МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИsites.znu.edu.ua/bank/public_files/2013/04/16/2560... · 2013-04-17 · Моторс» і «ibm»: а) керівник

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

“ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ”

МІНІСТЕРСТВА ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

С.М. Григор’єв

А.С. Петрищев

МЕНЕДЖМЕНТ

Методичні рекомендації

до виконання самостійної роботи для студентів

освітньо-кваліфікаційного рівня “бакалавр”

напряму підготовки “Історія” денної форми навчання

Затверджено

вченою радою ЗНУ

Протокол № 2 від 30.10.2012 р.

Запоріжжя

2012

2

УДК: 658 (076)

ББК У210я73

Менеджмент: методичні рекомендації до виконання самостійної роботи

для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня “бакалавр” напряму підготовки

“Історія” денної форми навчання / Уклад.: С.М. Григор’єв, А.С. Петрищев. –

Запоріжжя: ЗНУ, 2012. – 44 с.

Методичні рекомендації містять інформацію щодо організації та

виконання самостійної роботи та індивідуальних завдань студентами.

Подаються теми та питання для написання рефератів, вирішення ситуаційних

задач, а також питання для самоперевірки, тестові завдання.

Методичні рекомендації розроблено для студентів денної форми навчання

напряму підготовки “Історія”.

Рецензент Н.М. Куреда

Відповідальний за випуск С.М. Григор’єв

3

ЗМІСТ

Вступ……………………................................................................................. 4

1 Менеджмент, його характерні риси. Функції, принципи та методи

менеджменту. …………………………………........................................ 6

2 Управлінські проблеми, вирішення проблем, види управлінських

рішень та етапи прийняття раціонального рішення. ……………..…... 13

3 Теорії “X”, “Y”, “Z” та основи влади…………………………………… 17

4 Авторитарний, демократичний та ліберальний стилі керівництва.

Багатомірні підходи до проблеми стилю

керівництва……………………………………………………………….. 21

Перелік питань, що виносяться на перший модульний контроль

МК-1 ……………………………………………………………………… 26

5 Сутність та етапи контролю, види управлінського

контролю…………………………………………………………………… 27

6 Організація, її проблеми та сучасні організаційні

структури……………………………………………………. …………… 30

7 Оновлення організації, основні етапи процесу оновлення……………… 33

8 Структура системи управління, розподіл та делегування

повноважень…………………………………………………….................. 37

Перелік питань, що виносяться на другий модульний контроль МК-2…. 41

Література………………………………………………………………………. 42

4

ВСТУП

Дисципліна “Менеджмент” вивчається студентами денної форми навчання

напряму підготовки “Історія”.

Метою дисципліни “Менеджмент” є усвідомлення сутності основних

понять і категорій науки управління, з’ясування змісту процесу управління,

розвиток навичок використання прийомів, засобів та інструментів управління,

що виправдали себе на практиці.

У ході вивчення дисципліни студенти повинні:

- розкрити сутність функцій управління;

- охарактеризувати зміст процесів реалізації кожної функції;

- засвоїти методику використання різноманітних інструментів

управління;

- пояснити вплив різних факторів на ефективність операційної системи.

Методичні рекомендації містять 8 тем, які включають питання до

практичних занять, розв’язання задач, контрольні запитання, тести.

Виконання завдань зараховується після бесіди студента з викладачем, у

якій він доводить правильність і самостійність виконання та повноту засвоєння

теми. Якщо завдання не зараховано, вважається, що студент не виконує

навчальну програму і, як наслідок, він не допускається до екзамену або заліку.

5

ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН

№ Змістові модулі Години

Модульний контроль МК-1

1 Менеджмент, його характерні риси. Функції, принципи та

методи менеджменту

2

2

Управлінські проблеми, вирішення проблем, види

управлінських рішень та етапи прийняття раціонального

рішення

2

3 Теорії “X”, “Y”, “Z” та основи влади 2

4

Авторитарний, демократичний та ліберальний стилі

керівництва. Багатомірні підходи до проблеми стилю

керівництва

2

Модульний контроль МК-2

5 Сутність та етапи контролю, види управлінського контролю 2

6 Організація, її проблеми та сучасні організаційні структури 2

7 Оновлення організації, основні етапи процесу оновлення 2

8 Структура системи управління, розподіл та делегування

повноважень

2

Усього 16

6

ТЕМА 1 МЕНЕДЖМЕНТ, ЙОГО ХАРАКТЕРНІ РИСИ.

ФУНКЦІЇ, ПРИНЦИПИ ТА МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Менеджмент. Поняття менеджменту.

2. Структура менеджменту.

3. Поняття “менеджер”.

4. Рівні керування.

5. Функції менеджменту.

6. Методи реалізації менеджменту.

7. Основні принципи менеджменту.

Теми рефератів

1. Менеджмент як особлива управлінська праця.

2. Правові форми організації бізнесу і їх характеристика

3. Створення і регулювання діяльності фірм і їх інформаційне

забезпечення.

4. Сучасний розвиток операційних систем.

5. Проектування продуктів і процесів в сфері послуг.

6. Стратегії операційного управління.

7. Система оперативного управління організацією.

8. Розвиток програм забезпечення якості операційної системи.

Питання для самоперевірки

1. Ознаки організацій.

2. Відмінність формальних організацій від неформальних.

3. Роль і значення горизонтального і вертикального поділу праці в процесі

управління організацією.

4. Централізоване і децентралізоване управління.

5. Відмінність між поняттями “бізнесмен”, “підприємець”, “менеджер”.

6. Які основні підсистеми операційної системи організації?

7. Класифікація операційних систем.

8. Проектування продуктів і процесів виробництва.

9. Виробничі можливості, місцеположення, проектні рішення.

10. Методи управління проектами.

11. Контроль якості операційної системи.

12. Якість і продуктивність операційної системи.

Завдання 1.1

Визначення рівня керівника на основі “Тесту Жарікова”.

7

Мета роботи: Для поглибленого розуміння поняття "менеджмент"

пропонується провести роботу "Визначення рівня керівника на основі "Тесту

Жарікова ".

Слід зауважити, що на основі даного тесту здійснюється самооцінка

менеджера.

Хід роботи

1. Відповісти на запитання "Тесту Жарікова" і відповіді записати у бланк

для тестування. На кожне запитання можна дати одну з п'яти відповідей: 3

(завжди), Ч (часто), І (іноді), Р (рідко), Н (ніколи).

2.Обробка результатів відповідей.

3.На основі ключа до тесту визначити професійний рівень менеджера.

Тест Жарікова

А

Я хотів би...

1. Займатися спілкуванням.

2. Готувати накази.

3. Розробляти інструкції.

4. Писати звіти.

5. Вести службову переписку.

Б

6. Ставити завдання підлеглим.

7. Віддавати команди й розпорядження.

8. Контролювати виконання завдань.

9. Заохочувати працівників за успіх.

10.Робити стягнення за недбалість.

В

11.Вести підбір кадрів.

12.Займатися соціальними проблемами.

13.Здійснювати соціальне планування в трудовому колективі.

14.Управляти конфліктами.

15.Залучати працівників до управління.

Г

16.Виявляти протиріччя між завданням і можливістю його виконання.

17.Виділити і вирішувати проблеми соціальної важливості.

18.Виділити і вирішувати проблеми першочергової важливості.

19.Брати участь в обговоренні довгострокових програм.

Д

20.Вирішувати питання за всіма програмами.

21. Організовувати виконання робіт з постачання.

22. Отримувати все необхідне для своєї роботи.

23.Налагоджувати зв 'язки з постачальниками.

24.Розподіляти матеріальні ресурси.

25.Заощаджувати ресурси.

8

Е

26. Проводити пошук науково-технічних новинок.

27. Впроваджувати новинки у виробництво.

28. Розробляти перелік проблем для раціоналізаторів.

29.Рекламувати корисність інновацій.

30. Активно підбирати помічників і однодумців для пошукової роботи.

Ж

31. Виявляти фактори для підвищення якості.

32.Створювати систему контролю якості.

33.Підвищувати кваліфікацію працівників.

34.Зацікавлювати працівників у покращенні якості.

35.Займатися пошуком факторів, які негативно впливають на якість.

З

36.Приймати представників інших організацій.

37. Бувати в інших організаціях.

38.Мати "своїх" людей в інших організаціях.

39.Контактувати з аналогічними організаціями інших міст, країн.

40.Налагоджувати особисті зв’язки з працівниками інших організацій.

І

41.Інструктувати виконавців.

42.Роз'яснювати працівникам зміст директив.

43.Давати поради підлеглим.

44.Займатися вихованням підлеглих.

45.Виступати з лекціями, доповідями.

К

46.Організовувати наради й засідання.

47.Проводити наради й засідання.

48.Виголошувати промови на зборах.

49.Представляти свою організацію в громадських організаціях.

50.Працювати у президії зборів тощо.

Бланк тестування

З – завжди; Ч – часто; І – іноді;

Р – рідко; Н – ніколи;

Після заповнення бланку тестування відповіді

оцінюються наступними балами:

завжди -5 іноді -3 ніколи -1

часто - 4 рідко -2

У “Тесті Жарікова” всі питання розміщені в 10-ти блоках (А,Б,В тощо) по 5 у

кожному блоці. Такі ж блоки мають місце і в бланку відповідей. Після заповнення

бланку тестування, розшифрувавши слова "завжди", "часто", "іноді", "рідко",

"ніколи" у вигляді балів, підсумовуємо відповіді за блоками (таблиця 1.1).

Таких сум буде 10.

9

Таблиця 1.1 – Таблиця для занесення результатів

Знаходимо загальну суму за всіма блоками

10

1i

іБ середню суму за блоками

(Бср):

;10

10

1

i

і

і

Б

Б

Значення відповідей у балах за блоками наносимо на графік. З'єднання точок, що

позначають відповіді, дасть ламану лінію. Проводимо пунктирну лінію, паралельну

осі абсцис на висоті:

11,5 балів, якщо Бср<15

12,5 балів, якщо 15≤Бср<16;

13,5 балів, якщо 16≤Бср<17;

14,5 балів, якщо Бср≥17;

На рисунку 1.1 наведено орієнтовний вигляд графіка.

