

4. Что вы бы предложили, чтобы решить проблемы обслуживания ино-странцев?


1. Frąckiewicz E., Rudawska E. Zarządzanie relacjami klientom wykorzystaniemkoncepcji Customer Relationship Mangement, «Przegląd Organizacji», 2004, nr 7-8.

2. http://pl.wikipedia.org/wilki/call_center.3. Grabiec R. Analityczny CRM – fakty i mity, «CMO magazyn», 2007, nr 4.4. Krzyżanowski M. CRM – informatyczny system zarządzania klientami,

artykuł dostępny na stronie http://krzak.linux.net.pl/teksty/crm_iszk.pdf [data wejścia2009-04-16].

5. Migut G. Zaawansowane techniki informatyczne wspomagające podejmowaniedecyzji na podstawie analizy zgromadzonych danych, artykuł dostępny na stronie http://www.statsoft.pl/pdf/artykykuly/przeglad_crm.pd.

6. Mikołajczyk M. Jak technologia może wspierać strategię CRM, «HarvardBusiness Review Polska», 2006, nr 5, Raport specjalny.

7. PMK Research, [w:] «Computerworld» 2004, nr 37.8. Stachowicz-Stanusch A. Blaski i cienie wdrożeń systemów kasy CRM, artykuł

dostępny na stronie WWW.crmexpert.pl [data wejścia 2009-04-16].9. G. Urbanek. Optymalizacja strategii CRM – podejście opcyjnie, «Marketing

i Rynek», 2007, nr 6.10. Waśkowski Z. Zastosowanie marketingu partnerskiego w budowaniu trwałych

więzi z klientem, «Marketing i rynek», 2002, nr 2.

-165-

ÐÀÇÄÅË III. Êîíöåïöèè óïðàâëåíèÿ, îðèåíòèðîâàííûå íà ÷åëîâåêà

ÐÀÇÄÅË III

ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß,ÎÐÈÅÍÒÈÐÎÂÀÍÍÛÅ ÍÀ ×ÅËÎÂÅÊÀ

Ãëàâà 13ÑÒÐÀÒÅÃÈ×ÅÑÊÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ×ÅËÎÂÅ×ÅÑÊÈÌÈÐÅÑÓÐÑÀÌÈ

13.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ïîíÿòèå ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ÷åëîâå÷åñêèìè ðåñóðñàìè

В науке управления появляется несколько терминов, касающихсяуправления людьми в организации. Эти термины часто используются наоснове взаимозаменяемости, хоть и отражают, помимо наличия некото-рых общих элементов, разные подходы к вопросу управления человечес-ким капиталом. Таким образом, акцентируя различные аспекты управле-ния людьми, они не являются однозначными.

Наиболее современным и часто встречаемым наряду с понятиямиуправление персоналом или управление кадрами является термин управле-ние человеческими ресурсами. Этот термин используется уже более пятиде-сяти лет в основном в англосакских странах, а автором модели повсемест-но считается Р. Майлз, который свои рассуждения на эту тему опубликовалв 1965 году в статье «Человеческие отношения или человеческие ресур-сы?». На протяжении многих лет он трактовался как более или менее сход-ный с иными альтернативными понятиями, отражающими суть концепции«управления персоналом». Только в начале 80-х гг. можно заметить суще-ственные изменения в развитии концепций управления людьми в организа-циях. Именно тогда управление человеческими ресурсами признается от-дельной философией управления людьми, отличающейся от «старшего»управления персоналом. С этого времени оно рассматривается как новоепонятие, отражающее новый подход к управлению людьми в организаци-ях, сущностью которого было признано «...взаимное воздействие различ-ных элементов, которые в сумме четко определяют границы между ним иуправлением персонала». Изменения претерпел, прежде всего, подход кпредпринимаемым в организациях действиям, которые из оперативных,имеющих текущий и рутинный характер, начали принимать форму болеекомплексных и направленных на реализацию долгосрочных целей. Атри-бутом новой философии стало размещение действий в сфере человеческихресурсов на стратегическом уровне и, что из этого следует, – потребностьпридания стратегического значения человеческим ресурсам, которые при-знаются источником преимущества над конкурентами. Итак, в управле-

-166-


нии человеческими ресурсами делается упор на интегрирование действийиз сферы человеческих ресурсов со стратегией организации, что в срав-нении с концепцией управления персоналом («содержания персонала»)является абсолютным новаторством.

Термин стратегическое управление человеческими ресурсами по-явился в начале 80-х гг. Потребность выведения управления человечес-кими ресурсами на стратегический уровень в организации осознавался иосознается в настоящее время многими авторами. Одним из них являетсяM. Армстронг. В своих работах он особо выделяет стратегические аспек-ты управления человеческими ресурсами, а само управление человечес-кими ресурсами определяет как «стратегический, однородный и строй-ный метод управления самым ценным капиталом каждой организации –людьми, которые личными и коллективными усилиями причастны к реа-лизации всех поставленных организацией целей, и тем самым укрепляютее преимущество над конкурентами». Поэтому политика в области уп-равления человеческими ресурсами должна рассматриваться в стратеги-ческих категориях и влиять на стратегическую политику организации.Стратегическое управление человеческими ресурсами, по Армстронгу,включает в себя «...те решения, которые имеют основное и сильное влия-ние на политику трудоустройства и развития людей на предприятии, атакже те, которые влияют на взаимоотношения между руководством иперсоналом». Стратегия же (понимаемая как комплекс долгосрочных це-лей, учитывающий все аспекты окружения и определяющие направление,в котором движется организация, чтобы достичь преимущества над кон-курентами) становится условием, необходимым для эффективного управ-ления человеческим капиталом, которое должно основываться на соот-ветствующем создании человеческого капитала и правильном его исполь-зовании и содержании.

На необходимость рассмотрения управления человеческими ресур-сами в стратегических категориях указывает ряд других исследователей.Они применяют в своей работе понятие кадрового маркетинга, однакоотмечают, что с точки зрения стратегических компонентов в действияхэтого маркетинга оно может служить синонимом стратегического управ-ления человеческими ресурсами. Известное утверждение утверждает, что«...организации нуждаются в стратегическом управлении человеческимиресурсами, которые помогли бы им справиться с частотой «стратегичес-ких неожиданностей», требующих от них эластичности и инноваций». Такчто стратегическое управление становится способом изменений в окру-жении и методом «борьбы» с конкурентами. В стратегическом управле-нии человеческими ресурсами предполагается возможность увеличенияэффективности, что становится необходимым из-за падения производи-тельности работников и снижения темпа инноваций в промышленности.При этом следует учитывать влияние политического, экономического икультурного окружения, а само стратегическое управление человечески-

-167-


ми ресурсами определяет как процесс, включающий в себя интерактив-ные элементы: миссию и стратегию, структуру организации и управле-ние человеческими ресурсами (рисунок 13.1). Согласно этой концепции,из окружения в организацию и из миссии и стратегии в организационныеструктуры и управление человеческими ресурсами проходит однонаправ-ленный поток данных, однако между структурами и управлением челове-ческими ресурсами – поток имеет двунаправленный характер.

Ðèñóíîê 13.1 – Óïðàâëåíèå ÷åëîâå÷åñêèìè ðåñóðñàìè â êîíòåêñòåñòðàòåãèè è îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðå

13.2. Ñóùíîñòü è âèäû ñòðàòåãèè óïðàâëåíèÿ ÷åëîâå÷åñêèìèðåñóðñàìè

В литературе появляется много определений стратегии управлениячеловеческими ресурсами или персональной стратегии. Вот несколькопримеров:

1. «Стратегия управления человеческими ресурсами является строй-ной и уникальной конфигурацией действий, охватывающей постановкудолгосрочных целей, формулирование принципов, планов и программ,направленных на создание и использование человеческого капитала та-ким образом, чтобы генерировать ценности для организации, гарантиро-вать достижение устойчивого преимущества над конкурентами. При та-ком подходе персональная стратегия является перманентно возобновля-ющимся процессом» (A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobamiludzkimi, 2002).

-168-


2. «Стратегия, относящаяся к человеческим ресурсам, должна пред-ставлять собой выражение стремлений владельцев или правления пред-приятия относительно способа, каким следует управлять нанятыми людь-ми» (M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, 1998).

3. «Стратегии управления человеческими ресурсами определяютцели организации в сфере человеческих ресурсов и должны быть интег-ральной частью общей стратегии» (R., J. Stone, Zarządzanie zasobamiludzkimi, 1998).

4. «Стратегический план управления человеческими ресурсами дол-жен содержать главные цели фирмы, стратегию развития человеческихресурсов, цели управления человеческими ресурсами, план действий.Кроме названных элементов, в нем должны быть представлены подбор,курсы обучения и совершенствования, мотивирование и вознаграждение»(A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, 1999).

5. «Персональная стратегия является сознательным выбором долго-срочных целей и принципов поведения в сфере управления человечески-ми ресурсами» (T. Stalewski, Strategie personalne w organizacji, 1997).

6. «Персональную стратегию можно рассматривать как результат со-гласования стратегических сценариев в области таких функций (суботрас-лей) управления человеческими ресурсами, как: определение потребностив работниках, вербовка и подбор, развитие, увольнение, коммуникация,мотивирование, оценка, формирование организационной структуры и фор-мирование стоимости труда» (A. Lipka, Strategie personalne фирмы, 2000).

Независимо от различий, появляющихся в цитируемых определени-ях, указать можно несколько общих характерных черт. Это следующие:

- наличие как характера плана, так и образца действий;- деятельность по секвенциям, которая включает в себя как ранее

запланированные мероприятия, так и те, которые появляются во времяреализации первых;

- уникальность, которая позволяет использовать козыри и ограни-чить слабые стороны и которая является следствием связи с координаци-ей ресурсов фирмы;

- связь с будущими действиями, основанными на анализе окруже-ния фирмы;

- связь с изменениями, следующая из поиска новых способов дости-жения успеха.

Рассуждения на тему стратегии человеческих ресурсов касаютсятакже различных ее видов. Одну из типологий стратегии представляетТ. Листван. Он определяет персональную стратегию как «образцовые кон-цепции по управлению кадрами в длительной временной перспективе»в организации, которую, в свою очередь, он рассматривает как систему,имеющую «взаимодействия с объектами окружения» и являющуюся «ме-стом преобразования человеческих ресурсов (качеств людей). В связи сэтим он представляет три вида персональных стратегий:

-169-


- стратегия, ориентированная на «вход», касающаяся действий (изобласти кадрового маркетинга и подбора кадров в связи с рынком труда),предпринимаемых с целью привлечения человеческих ресурсов с соот-ветствующими компетенциями;

- стратегия, ориентированная на развитие и активизацию, включа-ющая в себя процесс трансформации качеств работников путем инди-видуального совершенствования и развития (курсов обучения, перево-да, повышения) при одновременной интеграции персонала и формиро-вании групп, и концентрацию внимания на разработке эффективной мо-тивационной системы, которая представляет собой интегральную частьстратегии;

- стратегия, ориентированная на «выход», касающаяся действий,связанных с прекращением трудовых отношений (трудоустройство уво-ленных, увольнения по контракту, уменьшение численности). Все пере-численные стратегии тесно связаны между собой.

Другая типология кадровых стратегий выделяет следующие видыстратегий:

- «скрещивание» конструктивистского подхода, основанного на том,что желаемого состояния дел можно достичь, опираясь на сознательноенамерение людей и антиконструктивистское, основанное на убеждении,что действия людей не являются эффектом сознательных намерений;

- управление персоналом с принципами «отсева» (формированиепортфеля компетенций на основании постоянных увольнений «непригод-ных» и найме новых, соответствующих людей);

- формирование портфеля компетенций путем профессиональногоразвития работников, являющимся принципами формирования персона-ла (таблица 13.1).

Òàáëèöà 13.1 – Òèïîëîãèÿ ïåðñîíàëüíûõ ñòðàòåãèé ïî Ò. Ñòàëåâñêîìó

СТРАТЕГИЯ САМОСЕЛЕКЦИИ

(антиконструк-тивизм и отсе-

ва)

СТРАТЕГИЯ АВТОНОМИИ

(антиконструкти-визм и развития)

СТРАТЕГИЯ СДЕЛКИ

(конструктивизм и отсева)

СТРАТЕГИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

(конструктивизм и развития)

1 2 3 4

Максимальное использование человеческих ресурсов при минимальном участии работо-дателя

Оптимальное ис-пользование чело-веческих ресурсов при сохранении свободы действий и саморазвития и обеспечении для этого условий

Максимальное использование человеческих ресурсов при активном участии работодателя и небольшой авто-номии работника

Оптимальное использование человеческих ресурсов путем активного форми-рования лояльно-сти работников

-170-



Возможна другая типология стратегий управления человеческимиресурсами (таблица 13.2), где выделяются следующие типы персональ-ных стратегий: модель «сито производительности», модель «бюрократи-ческое сито», модель «номенклатурное сито», модель «культурное сито»,модель «капитал достижений», модель «бюрократический капитал», мо-дель «вассальная» и модель «культурный капитал».

Типология, представленная в таблице, опирается на различение двухгрупп критериев. Основой первой являются названные М. Добжыньскимчетыре основных типа организации (бюрократия, технократия, социократия,автократия). С этой точки зрения к первой группе критериев относятся:

• инструкции и формальные правила организации;• задачи, вытекающие из целей организации;• руководитель;• культурные нормы, принятые в организации.Второй критерий – это тип персональной политики, реализуемой

в организации, т.е. модель «сита» и модель «человеческого капитала».

1 2 3 4

Низкий уровень безопасности труда, завися-щий от умения работника адап-тироваться

Высокий уровень безопасности труда

Низкий уровень безопасности труда, завися-щий от оценки труда

Высокий уровень безопасности труда

Постоянное соперничество, связанное с по-вышениями тех, кто умеет при-способиться, и увольнениями тех, кто не дос-тигает успехов

Побуждение к постоянному раз-витию, с которым связана большая автономия, само-стоятельность. Медленная, на-дежная карьера

Побуждение по принципу «ты – мне, я – тебе». Успехи тотчас же награждают-ся, неудачи – караются

Воспитание стро-гими правилами адаптации. Повы-шения зависят от степени приспособ-ленности к сильной культуре, образцам поведения, стан-дартам качества

Постоянная, ригористическая оценка работника

Неригористическая оценка работника

Оценка работни-ка – системати-ческая, частая, основанная на критериях пове-дения или ре-зультатах труда

Оценка работника проводится редко, основана на лично-стных критериях и связана с системой курсов обучения и профессионального совершенствования, а не с вознагражде-ниями.

-171-


Òàáëè

öà

13.2

– Ò

èïû

ïåð

ñîí

àëüí

ûõ ñ

òðàò

åãè

é

-172-


Про

долж

ение

таб

лицы

-173-


Про

долж

ение

таб

лицы

-174-


Про

долж

ение

таб

лицы

-175-


13.3. Ñîîòíîøåíèÿ ìåæäó ñòðàòåãèåé ÷åëîâå÷åñêèõ ðåñóðñîâ èîáùåé ñòðàòåãèåé

Существенным вопросом, относящимся к стратегии управления че-ловеческими ресурсами, является характер ее связи с общей стратегией.А. Почтовский различает три модельных трактовки связей: реактивные,активные и интерактивные (рисунок 13.2).

Ðèñóíîê 13.2 – Ìîäåëè èíòåãðàöèè ýêîíîìè÷åñêèõ è ïåðñîíàëüíûõñòðàòåãèé

В первой из них связь между стратегией человеческих ресурсов иобщей стратегией обусловлена подчинением персональной стратегии об-щей, заключающейся в «одностороннем приспособлении человеческогокапитала к ранее установленной стратегии действий фирмы» и способ-ствующей «рассмотрению нанятых работников в основном как источникрасходов». Отмечается также, что подход этого типа не приносит эффек-тов на высших уровнях стратегической интеграции (стратегии всей фир-мы), в то же время он больше подходит низким уровням (относительноспецифических бизнес-планов). Их можно считать сходными с представ-ленным в свое время в американской литературе, основанным на убежде-нии, что стратегия управления человеческими ресурсами, трактуемая какзависимая переменная, является производной общей стратегии, признан-ной независимой переменной.

Реактивной модели А. Почтовский противопоставляет активнуюмодель, опирающуюся на предпосылку, что человеческий капитал может

Экономическая стратегия

Реактивная модель

Персональная стратегия и другие функциональные стратегии

Экономическая стратегия

Активная модель

Персональная стратегия Экономическая стратегия

Интерактивная модель

Персональная стратегия

-176-


быть источником преимущества над конкурентами и потому будет влиятьна форму общей стратегии. В этой модели можно заметить связь с сис-темной концепцией стратегии, подчеркивающей необходимость учетасоциальных аспектов организации в формулировании общей стратегии.

Интерактивная модель, в свою очередь, рассматривает персональ-ную стратегию и общую стратегию как взаимосвязанные и поэтому под-черкивает интегральные связи между этими стратегиями (таблица 13.3).«Это означает, что стратегия фирмы является основой постановки целейв сфере человеческих ресурсов, вызывая определенные ожидания по та-ким аспектам, как: культура организации, компетенции, производитель-ность и затраты труда. В то же время при формулировании стратегичес-ких направлений деятельности фирмы учитываются сильные и слабыестороны человеческого капитала».

Òàáëèöà 13.3 – Ïðîöåññ èíòåãðàöèè ñòðàòåãèè óïðàâëåíèÿ ÷åëîâå÷åñêèìè ðåñóðñàìè ñî ñòðàòåãèåé ôèðìû

От степени интеграции с общей стратегией зависит, примет ли пер-сональная стратегия комплексный характер или фрагментарный. В пер-вом случае в ее рамках окажутся основные субстратегии, относящиеся к

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Какую деятельность мы осущест-вляем?

Какие нам требуются работники?

Куда мы двигаемся и как хотим достичь цели?

Какой вид организационной струк-туры нам требуется?

Какие у нас сильные и слабые стороны?

В какой мере сильные и слабые стороны связаны с человеческими ресурсами?

Каковы наши шансы и угро-зы/опасности?

Какие это создает возможности для развития и мотивирования работ-ников? Какие опасности возникают из дефицита компетенций?

Каковы главные стратегические проблемы?

В какой мере они связаны с орга-низацией и персоналом? Видят ли менеджеры возможности применения управления человече-скими ресурсами?

Каковы ключевые факторы успе-ха, обусловливающие способ реализации миссии?

В какой мере успех фирмы зависит от качества, мотивации, заинтересо-ванности и отношения персонала? Как можно стимулировать высо-кую эффективность труда?

-177-


отдельным принципиальным положениям управления. На отдельные пер-сональные субстратегии в свою очередь влияют стратегические програм-мы некоторых положений субстратегий. Следует отметить, что персональ-ные субстратегии не должны противоречить друг другу, чтобы из нихможно было создать единую, стройную персональную стратегию. Болеетого, между отдельными субстратегиями должны существовать опреде-ленные связи. Фрагментарный же характер стратегии управления челове-ческими ресурсами связан с тем, что стратегия соотносится только с от-дельными функциями из сферы управления человеческими ресурсами илисоздается по иным критериям, таким как: процессы бизнеса, стратеги-ческие единицы бизнеса или же сегменты рынка.

13.4. Ïðîöåññ ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ ÷åëîâå÷åñêèìèðåñóðñàìè

Процесс стратегического управления человеческими ресурсами, содной стороны, согласуется с концепцией управления человеческими ре-сурсами, которая определяется как «процесс, состоящий из логическисвязанных друг с другом действий, направленных на обеспечение орга-низации в определенном месте и времени требуемого числа работников ссоответствующей квалификацией и создание условий, стимулирующихэффективное поведение работающего персонала в соответствии с глав-ной целью организации. С другой стороны, процесс этот базируется наобщем подходе к стратегическому управлению, и потому представляетстратегическое управление человеческими ресурсами как нескончаемыйпроцесс, включающий планирование, внедрение и мониторинг (отслежи-вание) изменений в сфере человеческих ресурсов и управления ими (ри-сунок 13.3).

Ñî ãëàñí î ï ðåäñòàâëåí í î é ñõåì å ï ðî öåññà ñòðàòåãè÷åñêî ãî óï ðàâ-ëåí èÿ ÷åëî âå÷åñêèì è ðåñóðñàì è, î ñí î âî é åãî ï î ñòðî åí èÿ è ââåäåí èÿèçì åí åí èé â ñôåðå ÷åëî âå÷åñêèõ ðåñóðñî â ÿâëÿåòñÿ ãëàâåí ñòâóþ ù àÿñòðàòåãèÿ áèçí åñà, êî òî ðàÿ, î ï ðåäåëÿÿ ñï î ñî áû äî ñòèæåí èÿ ï ðåèì óù å-ñòâà í àä êî í êóðåí òàì è è ãëàâí ûå í àï ðàâëåí èÿ ðàçâèòèÿ î ðãàí èçàöèè,î äí î âðåì åí í î óêàçûâàåò í àï ðàâëåí èÿ äåéñòâèé â ñôåðå ÷åëî âå÷åñêèõðåñóðñî â, êàñàþ ù èåñÿ, êàê óêàçûâàåò àâòî ð, ñðåäè ï ðî ÷åãî , ï ðèâëå÷å-í èÿ ñî î òâåòñòâóþù åãî ÷èñëà ðàáî òí èêî â ñ î ï ðåäåëåí í ûì è êâàëèôèêà-öèÿì è èëè î áåñï å÷åí èÿ âûñî êî ãî óðî âí ÿ çàèí òåðåñî âàí í î ñòè ðàáî òí è-êî â. Èç ýòî ãî ñëåäóåò, ÷òî ï î ëî æåí èÿ ñòðàòåãèè ÷åëî âå÷åñêèõ ðåñóðñî âáàçèðóþòñÿ í à ï ðèí öèï àõ î áù åé ñòðàòåãèè î ðãàí èçàöèè (âåðòèêàëüí àÿèí òåãðàöèÿ). Î äí àêî ñàì à î áù àÿ ñòðàòåãèÿ î äí î âðåì åí í î ì î æåò ï î ä-âåðãí óòüñÿ î ï ðåäåëåí í ûì ì î äèôèêàöèÿì , í à í åî áõî äèì î ñòü âí åñåí èÿêî òî ðûõ ì î æåò óêàçûâàòü ðåàëèçàöèÿ ñòðàòåãè÷åñêèõ öåëåé â ñôåðå ÷å-ëî âå÷åñêèõ ðåñóðñî â.

-178-


Ðèñóíîê 13.3 – Ñõåìà ïðîöåññà ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ÷åëîâå÷åñêèìè ðåñóðñàìè

Наряду с интегрированием стратегии человеческих ресурсов с общейстратегией, в рассматриваемом процессе важен анализ среды, окружаю-щей организацию, влияющий как на выбор общих целей, так и целей всфере человеческих ресурсов. Как видно на рисунке, анализ среды долженпоказывать внешние и внутренние факторы, играющие существенную рольс точки зрения управления человеческими ресурсами, т.е. влияющие наувеличение или редукцию работников. Среди этих факторов называютсяситуация на рынке труда, уровень образованности, положения трудовогокодекса, позиция и политика профсоюзов, организации работодателей, ор-ганов самоуправления, банков, персональные консультации и исправностьфункционирования системы посредничества по трудоустройству и профес-сионального консалтинга. Кроме названных факторов, анализ среды в пред-ставленной схеме включает в себя также анализ имеющихся человеческихресурсов и оценку системы управления человеческими ресурсами в орга-низации. Эти исследования занимаются вопросами, связанными с числомработающих и структурой персонала по критериям образованности, возра-ста, трудового стажа, а также со степенью использования потенциала ра-ботников, эффективностью труда, стоимостью труда, общественными от-

Среда

Остальные составляющие стратегии фирмы

Анализ внешних и внутренних факторов,

существенных для УЧР

Анализ человеческих

ресурсов и системы управления ими

Разработка сценариев

изменений в сфере человеческих

ресурсов

Определение целей и плана действий в сфере человеческих

ресурсов

Применение стратегии

управления человеческими

ресурсами

Мониторинг

-179-


ношениями, внутренней и внешней мобильностью, организационной куль-турой. В итоге суммарным результатом является получение информациина тему сильных и слабых сторон управления человеческими ресурсами ворганизации, благодаря чему, в свою очередь, возможна разработка сцена-риев изменений и определение целей и планов действий в этой сфере.

Следующим шагом является применение подготовленной стратегииуправления человеческими ресурсами, которое заключается как в разра-ботке программ действий, включающих «конкретные действия, являю-щиеся развитием ранее принятых стратегических целей и предназначен-ные к реализации на «оперативном уровне» и финансовых планов, так иучитывающая необходимость четкого разделения ролей между правлени-ем, оперативными руководителями и персональными руководителями. Впредставленной схеме стратегического управления человеческими ресур-сами учтен также мониторинг, который из-за долгосрочности стратегии ипостоянных изменений среды должен охватывать все этапы процесса стра-тегического управления изменениями в трудоустройстве. Цель монито-ринга – «неустанная проверка того, правильно ли и исчерпывающе вы-полнены отдельные действия и сохранена ли упомянутая вертикальнаяинтеграция между стратегией формирования управления человеческимиресурсами и общей стратегией фирмы». Эти стратегии должны служитьполучению преимущества над конкурентами, а «устойчивая конкурентос-пособность предприятия не может быть достигнута вопреки работниками их представителям или без их участия. Тем самым участие работниковв процессах модернизации, их мобилизация для реализации намеренийпредприятия и их оптимальное использование становятся необходимымиусловиями успеха изменений.

Исследование примераФирма X принадлежит известной финансовой группе, действующей в

строительной отрасли, котирующейся на бирже ценных бумаг уже 10 лет. Имеетсобственную марку. Занимается проектированием, производством и продажейпассивных домов.

Фирма обладает разветвленной торговой сетью в нескольких самых боль-ших городах в Польше. Однако продажи внутри страны – это только 3 % отобщих продаж фирмы, хотя уже несколько лет здесь отмечается системати-ческий рост. Так что деятельность ее концентрируется на западных рынках, ив особенности на скандинавском, французском и австрийском рынках, где уфирмы есть свои отделения. Отделение в Норвегии самое крупное и наиболеедолгодействующее. Оно функционирует с самого начала существования фир-мы. По сути, это на него опирается функционирование фирмы, так как прода-жа домов в Скандинавии – это 85 % общих продаж. Отделение в Австрии дей-ствует не намного меньше, чем немецкое, но его результаты неудовлетвори-тельны, поэтому появились планы по его ликвидации. Самым «молодым» яв-ляется французское отделение, которое еще только начинает свою деятель-ность, но уже сейчас выглядит обнадеживающе.

-180-


В фирме работает 500 человек, из которых почти половина работаетв отделениях или на строительстве за границей. Заработки в фирме – этотот фактор, который притягивает людей даже издалека. Поэтому у фирмыникогда не было проблем с избыточной флуктуацией кадров, что в этойотрасли особенно в последние годы может показаться удивительным. Во-обще-то у фирмы никогда не было стройной системы вознаграждений, чтовызывало определенные диспропорции в высоте заработка, однако эти воп-росы не приводили к большим недоразумениям. Кроме того, работникамвсегда предлагались социальное обеспечение, награды, премии, комиссии.Также работники несколько раз в год участвовали в курсах обучения, кото-рые организовывались как в самой фирме, так и в различных интересныхместах, где занятия всегда сочетались со спортивно-туристическими ме-роприятиями. Все это благоприятствовало тому, что в фирме сложиласьнеобычайно дружеская атмосфера и очень хорошие отношения между ру-ководством и подчиненными.

Год тому назад из фирмы ушел ее многолетний генеральный директорЯн Ковальский, пользующийся авторитетом среди своих подчиненных. Егоуход был абсолютной неожиданностью для работников, а отсутствие объяс-нений его причин привело к появлению у них ощущения неуверенности. Егоместо занял Антонии Новак, который до этого был вице-директором. Как ока-залось через несколько месяцев, появившиеся настроения были обоснованы.Новый директор неожиданно уволил несколько человек, которые казалисьключевыми с точки зрения выполняемых ими обязанностей. Начались спеку-ляции относительно поводов этих увольнений, а озабоченность работниковсвоей судьбой в фирме начала возрастать. Это привело к большому количе-ству уходов работников, которые из-за опасений перед увольнением началипоиск работы. Как оказалось, их охотно приняли в конкурирующей фирме Y,во главе которой после ухода из фирмы X стал Ян Ковальский. Беспокойствопоявилось и в заграничных отделениях фирмы, и среди продавцов на отече-ственном рынке. Они стали задумываться над своим будущим и над тем, стоитли по-прежнему иметь дело с фирмой X.

В это время финансовая ситуация в фирме значительно ухудшилась. Фи-нансовые проблемы на европейских рынках привели к значительному паде-нию экспорта, на который опиралась деятельность фирмы. Работникам пере-стали выплачивать премии. Владелец фирмы X – упомянутая финансовая груп-па – заблокировал также все повышения зарплат. Директор Антони Новак тогдарешился расширить деятельность на новые заграничные рынки. Кроме того,он предпринял действия с целью ввести систему оценки работника и системумотивации.

Вопросы для дискуссии1. Какие факторы среды персональной функции влияют на управление

человеческими ресурсами в фирме?2. Какие стратегические цели в сфере человеческих ресурсов можно по-

ставить в случае с этой организацией в выше описанных условиях?3. Какую персональную стратегию следует сформулировать, чтобы реа-

лизовать эти цели?

-181-



1. Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 1998.

2. Beer M., Spector B., Lawrence P., Mills D., Walton R. Human resourcemanagement: a general manager’s perspective, The Free Press Macmillan, 1985.

3. Egeman M.E. Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Polska FundacjaPromocji Kadr, Poltext, Warszawa, 1999.

4. Gick A., Tarczyńska M. Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa, 1999.5. Krupski R. (red.). Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, Wydawnictwo

AE we Wrocławiu, Wrocław, 1999.6. Lipka A. Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków, 2000.7. Lundy O., Cowling A. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków, 2000.8. Miller E.L., Burack E.W. Status Report on Human Resource Planning from the

Perspective of Human Resource Planners, «Human Resource Planning», 1981, nr 4 (2).9. Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Kraków, 1996.10. Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003.11. Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod,

Antykwa, Kraków, 1998.12. Pocztowski A. Źródło przewagi. O potrzebie strategii dla zarządzania

zasobami ludzkimi w firmie, «Personel», nr 21.13. Pocztowski Ŕ. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków, 2002.14. Schwan K., Seipel K.G. Marketing kadrowy, C.H.Beck, Warszawa, 1995.15. Stalewski T., Chlebicka E. (red.). Zarządzanie zasobami ludzkimi,

Politechnika Wrocławska, Wrocław, 1997.16. Stone R.J. Human resource management, Wiley Ltd., Sydney, 1998.17. Storey J. New perspectives on human resource management, Routledge,

London, 1989.18. Szczupaczyński J. Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa

Szkoła Menedżerów, Warszawa, 1998.19. Tichy M.N., Fombrun C.J., Devanna M.A. Strategic Human Resource

Management, «Sloan Management Review» 1982, no 24.20. Wiśniewski Z. (red.). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu

XXI wieku, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń, 2001.

Ãëàâà 14ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÑÏÎÑÎÁÍÎÑÒßÌÈ È ÐÀÇÂÈÒÈÅÌ

14.1. Ïðîèñõîæäåíèå è ñóùíîñòü êîíöåïöèè

Управление способностями (в некоторых публикациях – талантами)родилось в 80-е годы прошлого столетия в США. Главными причинамиэтого были растущая глобализация, турбулентность среды, демографи-

-182-


ческие изменения, роль технологий, информатизация и интеллектуализа-ция труда. Это вынудило изменить подход к работникам и к управлениюими: к получению преимущества над конкурентами стали стремитьсяпутем инвестирования в работников и формирование определенной струк-туры трудоустройства и сочетания качеств персонала.

В то же время интерес к работникам с высоким потенциалом выроск концу 90-х вместе с популяризацией/продвижением в США лозунга «вой-на за талант». Поначалу подход, сконцентрированный на поиске талан-тов, начал включать в себя дополнительные составляющие и стал болеезначимым. В настоящее время прогнозируется, что ранг этой проблема-тики будет постоянно расти: по мнению директоров самых больших фирмпо всему миру, привлечение и развитие талантов – это важнейшая задача,связанная с развитием инновационности (этого мнения придерживается31 % исследуемых).

С точки зрения организации талант – это каждый человек, которыйможет в значительной степени повлиять на настоящие и будущие дости-жения своей фирмы.

Способности определяют следующие факторы:• способности выше средних;• общие способности – повышенный интеллектуальный потенциал;• специфические способности – относящиеся к конкретным отраслям;• творчество – оригинальность, быстрота и гибкость мышления, от-

крытость на многозначность, способность идти на риск, чувствительностьи богатая эмоциональность;

• заинтересованность в работе – внутренняя дисциплина, настойчи-вость в стремлении к цели, трудолюбие, стойкость, увлечение работой исклонность к самоотверженности.

С функциональной точки зрения таланты можно поделить на:• критические – выступающие редко и необходимые для правильно-

го функционирования данного общества, напр., лидерство или предпри-имчивость;

• выделяющие – относительно часто встречающиеся, характеризу-ющиеся односторонней направленностью, и очень значимые, напр., спо-собности выше среднего, связанные с реализацией специфических рабо-чих задач;

• избыточные – редкие, но необходимые для хорошего функциони-рования организации, которые не обнаруживают непосредственной свя-зи с содержанием выполняемой работы и не используемые организацией,напр., музыкальный талант;

• излишние – достаточно часто встречающиеся и не способствующиеисправному функционированию данной организации; здесь можно выде-лить странные таланты, отражающие различные возможности человека,примеры которых находятся, напр., в Книге Гиннесса, и ненужные – зат-рудняющие исправное функционирование организационной общности.

-183-


Управление способностями заключается в их поиске в собственнойфирме или ее широко понимаемой среде и в окружении их особой опекойпо сравнению с другими работниками. Обычно это проявляется в обеспе-чении возможности развития и обучения, планировании карьеры и воз-награждении на соответствующем уровне (не только при помощи зарпла-ты) – чтобы работники не поддавались на соблазны со стороны другихработодателей и хотели бы оставаться в фирме.

Развитие же работников отождествляется с ростом квалификацииработников, приобретением ими новых умений и компетенций в резуль-тате процесса обучения, образования и профессионального совершенство-вания, оставаясь тем самым одним из важнейших элементов управлениячеловеческими ресурсами.

Развитие работников должно включать в себя:• учебу организации и отдельных работников – систематическое раз-

витие работников и создание им возможностей для развития;• развитие руководящих кадров – создание менеджерам условий для

учебы и развития, которые позволяют им вносить значимый вклад в дос-тижение целей организации;

• управление карьерой – планирование и развитие карьеры тех лю-дей, которые имеют шансы на достижение успеха (талантов).

14.2. Ýòàïû ïðîöåññà óïðàâëåíèÿ ñïîñîáíîñòÿìè è ðàçâèòèåì

Программа развития способности – это обособленная деятельность,цель которой – подготовка группы отобранных работников (талантов) клучшему выполнению новых или прежних ролей и задач в согласии с ихпотребностями и интересами. Это показано на рисунке 14.1.

Ðèñóíîê 14.1 – Õîä ïðîãðàììû ðàçâèòèÿ ðàáîòíèêîâ

идентифицированная потребность бизнеса и организации

принципы программы

ранжирование участни-ков программы

проектирование программы

реализация программы

оценка программы

действия на будущее

-184-


В процессе управления талантами можно выделить следующие этапы:

Этап 1. Привлечение талантливых кандидатовНа этом этапе необычайно важны два фактора – подготовка профи-

ля искомого кандидата и восприятие фирмы ее окружением – фирма свысоким престижем притягивает «больших» людей. Существенное зна-чение, помимо вербовки в средствах массовой информации и поиска ра-ботников «ловцами голов» (head-hunters), имеет здесь персональный мар-кетинг, контакт с учебными заведениями, участие в мероприятиях по типу«игра за стаж» или «торги работы», получение молодых управленческихкадров при помощи практики и учрежденные стипендии. Параллельнопоиски талантов должны вестись внутри организации, так как может слу-читься, что из-за неправильно реализованной персональной функции своиталанты не будут замечены. Следует отметить, что если по результатамвнешней и внутренней вербовки имеются кандидаты, близкие по квали-фикациям друг к другу, то следует предпочесть кандидата из фирмы нетолько из-за стоимости и времени адаптации такого кандидата, но преж-де всего из-за мотивационных достоинств такого решения.

Этап 2. Оценка кандидатовРанняя фаза вербовки и предварительной селекции может быть про-

ведена с использованием Интернета, однако это неполноценная заменанепосредственному, интерактивному способу диагностики качеств кан-дидатов. К наиболее часто используемым на этом этапе инструментамотносятся центр оценки, психологические тесты, углубленное интервью,диагностирующее интеллектуальный и личностный потенциал. На этомэтапе следует решить, что для нас более важно получить работника сосформированным или еще не открытым потенциалом развития и запла-нировать для него путь развития.

Этап 3. Управление карьерой работникаНа этом этапе проводится реальное воздействие на талантливого

работника согласно принятым целям или программам развития. Воздей-ствие чаще всего складывается из следующих элементов: совершенство-вание, перевод и повышение (по вертикали и по горизонтали), стимули-рование к развитию и активности, мотивирование и оценка работника,что в результате готовит к выполнению работы и занятия должности сбольшей ответственностью. Это процесс развития психологических ка-честв, знаний и умений.