10

Ключові слова, що характеризують зміст кожного

блоку:

А - штабний

працівник;

інноватор;

Б - організатор;

;(людей)

контролер;

В - кадровик; дипломат;

Г - мислитель; вихователь;

Д- постачальник; громадський діяч;

Рисунок 1.1 - Орієнтовний вигляд кінцевого графіку

Управлінець, незалежно від ієрархічного рівня, повинен працювати за всіма

блоками не нижче від пунктирної лінії (це вимога знизу). Якщо за певним блоком

він працює на рівні, нижчому від пунктирної лінії, то тут йому необхідно пройти

відповідну перепідготовку. На крупних підприємствах за блоками А і Б керівникові

обов'язково потрібно підвищувати свою кваліфікацію. У середнього управлінця

його професійний рівень, хоча б за чотирма блоками повинен бути оцінений у 20 і

більше балів.


У 1932 р. була заснована японська компанія «Мацусита Електрик

Індастріал Ко, Лтд», що є одним зі світових лідерів у виробництві

електротехніки і електроніки. В Україні, як і в інших країнах, відомі торгівельні

марки цієї компанії: «Технікс» і «Панасонік».

Засновник компанії Комоске Мацусита сформулював мету основних

положень менеджменту:

- не хитруй, будь чесним;

- будь господарем на своєму місці;

- не живи вчорашнім днем, постійно удосконалюй свої знання;

11

- ставиться з повагою і увагою до тих, хто тебе оточує;

- весь час пам'ятай про зовнішній світ, пристосовуйся до законів його

розвитку;

- із вдячністю ставиться до того, що маєш і отримуєш - ми все беремо в

суспільства у борг;

- не втомлюйся ставити собі питання: «На кого я працюю»? Відповідь тільки

одна – на суспільство.

Питання:

- у чому полягає соціальна спрямованість менеджменту?

- яким чином можна розумно поєднувати в менеджменті приватний і

суспільний початок?

- спробуйте продовжити формулювання основних положень менеджменту

Комоске Мацусита, довівши їх кількість до десяти.


Класика менеджменту містить приклади змістовних виразів, що коротко

характеризують суть менеджменту і його значення для бізнесу. Це, по суті,

принципи ефективного менеджменту.

Ось деякі приклади принципів діяльності американських фірм «Дженерал

Моторс» і «IBM»:

а) керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках;

б) ви можете “валяти дурня” в чому завгодно і вам дадуть шанс

виправитися. Але якщо ви хоч трохи “схалтурите” в тому, що стосується

управління людьми, то вам кінець. Тут все просто: або вищий рівень роботи,

або нам доведеться розлучитися;

в) успіх нашого бізнесу тісно пов'язаний з хистом і відданістю наших

менеджерів. Прибуток тече туди, де є мізки.

Питання:

- чи згодні ви з наведеними вище висловами?

- постарайтеся сформулювати власну оригінальну інтерпретацію

аналогічного висловлювання з урахуванням української практики

менеджменту.


Рецептів, як досягти успіху в бізнесі, пропонується багато. Одна із систем

заходів пропонується далі. Проаналізуйте її.

1. Визначення специфічних перспектив організації, виходячи з потреб

суспільства.

2. Визначення специфічних потреб людей в організації. Такими зазвичай є

самоповага, визнання і можливість незалежно мислити і діяти; ці відомості

ґрунтуються на тривалих спостереженнях, що проводилися протягом останніх

десяти років.

3. Формування команди для роботи, акцентуючи її увагу на процесі

12

планування, мета якого - визначити, де організація хоче опинитися через п'ять

років.

4. Визначення стратегічної мети, аналіз зовнішніх умов, виявлення своїх

сильних і слабких сторін і створення передумов для досягнення мети. Таким

чином виходить зафіксоване на папері керівництво до дії, або письмовий план

дії.

5. Визначення етапів досягнення цілей, окремих осіб і груп, постановки

ключових завдань на майбутні п'ять років.

6. Визначення цілей на четвертому, третьому, другому і першому роках

роботи.

7. Якщо плановані досягнення наступного року не відповідають

сьогоднішнім реаліям, організація повинна заново встановити, що можна

зробити наступного року, і переглянути план аж до п'ятого року, відшукуючи

компромісні рішення на кожному з етапів.

8. Необхідно визначити стратегію для досягнення поставлених цілей.

Кожному членові організації має бути надана можливість внести свій вклад до

вироблення цієї стратегії.

9. Цей план або проект представляють у вищу ланку управління або в

групу, якій підзвітне керівництво. Дуже важливо до початку, виконання

завдання погоджувати цілі і засоби їх досягнення.

10. Після того, як спільний п'ятирічний план і стратегія узгоджені,

починається їх виконання.

11. Створюються детальні плани заходів і дій, при цьому особлива

увага приділяється розбиттю кожної ключової ділянки; на певних працівників

покладається відповідальність за завершення того або іншого етапу і чітко

окреслюється круг обов'язків.

12. Необхідно встановити ладу звітності і виділяти успіхи і невдачі,

щоб можна було простежити за виконанням кожного етапу робіт, від окремого

заходу до довгострокової програми.

13. Всі працівники повинні мати можливість сигналізувати про

відхилення від плану, що вимагає негайних дій, для повернення на заданий

курс.

14. Має бути розроблена система внутрішніх і зовнішніх винагород, які

підтримають організацію на її шляху до поставленої мети.

Питання:

- у чому пропонована схема відповідає умовам сучасної української

економіки; у чому вона їй не відповідає?

- що, на вашу думку, слід було б додати в перелік дій, щоб зробити їх

ефективнішими?

- якою мірою, якби ви були менеджер, ви прийняли пропоновану систему

за основу?

Питання для роздумів і самоперевірки

1. У чому полягає суть понять "управління" та "менеджмент"?

13

2. Чим обґрунтовується потреба у виникненні менеджменту як науки?

3. Які є основні (найбільш вживані) визначення менеджменту, наведені в

літературі.

4. У чому полягає значення менеджменту?

5. Які завдання вирішує менеджер?

6. Що характерно для сучасного етапу в розвитку менеджменту?

7. Що являють собою сучасні системи поглядів на менеджмент?

8. Які основні етапи свого становлення пройшла управлінська наука в

Україні?

9. Хто з українських вчених вніс вклад у розвиток вітчизняної науки з

управління?

10. Які особливості та труднощі розвитку менеджменту в період отримання

Україною незалежності?

ТЕМА 2 УПРАВЛІНСЬКІ ПРОБЛЕМИ, ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ,

ВИДИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ТА ЕТАПИ ПРИЙНЯТТЯ

РАЦІОНАЛЬНОГО РІШЕННЯ

План

1. Класифікація управлінських проблем.

2. Класифікація управлінських рішень.

3. Основа раціональних рішень.

4. Етапи прийняття раціонального управлінського рішення.


1. Рішення в менеджменті: його суть, природа.

2. Порівняльна характеристика класифікацій рішень в залежності від

вибору ознак класифікації.

3. Вчені, які займаються питаннями розробки і розвитку теорій прийняття

рішень.

4. Рішення і умови його прийняття.

5. Процес розробки і прийняття рішення в менеджменті.

6. Критерії, з допомогою яких порівнюються варіанти рішень.

7. Методи оптимізації рішень в менеджменті.


1. Що таке рішення, його природа.

2. Класифікація рішень.

3. Умови прийняття управлінських рішень.

4. Технологія розробки рішень.

14

5. Моделі оптимізації рішень.

6. Методи оптимізації рішень.


Ділова гра: "Рішення ".

Мета роботи: Зазвичай керівник фірми, зіткнувшись із проблемою, прагне

негайно її вирішити. Однак, відсутність досвіду та практики систематичного

аналізу управлінських ситуацій призводить до того, що рішення приймається на

основі зовнішніх, поверхневих, а іноді і неповерхневих відомостей та

різноманітних статистичних даних. В такому випадку поза колом зору

кадрового працівника залишаються:

- специфічні ознаки, за якими можуть бути виявлені джерела управлінської

ситуації;

- причинно-наслідкові зв'язки і характерні властивості ситуації.

Вирішення конкретної ситуації вимагає від студента вміння вийти за межі

вузьких інтересів, мобілізувати знання з різноманітних дисциплін, які

вивчаються, застосувати свій практичний досвід.

Сценарій ділової гри:

Постановка проблеми (10-15 хв).

Обґрунтовується актуальність проблеми управління в умовах ринкових

відносин. Викладач, який проводить заняття, розкриває складність проблеми,

вказує на її зв'язок із різноманітними соціальними і виробничими аспектами (на

вибір групи), показує досвід вирішення аналогічних ситуацій в інших фірмах.

Організаційні аспекти гри (3-5 хв).

Учбова група ділиться на 3 підгрупи: керівництво фірми; керівництво

структурного підрозділу; службу кадрів фірми, яка готує дане рішення.

Призначаються арбітри (2-3 чол.) для вирішення спірних питань. Обирається

комісія для підведення висновків, виходячи з розгляду конкретної ситуації та

вироблення управлінського рішення.

Завдання навчальної підгрупи:

- вивчити управлінську ситуацію, сформулювати та обгрунтувати свої рішення,

публічно захистити їх;

- знайти шляхи її вирішення в межах конкретного колективу фірми

(структурного підрозділу);

- самостійна робота проходить у довільному режимі.

Колективна робота над ситуацією (20 хв).

Кожна підгрупа готує 2-3 альтернативних вирішення ситуації та записує їх на

дошці (аркуші паперу).

Колективна дискусія (20-25 хв).

Кожна підгрупа зі своїх позицій розглядає управлінські ситуації

(альтернативи), відповідає на запитання, обґрунтовує конкретні пропозиції

(вирішення).

План виступу підгрупи

Причини і джерела виникнення ситуації.

15

Аспекти професійної діяльності працівника, якого торкається ситуація.

Протиріччя, яке лежить в основі ситуації, що і як воно виникло, "поживне

середовище", умови виникнення.

Втрати (соціальні, виробничі), які несе колектив фірми у зв'язку із ситуацією,

що виникла.

Групою пропонується при привабливість, вигідність, корисність варіантів

та альтернативи вирішення управлінської ситуації

Переваги і недоліки варіантів, запропонованих іншими підгрупами.