В настоящее время существуют различные методы совершенство-вания; наиболее часто используемые представлены в таблице 14.1.

Политика повышений по службе в организации должна соответство-вать следующим требованиям:

• согласованность с другими элементами персональной функции;• четко определенные и всеми принимаемые принципы повышений;• полная возможность продвижения/повышения по службе;

-185-


• четко определенные интервалы гратификации, заданий и ответ-ственности;

• информирование всех членов организации о каждом принятом поповышению решении;

• создание и использование профилей требований для должностей;• составление и использование профилей должностных обязанностей.

Òàáëèöà 14.1 – Ìåòîäû ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ òàëàíòîâ

Мотивация талантов базируется главным образом на внутреннеймотивации – самомотивации. Можно предположить, что работники свысоким профессиональным потенциалом стремятся к удовлетворе-нию потребности в самореализации, а финансовые стимулы являютсядля них скорее средством гигиены, подтверждающим их исключитель-ность (престижность) в организации, чем средством мотивации. В этойситуации адекватной системой стимулирования является корпоратив-ная система, основная задача которой – формирование в работникахубежденности, что фирма, на которую они работают, имеет неповто-римый характер, что в ней действительно понимают и реализуют по-требности работников.

традиционные методы современные методы

аудиторные методы

внеаудиторные методы

аудиторные методы

внеаудиторные методы

- лекции; - практические занятия; - семинары; - дискуссии; - показы и пре-зентации; - диагностиче-ские тесты

- наблюдения над образцами работы в действии; - обучение на рабочем месте; - стажировки, практики; - конференции; - самостоятельное чтение; - дискуссии

- симуляции с использованием ИТ (информаци-онных и теле-коммуникацион-ных технологий); - ролевые игры; - мультимедий-ные презентации; - театр импрови-зации; - аналогии

- интернет-обучение; - видеоконферен-ции; - коучинг; - менторство; - наружное обуче-ние; - проектные груп-пы; - виртуальные коллективы

традиционное самосовершенствование самосовершенствование с использова-

нием новейших информационных технологий

Современный подход, заключающийся в использовании традиционных и современных методов в зависимости от потребностей и условий совершенст-

вования – так называемый пошив на заказ

-186-


В Польше интерес к корпоративным пакетам можно наблюдать толь-ко в последние несколько лет. Чаще всего в роли выплат для мотивирова-ния работников, помимо зарплаты, выступают предметы, которыми онипользуются каждый день (мобильный телефон с определенным лимитомразговоров, служебный автомобиль, ноутбук или оплачиваемая стоянка).Часто используемым средством стимулирования являются купоны и бо-нусы на товары и услуги, реализуемые в различных торговых и гастроно-мических точках, спортивно-оздоровительных комплексах.

Выплаты же должны принимать вид пакета – выделять постояннуючасть и мобильную, зависящую от результатов труда.

В стимулировании развития очень большое значение имеет царя-щая в организации атмосфера и культура организации – на развитие та-лантов хорошо влияет культура сотрудничества, где внимание акцентиру-ется на достижениях, квалификация важнее должности, а люди работаютв творческих коллективах.

Оценка работника должна иметь цикличный и комплексный харак-тер, опираться на сбалансированное участие критериев (черт поведения,результатов).

Процессом естественным, хотя и нежелательным, является такжеуход из фирмы талантливых работников. Однако он становится пробле-мой только в случае чрезмерной текучести талантливых кадров. Вот наи-более часто встречающиеся ошибки в управлении талантами, приводя-щие к их потере:

• близорукость – управление талантами требует мышления на опе-режение, так, чтобы каждый шаг в карьере приближал к достижению ко-нечной цели;

• статичный подход к карьере – управление талантами должно при-нимать во внимание актуальные принципы бизнеса и оценку управлен-ческой компетентности;

• согласование плана карьеры менеджера с краткосрочными потреб-ностями фирмы – слишком часто способных менеджеров переводят туда,где как раз есть вакансия, не принимая во внимание, соответствует ли оналичности;

• убеждение, что хороший менеджер справится, – не учитываетсяситуационный контекст и предрасположенность менеджера;

• беззаботность организации – отсутствие поддержки менеджера наначальном этапе деятельности;

• отрыв планов развития менеджера от планов фирмы – развитиеталанта должно быть согласованным с долговременной стратегией, ина-че менеджер будет бесполезен для фирмы;

• стиль приказов и распоряжений – планирование карьеры менед-жера, которое не учитывает его мнения или не актуализирует информа-цию достаточно часто;

• короткая память – невыполнение обещаний.

-187-


Если организация заинтересована в том, чтобы удержать способно-го работника, она должна предпринять соответствующие меры, стараясьисключить причину и удовлетворить (по мере возможности) его ожида-ния. Однако если работник определенно решил уйти, полезным будет со-здание хорошей атмосферы расставания с целью выражения уважения кего достижениям и труду, а также получения максимально большей ин-формации о причинах его решения и условиях труда (так называемое exitinerview).

Когда причина ухода заключается в работнике, инициатива увольне-ния должна исходить от работодателя, добросовестная оценка должнаосновываться главным образом на критерии эффективности. В случаенегативной оценки расставание должно произойти как можно скорее.

Подводя итоги, можно сказать об основной пользе, вытекающей изприменения управления способностями:

• наличие квалифицированных работников;• увеличение мотивации и деятельного участия коллектива;• уменьшение текучести кадров;• более быстрый выход организации из трудных и кризисных ситуаций;• снижение расходов на вербовку рабочей силы;• улучшение финансовых итогов фирмы.Управление способностями, помимо несомненных достоинств, имеет

также недостатки, к наиболее серьезным и частым можно отнести:• высокая стоимость внедрения;• необходимость создания специального бюджета;• возможность перехвата самых лучших работников конкурирующи-

ми фирмами.

ПримерИ в Польше по-настоящему началась война за таланты. Высококва-

лифицированные специалисты – редкое богатство. Эту группу работни-ков труднее всего найти и удержать. Этот вывод следует из совместныхисследований The Conference Board и House of Skills, в которых принялоучастие более 30 серьезных фирм, применяющих программу управленияталантами. К самым важным выводам из этого исследования следует от-нести:

• увеличение значения управления талантами в перспективе ближайших3 лет;

• до недавнего времени война за таланты касалась главным образом вы-соко специализированных должностей, однако в связи с выездом за границуквалифицированных работников она постепенно начинает переноситься и насамые низкие уровни организации;

• главное значение в поиске и удержании в организации талантливыхработников имеет возможность повышения квалификации, развития новыхвызовов и интересных заданий, продвижения по службе, а также хорошая ат-мосфера на работе;

-188-


• лучше всего работают процессы управления талантами, полностьюявные и прозрачные для организаций, а выбор кандидатов осуществляется наосновании четких критериев: шкалы оценок и указаний, от чего эти оценкизависят, а также инструментария оценивания;

• основные причины, по которым фирмы вводят программу развитияталантов, следующие:

- желание привлечь самых лучших кандидатов;- предупреждение потери самых лучших специалистов;- подготовка новых управленческих кадров;- концентрация действий по обучению и развитию самых лучших работ-

ников;- программы имеют циклический характер, очередные процессы иден-

тификации талантов проходят раз в году;- программа чаще всего ограничивается руководящими кадрами и охва-

тывает только 2–5 % работников фирмы;- квалификационный отбор и включение работника в программу проис-

ходит по указанию начальника, на основании оценки (выше средней) за опре-деленный период и продемонстрированного уровня реализации целей;

- если работника определят как «талант», это открывает индивидуаль-ный путь развития и карьеры, дополнительное обучение, тренинги, коучингили постдипломное образование;

- показатель ROI процесса управления талантами рассчитывается на ос-новании оценки эффективности работы коллективов, участвующих в програм-ме, а также на основании легкости подбора кадров для ключевых должностей;

- немногие фирмы владеют стратегией создания образа работодателя,привлекательного для особо талантливых людей;

- лишь немногие организации разработали формальные процедуры пла-нирования успеха;

- польские менеджеры по-прежнему не готовы к индивидуальной рабо-те с работниками, регулярным встречам, мониторингу прогресса, а также кроли ментора или инструктора;

- большинство фирм возлагает ответственность за успешность програм-мы как на отдел кадров, так и на менеджерский персонал;

- наблюдается явное преобладание позитивных результатов внедренияпроцесса управления талантами над негативными последствиями.

Исследование примера фирмы «SCEN»Даниэлю Пеньковскому, недавно назначенному заместителем директо-

ра по вопросам развития, предстоял трудный день. Вскоре его ожидала оче-редная, уже третья по счету, встреча с коллективом, который под его руковод-ством должен был разработать новую стратегию для «SCEN» – фирмы, зани-мающейся продажей офисного оборудования, техники, мебели и аксессуаров.Предыдущие встречи не дали существенных результатов; чтобы предстоящаяимела хоть какие-то шансы на успех, необходимо было быстро принять реше-ние, что делать с коллективом, и прежде всего с его «звездой» – Лукашем.Именно он, по мнению Даниэля, был источником проблем и причиной того,

-189-


что процесс остановился на месте. Лукаш Микс, директор по маркетингу ипродажам, был одним из самых креативных работников в фирме, которая покане славилась обладанием звезд.

Фирма существовала на рынке восемь лет, и ей длительное время удава-лось удерживать лидерство, однако год назад ситуация изменилась: на рынокстремительно вошла крупная французская сеть по продажам «Pourl le bureau»,преимущество которой заключалось в интегрированной системе управленияпоставками, заказами и складами, в результате чего маржа была ниже. Прав-да, у них трудно выстраивались отношения с польскими поставщиками, заку-почные цены были выше, но было понятно, что это лишь вопрос времени.

Задача Даниэля состояла в том, чтобы исправить положение фирмы: втечение полугода вместе со своим коллективом менеджеров он должен былразработать и внедрить стратегию, благодаря которой фирма вновь станет нео-споримым лидером на рынке.

Даниэль превосходно понимал, что ему брошен серьезный вызов, и хо-тел начать с формирования хорошего коллектива сотрудников. Он точно знал,что в его состав должен войти Лукаш Микс, директор по продажам и марке-тингу. На это особое внимание обратил председатель, когда говорил, что Лу-каш работает в фирме с самого начала и превосходно ее знает. Если бы не еготорговые агенты, французская фирма уже давно заняла бы часть их рынка.Председатель добавил также, что Лукаш – это настоящее сокровище, потомучто у него всегда есть масса превосходных идей.

Об остальных руководителях отделов Даниэль еще ничего не знал, поэто-му решил обратиться за информацией к Анне Новак, директору отдела кадров.

Анна начала с личности Славка Джевецкого, директора складов. Он ра-ботал в «SCEN» с самого начала. Был одним из старших как по стажу, так и повозрасту менеджеров. Анна охарактеризовала его как умного человека, кото-рый стремится к постоянному улучшению работы вверенного ему участка.Его отличительной чертой является скорее стратегия малых шагов к цели, ане ярких идей. Как директор требователен, но справедлив. На собраниях ред-ко выступает, она считает, это может быть следствием комплексов, что в со-временных рыночных условиях у него нет высшего образования. Однако еслиуж говорит, то всегда конкретно и по существу.

Затем Анна коснулась личности Павла Вишоватого, директора отдела ло-гистики, которого не без оснований называют «Пистолетом». Он был молодымменеджером со стажем около пяти лет. Первым местом его работы была немец-кая логистическая фирма, где он усвоил, что все должно быть компьютеризиро-вано. После прихода в «SCEN» не переставал удивляться, что все работает безтакой простой компьютерной системы. В присутствии председателя всегда на-стойчиво подчеркивает, что без инвестиций в логистику фирма далеко не уйдет.Следовательно, нужно считаться с тем, что к выработке стратегии он можетотнестись как к возможности усиления позиции своего отдела.

Описывая Бориса Садовского, финансового директора, Анна сказала, чтоон очень успешно отслеживает движение финансов, при этом рассмотритлюбое предложение, которое поместится в рамках финансовых рисков, совер-шенно не обращая внимания на другие аспекты.

О Войтке Дольном было известно, что он в прошлом году приступил кработе на должности директора отдела закупок, придя в фирму из одной из

-190-


больших сетей супермаркетов, поскольку ему не соответствовал агрессивный,полный претензий и лишенный уважения подход к поставщикам, который на-вязывало правление предыдущей фирмы. Председатель «SCEN» сначала сомне-вался, сможет ли Войтэк договариваться с поставщиками, однако оказалось,что при всей его личной культуре он очень последователен и ассертивен, послеего прихода улучшились показатели сроков и безошибочности поставок.

Однако до сих пор ни слова не было сказано о ключевой фигуре коллек-тива, Лукаше. Когда Анну спросили о нем, после долгой паузы она ответила,что Лукаш – личность незаурядная. Свои функции он выполняет с первогодня существования фирмы. Он собрал команду торговых агентов, которые загод смели с рынка большинство местных поставщиков офисного оборудова-ния. Он известен блестящими идеями и превосходными результатами. Обла-дает чутьем на клиентов, в состоянии придумать эффективные и нетрадици-онные рекламные акции. Председатель, который является скорее организато-ром, чем маркетологом, очень им доволен. К сожалению, эта его стихийность,острота и живость несколько подавляет других работников.

Первое собрание коллектива прошло довольно успешно. Даниэль выяс-нил его цель, рассказал о результатах, которых ждет от них председатель, икратко представил предложенные им самим способы выработки новой стра-тегии. Заметна была заинтересованность коллектива. Не подтвердились са-мые большие опасения Даниэля, что директор складов не примет участия вдискуссии, а логистик будет стараться что-то отвоевать для своего отдела.Правда, когда остальные члены коллектива начали обмениваться соображени-ями, Лукаш бросил что-то в стиле: блестящие идеи исходят от блестящихлюдей, остальные – это только фон, и тут же рассмеялся. Каждая новая идеяподвергалась его критике, сам же он не подпитал коллектив ни одной концеп-цией. Это гасило запал остальных, но дело потихоньку продвигалось вперед.

Второе собрание было гораздо хуже. Начали без Лукаша, который не пре-дупредил о своем опоздании. Каждый член коллектива, как и договорились,пришел со списком информации, которую необходимо еще собрать, и с идеямидля обсуждения. Через полчаса появился Лукаш, небрежно извинился, что былу клиента, и добавил, что в этом, наверное, и состоит настоящая работа.

Такое поведение вызвало явное замешательство в коллективе и практи-чески стало окончанием настоящей работы. Лукаш все время проверял что-тов карманном персональном компьютере, бросая остроумные замечания не потеме. Когда кто-либо представлял свою идею, Лукаш немедленно указывал навсе ее слабые стороны. Время от времени без приглашения бросал важнуюинформацию, но в тот момент, когда ее начинали обсуждать, беззаботно выхо-дил из дискуссии.

Презентация Славка, у которого была идея, как ограничить запасы иснизить стоимость отправки, закончилась аплодисментами всех сотрудников,кроме Лукаша, который не проявил никакого интереса к теме.

После Славка свою идею предложил Войтэк Дольны, обычно спокой-ный, а в этот раз свое предложение презентовал с огромным энтузиазмом.Ему удалось вызвать живой интерес у аудитории. Войтэк как раз рассказывал,что похожий проект привел к хорошим результатам одного из дистрибьюте-ров строительных материалов, когда его неожиданно прервал Лукаш, спра-

-191-


шивая, неужели никто из присутствующих не понимает, что все это глупости,а настоящие изменения зависят от его личного участия.

Этого в свою очередь не выдержал Павел: он вышел из зала, сказав, чтоон не намерен терпеть такое отношение и работать вместе с таким человеком.

Даниэль закончил собрание. Возвращаясь в свой кабинет, он столкнулсяс председателем, который поинтересовался, как идет работа в новом коллек-тиве, каковы первые результаты, при этом умилялся креативностью Лукаша иего новой превосходной идеей, как мотивировать торговых представителей...

Задания для самостоятельного анализа1. Применяется ли в «SCEN» управление талантами?2. Должен ли Даниэль отреагировать на поведение Лукаша? Если да,

какой должна быть эта реакция?3. Представь два сценария развития событий: отсутствие реакции на

поведение Лукаша и исключение его из коллектива.


1. Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,Kraków, 2000.

2. Białobrzeska M., Staroń A.M. Jak kierować pracą zespołu, w którym jest«gwiazda»?, «Harvard Business Review Polska» 2006, nr 10.

3. Bieniok S. System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2006.

4. Borkowska S. (red.). Pakietowe systemy wynagrodzeń Wydawnictwo IPiSS,Warszawa, 2000.

5. Borkowska S. (red.). Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005.6. Guryn H. Siła przywództwa, «Personel i Zarządzanie» 2008, nr 5.7. Latham G.P. Work Motivation. History, theory, reseach and praktice, A Sage

Publication Series, London 2007.8. Listwan T. Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo KADRY,

Wrocław, 1995.9. Nikodemska S. Janiszewski M. Program rozwoju kadry menedżerskiej,

«Personel i zarządzanie» 2007, nr 1.10. Rakowska A. Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych

organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin, 2007.11. Sękowski A.E. (red.). Psychologia zdolności. Współczesne kierunki badań,

PWN, Warszawa, 2004.12. Sikorsk Cz. Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikiem

a organizacją, Difin, Warszawa, 2004.13. Sitko-Lutek A. Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów,

Wydawnictwo UMCS, Lublin, 2004.14. Sternberg R.J., Davidson J.E. (red.). Conceptions of giftedness, Cambridge

University Press, Cambridge 1986.15. Wach S. Wojna o talenty, «Personel i zarządzanie» 2007, nr 1.16. Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań. Raport

badawczy, The Conference Board, 2006.

-192-


Ãëàâà 15ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ ÂËÀÑÒÈ È ËÈÄÅÐÑÒÂÀ

15.1. Ãåíåçèñ è ñóùíîñòü êîíöåïöèè

Понятия власти и лидерства неразрывно между собой связаны.Интерес к ним проявляли уже в древние времена, в менеджмент ихввел М. Веббер посредством понятия правомочной власти, подчерки-вая, что убежденность в праве некоторых лиц влиять на других являет-ся обязательным элементом любого проявления власти, и определялее как «вероятность того, что определенным или всем распоряжени-ям, исходящим из данного источника, подчинятся люди в данной груп-пе». Анализируя власть таким образом, с ней необходимо идентифи-цировать возможность воздействия на поведение других людей такимобразом, чтобы они действовали согласно воле человека, который ока-зывает влияние.

Дж. Френч и Б. Равен различали пять оснований (источников) власти:• власть вознаграждения, вытекающая из того, что один человек мо-

жет вознаградить другого за выполненное задание или достижение жела-емого уровня эффективности;

• власть принуждения (противоположность власти вознаграждения),заключающаяся в возможности наказаний за невыполнение требований;

• власть в силу закона (формального авторитета), когда подчинен-ный признает, что тот, кто ей обладает, имеет право оказывать на неговлияние в определенных границах, а тот, на кого оказывают влияние, обя-зан подчиняться этой власти;

• власть эксперта, следующая из убеждения или веры, что властвую-щий обладает какими-то особыми знаниями о чем-либо, чего нет у того,на кого оказывают влияние;

• власть соотнесения, вытекающая из того, что тот, кто подчиняется,стремится уподобиться или подражать тому, кто владеет властью.

Выше перечисленные источники власти могут происходить из зани-маемой должности или личных качеств лидера, что иллюстрирует рису-нок 15.1.

Не следует, однако, отождествлять обладание властью с гарантиейвлияния, поскольку в результативности или нерезультативности заплани-рованного воздействия ключевую роль играет личность лидера.

Концепция лидерства очень часто ошибочно отождествляется смногосторонним процессом управления, следует, однако, помнить, чтолидерство – это одна из функций управления (наряду с планировани-ем, организацией и контролем). Между лидерством и управлением су-

-193-


ществует связь, однако она сложна и разносторонне мотивирована; ихсходство и основные различия представлены на рисунке 15.2.

Ðèñóíîê 15.1 – Âèäû âëàñòè

Ðèñóíîê 15.2 – Ðàçëè÷èÿ è ñõîäñòâî óïðàâëåíèÿ è ëèäåðñòâà

Понятие лидерства неоднозначно, трудно дать ему определение: не-которые даже утверждают, что можно дать столько определений, сколькоученых исследует этот вопрос, хотя бы потому, что лидерство можно по-нимать как процесс и как свойство. К самым популярным можно отнестиследующие определения (рисунок 15.3) :

источники власти

должность (официальный статус)

личные качества

(воспринимаемы другими)

влияние вознаграж-дения

наказания авторитет знания

имеющийся инструментарий

имеющиеся способности

планирование организация управление финансами управление знаниями и информацией управление операциями кадровая политика маркетинг и пиар переговоры контроль

знания

стратегия мобилизация

представительство игра за власть формализация

мотивация

харизма

личный пример создание ценностей и культуры

гарантия доверия звездность

легенда

управление лидерство

-194-


Ðèñóíîê 15.3 – Ñóùíîñòü ëèäåðñòâà

15.2. Ìåíåäæåð è ëèäåð

Хорошего менеджера должны отличать ум, воображение, инициати-ва, умение принимать молниеносные (и мудрые) решения и способностьвдохновлять подчиненных. Исходя из этого можно разделить на лидеров(leaders) и последователей (followers). Работники-последователи могутбыть союзниками и превосходно реализовывать как повседневные, так иперспективные задачи, но им необходимы общие цели и вера в то, чтоони идут по правильному пути; чтобы последователь был эффективен, внем нужно развить хотя бы некоторые черты лидера.

Понятия менеджера и лидера отличаются, хотя связаны между собой.Точно также ошибкой является однозначное отождествление понятий уп-равления и лидерства. В прошлом веке роль лидера считали понятием вто-ростепенным, зависимым по отношению к менеджеру, выделяя десять наи-более часто исполняемых менеджером ролей. По этой схеме роль лидерабыла одной из межличностных ролей, что представлено на рисунке 15.4.

лидерство как процесс лидерство как свойство

основанное не на принуждении использование влияния для формирования целей группы или организации, мотивирование поведения для достижения этих целей, а также помощь в

определении культуры группы или организации

набор черт, приписываемых личностям, которые воспринимаются как лидеры

управление и влияние на деятельность членов группы, связанную с их задачами

умение убедить других, чтобы они захотели изменить свое поведение

нерепрессионное влияние на членов организованной группы с целью координации

и направления их действий на достижение определенных целей

комплекс черт и качеств, приписываемых личности, которая в состоянии оказывать такое влияние

Позиция и формальная власть

представитель = представитель организации

межличностные роли лидер = лидер – человек, ставящий цели и мобилизирующий на их достижение

связист = лицо, осуществляющее контакт с окружением и окружения с организацией

монитор = лицо, анализирующее информацию извне

Ðèñóíîê 15.4 – Ðîëè, íàèáîëåå ÷àñòî èñïîëíÿåìûå ìåíåäæåðîì

-195-


Ðèñóíîê 15.4 – Ðîëè, íàèáîëåå ÷àñòî èñïîëíÿåìûå ìåíåäæåðîì(ïðîäîëæåíèå)

В настоящее время понятие лидера расширило свое значение: ос-новные отличия между функциями менеджера и лидера представлены втаблице 15.1.

Òàáëèöà 15.1 – Ëèäåð è ìåíåäæåð

=

информационные

роли

разделяющий информацию

= лицо, принимающее решение о разделе информации

пресс-атташе = лицо, сообщающее окружению решения организации и являющееся посредником между отделами фирмы

предприниматель = лицо, сознательно внедряющее инновации и рискующее в новых начинаниях

роли принятия ре-

шений

управляющий отклонениями

= лицо, справляющееся с неуверенностью и хаосом внутри организации и вне ее

управляющий запасами

= лицо, принимающее решение о распределении средств

переговорщик

=

лицо, являющееся посредником между разными группами интересов и принимающее текущие решения о компромиссах и уступках

менеджер лидер

управляет выдумывает

концентрируется на системах концентрируется на людях

контролирует вдохновляет, мотивирует, вызывает доверие

мыслит на ближайшую перспективу мыслит на дальнейшую перспективу

принимает status quo отрицает status quo

использует формальные структуры использует неформальные структуры

составляет планы и бюджет вводит изменения

следует творит

-196-


15.3. Íåîáõîäèìûå ÷åðòû è óìåíèÿ ëèäåðà

Какими чертами должен обладать лидер? Профиль этой фигуры всевремя меняется, совершенствуется и модифицируется за счет различныхумений; большое значение, конечно, имеют такие составляющие, как чис-ленность и структура коллектива, управляемого лидером, границы ответ-ственности и полномочий для принятия решений, значение решаемыхзадач в контексте общего результата организации, организационные куль-тура и климат. Уровень важности компетенций может таким образом ме-няться, но все-таки скелетом для создания профиля менеджера и его фун-кций, наиболее соответствующих организации, должны являться следу-ющие умения:

• лидерства – эффективного управления, ориентированного не толь-ко на ожидаемый результат, но и на людей;

• авторитета – безупречного и справедливого поведения;• коммуникативности – умения не только доступно выразить свое

мнение, но и выслушать других, прийти к общему решению;• широкого, синтетического мышления – перспективного взгляда как

на проект, так и на его исполнителей;• решения проблем – добросовестного анализа возникающих обстоя-

тельств; предвидения ситуации и умения находить оптимальные решения;• принятия решений – выбора и принятия правильных решений на

основании собранной и предоставленной информации.Все эти (как и многие другие) умения составляют квалификацию,

необходимую для комплексных и глобальных действий. Следует заметить,что большинство из них имеет универсальный характер и определяетсякак «мягкие», не связанные непосредственно с функциональными и тех-ническими аспектами. Однако не только приобретенные умения (пони-маемые как способности к практическим действиям, основанные на зна-ниях и закрепленные в процессе многократных повторений) влияют наэффективность предпринимаемых руководителями действий. Атрибуты,которые особенно приветствуются на должности менеджера, – это инди-видуальные способности, элементы личности и характера, типы поведе-ния, – черты лидера, которым нельзя научиться с самого начала, их мож-но только совершенствовать. Психология управления давно пытается со-ставить список черт, которые должны быть свойственны идеальному ли-деру: уже в 1950 г. в литературе об управленческих кадрах названо не-сколько сотен желательных черт личности. Теория управленческих черт,однако, может нас подвести; следует также помнить, что портрет лидера,основанный на образцовых профилях требований, очень идеализирован.Согласно новейшим исследованиям, к важнейшим чертам лидера следу-ет отнести интегральность (последовательное соответствие декларируе-мым ценностям), уверенность в себе, интерес к миру, страсть в стремле-нии к совершенству, рассудительность и интуицию. Успех каждого лиде-

-197-


ра зависит от того, насколько он сможет применить врожденные черты иприобретенные умения к изменяющейся под влиянием внешних обстоя-тельств ситуации управления, а также к ожиданиям сотрудников, в томчисле и подчиненных. Таким образом, эффективным лидерам свойствен-но умение занимать различные позиции, когда управление трактуется какфункция собственной компетентности и готовность сотрудников к само-стоятельным действиям.

Анализируя лидерские способности, невозможно обойти внимани-ем роль эмоционального и общественного интеллекта. Понятие эмоцио-нального интеллекта ввел в теорию управления Д. Големан. Он утвержда-ет, что коэффициент интеллекта и технические умения важны, но основ-ным условием хорошего современного лидерства является эмоциональ-ный интеллект, состоящий из пяти главных компонентов: самосознание,самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные умения. Эти компонен-ты определяют поведение, реакции, умственные способности и коммуни-кативность личности.

Самосознание – это способность узнавать и понимать собственныенастроения, эмоции и импульсы, а также их влияние на других. Ее прояв-лением, как правило, является вера в себя, реалистичная самооценка исамоироничное чувство юмора. Самоконтроль – это способность владетьнегативными импульсами, настроениями и изменять их направление, иду-щая рядом со способностью воздерживаться от оценок. Лицам, овладев-шим этим компонентом, обычно характерны праведность и благородство,свобода в ситуации неопределенности и открытость к изменениям.

Мотивация проявляется в увлеченности работой, являющейся след-ствием не только размеров заработной платы и положения, в энтузиазме инастойчивости в стремлении к реализации целей. Характерными чертамилюдей, обладающих мотивацией, являются амбициозность, оптимизм, про-являющийся даже перед лицом поражения, а также преданность фирме.

Эмпатия – это способность понимать эмоциональную природу дру-гих людей и умение использовать эту способность на практике (отноше-ние к людям с учетом их эмоциональных реакций). Характерными черта-ми эмпатичных людей являются чуткое отношение к культурным разли-чиям, доброжелательность по отношению к другим людям и подкреплен-ная знаниями готовность к развитию и поддержке талантов в фирме.

Способность общения, по определению Големана, проявляется вискусстве управления отношениями, легкости налаживания контактов ив умении находить плоскость понимания и строить хорошие отношения.Они выражаются в даре убеждения, эффективном контроле над измене-ниями, умении создавать коллективы и управлять ими.

Следует также подчеркнуть, что хорошего лидера отличает так на-зываемая твердая эмпатия – сильная эмпатия по отношению к людям, ко-торыми он руководит, и забота о качестве труда, выполняемого подчи-ненными, при одновременном отсутствии заботы о коллективе.

-198-


Развитием понятия эмоционального интеллекта является обществен-ный интеллект, который можно определить как совокупность межлично-стных способностей, основанных на определенных особенностях нервнойсистемы (и связанной с ней кровеносной системой), благодаря которымможно вдохновить других на эффективные действия. Это происходит по-тому, что эмоции и действия лидеров являются движущей силой настрое-ния и поведения всех остальных сотрудников. Поэтому, чтобы добиться уподчиненных максимальной производительности, лидеры должны бытьтребовательными, но доброжелательными, должны способствовать созда-нию приятного настроения. Коллектив, члены которого связаны близки-ми отношениями, работает эффективнее. Это подтверждают исследова-ния, которые свидетельствуют также о том, что самые лучшие лидерыпровоцируют людей на смех в среднем в три раза чаще, чем среднестати-стические руководители. Кроме того, хорошее настроение шефа облегча-ет его подчиненным понимание информации, они быстро и креативнореагируют на нее.

ПримерЭмоциональный интеллект выполняет особенно важную роль в кризис-

ных ситуациях. Опыт работников большого регионального учреждения сис-темы здравоохранения в Канаде, в котором проходила реорганизация, пока-зывает, что сотрудники первой линии, работающие под управлением руково-дителей, не поддерживающих своих подчиненных, испытывали чувство фру-страции, поскольку были не в состоянии обеспечить пациентам должный уро-вень ухода. Кроме того, подчиненные, начальникам которых свойственен низ-кий эмоциональный интеллект, в три раза чаще признавались, что они не удов-летворяют потребностей пациентов, и в четыре раза чаще, что чувствуют себяэмоционально исчерпанными. В то же время медсестры, работающие под уп-равлением начальников с высоко развитыми общественными способностями,чувствовали себя хорошо с точки зрения эмоционального состояния и лучшесправлялись со своими обязанностями в отношении пациентов, даже в стрес-совом периоде сокращения штатов.

Многие люди с понятием успешного лидера связывают понятие ха-ризмы (особые черты личности лидера, позволяющие ему воздействоватьна других). Концепция харизматичного лидера опирается на трех основ-ных столпах: видении, вере и заангажированности.

15.4. Èçáðàííûå ñòèëè ëèäåðñòâà

Исследователи проблемы лидерства все чаще сходятся во мнении,что нет единого, универсального стиля лидерства, который можно при-менить в любом случае (что согласуется с рассмотренным в главе 4 ситу-ационным подходом). Исследования поведения лидеров привели к обще-

-199-


му выводу, что любые проявления их поведения можно разделить на двегруппы – ориентированные на задания и ориентированные на людей.

Одной из наиболее известных концепций стилей управления явля-ется управленческая сетка. В начальной публикации управленческая сет-ка состояла из двух измерений – ориентации на людей и ориентации назадания, при условии, что обе они согласуются между собой. Это позво-ляет выделить пять различных типов руководства людьми в коллективе,что показано на рисунке 15.5.

В настоящее время, с учетом многих исследований, управленчес-кую сетку представляют трехмерной, что позволяет выделить семь спо-собов лидерства.

Ðèñóíîê 15.5 – Óïðàâëåí÷åñêàÿ ñåòêà

На горизонтальной оси отмечена ориентация на задания (продук-цию), на вертикальной – ориентация на людей (отношения между людь-ми). На пересечении этих двух осей возникает третье измерение управ-

ори

ента

ци

я н

а лю

дей

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1,9 клубный стиль ангажированный стиль 9,9

5,5

стиль компромиссов

1,1 пассивный стиль авторитарный стиль 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ориентация на задания

-200-


ленческой сетки – мотивация. Мотивационное измерение управленчес-кой сетки определяется в биполярной системе: с одной стороны, его оп-ределяют ценности, к которым стремятся, с другой – ситуации, которыххотят избежать.

Все это позволяет выделить семь типов управления (пять из нихвидны на рисунке 15.5):

• 1,1 – пассивный стиль (скудное управление) – мало внимания уде-ляется как результатам, так и отношениям между людьми; менеджер ог-раничивается минимальным усилием для выполнения работы, достаточ-ным для того, чтобы оставаться в фирме;

• 1,9 – клубный стиль – мало внимания уделяется результатам приодновременно высокой ориентации на сотрудников, что создает прият-ную атмосферу и поддерживает «удовлетворительные отношения»;

• 5,5 – стиль компромиссов (уравновешенное управление) – стрем-ление к равновесию между результатами труда и микроклиматом, опре-деленные результаты в организации достигаются посредством соотноше-ния производственных требований и поддержания отношений на удов-летворительном уровне;

• 9,1 – авторитарный стиль (авторитарное управление) – основноевнимание уделяется организации условий труда, обеспечивающих макси-мально высокую производительность при минимализации человеческогофактора;

• 9,9 – ангажированный стиль (коллективное управление) – внима-ние к достижению высокой продуктивности благодаря использованиючеловеческого фактора, отношение к целям фирмы как к «общему делу»,что способствует формированию отношений, характеризующихся дове-рием и уважением.

Два дополнительных варианта стилей управления можно назватькомбинацией представленных выше стилей:

• патерналистский стиль (9+9) – комбинация высокой ориентациина задания из авторитарного стиля и высокой ориентации на людей изклубного стиля, являющегося одновременно противоположностью анга-жированного стиля;

• оппортунистический стиль – система обмена вложенного труда иполученного за этот вклад эквивалента.

Исследование примера фирмы КроппаПредприятие Кроппа является лидером на рынке по производству и про-

даже красок и лаков. Фирма существует на рынке 30 лет, здесь работает 250человек. В прошлом рынок потребителей в течение длительного времени былоднородным. Вследствие появления большого количества разнообразных группклиентов расширился спектр предложений продукции и каналов дистрибу-ции, а в результате этого стали использоваться различные способы обслужи-вания клиентов. Следовало привести в соответствие с ними маркетинговые и

-201-


рекламные программы. Главной целью фирмы являлось удержание позициилидера и ее постоянное развитие.

Марэк уже полгода являлся директором Подлясского региона, а в фирмеон появился 12 лет назад, когда его приняли на должность торгового предста-вителя; благодаря тяжелому труду и продвижению по службе ему удалось по-лучить должность, о которой он мечтал.

В настоящее время он пытался привести в порядок данные, касающиесяпродаж в регионе. Результаты он должен был представить на следующий деньна собрании директоров регионов. Проблема заключалась не в рентабельнос-ти: полученные 16 % были вполне удовлетворительным результатом, его вол-новало совсем другое. Проблема была в маркетинговых затратах: продажирешительно росли, но после двух дорогостоящих маркетинговых кампанийпоказатели продаж не указывали на какой-либо скачок, свидетельствующий отом, что использование рекламы вызывает временный рост интереса со сто-роны клиентов.

Марэк знал, что он не может рассчитывать на благосклонность началь-ства, если не даст разумного объяснения. Расстроившись, он вышел выпитькофе. И чуть не столкнулся с Анной, которая в пальто и с сумкой на плеченаправлялась к выходу.

Когда Марэк шутливо спросил, какова причина ее ухода, Анна, не скры-вая раздражения, ответила, что сегодня ведь четверг, а по четвергам она все-гда забирает Макса из детского сада. Набрав воздуха, добавила еще, что Ма-рэк сам с этим согласился, как только вступил в должность, поскольку знал,какая это была проблема при его предшественнике.

В самом деле, такой разговор был, но было также оговорено, что болееранние уходы Анны не должны идти вразрез с ее служебными обязанностями,поэтому ее ответ вывел Марэка из себя. Он решил напомнить ей, что повторялнеоднократно: для выполнения задания ему необходим весь коллектив. Упрек-нул ее также, что еще не получил от нее прогноза продаж по Элку. Явно рас-строенная Анна ответила, что ей действительно не с кем оставить сына, а крометого ей не кажется, что эти прогнозы так необходимы к завтрашнему дню.

Марэк действительно мог поехать на завтрашнюю встречу без них, по-скольку обычно дискуссия разворачивалась вокруг данных, а прогнозы счита-лись «взятыми с потолка», однако он чувствовал бы себя более уверенно, имеяих на всякий случай под рукой. Кроме того, он четко просил быть в распоря-жении сегодня и был убежден, что к концу работы над докладом ему еще мо-жет понадобиться помощь Анны: из всего коллектива она лучше всех ориен-тировалась в ситуации на складах, владела информацией по продажам фирмыи конкурентов по отдельным категориям продукции. До этого момента вседоклады они доводили до совершенства все вместе, и Анна не раз подмечаласерьезные ошибки. Без нее работа могла получиться намного хуже, а он хотелизбежать этого любой ценой, ведь он стал директором только полгода назад, изавтрашнее собрание было для него серьезной проверкой, кроме того, в кулу-арах шептались, что в центре думают, не стоит ли вообще ликвидировать под-лясский отдел. Поэтому он категорически потребовал присутствия Анны насегодняшнем собрании, язвительно добавив, что если сегодня кто-то страдаетот недостатка времени, завтра может жаловаться на его избыток, после чего

-202-


вернулся в кабинет. Сквозь застекленную стену увидел, как его подчиненнаявыбежала из фирмы. Ему казалось, что в руке она держала носовой платок.

Задания для самостоятельного анализа1. Как в данной ситуации должен был повести себя Марэк как лидер?2. Была ли правильной его реакция как лидера коллектива?3. Каких психических качеств не хватило Марэку?


1. Avery G.C. Przywództwo w organizacji, Paradygmaty i studia przypadków,PWE, Warszawa, 2009.

2. Berthel J., Koch H.E. Karriereplanung und Mitarbeiterförderung, ExpertVerlag, Sindelfingen, 1985.

3. Blake R.R., Mc Canse A.A. Leadership Dilemmas – Gird Solution, GulfPublishing Company, Houston, 1991.

4. Budzisz B., Urban W., Wasiluk A. Teoria i praktyka zarządzania, cz. 2, Difin,Warszawa, 2006.

5. Ciesielska M. Lider poszukiwany. Jak stworzyć model kompetencji pożądanegolidera zespołu, «Personel», 2007, nr 7.

6. E. Marfo-Yiadom, Zasady zarządzania, Wydawnictwo Wyższej SzkołyHumanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź, 2008.

7. Goleman D., Boyatzis R. Inteligencja społeczna i biologia przywództwa,«Harvard Business Review» Polska 2009, nr 1.

8. Goleman D. Co czyni cię przywódcą, «Harvard Business Review» Polska2004, nr 2.

9. Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa, 2004.

10. Jones G., GoffeR. Warum sollte sich jemand gerade Sie zum Chef wüschen?«Harvard Businessmanager», Juni 2001.

11. Kaczmarska A., Bargieł M. Inteligencja emocjonalna liderów zyskuje naznaczeniu, «Harvard Business Review» Polska, 2009, nr 1.

12. Kisielnicki J. Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2008.

13. Koźmiński A.K., Jemielniak D. Zarządzanie od podstaw, WydawnictwaAkademickie i Profesjonalne, Warszawa, 2008.

14. Koźmiński A.K., Piotrkowski W. (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2006.

15. Makin P., Cooper C., Cox Ch. Organizacje a kontrakt psychologiczny,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2000.

16. Penc J . Skuteczni menedżerowie, «Ekonomika i OrganizacjaPrzedsiębiorstwa», 1998, nr 1.

17. Płocińska M. Między nami liderami, «Personel», 2002, nr 2.18. Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2007.19. Schermerhorn J. R. Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa, 2008.20. Smyk L. Nie ma krajów nierozwiniętych, są tylko źle zarządzane,

www.commone.pl

-203-


21. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2001.

22. Świerżewski Ł. Profil doskonałego menedżera, «Harvard Business RevievPolska», specjalny dodatek promocyjny 2006, nr 5.

23. Tannenbaum R., Schmidt W.H. Jak wybrać styl przywództwa, «HarvardBusiness Reveiew» Polska, 2007, nr 4.

Ãëàâà 16ÏÐÈÍßÒÈÅ ÓÏÐÀÂËÅÍ×ÅÑÊÈÕ ÐÅØÅÍÈÉ Â ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈßÕ

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения,используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения науровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чащек принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблемаидентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразде-ления, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которыенаходятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

На процессы принятия управленческих решений в организации вли-яют многие факторы, в том числе – внутренняя структура самой органи-зации, а также степень стабильности или нестабильности внешней сре-ды. Исследование процесса принятия решений на уровне организациивыявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях:подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкремен-тального процесса принятия управленческого решения, модель мусорно-го ящика.

16.1. Ïîäõîä íà îñíîâå òåîðèè óïðàâëåíèÿ

Подход на основе теории управления является аналогом рациональ-ного подхода, используемого менеджерами при принятии управленчес-ких решений. Теория управления как отдельная наука возникла во времяВторой мировой войны. В то время математические и статистическиеметоды применялись для решения неотложных крупномасштабных воен-ных задач, решить которые было не под силу одному человеку. Математи-ки, физики и военные практики использовали системный анализ для раз-работки баллистических траекторий, стратегий борьбы с подводнымилодками или бомбометания, например, батарейного огня (одновремен-ный залп нескольких орудий).

Рассмотрим задачу, стоящую перед линкором, который пытаетсяпотопить вражеский корабль, находящийся в нескольких милях от него.Расчет прицела орудий линкора следует производить с учетом дистан-ции, скорости ветра, калибра снарядов, скорости и курса обоих кораблей,

-204-


килевой и бортовой качки стреляющего корабля, а также искривленияземной поверхности. Методы таких вычислений, основанные на пробахи ошибках, а также на интуиции, не обеспечивают достаточной точности,требуют слишком много времени и вообще могут не увенчаться успехом.

Для принятия решения с учетом максимального количества факторовразработана теория управления. Аналитики оказались в состоянии иденти-фицировать существенные переменные, включенные в задачу наведенияна цель, и смогли смоделировать процесс с помощью математических урав-нений. Дистанцию, скорость, параметры килевой и бортовой качки можнобыло рассчитать и ввести в уравнения. Такие факторы, как килевая и бор-товая качки, вскоре стали измеряться механически и передаваться непос-редственно в механизм наведения на цель. В настоящее время человечес-кий фактор полноcтью исключен из процесса прицеливания.

Теория управления имела поразительный успех при решении многихвоенных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации ишколы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики.

В настоящее время многие корпорации предписывают своим под-разделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразде-ление готовит количественную информацию для анализа. Отделы науч-ного планирования используют математические модели для количествен-ной оценки существенных переменных и последующего количественно-го представления вариантов решения, а также для того, чтобы установитьвероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделе-ния используют такие приемы, как линейное программирование, статис-тику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления – отличный инструмент для принятия управлен-ческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализуи переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математичес-кие модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из нихопределенным образом сказывается на конечном результате.

Методы теории управления использовались для корректного реше-ния разнообразных задач: выбора подходящего места для помещения цер-ковной общины, пробного маркетинга первой партии нового товара, бу-рения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распре-деления телекоммуникационных услуг.

Другими задачами, при которых часто применяются методы теорииуправления, являются разработки графиков работы служащих аэропорта,врачей скорой помощи, телефонных операторов и сборщиков дорожныхпошлин.

С помощью теории управления можно быстро и правильно решатьзадачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных,которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта систе-ма наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение за-

-205-


дач, поддающихся анализу, задач, в которых все переменные могут бытьизмерены и структурированы с помощью логических действий.

Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программ-ное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управ-ления и распространить ее на более широкий круг проблем, чем быловозможно раньше. Например, генеральный директор страховой компанииCapital Mortgage использовал методы теории управления для того, чтобыусовершенствовать практическую деятельность менеджеров, занимаю-щихся «управлением потерями», в задачу которых входит решать, можетли компания предоставить «попечительские» займы своим клиентам, при-остановившим платежи, или в таких случаях лучше рекомендовать ли-шить их права выкупа имущества по закладной.

Создав сложное программное обеспечение, названное «оптимиза-тором уменьшения потерь», целью которого было анализировать и изме-рять наиболее важные переменные, генеральный директор страховой ком-пании Capital Mortgage улучшил показатели в целом на 30 %, а в отдель-ных случаях даже более чем на 50 %, к тому же время обслуживания од-ного клиента в целом снизилось на 30–50 %. Экономия впечатляюще воз-росла почти до 8000 долларов в каждом случае, и в результате за 18 меся-цев компания получила 115 млн долларов чистого дохода.

Однако теория управления породила также и множество банк-ротств. В последние годы многие банки начали использовать автома-тизированные системы обслуживания для оперирования суммами,имеющими непосредственное отношение к кредитам, но некоторыеспециалисты утверждают, что в подобных случаях без вмешательствачеловека все же не обойтись. Так, однажды член Федерального Резер-вного Совета, организации, которая устанавливает процентную став-ку и контролирует банки, не смог воспользоваться своей кредитнойкартой Toys «R» Us. Одна из проблем, связанная с теорией управле-ния – то, что количественная информация, как правило, небогата. Не-формальные сигналы, которые выявляют существование проблемы,должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Боль-шинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, есливажные факторы не поддаются количественной оценке, а посему немогут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов,вкусы потребителей и т.д., являются показателями качественными. Вэтих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы до-полнять процесс принятия решения менеджером.

Количественные результаты могут быть переданы менеджерам дляобсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их нефор-мальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решениенаряду с количественными показателями может включать в себя также икачественные.

-206-


16.2. Ìîäåëü Êàðíåãè

Модель принятия решений в организации, известная как модельКарнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert),Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon) и по-лучила такое название потому, что все эти авторы так или иначе былисвязаны с университетом Карнеги – Меллон. Они изложили суть ограни-ченно рационального подхода при принятии решений, а также внеслинечто новое в представления о принятии решений в организациях.

До появления этой работы все исследования экономики строилисьна том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаясяк делу информация, как в воронку, просачивается к менеджеру, ответствен-ному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследованиеже, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровнеорганизации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окон-чательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции.

Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одина-ково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений кон-вейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне органи-зации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих ре-шений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так,что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделе-ний противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры немогут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому онинепременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следуетрешать в первую очередь.

Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из ме-неджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но тем не менее емуне избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше.Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интел-лектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели ипереварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Этиограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджерыбеседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора инфор-мации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто об-ладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решенияпроблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческогорешения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процес-са принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, чторешения принимаются преимущественно не для нахождения оптималь-ного решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в

-207-


свою очередь, означает, что организации получают скорее некоторое удов-летворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий имвозможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотре-нии проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается какудовлетворительное всеми членами коалиции.

Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и ихбыстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвалипроблемно-ориентированным поиском. Проблемно-ориентированныйпоиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей ихобстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Ме-неджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, ког-да ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами.Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления,которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное реше-ние может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается,что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менед-жеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплыва-ющее на поверхность.

В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии иденти-фикации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока членыкоалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято небудет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в моделиКарнеги, схематично изображен на рисунке 16.1.

Ðèñóíîê 16.1 – Ïðîöåññ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèÿ ïî ìîäåëè Êàðíåãè

-208-


Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения по-средством создания коалиции менеджеров является основной частью про-цесса принятия управленческого решения в организации. Особенно этосправедливо в отношении высшего уровня менеджмента.

Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому про-цедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернативаскорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, реше-нием проблемы. Когда проблемы являются программированными, орга-низация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандарт-ные программы действий. Правила и процедуры исключают потребностьобновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напро-тив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешенияконфликтов.

Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в пос-ледние годы был в бытность свою президентом Джордж Буш, который всамом начале процесса принятия важного решения стремился создатьширокую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительновойны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звон-кам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался до-биться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувей-та и сформировать «новый мировой порядок».

16.3. Ìîäåëü èíêðåìåíòàëüíîãî ïðîöåññà ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монре-але рассмотрели проблему принятия решений в организации с различ-ных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, при-нятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятиемэтих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каж-дый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этотподход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса при-нятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на полити-ческих и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на струк-турной последовательности действий, предпринятых на протяжении все-го процесса – с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

В исследовании Минцберга рассматривались различные примерыпринятия управленческих решений: выбор самолета, приобретаемого дляместной авиалинии; создание нового терминала в порту, определениенового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов леченияв больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при ре-шении этих проблем нужно было учесть много факторов и было оченьважно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значи-тельного времени – от года до двух, а треть из них – и более. Большин-

-209-


ство этих решений были непрограммированными и требовали учета ин-тересов клиентов.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выборв организации, приводящий к основному решению, обычно состоит изсерии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, прини-маемые в организации, представляют собой скорее серию откусыванийнебольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят черезнесколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолк-нуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барь-еры прерываниями решения.

Прерывание может означать, что организация должна вернуться кпредыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются од-ним из способов обучения организации – таким образом организация на-чинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают.Окончательное решение может существенно отличаться от того, котороепланировалось изначально.

Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и егоколлегами, приведена на рисунке 16.2. Каждый квадрат указывает на воз-можный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги разме-щаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработкии выбора.

Ðèñóíîê 16.2 – Ìîäåëü ïðîöåññà íàðàñòàþùåãî ðåøåíèÿ

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осозна-ния. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинаютосознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение.Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейсявозможностью что-либо изменить к лучшему.

-210-


Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внеш-ней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организа-ции выполняется ниже предлагаемых стандартов. В случае с увольнени-ем диктора радио замечания относительно его работы исходили от слу-шателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры про-сто принимали эти замечания к сведению, но постепенно они пришли кзаключению, что существует проблема, и она требует решения.

Второй шаг – это диагностирование. На этом этапе, если это необ-ходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собратьдополнительную информацию. Диагностирование может быть система-тическим или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Ост-рые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования;реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные ост-роты, обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации – пробле-ма определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируетсярешение. Разработка управленческого решения идет по одному из двухнаправлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска дляотыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся уорганизации. Например, в случае с увольнением диктора менеджеры дол-жны поинтересоваться, что следует изменить на радиостанции, чтобыбезболезненно уволить такого известного ведущего. Для этого сотрудни-ки организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллега-ми или изучить формальные процедуры организации.

Другое направление разработки – это проектирование управленчес-кого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появля-ется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким обра-зом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные раз-работчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Толь-ко постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать реше-ние, отвечающее интересам клиента. Разработка решения – это инкре-ментальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичикза кирпичиком».

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких ре-шений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. Вслучае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего про-изводится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболееприемлемым.

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма выс-казывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончатель-ный выбор – за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясьна свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оце-ниваются на более систематической основе, например, с подключениемметодов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при приня-

-211-


тии большинства решений систематический анализ и оценка альтернативне использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в про-цесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этомкаждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не со-впадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение ипереговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подоб-ная той, что описана в модели Карнеги.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надосанкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уров-нях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механичес-кой процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается натех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторыерешения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются про-гнозированию.

Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рисунке 16.2 изоб-ражает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управ-ленческого решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляю-щие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно отосознания через санкционирование. Возникают второстепенные пробле-мы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию.Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентирован-ное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, тоорганизация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать,действительно ли стоит решать проблему именно так.

Появление петель обратной связи может быть обусловлено времен-ными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия сре-ди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое реше-ние, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением но-вых альтернатив.

Например, когда небольшая компания «Канадиан эйрлайн» (Canadianairline) приняла решение приобрести самолет, совет утвердил это реше-ние, однако несколько позже новый исполнительный директор был вы-нужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад,в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования про-блемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем обанкротиласьодна иностранная компания, и два бывших в ее использовании самолетабыли выставлены на торги. Это предоставило непрограммированный ва-риант решения, и исполнительный директор использовал свою власть,чтобы санкционировать приобретение самолетов.

Поскольку большинство управленческих решений принимаются поистечении продолжительного времени, обстоятельства могут изменить-ся. Принятие решений – это динамический процесс, который может пройтичерез множество циклов, пока проблема будет решена.

-212-


16.4. Ìîäåëü ìóñîðíîãî ÿùèêà

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших инаиболее интересных примеров разработки управленческих решений ворганизациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описаннымиранее моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с систе-мой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то вре-мя как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на при-нятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размыш-лять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемыхменеджерами организаций.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разрабо-тана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в орга-низациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной.Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен(Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условиякрайней неопределенности организованной анархией, которая представ-ляет собой экстремально органичную организацию.

Организованная анархия не полагается на нормальную вертикаль-ную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Онахарактеризуется тремя признаками.

Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и ре-шения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шагапроцесса принятия решения.

Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственныесвязи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация,необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. Вдополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во вре-мени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблемеи ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается неста-бильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которыххарактерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая об-становка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремальноорганическим условиям все время, хотя современные обучающиеся орга-низации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться всостоянии организованной анархии довольно долго. Многие организа-ции время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо при-нимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусор-ного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящи-ка является то, что процесс принятия управленческих решений не выгля-дит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а

-213-


заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и еерешение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения мо-жет быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никакихпроблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождатьникаких решений.

Решения представляют собой результат независимых потоков событий,происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий,имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

Проблемы. Проблемы – это моменты неудовлетворенности текущейдеятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрывмежду желательным характером выполнения работы и текущей деятель-ностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менееони отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести кпринятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение можетбыть принято, а проблема останется нерешенной.

Потенциальные решения. Решение – это чья-либо идея, предложен-ная к принятию. Подобного рода идеи составляют поток альтернативныхрешений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесеныв организацию как вновь появившимися там работниками, так и давнимисотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенны-ми идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду,независимо от существующих проблем.

Привязанность к идее может послужить причиной того, что служа-щий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею,и таким образом ее подтвердить. Основной момент, который следует при-нять здесь во внимание – это то, что решения существуют независимо отпроблем.

Участники принятия решения. Участники принятия решения – этослужащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Людинанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники зна-чительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценкахи образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером,будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возмож-ности для выбора – это, как правило, случаи, когда организация прини-мает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты,увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кро-ме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участни-ков, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хоро-шая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно при-менить, и, таким образом, может предоставить организации благопри-ятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и пред-ложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулирова-нию проблемы.

-214-


С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управ-ленческих решений в организации приобретает случайный характер. Про-блемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – всеэто проходит через организацию. В определенном смысле, организацияявляется большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смеши-ваются, как показано на рисунке 16.3. Если проблема, решение и участ-ник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегу-лирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема мо-жет остаться нерешенной.

Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее вкрайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы,которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решенияне поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой ло-гической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной,что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг отдруга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но боль-шинство так и остаются нерешенными.

Ðèñóíîê 16.3 – Èçîáðàæåíèå íåçàâèñèìûõ ïîòîêîâ ñîáûòèé â ìîäåëèìóñîðíîãî ÿùèêà ïðè ïðèíÿòèè óïðàâëåí÷åñêîãî ðåøåíèÿ

-215-


Последствия использования модели мусорного ящика могут бытьследующими: решения могут быть предложены даже тогда, когда пробле-мы не существует. Один из работников организации может попытатьсяпродать свою идею остальным служащим организации. Примером можетслужить внедрение компьютеров во многие организации. Компьютер былзахватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производите-лями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций.Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самомделе они нередко все только усложняли.

Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтерна-тивное решение, как создание нового подразделения в организации,может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в ус-ловиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться не-правильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реаль-ными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается иливыписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные реше-ния могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательнобудут решать их.

Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятиярешения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставитьпопытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы,поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских универ-ситетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, кото-рый лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошелнадлежащую процедуру.

Проведение стажировки было для этого университета делом обре-менительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Нодаже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности,умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел быизбавиться от этой проблемы, но не знает как.

Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческо-го решения работает в совокупности. При компьютерном моделированииподхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Ре-шения связываются с соответствующими проблемами и участниками –таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемырешаются, когда делается выбор, но организация движется по направле-нию снижения числа проблем.

16.5. Ìîäåëè ïðèíÿòèÿ îðãàíèçàöèîííûõ ðåøåíèé

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринима-ется и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном илиорганизационном), можно выделить 4 модели принятия решений.

-216-


Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, ко-торая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого под-хода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный по-иск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале про-цесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на ос-нове выбора лучшей альтернативы для организации.

Ðèñóíîê 16.4 – Ìîäåëè ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé â îðãàíèçàöèè

Модель ограниченной рациональности в принятии решений пред-полагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит отвозможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости отпреобладания первого или второго, модель может иметь две разновидно-сти: личностно-ограниченная рациональность; организационно-ограни-ченная рациональность. Определение проблем при этом подходе проис-ходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, покрайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера или органи-зации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ори-ентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти иотражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на це-лях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровняпрошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кла-дется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не

Организаци-онный

Личностно-ограниченная рациональность (удовле-

творенность индивида)

Рациональная модель (организационная

максимизация)

Уро

вен

ь п

риня

тия

реш

ения

Индивидуаль-ный

Политическая модель (индивидуальная максимизация)

Организационно-ограниченная рацио-

нальность (удовлетво-ренность организации)

«Я» «МЫ»

Восприятие и интерпретация

-217-


максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий,который достаточно хорош для организации в целом и требует минимумусилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень частоинвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удов-летворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всехимеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражаетжелания членов организации максимально реализовать в первую очередьсвои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще нараннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информациейносит спорадический характер.

Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оце-ночные критерии выступают скорее всего как средства, используемые длятого, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном слу-чае становится функцией распределения власти в организации и эффек-тивности политики, используемой различными участниками процесса.

16.6. Îñîáûå óñëîâèÿ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé

В современном жестком и быстро меняющемся мире, в условияхусиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений оченьредко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Что-бы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняю-щейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться прини-мать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошиб-ках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительномукурсу действий.

Быстро меняющаяся окружающая средаВ настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и

технологических изменений настолько стремительны, что сведения орынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегичес-кие окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, аплатой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. В не-давно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно ра-ботающие компании принимают решения в условиях быстро изменяю-щейся окружающей среды.

Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли орга-низации рациональных подходов или имеют достаточно времени для ин-крементального осуществления принятого управленческого решения?Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменя-ющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.

Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информа-цией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитив-

-218-


ное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречают-ся со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетнымистатьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах,резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, что-бы постоянно «держать руку на пульсе».

Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планамии информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишьслабые попытки понять происходящие события.

Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленчес-кие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений.Реализация этих решений может происходить параллельно – до того как бу-дет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие реше-ния, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к егореализации лишь после того, как первое решение терпело провал.

Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы откаждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двухсообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роликонсультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказалисьне в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и пер-спективных работников организации.

Оперативно действующие компании подключали к процессу приня-тия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсусне был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался даль-ше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препят-ствий, чем гарантий успеха.

Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими ре-шениями и с общим стратегическим направлением компании. При менееудачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга;решение было абстрактным.

Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимае-мые решения так же неэффективны, как и неправильные.

Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе вомногих развивающихся отраслях, и компании должны учиться приниматьрешения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс ком-пании, стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть гото-выми рисковать и двигаться вперед. Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant),генеральный директор и президент компании «Check Point SoftwareTechnologies», должна быстро принять решение по поводу появившейсясложной проблемы, она опрашивает всех, кого знает, но затем при окон-чательном принятии решения и дальнейших действиях она полагаетсяисключительно на свою интуицию и опыт.

Принятие решений в уникальных ситуацияхМногоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большин-

стве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить

-219-


на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уни-кального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Какправило, для рационального решения необходимо принимать во вниманиепрямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения внеш-ней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являют-ся лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так какмногие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах.

Принимаемые решения могут существенно влиять на различныегруппы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во мно-гих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наря-ду с известной по экономической литературе проблемой учета будущихзатрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок,которые характеризуют последствия принимаемого решения в разныемоменты будущего.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Призна-ние того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, де-лает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос ополноте списка аспектов.

Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именнонадо принять во внимание, а что отбросить. Но чаще всего этот вопросперерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектовдля руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование раз-нородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителемтрудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставле-ние всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто крити-ке. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эф-фективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению заг-рязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много разпри коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективно-го органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставле-ния разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первуюочередь в чисто экономических критериях, другие – экологических.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и пото-му, что это наиболее ответственная задача для руководителя, принимаю-щего решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам,скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководи-теля отказу от принятия решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Мно-гие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем постро-ения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертныхзаключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованиемсубъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либоэкспертов.

-220-


Для проблем уникального выбора надежность подобных субъектив-ных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушииэкспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутсянеправильными. Возможно также существование различных моделей либонесовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернативмогут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие изэтих оценок будут использованы.

Трудность организации работы экспертовОсновным источником информации для оценки альтернатив явля-

ются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информациюдалеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная пообъему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, людизанятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, какимобразом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценкеальтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдаватьпредпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого иликосвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользукаких-то альтернатив.

Естественно, что руководитель заинтересован в получении по воз-можности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение,по своему положению в задаче принятия решений стремится найти ком-петентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных из-мерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъек-тивны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем срав-нительно узок, то проблема получения надежной информации от экспер-тов далеко не проста.

Трудности получения полного списка альтернативКонечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора

достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположе-ние, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что луч-шее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поискомновой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является од-ной из сложных проблем в процессе выбора.

Ошибки при принятии управленческих решений и обучениеПри принятии решений в организациях часто делаются ошибки, осо-

бенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях край-ней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить илипредсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случа-ях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и оши-бок, хотя это и означает определенный риск.

Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь изэтого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая боль-ше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания иинформацию. Смысл действий менеджера – двигаться вперед по пути

-221-


решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. «Хаотичное движе-ние предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие».

Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферуэкспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать твор-ческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, тоследует проверить другую.

Неудача зачастую лежит в основе успеха – так, например, случилось,когда специалисты компании ЗМ разработали на основе неудачной про-дукции (не слишком надежного клея) самоклеющиеся листки для заме-ток. В компании «ПепсиКо» (PepsiCo) полагают, что если вся их новаяпродукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не прини-мая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка.

Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия ре-шений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыти знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем.Роберт Таунсенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporation»,дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, дажес радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать та-ким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их кри-тике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ре-бенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравитсяходить. Мой средний показатель удачных решений в «Avis» был не выше0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибоч-ными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них былиисправлены с помощью моих друзей».

Возрастающая приверженностьГораздо более опасной ошибкой является настойчивое продолже-

ние курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, чтоорганизации зачастую продолжают тратить время и вкладывать средствав решение, несмотря на то, что появляются серьезные доказательства егонеработоспособности.

Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращива-ют приверженность к ошибочному управленческому решению: первое –это то, что менеджеры, неся персональную ответственность за неправиль-ное решение, блокируют или искажают негативную информацию. Онипросто не знают, когда следует выдернуть вилку. В отдельных случаяхони продолжают выбрасывать большие деньги даже тогда, когда ясно, чтоизбранная ими стратегия неправильна, а поставленная цель вряд ли будетдостигнута.

Примером такого неразумного поведения является реакция компа-нии «Borden», которая начала терять клиентов, следуя решению не сни-жать цены на молочную продукцию. Когда цены на сырое молоко снизи-лись, «Borden» надеялась резко повысить прибыль, будучи уверенной втом, что ее клиенты будут переплачивать, продолжая покупать товары

-222-


знаменитой фирмы. Однако объем продаж «Borden» резко упал, в то вре-мя как более дешевая продукция конкурентов захватила рынок. Несмотряна это, администрация компании продолжала отстаивать свою политикуполучения прибыли за счет разницы цен еще почти год, понеся такимобразом значительные убытки.

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному уп-равленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся всовременном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие своирешения, скорее воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает содного курса действий на другой. Даже несмотря на то, что организацииучатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решенийсчитается хорошим тоном для организации. Но такие требования в резуль-тате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживать-ся, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации ста-нет затормаживаться. Упор на постоянное лидерство стал, например, при-чиной того, что компания «Long Island Lighting» отказалась изменить курсдействий при сооружении атомной электростанции «Shoreham», строитель-ство которой в конечном итоге все равно было заброшено, – после того,как в нее было вложено более 5 млрд долларов без каких-либо шансов ког-да-нибудь возобновить работу. В 1966 году, когда проект был запущен, сто-имость «Shoreham» оценивалась в 75 млн долларов, но ко времени получе-ния разрешения на реконструкцию «Long Island Lighting» потратила уже 77млн долларов. Оппозиция атомной энергетике нарастала. Критики громкокричали о тех огромных суммах, которые были вложены в «Shoreham».Клиенты жаловались, что компания ухудшила обслуживание и поддержкутекущих процессов. Руководители «Shoreham», тем не менее, казалось, былиуверены, что в конце концов выйдут победителями. В ответ на критику ониотвечали: «Если только люди дождутся конца, они осознают, что это чер-товски нужные инвестиции».

Конец настал в 1989 году, когда переговоры с Нью-Йорком привелик тому, что «Long Island Lighting» отказалась от идеи строительства элек-тростанции в 5,5 млрд долларов в обмен на повышение тарифа и аннули-рование налога в 2,5 млрд долларов. Однако до того момента, когда уп-равляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал данное соглашение,компания оставалась твердо приверженной проигрышному курсу на про-тяжении более двадцати трех лет!

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс дей-ствий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибкии учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можносделать вывод, что если компании будут постоянно учиться приниматьправильные управленческие решения, они в конечном итоге добьютсяуспеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концовнаучатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

-223-


16.7. Îïðåäåëåíèå ýôôåêòèâíîñòè ïðèíèìàåìûõ ðåøåíèé

В теории принятия решений под управленческими решениями по-нимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управленияпо разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – внеш-не наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников пообеспечению выполнения управленческого решения. Принятие реше-ния можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решени-ем и действием, в значительной мере коммуникационную, включающуювоздействие на социальную среду – разработчиков и исполнителей при-нятия того решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рас-сматривать как эффективность разработки решения и эффективность ре-ализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям про-цесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут ис-пользоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативностьчего-либо. Эффект – это достигаемый результат в его материальном, де-нежном, социальном и других выражениях. Соотношение эффекта и зат-рат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления.Эффективность – это относительный эффект, результативность процессаили операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусло-вившим его появление. В экономической теории различают нескольковидов эффективности, среди них организационная, экономическая, соци-альная, технологическая, психологическая, правовая, экологическая, по-литическая. Один вид эффективности может изменяться за счет другого.Например, уменьшив экономическую эффективность, можно увеличитьсоциальную.

Экономическая эффективность характеризуется отношением полу-ченного результата к затратам. Социальная эффективность выражает сте-пень удовлетворения спроса населения на товары, услуги.

Эффективность деятельности организации складывается из эффек-тивности управленческих решений (УР), способности к производствукачественной продукции, эффективности ее сбыта, имиджа.

Эффективность управленческих решений – это ресурсная результа-тивность, полученная по итогам разработки и реализации управленчес-ких решений. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, пер-сонал.

Классификация эффективности управленческих решений аналогичнаобщей классификации эффективности:

- организационная эффективность УР – это факт достижения орга-низацией целей меньшим числом работников или за меньшее время;

- социальная эффективность УР – это факт достижения целей длябольшего числа работников с меньшими финансовыми затратами;

-224-


- экономическая эффективность УР – это соотношение стоимостиприбавочного продукта, полученного в результате реализации УР, и зат-рат на его разработку и реализацию.

Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопре-деленности внешней среды и характера деятельности лица, принимаю-щего решения. К эффективным управленческим решениям относятся ре-шения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению,а к неэффективным – наоборот.

В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективнос-ти управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чащевсего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается ди-намикой объемных и качественных показателей производства продукции,товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, от-ражающих результаты деятельности коллектива организации в целом.

В состав качественных показателей эффективности разработки уп-равленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения;- степень научной обоснованности решений;- многовариантность расчетов;- применение технических средств;- ориентация на изучение и использование прогрессивного отече-

ственного и зарубежного опыта;- расходы, связанные с разработкой проектов решений;- численность занятых в разработке решений;- стоимость и сроки реализации проекта;- количество соисполнителей на этапе разработки решений;- использование внешних консультантов в ходе разработки вариан-

тов решений;- степень риска в реализации решений.Отмеченное относится, прежде всего, к управленческим решениям

перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями ворганизации.

Количественная оценка эффективности управленческих решений вомногом затруднена из-за специфических особенностей управленческоготруда, которые заключаются в следующем:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию реше-ний, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированиюи учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретногорешения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствиясоответствующей документации;

- реализация решений сопряжена с определенными социально-пси-хологическими результатами, количественное выражение которых ещеболее затруднительно, чем экономических;

-225-


- результаты реализации решений проявляются опосредованно че-рез деятельность коллектива организации в целом, в котором можно вы-делить долю затрат труда управленческого. Таким образом, отождествля-ются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на кото-рые направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий кон-троль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается запрошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетомфакторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могутне проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, по-скольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой вовремени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюанс в сово-купности искажающих величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качестварешений как основной предпосылки их эффективности, а также действияи взаимодействия отдельных работников.

При расчете экономической эффективности УР методологическитрудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полу-ченного в результате реализации УР.

Реализованное в виде информации УР непосредственно не выража-ется в материально-вещественной форме, поэтому для измерения оценкиэкономической эффективности используется несколько методов.

1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости уп-равленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управ-ленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных иреализованных примерно в одинаковых условиях. Управленческое реше-ние до конкретной реализации проходит еще много уровней управленияи реализации. Поэтому необходимо отделить влияние субъективного фак-тора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Названный метод позволяет вместо рыночной стоимости управлен-ческого решения использовать рыночную стоимость произведенной про-дукции. При реализации двух вариантов управленческих решений отно-сительную экономическую эффективность первого решения можно оп-ределить из соотношения:

(1)

где П1т

– прибыль, полученная от реализации товара при первом управ-ленческом решении;

З1т

– затраты при первом варианте управленческого решения;

П2т

, З2т

– прибыль и затраты при втором варианте управленческогорешения.

2 2 1 1( / / ) 100 %,э т т т тЭ П З П З

-226-


2. Метод определения по конечным результатам основан на расчетеэффективности производства в целом и выделении фиксированной части:

, (2)

где П – прибыль, полученная от реализации товара;О

з – общие затраты,

К – доля управленческого решения в эффективности производства(20–30 %).

3. Метод определения экономической эффективности по непосред-ственным результатам деятельности основан на оценке непосредствен-ного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реали-зации функций, методов и пр.

Основными параметрами при оценке экономической эффективнос-ти являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Вели-чину экономической эффективности определяют из соотношения:

(3)

где Сi – стандартное использование ресурса i-го для разработки и реа-

лизации управленческого решения;Р

i – реальное использование i-го ресурса для разработки и реализа-

ции управленческого решения.При расчете суммарной эффективности Э данным методом необхо-

димо определить значение экономической эффективности по несколькимресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (П

i).

(4)

Таким образом, при всех сложностях оценки эффективности управ-ленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологичес-кие и методические приемы оценки эффективности отдельных меропри-ятий, чем управления в целом.


1. Брасс, А.А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.2. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – М.: Фин-

пресс, 2000.3. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:

учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.4. Голубков, Е.П. Какое принять решение? / Е.П. Голубков. – М.: Экономика, 1990.5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое

знание, 2004. – 336 с.6. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Кар-

данская. – М.: Русская деловая литература, 1998.

зэ ОКПЭ :

( ) 100 %,і і іЭ С Р

1

( ) :100.т

і іі

Э Э П

-227-


7. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. –СПб.: ОЛБИС, 1997.

8. Мескон, А. Основы менеджмента / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури;пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

9. Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управлен-ческих решений: учеб. пособие / А.И. Орлов. – М.: МарТ, 2005.

10. Рейльян, Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих реше-ний / Я.Р. Рейльян. – М., 1991.

11. Смирнов, Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРАМ, 2001.

12. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхут-динов. – М., 1997.

13. Хемди, А.Т. Теория игр и принятия решений / А.Т. Хемди // Введение висследование операций. – 7-е изд. – М.: Вильямс, 2007.

14. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стенсфилд; пер.с англ., под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

15. Barry F. Anderson. The Three Secrets of Wise Decision Making //http:www.personaldecisions.net/pdm_3_secrets.htm. Single Reef Press. 2002.

16. Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for ManagementJudgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004.

17. Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to DecisionAnalysis, 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996.

Ãëàâà 17ÊÎÍÖÅÏÖÈß ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈÎÍÍÎÉ ÊÓËÜÒÓÐÛ

17.1. Ãåíåçèñ è ñóùíîñòü îðãàíèçàöèîííîé êóëüòóðû

Организационная культура стала предметом повышенного интересаисследователей, занимающихся проблемами управления, в 80-е гг. XX века.Это совсем не значит, что этим вопросом не занимались раньше. Чащевсего не употреблялось определение «организационная культура», одна-ко применялись описательные характеристики. На явление культуры об-ратил внимание Э. Мэйо, проводивший исследования в 1924–1932 гг. насамых больших заводах компании «Western Elektric Company» в Хоуторн.Он обратил внимание на существование неформальных общественныхсвязей между работниками фабрики. Оказалось, что большое влияние наорганизационные процессы оказывают субкультуры, вырастающие напочве общего опыта, принятых ценностей и признанных норм в малыхгруппах. Эти субкультуры становятся со временем интегральной частьюреальности в организации, предоставляя членам организации образцыповедения, не всегда соответствующие ее целям и нормам. Работники нелюбили тех, кто явно игнорировал неписаные правила малых групп. Осуж-дали как людей, работавших слишком продуктивно, так и коллег, имев-

-228-


ших слишком слабые результаты, естественно, в сравнении с неформаль-ными нормами. Систематические исследования, связанные с культуройорганизации, начались только в 80-е гг. Предпосылками этого интересастали прежде всего изменения, которые произошли на современных пред-приятиях, а также необходимость поиска новых решений в конкурентнойборьбе, с каждым разом все более острой. Самые важные из этих предпо-сылок следующие:

1. Японское чудо и поиск его источников. На рубеже 70-х и 80-хгодов стало заметно: что-то существенно отличало японские фирмы отамериканских и западноевропейских, и это был способ управления людь-ми, основанный на особой заботе о системе норм и ценностей работни-ков японских предприятий. Отметили также огромную разницу органи-зационных культур и связь культуры с эффективностью корпораций.