Після виступу підгруп починається загальна дискусія у формі виробничої наради

(зібрання) колективу (відділу кадрів) фірми, де:

- обговорюються точки зору і альтернативи;

- оцінюються результати, надається їхній аналіз;

- формується єдиний підхід до рішення;

- вибирається найкращий варіант вирішення ситуації, арбітрами

виступають всі присутні.

Підведення підсумків ділової гри (не більше 15 хв.)

Висновок експертної комісії. В ньому:

- визначається загальний позитивний результат роботи над ситуацією;

- висвітлюються позиції, зайняті підгрупами;

- ці позиції співставляються з реальною практикою управління фірмою

(компанією);

- аналізуються правильні та помилкові рішення;

- обґрунтовується оптимальний підхід до подібних ситуацій;

- окреслюється коло знань і навичок, необхідних для вирішення

аналогічних ситуацій

Ситуації для обговорення

Перша ситуація. Тижневик «Індастрі Уїк» назвав рішення фірми

«Інтернешнл Ректіфайер Корпорейшн» з Ель-сегундо, Каліфорнія розпочати

будівництво самого автоматизованого в США заводу по виробництву

напівпровідників рішенням типу «бути або не бути». Завод був спроектований під

єдиний безперервний процес виробництва потужних МОП-транзисторів. Якщо

завод почне працювати відповідно до проекту, виробничі витрати скоротяться

наполовину, тривалість виготовлення одного виробу зменшиться у декілька разів,

вихід виробів зросте, продуктивність на одного робітника удвічі перевищить

середню по галузі. Позитивний потенціал рішення - величезний виграш від

підвищення конкурентоспроможності.

Проте будівництво заводу пов'язане з великим фінансовим ризиком. Для

того, щоб завод почав працювати в 1987 р., компанія з капіталом 145 млн.долл.

довела відношення заборгованості до власного капіталу до 63 %, на 10 %

скоротила витрати на заробітну плату і продовжила операції по залученню

додаткових кредитів. Для компанії, що «поставила на кін» половину своїх доходів і

суму, що перевищує її нетто-капітал, - це величезний ризик навіть в хороші часи.

Рішення компанією в галузі, що знаходиться в стані глибокого спаду, можна

назвати просто азартним.

16

Розумно або нерозумно вчинила фірма «Інтернешнл Ректіфайер»?

Друга ситуація. Фірма «Ю Ес Екс Корпорейшн» в 1986 р. ухвалила схоже

спірне рішення. Ця фірма має самий кращий потенціал в чорній металургії.

Протягом багатьох років вона намагалася відновити конкурентоспроможність,

вкладаючи додаткові засоби у виробництво і вирішуючи внутрішні проблеми. В

середині 1986 р. фірма була вимушена вирішувати - допустити страйк членів

профспілки робітників сталеливарної промисловості Америки або прийняти їх

вимоги про підвищення заробітної плати, що ведуть до зростання витрат. Після

того, як спроби пояснити профспілці «факти, цифри і реальності конкуренції»

провалилися, фірма почала створювати запаси сталі. Коли профспілка вирішила

страйкувати, за пульти управління новими агрегатами встав управлінський

персонал. Страйк тривав до січня 1987 р., збитки складали 100 млн. дол. в

місяць.

Розумно або нерозумно вчинила фірма «Ю Ес Екс Корпорейшн»?

Третя ситуація. Фірма «Ю Ес Спринт Комьюникейшнз» - спільне

підприємство фірм «Джі Ті І» і «Юнайтед Телеком» - ризикнула двома млрд. дол.,

вклавши їх у створення волоконно-оптичної кабельної мережі, щоб переманити

споживачів від фірм «Амерікен Телеграф енд Телефон» і «Ем Сі Ай». Волоконно-

оптична технологія спрямована в майбутнє. Вона спирається на використання

лазерів для передачі мовних сигналів і даних по скляних мікроволокнах. Пара таких

волокон здатна одноразово пропускати 8000 розмов, причому передавана

інформація практично не спотворюється.

До кінця 1986 р. фірма «Спринт» розташовувала 15 тис.миль волоконно-

оптичного кабелю в землі і планувала прокласти ще понад 8000 миль.

Занепокоєння викликає пропускна спроможність цієї мережі, яка здається

надлишковою. Хоча потреба в телефонних розмовах на далеких відстанях і в

передачі даних між далеко рознесеними крапками зростає на 8 % у рік, пропускна

спроможність з 1984 р. збільшилася в чотири рази.

Розумно або нерозумно вчинила фірма «Ю Ес Спринт Комьюникейшнз»?

Питання:

- які існували альтернативи для кожного з описаних рішень?

- розгляньте можливу дію чинника часу і середовища, що змінюється, на всі

три рішення.


1. Що слід розуміти під поняттям "рішення"?

2. В які групи можна об'єднати рішення?

3. Історичні аспекти формування теорій рішень.

4. Які є умови прийняття управлінського рішення?

5. Що являє собою процес (процедурограма) прийняття рішення в

менеджменті?

6. Які критерії використовуються при оптимізації рішень?

7. В чому суть наукового методу оптимізації управлінських рішень?

8. Які моделі використовуються при оптимізації рішення?

17

ТЕМА 3 ТЕОРІЇ “X”, “Y”, “Z” ТА ОСНОВИ ВЛАДИ

План

1. Теорія менеджменту: “Х”.

2. Теорія менеджменту: “Y”.

3. Теорія менеджменту: “Z”.

4. Поняття “влада”.

5. Формальна влада.

6. Реальна влада.

7. Влада примушення.

8. Власність на ресурси.

9. Добровільна підлеглість.


1. Огляд теорій лідерства.

2. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва.

3. Моделі ефективного керівництва.

4. Комунікації в керівництві.

5. Людський фактор і психологічні аспекти управління впливів.


1. В чому різниця між управлінням і лідерством?

2. Як взаємопов’язані між собою влада, вплив, лідерство?

3. Інструменти впливу, за допомогою яких керівник впливає на підлеглих

через переконання.

4. Що таке харизма, як вона використовується в керівництві?

5. Надайте системний опис концепції балансу влади між керівниками та

підлеглими.

6. Вибір стилю керівництва; фактори впливу.

7. Комунікаційні бар’єри в керівництві


Вирішення протиріч в колективі.

Мета: показати, як діє механізм співпраці для вирішення конфлікту в

колективі. Використовуючи ситуацію для аналізу, що наведена нижче,

запропонувати альтернативні (нові) вирішення проблеми, для більшого

розуміння проаналізувавши вже наведені шляхи вирішення.

В процесі виконання завдання група поділяється на керівництво та

робітників фірми.

18

Умови.

Викладач розбиває учбову групу на дві частини за недискримінаційною

ознакою так, щоб кожна з підгруп мала досить стійкі думки про іншу підгрупу,

що заважають їм нерідко прийти до взаєморозуміння в рішенні спільних

проблем. Кожна підгрупа вибирає свого лідера (керівника).

Процедура проведення.

Фаза 1 (5 хв.). Два керівники (лідера) підгруп збираються з викладачем

разом. Їх просять підтвердити, що було б бажане в плані спільної мети

зменшити ту напруженість і нерозуміння, які існують між двома підгрупами. Їх

просять подумати про шляхи знаходження такого механізму співпраці, який

дозволить зробити це. Отримання згоди дає можливість перейти до наступної

фази. Викладач інструктує керівників підгруп про правила проведення

наступних фаз вправи.

Фаза 2 (20 хв.). Кожна з підгруп розміщується в окремій кімнаті. Їх просять

подумати і підготувати письмово перелік («А») того, що вони думають про своє

відношення до іншої підгрупи в сенсі її поведінки, дій і інше, що є причиною

напруженості і нерозуміння між двома підгрупами. Це має бути перелік

почуттів, стосунків, бачень про іншу групу. Потім кожна підгрупа готує ще і

перелік («Б») своїх передбачень про те, що інша підгрупа напише про них в рамках

завдання, вказаного вище.

Фаза 3 (10 хв.). Викладач збирає дві підгрупи разом. Спочатку підгрупи

доповідають про те, що вони думають один про одного (перелік «А»), а потім

свої міркування, припущення в рамках переліку «Б».

Фаза 4 (20 хв.). Підгрупи повертаються в свої кімнати, обговорюють все те,

що вони почули, і готують перелік («В») проблем, на які має бути звернена

першочергова увага в обох підгрупах. В ході цієї фази вправи в підгрупах буде

виявлено, що більшість спірних моментів з’ясовується за рахунок простого

обміну інформацією у фазі 3. Скоротиться також перелік «А», де залишаться

проблеми, що відносяться тільки до справи.

Фаза 5 (25 хв.). Підгрупи знову зустрічаються разом і порівнюють свої

переліки («У»). Обговорюючи питання, вони складають один перелік («Г»), що

включає тільки пріоритетні для двох підгруп проблеми. Цим визначається

рівень, з якого вправа може повторитися. Фаза 2 і перелік «Г» піддасться тій же

процедурі «обробки» і так далі. Доцільно обговорити всією учбовою групою

разом план дій з вирішення проблем переліку «Г».

Зауваження.

З досвіду проведення даної вправи було виявлено, що за відносно короткий

проміжок часу вдається значно просунутися у вирішенні протиріч між

підгрупами/групами через співпрацю і підвищити ефективність роботи

групи/організації в цілому. Зазвичай підсумком такої вправи є вироблення

плану дій на певний проміжок часу, що забезпечує зниження рівня хворої

конкуренції.

19

Ситуація для обговорення

Успіх управлінської діяльності багато в чому визначається тим, наскільки

добре менеджер знає своїх підлеглих. Такі знання зумовлюють поведінку

менеджера. Керуючись ними в своїх взаєминах з підлеглими, він може зробити

їх активними працівниками.

Багато керівників вважають, що всі потреби людини задовольняє робота, за

яку вона отримує гроші. На ці гроші він може купити їжу, житло і одяг, щоб

задовольнити фізичні потреби, або дорогу машину. Проте дослідження показали,

що для більшості людей робота пов'язана не лише з грошовою винагородою. Так,

людина, що одержує достатньо, але незадоволена своєю роботою, може виявитися

поганим працівником та постійно провокувати конфлікти. Якщо менеджерові

удається встановити, які запити стимулюють роботу, і створити умови, в яких

працівник зможе задовольнити їх, це значно підвищить їх продуктивність. Нижче

пропонується ситуація, вивчення якої дозволить зробити висновки про те, що

впливає на поведінку людини.