2. Возвращение к качественным методам исследований организацийи управления. После нескольких лет увлечения математическими и статис-тическими методами наступил период позитивного реализма. Было заме-чено, что существует огромная сфера человеческой деятельности, которуюневозможно представить с помощью цифр в жестких рамках математичес-ких моделей. Одно из таких явлений – организационная культура.

3. Интенсивный поиск, особенно со стороны практиков, более со-вершенных способов достижения успеха, который стал обязательнымэлементом в конкурентной борьбе. Оказалось, что этим забытым факто-ром, от которого зависит стройная и единая для всех участников системаценностей, без которой невозможно достичь высокой эффективности,является культура. За ней признали ключевую функцию в достиженииорганизацией экономического успеха.

По мнению Ч. Сикорского, встречающиеся в специальной литерату-ре определения организационной культуры отличаются в зависимости оттого, рассматриваются ли они в отношении способа действия или спосо-ба мышления. Иллюстрацией первого является определение культурыЖ. Боуера как «способа, с помощью которого мы делаем вещи, которыенас окружают», второго – К. Гирца, согласно которому организационнойкультурой является «формирование значений, из интерпретации которыхчеловеческие существа черпают свой опыт и ориентиры действий». Оче-редное существенное различие в способе анализа организационной куль-туры заключается в рассмотрении ее как одной из подсистем организа-ции или синонима организации. Рассмотрение культуры как части орга-низационной системы позволяет исследовать отношения между людьмив сравнении с культурными образцами работников и другими подсисте-мами и особенностями организации (например, методы управления, эф-фективность организации, технология, структурные решения и т.п.). Всвою очередь понимание организации как синонима культуры не предос-тавляет таких возможностей, зато является определенной системой зна-ний, от которой зависит чувство тождественности ее членов.

-229-


Сущность организационной культуры можно понять через ее черты.Таким образом, организационная культура – это:

1) фактор, отличающий данную организацию от других с точки зре-ния того, что культура составляет систему норм, убеждений и ценностей,которая основана на традиции и признается всеми членами организации;

2) важная точка отсчета в процессе формирования целей и стратегии;3) образец оценки, отбора и интерпретации программ действий,

фактор, определяющий поведение и действия людей в организации;4) интегрирующий элемент, унифицирующий действия отдельных

членов организации;5) отражение связи организации с окружающим миром: ее члены

привносят собственные образцы и нормы поведения, а имеющиеся куль-турные образцы модифицируют существовавшие у них системы ценнос-тей, воздействуя на культуру окружения;

6) механизм, дающий новым членам организации представление, какследует действовать в данной организационной культуре.

Обзор разнообразных теоретических подходов к анализируемой про-блематике позволяет заметить большую свободу интерпретации, даже боль-ше, «некоторые авторы вообще не употребляют выражений «организаци-онная культура» или «культура организации», используя только описаниеотличительных черт». Некоторые исследователи отождествляют организа-ционную культуру с организационным климатом. При таком подходе тер-мин «организационная культура» («организационный климат») рассматри-вается как формальная и в то же время интегрированная система ценнос-тей и норм, характерная для данного предприятия, определяющая тип по-ведения на работе. В связи с этим культура, которая существует в пределахпредприятия, составляет один из квалификаторов поведения в организа-ции. Такой способ понимания культуры близок определению, предложен-ному Г. Хофстеде, для которого культура является собирательным програм-мированием людей, живущих в данной среде. Происходит это на трех уров-нях: индивидуальном, обусловленном личностными чертами индивидуу-ма; коллективном, отличающем членов одной группы или категории людейот другой; универсальном, источником которого являются особенностичеловеческой натуры. По мнению других исследователей, следует разгра-ничить организационный климат и культуру. Они считают «климат» болееузким термином, поэтому он не обозначает организационную культуру, аявляется лишь одним из ее составляющих. Организационный климат, сле-довательно, определяется как ситуация, которую воспринимает член орга-низации в процессе взаимодействия между ним и предприятием.

Попытку упорядочения определений организационной культуры пред-принял Л. Сулковский. Он изложил конкретные позиции атрибутов культу-ры, подчеркивая, что «собранные определения не противоречат друг другу,а создают общую картину различных аспектов сложного феномена органи-зационной культуры». В результате он выделил следующие категории:

-230-


1) организационная культура как сама организация;2) организационная культура как один из культурных кругов;3) организационная культура как общественные «правила игры»;4) организационная культура как «идентичность организации»;5) организационная культура как философия организации;6) организационная культура как система принятых основных зна-

чений или ценностей;7) организационная культура как примеры и образцы поведения.Учитывая многочисленность, разнообразие и одновременно неодноз-

начность формулировок, определяющих сущность организационной куль-туры, следует принять во внимание разные подходы к организационнойкультуре, тем самым принять разные ее определения.

17.2. Îðãàíèçàöèîííàÿ êóëüòóðà è îðãàíèçàöèîííàÿ ñòðóêòóðà

Предпринимая попытку соединить культуру с организационнойструктурой, Р.А. Харрисон предлагает четыре вида организаций, ориен-тированных на:

• власть с сильной верой и решительностью, необходимой для раз-вития интересов организации, в которой лишь немногие руководителивысшего уровня осуществляют директивное руководство;

• роль, характерную для предприятий, где имеют вес бюрократичес-кие процедуры – принципы, инструкции, четко определенные правилаповедения;

• поддержку, типичную для фирм, в которых не приветствуется стрем-ление доминировать и быть лучше других работников;

• достижения (задачи), с атмосферой мотивации к самоопределению иборьбе за независимость, когда акцент делается на достижениях и успехах.

Иную классификацию культур предлагают Р. Майлс и Т. Сноу. Ониподчеркивают силу управленческой идеологии и лидерства в формирова-нии организационной культуры и выделяют три ее типа:

1) нацеленную на оборону (т.е. обеспечение и удержание неизмен-ной позиции на рынке данных товаров или услуг);

2) нацеленную на поиск (т.е. разработку нового продукта и исполь-зование возможностей рынка);

3) нацеленную на анализ (т.е. концентрацию на исследованиях ипостоянном развитии фирмы.

17.3. Èçìåðåíèÿ îðãàíèçàöèîííîé êóëüòóðû.Ìîäåëü ÷åòûðåõ «Ä»

Проводя анализ явлений организационной культуры, Г. Хофстедеочень часто ссылается на модель четырех «Д», связанную с концепцией

-231-


организационной культуры. Основные измерения (dimension – D), благо-даря которым можно выделять отдельные типы организационной культу-ры, это: измерение дистанции власти; измерение индивидуализма – кол-лективизма; измерение мужественности – женственности; измерение сте-пени избавления от неуверенности. Измерение дистанции власти междуначальниками и подчиненными есть степень соблюдения работникамиданной организации формальной иерархии как неотъемлемого элементахорошо организованной и четко работающей фирмы.

Второе измерение – это индивидуализм – коллективизм, которыйопределяет границы того, насколько работники склонны принимать пре-восходство интересов группы над интересами индивидуума и наоборот.В случае индивидуализма индивидуумы остаются на сильных позициях,соблюдая только личный интерес. Его противоположность – коллекти-визм – тянет за собой преференции, касающиеся тесных общественныхсвязей.

Третье измерение, мужественность – женственность, относится кценностям, которые формируют мотивацию человека (продвижение послужбе, вознаграждения, личные достижения или, например, хорошаяатмосфера на работе, взаимное доверие и взаимопомощь). Мужествен-ность выступает тогда, когда общество ценит героизм, материальный ус-пех и уверенность в себе. Женственность соотносится с предпочтениемкачества жизни, общественных связей, заботы о более слабых.

Четвертое измерение – это сильное – слабое избавление от неуве-ренности. Его интерпретируют как степень готовности работников при-нять ситуацию неуверенности или изменения, как возможность действо-вать несмотря на отсутствие формальных процедур.

ПримерОрганизационная культура в «SOUTHWEST AIRLINES»

Культура организации в «Southwest Airlines» известна своей цельностьюи семейным характером. За такой культурой стоит Герб Келлехер, в настоящеевремя председатель, а ранее президент фирмы, который был одним из основате-лей этой авиакомпании в 1978 году. Когда его просили объяснить, каким обра-зом он добился того, что время стоянки его самолетов в аэропорту перед отле-том и после приземления наполовину короче средних показателей в целой от-расли, он показывал на работников. Он говорил: «Просто это заслуга многихлюдей, испытывающих гордость за то, что они делают». Люди являются частьюкультуры не случайно, а в результате целенаправленных действий. В «SouthwestAirlines» позитивное отношение является важным критерием при приеме кан-дидатов на работу; в процессе обучения акцент делается на сотрудничестве междулюдьми и обмене опытом; работникам передается обратная информация от кли-ентов, чтобы они могли познакомиться с результатами своего труда. Келлехердает себе отчет в том, что постоянный рост и увеличение авиакомпании оказы-вает влияние на культуру и всю систему. Однако, как он утверждает, в «Southwest»

-232-


неустанно борются с бюрократией и иерархией. Людей направляют в опреде-ленные отделы фирмы, чтобы они выполняли там задания, которые обычно де-лают другие, и благодаря этому понимали проблемы, возникающие во всех сфе-рах деятельности предприятия. По поводу культуры и преимуществ «Southwest»перед конкурентами Келлехер говорит: «Я старался создать культуру заботы олюдях... любой может пойти в «Боинг» и купить несколько самолетов, но нельзякупить нашу культуру».

17.4. Òèïîëîãèÿ îðãàíèçàöèîííûõ ñòðóêòóð

На основании описанных выше измерений в концепции можно вы-делить четыре типа организационной культуры:

1) культура, ориентированная на стабилизацию и безопасность, ха-рактерная для организаций с жесткой структурой и строгими правиламиповедения, воспринимающая индивидуализм как опасность;

2) культура, ориентированная на структуру и рутинные процедуры,касающаяся фирм, в которых отношения между людьми в иерархии ме-нее формальны, зато большее внимание уделяется взаимодействию и обес-печению хорошей атмосферы на работе;

3) культура, ориентированная на поддержку инициативы личностии малых групп, характерная для фирм, в которых работники соперничаютмежду собой; заангажированность и творческий подход к проблеме явля-ются обязательным требованием;

4) культура, ориентированная на реализацию задач, встречающаясяв организациях с «гибкой» структурой и стилем руководства, основанномна лидерстве, и заангажированность.

К этим четырем измерениям культурного программирования лич-ности Г. Хофстеде добавил еще пятое – конфуцианский динамизм, на-чало которого он видел в различном развитии европейской и китайс-кой культур. Речь идет здесь об умении различать долгосрочные и крат-косрочные жизненные перспективы. Составляющими на полюсе дол-госрочной ориентации являются упорство, бережливость, предусмот-рительность, налаживание отношений с людьми согласно статусу, всвою очередь компонентами краткосрочной ориентации являются сте-пенность, уравновешенность, стремление сохранять лицо, уважение ктрадициям и даже взаимность в поздравлениях, подарках и услугах. Ванализе двадцати трех стран показатели долгосрочной перспективынаходились в сильной корреляции с показателями экономического ро-ста в период 1965–1987 гг., опубликованными Всемирным банком.Знаменательно, что в лидерах оказались Китай, Гонконг, Тайвань, Япо-ния, Южная Корея – страны, которые сегодня часто называют «азиат-скими тиграми».

-233-


17.5. Äîñòîèíñòâà è íåäîñòàòêè îðãàíèçàöèîííûõ êóëüòóð

В отношении организационной культуры нельзя говорить о какой-либо ее идеальной форме. Каждой организационной культуре свойствен-ны как достоинства, так и недостатки. Примерное сопоставление пози-тивных и негативных сторон различных видов организационных культурв таблице 17.1 показывает, насколько сложной задачей является понима-ние представленной проблематики. Прежде всего следует обратить вни-мание на то, что необходимо рассматривать черты в совокупности, а неизолированно.

Òàáëèöà 17.1 – Äîñòîèíñòâà è íåäîñòàòêè îðãàíèçàöèîííûõ êóëüòóð

Достоинства Недостатки

Культура власти

Объединение усилий Быстрота действий Сильный лидер Уверенность Лояльность

Ограничение со стороны лидера Избыток политики Изолированность от плохих новостей Переутомление лидеров Информация как источник власти Краткосрочное мышление

Культура ролей

Хорошо спроектированная система Прозрачная система власти Структура Ограниченная власть индивидуумов Точность действий Быстрота обучения работе

Медленные изменения Низкий уровень доверия Действия согласно правилам Люди как функции Недооценка талантов Ограничения

Культура задач

Высокая мотивация Максимальное использование талантов Быстрота обучения Общность усилий Ограниченный контроль Общие цели

Самоотдача Изолированность от действитель-ности Нетерпимость Дерзость Внутренняя ориентация

Культура, ориентированная на личность

Хорошая коммуникативность Заангажированность Большое доверие Самореализация Забота

Пренебрежение выполнением задач Личность важнее организации Медленное принятие решений Медленные изменения Фрустрация амбиций

-234-


На основе исследований А.Л. Вилкинса и Дж. Мартина можно гово-рить по крайней мере о трех условиях, необходимых для формированияопределенной культуры и в ее границах – организационного климата. Во-первых, важным фактором является история и постоянный состав, чемобусловлен факт передачи знаний от работников с большим стажем – но-вым работникам. Таким образом они воспринимают определенные фак-ты общественной жизни как естественную составляющую ситуации, вкоторой они действуют (примером могут служить японские фирмы). Крометого, по мнению цитируемых авторов, отсутствие ситуации выбора в дан-ной организации, а также ситуация, в которой не воспринимаются другиеорганизации, функционирующие в окружении, – все это содействует раз-витию организационной культуры. Третьим важным условием являетсявзаимодействие между участниками. Огранизация, дающая своим работ-никам возможность влияния на принятие решений, поддерживает фор-мирование коллективных знаний по вопросу участия в ней. Через такиесвои действия она предоставляет участникам общие системы отношений,языка и правил поведения в нетипичных ситуациях. Кроме того, резуль-таты эмпирических исследований показывают, что в процессе созданияорганизационной культуры важную роль играют менеджеры. Их поступ-ки и высказывания формируют в сознании подчиненных картину мираорганизации, что в свою очередь оказывает определенное влияние на де-ятельность внутри организации как целого. Пропагандируя и развиваяжелаемые ценности, менеджеры имеют возможность влиять на эволю-цию культуры. Тем не менее первичным источником организационнойкультуры являются все же основатели определенной корпорации. Ониобладают видением, которое организация должна реализовать.

17.6. Ýòàïû ôîðìèðîâàíèÿ îðãàíèçàöèîííîé êóëüòóðû

Принимая во внимание перечисленные выше факторы, которые спо-собствуют развитию организационной культуры и климата, стоит пред-ставить главные этапы их развития. В первой фазе закладываются осно-вы культуры с участием прежде всего основателей фирмы, собственни-ков и менеджеров. Затем, во второй фазе, развитию культуры сопутствуетразвитие коллективов, субкультур, поиск того, что объединяет их членов,привлечение людей, которые подходят организации. В фазе укрепления(третья фаза) организационная культура стабилизируется, крепнет, послечего наступает уже период полной зрелости, для которого характернысильная внутренняя концентрация, но и одновременно нежелание пере-мен и новых идей. В двух последних фазах важную роль играет поведе-ние высшего руководства и сам процесс социализации работников, то естьих подстраивания под организацию. Иногда выделяют еще и пятую фазу:формирование новой культуры или модификация существующей.

-235-


Исследование примера: Драматичные попытки изменения органи-зационной культуры в «Daewoo-FSO»

Осенью 1995 г. после долгих и трудных переговоров Фабрика легковых авто-мобилей (FSO) в Жеране получила стратегического инвестора – корейский концерн«Daewoo». Корейцы были первым инвестором, который согласился охватить про-граммой реконструкции всю фабрику (включая 13 филиалов и даже сельскохозяй-ственные предприятия, поставлявшие свинину для рабочей столовой).

На момент перехода фабрика располагала устаревшими технологичес-кими линиями и 25-тысячным коллективом. Корейский инвестор обещал ин-вестировать в Варшаве и Люблине в целом 2 млрд USD. Планами был предус-мотрен сначала монтаж корейских моделей, а со временем массовое произ-водство новых автомобилей. По результатам переговоров было обещано 15 %акций для работников бесплатно, социальный пакет и деятельность профсою-зов, а также замораживание на 3 года массовых увольнений рабочих.

Переход фабрики к корейскому инвестору означал для работников фир-мы драматичное изменение условий труда, являющееся следствием столкно-вения «капиталистической» организационной культуры и все еще живой со-циалистической ментальности, плюс ко всему накладывались две крайне раз-личные национальные культуры. Существовавшую на протяжении десятиле-тий специфическую культуру, доминирующую на большинстве социалисти-ческих предприятий, лучше всего передает известное изречение: «стоишь ли,лежишь ли, тысяча злотых тебе положена». Проще говоря, эта культура про-являлась в отсутствии отождествления с фирмой, недоверии по отношению куправляющему персоналу (деление на «мы» и «они»), отсутствие уважения ктруду и вверенному имуществу, отсутствии личной заинтересованности, пре-небрежительном отношении к клиентам (рынок производителя в ситуациихронического дефицита всех товаров) и к стандартам качества.

Первые попытки изменения такого типа ментальности были предпри-няты еще в начале 90-х гг. (гораздо раньше, чем был подписан договор с«Daewoo») по инициативе действующего тогда директора А. Тышкевича. Ихцелью было изменение существовавшего мышления людей на более соответ-ствующее требованиям рыночной экономики. Управляющий персонал полу-чил задание познакомиться с биографией американского менеджера Ли Лако-ци (описывающая историю спасения концерна «Chrysler»), сто грузовиковвывезли с предприятия тонны мусора, произошло изменение организацион-ной структуры, руководители и специалисты прошли переподготовку в США,внедрена философия TQM. Эти изменения обусловили достижение первогонастоящего успеха на рынке: в результате модернизации мотора, расстановкиколес, сидений, рулевого управления, тормозной системы и электрооборудо-вания выпускаемый в то время «Полонез» стал в 1994 г. самым покупаемым вПольше автомобилем.

«Перестройка» в начале 90-х не вызвала значительных и глубоких изме-нений в менталитете работающих на фабрике людей, поэтому спустя несколь-ко лет корейцы вошли сюда, как в мифические Авгиевы конюшни, в перенос-ном и прямом смысле слова. Они прекрасно давали себе отчет в том, что инве-стируя миллиард долларов в технику, должны также инвестировать в новое

-236-


отношение людей к труду, иначе все это предприятие может не состояться. Но-вое правление корейцы начали с генеральной уборки и использования гекто-литров краски и чистящих средств: несколько недель продолжалось в произ-водственных цехах выскабливание полов (которые клеились к ногам), отмыва-ние почти не пропускающих света окон (легенда гласила, что, когда уже стано-вилось совсем темно, старое стекло просто заменяли новым), перекрашиваниеникогда не чищенного оборудования и т.д. Соблюдение чистоты и порядка сэтого времени было естественным требованием, обязательным для каждого ра-ботника без исключения, от курьера до председателя. Проявлением этого убеж-дения стало введение программы «моя машина». Суть его заключалась в том,что каждый из директоров фабрики выбирал себе машину, за которой долженбыл ухаживать, то есть раз в неделю с помощью тряпки мыть ее водой. Несмот-ря на кажущуюся абсурдальность, эта идея имела глубокий смысл: демонстри-ровала рядовым работникам, что к новым правилам руководство относится оченьсерьезно и намерено их соблюдать, причем очень последовательно. В результа-те рабочие несколько недель приглядывались, как начальники убежденно трут«свои» машины, а затем добровольно перехватили их обязанности. Демонстра-тивная преданность корейцев порядку сначала вызывала раздражение и гневчасти коллектива, которую скорее даже раздражали новые обычаи; однако современем качество условий труда улучшилось настолько существенно, что про-изошедшие изменения были наконец оценены.

Затем руководство концерна приступило к совершенствованию знанийи умений работников. Началось с обучения на корейских фабриках, куда былонаправлено полторы тысячи человек. Инструкции в памятках для польскихрабочих подчеркивали необходимость соблюдения чистоты и высокие требо-вания к дисциплине труда: на рабочем месте нужно быть за 29 минут до нача-ла работы, запрещается покидать рабочее место без разрешения начальника,запрещается выражать собственное мнение, запрещается употреблять и при-носить алкоголь под угрозой депортации из страны и т.д. По отзывам органи-заторов обучения, польские рабочие очень хорошо справлялись со служебны-ми обязанностями, но решительно не соблюдали требований работодателя вчасти поведения в свободное время. Кроме выездов на обучение, работники«Daewoo-FSO» принимали участие хотя бы раз в год (руководящие кадры чаще)в обучении, организованном на месте. Очередная огромная проблема, с кото-рой столкнулись корейские инвесторы, – это низкое качество труда и малаякреативность работников, даже скорее полное отсутствие этих ценностей сре-ди многотысячного коллектива. Хотя качество присутствовало на плакатах и вофициальных лозунгах предприятия уже многие десятилетия (кружки каче-ства, клубы рационализаторов, конкурсы лучших в своей профессии, наградыи места на первомайской трибуне), практика оставляла желать лучшего. Дос-таточно вспомнить, что в 1982 г. «Fiat» отказал в фирменном знаке выпускае-мой в Жеране модели «Fiat 125p», поскольку множество недостатков слишкомкомпрометировало марку. Ни одна идея, апеллирующая к качеству, за все этигоды не выдержала экзамена, вплоть до появления свободного рынка и конку-ренции. Поэтому руководство должно было вложить много усилий в качествои инициативность работников. Этому служили среди прочих программы: «Стодней для качества», школы инноваций и так называемые модельные линии.

-237-


Они приносили конкретную экономическую пользу, а работники осознавализначение даже мелких усовершенствований для улучшения организации тру-да и достижения очевидных результатов. Школы инноваций заключались вколлективной работе над усовершенствованием отдельного участка, напри-мер, части производственной линии. Группы подбирались свободно, единствен-ным условием было участие в них как работников умственного, так и физи-ческого труда. Разработанные группой усовершенствования тут же внедря-лись, после чего для остального коллектива делались презентации пользы врезультате данной инновации. Не всегда это были существенные усовершен-ствования, иногда они заключались «только» в лучшем обозначении произ-водственной линии или перенесении подачи на другую сторону конвейера.Для людей, однако, важно было то, что кто-то наконец в самом деле интересо-вался их идеями и готов был их выслушать. Система не требовала рафиниро-ванных стимулов, поскольку была сделана ставка на внутреннюю мотивацию,связанную с быстрой проверкой усовершенствований на практике и убежден-ностью в реальной пользе; наградой было пожатие руки. В свою очередь мо-дельные линии были такой программой усовершенствований, где 20–30 спе-циалистам поручалось решение проблемы, «заданной» руководством.

Все эти действия были подчинены основной философии, называемойновой концепцией автомобилестроения (НКА). Внешним ее атрибутом былаодинаковая светло-зеленая форма руководящих кадров с эмблемой «НКА», спе-циальные доски, развешенные в отделах, и еженедельные заседания по поне-дельникам, на которых дискутировались текущие проблемы. Многие из этихизменений, которые произошли с приходом новых хозяев, очень приветство-вались польским коллективом. К примеру, модернизация фабричной столо-вой, обустроенной с такой роскошью (изысканный фонтан, чистота, богатоеменю), что она стала больше похожа на ресторан. Ей занималась отдельнаяфирма, которая заботилась о том, чтобы в меню присутствовали блюда кухниобеих стран, доступные не только для работников, но и для клиентов извне.Фирма открыла также пользовавшиеся большой популярностью у работниковдешевые буфеты во всех отделах фабрики. Были, однако, сферы, где действиякорейских инвесторов не вызывали особого энтузиазма. Скептически относи-лись, например, к вере хозяев в силу слова, которая исходила от плакатов,развешенных на стенах производственных цехов (написанных по-польски, по-корейски и по-английски): «Мечты изменяют мир» или «Сделай хорошо с пер-вого раза»; а также в кабинетах директоров: «Креативность. Вызов. Самопо-жертвование». Креативность обозначала в понимании корейской части менед-жеров волю к мышлению и действиям, никогда не прекращающуюся гонку зачем-то новым и совершенным. Вызов – это позиция смелости и изменений,которые определяют достижение поставленных целей. Самопожертвованиеже понималось как бескорыстная и смелая позиция, когда общественная пользаставится выше личной выгоды. По убеждению Сан-Джу Ли, директора«Daewoo-FSO», эти фундаментальные для концерна ценности необходимо былопостоянно провозглашать и напоминать, даже если бы они изменили хотя быодного человека из тысячи. С трудом удалось удержать корейское руковод-ство от развешивания портретов самых заслуженных работников (эта идеябудила в поляках самые худшие ассоциации с «ветеранами социалистического

-238-


труда»), а также от намерений начинать рабочий день с утренней производ-ственной гимнастики. Недоверие в отношении инвестора усиливал также при-зрак массовых увольнений, которые согласпо договору были отсрочены натри года. В связи с планами редукции работающих корейцы начали вводитьновую систему оценки работников, которая вызвала огромный протест проф-союзов и части коллектива. Сопротивление профсоюзов было, главным обра-зом, обусловлено тем, что нововведения не согласовывались с ними, как этобыло раньше. «Здесь нет никакой демократии», – говорили деятели профсою-зов, хотя понимали, что конкурентоспособность фабрики требует хорошо ра-ботающих людей. Сопротивление части трудового коллектива было порожде-но твердыми капиталистическими принципами, которые продвигал инвестор,в процессе оценивания работников и выделения премий: баллы за работу, по-ведение, инициативность, ответы в анкетах и т.д. Выставление баллов людямказалось несправедливым: можно было навлечь на себя недовольство неизве-стно за что, а если кто уже попал, должен был считаться с увольнением. Дея-тели профсоюзов вздыхали по былым временам, когда они оказывали влия-ние на оценку работников и когда эта оценка имела более человеческое лицо:«Ну да, Казика задержали на проходной с промилями, но помните, он же впрошлом месяце оставался после работы и гнал план». В это же время капита-листы справедливость понимали совсем иначе: слабый работник не долженполучать повышения зарплаты, он же становился первым кандидатом на уволь-нение. Отсутствие доверия усугубляло также, по мнению польского руководя-щего персонала, введение при их должностях функции координатора, кото-рую исполняли корейские менеджеры. Правление концерна объясняло это тем,что присутствие нескольких корейских менеджеров среди руководства и не-скольких десятков постоянных специалистов в отделах свидетельствует не онедоверии, а о необходимости оказания помощи. Польским менеджерам ещене хватало опыта; продуктивность труда на фабрике, хотя и выросла в двараза в течение трех лет, все еще была в три раза ниже, чем в Корее.

Когда по истечении трех лет сосуществования с корейскими инвесторами(в 1999 г.) спросили польских работников, как они оценивают взаимоотноше-ния, их чувства были амбивалентными. С одной стороны, они ценили то, чтоблагодаря корейцам фабрика по-прежнему существует и выпускает неплохиеавтомобили, что они продвинули технологию на целую эпоху вперед и значи-тельно изменили отношение людей к выполняемым обязанностям; с другой сто-роны, отмечали различия, которые до сих пор не удалось и, похоже, не удастсянивелировать. Речь идет именно о подходе к фирме и к работе. Корейцы ставятработу на первое место, это важнее семьи и отдыха, для них на работе нет ниче-го невозможного. Они готовы оставаться надолго после работы, если это необ-ходимо, или отказаться от перерыва на завтрак, потому что так поступает на-чальник. К начальникам относятся с благоговейным уважением, им даже непридет в голову покинуть рабочее место хотя бы за несколько минут до оконча-ния работы, а реализацию миссии Кореи как мощи автомобилестроения к 2005г. воспринимают как свою собственную. Эту дистанцию лучше всего иллюст-рирует высказывание одного из лидеров профсоюзов: «Каждый должен созна-тельно трудиться, но это не значит, что прибыли «Daewoo-FSO» должны длянас быть целью нашей жизни. Владельцы хотят покорить мировые рынки, а уработников свои приоритеты».

-239-


После трех лет совместной жизни обе стороны кажутся разочарованны-ми: корейское руководство – тем, что польские работники не хотят быть час-тью своей фирмы, а те в свою очередь – тем, что чувствуют себя только «про-изводственным придатком».

Задания для самостоятельного анализа1. Определите черты, характерные для организационной культуры

«Daewoo-FSO».2. Как выглядело сотрудничество «Daewoo-FSO» с инвестором?3. Какие позиции и поведение демонстрировали рабочие, а какие – ру-

ководство?


1. Koźmiński A.K., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN,Warszawa, 2004.

2. Sikorki Cz. Ludzie nowej organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,Łódź, 1998.

3. Zbiegień-Maciąg L. Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm,PWN, Warszawa, 1999.

4. Bartnicki M., Kryś R., Stachowicz J. «Kultura organizacyjna przedsiębiorstw»,Ossolineum Wrocław, 1998.

5. Schermerhorn J.R. Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa, 2008.6. Steinmann, Schreyogg. Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.

Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej,Wrocław, 1995.

7. Holstede G. Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,Warszawa, 2000.

8. James L.R., Jones A.P. Organisational climate: a review of theory and research.Psychological Bulletin, 1974.

9. Moran Volkwein J.S. The Culture opproach to the formation of organizationalclimate, Human Relations, 1992.

10. Kolb D.A. Organisational psychology. An experimental approach. Jersey:Prentice-Hall Englewood Cliffs, 1972.

11. James L.R., Jones A.P. Orgzanisational climatr. E.review of theory ondresearch. Psychological biulletin, 1981.

12. Głuszek E. Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd.AE we Wrocławiu, Wrocław, 2004.

13. Harrison R.A. Understanning your organisation’s character, HarvardReview, 1972.

14. Caplan R.D., Cobb S., French J. R. P. Jr, Van Harrison R., Pineau S.R. Jobdemands and worker health: Main effect and occupational differences, 1972.

15. Miles R.E., Snow T.C. Organisational strategy, structure and progress, NewYork, ML Grow-Hill, 1978.

16. Hofstede, Kultury organizacji, PWE Warszawa, 2000.17. Sikorki Cz. Sztuka kierowania. Szkice i o kulturze organizacyjnej, Warszawa,

Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, 1986.

-240-


18. Sitko-Lutek, Style uczenia się a przekształcenie kultury organizacyjnejprzedsiębiorstw, (rozprawa doktorska), AE, Katowice, 1997.

19. Czerska M. Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmianorganizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk, 1996.

20. Willkins, Martin, Efficjent cultures: exploring the relationships betweenculture and organisational performance, Administrative Science Quarterly, 1983.

21. hptt:www..homocreatore.pl, 12.05.2008.

Ãëàâà 18ÊÎÍÖÅÏÖÈß ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈÎÍÍÎÉ ÇÀÀÍÃÀÆÈÐÎÂÀÍÍÎÑÒÈ

18.1. Ýâîëþöèÿ è ñóùíîñòü îðãàíèçàöèîííîéçààíãàæèðîâàííîñòè

В современных исследованиях поведения в организации понятиеудовлетворенности от работы вытесняет организационная заангажиро-ванность, которое чаще всего определяют как желание участвовать в орга-низации и выполнять порученные задания. Явление организационной за-ангажированности позволяет выяснить причины ухода, неявки на работуили низкой продуктивности труда. Концепция организационной заанга-жированности присутствовала в литературе, посвященной поведению ворганизации, уже в 60-е гг. ХХ века, однако интерес к этой проблеме ре-шительно возрос в 80-е гг.

Одну из самых ранних концепций заангажированности предложилсоциолог Х. Беккер, определяя ее как индивидуальную готовность актив-но участвовать в совместных действиях, ведущих к определенной цели.Беккер ссылался на концепцию дополнительных пари – выгоду, которуюработник получает, пока работает в данной организации, и которую теря-ет в случае ухода.

Концепция заангажированности в других исследованиях рассматри-валась как основанная на психологической привязанности людей к орга-низации. Организационную заангажированность определяли как индиви-дуальное поглощение работника организацией и идентифицирование сней в трех сферах:

• принятие целей и ценностей организации и вера в них,• готовность предпринимать усилия на благо организации,• степень желания оставаться членом организации.Еще одна модель организационной заангажированности указывает

на важную связь заангажированности с гражданским поведением в орга-низации. Гражданское поведение, называемое синдромом хорошего сол-дата, – это действия работников, приносящие пользу организации, ис-полняемые добровольно, не вытекающие из официальных обязанностейи не подлежащие оплате.

-241-


В литературе можно найти множество определений организацион-ной заангажированности. Можно классифицировать эти подходы в триосновные группы:

1. Заангажированность как эмоциональная привязанность. Харак-терной чертой эмоциональной (аффективной) заангажированности явля-ется факт, что люди, которым она присуща, отождествляют себя с органи-зацией, вовлекаются в нее и рады быть ее членом. Тесная заангажирован-ность (Cohesion Commitment) определяется как привязанность личности,основанная на эмоциях, испытываемых по отношению к группе, эмоцио-нальной привязанности к целям и ценностям организации, к роли лично-сти в реализации этих целей и к самой организации и ее благу. Организа-ционную заангажированность определяют как относительную силу иден-тификации личности и ее привязанности к данной организации, состоя-щей из трех компонентов: принятие целей и ценностей организации, го-товность предпринимать усилия на благо организации и сильное желаниеоставаться членом этой организации.

2. Заангажированность как понимание цены ухода из органи-зации. Другие авторы минимализируют роль эмоций в концепции за-ангажированности. Они подчеркивают, что заангажированность – этотенденция к включению в область активности, связанная с понима-нием той цены, которую человек заплатит, если перестанет заниматьсяданной деятельностью. Заангажированность пребывания формиру-ется как явление, возникающее при оценке ситуации в том случае,когда дальнейшее пребывание приносит выгоду, а уход – утрату чего-либо. Заангажированность воспринимается как осознание невозмож-ности иной общественной идентификации, поскольку даже ее попыткасвязана с огромными потерями. Заангажированность возможна кактенденция к определенным действиям (например, оставаться в орга-низации), как результат накопленных «дополнительных пари» (SideBets), которые будут утрачены в случае прекращения данной деятель-ности. Термин «Side Bets» относится ко всему, что человек вложил вдействия (время, усилия, деньги). К тому же очевидная цена прекра-щения деятельности в организации может быть усилена явным от-сутствием альтернативы.

3. Заангажированность как обязанность. Последний подходтрактует заангажированность как обязанность человека по отноше-нию к организации. Заангажированность работника является своегорода обязанностью по отношению к организации. Заангажирован-ность такого типа можно определить также как оказание норматив-ного давления на действия, которые согласуются с целями организа-ции. Влияние на возникновение нормативной заангажированностиоказывает индивидуальный опыт, связанный с более ранними про-цессами социализации (например, в семье) и с актуальным процес-сом социализации в организации.

-242-


18.2. Ìîäåëè è èñòî÷íèêè îðãàíèçàöèîííîéçààíãàæèðîâàííîñòè

В литературе, посвященной данному вопросу, указывается следую-щая классификация моделей организационной заангажированности:

1) аффективная заангажированность (Affective Commitment) – эмо-циональная привязанность работника к организации; отражает то, насколь-ко индивидуум хочет быть в организации (позитивное эмоциональноеотношение к организации);

2) заангажированность пребывания (Continuance Commitment) –потребность работы в организации, вытекающая из опасений перед це-ной ухода из нее или из отсутствия альтернатив нового места работы;

3) нормативная заангажированность (Normative Commitment) –заангажированность, обусловленная общественными нормами, опреде-ляющая уровень отдачи для организации, чувство обязанности, лояльностьи верность работника по отношению к организации; представляет то, на-сколько человек чувствует, что он должен быть в организации.

К основным факторам, которые влияют на организационную заан-гажированность, относят:

• черты личности работника;• черты организации;• профессиональный опыт;• дополнительные пари;• возможность смены места работы;• инвестиции в работника, сделанные организацией;• личный опыт работника, связанный с интернализацией обществен-

ных и организационных норм (социализация).Многие исследователи анализировали также факторы, влияющие на

заангажированность работников. Суммируя результаты этих исследова-ний, можно сформулировать систему постулатов, позволяющую менед-жерам увеличивать заангажированность своих подчиненных. Среди обя-зательных действий указывают на необходимость:

1. Согласования черт личности и трудовой среды. Необходимо забо-титься о соответствии между чертами личности и трудовой средой, по-скольку оно выступает совместно с высшим уровнем аффективной заан-гажированности. Трудовой средой, соответствующей личности, призна-ются условия, в которых проявляется экспрессия поведения, характернаядля данного типа личности.

2. Надежной внутренней коммуникации. Высший уровень аффек-тивной заангажированности у тех работников, которые получают большеинформации и по отношению к которым начальники проявляют большуюзаинтересованность и замечают их реакции.

3. Справедливого отношения к подчиненным. Ощущение, что к ра-ботнику относятся справедливо, не только присутствует в аффективной

-243-


заангажированности, но даже сильнее с ним связано, чем удовлетворен-ность от вознаграждений. Психологический контакт в организации – этонеписаные и часто не озвучиваемые непосредственно взаимные обяза-тельства и ожидания организации и работника.

4. Совершения дополнительных пари. Это инвестиции, которые ра-ботник может потерять в случае ухода с работы. Чем более недоступнойказалась респондентам работа в другой фирме и чем больше инвестицийон терял в случае ухода из организации, тем выше был уровень заангажи-рованности пребывания.

5. Учета культурных особенностей. Исследования показывают, чтосистема ценностей организации должна соответствовать типичным цен-ностям местной культуры.

18.3. Âëèÿíèå îðãàíèçàöèîííîé çààíãàæèðîâàííîñòèíà ïîâåäåíèå â îðãàíèçàöèè

Организационная заангажированность работников тесно связана сдругими переменными в организации, например, удовлетворенностью отработы, мотивацией. Высокий уровень организационной заангажирован-ности может заметно улучшить функционирование работника на рабо-чем месте, может также положительно влиять на его самочувствие. Польза,которая зависит от организационной заангажированности, касается сфе-ры эффективности труда, неявки на работу, текучести кадров, гражданс-кого поведения в организации, реакции работников на изменения, проис-ходящие в их организации, а также ощущаемого работниками стресса.

Исследования организационной заангажированности показывают,что его высокий уровень снижает тенденцию к уходу работников из орга-низации или поиску альтернатив для трудоустройства. Негативное соот-ношение касается всех трех форм организационной заангажированнос-ти, но, пожалуй, самая сильная связь между этими составляющими про-является в случае аффективной заангажированности. Следовательно, раз-витие аффективной заангажированности дает предприятиям возможностьуменьшить текучесть кадров. Аффективная заангажированность влияеттакже на случаи неявки на работу. Связь аффективной заангажированно-сти с эффективностью труда не настолько очевидна, как в случае текуче-сти кадров или неявки на работу. Мэтью и Заяц утверждают, что, помимовлияния на увеличение эффективности в некоторых случаях, заангажиро-ванность непосредственно все же несущественно влияет на выполнениезаданий. Связь эту можно регулировать с помощью других переменных,например, вознаграждения за сдельную работу или четкого определенияроли работника в организации. Мейер же, анализируя связь качества вы-полнения работы с заангажированностью, рассматривает каждую из формотдельно. Такой подход показывает специфику отдельных форм: аффек-

-244-


тивная заангажированность характеризуется самым высоким позитивнымсоотношением с уровнем выполняемых заданий; тоже позитивным, хотяи более низким, – нормативная заангажированность, а заангажированностьпребывания имеет отрицательную корреляцию. Эти результаты приводятк заключению, что люди с высокой заангажированностью пребываниябудут менее ценными работниками, поскольку хуже выполняют свои обя-занности. Величина корреляции между этими составляющими зависит ещеи от специфики деятельности организации. Более однозначное позитив-ное влияние аффективной заангажированности можно заметить в сфереуслуг, чем на производстве. Следующим благом, которое несут аффек-тивная и нормативная заангажированность, является так называемое«гражданское поведение». Сильное воздействие этих двух форм заанга-жированности обусловлено такими проявлениями, как: оказание помощиколлегам, инициативность и дополнительные действия на работе, актив-ное участие в решении проблем, забота о клиентах, лояльность в отноше-нии организации и стремление развиваться самому. Аффективная заанга-жированность играет также существенную роль в процессе перемен внут-ри организации. Исследования показывают, что заангажированность это-го типа становится буфером между стрессом и чувством неудовлетворен-ности от работы во время организационных изменений. Стресс усугуб-лял чувство неудовлетворенности от работы только в том случае, когдауровень организационной заангажированности был низким. Высокийуровень аффективной заангажированности связан также с низким уров-нем конфликта между работой и семьей.

Зато заангажированность пребывания положительно соотносится какс чувством стресса, так и с конфликтом между работой и семьей. Из ис-следований заангажированности следует, что сильная заангажированностьв деятельность организации ведет к уменьшению количества увольненийс работы и неявок на работу, но существенно не влияет на эффективность.Не стоит ожидать, что заангажированность – это чудодейственное сред-ство, оказывающее непосредственное и немедленное влияние на продук-тивность. Заангажированность – это понятие более широкое, чем моти-вация, оно имеет тенденцию к усилению с течением времени. Сильнаяорганизационная заангажированность будет связана с сознательностью,низким показателем неявки на работу, высоким уровнем усилий. Высо-кий уровень заангажированности может вызывать рост эффективности внекоторых ситуациях. Организационная заангажированность обозначаетнамерение оставаться в фирме и лояльность по отношению к ней.

Влияние организационной заангажированности на поведение в орга-низации лучше всего заметно при анализе следующих явлений:

• текучести кадров – организационная заангажированность обратнопропорциональна как намерениям уволиться, так и реальному уходу изорганизации (то есть заангажированные работники продолжают работатьв организации и не носятся с намерением расстаться с ней);

-245-


• неявки на работу – высокий уровень аффективной заангажирован-ности сопутствует постоянному присутствию на работе;

• результатов труда – работники с высоким уровнем аффективнойзаангажированности работают лучше и эффективнее;

• гражданского поведения в организации – гражданское поведениеи высокая аффективная заангажированность часто выступают одновре-менно, сосуществуют;

• неэтичного поведения – люди с сильной заангажированностью пре-бывания чаще склонны к неэтичному поведению, которое способствуетохране и развитию их личной карьеры.

ПримерВсе чаще в современной организационной действительности обращают

на себя внимание многочисленные программы, целью которых является уве-личение заангажированности работников с пользой для организации, к кото-рой они принадлежат. В качестве примера можно привести следующие про-граммы:

1. Программа управленческого участия. Руководители, которые претво-ряют в жизнь эту программу, в значительной степени делятся с подчиненны-ми своими правами в принятии решений. Однако не в каждой организациитакая программа может дать результаты. Проведено немало исследований натему зависимости участия в управлении и усиления заангажированности, эф-фективности, производительности труда. Результаты явно свидетельствуют отом, что участие в управлении имеет небольшое влияние на эти показатели,причем проявляются в довольно длительном промежутке времени.

2. Программы рабочего представительства. Речь здесь идет о предос-тавлении права принимать решение группе представителей, избранных изобщего числа работников. Целью использования этой модели является обес-печение сильной, более равноправной позиции работников по отношению круководству. Формой такого представительства являются рабочие советы, ко-торые выступают посредниками между работниками и правлением. В Голлан-дии, например, если голландское предприятие переходит к другой фирме, онодолжно заранее проинформировать рабочий совет этого предприятия; еслион выразит несогласие, оно должно за 30 дней обратиться в суд с заявлениемо приостановлении сделки. На самом деле влияние рабочего представитель-ства на работников ничтожно, особенно если в действительности правлениефирмы доминирует над рабочим советом. Участие сотрудников в этой формеможет увеличивать их заангажированность, но, как правило, это касается толькосамих представителей этих советов.

3. Участие работников в акционировании. Это система, в которой ра-ботники получают акции фирмы как часть выплат. В типичной системе учас-тия в акционировании для рабочих создается трастовый (доверительный) фондакций предприятия. Фирма вкладывает в него или акции, или деньги, на кото-рые их покупает, и передает работникам. Исследования участия работников вакционировании показали, что это увеличивает их заангажированность, след-ствием чего часто бывает увеличение продуктивности.

-246-


Не следует ожидать, что заангажированность – это чудодействен-ное средство, оказывающее непосредственное и немедленное влияние нарезультаты. Это понятие не тождественно мотивации. Оно более широ-кое, имеет тенденцию к усилению с течением времени, слабее реагируетна преходящие моменты труда. Сравнивая мотивацию и заангажирован-ность, стоит обратить внимание на следующие моменты:

1. Цели, к которым стремятся люди. С этой перспективы такие цели,как благо фирмы или успешность в работе, могут быть источником опре-деленной мотивации для заангажированных работников, если цели фир-мы они воспринимают как собственные.

2. Процесс выбора целей в работе, который принципиально отлича-ется от способа, с помощью которого в индивидууме формируют заанга-жированность.

3. Общественный процесс мотивирования других к результативнойдеятельности.

С этой точки зрения стратегии, направленные на усиление мотивации,влияют также на заангажированность. Все указывает на то, что там, где про-является заангажированность, вероятно, будет сильной и мотивация.

Исследование примера: организационная заангажированность в «LGPHILIPS LCD»

«LG Philips LCD» – это часть корейского концерна, производящего элек-тронику, в том числе жидкокристаллические мониторы. Его отдел в Бискупи-цах Подгурных около Вроцлава и сеть зависимых фирм – самая большая внашей стране иностранная инвестиция, призванная создать несколько тысячрабочих мест. Фирмой управляют корейские менеджеры. Они привезли с со-бой культуру тяжелого труда, но вместе с тем и активного отдыха: игры в фут-бол и гольф, регулярных посещений казино. В Польшу приехали азиатскиеинженеры, для большинства из них это была первая более длительная поездказа границу, а культурный шок усугубляло незнание английского и польскогоязыков и непонимание польской специфики. В «LG» работают также и польскиеинженеры, которые в течение нескольких месяцев проходили обучение в Ко-рее. Фирма испытывала серьезные трудности с подбором рабочих для произ-водственных линий, в связи с этим начала сотрудничать с органами местнойвласти в Нижней Силезии, которые должны были помочь в поисках рабочейсилы и доставке людей к месту работы из отдаленных мест (проезд до фабри-ки занимал в некоторых случаях 2 часа в одну сторону).

Основной проблемой были низкие зарплаты: ежемесяный заработок со-ставлял 1300 злотых брутто, а директор Джей Вук Ли убеждал журналистов,что «зарплаты у польских рабочих хорошие». Концерн расхваливал превос-ходные условия труда, подчеркивая положительные стороны: стабильностьработы, специфическое обучение и работу в международном коллективе. Пред-принимались попытки привезти рабочую силу из Китая, хотя местные бюропо трудоустройству советовали, что небольшое повышение зарплат позволи-ло бы найти дополнительные рабочие руки в Нижней Силезии.

-247-


В 2006 году на фабриках группы «LG» появились профсоюзы и началипротестовать против условий труда. Корейцев удивила неблагодарность ра-ботников – представитель фирмы разъяснял прессе, что «за фабрикой буду-щее, ведь фирма решила инвестировать здесь свои деньги, чтобы поляки недолжны были выезжать за границу в поисках работы». Спорным вопросомоставались сверхурочные, дирекция подчеркивала, что все происходит на«добровольной» основе, ожидая при этом, что каждый работник будет оста-ваться у производственного конвейера на целых два часа ежедневно. Повто-ряющиеся десятичасовые рабочие дни стали серьезной проблемой: работабыла в ущерб семейной жизни, возникали трудности с возвращением домойпосле того, как ушел служебный автобус. Помимо усталости, сверхурочнаяработа вызывала проблемы со здоровьем: на производственном конвейеренужно работать в спецодежде, в которой душно, и после многих часов рабо-ты некоторые теряли сознание. Апрель 2007 года стал особенно трагичес-ким периодом на фабрике. Вышедшая из строя машина придавила 31-летне-го работника, обслуживающего оборудование, и это был не первый смер-тельный случай на фабрике. На следующий день, в пятницу после обеда,более 150 человек оставили свои рабочие места. Отказываясь работать всверхурочное время, работники объяснили средствам массовой информациипричины своего отчаянного шага: «Нас заставляют работать по десять часовв день, и все это за какую-то тысячу злотых. Мы возвращаемся домой заполночь. Мы знаем, что у корейцев нет частной жизни. Но мы не хотим житьтак, как они». В ответ на это были приняты дисциплинарные меры и уволенонесколько человек, самых активных участников протеста. Директор по кад-рам заявил: «Работники для нас – самое важное, это они образуют фирму,поэтому мы очень заинтересованы в выяснении всех недоразумений и са-мом активном диалоге».

Рабочая атмосфера на фабриках «LG» значительно ухудшилась. Далио себе знать межкультурные конфликты: разделение на корейских менед-жеров и польских рабочих, трудности общения и отсутствие взаимоуваже-ния. Наряду с диспропорцией зарплат польские инженеры были недоволь-ны тем, что их специальные знания недооценены работодателем. Работни-ков, которые были недовольны условиями труда и хотели уволиться из «LG»,работодатель обязывал возместить завышенную стоимость пройденногообучения. Работники не могли также согласиться с естественным для ко-рейцев безусловным подчинением начальнику. Пользователи Интернетаописывали, что в фабричных цехах повсеместно присутствуют надписи«Fun to Work» и камеры слежения, иронизируя, что не предусмотрены толькосторожевые башенки.

В ноябре 2007 года появился первый сигнал перемен: фирма подписаласоглашение с работницей, которая несколько месяцев назад была уволена врамках дисциплинарных мер за подстрекательство к протестам. Перед «LGPhilips LCD», однако, стоит огромная задача: как сделать так, чтобы работни-ки почувствовали себя частью фирмы, участвовали в ее деятельности, интере-совались ее проблемами и были готовы на возможные жертвы ради нее? Труд-но приспособить к польским условиям культуру труда в корейской фирме, неменее трудно удовлетворить ожидания работников по зарплатам.

-248-


Пример LG показывает, какие проблемы могут появиться, когда не на-лажено правильное управление людьми, а нарастающие недоразумения при-водят к обострению конфликта между работниками и организацией, в данномслучае в конфликте с управляющими кадрами.

Задания для самостоятельного анализа1. Какие факторы организационной заангажированности использованы

в «LG Philips LCD»?2. Что характерно для кадровой политики в «LG Philips LCD»?3. Как проходили процессы ангажирования, мотивирования работников?

Укажите достоинства и недостатки применяемых решений.4. Каким образом можно было повысить уровень заангажированности

работников в «LG Philips LCD»?


1. Amstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna – DomWydawniczy ABC, Kraków, 2000.

2. Allen N.J., Meyer J.P. The Measurement And Antecedebts Of Affective,Continuance And Normative Commitment To The Organization, Journal OfOccupational Psychology, 1990.

3. Becker H.S. Notes on the Koncept of Commitment, American Journal ofSociety, 1960.

4. Cohen A. Commitment Before and After: An Evaluation AndReconceptualization of Organizational Commitment, Human Resource ManagementReview, 2007.

5. Greenberg J. Using Socially Fair Treatment To Promowe Acceptance OfWorksite Smoking Bang, Journal of Applied Psychology, 1994.

6. Meyer J.P., Allen N.J. Commitment in workplace Theory. Research andApplication, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1997.

7. Moss S.A., McFarland J., Ngu S., Kijowska A. Maintaining Open Mind toClone Individuals: The Effect of Resorce Availability and Leadership Style on theAssociation Between Openness to Experience and Organizational Commitment, Jourlanof Research in Personality, 2007.

8. McFarlin D.B., Sweeney P.D. Distributive and Procedural Justice as Predictorsof Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes, Academy of ManagementJournal, 2003.

9. O'Reilly C.A., Chatman J. Organizational Commitment and PsychologicalAttachment: The Effect of Compliance, Identification and Internalization on ProsocialBehaviour, Journal of Applied Psychology, 1986.

10. Otta K. Przykłady programów zmierzających do intensywniejszegoangażowania się pracowników, http://www.przepisnabiznes.pl./, 12.05.2009.

11. Spik A., Klincewicz K. Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi –zaangażowanie organizacyjne, [w]: red. naukowa M.Kostera. Nowe kierunki wzarządzaniu, podręcznik Akademicki, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne,Warszawa, 2008.

-249-


Ãëàâà 19ÊÎÍÖÅÏÖÈß ÎÁÙÅÑÒÂÅÍÍÎÉ ÎÒÂÅÒÑÒÂÅÍÍÎÑÒÈÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈÈ

19.1. Èñòî÷íèêè êîíöåïöèè

Идея ответственного бизнеса развивается в мире начиная с XIX века,со времен Великой депрессии, когда ощутимой стала необходимость ответ-ственности бизнеса перед обществом. С того времени как теория, так и прак-тика значительно усовершенствовались, а вопросы общественной ответствен-ности стали практически обязательными. В общем концепция обществен-ной ответственности берет свое начало в трех основных источниках:

1) философии, в которой присутствует идея ответственности и еесвязь со свободой, а также идея диалога (начало XX века);

2) этике бизнеса – ее обособление в область науки произошло в 70-хгг. XX века;

3) распространяющейся демократии (XX век).При рассмотрении генезиса Corporate Social Responsibility – Корпо-

ративная Социальная Ответственность (CSR) называют и иные источ-ники. Это:

1) теоретические источники, в основе чего находится концепциясбалансированного развития (экоразвития) и признание факта, что эко-номика является интегральной частью общественной жизни, а развитиеопределяется не только экономическими показателями, но также эколо-гическими и общественными (70-е гг. XX века);

2) гражданское давление, традиции которого начинаются в XIX веке;зарождение и развитие концепции гражданского общества, провозгласивше-го такие ценности, как соблюдение прав человека, охрана животных и окру-жающей среды, соблюдение прав потребителей – рубеж XX и XXI веков;

3) саморегулирование бизнеса – добровольные инициативы внутрибизнеса, и среди них «Руководство для международных предприятий»,разработанные странами – участницами OЭCР в 1976 году, касающиесяследующих аспектов деятельности предприятий: трудовые отношения,борьба с коррупцией, охрана окружающей среды, охрана прав потребите-ля, обязательства по отношению ко всем заинтересованным лицам; «Все-общие принципы Салливана» вместе с их последней редакцией 1999 года;«Принципы ведения экономической деятельности», сформулированныев 1994 году.

Существует множество подходов к концепции общественной ответ-ственности организации. В общем идею общественной ответственнос-ти рассматривают в сфере бизнеса, ее считают философией веденияэкономической деятельности. Эта концепция состоит в том, что предпри-ятия принимают во внимание и согласуют интересы широкого круга

-250-


субъектов, которые могут оказывать влияние на предприятие или саминаходятся под его влиянием (через его продукт, стратегию, производствен-ные процессы). Согласно концепции Corporate Social Responsibility (CRS),предприятия должны решаться на нарушение минимальных требованийзакона и предписанных коллективным договором обязательств с той це-лью, чтобы учитывать широко понимаемые общественные нужды. С этойточки зрения CSR становится все важнее в мире и в Евросоюзе, представ-ляет собой объект дискуссий в контексте глобализации, конкуренции эко-номик и сбалансированного развития. Кажется, что идея общественнойответственности может быть применима не только в бизнесе, хотя имен-но общественно-ответственное преумножение прибыли является главнымпринципом этой концепции. В целом можно утверждать, что оптималь-ным является решение, благодаря которому организация развивается, од-новременно принося пользу и окружению (по крайней мере, оно не долж-но платить за чужое развитие).

Общественно-ответственная деятельность организации может обо-значать:

• прозрачность функционирования,• получение устойчивой прибыли при одновременном установлении

постоянных отношений с клиентами (бизнес),• реализацию общественных целей при одновременном установле-

нии постоянных отношений с заинтересованными сторонами (обществен-ными организациями),

• применение инструментов управления, которые позволяют исполь-зовать процесс построения диалога с целью совершенствования страте-гии развития организации,

• такое предоставление услуг и товаров, которое не нарушает при-родной среды,

• чувство ответственности за клиента, инвестора и общество.Ответственная деятельность – это стратегический, долгосрочный под-

ход, основанный на принципах общественного диалога и поиске решений,приемлемых для всех. Следует заметить, что CSR – это двухмерная струк-тура, направленная как на действия внутри фирмы, так и извне, на ее бли-жайшее и дальнее окружение. Ее внутренняя составляющая включает:

• управление трудовыми ресурсами,• этические программы для работников,• безопасность и гигиену труда (охрану труда),• управление охраной окружающей среды,• принципы корпорационного надзора.В свою очередь внешняя составляющая связана с:• местной общественностью,• торговыми партнерами,• соблюдением и пропагандой прав человека,• внедрением глобальных экологических программ.

-251-


19.2. Ïðîÿâëåíèÿ èäåè îáùåñòâåííîé îòâåòñòâåííîñòè âïîëüñêîì è ìèðîâîì áèçíåñå

Концепция CSR является одновременно концепцией управления исвоего рода более широким общественным явлением. Быть ответствен-ным не только значит выполнять все формальные и юридические требо-вания, такая позиция требует больше инвестировать в человеческие ре-сурсы, охрану окружающей среды и отношения с заинтересованными сто-ронами (stakeholders). Общественная ответственность – это процесс, врамках которого предприятия управляют своими отношениями с различ-ными клиентами, которые могут фактически влиять на успешность эко-номической деятельности, или наоборот – на которых имеет влияние про-водимая деятельность. По этой причине предприятия, реализующие идеюCSR, трактуют эти действия не только как затраты, но и как инвестицию.Подводя итог, можно сказать, что общественно-ответственный бизнес всвоем стремлении к прибыли принимает во внимание интересы клиентовв контексте четырех измерений: получение прибыли, соблюдение закона,этическое поведение и поддержка общества.

В Польше общественно-ответственный бизнес появился недавно ипо-прежнему для большинства польских фирм ассоциируется в большейстепени с филантропией, чем с современным развитием. В то же времяпо сути своей он охватывает почти все сферы деятельности, основнымисреди прочих являются сотрудничество с партнерами, подход к работни-кам и отношения с клиентами. Рассматривая в качестве образца поведе-ние западных предприятий, можно заметить, что во времена афер и скан-далов, растущего кризиса доверия по отношению к миру бизнеса обще-ственно-ответственное управление – это ключ к улучшению отношений собществом и, как следствие, к выживанию на глобальном рынке. Сотруд-ничество с группами заинтересованных лиц дает более стабильное, сба-лансированное развитие, а не только исключительно быструю, но неста-бильную прибыль. Доказательства того, что польским фирмам нужныинформационные кампании по вопросам CRS и участие средств массо-вой информации в пропагандировании этой идеи, дает нам, к примеру,программа «Good Company Ranking», впервые организованная в Польшев мае 2007 г., затем в 2008 г. На 300 разосланных анкет во время первойкампании ответило 50 фирм, что свидетельствует как об абсолютном не-знании вопроса, так и о нежелании предоставлять информацию. Многиефирмы все еще воспринимают CSR сквозь призму одноразовых проектовобщественного характера с целью улучшения мнения о фирме, а не какстратегию управления.

Несмотря на множество позитивных деклараций, большинство фирмне составляет отчетов, с трудом можно найти конкретные примеры реа-лизованных программ. Положительные примеры дают нам фирмы, при-надлежащие международным корпорациям или имеющие стратегическо-

-252-


го инвестора, известного на мировом рынке. Классификации свидетель-ствуют об улучшении ситуации в Польше, одновременно показывая, какмного еще нужно сделать. В первой классификации лучшей оказаласьфирма «BP Polska», во второй в лидеры вышла фирма «Danone». Следуетподчеркнуть, что CSR касается не только больших, но и средних, и малыхфирм. Как уже указывалось выше, CSR приобретает более универсаль-ное измерение как общественная ответственность, в которой важную рольиграет сбалансированное развитие; которая касается различных органи-заций, не только бизнеса, но и внеправительственных организаций и об-щественных учреждений. Основываясь на такой формуле, Международ-ная организация по стандартизации (ISO) выстраивает стандарт ISO 26000 –глобальную норму в области общественной ответственности. Встречипредставителей правительства с различными группами заинтересованныхлиц показали, что именно отсутствие доверия, по мнению большинства,является самой серьезной преградой на пути развития CSR в Польше.Вторым не менее важным препятствием являются законодательные барь-еры, которые, как известно, усложняют развитие бизнеса в Польше. Не-обходимо, однако, отметить, что ситуация в нашей стране с каждым го-дом улучшается. Все больше фирм замечает пользу от внедрения страте-гии, соответствующей концепции CRS, все больше организуется встреч иконференций по этой проблематике.

Рассматривая действия, связанные с реализацией CRS, следует преж-де всего обратить внимание на:

1. Зеленую книгу – в июле 2001 г. Европейская Комиссия заявила отак называемой Зеленой книге (Green Paper on CSR) как документе, сис-тематизирующем на европейском уровне идею общественной ответ-ственности. Это был первый доклад, подготовленный на таком высокомуровне, детально излагающий принципы CSR и способы их реализации.

2. Белую книгу, которая появилась в результате консультаций послеопубликования Зеленой книги и представила стратегию ее реализации ираспространения общественной ответственности бизнеса – White Paper:Communication on CSR.

3. Европейскую кампанию за ответственный бизнес 2005 – 63 про-граммы, реализованные в 29 странах Европы, которые не только распро-страняли знания, касающиеся ответственного бизнеса (особенно в сферегласности начинаний и налаживания публично-личного партнерства), нопомогли также ощутить разницу между часто спонтанными, неформаль-ными акциями в духе CSR, проводимыми малыми и средними предприя-тиями, и детально разработанными программами больших корпораций.

4. Декларацию принципов, касающихся международных предприя-тий и общественной политики, принятую в 2000 г. Ее положения являют-ся директивой (которую необходимо учитывать в процессуальных кодек-сах) для международных фирм в вопросах приема на работу, соблюдениятрудовых прав и условий труда.

-253-


19.3. Ýòè÷åñêèå àñïåêòû êîíöåïöèè îáùåñòâåííîéîòâåòñòâåííîñòè

Общественная ответственность организации неразрывно связана сэтическими вопросами. Этическая позиция ответственности фирмы – этопрежде всего понимание последствий собственных решений, ответствен-ность за эти решения, уважение к общественной пользе, даже если бы этоозначало необходимость жертвовать краткосрочной прибылью. В доку-ментах и рекомендациях проводится идея, согласно которой современ-ный экономический и общественный уклад требует нового синтеза сво-боды и подчинения, прав и обязательств. Не деонтологии, которая ищетабсолют, а скорее этики ответственности, просчитывающей последствиядействий с использованием всех доступных знаний.

Этичная фирма занимается экономической деятельностью, основы-ваясь в том числе на:

• изучении человеческих потребностей, норм, ценностей,• правилах, принятых в организационном сообществе.Понимание механизма организационного сообщества очень ценно,

и речь здесь по крайней мере не идет о новой или модной терминологии,а об истинной убежденности, что мы зависим друг от друга, работаемвместе и поэтому должны соблюдать определенные общие правила.

Для многих практиков этика в бизнесе сводится к этическому чув-ству ответственности менеджера или члена правления, что обозначаетсведение вопроса к индивидуальной этике. Согласно этому взгляду есличеловек пробует сказать себе, что правильно, а что нет, что лучше, а чтохуже в данной ситуации, а потом пытается согласно этому поступать, тог-да он принимает на себя определенные обязанности. Если кто-то обязы-вается, что будет пытаться поступать хорошо и избегать зла, оцениваетэто согласно своей совести, – он примет этические обязательства. Можетошибаться, может быть дезориентирован, однако он делает большой шагвперед. С этическими конфликтами неразрывно связаны конфликты ин-тересов. Следует отметить, что источники их возникновения имеют тотже характер, что и этические конфликты. Вообще к этическим конфлик-там можно отнести всякие споры, конфликты, противоречия между инди-видуальными этическими принципами индивидуумов и глобальной эти-кой организации, т.е. коллективными этическими принципами, вырабо-танными в организации. Этические конфликты, как правило, решаютсядвумя способами. Один из них заключается в увеличении санкций за не-этичное поведение. Возникает порочный круг: люди поступают неэтич-но, следовательно, создаются новые запреты, которые опять же не ликви-дируют того поведения. Затем создаются новые правила, с еще более су-ровыми санкциями, призываются на помощь специальный надзор и кон-троль, которые требуют с каждым разом все больше средств, а они огра-ничены. Другой способ предпочитает рациональную политику управле-

-254-


ния этическими конфликтами. Эта политика основана на тезисе, что конф-ликты имеют право быть, а мы обязаны управлять их развитием таким об-разом, чтобы в результате то, что мы приобретаем благодаря конфликтам,превосходило то, что мы теряем. Одним из способов управления конфлик-тами является концепция поддержки, продвижения этичного поведения.Неоднократно можно услышать мнение практиков, занимающихся этикойв бизнесе, что только кодификация, т.е обязательный кодекс поведения, всостоянии остановить лавину неэтичного поведения, нередко даже преступ-ного. Этические программы и другие современные приемы реализациипринципов ответственного бизнеса должны быть использованы на всехуровнях управления и обращать особое внимание на поддержание гармо-нии между заботой об экономической эффективности и заботой о соблюде-нии этических норм. Тогда фирма получает гарантии, что средства, дове-ренные организации, умножаются благодаря созданию соответствующих иответственных механизмов; фирма учится тому, каким образом можно, ис-пользуя уже полученные деньги, получить очередные дотации.

19.4. Çíàíèÿ êàê îáÿçàòåëüíîå óñëîâèå îáùåñòâåííî-îòâåòñòâåííîãî áèçíåñà

Мировой тенденцией в вопросах общественной ответственности пред-приятий является параллельное развитие практики бизнеса и образования вэтой области. Образование в области CSR играет основную роль в развитииконцепции CSR, ее правильного восприятия и отношения к ней. В Польшеможно наблюдать рост интереса студентов к этой тематике в деятельностинаучных обществ, занимающихся этой проблемой, или таких организаций,как МАСЭКН или Студенческое научное общество сбалансированного раз-вития «Oikos» из Главного торгового института. Однако, как следует из ис-следований, проведенных этим Студенческим научным обществом совмест-но с Лигой ответственного бизнеса, польские студенты-экономисты в боль-шинстве своем не знакомы с концепцией CSR: о ее знании заявляет только30 % опрошенных. Оптимизма добавляет тот факт, что они хотят эти знанияполучать. Значение концепции невозможно переоценить, тем более, что вскорестуденты станут сотрудниками фирм и нередко будут иметь существенноевлияние на вид практики CSR в реалиях польского бизнеса.

При анализе проблемы недостатка знаний в области знакомства сконцепцией CSR незнание делят на:

• терминологическое незнание – CSR на уровне понятия смешивается,например, с пиаром, благотворительной деятельностью или спонсорингом;

• экономическое незнание – касается незнания реальной стоимостивнедрения самой концепции и основных этапов ее реализации;

• содержательное незнание – отсутствие знаний о соответствующихприемах для внедрения CSR и диагностике результатов этого процесса;

-255-


• философское незнание – непонимание принципов, лежащих в ос-новании CSR, в том числе ее философских источников;

• историческое незнание – отсутствие знаний о корнях CSR;• этическое незнание – самый фундаментальный раздел незнания,

заключается в непонимании значения этики в общественной жизни.Хотя предприятия все чаще дают себе отчет в своей общественной

ответственности, многие из них еще должны принять отражающую этопрактику управления. Если предприятие должно интегрировать эту прак-тику с ежедневными методами управления, касающимися целой цепочкипоставок, нужны обучение и повышение квалификации работников и ме-неджеров, дающие им необходимые умения и квалификации. Таким об-разом, существует явная потребность одновременного включения обще-ственной ответственности – как обязательного элемента – в программыобучения менеджеров и работников и в программы вузов. Как следует издоклада «Менеджеры 500 и ответственный бизнес: знания, позиция, прак-тика», очень важно, чтобы общественная ответственность стала неотъем-лемой частью управления и присутствовала в повседневной деятельнос-ти. Это в свою очередь требует соответствующей компетентности менед-жера, а также изменений в стиле работы и в управлении в целом. Срединаиболее часто называемых в литературе составляющих компетентностименеджера можно назвать: знания, умения, опыт, черты личности, пози-цию, мотивацию и поведение. Каждый из этих элементов существенновлияет на уровень компетентности управленческих кадров, а также нарезультат труда. В организациях, ориентированных на концепцию обще-ственной ответственности, важную роль играют знания менеджеров, ка-сающиеся этой проблематики. Знание – это «упорядоченное отражениесостояния действительности в сознании человека, творческого отноше-ния, поиска новых решений и процессов». В анализе профиля компетен-тности менеджера с точки зрения общественной ответственности особоезначение имеют: интерперсональные умения; способность понимать чув-ства, позицию, мотивацию; способности к четкой и эффективной комму-никации; способность к налаживанию соответствующих отношений исотрудничества. Благодаря интерперсональным умениям руководствоможет оставаться в хороших отношениях с персоналом, совместно ре-шать проблемы в организации, а также устанавливать невидимую нитьсотрудничества между участниками и самой организацией. Это будет так-же влиять на внешние отношения организации, например, с местной об-щественностью или другими группами заинтересованных лиц.

Пример«Global Compact» как пример применения CRS

Программа «Global Compact», разработанная по инициативе Генеральногосекретаря ООН Кофи Аннана, рекомендует фирмам поддержку, принятие и ис-

-256-


пользование во всех сферах их деятельности девяти фундаментальных правил вобласти прав человека, трудовых стандартов и охраны окружающей среды.

Девять принципов «GLOBAL COMPACT»Права человека:1. Поддержка и соблюдение прав человека, принятых мировой обще-

ственностью2. Исключение любых проявлений нарушения фирмой прав человекаТрудовые стандарты:3. Уважение свободы ассоциаций4. Исключение всяких форм принудительного труда5. Ликвидация детского труда6. Эффективное противодействие дискриминации при приеме на работуОхрана окружающей среды:7. Превентивный подход к окружающей среде8. Предпринятие инициатив с целью пропаганды позиции экологичес-

кой ответственности9. Применение и распространение экологичных технологийЭто правила, вытекающие из Всеобщей Декларации прав человека, основ-

ных принципов права Международного бюро труда и решений Всемирного фо-рума в Рио-де-Жанейро. В Польше был создан Координационный совет «GlobalCompact», представляющий как международные концерны, так и фирмы с польски-ми корнями. Целью деятельности Координационного совета является популяри-зация принципов общественной ответственности среди как можно большего ко-личества фирм. Наряду с этим Европейская комиссия призывает европейскиепредприятия публично продемонстрировать свое участие в процессах сбаланси-рованного развитиия, экономического роста, увеличения количества лучших ра-бочих мест, а также CSR, в том числе сотрудничества с заинтересованными сто-ронами. 22 марта текущего года Еврокомиссия выразила свое согласие с деятель-ностью «Европейского союза по делам общественной ответственности предпри-ятий». Целью ее является привлечение как можно большего количества европей-ских предприятий к выходу за рамки минимума юридических обязательств дляблага общества и сбалансированного развитиия, т.е. содействие более широкомувовлечению фирм в программу общественной ответственности предприятий. Этотсоюз не является юридическим инструментом, а скорее политическим зонтомдля новых или уже существующих инициатив общественной ответственностипредприятий, исходящих как от крупных фирм, так и от малых и средних пред-приятий. Он должен привести к новым проявлениям партнерства с заинтересо-ванными сторонами и создать для них новые возможности в их стремлении кпродвижению CSR. Действия с целью улучшения климата и условий для бизнесав Европе, предпринимаемые европейскими организациями, вызвали аналогич-ную необходимость усиления самодисциплины внутри экономического сообще-ства. В этом контексте CSR имеет все большее значение для успешного функцио-нирования рыночной экономики. С помощью «Европейского союза по делам об-щественной ответственности предприятий» Комиссия намерена поддержать раз-витие модели CSR на европейских предприятиях и усилить поддержку и призна-ние CSR за вклад в сбалансированное развитие и стратегию экономического рос-та и занятости. Одновременно Комиссия обращает огромное внимание на диалог

-257-


с заинтересованными сторонами и признает, что без активной поддержки и кон-структивной критики заинтересованных сторон, находящихся вне бизнеса, CSRне сможет развиваться.

Подводя итог, можно утверждать, что применение CRS в экономи-ческой практике связано с благосклонностью общества, в котором дей-ствует фирма. Это в свою очередь гарантирует доступ к ценной информа-ции, сети контактов, ресурсам, благодаря которым могут возникнуть но-вые, альтернативные информационные каналы, способствующие продви-жению фирмы, созданию хорошей репутации и мнения о ней как об об-щественно-ответственной организации.

Исследование примера: общественная ответственность в «Danone»Группа «Danone» работает в трех отраслях: свежие молочные продукты,

напитки и бутилированная питьевая вода, кондитерские изделия и зерновые про-дукты (основные марки – «Danone», «Evian», «Volvie», «Aqua» и «LU»). Однакоона начиналась в иной отрасли (стекло) с объединения двух фирм – «Boussois»и «Souchon Neuvessel», в результате чего возникла группа «BSN». Она вошла нарынок продуктов питания, а позже стала самым крупным французским произ-водителем (объединившись с «Gervais» и «Danone» – фирмами, традиционнопроизводившими йогурты). В 80-е гг. XX века «BSN», благодаря приобретению«General Biscuits», а затем европейских филиалов «Nabisco», вышла на рыноккондитерских изделий и зерновых продуктов. В следующем десятилетии «BSN»преобразовалась в группу «Danone» (1994 г.). В этот период появился первыйдоклад, посвященный общественной ответственности фирмы «Danone». Однимиз основополагающих принципов во всем мире является оказание помощи врешении конкретных социальных проблем в тех странах, где функционируетфирма (основные области – дети, здоровье, образование).