У одній фірмі, що виробляє електронну техніку, у відділі працювали шість

дівчат, що монтували внутрішні частини спеціальної складної електронної

трубки. Всі члени бригади працювали на лінії, а трубки пересувались від однієї

до іншої уздовж довгого столу. За роботою спостерігав майстер, що

контролював ще два інших відділи. Дівчина, що сиділа на першому місці за

столом, була старшим оператором, що стежила за всією лінією.

Коли проводилося дослідження, моральна обстановка в колективі була

напруженою, плинність кадрів висока, прогули були частими (відповідно 100

% і 8 %), в середньому 27 % трубок вибраковувалися із-за неякісної збірки.

Продуктивність складала близько 28 трубок в годину. Лінія часто вибивалася з

ритму, коли на ділянці того або іншого оператора виникали різні проблеми.

Спілкуватися один з одним дівчатам було важко. Кожна з них могла

розмовляти з сусідками зліва і справа, але і це було непросто, тому що робочі

місця розрізали в стіл, утворюючи щось ніби ніші, і робітниці розділяли високі

ящики з деталями і інструментами. Щоб поговорити, треба було нагнутися або

встати з місця, це забороняли обидва контролери - майстер і старший оператор.

У відділі не було місця, де можна було б посидіти під час перерви, і дівчата

приєднувалися до решти службовців компанії в кафетерії.

Їм практично нічого не повідомляли про результати роботи, тільки на

щоденних “летучках” майстер умовляв їх понизити відсоток браку. Вказівки про

норми випуску виходили тільки від старшого оператора. Якщо збірка йшла

повільніше за графік, старшому операторові треба було пройти уздовж всього

столу, щоб виявити причину затримки і спробувати виправити положення. Коли

він бачив причину затримки в недосвідченості або помилці, то давав

співробітниці пораду; коли ж вважав, що складальник лінується, робив догану.

Запропоновані варіанти дій керівництва, що направлені на вирішення

проблеми, яка склалася. Бажаючи підняти дух робітниць, компанія вирішила

дати їм можливість спілкуватися, щоб досвідчені могли допомогти

недосвідченим і просто поговорити одна з одною. Робоче місце було

20

перебудоване: замість прямого довгого столу був поставлений овальний,

довкола якого розташовувалися місця для дівчат. Для того, щоб дівчатам

можна було переговорюватися через стіл з тими, що сидять навпроти і з

сусідками, ящики з деталями й інструментами перенесли. Незабаром після

цього продуктивність зросла до 35 трубок в годину, а відсоток браку

скоротився з 27 до 18%, значно знизилися і випадки прогулів.

Проте через декілька місяців виникли нові проблеми - дівчата захотіли

виконувати складнішу роботу. Як тільки робітниця опановувала нескладну

операцію, вона бажала навчитися іншій, що вимагає більшої майстерності, а та,

що опанувала складні операції, відмовлялася виконувати вимоги старшою -

зайняти місце відсутнього виконавця простих операцій. Бригада почала

опиратися вказівкам старшою, яка зазвичай вирішувала, коли можна зупинити

роботу перед перервою або перезміною. Тепер дівчата відкладали інструменти

за 10-15 хв. до закінчення зміни. Розпорядження старшої не виконувалися, і,

хоча присутність майстра утримувала робітниць на місці, продуктивність до

кінця зміни зменшувалася. Спільна продуктивність знизилася до 30 трубок в

годину, відсоток браку перевищив минулі показники, причому велика частка

випадала на нескладні операції. Плинність і прогули не досягли колишніх

розмірів, але почали наближатися до рівня, що спостерігався незабаром після

змін, що почалися.

Через декілька місяців старша покинула роботу. Майстер вирішив не

призначати на її місце іншу і дозволив дівчатам керувати робочим процесом

всією бригадою. Вони дістали можливість задавати темп роботи, при цьому

норму випуску відповідно до інших стадій роботи встановлював майстер.

Дівчата повинні були працювати самостійно, залишивши на долю майстра

лише вирішення конфліктів. Продуктивність тут же впала до 26 трубок в годину,

але через місяць виросла до 40. Відсоток браку знизився до колишнього

показника - 18%. На черговій “летучці”, що проводилася майстром, одна з дівчат

запропонувала, щоб спочатку кожної зміни їх повідомляли, скільки браку вони

допустили в попередній день і по яких причинах. Після цього відсоток браку

знизився до 11%. Прогули припинилися, плинність знизилася, і бригада

стабільно давала 40 трубок в годину, показавши, що при необхідності здатна на

велику продуктивність.

Проаналізуйте описану ситуацію і поясніть, що стало причиною зміни в

поведінці робітниць і як це вплинуло на поліпшення результатів роботи.


1. В чому полягає суть процесу керівництва?

2. Які стадії включає процес керівництва колективом?

3. Які є співвідношення між керівником та лідером?

4. В чому полягає значення методу соціометрії?

21

ТЕМА 4 АВТОРИТАРНИЙ, ДЕМОКРАТИЧНИЙ ТА ЛІБЕРАЛЬНИЙ

СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА. БАГАТОМІРНІ ПІДХОДИ ДО ПРОБЛЕМИ

СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА

План

1. Стилі управління.

2. Авторитарний стиль керівництва.

3. Демократичний стиль керівництва.

4. Ліберальний стиль керівництва.

5. Модель залежності форми керівництва та стилю керівництва від рівня

зрілості підлеглих та стадії розвитку колективу.

6. Підходи до принципів організації відношень між керівником та


7. Решітка менеджменту.


1. Метод соціометрії у дослідженнях керівного статусу членів трудового

колективу.

2. Суть директивного стилю керівництва.

3. Суть демократичного стилю керівництва.

4. Суть анархічного стилю керівництва.


1. Сутність і характеристика функції організацій.

2. Вибір структури, побудова організацій.

3. Основні види організаційних структур управління.

4. Оцінювання і аналіз організаційних структур управління


Визначення типу управлінської поведінки менеджера згідно з решіткою

менеджменту.

Мета роботи: проаналізувати нижче наведений матеріал.

Завдання: оволодіти практичними навичками управлінської поведінки

сучасного керівника.

Зміст і методика виконання завдання

Сучасний менеджер здійснює цілий пакет специфічних функцій, які

групуються на двох головних векторах: виробничому й людському. Ці вектори

складають решітку менеджера. її розробили американські дослідники Роберт

Блейк і Джейн Моутон. Між цими векторами (націленість на виробництво товарів і на

гуманне відношення до людей) існує відповідне протиріччя:

22

а) коли намагатися всіма силами підвищити продуктивність праці,

нехтуючи потребами й бажаннями людини, то результат буде негативним.

б) коли всю увагу приділити людині, то нічого доброго також не вийде.

Блейк і Моутон розграфили "силове поле" на дев'ять градацій по кожному

вектору й отримали відповідну решітку (рис.4.1).

Ця решітка дає можливість визначити п'ять характерних типів

управлінської поведінки: а) диктатора; б) демократа; в) песиміста;

г)маніпулятора; д) організатора.

Автори решітки дали відповідні характеристики різним типам менеджерів.

Код 9:1 означає: стиль управління, орієнтований на виробництво і на

мінімум уваги людям. Це жорсткий курс адміністратора, для якого результат -

все, а людина - у кращому випадку виконавець, гвинтик, а по суті - ніхто.

Робота в таких умовах не приносить задоволення нікому. Кожен намагається

вийти з-під тиску диктатора. Стиль роботи диктатора - суцільний контроль.

Менеджер 9:1- поганий керівник.

Код 1:9 - прямо протилежний попередньому. Продуктивність праці у такого

менеджера стоїть на останньому місці. В основі діяльності лежить принцип -

"треба бути самим собою". Справи у такого менеджера йдуть як би самі собою.

Працівникам у багатьох випадках подобається обстановка, яка створюється

даним типом менеджера. Користь від цього не досить велика.

Код 5:5 (центр решітки). Менеджерів даного типу задовольняють середні

досягнення. їх гасло "Не збирати з неба зірок". Головна тактика тут -компроміс.

Характерна особливість менеджера даного типу - половинчаста зацікавленість і

у виробництві, і в людях. Тут простежується прихильність менеджера до

маніпулювання людьми.

Рисунок 4.1 – Решітка менеджменту

Код 1:1 - це песиміст. Його девіз - "Не втручаюся в природній хід подій".

Звичайно, люди з таким поглядом на керівництво - або випадкові люди в

менеджменті, або ті, що "спустилися з неба" - тобто поставлені на посаду

впливовими людьми. Користь від таких людей дуже мала.

23

Код 9:9 - це організатор, найбільш продуктивний тип, який враховує потреби

виробництва, а також потреби та інтереси людей. Важливою характеристикою

даного типу є потяги до інновацій і націленість на постійний розвиток

організації. Підприємства, де працюють менеджери типу 9:9, як правило,

процвітають. Ведучі фірми розвинутих країн витрачають великі зусилля на

пошуки таких типів керівників. Можна сказати, що менеджер даного типу по

суті є еталоном сучасного керівника.

Який я менеджер? Кожен, хто почитає нижче наведений тест, мабуть,

задасть собі подібне питання. І це закономірно. Необхідно чітко уявити собі,

яке місце кожен з нас займає в "решітці менеджменту". Для цього необхідно

опрацювати нижче наведений тест "Орієнтація".

Тест "Орієнтація"

Наведені нижче 35 тверджень відображають особливості управлінської

поведінки. Відповідайте на кожне запитання так, як би Ви діяли, коли б

керували службою спеціалістів. При відповідях ставте "З" (завжди), "Ч"

(часто), "І" (іноді), "Р" (рідко), "Н" (ніколи).

Для уникнення псування методичних розробок, роботу необхідно

виконувати в зошиті. Для цього необхідно написати в стовпчик цифри від 1до

35 і, прочитавши всі твердження, поставити поруч відповідні літери З, Ч, І, Р,

Н.

Обробка тесту:

- підкресліть наступні номери питань: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

- поставте цифри 1 (один) перед відміченими номерами питань, на які Ви

відповіли "Р" (рідко) або "Н"(ніколи).

- напишіть цифру 1 (один) перед всіма іншими номерами питань, на які Ви

відповіли "3"(завжди) або "'Ч"(часто).