Фирма «Danone» появилась в Польше 15 лет назад, она ассоциируетсяпрежде всего с молочными продуктами – йогуртами «Danone». Производство вПольше было начато на фабрике в варшавской Воле, затем в Беруне. Обе фабри-ки «Danone» соединяют французские технологии и польское сырье и гордятсясамыми высокими стандартами качества и безопасности продуктов питания.

В конце 90-х «Danone» внедрила специальную систему идентификацииопасности микробиологического, химического и физического зараженияHACCP – международный стандарт, который устанавливает строгие производ-ственные нормы, особенно важные при производстве молочных продуктов, со-держащих живые и активные культуры бактерий. Эта система дает возможностьконтролировать качество продукта на любом этапе его производства и тем са-мым гарантирует высокое качество. Фирма реализует также стратегию обще-ственной ответственности организации (Corporate Social Responsibility, CSR).Важным моментом в истории CSR в «Danone» было появление программы«Danone Way», т.е. стратегии ответственного управления. Стратегическое ре-шение о поддержке CSR польский филиал принял в 2001 г. Фирма стала однимиз основателей и участником «Инициативы ООН по поддержанию сбаланси-рованного развития» (UN Global Compact), а также членом «Форума ответствен-

-258-


ного бизнеса». Появилась должность менеджера по CSR, одна из первых в фир-ме, работающей в Польше, и стартовала программа «Делись обедом», одна изсамых крупных социальных акций, инициированных первым капиталом в Польше.

В 2005 году провозгласили «Food, Nutriton and Health Charter» – сводпринципов, которыми фирма руководствуется в вопросах питания и здоровья.Важным шагом «Danone» в Польше было подписание договора о переработкеотходов с «Рекополем» (в 2002 году) и открытие новой очистительной стан-ции сточных вод на фабрике в Беруне (в 2005 году). Группа «Danone» с 1998года делает общественные доклады по показателям GRI (англ. Global ReportingInititive), a в 2007 году впервые предоставила местный «Обзор CSR» – карти-ну того, как «Danone» реализует в Польше идею ответственности за окружаю-щую среду, работников и социальное окружение. Фирму не интересуют упро-щенные отношения купли-продажи. «Danone» ищет и реализует решения, ко-торые с пользой для многих сторон соединяют бизнес с общественными дела-ми. Действия фирмы в этой области замечены, что подтверждает I место«Danone» в CSR Good Company Ranking за 2008 год и победой в первом кон-курсе «Общественный доклад-2007».

Задания для самостоятельного анализа1. Какие действия в сфере CRS предпринимает фирма «DANONE»?2. Как складываются отношения фирмы «DANONE» с заинтересован-

ными лицами?3. Какую пользу фирме «DANONE» приносит ведение общественно-от-

ветственного бизнеса?


1. Culliton J. Principles of Auditing, Ed. W.B. Meigs, Boston, 1989.2. Carroll A.B. Business & Society – Ethics and Stakeholder Management, South-

Western College Publishing, 1999.3. Filip E. Społeczna odpowiedzialność organizacji [w:] Kostera M. (red.). Nowe

kierunki w zarządzaniu, Wydawnioctwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa, 2008.4. Fiłek J. Społeczna odpowiedzialność biznesu: Tylko moda czy nowy model

prowadzenia działalności gospodarcze], UOKiK. Warszawa, 2006.5. Gasparski W. Dietl J. Etyka biznesu, PWN, Warszawa, 2000.6. Kostera, Nowe kierunki w zarządzaniu, Wydawnictwa Akademickie i

Profesjonalne, Warszawa, 2008.7. Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes. Wiedza – postawy – praktyka,

raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu opracowany we współpracy z BankiemŚwiatowym i Akademią Rozwoju Filantropii, Warszawa, 2003.

8. Minus P. Etyka w biznesie, Wydawnictwo PWN, Warszawa, 1995.9. Rok B. Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, Warszawa,

Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce i Forum Odpowiedzialnego Biznesu,Warszawa, 2004.

10. Skrzypek E. Zarządzanie wiedzą i informacja jako podstawa zintegrowanegosytemu zarządzania przedsiębiorstwem, [w:] Borowiecki R, Zarządzanie widzą aprocesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. TNOiK, Kraków, 2000.

-259-

ÐÀÇÄÅË IV. Êîíöåïöèè óïðàâëåíèÿ, îðèåíòèðîâàííûå íà çíàíèÿ

ÐÀÇÄÅË IV

ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß,ÎÐÈÅÍÒÈÐÎÂÀÍÍÛÅ ÍÀ ÇÍÀÍÈß

Ãëàâà 20ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÇÍÀÍÈßÌÈ

20.1. Ñóùíîñòü óïðàâëåíèÿ çíàíèÿìè

Управление знаниями – это относительно новая концепция, по-явившаяся во второй половине 80-х гг. ХХ века в науках по управлениюпроизводством. Предвестниками создания этой концепции были, главнымобразом, консалтинговые фирмы, которые, приспосабливая систему уп-равления знаниями к собственным потребностям, распространяли ее од-новременно в других организациях. С этого времени концепция началасвое триумфальное шествие.

Несмотря на то, что понятие управление знаниями сегодня частовстречается в научной литературе, все еще, кажется, оно остается нео-днозначным, т.к. появляется много определений управления знаниями.Так, управление знаниями определяют как процесс, благодаря которомуорганизация генерирует богатство из знаний и интеллектуального капи-тала. По другому определению, управление знаниями состоит из органи-зационных процессов, призванных обеспечить синергизм между техно-логическими возможностями организации и инновационными возмож-ностями работников. Другие исследователи определяют управление зна-ниями как процесс, который состоит из выработки и использования зна-ний для повышения эффективности деятельности; управления информа-цией, знаниями и опытом, доступными в организации; стимулированияработников к тому, чтобы делиться знаниями. Управление знаниями рас-сматривается так же, как процесс, в рамках которого организации созда-ют и используют свои организационные или коллективные знания.

Свой подход демонстрируют фирмы, которые внедряют эту концеп-цию. Например, в фирме «Ernst & Young» управление знаниями понима-ется как система, которая помогает предприятиям добывать, анализиро-вать и использовать знания, необходимые для принятия решений, и бла-годаря этому дает возможность иметь преимущество в условиях конку-ренции. Фирма «Holland & Davis» в свою очередь исходит из того, что этопроцесс, который обеспечивает каждого работника соответствующимизнаниями в удобном месте и в удобное время так, что он может максима-лизировать свой вклад в развитие фирмы.

-260-


На основания анализа разных определений обращается вниманиена необходимость следующих действий:

• отношение к знаниям как к важному ресурсу не только в контекстестратегических действий, но также и операционных;

• идентификация ресурсов знаний, их постоянной актуализации ипроверки;

• создание условий, способствующих вырабатыванию знаний;• стимулирование того, чтобы делиться знаниями;• обеспечение доступа к имеющимся ресурсам знаний;• использование ресурсов знаний для повышения эффективности.

20.2. Ïîíÿòèå çíàíèé

Согласно «Словарю польского языка», знания – это совокупностьинформации, полученной благодаря обучению, запас информации в ка-кой-либо области науки или понимание чего-либо*.

Определением знаний занимались уже греческие философы. Пер-вым понятие знаний ввел Платон, которому приписывается формулиров-ка классического определения знания, согласно которому оно определя-ется как «истинное и обоснованное представление». Истинные знания,по Платону, можно обрести через познание. Однако познание происходитне посредством органов чувств, а через дедукционное понимание, проис-ходящее в сознании человека. Появляющиеся таким образом знания – apriori – не зависят от органов чувств и касаются знаний «абсолютных» иуниверсальных, какими являются законы логики, законы математики. Наубеждениях Платона базируется картезианский образец рационализма,заключенный в высказывании «я мыслю, следовательно, я существую».

Мышление опережает действие. Оно основано на канонах логики,математики, формальной теории решений. Противоположностью карте-зианской модели является рационализм Дарвина, имеющий явно выра-женный прагматический характер, пропагандирующий совершение дей-ствий с целью проверки различных возможностей. Действие в таком слу-чае опережает мышление.

Знания являются также предметом исследований для психологов. Онипризнают, что это «совокупность содержимого человеческого ума, закреп-ленная в результате аккумулирования опыта и обучения, а в более узкомзначении знания представляют собой личностное состояние познания че-ловека в результате воздействия на него объективной действительности.

В ином аспекте знания являются системой единиц познания, поня-тийных категорий и мыслительных процессов, одновременно выполняю-

* Энциклопедическое определение на русском языке такое: знание – это проверен-ный практикой результат познания действительности, верное её отражение в сознаниичеловека (М.: БСЭ, 1972. – Прим. ред.).

-261-


щих две функции – ориентационную и прагматическую. Благодаря этомув сознании рождается определенная картина мира, которая соотносится смыслительными программами контроля за этой картиной, от пассивногонаблюдения до более сложных форм рассуждения, понимания и творчес-кого мышления.

Направления, по которым работает познавательный контроль, явля-ются одновременно составляющими индивидуального профиля знанийчеловека (таблица 20.1).

Òàáëèöà 20.1 – Ñîñòàâëÿþùèå èíäèâèäóàëüíîãî ïðîôèëÿ çíàíèé

Знания, которые мы используем ежедневно, в психологии познанияделятся на две категории: знания декларативные и знания процедурные.Первые – «знания, что...» – касаются фактов, информации, правил, зако-нов и т.п., то есть это «...знание о чем-либо, что четко определено, выде-лено, что поддается выражению (проверке), представлению, декларации(заявлению)». Такие знания используются сознательно и контролируют-ся. Процедурные знания – «знание, как...» – это часть наших знаний, су-ществующих вне сознания. Ее компонентами являются «различные про-цедуры, касающиеся серии автоматических операций, которые невозмож-

Способность пони-мать знания и условия

целенаправленной деятельности

Способность общаться с окружением

Способность творче-ски мыслить

Ориентация в окружении Формулирование во-просов

Создание новых структур

Нахождение различий Владение техникой общения

Умение замечать про-белы и противоречия

Адекватные понятий-ные системы

Умение анализировать сообщения

Оценка масштабов неуверенности

Планирование целена-правленной деятельности

Критика взглядов Свобода, гибкость и оригинальность мыш-ления

Проверка знаний Обсуждение значений Выход за пределы стандартных знаний (аналогии, метафоры)

Отбор информации Толерантность к иному мнению

Использование интуи-ции, воображения и фантазии

Синтез информации Отстаивание собствен-ной позиции

Принятие решений и оценка риска

Умение вести перегово-ры и споры

-262-


но выразить (вербализировать)». Такого типа знания мы не в состояниипередать другому человеку. Их можно приобрести только через собствен-ный опыт, наблюдения, ощущения.

Знания стали также предметом научного интереса экономистов иисследователей в области управления. Рассуждения по этому вопросу кон-центрируются на том, что они являются экономической ценностью, кото-рая может быть частной собственностью и в качестве товара может яв-ляться предметом рыночного оборота. В этом случае знания трактуют какактивы предприятия. С другой стороны, они являются капиталом каждо-го из нас. Нельзя здесь не вспомнить об экономистах, которые внеслисущественный вклад в развитие концепции человеческого капитала. Од-ним из них был А. Смит, который умения человека, в том числе знания,способность их добывать и расширять включил в понятие постоянногокапитала. Он признал, что они могут восприниматься как «устройство»,которое, генерируя прибыль, требует определенных затрат на него хотябы в виде инвестиций в обучение и науку. Добытые знания являются, содной стороны, собственностью человека, с другой – собственностьюобщества, поскольку они составляют часть его достояния.

Также и Т.В. Шульц считал, что знания являются одним из атрибу-тов человека, соответствующее использование которых делает возмож-ным продуктивный труд. Одновременно он признавал их формой капита-ла, которые в значительной степени являются результатом запланирован-ных инвестиций. Такого типа рассуждения стали фундаментом концеп-ции человеческого капитала, которую в целом разработал Г. Беккер. Онсчитал, что без всяких колебаний знания, умения, здоровье и стремлениялюдей следует именовать человеческим капиталом, поскольку, во-первых,это они составляют «ценности», т.е. капитал человека, и, во-вторых, ин-вестирование в них через образование или обучение «...приносит финан-совый или физический доход».

Знания играют доминирующую роль в большинстве определенийчеловеческого капитала. В качестве неограниченного и неисчерпаемогоресурса они могут помочь в достижении конкурентного преимущества, идаже относиться к ним нужно как к единственно надежному источникуэтого преимущества. По мнению П. Друкерa, самым большим вызовомдля организаций в последние годы стал переход от индустриальной эко-номики к экономике знаний. Человеческие знания, однако, не имеют ни-какой ценности, если они не используются на практике.

В литературе можно встретить также иной подход к понятию зна-ний, согласно которому их считают информацией, которая может бытьпереработана и использована в принятии рациональных экономическихрешений. Однако такой подход часто подвергается критике. Следует от-метить, что информация является понятием гораздо более узким, чем зна-ния, и занимает подчиненную по отношению к ним позицию: наряду сопытом, интерпретацией и выводами сама является знанием. Даже боль-

-263-


ше, информация имеет описательный и исторический характер, а знаниямогут относиться к ситуациям прошлого и вытекать из скрытых предпо-сылок. В связи с этим следует также вспомнить о некоторых различиях,которые дают основания разграничить эти два понятия:

1) знания, в отличие от информации, касаются убеждений и ожиданий;2) знания касаются действий, а информация является подтвержде-

нием их существования;3) знания в большей степени, чем информация, являются контекст-

ными и относительными;4) знания, в отличие от информации, являются сферой человеческой

деятельности.

20.3. Ïðîöåññ ñîçäàíèÿ çíàíèé

Знания необходимо создавать, и этот процесс должен играть ключевуюроль в организациях. В научной литературе говорится о двух измеренияхформирования знаний: онтологическом и гносеологическом (рисунок 20.1).

Ðèñóíîê 20.1 – Èçìåðåíèÿ ñîçäàíèÿ çíàíèé â îðãàíèçàöèè

Первый из них основывается на положении, что знания являютсясферой человеческой деятельности, следовательно, люди в состоянии ихсоздавать. Эта мысль лежит в основе социологического подхода к созда-нию знаний в организациях, где этот процесс связан с созданием новыхотношений между индивидуумами и группами. Создание знаний пред-ставляется в виде двух взаимосвязанных петель, из которых одна отно-

гносеологическое измерение

онтологическое измерение

индивидуальный групповой организационный межорганизационный

доступные знания

скрытые знания

уровень знаний

-264-


сится к индивидуальному познанию, основанному на получении индиви-дуумом информации, а вторая – общественное познание, происходящее врезультате передачи информации с помощью установленных между людь-ми отношений (рисунок 20.2).

Ðèñóíîê 20.2 – Ñîöèîëîãè÷åñêèé ïîäõîä ê ñîçäàíèþè êëàññèôèêàöèè çíàíèé

Чтобы уяснить сущность гносеологического измерения созданиязнаний, нужно понять разницу между скрытыми (тихими) знаниями идоступными знаниями (таблица 20.2).

Òàáëèöà 20.2 – Ñðàâíåíèå «òèõèõ» è äîñòóïíûõ çíàíèé

Скрытые (субъективные) знания – это знания индивидуальные, спе-цифически контекстные, их трудно вербализовать. Доступные (субъектив-ные) знания – это знания кодифицированные, их можно передавать с помо-щью формального систематизированного языка. Оба эти типа знаний на-

знания

отношения

общественное знание

общественный процесс

познания

индивидуальное познание

«тихие» знания доступные знания субъективны объективны появляются благодаря опыту появляются благодаря рациональному

пониманию носят синхронный характер (здесь и сейчас)

носят последовательный характер (там и тогда)

практика теория трудно поддаются копированию и / или трансферу

легко поддаются трансферу

информация

-265-


ходятся между собой в определенной зависимости, которую называют кон-версией знаний, проявляющейся в четырех способах (рисунок 20.3):

1) от знаний скрытых к скрытым (социализация);2) от знаний скрытых к доступным (экстернализация);3) от знаний доступных к доступным (комбинация);4) от знаний доступных к скрытым (интернализация).

Ðèñóíîê 20.3 – Ñïèðàëü çíàíèé

Социализация заключается в создании скрытых знаний, таких, какментальные модели и технические умения. Это процесс, когда делятся опы-том, поэтому приобретение знаний основывается в таком случае на наблю-дении за другими и подражании им; заключается в усвоении новых скры-тых знаний. Экстернализация заключается в том, что скрытые знания дела-ют доступными с помощью доступных понятий, в форме метафор, анало-гий или гипотез. Другими словами, это проговаривание скрытых знаний,благодаря чему они преобразуются в доступные. Комбинация заключаетсяв объединении различных составляющих доступных знаний и в ее перера-ботке, благодаря чему появляются новые знания, которые затем распрост-раняются среди работников. Интернализация – это включение доступныхзнаний в сферу скрытых знаний. Процесс заключается во внедрении зна-ний в практику, посредством чего достигается обучение через действие.Полученные таким образом знания становятся частью скрытых знаний от-дельных работников. Благодаря четырем способам конверсии организациястимулирует, а затем усиливает скрытые знания работников.

диалог

объединение доступных

знаний

обучение в действии

выстраивание поля

взаимодействия

социализация экстернализация

комбинация интернализация

-266-


Рассмотренные способы конверсии содержатся в так называемоймодели организационного процесса создания знаний Нонака и Такеу-ши, представляющей пять фаз создания знаний, начиная с распростра-нения скрытых знаний, затем формулировка концепции, ее подтвержде-ние, выстраивание образцов и выравнивание знаний. По мнению авто-ров, эта модель идеальна, она основывается на главных теоретическихконструкциях и учитывает измерение времени. Первая фаза, состоящаяв распространении скрытых знаний, требует создания соответствующе-го поля взаимодействия, в пределах которого индивидуумы могут де-литься между собой опытом, в результате чего в коллективе создаетсясвоего рода ментальная модель. Фаза эта соответствует охарактеризо-ванной ранее социализации. Вторая фаза – это поиск идей, в рамкахкоторого происходит наиболее активное взаимодействие между знания-ми доступными и скрытыми. Скрытые знания теперь преобразуются вдоступные посредством коллективной рефлексии над созданной мен-тальной моделью, после чего она вербализируется с помощью слов ипредложений таким образом, что из нее появляется четкая концепция.Эта фаза соответствует экстернализации. В очередной фазе концепцияподтверждается, проверяется с точки зрения правильности и оценива-ется с точки зрения пользы, которую она принесет организации и обще-ству. Критерии проверки идеи, применяемые в этой фазе, – это чащевсего расходы и величина прибыли. Они могут иметь количественныйхарактер, но также и качественный. Идеи, оцененные положительно, вочередной фазе используются для выстраивания образов в виде прото-типов и схем. Здесь обязательно объединение новых знаний со знания-ми доступными, которым необходимо придать форму технологии. Пос-ледняя фаза состоит в выравнивании знаний, т.е. их популяризации каквнутри организации, так и вне ее.

Рассматривая модель организационного процесса создания знаний,следует заметить, что описанному запуску спирали знаний должны спо-собствовать определенные условия, среди которых авторы модели на-зывают:

• намерения – «необходимую энергию, движущую спиральное со-здание знаний»;

• автономию – условие, дающее возможность свободы действий;• нестабильность – как неповторимый порядок вещей и вытекаю-

щий из него творческий хаос, напоминающий мозговой штурм;• чрезмерность – связанную с избытком информации, поступающей

в организацию, что позволяет вопреки ожиданиям избегать многих недо-разумений;

• желаемое разнообразие – сводящуюся к способности организациичетко реагировать на происходящие извне изменения.

-267-


Пример – «Cosworth Engineering»

Фирма «Cosworth» представляет собой необычайный пример британс-кого коммерческого успеха и технического совершенства в одной из самыхконкурентных в мире сфер деятельности – мотоциклетных гонках. С моментаоснования в 1958 г. «Cosworth» опережал всех в области проектирования ипроизводства моторов высокой мощности.

В связи с большим значением, которое имеет хорошее знание техничес-ких вопросов в процессе принятия управленческих решений, «Cosworth» яв-ляется фирмой, которая умеет создавать вокруг себя конкурентную среду. Этоследует из того, что фирма может выжить только при условии, что она будетпоощрять талантливых людей к развитию и использованию знаний, над кото-рыми фирма не может удерживать исключительный контроль по причине па-тентной защиты.

Даккворт, Костин и Руд (основатели фирмы) работали общим коллекти-вом, не устанавливая ни права принятия решений, ни ответственности за тех-ническую сторону деятельности фирмы. В результате в «Northampton» воз-никла необычная структура (наверняка скорее случайно, чем благодаря целе-направленным действиям), способствующая повсеместному распространениютехнических знаний во всей организации. Будучи опытными инженерами, ос-нователи склонны были брать на работу работников моложе себя, которыемогли их успешно заменять. Большинство инженеров попало в «Cosworth»прямо со студенческой скамьи. «Cosworth» гарантировал им, неопытным вы-пускникам, начинающим с общих и вспомогательных работ, предельно разно-стороннее обучение в объединенном отделе техники и развития производства,прежде чем они перейдут к конструкторским работам. Гарантированное об-щее обучение свежеиспеченных инженеров в одном отделе могло иметь двоя-кие последствия:

1) предотвращало появление специализации, способствующей появле-нию монополии на знания среди избранных лиц;

2) способствовало гибкости.Структура, заботящаяся о широком распространении технических зна-

ний, не может предотвратить того, что часть этих знаний в определенной сте-пени становится доступной для конкурентов, когда к ним на работу переходятопытные инженеры. Однако она может предотвратить потерю знаний, создан-ных на фирме, связанную с уходом специалистов.

20.4. Ïðîöåññ óïðàâëåíèÿ çíàíèÿìè

Чтобы уяснить себе процесс управления знаниями, необходимо рас-смотреть операционное и стратегическое измерения управления знания-ми. Согласно первому из них, управление знаними – это процесс, кото-рый заключается в создании, обработке и накапливании формальных зна-ний и «тихих» знаний, с последующим использованием их для достиже-ния целей организации. Принимая во внимание оперативный аспект, про-цесс управления можно разделить на четыре этапа:

-268-


• добывание доступных знаний, необходимых для выполнения теку-щей работы;

• использование этих знаний на практике;• усвоение новых знаний;• обогащение индивидуальных и организационных знаний.В аспекте стратегическом управление знаниями заключается в со-

здании организации знаний, которая, основываясь на знаниях, концент-рируется одновременно на стратегии, человеческом потенциале, органи-зационной культуре и технологии. В этом случае можно выделить трипоследовательных этапа:

• оценка имеющихся активов знаний;• кодифицирование знаний, связанное с выстраиванием и сохране-

нием активов знаний в организации, что предотвращает потерю знанийвследствие ухода работников;

• избавление от непригодных и невостребованных знаний.

Исследование примера

Благодаря рекомендательным программам приема на работу предприя-тия могут снизить довольно высокую стоимость внешнего поиска кандида-тов. Новых работников находят по рекомендациям лиц, в настоящее времяработающих в фирме. Фирмы «BMW», «Intel», «Hewlett-Packard» i «Motorola»проанализировали стоимость подбора работников в Соединенных Штатах,после чего решились на пробное введение рекомендательных программ. Былипредприняты следующие шаги:

• работающим в фирме прислали информацию о вакансиях (форма массовойинформации с использованием электронной почты и ежемесячного бюллетеня);

• появились дополнительные документы, поясняющие требования к кан-дидатам и их обязанности (перечисление должностных обязанностей);

• были определены правила выплаты вознаграждения за рекомендациюкого-либо на данную должность, если это лицо пройдет процедуру приема ибудет принято на работу.

Величина вознаграждения зависела от того, как долго рекомендован-ный работник будет работать в фирме. Потолок платы был установлен на уровне500 USD за рекомендованного, если он проработал на предприятии 12 меся-цев (позже сумму увеличили до 1000 USD). К такому решению подтолкнулэкономический расчет, т. к. стоимость приема на работу через посредниче-ство консультативного агентства по подбору кадров составлял около 2200 USD.К тому, чтобы люди делились собственными знаниями с организацией, изна-чально должны были стимулировать вознаграждения. Позже оказалось, чтобольше, чем наличные, людей мотивировали дополнительные пакеты (бонына аудио- и видеотехнику, билеты на экскурсии и т.п.).

Проведенный «Referral Networks» опрос 2300 работников, принявшихучастие в программе, показал, что причины были разные:

• 42 % хотели помочь своим знакомым в поиске работы (и рекомендова-ли свою фирму, что свидетельствовало об их хорошем мнении о нынешнемработодателе);

-269-


• 24 % хотели помочь организации (лояльность);• 24 % были мотивированы дополнительными пакетами;• 10 % назвали другие причины.После глубокого анализа было сделано заключение, что для 85 % работ-

ников стимулом для участия в программе была выплата на уровне 1000 USD,a для 32 % – в пределах 100–400 USD. Исследуемые фирмы, которые исполь-зовали рекомендательные программы, предлагали своим работникам вместоналичных денег различные дополнительные пакеты на сумму в среднем около1500 USD. Это доказывает, что работающие в фирме люди, рекомендуя знако-мых, руководствовались не только финансовыми соображениями. Следуетотметить, что средний уровень выплат в исследуемых фирмах составил 25тыс. USD.

Задания для самостоятельного анализа1. Каким видом знаний работников призывала делиться рекомендатель-

ная программа?2. Какие шансы дает предприятию рекомендательная программа?3. Какую роль в управлении знаниями могут играть рекомендательные

программы приема на работу?


1. Becker G.S. Human capital. A theoretical and empirical analysis with specialreference to education, The University of Chicago Press, London, 1993.

2. Błaszczuk A., Brdulak J., Guzik M., Pawluczuk A. Zarządzanie wiedzą wpolskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa, 2004.

3. Bukowitz W.R., Williams, R.L. The Knowledge Management Fieldbook,Financial Time, Prentice Hall, London, 2000.

4. Domański R. Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa, 1993.5. Fitz-Enz J. Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków, 2001.6. Kay J. Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa, 1996.7. Łobesko S. Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i informacją w

przedsiębiorstwie, SGH, Warszawa, 2004.8. Nonaka I., Takeuchi H. Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie

dynamizują procesy innowacyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa, 2000.9. Nosal Cz. Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej

Szkoły Biznesu, Kraków, 1997.10. Nosal Cz. Psychologia działania i myślenia menedżera, Akade, Wrocław, 2001.11. Pocztowski A. (red.). Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie

europejskiej, Oficyna wydawnicza, Kraków, 2005.12. Pocztowski A. Kapitał intelektualny. Dylematy i wyzwania, Wydawnictwo

WSB, Nowy Sącz, 2001.13. Pondel M. Wybrane narzędzia informatyczne pozyskiwania wiedzy i

zarządzania wiedzą, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 975,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 2003.

-270-


14. Sarvary M. Knowledge Management and Competition in the ConsultingIndustry, «California Management Review» 1999, nr 2.

15. Schulz T.W. Investment in Human Capital, «The American EconomicReview», vol. 51, March 1961, nr 1.

16. Szaban J. Miejsce i rola zarządzania wiedzą w teorii organizacji,«Współczesne Zarządzanie. Kwartalnik Środowisk Naukowych i Liderów Biznesu»,2002, nr 1.

17. Szymczak M. (red.). Słownik języka polskiego, Tom III, PWN, Warszawa, 1981.18. Zbiegień-Maciąg L. (red.). Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu

personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006.

Ãëàâà 21ÎÁÓ×ÀÞÙÀßÑß ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈß

21.1. Ïîíÿòèå, ñóùíîñòü è ÷åðòû îáó÷àþùåéñÿ îðãàíèçàöèè

Введенное в научную литературу понятие обучающейся организа-ции определяет её как организацию, которая постоянно совершенствует-ся посредством создания и расширения своих возможностей, необходи-мых для достижения успеха в будущем, и обладает следующими чертами:

• лидера с четко сформулированным видением;• быстрое прохождение информации;• изобретательность;• детальные и соизмеримые планы действий;• умение внедрять эти планы.Известно утверждение, что это организация, которая учится и/

или организация, которая поощряет то, что учатся ее сотрудники, при-чем отмечает, что должны соблюдаться оба эти условия. Обучающаясяорганизация должна выработать формальные способы постановки воп-росов, поиска теории, проверки и последующей рефлексии над ними.Это организация, которая с целью создания своего будущего постоян-но разрастается, её сотрудники постоянно открывают, каким образомони формируют окружающую их действительность, в ней все времяпроисходит соответствующий удовлетворяющий процесс обучения,причем отмечает, что такая организация постоянно меняется, причи-ной чего является необходимость соответствовать изменяющемусяокружению. Д. Брилман характеризует обучающуюся организациюследующим образом:

• воспринимается как система коллективного обучения;• постоянно остается в состоянии готовности;• создает, капитализирует и распространяет новые знания и умения;• совершенствует компетентность работников;• производит самооценку и сравнивает себя с самыми лучшими;

-271-


• производит изменения с намерением достижения поставленныхцелей.

Обучающуюся организацию определяют так же, как организацию,которая в состоянии создавать, усваивать и передавать знания и посред-ством изменений в своем поведении создавать новые знания и новыйвзгляд. Обучающаяся организация хорошо справляется с такими задача-ми, как:

– систематическое решение проблем, основанное на соответствен-но подобранных методах;

– экспериментирование, заключающееся в постоянном поиске и про-верке новых знаний;

– обучение на основании прошлого, состоящее в анализе, оценива-нии и констатации как успехов, так и неудач, с последующим представле-нием их работникам;

– обучение на опыте других, связанное с модным сегодня бенчмар-кингом, который популяризирует перенесение на собственную почву ре-шений, которые применяют лучшие;

– быстрое и результативное распространение знаний внутри орга-низации, которое происходит благодаря обучающим программам.

Исследователями разработана модель обучающейся организации,которую составляют шесть факторов:

• общая идея, благодаря которой организация может идентифициро-вать пользу, вытекающую из складывающихся обстоятельств, реагироватьна них и извлекать эту пользу;

• соответствующая структура, облегчающая обучение;• организационная культура, поддерживающая и пропагандирующая

реализацию вызова, обсуждение основных положений и установленныхспособов деятельности;

• отсутствие сопротивления в вопросах делегирования правомочий,что при создании соответствующего климата способствует эффективнойколлективной деятельности и коллективной ответственности за прини-маемые решения;

• правильное мотивирование работников, стимулирующее их к не-прерывному обучению и дающее им такую возможность;

• обучение всех работников, без которого обучающаяся организацияне имеет права на существование.

Некоторые специалисты полагают, что значение понятия обучаю-щейся организации находится в стадии формирования, поскольку ононе является простым. К тому же оно по-разному понимается высшимруководством, управленцами, работниками и консультантами, в оконча-тельной версии оно должна быть «доопределена», главным образом из-за отсутствия четкого понимания взаимосвязи между этим понятием итермином «человеческий капитал», который тоже не до конца опреде-лен (рисунок 21.1).

-272-


Ðèñóíîê 21.1 – Îáçîð ïîÿâëÿþùèõñÿ èäåé â îáëàñòè óïðàâëåíèÿ

Другой причиной осторожного подхода автора к данной концепцииявляется то, что так же, как и другие новые концепции, она воспринимает-ся консалтинговыми фирмами, некоторыми учеными и средствами массо-вой информации как одна из «новинок» в области управления, распростра-няемая «независимо от того, существуют ли хотя бы слабые доказательстваэффективности новых методов, и все это приводит к замешательству и не-удовлетворенности». Таким образом, ее можно признать одним из появля-ющихся в течение последних пятидесяти лет «лекарств» от проблем управ-ления, представленных на данном рисунке, где автор ставит знаки вопроса,предполагая появление в будущем очередных решений.

21.2. Ñóùíîñòü îðãàíèçàöèîííîãî îáó÷åíèÿ

Обучение может быть определено как процесс приобретения зна-ний посредством опыта, что ведет к изменению нашего поведения. Со-гласно «Словарю польского языка», это, во-первых, усвоение определен-ного объема знаний, сведений из какой-либо области, приобретение уме-

2000 1990 1980 1970 1960 1950

? ? ? ? ? ? интеллектуальный капитал – обучающаяся организация

система сбалансированных показателей – экономическая добавлен-ная стоимость

комплексное управление качеством – реструктуризация – 7 шагов

управления – переход на распределённую ЛВС (на базе ПК) – ориен-тированность на клиента – benchmarking;

kaizen – непрерывное совершенствование, децентрализация – разук-рупнение – организационная культура – управление изменениями –

маркетинг отношений

кружки качества – диверсификация – оперативное управление упрощение работы – иерархия целей – статистический контроль

процессов управления – цепочка ценностей – управление

сетевое управление – мотивация – теория Z теория X и Y – планирование – организация – управление –

контроль – отношения между людьми

управление с помощью целей – научное управление – дерево решений

-273-


ний и навыков, подготовка и образование, во-вторых, вхождение в про-цесс, привыкание, подражание примеру и формирование выводов из опы-та. Попытки понять процессы обучения человека нашли свое выражениево многих теориях обучения, среди которых самыми распространеннымиявляются теории познания, согласно которым обучение – это форма по-знавательного процесса, состоящая из трех этапов:

• активной перцепции, дающей возможность воспринимать раздра-жители из окружающего мира;

• «умственной активности», благодаря которой информация, полу-ченная на предыдущем этапе, получает смысл;

• преобразования и хранения.Обучение является процессом, включающим такие психические про-

цессы, как наблюдение, мышление, память. Полученная таким образоминформация переходит в познавательные структуры человека, где хра-нится в качестве знаний*.

Другую группу составляют ассоциативные теории, постулирующие,что опыт приобретается путем ассоциаций, то есть соединения междусобой впечатлений, ассоциаций, возникших из появления определенныхраздражителей и реакций на них. Учение в таком случае связывается сопределенной последовательностью простых условных рефлексов, чтодемонстрируют общеизвестные теории Павлова или Скиннера. В отли-чие от теорий познания, ассоциативные теории не объясняют участияпроцесса мышления в обучении, они только указывают на связь междувозникающими раздражителями и конкретным поведением.

Процесс обучения стал также предметом исследований ученых, ра-ботающих в области управления. В этих исследованиях указывается, что«настоящее обучение» всегда состоит в ответах на вопросы или в реше-нии проблем, поэтому обучение можно назвать крутящимся колесом, ко-торое всегда начинает движение с вопроса – проблемы, дилеммы или за-дачи, причем если это не наш вопрос, колесо обучения не бу дет запуще-но в движение.

Один из авторов (Ц. Ханди) приводит пример: мы можем выучитьстихотворение наизусть, чтобы рассказать его на следующее утро и за-быть к обеду. Это такое обучение, чтобы ответить на чей-то вопрос. Толькослучайно такое стихотворение запомнится навсегда, и то только в томслучае, если «затронет [в нас] соответствующую струну». Вопрос заклю-чается в том, чтобы что-то искать, исследовать, открывать. Необходимыкакие-то ответы, которые дает следующая фаза, состоящая в выработкевозможных идей. Это фаза размышлений, домыслов, поиска подсказок.Однако на этом обучение не заканчивается, поскольку необходим следу-

* Энциклопедическое определение на русском языке такое: обучение – процесс пе-редачи и освоения знаний, умений, навыков деятельности, основное средство подготовкичеловека к жизни и труду. В процессе обучения реализуются цели образования и воспита-ния (М.: БСЭ, 1972. – Прим. ред.).

-274-


ющий этап – проверка, подтверждение практикой. Одни идеи окажутсяправильными, другие – нет, и пока мы будем думать, почему (а это и естьпрерогатива последней фазы колеса обучения, рефлексии), до тех пор мыне сможем утверждать, что мы научились. Ц. Ханди утверждает, что ко-лесо обучения трудно запустить. Некоторые вообще не в состоянии этосделать, поскольку они не ставят вопросов и не ищут ответов. Те, комуудалось его сдвинуть, нередко останавливаются насовсем на очередныхэтапах, как, например, дети, которые обожают задавать вопросы, но неучатся, получая ответы. Из этого следует, что большинство из нас не всостоянии пройти все фазы настоящего обучения.

Свои рассуждения по поводу обучения автор переносит на почвуорганизации, утверждая, что в данном случае колесо обучения находитаналогичное применение. Следовательно, аналогично его нельзя остав-лять на волю случая. Подобно тому, как было в отношении человека, таки в отношении организации говорит о нескольких приемах, облегчаю-щих обучение. Одним из них является ответственный эгоизм организа-ции, проявляющийся в осознании ее роли, будущего, целей и определе-ния способов их достижения. Он считает, что те, которые больше всегоучатся и легче всего меняются:

• берут на себя ответственность за себя и свое будущее;• имеют четкое представление о том, кем хотят быть в будущем;• хотят быть уверены в том, что этого достигнут;• верят в свои силы.Отсюда вытекают вопросы, которые должны ставить организации:• Каковы наши сильные стороны и таланты, а какие у нас слабые

стороны?• Какой организацией мы хотим быть?• Чем мы хотим быть известны?• Как наш успех будет оценен, когда и кем?• Каким образом мы планируем этого достичь?Ответы у большинства организаций будут зависеть от их клиентов.Иным приемом, облегчающим обучение в организации, является

«способность видеть вещи, проблемы, ситуации и людей по-другому, смот-реть на них с разных сторон, располагать их в ином ракурсе или иномконтексте, думать о них как о возможностях, а не как о проблемах». Такойподход особенно важен, поскольку дает новый взгляд на определеннуюситуацию, заставляя одновременно мыслить более креативно. Очереднымфактором, облегчающим обучение, является понимание, что разочарова-ния и ошибки являются неотъемлемой частью изменений и имеют фунда-ментальное значение в обучении.

Модель процесса обучения, состоящая из четырех этапов, была раз-работана Д.А. Кольбом (рисунок 21.2). Процесс начинается с запланиро-ванного или случайного опыта, который ведет к наблюдению и рефлек-сии, основанным на активном мышлении о приобретенном опыте и его

-275-


значении. Это мышление в свою очередь ведет к абстрактной концептуа-лизации (теоретизированию), генерализации различных идей и концеп-ций, которые можно применить в будущем в аналогичных ситуациях.Последним этапом цикла обучения является активное экспериментиро-вание, состоящее в проверке этих идей и концепций в новых ситуациях,порождающее в результате очередной новый опыт, дающий начало ново-му циклу обучения.

Ðèñóíîê 21.2 – Öèêë îáó÷åíèÿ ïî Êîëüáó

Иной подход к процессу обучения в организации рассматривает двааспекта в организационном обучении: технический и общественный. Впервом из них этот процесс трактуется как «интерпретация и ответ наинформацию как внутри организации, так и вне ее». Второй концентри-руется на «осмыслении опыта и следующих из него выводах, причем зна-ния выводятся на основании общественного взаимодействия». Процессобучения при таком подходе представляется в виде:

• общественной конструкции, в которой обучение состоит в переда-че знаний от более опытных работников менее опытным;

• политического процесса между людьми, представляющими различ-ные профессиональные культуры;

• культурного артефакта, составляющего организационную культуру.К. Аржирис, в свою очередь, утверждая, что обучениие в организа-

циях зависит от двух типов факторов – достижения целей и ликвидациирасхождений между запланированными и полученными результатами,

конкретный опыт

наблюдения и рефлексия в

новой ситуации

проверка концепции в

новой ситуации

создание абстрактных концепций и обобщений

-276-


выделяет две концепции процесса обучения в организации: обучение пометоду одинарной или двойной петли. Организации, использующие пер-вую из них, на первом этапе концентрируются на идентификации целей истандартов, которых они хотят достичь. Второй этап состоит в монито-ринге и суммировании результатов деятельности. Третий этап, заверша-ющий петлю, – это принятие решений о введении изменений там, где этонеобходимо. Те же организации, которые работают по схеме двойной пет-ли, по окончании второго этапа вновь начинают определять цели и стан-дарты, что должно способствовать приспособлению к изменениям, кото-рые произошли в окружении. И только сейчас организация может при-ступить к действиям, то есть к введению изменений (рисунок 21.3).

Одинарная петля, по мнению К. Аржириса, помогает в рутиннойработе, следовательно, ее применение адекватно в ситуации ежедневных,повторяющихся проблем. Двойная петля применима в случае, когда мыимеем дело со сложными проблемами. Она позволяет избежать не толькопроявлений проблем, но также и причин их появления.

Ðèñóíîê 21.3 – Îáó÷åíèå ïî ïðèíöèïó îäèíàðíîé è äâîéíîé ïåòëè

21.3. Ñïîñîáû îáó÷åíèÿ â îðãàíèçàöèè

Выделяют два принципиальных способа обучения в организации:обучение на собственном опыте и обучение на примере других.

По мнению других авторов, которые развили перечисленные вышеспособы, можно выделить следующие четыре:

• обучение на собственном опыте;

определить ожидания

произвести действия

проверить и суммировать

одинарная петля обучения

решить, какие изменения

необходимы

если это необходимо, определить новые ожидания

двойная петля обучения

-277-


• обучение на примере других;• обучение посредством включения новых знаний;• генерирование новых знаний.Первый из них – это обучение через действие, проведение экспери-

ментов и активных исследовательских процессов. Обучение в таком слу-чае дает не только ожидаемые результаты, но и незапланированные, слу-чайные, а самым важным аспектом обучения является то, что «опыт про-шлого входит в запас знаний организации в процессе реструктуризации».Следующий способ обучения в организации – обучение с использовани-ем опыта других. Это возможно в том случае, когда организация, имеядоступ к полученным опытным путем знаниям другой организации, мо-дифицирует их и использует в собственных интересах в области страте-гии, внутренних процессов или технологии. Обучение в такой ситуациитоже может иметь запланированный и незапланированный характер. Впервом случае приобретение знаний происходит во время встреч, торговили других контактов, а также в результате проведенных исследований,анализа, публикаций. Незапланированное обучение состоит в приобрете-нии и использовании знаний других, которые стали доступны для обще-ственности, а затем попали в заинтересованную в них организацию, ра-ботающую, скажем, в той же отрасли. Третий способ – это обучение че-рез включение новых знаний, ранее не использовавшихся организацией.Часто это случается при использовании работы экспертов или слиянии сдругой организацией, обладающей специфическими знаниями. Последнимспособом в этой классификации является генерирование новых знаний.Он базируется на исходном теоретическом принципе, что элементы сис-темы, в том числе и системы знаний, могут быть соединены между собойразличными способами, что в результате дает неисчислимое множествокомбинаций. По этой причине организация в состоянии создавать новыезнания из уже существующих элементов, вновь соединяя их между собойв процессе внутренней коммуникации в организации.

Пример – организация, стремящаяся к знаниям

Чтобы объяснить очень быстрое и обширное накопление технологичес-ких знаний в японских фирмах, часто называют две причины: импорт техно-логий из других стран и высокий уровень профессиональной подготовки япон-ских работников. Этого, однако, недостаточно, особенно в тех отраслях про-мышленности, где Японии очень быстро удалось достичь конкурентоспособ-ности на международном уровне – например, в судостроительной, сталели-тейной, электронной промышленности и автомобилестроении. Решающеезначение здесь имеет прежде всего:

• обучение на рабочем месте,• объединение информации,• обмен информацией с клиентами.

-278-


Многие японские предприятия создают новые технологии благодаря обу-чению на рабочем месте. Это происходит двумя разными путями: через обу-чение на производстве и через обучение для производства.

С одной стороны, предприятия нанимают технических работников дляработы не в центральной исследовательской лаборатории, а на производстве.Техники тогда могут обучать работников, но при этом и сами чему-то учитьсяи играть ведущую роль в совершенствовании производственных процессов. Сдругой стороны, японские предприятия используют метод кружков качества:группы производственных работников разрабатывают предложения, как улуч-шить их собственную организацию труда, использование оборудования и вы-пуск продукции.

На многих предприятиях весь производственный цикл нацелен на под-держку процессов обучения. Так, например, производство «точно в срок» на«Toyota» является системой с огромным количеством внутренних связей.Даже малейшее нарушение в одной части этой системы очень быстро вызы-вает далеко идущие последствия в других ее частях. Вследствие этого сла-бые стороны становятся заметны для многих людей. В этом случае работни-ки имеют право и обязаны остановить производственную линию. Таким об-разом, этот метод способствует выявлению проблем, связанных с производ-ством, и дает возможность тем, кто работает на производстве, научитьсярешать эти проблемы.

Японцы успешно применили концепцию поддержки процессов обуче-ния на производстве в автомобилестроении, производстве электронной тех-ники и полупроводников, судостроении и сталелитейной промышленности.

Объединение информации в одно целое означает, что из разнообразныхфрагментов информации создаются новые знания. Если вдруг оказывается воз-можным то, что с технической точки зрения было невозможно, то часто ока-зывается, что это произошло не потому, что была создана какая-то новая, со-вершенно неизвестная ранее технология, а потому, что соединили между со-бой технологические элементы уже существовавшие, но до этого моментаразъединенные.

За перечисленными здесь тремя методами накопления технологическихзнаний скрывается одна и та же идея: создать наилучшие возможности дляобмена информацией и обучения.

Иным развитием основных способов обучения в организации явля-ется типология Л. Фэйи, сконцентрированная исключительно на аспектеобучения на примере других (рисунок 21.4).

В этой модели описательные (дескриптивные) знания касаются кон-кретного соперника, изучение может пойти, во-первых, по пути сравне-ния хотя бы с двумя похожими или несколько отличающимися соперни-ками или, во-вторых, по пути получения знаний не только о самом конку-ренте, но также о широком окружении организации.

-279-


Ðèñóíîê 21.4 – Âèäû îáó÷åíèÿ – ìîäåëü Ë. Ôýéè

Исследование примера«Может ли быть так плохо, если все хорошо?» – эта мысль не давала

покоя председателю «Миксбанка» Анджею Раковскому, который еще вчерапринимал поздравления от членов Совета директоров, который продлил емуконтракт на следующие два года. На его письменном столе лежал последнийномер «Пульса бизнеса», в котором было написано, что Ивона Борэцка, заме-ститель директора «Миксбанка» по розничным услугам, переходит на работув конкурирующую финансовую компанию. Автор статьи, ссылаясь на аноним-ные высказывания, утверждал, что в банке господствуют крайне негативныенастроения и недоверие к управленческому персоналу.

Полтора года назад Совет директоров представил тогда еще только на-значенному директору Анджею Раковскому простую перспективу: оздоровитьситуацию в банке и сделать его современным банковским учреждением, спо-собным конкурировать в XXI веке. Это было непростое задание. Многие годыбанк был государственным учреждением, не так много изменилось здесь пос-ле приватизации и выхода на биржу к концу 90-х. Банк оставался учреждени-ем сильно бюрократизированным, с расстроенной структурой, широкой се-тью неэффективных отделов с плохой локализацией, здесь работало многолюдей среднего возраста, плохо подготовленных к действиям на динамичноразвивающемся рынке финансовых услуг.

описательные знания о конкретном конкуренте

расширяющие запас знаний

обучение в про-странстве: окружение –

конкуренты, каналы, поставщики, технологи

и т.п.

сравнительные

обучение через сравнение с

конкурентами

самообучение, обучение на примере собственной

организации

с целью: вывести конкурента «в поле»,

достичь конкурентного перевеса, достичь

лучших результатов

-280-


С помощью внешних консультантов Раковски выработал новую страте-гию банка, основанную на принципах обучающейся организации. Была постав-лена цель: развитие в таком масштабе и в таком темпе, чтобы выдержать конку-ренцию и общий темп развития, а также приспособиться к изменениям. Он хо-тел, чтобы банк стал лидером на рынке и мог диктовать другим свои высокиестандарты услуг. Изменения должны были быть проведены быстро, касалисьони методов, техники, процедуры и новых концепций управления. Он расши-рил спектр банковских услуг за счет розничных и направил предложения моло-дым обеспеченным жителям больших городов. Он поставил также на комплек-сность банковских предложений и наряду с традиционными банковскими услу-гами ввел страховые услуги. Кроме того, инвестировали в банковские услуги поИнтернету и в изменение локализации и состояния около 50 основных отделов.

Изменения были связаны также с ликвидацией отделов, сокращениемрасходов и штатов. Часть увольнений произошла в результате реструктуриза-ции, часть увольнений коснулась работников постарше, которые были при-знаны неспособными приспособиться к новым требованиям и приобрестиновые квалификации, необходимые для внедрения революционной стратегии.Новая стратегия требовала от работников приобретения новых умений. Ра-ковски хотел, чтобы в отделах работали отлично подготовленные продавцыуслуг, хорошо знающие предложения банка и обладающие необходимымиправами для принятия решений.

Раковски давал себе отчет в том, что процесс реструктуризации ведет ксокращению затрат и сокращению штатов, поэтому на собрании руководствабанка подчеркнул, что частью оздоровительной программы будут увольнения.В целом было уволено 480 человек в 15 отделах. Большой процент уволенныхсоставляли работники с самым большим стажем, у которых были самые пло-хие результаты.

Чтобы смягчить последствия многочисленных увольнений, Раковски га-рантировал работникам возможность написать заявление, получить дополни-тельное вознаграждение в размере годового дохода, а также возможность уча-ствовать в программе, облегчающей смену места работы (outplacement).

Однако работники по-прежнему испытывали опасения, сохранят ли онисвои рабочие места. Это касалось также и коллектива менеджеров, в том чис-ле Анны Гоздэк, директора по кадровым вопросам. Она была одним из немно-гих менеджеров, которые были старыми кадрами «Миксбанка». Она прорабо-тала здесь почти 20 лет. Именно она по поручению председателя три месяцатому назад поручила консалтинговой фирме исследовать настроения коллек-тива. По мнению консультантов, результаты опроса отражали настроения,типичные для фирм, где происходит процесс сокращения кадров, но при этомони были несколько более позитивными. Консультанты все же советовали,чтобы Раковски как можно быстрее встретился с работниками и объяснил,почему нельзя было избежать увольнений, а также уверил, что банк не плани-рует дальнейших увольнений. Раковски воспользовался советом лишь напо-ловину, поскольку, желая оставить для себя открытую калитку, не собиралсяубеждать работников, что процесс сокращения штатов завершен.

После разговора с Анной Гоздэк он принял решение о проведении се-рии встреч в каждом отделе банка. Первая встреча состоялась спустя два дня

-281-


в одном из самых больших отделов в Познани. На нее пришло более 80 чело-век, почти все работники отдела.

Раковски начал речь, слегка нервничая:– Мы можем гордиться «Миксбанком». Именно благодаря вам за после-

дние несколько лет произошло много изменений в деятельности нашей орга-низации. Благодаря вашему участию мы справились с заданиями и достиглиуспеха. Однако я буду с вами искренен: сегодня я знаю, что должен по-друго-му управлять сокращением штатов.

Присутствующие работники качали головой, но казались раздраженны-ми. Тогда Раковски решил не усугублять ситуацию и перейти к вопросам иззала. Он знал, что ему придется давать отпор на трудные вопросы, связанныес тем, каким способом проводились увольнения. Однако он не был готов квопросам об увольнении конкретных лиц. Из-за отсутствия удовлетворяющихлюдей ответов в толпе стало еще более явно слышно недовольство. В этойситуации Анна Гоздэк оттянула Раковского от трибуны и шепнула:

– Закончи встречу. Извинись, и уходим отсюда.Раковски хотел обратиться к работникам, чтобы они дали ему еще один

шанс, но люди начали покидать зал. Никто не хотел его слушать.

Задания для самостоятельного анализа1. Является ли «Миксбанк» обучающейся организацией? Если да, каки-

ми чертами она обладает? Если нет, чего ей не хватает?2. Какие ошибки допустил председатель при проведении реструктури-

зации?3. Что должен сделать председатель, чтобы окончательно разрешить си-

туацию?4. Считаете ли вы, что выход из кризиса требует сокращения штатов?

Какие способы решения можно предложить?


1. Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków,2000.

2. Brilman J. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa,2002.

3. Bud-Gusaim M., Zbytniewski M. Restrukturyzacja, która zeszła na manowce,«Harvard Business Review», październik, 2007.

4. Fitz-Enz J. Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna,Kraków, 2001.

5. Garvin D.A. Building a Learning Organisation, «Harvard Business Review»,lipiec-sierpień 1993.

6. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.). Przedsiębiorstwo przyszłości – wizjastrategiczna, Difin, Warszawa, 2002.

7. Handy C. The age of unreason, Century Business, Londyn, 1991.8. Huczynski A., Buchanan D. Organizational behaviour, Prentice Hall,

Cambridge, 1991.

-282-


9. Lundy O., Cowling A. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, OficynaEkonomiczna, Kraków, 2000.

10. Mullins L.J. Management and organisational behaviour, Pitman Publishing,Londyn, 1996.

11. Potocki A. (red.). Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa, 2005.12. Senge P. Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa, 1998.13. Steinmann H., Schreyögg G. Zarządzanie. Podstawy kierowania

przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza PolitechnikiWrocławskiej, Wrocław, 1995.

14. Szymczak M. (red.). Słownik języka polskiego, tom III, PWN, Warszawa, 1981.

Ãëàâà 22ÂÈÐÒÓÀËÜÍÀß ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈß

22.1. Ñóùíîñòü âèðòóàëüíîé îðãàíèçàöèè

Термин «виртуальный» на рубеже XX/XXI вв. приобрел почти по-вседневное значение во многих сферах жизни. Только в польских поис-ковиках на интернет-страницах слово «виртуальный» встречается око-ло 1920 раз в качестве определения функционирующих магазинов, пу-теводителей по городам и странам, университетам, различных порта-лов и игр, которые вводят в нереальный мир, существующий только вчеловеческом воображении. Этимология слова «виртуальный» связанас латинским «virtus» – «мужество, энергия» и обозначает «могущий су-ществовать» (теоретически возможный), т.е. обозначает «силу», кото-рая существует помимо того, что ее нельзя измерить или наблюдать. Всегодняшней действительности слово «виртуальный» употребляется каксиноним слов невидимый, кажущийся, воображаемый, электронный,широкодоступный.

Небывалое развитие телематики (коммуникационных и информаци-онных технологий, новых областей знаний) и появление виртуальной ин-формации (база данных, Интернет, дополнительная операционная память)создали новую организационную сеть, благодаря чему стало возможнымсоздание виртуальных организаций. Кардинальные изменения, происхо-дящие в рыночной сфере и характере продукта, создали предпосылки дляпоявления виртуальных организаций. Решающую роль здесь сыграли ре-альные процессы, заключающиеся в том, что:

– продукты и услуги все чаще основаны на информации и процес-сах управления знаниями;

– эра Интернета предопределила новый способ ведения бизнеса,дающий возможность работать на расстоянии, при относительно низкойстоимости;

-283-


– сети и взамная зависимость стали распространенными формамиорганизации сотрудничества, обеспечивающими эффективное использо-вание ресурсов и большую гибкость и быстроту реакций на изменениярынка;

– глобализация рынков и ресурсов дала фирмам возможность вхо-дить на мировые рынки и успешно функционировать независимо от того,где они расположены;

– новая среда в бизнесе требует применения стратегии предприя-тия, основанной на трех ключевых моментах: низкой стоимости, высо-ком качестве и быстрой реакции на потребности клиентов.

Перечисленные условия диктуют необходимость принятия принци-пиально отличающихся от применяемых до сего времени форм организа-ции и сотрудничества.

В литературе, посвященной этому вопросу, понятие виртуальнаяорганизация функционирует в разных значениях, в том числе:

• способ организации знаний, который имеет отношение к алокации(рассредоточению) мощи преобразуемых данных в пределах сети соеди-ненных между собой компьютеров. Взаимная доступность информаци-онных ресурсов всех пользователей данной сети позволяет объединитьмощность перерабатываемой информации и расширить организационныеграницы;

• организация, существующая на границе реальности и вообража-емого мира, которая имеет отношение к тому, что кажется существую-щим, но в реальности этого нет. Понятие это определяет ситуацию, когдалюди и ресурсы, не принадлежащие организации, объединены так, чтокажется, что они являются ее частью;

• организация, функционирующая исключительно в киберпростран-стве, созданном с помощью электронной техники в реальном и вымыш-ленном пространстве, в котором «встречаются» люди. Это управляемоепространство для обмена информацией и общения отдельных единиц вгоризонтальном положении;

• сетевая организация, в рамках которой сотрудничают отдельные,но взаимозависимые организации. Эта организация создается в вирту-альном пространстве по образцу относительно устоявшейся системы со-циально-экономических отношений, которые имеют место в реальномпространстве. Перенесение сетевых организаций в виртуальное простран-ство должно им облегчить коммуникацию и совместное использованиеинформационных ресурсов и знаний.

Эта семантическая разнородность виртуальных организаций вызы-вает трудности при определении этого понятия. В литератере, посвящен-ной этой проблеме, используется много определений виртуальной орга-низации, среди которых следует выделить следующие:

– «временная сеть независимых предприятий – поставщиков, кли-ентов, даже бывших конкурентов, объединенных информационной тех-

-284-


нологией с целью разделения возможности и стоимости доступа на но-вые рынки»;

– «это не учреждение, а способ решения проблем, концептуальнаяструктура для повышения производительности и эффективности в реаль-ной организации;

– «определенная организационная общность, новая структура (людииз разных организаций включены в игру за рынок), которой характернытакие черты, как: концентрация на реализации основной цели экономи-ческой деятельности, достижение максимума хозяйствования и радикаль-ного снижения стоимости (благодаря структурным и процессуальнымупрощениям), предложение инновационных товаров или услуг, открытостьдля любых изменений и гибкость»;

– «организация, в которой рабочее место создается новой средойтруда на основе информационно-коммуникационных технологий, что даетвозможность взаимодействия людей, минуя временные, территориальные,организационные барьеры»;

– «образование, формально не существующее, но выполняющеефункции реальной организации, которая не прописана в конкретном мес-те, хотя отдельные участники этого альянса существуют в реальном эко-номическом пространстве. Цель такой организации – максимализацияпользы, полученной членами организации благодаря синергетическомуэффекту»;

– «современная модель организации, оптимализирующая игру нанематериальных ресурсах»;

– «динамичная сеть участников, действующих в глобальном масш-табе, которые, разделяя ключевые возможности и ресурсы, стремятся креализации совместных целей»;

– «динамичный инструмент управления, основанный на компьютер-ных сетях и возможности использования банков информации, идеальныйдля достижения конкурентного превосходства на глобальном рынке».

Определением, наиболее точно передающим суть организации всовременных условиях, можно считать следующее определение вирту-альной организации: «совокупность свободно объединенных в органи-зационном, пространственном и временном отношении субъектов, дей-ствующих совместно с целью достижения максимальной экономичес-кой выгоды, активно использующих самые новые достижения телема-тики и основывающихся на своих ключевых компетенциях». Это опреде-ление виртуальной организации отражает ее стремление к достижениюцели, которая заключается в повышении конкурентоспособности; отсут-ствие физической структуры, что делает ее гибкой и экономной в дея-тельности; сильной изменчивостью с точки зрения географического рас-положения, состав участников и их специфических компетенций. В усло-виях турбулентности окружения, в которых функционируют сегодня орга-низации, эта организационная форма позволяет эффективно использовать

-285-


имеющиеся ресурсы через активное приведение в соответствие произ-водственных возможностей и требований рынка (ассоциирование ресур-сов многих участников в случае необходимости). Характеристика иде-альной виртуальной организации приведена в таблице 22.1. Хотя она фак-тически не существует, это может помочь понять концепцию виртуаль-ной организации.

Òàáëèöà 22.1 – ×åðòû èäåàëüíîé âèðòóàëüíîé îðãàíèçàöèè

Черта Содержание 1 2

Концентрация на ключе-вых компетенциях членов виртуальной организации

Подбор участников с учетом возможностей, знаний и редких ресурсов, которыми они обла-дают.

Сетевой характер Состоит из сети независимых, юридически самостоятельных единиц, которые объединя-ются с целью реализации конкретного задания.

Плоские структуры Нет иерархии, сильная децентрализация вла-сти.

Размытые границы Трудно однозначно определить, где начинается и где заканчивается виртуальная организация, являющаяся комбинацией независимых орга-низаций, которые управляются как единое целое.

Временное существование Существует до тех пор, пока не будет реализо-вана цель, ради которой она создавалась.

Гибкость Быстро реагирует на внешние изменения. Низкая заформализован-ность

Отношения между партнерами менее формаль-ны и менее устойчивы, а субъекты могут суще-ствовать самостоятельно.

Общая цель Существует для достижения совместной цели – реализации конкретного проекта, предоставле-ния продукции или оказания услуг.

Разделение риска, средств и знаний

Возможности, знания, затраты на реализацию задания, коммерческий риск, а также доступ на мировые рынки делятся между всеми партне-рами.

Доверие При отсутствии правового регулирования для реализации совместной цели важно доверие между партнерами.

Временная и пространст-венная рассредоточенность (глобализация)

Характерны рассредоточенность во времени и месте, это ведет к тому, что физическое рас-стояние между участниками не имеет значения.

-286-



22.2. Ïðèíöèïû ôóíêöèîíèðîâàíèÿ âèðòóàëüíîé îðãàíèçàöèè

Целью создания виртуальной организации является интеграция не-обходимых для производства ресурсов в один действующий механизм,при этом происходит максимальный отрыв ресурсов от предприятия, из-за чего размывается четкость организационных границ и принадлежнос-ти ресурсов. При партнерском и вызывающем взаимное доверие сотруд-ничестве отдельных членов этой виртуальной организации, основаннойна их ключевых компетенциях, не происходит иерархизация субъектов иуправления, и ни один из участвующих субъектов не узурпирует права навсю организацию. Деятельность виртуальной организации должна осно-вываться на наступательной стратегии, включающей внедрение современ-ных технологий, выпуск на рынок новых продуктов и услуг, преодолениипоявляющихся внешних препятствий и использовании шансов для разви-тия. Основные реальные функции предприятия (закупки, производство,продажа, маркетинг) производятся членами виртуального предприятия

1 2 Информационно-коммуникационные техно-логии (ICT)

Использует инструментарий на основе инфор-мационных технологий, которые облегчают общение между партнерами независимо от их месторасположения.

Ориентация на клиента Стремится как можно лучше удовлетворить потребности клиентов.

Модульность Основана на ориентированных на клиента процессах, которые состоят из относительно небольших управляемых единиц (модулей).

Гетерогенность Участники обладают разнообразными профи-лями компетенций для реализации заданий.

Изменчивость Изменяет свой состав на определенном отрез-ке времени, т. к. постоянно изменяется круг участников.

Одна виртуальная тождест-венность

Является объединением независимых единиц, но в конечном счете воспринимается клиентом как единство (одна организация).

Реконфигурация сети Нет раз и навсегда созданной структуры, она изменяется в зависимости от реализуемой цели.

Установка на случай Партнеры объединяются между собой, чтобы использовать удобный случай, и расходятся в момент окончания реализации конкретного задания.

-287-


(поставщика услуг), конфигурация которых в связи с их компетенциямиизменяется и ведет к их дальнейшему развитию. Принято считать, чтовиртуальное предприятие является одной из организационных форм вир-туальной организации (кроме, например, виртуальных магазинов, рын-ков, офисов), созданной для ведения предпринимательской деятельнос-ти. Модель виртуального предприятия представлена на рисунке 22.1.

Ðèñóíîê 22.1 – Ìîäåëü âèðòóàëüíîãî ïðåäïðèÿòèÿ

К основным достоинствам функционирования виртуального предпри-ятия следует отнести возможность быстрого и полного удовлетворения ин-дивидуальных ожиданий клиентов, достижение максимальных результатовдеятельности благодаря рациональному использованию самых лучших ре-сурсов всех участников альянса непосредственно в тот момент, когда онинеобходимы, и значительное увеличение потенциала предприятия, задейство-вавшего производственные мощности всей сети фирм и более полно исполь-зующего шансы, которые появились во внешнем окружении. Экономическиэффективное и организационно действенное виртуальное предприятие ощу-щает определенные недостатки функционирования главным образом в соци-альной сфере, связанной с формированием межличностных отношений, мо-тивацией, оценкой работников, обменом информацией в коллективе.

Серьезной проблемой в управлении виртуальным предприятием яв-ляется сохранение его надежности в глазах клиентов и завоевание дове-

Инициаторы или

клиенты

сеть предприятий

Видение

Глобальная стратегия

Управление сетью

Продукт realny

Управление поставщиками

Поставщик

услуги 1 Поставщик

услуги 2

Поставщик

услуги 3

Поставщик

услуги 4

Поставщик

услуги 5

Поставщик

услуги …n

Поставщик

услуги 6 Поставщик

услуги 7

-288-


рия, а также необходимость идентификации рассредоточенных работни-ков с фирмой. Особое значение приобретают горизонтальные структуры,измененные системы иерархии и творческие модели карьеры, построен-ной на идее лидерства. В этих структурах, помимо высшего управления,существуют также межфункциональные группы, межоперационные груп-пы, автономные рабочие группы. На самом деле все нацелено на ведениесамого высокого уровня управления – continous improvement management –как ответ на постоянное мелькание в окружении.

Достоинства и недостатки функционирования виртуального пред-приятия представлены в таблице 22.2.

Òàáëèöà 22.2 – Îñíîâíûå äîñòîèíñòâà è íåäîñòàòêè ôóíêöèîíèðîâàíèÿâèðòóàëüíîãî ïðåäïðèÿòèÿ

Виртуальная организация не стремится к созданию традиционного пред-приятия на основе имеющихся и предполагаемых ресурсов, ее целью являет-ся интеграция ресурсов, необходимых для производства товаров или услуг, водин действующий механизм, причем происходит максимальный отрыв ре-сурсов от предприятия. Члены организации чаще всего работают как партне-ры, нет места иерархизации субъектов и управления. Появившаяся структу-ра, следовательно, является объединением равноправных людей и субъек-тов, никто из них не может быть владельцем организации в целом.

Виртуальное предприятие Достоинства Недостатки

- интеграция индивидуальных клю-чевых компетенций, дающая воз-можность оптимализировать цепь ценностей предприятия - быстрое и полное удовлетворение индивидуальных потребностей кли-ентов - возрастающая гибкость управления и эластичность предприятия - максимализация пользы, которую получают участники с помощью синергетического эффекта - эффективное использование имею-щихся ресурсов благодаря активному приспособлению производственных возможностей к потребностям рынка - отсутствие формальной структуры и иерархии ускоряет принятие реше-ний и использование предоставляю-щихся возможностей

- ограничение надежности и доверия на рынке (отсутствие страховок, выполнение гарантий и т. п.) - ограниченный личный контакт работников и менеджеров не способ-ствует налаживанию непосредствен-ных отношений, что может ослож-нять оценку работников и ослаблять мотивацию, создавать препятствия в передаче информации - организационная рассредоточен-ность не способствует привязанно-сти работника и его идентификации с фирмой - возможность организационного беспорядка в результате самовластия участников и злоупотреблений вла-стью

-289-


Виртуальная организация делает возможным использование силь-ных сторон, возникающих главным образом из основных компетенцийотдельных кооперантов. В деятельности виртуальной организации суще-ствует множество опасностей, вытекающих прежде всего из организаци-онно-правовой непрозрачности, отсутствия доверия. В таблице 22.3 пред-ставлен анализ SWOT для гипотетической виртуальной организации.

Поскольку виртуальное предприятие подвержено процессам посто-янных изменений, в таком случае нет ничего стабильного, их границы раз-мыты, а организационная принадлежность работников и менеджеров прак-тически неуловима. Это порождает множество последствий в области:

– конкуренции, поскольку фирма, входящая в состав виртуальнойорганизации, одновременно участвует в виртуальных предприятиях, кон-курирующих между собой;

– собственности хозяйствующих субъектов, поскольку часто случа-ется, что эти фирмы конкурируют друг с другом;

– рынка, так как таким фирмам с каждым разом труднее определить,на каком рынке они ведут экономическую деятельность;

– управления кадрами, поскольку специалисты задействованы толь-ко на срок реализации контракта;

– контроля, потому что участие в чрезмерном количестве проектов,с точки зрения потенциала фирмы, грозит потерей контролирующей силыпринятия решений, а не обладающие структурой процессы могут бытьотправной точкой организационного хаоса.

Òàáëèöà 22.3 – Àíàëèç SWOT äëÿ ãèïîòåòè÷åñêîé âèðòóàëüíîé îðãàíèçàöèè

Сильные стороны – S Слабые стороны – W

Большая гибкость действий Высокая скорость совершения

сделок Ведение общей политики в об-

ласти действий организации Снижение стоимости реализации

сделок Снижение инвестиционных

затрат на развитие организации Уменьшение до необходимого

минимума правового сопровож-дения сделок

Вложение в совместную вирту-альную организацию того, в чем каждый из партнеров лучше всех и вполне профессионален

Необходимость обладания финан-совыми средствами для развития информационных технологий (IT), дающих возможность реализации сделок, – в том числе глобальной сети и большой базы данных

Обязательное наличие доверия ко всем партнерам, взаимодействующим в рамках виртуальной организации

Возможность вхождения в органи-зацию непроверенных и некомпе-тентных фирм

Трудности с изысканием причи-тающихся сумм с виновника не-удачной сделки

Отсутствие формального руководства и возможные трудности в координи-ровании реализуемых сделок

-290-



Виртуальная организация делает возможным разделение между уча-стниками риска, затрат, инфраструктуры и действий, связанных с иссле-дованиями и развитием. Кроме того, увеличивается темп развития орга-низации, обеспечивается высокая гибкость действий, лучшее удовлетво-рение потребностей клиента, а также выход на новые рынки и сокраще-ние времени поставок товаров/услуг.

22.3. Ìîäåëè âèðòóàëüíîé îðãàíèçàöèè

Виртуальные организации могут иметь различные формы, поэто-му в литературе по данной проблеме различают несколько их типов. Н.Летбридж дал определение и классифицировал виртуальные организа-ции по структуре: виртуальный вид, звездный альянс, рыночный аль-янс, равноправное сотрудничество, альянс цепочки ценностей, парал-лельный альянс.

Каждая из этих форм сотрудничества характеризуется иным уров-нем виртуальности в отношении степени автономии, взаимозависимо-сти между организациями, эластичности в создании виртуальной орга-

Шансы – O Опасности – T

Возможность быстрого реагиро-вания на внешние изменения, особенно быстрой реакции на появление рыночной ниши

Реализация сделок независимо от правовых, организационных и др. барьеров

Возможность использования самых современных методов и техник управления

Возможность сотрудничества таких партнеров, которые в других условиях не работали бы вместе

В информационных связях нет ни таможенных, ни государст-венных границ

Доступ к новым группам клиентов Отсутствие культурных, расовых

и т.п. предубеждений в контак-тах между реализаторами сделок

Ограниченность компьютерного оборудования

Отсутствие правового регулирова-ния деятельности организаций, входящих в состав виртуальной ор-ганизации, и их ответственности по отношению к клиентам и друг к другу

Наподготовленность организации и клиентов к использованию вирту-альной организации

Необходимость преодоления пре-пятствий, связанных с изменением системы реализации сделок

-291-


низации с целью использования предоставившихся возможностей ипрекращении ее деятельности после реализации проекта, ради кото-рого она создавалась. Автор выделил при этом три категории инфор-мации:

– информация планирования (П) – используется с целью определе-ния совместной цели, сферы и направления деятельности виртуальнойорганизации;

– операционная информация (O) – используется в процесе ежеднев-ной коммуникации участников виртуальной организации;

– координационная информация (K) – обеспечивает то, что опера-ционная деятельность поддерживает реализацию общей цели виртуаль-ной организации.

Виртуальный вид (Virtual Face)Виртуальный вид – самая простая структура виртуальной организа-

ции, демонстрирующая концепцию B2C. Это виртуальное, существую-щее в киберпространстве наложение на существующую организацию, вкоторой Интернет является дополнительным каналом коммуникации идистрибуции. В данном случае, когда есть только один член виртуальнойорганизации, именно он полностью отвечает за планирование, действия,координацию и контакты с клиентами. Здесь нет обмена информациеймежду членами виртуальной организации, а только обмен операционнойинформацией с клиентами (рисунок 22.2).

Ðèñóíîê 22.2 – Âèðòóàëüíûé âèä (Virtual Face)

Звездный альянс (Star Alliance)Звездный альянс состоит из группы независимых организаций, одна

из которых играет роль лидера, обладающего ключевыми знаними и ре-сурсами и создающего виртуальный вид организации в отношениях с кли-ентами. Главная организация (корень) является основополагающей дляуспешности звездного альянса, ее трудно заменить, в отличие от сатели-тарных организаций, характеризующихся высокой заменяемостью, кото-рые могут быть замещены организациями, выполняющими те же функ-ции. В случае звездного альянса происходит обмен операционной и коор-динационной информацией (рисунок 22.3).

КЛИЕНТ

ОСНОВНАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

ВИРТУАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

-292-


Ðèñóíîê 22.3 – Çâåçäíûé àëüÿíñ (Star Alliance)

Рыночный альянс (Market Alliance)Рыночный альянс характеризуется тем, что в этой модели главная

организация (корень) управляет всеми маркетинговыми процессами и кон-тактами с клиентами по вопросам продаж. В отличие от звездного альян-са, где лидер отвечает за управление виртуальной организацией в целом,в рыночном альянсе лидер отвечает только за маркетинг и продажу. Ры-ночный альянс создается с конкретной целью, сателитарные организациив нем занимаются производством товаров и услуг для продажи. Здесь про-исходит обмен только операционной информацией (рисунок 22.4).

Ðèñóíîê 22.4 – Ðûíî÷íûé àëüÿíñ (Market Alliance)

Модель равноправного сотрудничества (Co-alliance)Модель равноправного сотрудничества состоит из группы незави-

симых организаций, одинаково участвующих в альянсе (нет главной орга-низации, т.е. лидера), каждая из которых может иметь непосредствен-ный контакт с клиентом ради реализации части проекта, за которую онаотвечает. Каждая из них вкладывает соответствующую часть ресурсов,знаний и умений, реализует конкретную функцию в созданной вирту-альной организации, включаясь одновременно в процесс планирования

КЛИЕНТ

ОРГ. B ОРГ. A

ОРГ. C

ОРГ. D ОРГ. E

ГЛАВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ORGANIZACJA

O+K O+K

O+K O+K

O+K

КЛИЕНТ

ОРГ. B ОРГ. A

ОРГ. C

ОРГ. D ОРГ. E

ГЛАВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

O O

O O

O



-293-


и координации. Здесь происходит обмен информацией всех категорий(рисунок 22.5).