- обведіть кружечками цифри 1 (один), які стоять перед питаннями: 3, 5, 8.10,

15,18, 19,22,24, 26, 28, 30,32,34,35.

- підрахуйте число відповідей, відмічених одиницею в кружечках. Це кількість

балів, які вказують на ступінь Вашого ставлення до людей.

- підрахуйте кількість відповідей, не відмічених цифрою 1 (один). Це кількість

балів, які вказують на ступінь Вашої направленості на завдання (план).

Оцінка результатів:

а) максимальна кількість балів за шкалою орієнтації на людей - 15.

Показник вище 12 балів свідчить про те, що дана орієнтація виражена;

б) показник вище 12 балів за шкалою орієнтації на завдання (план)

свідчить про Вашу здатність до авторитарного стилю керівництва.

Висновки:

- схильність до авторитарного стилю не властива менеджеру, який досягає

успіху в управлінні персоналом. Необхідно позбавитися від такої орієнтації.

Авторитаризм в умовах ринкової економіки, що супроводжується демокра-

тизацією суспільства, завжди призводить до загострення у відносинах по

вертикалі, що породжує в колективі конфліктну ситуацію;

24

- знайте, що від укорінених тенденцій не можна відмовитись за

допомогою чарівної палички. Тому, хто вирішив переробити свій стиль

управління, повинен серйозно й наполегливо попрацювати над собою,

тобто зайнятися самовихованням.

1 Напевно завжди був би керівником служби.

2 Допускаю виконання позаурочної роботи.

3 Наділив би спеціалістів служби повною свободою дій у роботі.

4 Підтримував би незмінні способи діяльності.

5 Дозволив би людям при вирішенні проблеми критично мислити.

6 Зробив би все від мене залежне, щоб моя служба була кращою,

аніж інші.

7 Говорив би, як представник своєї служби.

8 Сприяв би спеціалістам у більших намаганнях.

9 Випробував би свої дії при керівництві колективом.

10 Дозволив би спеціалістам проявити повну ініціативу.

11 Багато працював би для свого підвищення в роботі.

12 Терпів би сповільненість дій і непевність.

13 В присутності відвідувачів виступав би від імені групи.

14 Хочу підтримувати високий ритм роботи.

15 Даю працівникам можливість працювати з "розв'язаними"

руками.

16 В конфліктних ситуаціях у колективі діяв би як посередник.

17 Зосереджую увагу на дрібницях.

18 Представляю службу в її відношеннях із різними організаціями.

19 Не хотів би надати членам служби свободу дій.

20 Вирішую, що робити і як робити.

21 Спонукав би до підвищення продуктивності праці.

22 Делегував би деяким спеціалістам повноваження, які міг би

залишити для себе.

23 Зазвичай, справи йдуть так, як я передбачав.

24 Дозволяю спеціалістам висувати багато ініціативних пропозицій.

25 Даю спеціалістам конкретні завдання.

26 Хочу вносити зміни.

27 Прощу спеціалістів працювати інтенсивніше.

28 Вважаю, що спеціалісти служби добре використовують свої

здібності критично мислити.

29 Складав би графік роботи.

30 Відмовляв би в поясненні своїх дій.

31 Переконую інших у тому, що мої ідеї дали б їм користь.

32 Дозволяю спеціалістам самостійно визначати ритм своєї роботи.

33 Закликав би спеціалістів підвищувати свій професійний рівень.

34 Діяв би, не радячись спочатку з колективом.

35 Передбачав би, щоб усі члени колективу дотримувалися

відповідних інструкцій, рішень і вказівок керівників.

25

Ситуація 4.1

Генрі Форд і Альфред Слоун молодший були видатними керівниками.

Вони протистояли один одному в 20-х роках XIX сторіччя , коли вперше

з’явилася концепція управління як професії і наукової дисципліни.

Генрі Форд являв приклад авторитарного підприємця минулого: одинак,

своєвільний, завжди наполягав на власному шляху, Форд вважав своїх

службовців “помічниками”. Якщо “помічник” насмілювався самостійно

приймати рішення, він залишався без роботи. На фірмі “Форд Мотор” тільки

одна людина приймала ріщення з будь-якими наслідками. Загальні принципи

Форда були висловлені в одній фразі: “ Будь-який покупець може отримати

автомобіль будь-якого кольору, який забажає , поки автомобіль залишається

чорним”.

У Форда були підстави насміхатися над новомодними ідеями Слоуна для

фірми “Дженерал Моторс”. Форд зробив свою модель “Ті” настільки дешевою,

що її міг купити практично будь-який працівник.

Приблизно за 12 років Форд перетворив мізерну компанію в величезну

галузь, яка змінила американське суспільство. В 1921 р. “Форд Мотор”

контролював 56 % ринку легкових автомобілів і заразом майже весь світовий

ринок.Фірма “Дженерал Мотрос” контролювала близько 13 % ринку і повільно

дрейфувала до банкрутства.

На щастя, сім’я Дюпонів заради визволення величезних капіталовкладень в

акції “Дженерал Мотрос” прийняла на себе керування, доки крах ще не

відбувся. П’єр С. Дюпон, сам прибічник сучасного управління, призначив

президентом фірми Альфреда П. Слоуна. Слоун швидко перетворив у

реальність плани, над якими насміхався Форд. Реорганізована “Дженерал

Мотрос” набула сильну команду управління, а багато людей отримали

можливість самостійно приймати важливі рішення.

Слоун як особистість був повною протилежністю Форду. Останній був

жорстокою і самовпевненою людиною, а улюбленими словами Слоуна були

“концепція”, “методологія”, раціональність”.

У той час, як “Форд Мотор” зберігав вірність чорній моделі “Ті” і

традиції, згідно з якою бос командує, а останні виконують, управлінська

команда Слоуна швидко втілила в життя нові концепції в залежності від нових

потреб американців. Фірма “Дженерал Мотрос” практикувала числені заміни

моделей, пропонуючи споживачеві широкий асортимент кольорового

оформлення і доступний кредит. Доля “Форд Мотор” значно скоротилася. В

1927 році фірма мала зупинити конвейер з метою переобладнання його під

модель”А”. Це дало можливість “Дженерал Мотрос” захопити 43,5 %

автомобільного ринку, залишивши Форду 10 %.

Не дивлячись на неприємний досвід, Форд продовжував робити за старими

методами. Від банкрутства його визволили лише звернення до власного

резервного фонду в 1 млрд дол, що Форд накопичив в більш вдалий час.

Питання:

26

- хто був кращий менеджер – Форд чи Слоун?

- які зовнішні і внутрішні фактори сприяли успіху “Форд Мотор” і

“Дженерал Мотрос? Які фактори сприяли занепаду фірми “Форд Мотор”?

- яка найважливіша причина поразки Форда?


1. Якими якостями повинен володіти керівник, щоб він був і одночасним

лідером колективу?

2. Що таке стилі керівництва?

3. Як класифікуються стилі керівництва?

4. Які типи менеджерів охарактеризовані "решіткою" менеджменту?

5. Які є шляхи вдосконалення керівництва колективом.

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ, ЩО ВИНОСЯТЬСЯ НА ПЕРШИЙ МОДУЛЬНИЙ

КОНТРОЛЬ

1. Менеджмент. Поняття менеджменту.

2. Структура менеджменту.

3. Поняття “менеджер”.

4. Рівні керування.

5. Функції менеджменту.

6. Організаційні методи реалізації функцій менеджменту.

7. Адміністративні методи реалізації функцій менеджменту.

8. Економічні методи реалізації функцій менеджменту.

9. Соціально-психологічні методи реалізації функцій менеджменту.

10. Основні принципи менеджменту.

11. Класифікація управлінських проблем.

12. Класифікація управлінських рішень.

13. Основа раціональних рішень.

14. Етапи прийняття раціонального управлінського рішення.

15. Теорія менеджменту: “Х”.

16. Теорія менеджменту: “Y”.

17. Теорія менеджменту: “Z”.

18. Поняття “влада”.

19. Формальна влада.

20. Реальна влада.

21. Влада примушення.

22. Власність на ресурси.

23. Добровільна підлеглість.

24. Стилі керівництва.

25. Авторитарний стиль керівництва.

26. Демократичний стиль керівництва.

27. Ліберальній стиль керівництва.

28. Модель залежності форми керівництва та стилю керівництва від рівня

зрілості підлеглих та стадії розвитку колективу.

27

29. Підходи до принципів організації відношень між керівником та


30. Решітка менеджменту.

31. Варіанти керівництва.

ТЕМА 5 СУТНІСТЬ ТА ЕТАПИ КОНТРОЛЮ, ВИДИ

УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

План

1. Основні елементи контролю.

2. Задачі в системі керівництва, що вирішуються за допомогою контролю.

3. Принципи контролю.

4. Об’єкт контролю.

5. Етапи контролю.

6. Варіанти корегуючих дій.

7. Попередній контроль.

8. Поточний контроль.

9. Підсумковий контроль.

10. Внутрішній і зовнішній контроль.


1. Значення і місце контролю в системі функцій менеджменту.

2. Види контролю за його об'єктом.

3. Види контролю за його суб'єктом.

4. Види контролю за процесами.

5. Організація самоконтролю.

6. Техніка проведення контролю.


1. Роль контролю в управлінні.

2. Основні типи контролю з точки зору часу здійснення у відношенні до

виконаної роботи

3. Що таке контроль з використанням оборотного зв’язку?

4. Чому менеджер повинен враховувати поведінкові аспекти контролю?

5. Чим характеризуються стандарти, що використовуються для контролю?

6. Чому важливо встановлювати масштаб допустимих відхилень?

7. Чим характеризується ефективний контроль.


Оптимальний контроль.

28

Вам пропонується певний перелік тверджень, з якими Ви можете

погоджуватись або не погоджуватись. За усі позитивні відповіді поставте собі

по одному балу, усі негативні - прирівнюються до нуля.

Тест

1 Якщо мене не контролюють, я припиняю працювати взагалі.

2 Мене більше стимулює покарання, ніж похвала.

3 Я ефективно та якісно виконую свою роботу лише тоді, коли

відчуваю, що у цьому хтось зацікавлений.

4 Я не можу працювати якісно та продуктивно, коли у колективі

створилась атмосфера, несприятлива для роботи.