Ðèñóíîê 22.5 – Ìîäåëü ðàâíîïðàâíîãî ñîòðóäíè÷åñòâà (co-alliance)

Альянс цепочки ценностей (Value Alliance)Альянс цепочки ценностей основан, как следует из самого назва-

ния, на последовательности ценностей, когда каждый член виртуальнойорганизации добавляет ценность к результатам труда, созданных орга-низацией, находящейся перед ним в виртуальной цепочке. Клиент дела-ет заказ организации в начале цепочки, а товар/услуга предоставляетсяклиенту последним звеном цепочки, поэтому контакт с клиентом огра-ничен первым и последним звеньями виртуальной цепочки. Здесь про-исходит обмен только операционной информацией (рисунок 22.6).

Ðèñóíîê 22.6 – Àëüÿíñ öåïî÷êè öåííîñòåé (Value Alliance)

Параллельный альянс (Parallel Alliance)Члены параллельного альянса отвечают за задания, они взаимоза-

висимы, поэтому должны очень близко сотрудничать. Они могут контак-тировать с клиентом, чтобы получить или предоставить информацию,необходимую для реализации их роли в виртуальной организации. Здесьпроисходит обмен как операционной, так и координационной информа-цией (рисунок 22.7).

КЛИЕНТ

ОРГАНИЗАЦИЯ B

ОРГАНИЗАЦИЯ A

ОРГАНИЗАЦИЯ C

П+O+K

П+O+K П+O+K


ОРГ. B ОРГ. A

ОРГ. C

ОРГ. D

ОРГ. E

КЛИЕНТ

O

O

O

O


-294-


Ðèñóíîê 22.7 – Ïàðàëëåëüíûé àëüÿíñ (Parallel Alliance)

Текущие потребности экономической жизни выдвигают все новыемодельные структуры, основной целью которых является обеспечениемаксимальной эффективности и продуктивности действий виртуальнойорганизации.


1. Bednarczyk M. Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem wirtualnym [w]:Przedsiębiorstwo przyszłości, pr. zbiorowa pod red. W. Grudzewskiego i I. Hejduk,Difin, Warszawa, 2000.

2. Cyfert S. Wirtualna organizacja przedsiębiorstwa, [w:] Skalik J. (red.). Zmianawarunkiem sukcesu, PW AE, Wrocław, 1998, nr. 803.

3. Grudzewski W., Hejduk I. Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa, 2002.4. Grudzewski W., Hejduk I. Charakterystyka organizacji wirtualnej, [w:]

Przedsiębiorstwo przyszłości, pr. zbiorowa pod red. W. Grudzewskiego i I. Hejduk,Difin, Warszawa, 2000.

5. Grudzewski W. i inni, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych,Difin, Warszawa, 2007.

6. Kisielnicki J. Wirtualna organizacja jako wytwór ery informacyjnegospołeczeństwa, «Organizacja i Kierowanie», nr. 4, 1997.

7. Kwiatkowska L., Kierkowski Z. Wirtualna organizacja pracy, www.zti.com.pl8. Lethbridge N. An I-Based Taxonomy of Virtual Organisations and the

Implications for Effective Management, Informing Science, Vol. 4, nr. 1, 2001.9. Pańkowska M. Typologia organizacji wirtualnych, http://

www.figaro.ae.katowice.pl/htm,20.03.200710. Pawłowska A. Organizacje wirtualne w sektorze publicznym,

www.journals.bg.agh.edu.pl/htm.11.12.200711. Perechuda K. Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław, 1997.12. Perechuda K. (red.). Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości – koncepcje,

modele, metody, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 2000.13. Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa, 2003.14. Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,

Warszawa, 2000.

КЛИЕНТ

ОРГАНИЗАЦИЯ B

ОРГАНИЗАЦИЯ A


O+K

-295-


Ãëàâà 23ÊÎÍÖÅÏÖÈß ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ÊÎÌÏÅÒÅÍÖÈßÌÈ

23.1. Ãåíåçèñ è ñóùíîñòü êîíöåïöèè

Первые упоминания о компетенциях можно встретить уже в на-чале XX века в связи с работами Ф. Тэйлора: в то время речь шла оумениях менеджера, которые сейчас считаются одним из основныхэлементов компетенций. Компетенции (отождествляемые с умениями)упоминались также в исследованиях лидерского поведения, однакодовольно длительное время они оставались в тени черт характера.Интерес к концепции управления компетенциями возобновил Д. Мак-Клелланд в 70-е гг., который заметил, что ни психологические тесты,ни оценки и свидетельства не дают оснований предвидеть, достигнетли данный человек профессионального успеха, что подтолкнуло его кпоиску других методов предвидения будущих результатов труда. По-иск альтернативных способов различения работников в аспекте их до-стижений на работе дал основания предположить, что можно опреде-лить какое-то постоянное количество компетенций, которыми людиотличаются. Следовательно, с компетенциями отождествлялись посто-янные внутренние качества данного человека, находившие свое отра-жение в эффективных, выше средних, результатах труда и его поведе-нии. К компетенциям относили: знания, умения, врожденные способ-ности, черты характера, ценности, убеждения, мотивацию и восприя-тие самого себя.

До сегодняшнего дня нет однозначного мнения в вопросе о значе-нии понятия компетенции, это следствие прагматического подхода, в ко-тором важнее результат, чем теоретическая конструкция. «Энциклопе-дия организации и управления» определяет понятие компетенции как«круг полномочий, обязанностей и ответственности работника, со-ответствующий его должности в организации». «Новый словарьпольского языка» – как «круг полномочий учреждения или лица» (в уз-ком значении), а также «обладание знаниями и опытом в какой-либообласти, дающее возможность успешно исполнять свои обязанностии принимать правильные решения». Еще одно определение представля-ет компетенции как «совокупность знаний, способностей, стилей дея-тельности, черт личности, исповедуемых принципов, интересов и дру-гих характеристик, которые, используясь и развиваясь в процессе ра-боты, ведут к достижению результатов, соответствующих страте-гическим намерениям предприятия».

В самом простом понимании с компетенциями следует отождеств-лять возможности в области знаний, умений и подходов, позволяющие

-296-


реализовать профессиональные задания на соответствующем уровне, од-нако не следует забывать, что термин «компетенции» применим не тольков отношении сотрудников, но также и организаций во всех аспектах ихдеятельности.

К характерным чертам компетенций следует отнести:• взаимозависимость – понятие компетенции употребляется во мно-

жественном числе, поскольку необычайно трудно изолировать отдель-ную компетенцию и рассматривать ее вне зависимости от других; сте-пень взаимозависимости компетенций еще не определена, хотя можновыделить группу основных (базовых) компетенций, являющихся осно-ванием для иных (исполнительских), что представлено на рисунке 23.1;

• изменчивость (развитие) – в профессиональной деятельности важ-ны исключительно те способности, которые можно развивать и совершен-ствовать (это одновременно можно воспринимать как информацию, что ккомпетенциям не следует относить черты характера или черты личности);

• сопоставимость (возможность измерить) – мы должны быть в со-стоянии определить, на каком уровне формирования находится сейчаскомпетенция и каков желательный уровень (примерное описание отдель-ных уровней компетенций содержится в таблице 23.1);

• их связь с определенной задачей или профессиональной деятель-ностью – выполнение данной задачи может требовать от одной до несколь-ких компетенций; одна компетенция может быть связана с одной или не-сколькими задачами.

Òàáëèöà 23.1 – Õàðàêòåðèñòèêà îòäåëüíûõ óðîâíåé ïðîôåññèîíàëüíûõêîìïåòåíöèé

Уровень Характеристика

A (1) отсутствие данной компетенции; отсутствие поведения, подтвер-ждающего владение данной компетенцией, и использование ее в предпринимаемых действиях

B (2) компетенцией овладели в основном; используется нерегулярно; необходимы активная поддержка и контроль со стороны более опытных работников

C (3) достаточная степень владения компетенцией, что позволяет само-стоятельно использовать ее на практике с целью реализации про-фессиональных задач

D (4) высокая степень владения компетенцией, что позволяет успешно справляться с задачами в данной области и передавать другим собственный опыт

E (5) наивысшая степень владения компетенцией, способность творче-ского использования и совершенствования знаний, умений и прие-мов, соответствующих данной области задач

-297-


Ðèñóíîê 23.1 – Áàçîâûå è èñïîëíèòåëüñêèå êîìïåòåíöèè

23.2. Ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ êîìïåòåíöèÿìè

Внедрение системы управления профессиональными компетенция-ми (УПК) обеспечивается рядом интегрированных между собой целей:

• увеличение продуктивности и эффективности труда работников;• оптимализация соотношения затрат на развитие человеческого ка-

питала и полученного результата;• увеличение стоимости организации посредством увеличения сто-

имости человеческого капитала;• интеграция различных систем управления человеческими ресур-

сами;• выстраивание прозрачных путей профессионального развития ра-

ботников;• развитие компетенций работников в направлении потребностей

рынка;

Базовые компетенции Исполнительские компетенции

Познавательные компетенции

Бизнес-компетенции

широкий горизонт гибкость мышления решение проблем

креативность готовность учиться

знание отрасли ориентация в бизнесе

техники продаж диагностика потребно-

стей клиента

Социальные компетенции Профессиональные компетенции Организационные компетенции

освоенность на между народном уровне умение вести перегово-

ры отношения с руковод-

ством отношения с сотрудни-

ками письменная коммуника-

ция

проведение презен-таций

коммуникативность влияние на других сотрудничество в

коллективе культура личности

ориентация на клиента

идентификация с фирмой

открытость к изме-нениям

этика и ценности

организационные спо-собности

профессиональные знания

знание иностранных языков

Личные компетенции Менеджерские компетенции

инициативность ориентированность на

работу устойчивость к стрессам выносливость заангажированность эффективность

самоорганизация добросовестность способность при-

нимать решения определение при-

оритетов стремление к ре-

зультатам уверенность в себе

забота о подчинен-ных

формирование коллектива

делегирование мотивация смелость руково-

дителя лидерство

планирование организация управление процессами управление проектами стратегическое мышле-

ние управление измене-

ниями

-298-


• увеличение уровня удовлетворенности работников и их позициина рынке труда;

• определение стандартов должностных компетенций;• исследование реальных компетенций работников и кандидатов на

рабочее место с точки зрения соответствия должности;• подготовка работников в организации к текущим и будущим задачам;• более легкое проведение организационных изменений путем уве-

личения эластичности работников.Систему управления компетенциями следует применить, если:• можно однозначно определить компетенции, необходимые для до-

стижения конкретных результатов;• количество основных компетенций, необходимых для надлежаще-

го исполнения обязанностей, не слишком велико;• можно заметить непосредственную связь между более высоким

уровнем компетенций и достижением лучших результатов;• развитие организации требует приобретения новых умений;• видение фирмы в большой степени зависит от поведения ее работ-

ников;• результаты организации зависят от одного или двух работников,

обладающих определенными компетенциями.Процесс внедрения УПК зависит от множества внешних и внутрен-

них факторов, что отражено в таблице 23.2.

23.3. Ýòàïû âíåäðåíèÿ ÓÏÊ

Процесс внедрения УПК индивидуален для каждой организации,поэтому можно только выделить наиболее часто встречающиеся, доста-точно универсальные этапы:

Этап 1. Принятие решения о внедрении

На этом этапе следует поставить перед собой вопрос:Способствует ли внедрение системы УПК достижению страте-

гических целей организации?Рациональный подход к внедрению УПК должен следовать из чет-

кого положительного ответа. Следует при этом помнить, что какие бы тони было сомнения в этом вопросе должны стать поводом для воздержа-ния от принятия такого решения, поскольку это процесс, требующий вре-мени и капиталовложений, вызывающий серьезные последствия: уже сампо себе сигнал о внедрении системы может вызвать появление опреде-ленных ожиданий среди самих работников, которые обычно очень быст-ро замечают достоинства компетенционного мышления и ожидают ихчеткого внедрения в жизнь (таблица 23.2).

-299-


Òàáëèöà 23.2 – Âíåøíèå è âíóòðåííèå ôàêòîðû ïðîöåññà ÓÏÊ

Этап 2. Определение портфеля компетенций, необходимыхв организации

Анализ литературы по данному вопросу дает основания утверж-дать, что не существует набора «универсальных профессиональныхкомпетенций», поэтому нужно осторожно подходить к готовым пред-ложениям консалтинговых фирм: на практике лучше обратиться к бо-лее широкому набору хорошо разработанных компетенций и среди нихвыбрать самые существенные для данной организации (из прагмати-ческих соображений этот набор должен состоять из 40–60 позиций).Нельзя также забывать о проверке выбранной компетенции на соот-ветствие определения и специфики фирмы, в случае обнаружения су-щественных расхождений внести соответствующие изменения в опи-сание компетенций.

На этом этапе производится также отбор компетенций, существен-ных для всех работников организации, показывая тем самым, что мысчитаем существенным в работе данной организации. Компетенцийэтих должно быть 3-4, в их выборе должны принимать участие какправление, так и представители главных рабочих групп, под надзоромлица, имеющего большой опыт работы с коллективами менеджероввысшего уровня.

На этом этапе происходит также создание специализирован-ной структуры, занимающейся управлением профессиональнымикомпетенциями, здесь можно различить два способа внедрения си-стемы УПК:

• подход эксперта – внедрение системы компетенций осуществляютспециалисты консалтинговой фирмы;

• подход участника – внедрение системы компетенций осуществля-ют работники данной организации.

внешние факторы внутренние факторы

направления, специальности и каче-ство обучения в учреждениях сис-темы образования

действующее законодательство внешний рынок труда качество услуг консалтинговых и

обучающих фирм внеорганизационные трудовые

соглашения

качество системы управления уровень компетенций работни-

ков данной организации позиция профсоюзов и качест-

во сотрудничества с ними тип культуры организации и то,

насколько он соответствует объективным потребностям

финансовые возможности ор-ганизации

-300-


Аргументы «за» и «против» в обоих подходах представлены в таб-лице 22.3, однако на практике очень часто их применяют вместе.

Òàáëèöà 23.3 – Ñïîñîáû âíåäðåíèÿ ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ êîìïåòåíöèÿìè

Работодатели считают, что самые популярные компетенции – это (порядок компетенций соответствует частоте их появления):

ориентация на коллек-тивный труд (78 %);

коммуникабельность (65 %);

ориентация на клиента (65 %);

управление людьми (58 %);

ориентация на резуль-тат (58 %);

умение решать про-блемы (55 %);

бизнес-сознание (38 %); принятие решений (35 %);

технические уме- ния (35 %); стимулирование

развития других людей (33 %);

инициативность (33 %);

креативность (30 %); умение убеждать и

влиять на других (30 %);

ориентация на качество (30 %);

умение налажи-вать отношения

(30 %);

ориентация на изменения (28 %); управление информации- ей (25 %); межличностные способ- ности (25 %); стратегическая ориента- ция (25 %); самосовершенствование (23 %); заангажированность 20 %); ассертивность и вера в собственные возможно- сти (20 %).

подход эксперта

достоинства недостатки

возможность использования реше-ний, проверенных во многих орга-низациях

доступ к новейшим знаниям в этой области

связь с ежедневными знаниями людей, работающих в фирме

опасность, что специфика фирмы не будет учтена

опасность, связанная с убежден-ностью работников в том, что модель навязана сверху

подход участника

достоинства недостатки

полное соответствие принятых решений и условий деятельности фирмы, содержания работы на от-дельных должностях

более высокая степень одобрения системы как результат чувства со-участия

недостаток специальных знаний в области управления компетен-циями

поручение работникам дополни-тельных обязанностей, отры-вающих их от работы

-301-


Этап 3. Составление компетенций для отдельных должностейили групп должностей

Этот этап начинаем с анализа требований на отдельных должнос-тях, включающих:

• основную цель существования должности;• выполняемые на должности задачи;• основные трудности;• уже существующие в фирме системы (например, система оценки);• директивы правления.Следующим шагом является выбор нескольких (до 20) компетенций

для всех должностей, включенных в систему, и определение желаемогоуровня для каждой компетенции. Распространено ошибочное убеждение,что модель тем лучше, чем она детальнее, однако установление слишкомбольшого количества компетенций и сопровождение их слишком исчер-пывающими описаниями ведет к тому, что появляется обширная брошю-ра, из-за чего размывается важность компетенций, более детальные мо-дели к тому же быстрее становятся неактуальными. Сильная конкретиза-ция модели отнимает больше времени, тем самым увеличивая стоимостьподготовки и внедрения системы, а также ограничивая инновационностьработников.

Этап 4. Аудит компетенций и планирование развития

Аудит компетенций можно идентифицировать с измерением компетен-ций, которыми реально обладают работники. Для определения уровня разви-тия компетенций у работников можно исследовать следующие методы:

• тесты компетентности;• оценку работников;• оценку избранных представителей исследуемой группы;• центры оценки.На этом этапе следует четко определить разницу между желаемыми

и диагностированными компетенциями.Тесты компетентности – это самый популярный метод диагности-

рования уровня компетенций, на практике используется два вида: инт-роспективные и исполнительские.

Интроспективные тесты состоят из вопросов, касающихся оцен-ки деятельности данного человека, на практике чаще выступают как ме-тод самодиагностики или как способ лучше понять саму компетенцию,чем как метод аудита компетенций.

Пример Если работник просит у меня помощи в выполнении его работы, я делаю это.

да затрудняюсь ответить нет

-302-


Исполнительские тесты позволяют определить, как работник по-ведет себя в данной ситуации, обычно имеют форму краткого описания свозможностью выбора, в том числе наилучшего и наихудшего варианта вданной ситуации. Каждая из компетенций исследуется с помощью 7-8вопросов.

Оценка работников должна производиться по системе оценки на 360градусов, которая заключается в получении обратной информации об уров-не компетенций оцениваемого работника от многих лиц, контактирую-щих с ним процессе выполнения ежедневных обязанностей. Во внима-ние принимаются мнения непосредственного начальника, руководителяболее высокого уровня, руководителя рабочей группы, клиентов, сотруд-ников и подчиненных. В этом методе рекомендуется также производитьсамооценку.

Центры оценки, называемые также центрами развития (developmentcentre), – разветвленный метод диагностики профессионального потен-циала и определения необходимости повышения квалификации. Центроценки служит, как правило, для оценивания кандидатов для работы, ацентр развития – для оценивания потенциала людей, уже работающих ворганизации. Очень важно не объединять в одном центре цели оценки иразвития, следует принять однозначное решение, является ли основнойцелью данного центра селекция или развитие. Процесс развития частопредставляют в виде так называемой лестницы компетенций, представ-ленной на рисунке 23.2.

Ðèñóíîê 23.2 – Ëåñòíèöà êîìïåòåíöèé

Пример В коллективе произошел профессиональный конфликт во время дискуссии над

сложной проблемой. Cтараешься открыто говорить обо всех сомнениях и проблемах

плохо хорошо

несознательная компетентность

сознательная компетентность

сознательная некомпетент-ность

несознательная некомпетентность

-303-


Целью правильно проведенных действий по развитию должно статьсостояние, когда работники достигают уровня сознательной компетент-ности (совершают правильные действия правильным способом), так какдостижение состояния несознательной компетентности (работник эффек-тивно выполняет свои задачи, даже не осознавая это) очень легко можетперейти в неосознание компетентности, примером чего могут быть опыт-ные водители.

Этап 5. Выбор и предпринятие соответствующих действий,влияющих на развитие отдельных компетенций

Для приобретения и развития компетенций чаще всего применяют-ся следующие источники и формы развития:

• обмен опытом между сотрудниками;• конференции, лекции и презентации;• книги, бюллетени и профессиональные журналы;• курсы, обучение, тренинги;• более длительные, комплексные формы совершенствования (цик-

лы обучения, получение образования (в вузе), MBA);• обучение по месту работы;• коучинг и менторство;• предписания, инструкции, распоряжения.Самыми эффективными методами считаются coaching и mentoring

(тренировка, наставничество), обучение в действии и обучение на рабо-чем месте с помощью ротации должностей – по вертикали, по горизонта-ли и за пределами организации.

ПримерВ одном из польских банков правление приняло решение о внедрении УПК.Процесс происходил в четыре этапа:1) описание должностных задач – сделана идентификация задач, выпол-

няемых на различных должностях;2) описание должностных компетенций – сделана идентификация компе-

тенций, необходимых для выполнения заданий на определенных должностях;3) аудит компетенций – проведена диагностика развития компетенций

работников и определены потребности развития;4) планирование развития – разработаны планы развития компетенций

работников и определены приоритеты в pазвитии.До начала первого этапа внедрения принято решение об использовании

подхода участия, чтобы стимулировать у работников потребность идентифи-кации с выработанными решениями и совместную ответственность за конеч-ный результат. К тому же отказались от традиционных встреч в пользу встречв виртуальном пространстве. Для нужд проекта создали специальную интер-нет-страницу, где работники делились своим мнением по вопросам задач испецифических компетенций отдельных должностей.

-304-


Этап описания должностных задач был разделен на две фазы. В первойфазе работник выбирал выполняемые им задания из готового набора, в кото-ром описывались все задания, реализуемые в банке. Во второй фазе его на-чальник утверждал сделанный им выбор. Принцип участия применялся ужена первом этапе внедрения, поскольку функция начальника здесь заключаласьтолько в корректировке. Использование специальной платформы в Интернетеполностью исключило хождение традиционных документов и позволило ра-ботникам выполнять задания в удобное для них время, кроме того все участ-ники имели постоянный доступ к любой текущей информации, касающейсяпланирования развития.

Чтобы повысить возможность использования результатов деятельнос-ти, профили заданий были статистически проанализированы с целью выделе-ния так называемых родственных должностей (групп должностей, на которыхвыполняются похожие задания).

Этап описания должностных компетенций тоже был разделен на две ос-новные фазы. Первая состояла в выборе компетенций для родственных долж-ностей, вторая – в выборе дополнительных компетенций для должности. В«родственной» фазе сотрудники, начальники и директоры независимо друг отдруга указывали компетенции, необходимые для реализации общих заданийдля родственных должностей. На следующей стадии директоры получили спи-сок компетенций в порядке, зависящем от частоты их называния, на основа-нии чего принимали решение об окончательном виде профиля родственныхкомпетенций, определяя также желательный уровень для указанных ими ком-петенций. В «индивидуальной» фазе работник мог указать дополнительныекомпетенции и определить их желательный уровень.

Следует отметить, что набор компетенций полностью был разработанвнутри фирмы.

На следующем этапе произведена оценка компетентности работниковпо методу 180 градусов, и на основании результатов аудита работник вместе сначальником разрабатывали план развития. Эти этапы также были освещеныв информационной системе, где размещены были и средства диагностирова-ния компетенций.

Этап 6. Поддержание текущего функционирования и развитиевнедренной системы

Здесь следует постоянно наблюдать за развитием компетенций ра-ботников, проводить соответствующие мероприятия по развитию, а так-же постоянно информировать работников, что предпринято в сфере этогоуправления и какие средства и методы будут применяться в будущем.Предпринимаемые на этом этапе шаги одновременно информируют о том,что внедрение УПК не может быть однократной акцией.

Исследование случая на предприятии «Barker Foods»«Berker Foods», успешно развивающаяся фирма, в течение последних

35 лет из локальной кондитерской фирмы с 40 работниками превратилась в

-305-


международного производителя фасованных продуктов питания, с 65 000 ра-ботников в многочисленных офисах и фабриках во всем мире. В настоящее вре-мя «Berker» является одним из трех крупнейших производителей шоколада, имеетбольшой сектор в рынке сухих завтраков, батончиков мюсли, фруктовых соков,мороженого, а также готовых замороженных продуктов питания.

В связи с динамичным развитием фирмы процесс совершенствованияумения руководить был сведен к традиционному обучению: на практике в до-статочной степени не акцентировалось внимание на том, каким образом сле-дует достигать желаемых результатов. Директорам предлагали комплексныекурсы обучения, создавали документы, в которых особо обозначены былиприоритеты фирмы. Такие документы входили в ориентационный пакет каж-дого работника, но они не содержали ничего, что четко указывало бы на связьспособа действий директоров с прибылью, производимой в их структурах.

Проблема эта нашла конкретное проявление в личности Михала Вертинь-ского, который до недавних пор был своеобразным явлением в фирме. Он началработать как региональный торговый представитель, благодаря прирожденнойагрессивности достигал превосходных результатов продаж. Это было замеченоруководством, его послали на цикл обучения по вопросам управления и затемназначили на должность регионального менеджера. Продвигаясь вверх по слу-жебной лестнице, он занял в стране пост директора по продажам в отделе кон-дитерских изделий. За шесть лет своего правления успешно выпустил на рыноквосемь новых наименований продуктов. В положении лидера продаж внутристраны его креативность и импульсивность воспринимались одновременно каксильные стороны и как потенциальные слабости.

Кризис разразился, когда фирма решила возобновить производство не-скольких видов своих классических батончиков в серии ограниченного вкусо-вого выпуска, надеясь, что это вдохнет в марку новую жизнь. Михал принялнесколько неудачных решений в бизнесе, применил иную тактику продаж, врезультате чего фирма потеряла доверие части клиентов. Михал потерял до-верие своего коллектива продавцов, а в конечном счете и работу.

В настоящее время фирма стоит перед выбором кандидатуры на долж-ность Михала.

Начальник отдела кадров Анна Онацко уже в течение определенного вре-мени старается форсировать проект совершенствования умений членов прав-ления: она утверждает, что пример Михала наглядно доказывает, что такойпроект нашел бы применение в фирме. Работу над проектом она начала снебольшой группой сотрудников уже три месяца назад, как только получилаот правления разрешение на проведение исследований и создание прототипамодели компетенций. Группа Анны провела беседы с сотней лучших менед-жеров среднего и высшего уровня, после чего составила сокращенный списоккомпетенций, необходимых для достижения успеха в фирме. Похоже было,что умения эти были бы применимы независимо от того, какие стратегичес-кие цели поставила перед собой фирма.

Такой моделью интересовался также директор фирмы по менеджментуКшиштоф Янель. Он принимал участие в начальных дискуссиях на тему пост-роения модели компетенций и знал, что в правлении по-разному относились кпроекту. Сам он, однако, считал, что слишком многие менеджеры высшего

-306-


уровня действуют на свое усмотрение, а такая ковбойская стратегия была сей-час неприемлема ни с точки зрения развития фирмы, ни с точки зрения усло-вий конкуренции. Он осознавал, что в настоящее время фирма употребляетслишком общие формулировки типа «способность управлять изменениями»;говоря о совершенствовании менеджеров в «Berker», следовало пользоватьсяязыком более точным, связанным с конкретными проявлениями поведения иих последствиями, устоявшимися в культуре фирмы.

Кшиштоф задумывался также, удастся ли кодифицировать эти конкрет-ные умения и поведение менеджеров высшего уровня, необходимые для ус-пешного управления отдельными, отличающимися между собой отделамифирмы по всему миру, ведь ему приходилось работать со многими менедже-рами высшего уровня, каждый из них имел свой стиль общения и веденияпереговоров. В конце концов он решил, что создание конкретной модели – этопроблема отдела кадров, следовательно, основная доля ответственности дос-танется Анне.

Анна в это время находилась в недавно перешедшей к «Berker Foods»фирме «Colonial Sweets&Nuts». Визит этот был обусловлен тем, что до присо-единения к семейству «Berker» там пользовались чем-то, что Анна считаламодифицированной моделью компетенций, которая в большей степени быласконцентрирована на конкретных задачах и логистике, а не на проблемах ру-ководства высокого уровня. Она хотела поговорить на эту тему с операцион-ным директором «Colonial» Гжегожем Працовитым.

Когда она спросила его о списке компетенций, он ответил, что люди нафабрике прежде всего понимают, что от них требуется, и как то, что они дела-ют, помогает фирме. Если они подведут, не выполнив какого-то задания, тоони прекрасно дают себе отчет в том, почему, когда и как это случилось. До-вольно легко можно было составить такой список: работники должны бытьпунктуальны, точны, правильно общаться с начальниками и коллегами. К это-му можно было, конечно, добавить еще другие способности, однако ключе-вые компетенции были именно такие. Работа на производстве четко опреде-лена, а проблемы предсказуемы, следовательно, редко случалось, чтобы фир-ма должна была вносить какие-то исправления в список.

Зато Анну несколько удивил отвел Гжегожа на ее вопрос о том, что дол-жно быть в списке компетенций кого-либо на его собственной должности(менеджер высшего уровня, отвечающий за прибыли и потери фирмы, нахо-дящийся на вершине иерархии). Гжегож не был уверен, что он вообще поме-стил бы туда что бы то ни было. Его мнение состояло в том, что слишкомконкретное определение способностей, которыми должен обладать лидер,может быть чревато, особенно в том случае, когда фирма пытается закрепить-ся или восстановить свою позицию в нескольких сферах. Он говорил, чтомодель могла бы сработать в случае определенных отделов или функций, а вдругих – не обязательно.

Похожий ответ получила Анна от других менеджеров: они боялись какутраты гибкости всего организма фирмы, так и утраты гибкости, которой об-ладал каждый из них в работе с лидерами в своем подразделении, боялисьослабления духа предпринимательства и инновационности. Конечно, это ка-салось не всех менеджеров.

-307-


Среди директоров также были похожие на Анну энтузиасты идеи со-здания модели компетенций, которые показали бы зависимость результатовот подбора кадров, системы вознаграждений и плана успешности. Компетен-ции эти, правда, не удалось бы определить до конца, но схема могла бы соста-вить ценную зарисовку какого-то идеального образца. Они считали, что схемадолжна была концентрироваться на таких ценностях, как заангажированностьи уважение, а не на конкретном поведении в рамках этих общих категорий.Они предпочитали также употреблять такие неконкретные формулировки, как«постоянное совершенствование» или «стратегическое мышление». Утверж-дали, что для достижения успеха необходимы стремление к науке и способ-ность незамедлительно применять добытые знания в процессе создания но-вых продуктов и разработке планов маркетинга. К сожалению, в полной на-пряженных терминов повседневности бизнеса не было места для такого под-хода. Кроме того, трудно было бы дать определение «достигающего успехалидера», отражающее культурные различия между лидерами, выполняющи-ми такие разные функции, а в границах этих функций исполняющие такиеразные обязанности в таких разных структурных единицах бизнеса.

Приближался день собрания, на котором Анна должна была предста-вить подготовленную ее коллективом модель компетенций. Кшиштоф не могперестать думать о целесообразности этого предприятия. Он взвешивал то,как менеджеры, которые в данный момент исправляли положение в отделахпродаж, отличались от своего предшественника. С другой стороны, пока Ми-хал не проявил свои свои слабые стороны, руководимый им отдел давал пре-восходные результаты.

В голове вертелась еще одна мысль – об основателе и бывшем директо-ре фирмы Андрее Беркере. Он был гениальным, хотя болезненно несмелымчеловеком, который всегда общался с людьми через посредников (ими моглибыть как секретарь, так и охранник или заместитель). Пользуясь помощьюсвоих уполномоченных, он всегда оставался щедрым и безупречным челове-ком, побуждал подчиненных делиться идеями и всегда умел эти идеи достой-но оценить. Каковы были бы его шансы, столкнись он с моделью компетен-ций? Если бы такой инструмент развития управленческих кадров существо-вал во время основания фирмы, она достигла бы такого же огромного успехаили скорее, наоборот, – на старте потеряла бы всякие шансы на это?

Задания для самостоятельного анализа1. Нужна ли фирме модель компетенций? Можно ли создать универсаль-

ную модель? Мотивируйте свой ответ.2. Как создание модели повлияло бы на организационную культуру фирмы?3. Создайте общую модель компетенций топ-менеджера или модель ком-

петенций человека, принятого на должность Михала (директора по продажамв стране).


1. Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,Kraków, 2005.

-308-


2. Boyatzis R.E. The competent manager: a model for effective performance,New York, Wiley, 1982.

3. Filipowicz G. Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa, 2004.4. Juchnowicz M. (red.). Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości,

Potext, Warszawa, 2004.5. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł. Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i

kompetencji, Difin, Warszawa, 2006.6. Kossowska M., Sołtysińska I. Szkolenie pracowników a rozwój organizacji,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002.7. Lachniewicz S. (red.). Zarządzanie rozwojem organizacji, Politechnika Łódzka,

Łódź, 2007.8. McClelland D.C. Testing for competence rather than for intelligence, American

Psychologist, 1973, No 1.9. Morrison M. Model kompetencji: krępujący garnitur czy cenne narzędzie

doskonalenia liderów, «Harvard Business Review Polska», 2007, nr 9.10. Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków, 2006.11. Pasieczny L. (red.). Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE,

Warszawa, 1981.12. Rae L. Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC,

Warszawa, 1999.13. Rostkowski T. (red.). Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi,

Difin, Warszawa, 2004.14. Sajkiewicz A. (red.). Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się,

Difin, Warszawa, 2008.15. Sajkiewicz A. Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa, 2002.16. Sidor-Rządkowska M. Kompetencyjne systemy ocen pracowników.

Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi Systemami ZZL, OficynaEkonomiczna Wolters Kluwer, Kraków, 2006.

17. Sobol E. (red). Nowy słownik języka polskiego, PWN, Warszawa, 2003.18. Urbaniak B. (red.). Gospodarowanie pracą, Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego, Łódź, 2001.19. Ward P. Ocena pracownicza 360 stopni. Metoda sprzężenia zwrotnego,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005.20. Woodruffe Ch. Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia

narzędzi pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003.

-309-

ÎÃËÀÂËÅÍÈÅ

Введение.........................................................................................................3РАЗДЕЛ I. Современные подходы к управлению организациями............5Глава 1. Развитие концепций и методов управления (Олег Шамов,Веслав Матвейчук).........................................................................................5Глава 2. Административный подход (Сильвия Сачыньска-Сокул).............9Глава 3. Гуманистический подход (Иоанна Иончик)..................................16Глава 4. Системный и ситуационный подходы (Анна Томашук)................22Глава 5. Целевое управление (Олег Шамов)..............................................28

РАЗДЕЛ II. Концепции управления, ориентированныена качество и процессы.................. .............................................................60Глава 6. Современные концепции управления качеством(Уршула Кобылиньска)..................................................................................60Глава 7. Процессное управление (Олег Шамов).........................................71Глава 8. Реинжениринг бизнес-процессов (Уршула Кобылиньска)...........108Глава 9. Бережливое производство (Уршула Кобылиньска).......................116Глава 10. Аутсорсинг (Веслав Матвейчук)..................................................127Глава 11. Бенчмаркинг (Уршула Кобылиньска)...........................................142Глава 12. Управление отношениями с клиентами (УршулаКобылиньска).................................................................................................153

РАЗДЕЛ III. Концепции управления, ориентированные на человека......165Глава 13. Стратегическое управление человеческими ресурсами(Сильвия Сачыньска-Сокул)..........................................................................165Глава 14. Управление способностями и развитием (Анна Томашук)........181Глава 15. Концепции власти и лидерства (Анна Томашук)........................192Глава 16. Принятие управленческих решений в организациях(Ли Чон Ку)......................................................................................................203Глава 17. Концепция организационной культуры (Иоанна Иончик).........227Глава 18. Концепция организационной заангажированности(Иоанна Иончик)...........................................................................................240Глава 19. Концепция общественной ответственности организации(Иоанна Иончик)............................................................................................249

РАЗДЕЛ IV. Концепции управления, ориентированные на знания..........259Глава 20. Управление знаниями (Сильвия Сачыньска-Сокул)...................259Глава 21. Обучающаяся организация (Сильвия Сачыньска-Сокул)...........270Глава 22. Виртуальная организация (Веслав Матвейчук)..........................282Глава 23. Управление компетенциями (Анна Томашук).............................295

Äëÿ çàìåòîê

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Äëÿ çàìåòîê

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Научное издание

ШАМОВ ОлегМАТВЕЙЧУК Веслав

ЛИ Чон Ку и др.

ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ È ÌÅÒÎÄÛÓÏÐÀÂËÅÍÈß

Мо н о г р аф и я

Редактор Е.С. ФранкоКомпьютерная вёрстка: М.И. Верстак

Художественный редактор О.В. КанчугаДизайн обложки: В. Шамова

Подписано в печать 29.12.2011. Формат 6084/16.Бумага офсетная. Ризография. Гарнитура Таймс.

Усл. печ. л. 18,14. Уч.-изд. л. 23,0. Тираж 100 экз. Заказ 0146.

Издатель и полиграфическое исполнение:

Учреждение образования «Гродненский государственныйуниверситет имени Янки Купалы».

ЛИ № 02330/0549484 от 14.05.2009.ЛП № 02330/0494172 от 03.04.2009.

Пер. Телеграфный, 15а, 230023, Гродно.

ISBN 978-985-515-514-1

9 789855 155141 >

Documents

ÑÎÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÊÎÍÖÅÏÖÈÈ È ÌÅÒÎÄÛ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß · 2016-05-06 · бережливое производство, ... В iv разделе характеризуются