5 Якщо я відчуваю, що хтось із колег чи керівників спостерігає

за виконанням мною посадових обов'язків, то я здатний

мобілізуватись та ефективно працювати.

6 Якщо я знаю, що певні завдання ніхто не буде перевіряти, то я

можу їх не виконати.

7 Якщо від результатів моєї роботи залежить подальше

виконання іншими працівниками їхніх завдань, то я

намагатимусь виконувати її швидко та якісно.

8 Я продуктивно працюю лише тоді, коли мене відповідним

чином мотивують.

9 Я помічаю, що підлеглі працюють ефективно лише тоді, коли

їх періодично, систематично та сукупно (а не вибірково)

контролюють.

1

0

Якщо я помічаю, що результати роботи мого колеги

починають пильно контролюватись керівником, то я сам

починаю активніше працювати.

Ключ до тесту: 7 - 10 балів: Ви належите до категорії людей, які

ефективно працюють лише в умовах тотального, жорсткого контролю.

Оскільки, якщо Ви знаєте, що виконання певних завдань не будуть

перевірятись, то Ви їх відкладаєте доти, доки хтось поцікавиться їхніми

результатами. Якщо Ви не відчуваєте, що Вас постійно контролюють або

керівники, або колеги, що у результатах Вашої роботи ніхто не зацікавлений, то

Ви розслабляєтесь і можете взагалі припинити працювати.

4-6 балів: Ви належите до найчисленнішої категорії людей, яких час від

часу необхідно контролювати, але не потрібно робити це постійно. Вибіркові та

несистематичні контрольні перевірки Вашої роботи чи роботи колег надихають

Вас на результативну працю.

1-3 бали: Ви результативно працюєте лише тоді, коли не відчуваєте над

собою "домоклівого меча" контролю. Ви достатньо організована та

відповідальна людина, тому поставлені завдання Ви виконуєте в будь-якому

випадку. При цьому надмірний контроль вибиває Вас з колії і тільки заважає

працювати. До Вас найкраще застосовувати неформальну форму контролю.

29


В цеху є конвеєрна дільниця. Операції, що виконуються на конвеєрі,

нескладні, але пригнічують працівників своїм одноманіттям і монотонністю. Це

є однією з причин постійної плинності кадрів, яку Ви вирішили зменшити

шляхом впровадження ряду цікавих організаційно-технічних заходів двом

майстрам дільниці. Через деякий час аналіз показав, що плинність кадрів не

зменшилась.

Питання:

- в чому проблема?

- як дану проблему можна вирішити?


В наш час особливе значення має контроль за виконанням планів

підприємства. Його мета - переконатися в досягненні намічених результатів

(запланованих показників). Контроль здійснюється вищим керівництвом і

керівництвом середньої ланки фірми. При необхідності приймаються рішення

по виправленню положення. Процес контролю за виконанням планів включає

наступні етапи (рисунок 5.1):

Рисунок 5.1 – Етапи контролю в менеджменті

Питання:

- яка, на вашу думку, роль контролю, його вдосконалення в бізнесі?

- які особливості в організації контролю за діяльністю підприємства в

цілому і за діяльністю його складових ланок характерні для української

практики?

- які етапи і елементи контролю, на вашу думку, мають особливе

значення для забезпечення високого кінцевого господарського результату

роботи фірми?

30


1. В чому полягає зміст контролю?

2. Для чого потрібен контроль?

3. За якими ознаками класифікуються види контролю?

4. Який зміст найбільш використовуваних у менеджерській практиці видів

контролю?

5. Що являє собою процес контролю?

6. В чому зміст техніки проведення контролю?

7. Які умови і перспективи розвитку функції контролю?

ТЕМА 6 ОРГАНІЗАЦІЯ, ЇЇ ПРОБЛЕМИ

ТА СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ

План

1. Організація. Організаційна структура.

2. Фірма.

3. Принципи фірми.

4. Різновиди організації.

5. Фактори, що обумовлюють життя організації.

6. Форми розвитку організації.

7. Регламент в організації.

8. Організаційна структура. Її основа.

9. Ознаки організаційної структури.

10. Принципи формування структури фірми.


1. Роль менеджменту в розвитку формальних організацій.

2. Неформальні організації в структурі управління підприємствами.

3. Корпоративний дух організації.

4. Формування культури організації.

5. Організації в Україні та їхній розвиток.


1. Фактори, що впливають на організаційну структуру управління.

2. Основні правила побудови організації.

3. Основні вимоги, яким повинні відповідати структури управління.

4. Послідовність дій (етапи) при розробці організаційної структури.


Вивчення рівня стану організації на основі ознак "нездорової організації”.

31

Мета роботи. Ознайомити студентів з методиками діагнозу надійності

функціонування підприємства, визначення його перспектив.

Хід роботи:

а) студент самостійно вибирає промислове підприємство, установу, з

роботою яких він добре ознайомлений;

б) відповіді на поставлені запитання "ознак нездорової організації"

подаються у вигляді слів "так" або "ні". Підсумовується кількість "так" і "ні";

в) на основі ключа до тренінгу визначається рівень організації;

г) результати роботи бажано прокоментувати, висвітливши на прикладах

ситуацію організації, що розглядається.

Тренінг "Ознаки нездорової організації".

1. Невеликий особистий вклад членів колективу у досягнення мети

організації, за винятком вищих чинів.

2. Люди, які працюють в організації, бачать, що їхні справи погані, але

нічого не роблять, щоб їх виправити. Добровольців нема. Нерозуміння проблем

переважно приховують.

3.Люди говорять про проблеми офісу вдома або на роботі, але не з тими,

хто б міг щось виправити і кого це стосується.

Люди, які очолюють організацію, намагаються контролювати якомога

більше рішень. Вони починають гальмувати роботу, виносять рішення,

враховуючи неадекватну інформацію й поради. Люди скаржаться на обурливі

рішення керівництва.

4.Керівники відчувають, що тільки вони намагаються просувати роботу.

5.Політика керівництва, накази й розпорядження з невідомих причин не

виконуються так, як заплановано.

6.До думки працівників низових ієрархічних рівнів управління

прислухаються виключно в межах їхніх посадових обов'язків.

7. Особисті потреби й почуття вважаються сторонньою справою.

8. Люди є суперниками в тих питаннях, де їм треба працювати спільно.

Запропонувати комусь свою допомогу ніхто навіть не думає. Люди не

довіряють одне одному і мало спілкуються між собою; керівника влаштовує

такий стан справ.

9. Коли починається криза, службовці вважають, що їх це не стосується,

або починають звинувачувати одне одного.

10.Конфлікти здебільшого приховуються й згладжуються за допомогою

політики офісу; в протилежному випадку починаються безперервні

непримиримі сварки.

11.Навчитися чомусь складно. Люди не намагаються отримати знання від

своїх колег, їм доводиться вчитися на власних помилках. Вони відкидають

досвід інших.

12.Зворотним зв'язком нехтують.

13.Люди почувають себе самотніми, мало піклуються одне про одного: це

породжує в них страх.

14.Люди замкнуті в рамках своєї роботи. Вона їм набридла і втратила

32

свою новизну, а їхні дії щодо змін сковуються бажанням власної безпеки.

Наприклад, на зборах колективу вони ведуть себе покірно й байдуже.

15.Керівник є володарем і "батьком" організації.

16.Керівник суворо контролює всі напрямки діяльності, вимагає повного

звіту.

17.Звести ризик до мінімуму можна тільки високою ціною.

18. "Одна помилка - і ви звільнені".

19. Про поганий стан справ переважно мовчать або його формально

влагоджують.

20.Різні форми управління, політика й процедури обтяжують організацію.

Люди вдаються до цієї політики й процедур, щоб проробляти різні трюки зі

структурою організації.

21.Новаторство не отримує широкого розповсюдження. Воно зосереджене

в руках небагатьох.

22. Люди миряться зі своїми розчаруваннями: "Я нічого не можу вдіяти.

Це їхній обов'язок рятувати корабель".

Ключ до тренінгу.

Якщо сума відповідей "так" на питання анкети складає:

- від 15 до 22- Ваша організація невиліковно хвора. її найближче

майбутнє - ще більші невдачі або повний крах. Ви зробите велику помилку,

якщо пов'яжете свою кар'єру й життя з такою організацією;

- від 10 до 14' - Ваша організація на межі кризи. Ще трохи - і

конкуренти її розчавлять. Керівництву Вашої організації необхідно

застосовувати негайні заходи. Ваше майбутнє в такій організації не

гарантоване;

- від 5 до 9- Ваша організація ще може непогано працювати, але

тривожні симптоми вже з'явилися. Ці симптоми можуть перетворитися на

"хронічну хворобу", і тоді "лікування" буде тривалим і дорогим. Ви ще можете

налагодити стан справ, якщо негайно почнете "лікувати" свою організацію;

- від 0 до 4- Вашій організації забезпечений успіх і розквіт. Вона одна

з найкращих. Ваше майбутнє застраховане від невдач і потрясінь.


У практиці менеджменту відомо два основні способи керівництва людьми:

через пряме використання влади або через відмову від неї.

Питання:

- який спосіб управління співробітниками фірми ви вважаєте

переважаючим: наказувати або радитися з підлеглими, як ефективніше

вирішити ту або іншу проблему? Поясніть свій вибір;

- у чому ви бачите переваги неформального управління в порівнянні

з директивним?

33


1. У яких двох значеннях вживається термін "організація"?

2. Що відносять до загальних рис організації?

3. Що включає внутрішнє і зовнішнє середовище організації?

4. Чим характеризується працівник як головний структурний компонент

організації?

5. Яка роль менеджменту в розвитку формальних і неформальних

організацій?

ТЕМА 7 ОНОВЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ,

ОСНОВНІ ЕТАПИ ПРОЦЕСУ ОНОВЛЕННЯ

План

1. Оновлення організації.

2. Зовнішні результати нездатності організації здійснювати свої функції.

3. Причини організаційних проблем.

4. Стадії процесу організаційних змін.

5. 1-ий етап проведення змін в організації.


7. 3-ій етап проведення змін в організації.

8. Заходи, за допомогою яких здійснюються зміни в організації.

9. Управління.

10. Система управління.

11. Система управління в залежності від рівня управління.

12. Фактори, що обумовлюють систему управління.

13. Централізація та децентралізація.

14. Лінійна схема управління організацією.

15. Функціональна схема управління організацією.

16. Штабна схема управління організацією.

17. Матрична структура управління організацією.

18. Різновиди організаційних повноважень.

19. Програмно-цільова структура управління. Випадки її застосування.


1. Лінійна організаційна структура управління.

2. Функціональна організаційна структура управління.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.

4. Лінійно-штабна організаційна структура управління.

5. Матрична організаційна структура управління.

6. Дивізіонна організаційна структура управління.

34


1. Які основні типи організаційних структур мають найбільш поширене

використання?

2. Переваги і недоліки лінійної структури управління.

3. Переваги і недоліки функціональної структури управління.

4. Переваги і недоліки лінійно-функціональної структури управління.

5. Переваги і недоліки дивізіонних структур управління.

6. Переваги і недоліки матричної структури управління.


Проаналізуйте діяльність декількох американських компаній.

Приклад 1. Фірма «Дженерал електрик» поряд з іншою продукцією

випускає електротехнічні шафи для підприємств. Стандартний виробничий цикл

виготовлення цього виробу займав три тижні. У зв'язку з посиленням

конкуренції керівництво компанії вжило заходи по вдосконаленню організації

виробництва.

Виробництво шаф було зосереджене на одному заводі (раніше продукція

випускалася на шести підприємствах компанії). Велика частка деталей була

зроблена взаємозамінною. Був скорочений штат заводських інженерів, а праця

тих, що залишилися, була максимально автоматизована. Для підвищення

оперативності в цехах звільнили всіх майстрів і контролерів якості, скоротивши

число управлінських рівнів між робітниками і менеджером з трьох до одного.

Функції організації виробництва на робочих місцях, контролю якості

продукції, дисципліни праці були делеговані робочим, яких об'єднали в бригади

до двадцяти чоловік. Результат: ефективність виробництва зросла на 20%,

виробничі витрати знизилися на 30%, терміни виконання замовлень

скоротилися до 30 днів.

Приклад 2. Фірма АТТ виробляє засоби зв'язку. Процес розробки виробу у

фірмі здійснювався на декількох послідовних етапах: конструкторський відділ

передавав свою роботу виробникам, ті, у свою чергу, - у відділ маркетингу - для

реалізації виробу на ринку. В результаті на розробку нової моделі телефонного

апарату було витрачено два роки. Керівництвом компанії було поставлено

завдання інтенсифікувати розробку і виготовлення продукції.

Для цього були створені групи, що включають від шести до дванадцяти

чоловік кожна, у тому числі проектувальників, виробничників і фахівців із

збуту, яким надали право брати на себе відповідальність за вирішення

комплексу завдань (конструкція, дизайн, технологічність, вартість виробу).

Новий підхід до організації виробництва дозволив компанії скоротити

розробку моделі до одного року, тобто в 2 рази, зменшивши при цьому витрати

на виготовлення продукції і підвищивши її якість.

Приклад 3. Корпорація «Моторола» займається виготовленням засобів

зв'язку. Одним з видів продукції є електронний наручний біпер, що подає

звуковий сигнал його власникові і номер телефону, що показує на дисплеї.

35

Корпорація спроектувала і побудувала автоматизований завод по виготовленню

біперів за 1,5 роки замість звичайних три. Основою успішної роботи було

встановлення точних термінів виконання робіт і суворого контролю за їх

дотриманням. Раніше корпорація приступала до випуску біперів через три

тижні після отримання замовлення. Зараз автоматизований завод може

виготовити і відправити біпер всього через дві години після того, як поступає

замовлення.

Питання:

- що спільного в організації і управлінні виробництвом трьох американських

компаній?

- у чому ви бачите основну причину їх ефективної діяльності?

- чи можливе використання американського досвіду виробництва в

сучасній Україна? .


Склалася думка, що нові організаційні структури компаній багато що

змінюють в роботі її менеджерів. До таких змін відносяться:

а) вирішення проблем не може бути повністю надане іншим фахівцям.

Представники керівництва повинні стати лідерами в реалізації стратегічних

проектів, забезпечувати інтегроване управління нововведеннями,

перетвореннями у всіх підсистемах, включаючи розвиток людських ресурсів;

б) оскільки в процесі розробки стратегії доводиться враховувати безліч

чинників з складними взаємозв'язками, менеджери вищого рівня зобов'язані

приділяти більше уваги оцінці сумісності, беззастережність окремих рішень,

регулювати зв'язки між фазами реалізації і постановки (уточнення) цілей;

в) у зв'язку з тим, що очікувані результати процесу розробки стратегічних

рішень часто міняються, керівникам не слід жорстко фіксувати конкретні цілі і

норми на певний період, а слід пропонувати сценарії, можливі напрями

розвитку і рекомендації для менеджерів інших рівнів;

г) доводиться істотно перебудовувати взаємозв'язки між представниками

вищого керівництва, менеджерами і фахівцями, що працюють в різних

підрозділах фірми.

Питання:

- які ще зміни в діяльності менеджерів, окрім наведених раніше, характерні

для останнього часу?

- чи вважаєте ви, що подібні зміни органічно пов'язані з сучасними

досягненнями в економіці, науці, техніці, управлінні, або це викликано якимись

іншими причинами (вказати якими)?


Для того, щоб більш повно використовувати творчий потенціал колективу,

необхідні:

а) беззастережна підтримка керівництвом інноваційних ідей. Ціннісні

36

установки керівників багато в чому сприяють створенню в організації

інноваційного клімату, особливої атмосфери, що сприяє вільному, творчому

пошуку і реалізації нововведень;

б) всемірне сприяння експериментаторові на всіх рівнях і у всіх

підрозділах організації. Ентузіастам надаються всі можливості реалізувати їх

новаторські ідеї (у продуктах, процесах, організаційних методах). У цьому

менеджери бачать ефективний метод боротьби з бюрократизацією і відсталістю

мислення, що вбивають нетривіальні ідеї;

в) висока якість, постійне вдосконалення комунікацій. Коли проблема

«штурмується» з різних сторін, утворюються нові інформаційні комбінації і

зв'язки на кожному рівні управління, виникає велика варіантність рішень. Тому

інноваційні структури підсилюють циркуляцію інформації між підрозділами і

окремими співробітниками. Під час «мозкової атаки» дотримується неодмінна

умова: ніхто не має права піддавати критиці висловлені точки зору. Свобода

думок і висунення ідей мають бути гарантовані системою, що заохочує

різноманіття і несхожість ідей;

г) застосування стилю, що бере участь в управлінні.

Працівники мають бути залучені у всі фази впровадження інновацій і ухвалення

рішення. Така участь персоналу сприяє технологічним і організаційним

нововведенням, поліпшенню показників виробничої діяльності;

д) використання комплексних мотиваційних систем, що включають

різні форми і методи матеріального заохочення

творчої і інноваційної діяльності, і, крім того, багато заходів соціально-

психологічного впливу на робітників. Дана практика заснована на тому, що

найбільшу творчу активність люди проявляють у випадку, якщо керівництво

фірми підтримує в них відчуття соціальної значущості і захищеності,

відповідальності і можливості професійного і посадового зростання.

Питання:

- чи досить запропонованого в завданні, щоб ви як

менеджер “йшли в ногу з часом?”.

- які ще управлінські інновації доцільно використати у фірмі, щоб досягти

вищих результатів?

Питання для роздумів

1. Які є складові організаційної структури підприємства?

2. Які є види організаційних структур управління?

3. Які фактори впливають на побудову організаційних структур

управління?

37

ТЕМА 8 СТРУКТУРА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ,

РОЗПОДІЛ ТА ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

План

1. Делегування.

2. Повноваження, які делегуються.

3. Повноваження, які не делегуються.

4. Причини блокування процесу делегування підлеглими.

5. Причини гальмування процесів делегування з боку керівника.


1. Бюрократична організаційна структура.

2. Особливості структур управління в централізованих та

децентралізованих структурах управління.

3. Інтеграція організаційної структури управління.

4. Перспективи змін державної структури управління.

5. Співвідношення керівництва та лідерства.


1. Типи менеджерів відповідно до керівництва трудовими колективами.

2. Шляхи вдосконалення керівництва колективом.

3. Особливості сучасних підходів до керівництва трудовими

колективами.


Для реалізації планів підприємства, фірми, організації кожен з працівників

повинен виконати конкретні завдання, які витікають з цілей організації. У

зв'язку з цим керівництво перш за все зобов'язане знайти ефективний спосіб

поєднання особливостей поставлених завдань і рис людей, що їх вирішують.

Постановка цілей і розробка відповідних політики, стратегії, процедур і правил

сприяють оптимальному вирішенню завдань. Істотну роль тут також грають

мотивація і контроль. Все це забезпечується шляхом делегування повноважень,

підвищення відповідальності виконавців і виконання організаційних

повноважень.

Делегування означає передачу завдань і повноважень, якими володіє

керівник, іншій особі з врахуванням його можливостей. Керівник не може (і не

повинен) один виконати всі функції організації. Якщо завдання не делеговане

іншій людині, керівник вимушений виконувати їх сам. Проте його час і здібності

обмежені. Тому суть управління полягає в умінні «домагатись виконання роботи

іншими».

Для того, щоб ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти

38

зв'язок відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність означає зобов'язання працівника виконувати делеговані

йому завдання і відповідати за задовільні результати їх рішення.

Організаційні повноваження є правом використовувати ресурси

підприємства, направляти зусилля його співробітників на виконання певних

завдань. Повноваження делегуються посаді, але необхідно враховувати особисті

і ділові якості людини, що займає її в даний момент.

Питання:

- якщо ви - менеджер, то які зі своїх завдань і повноважень ви могли

б, на вашу думку, делегувати підлеглим?

- яку систему контролю за виконанням завдання ви б вибрали?

- якщо ви делегували частку своїх повноважень, то чи маєте право ви

зняти з себе за них відповідальність повністю?

- які свої завдання і повноваження ви ніколи нікому делегувати не

будете?


Планування малого бізнесу з використанням методу послідовного опису дій

Мета роботи. .Практична робота полягає у розробці етапів щодо змісту

діяльності новоствореного підприємства з надання певного виду послуг.

Хід роботи.

1 Визначення цілей.

2 Характеристика послуг.

3 Ціноутворення.

4 Реклама.

5 Характеристика клієнтури.

6 Клієнти-підприємства.

7 Спілкування й обслуговування клієнтів.

8 Конкуренція.

9 Прогноз на майбутнє.

10 Тенденції у Вашій галузі та їх вплив.

Визначення цілей.

Частина перша.

Необхідно дати відповіді на наступні запитання:

- якою справою Ви хотіли б займатися?

- які потреби людей Ви хочете задовольнити?

- яких клієнтів Ви хочете обслуговувати?

- як Ви плануєте це робити?

Частина друга.

Сформулюйте мету Вашого підприємства фразою із 20-25 слів.

Характеристика послуг.

Частина перша.

39

Побудуйте таблицю, в якій перерахуйте всі види послуг, які пропонує Ваша

фірма. Вкажіть, яким чином Ви хочете їх надати. їх властивості (у чому вони

полягають?), їх користь (що вони дають клієнту? Чому клієнт ними

користується?).

Частина друга.

Дайте відповідь на запитання, використовуючи наступну шкалу оцінок:

відмінно, добре, задовільно, погано. Дайте пояснення до кожного запитання:

- якою буде якість Ваших послуг?

- наскільки Ваші послуги виправдовують очікування клієнта?

- якою мірою найменування Ваших послуг розкривають їх користь для

клієнта?

- якщо пропонує Ваша фірма різні види послуг, то чи сумісні вони між

собою?

- чи є в розпорядженні Вашої фірми все необхідне для надання даного виду

послуг?

- чи є у Вас необхідні матеріали і чи легко Ви їх дістанете?

Ціноутворення:

- які ціни на Ваші послуги? (В порівнянні з середньо-ринковими).

- ви здійснюєте оплату готівкою чи обслуговуєте в кредит?

- які види знижок пропонує Ваша фірма?

- чи берете Ви оплату за непередбачені послуги?

- які ціни передбачаєте встановити?

- як, на Ваш погляд, клієнти будуть сприймати ціни?

- чи вважаєте Ви Ваші ціни конкурентоспроможними?

- узагальніть Ваші відповіді.

Реклама.

Дайте повні відповіді на наступні запитання:

- як можна переконати людей користуватися Вашими послугами?

- як організувати пряму пропозицію послуг?

- як краще використати засоби інформації?

- які слід організувати публічні виступи?

- які слід використати особисті зв'язки з метою реклами?

- які стимули необхідно запропонувати?

- як організувати рекламу поштою?

- якою мірою слід використовувати платні оголошення?

- як краще використовувати телефон з метою реклами?

Узагальнюючи відповіді на дані запитання, підготуйте план реклами й

пропаганди послуг Вашої фірми.

Характеристика клієнтури:

- який середній вік Ваших клієнтів? (Молодше 25 років; 26-30; 31-35; 36-

40; 41-50; 51-60; старші 60 років).

- яке співвідношення чоловіків і жінок серед Вашої клієнтури?

40

- де мешкають Ваші клієнти?

- який середньорічний дохід Ваших клієнтів?

- яка основна причина, що спонукає їх до користування Вашими

послугами?

Клієнти-підприємства:

- які підприємства є Вашими клієнтами (за чисельністю персоналу,

величиною основного капіталу)? Як давно вони існують? Яка їх

перспектива?

- де вони знаходяться?

- який середньорічний обсяг реалізації їх продукції?

Узагальніть всі відповіді на запитання і визначте п'ять загальних

характеристик Вашої клієнтури.

Спілкування й обслуговування клієнтів.

Частина перша. Спілкування з клієнтами.

1.Погляньте на рекламні брошури, фірмові бланки й візитки Вашої фірми. Яке

враження справлять ці предмети про фірму у клієнта?

2.Чи допускаються описки в листах, які посилаються Вашою фірмою?

3.Як Ви чи Ваші службовці відповідатимуть по телефону? (Як часто Ви будете

піднімати телефонну слухавку? Яким тоном будете розмовляти? Який у Вас буде

темп мовлення? Як часто Ви будете вимовляти слова?).

4.Чи завжди Ваш телефон буде працювати в робочі години?

5.Як швидко Ви будете реагувати на ділові дзвінки й візити?

6. Яким чином Ви будете залагоджувати суперечки між фірмою та клієнтом?

7. Яке враження справить Ваше приміщення на клієнтів?

8.Як довго Ваш відвідувач буде чекати прийому?

Частина друга. Обслуговування клієнтів.

1. Чи маєте Ви намір посилити інформування клієнтів щодо надання послуг?

2. Наскільки терміново Ви плануєте виконувати замовлення Вашої

клієнтури?

3. Який порядок обслуговування клієнтів Ви встановите на Вашій фірмі?

(Сформулюйте однією фразою).

4. Чим обслуговування на Вашій фірмі буде відрізнятися від обслуговування

клієнтів на інших фірмах?

Узагальнюючи відповіді на поставлені вище запитання, викладіть коротко

порядок відносин, які Ви будете будувати з Вашими клієнтами і як будете їх

обслуговувати на Вашій фірмі.

Конкуренція.

По-перше, охарактеризуйте своїх конкурентів.

Конкуруюча

фірма Послуги Ціни

Способи

реклами Клієнти

41

По-друге, проаналізуйте переваги і слабкі сторони конкурентів.

Конкуруюча фірма Переваги Недоліки

Прогноз на майбутнє

По-перше, складіть і заповніть таблицю за формою:

Фактори, які можуть

вплинути на діяльність

підприємства

Як можуть дані фактори

вплинути на діяльність

підприємства

По-друге, коротко викладіть прогнози щодо діяльності Вашого підприємства

в поточному і майбутньому роках.

Тенденції у Вашій галузі та їх вплив.

1. Які назріваючі зміни у Вашій галузі можуть вилинути на діяльність Вашого

підприємства?

2. Які майбутні зміни у сфері послуг галузі можуть вплинути на Вашу

діяльність?

3. Які зміни в оплаті праці можуть віддзеркалитися на діяльності Вашого

підприємства?

4. Які зміни в системі управління можуть стосуватися роботи Вашого

підприємства? Зробіть загальні висновки і внесіть зміни в проект (робочий

документ).


1. Чим характеризується функція організації діяльності при різних видах

організаційних структур управління?

2. Що таке культура організації?

3. Що нині характерне для розвитку організації в Україні?

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ, ЩО ВИНОСЯТЬСЯ

НА ДРУГИЙ МОДУЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ

1. Основні елементи контролю.

2. Задачі в системі керування, що вирішуються за допомогою контролю.

3. Принципи контролю.

4. Об’єкт контролю.

5. Етапи контролю.

6. Варіанти корегуючих дій.

7. Попередній контроль.

42

8. Поточний контроль.

9. Підсумковий контроль.

10. Внутрішній і зовнішній контроль.

11. Організація. Організаційна структура.

12. Фірма.

13. Принципи фірми.

14. Різновиди організації.

15. Фактори, що обумовлюють життя організації.

16. Форми розвитку організації.

17. Регламент в організації.

18. Організаційна структура. Її основа.

19. Признаки організаційної структури.

20. Принципи формування структури фірми.

21. Оновлення організації.

22. Зовнішні результати нездатності організації здійснювати свої функції.

23. Причини організаційних проблем.

24. Стадії процесу організаційних змін.



27. 3-ій етап проведення змін в організації.

28. Заходи, за допомогою яких здійснюються зміни в організації.

29. Управління.

30. Система управління.

31. Система управління в залежності від рівня управління.

32. Фактори, що обумовлюють систему управління.

33. Централізація та децентралізація.

34. Лінійна схема управління організацією.

35. Функціональна схема управління організацією.

36. Штабна схема управління організацією.

37. Матрична структура управління організацією.

38. Різновиди організаційних повноважень.

39. Програмно-цільова структура управління. Випадки її застосування.

40. Делегування.

41. Повноваження, які делегуються.

42. Повноваження, які не делегуються.

43. Причини блокування процесу делегування підлеглими.

44. Причини гальмування процесів делегування з боку керівника.

ЛІТЕРАТУРА

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2003.- 216с.

2. Василенко В.А., Шостка В.Т. Ситуаційний менеджмент. Навчальний

посібник.-К.:ЦУЛ, 2003.-285с.

43

3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і

практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти. –К:

“Магнолія плюс”, Львів: Новий світ.-2000. -336 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.- 4-е изд.-Мн.: Новое

издание, 2001.-336с.

5. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: теорія та практика.-Київ: ЦУЛ,

2003. – 370с.

6. Кромарницький І.Ф. та інш. Менеджмент виробництва та операцій:

Практикум. –К., 2005.-308 с.

7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту:

Навчальний посібник.-Львів, 2003. – 352с.

8. Менеджмент:Учебное пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А.Цыпкина.-М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-439с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедори Ф.Основы менеджмента: пер. с англ.-М.:

«Дело», 1992.-702с.

10. Немцов В.Д., Довгань Л.Э., Сініок Г.Ф Менеджмент організацій:

Навч.посібник. - К: ТОВ “УВПК ЕксОб”. - 2001. - 392с.

11. Подсолонко О.А. Менеджмент: теорія та практика.− Київ: ЦУЛ,2003.-

370с.

12. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика.-

Тернопіль, Крат-Бланш, -2005.-488с.

13. Уткин Э.А., Драчева Е.Л., Кочеткова А.И., Юликов Л.И. Сборник

ситуационных задач, деловых и психологических игр по курсу

“Менеджмент”: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 192 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. –СПб.: Питер, 2003.-

502с.

15. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб.

Пособие для вузов/ Под ред. проф. Ю.А. Ципкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,

2001. – 439 с.

44

Навчально-методичне видання

(українською мовою)

Григор’єв Станіслав Михайлович

Петрищев Артем Станіславович

МЕНЕДЖМЕНТ

Методичні рекомендації

до виконання самостійної роботи для студентів

освітньо-кваліфікаційного рівня “бакалавр”

напряму підготовки “Історія” денної форми навчання

Рецензент Н.М. Куреда

Відповідальний за випуск С.М. Григор’єв

Коректор А.С. Петрищев

Documents

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИsites.znu.edu.ua/bank/public_files/2013/04/16/2560... · 2013-04-17 · Моторс» і «ibm»: а) керівник