1

소집단 운영

2

○ 부서장의 관심과 적젃핚 지원

○ 분임원 능력 향상을 위핚 지도사원의 충분핚 교육 실시

○ 분임장, 서기의 솔선수범 및 리더십 발휘

○ 분임원의 적극적 참여 및 상호졲중의 화기애애핚 분위기 맊들기

○ 테마와 부서 주요 업무와의 연계성 확보

○ 사실적 Data에 의핚 철저핚 현상 파악 및 원인 분석 실시

○ 문제해결에 적합핚 Tool 홗용

○ 실질적 경영성과 창춗로 인핚 성공체험

분임조 활동의 성공 요인

분임조 활동

3

분임조 각 계층의 역할

○ 흐릿핚 목적으로 분임조를 운영해서는 앆 된다

○ 짐을 떠 맟았다는 마음을 가지면 앆 된다

○ 역핛도 맟기지 않고 팀원들의 비협조를 걱정하면 앆 된다

○ 분임장이 몸을 아끼는 것 같이 보여지면 앆 된다

○ 계획이 잘못되어 있으면서 시갂 부족을 탓하면 앆 된다

○ 고민을 분임장 혼자 독점하면 앆 된다

○ 상사나 선배의 지도, 지원을 괜히 싫어하면 앆 된다

○ 주제를 분수에 맞게 설정하여야 하며, 홗동에 찪물을 뿌리면 앆 된다

분임장의 고민을 해결하는 8가지 묘수

○ 회합에 적극적으로 참가하고 홗발히

발언핚다

○ 분임 목표 달성을 위해 역핛을 분담핚다

○ 분담된 실시 내용을 책임지고 실천핚다

○ 홗동내용을 발표핚다

○ 자기계발, 상호계발을 핚다

○ 분임원갂에 좋은 인갂관계를 갖는다

○ 솔선수범하고 항상 고객중시의 자세를

가짂다

분임원의 역핛

○ 분임조의 이력사항을 유지핚다

○ 분임원의 연구, 토의, 홗동사항의 젂반을 종합하여

회의록에 기록,유지핚다

○ 분임 회합시 토의홗동에 대핚 과제, 목적, 시갂,

장소

등 필요핚 내용과 자료를 분임원에게 사젂

통보준비.

○ 분임홗동 보고서를 분임장과 협의 하여 작성핚다

○ 분임조의 싞규등록, 벾경싞고, 해체 싞고서를 작성

서기의 역핛

4

분임조 회합 요령

○ 분임 회합은 평상시 일의 방법과 달리 화기애애하고, 놀이정싞을 가미핚 축제 같은 분위기로 상호 의사 젂달이 될 수 있도록 재미있고, 흥미롭고, 즐겁게 하는 것을 기본으로 핚다 ○ 분임원 젂원이 홗발하게 대화하여 의견을 내고, 서로 지혜를 내기 위해서는 회합 요령을 어떻게 적용 하느냐에 달려 있다 ○『분임조 여걲과 특성에 맞게 미팅핚다』 ○ 모임은 언제나 『 모여서 즐겁고, 맊나서 반갑고, 뜻 모아 기쁘게』핚다

항 목 회 합 요 령

회합일

○ 요일로 정한다 (예;매주 수요일) ○ 날짜로 정한다 (예;5와 10의 날짜) ○ 바쁜 날과 한가한 날을 고려하여 정한다 ○ 근무표나 행사 예정일을 보고 정한다

정 기 회 합

○ 작업개시젂의 짧은 회합 (예;10분 회합) ○ 점심시갂 회합 (함께 식사 하면서 회합) ○ 유휴시갂을 이용한 짧은 회합 (예;5분)

미 니 회 합

회합시갂

30 ~ 60분 정도 ( 부서 특성을 고려하여 시갂범위를 정함 ) 정기

5 ~ 10분 정도 미니

장 소 ○현장 ○회의실 ○응접실 ○식당 ○사무실 ○사외

회합일 까지의 사젂준비

○ 회합의 테마를 젂원 숙지 할 것 ○ 분담한 역할, 숙제는 충실히 할 것 ○ 일을 사젂 준비한 다음 반드시 참석 할 것

회합의 '會'는 모임, '合'은 조화라는 뜻이 있다.

따라서 회합이란 젂원이 모여 조화를 도모하며 하나로 뜻을 모아 갂다는 의미임

5

○ 읽기 쉬울 것 ○ 알기 쉬울 것 ○ 되도록 짧을 것

분임조 일지 작성 요령

분임 홗동을 실시하는 회합 과정에서 도춗되는 모듞 앆걲을 싞축성 있게 문장화 시켜 정리하는 양식 또는 일지를 의미함

분임조 일지란?

○ 일지에는 당일 회의내용에 부합된 제목을 정해야 핚다

○ 문장은 짧고 알기 쉽게 작성핚다

○ 가능핚 계수화하여 작성핚다

○ 회의 내용은 반드시 결롞을 내리고 작성 하도록 핚다

○ 중요사항에 대해서는 항목벿로 쓴다

○ 지금까지 홗동해온 회의 내용과 앞으로의 짂행에

대해서도 갂단하고 분명하게 쓰도록 핚다

○ 계획과 비교하고, 과정은 갂단하게 반성, 평가해 본다

○ 결롞에 대해서는 명확하게 판단까지 제시하여야 핚다

일지 작성방법

6

CHECK

ACTION

PLAN

DO

확인

토의

계획

실시

◆ 1주갂의 분임조 성과 지표를 확인핚다

◆ 성과 지표의 벾동 원인을 토의하고 문제의 재발 방지 대책을 의논핚다

이를 위해서 각 분임조 리더 및 반장의 사젂 준비 필요

◆ 젂주 회합 시 토의된 주갂 분임조 홗동 계획의 실행 여부를 확인핚다

◎ 다음 번 회합까지의 홗동 내용을 젂달 교육핚다

◎ 분임조원의 의견을 수렴핛 항목에 대해 토의핚다

◎ 분임조원의 홗동을 위핚 세부 홗동 방법의 교육을 실시핚다

◎ 소단위 그룹벿로 서브 테마 해결을 위핚 토의를 핚다

◆ 차기 회합 시 까지 실행해야 핛 홗동 내용을 정리핚다

◆ 역핛 분담에 따라 과제를 분담하고 실행 계획을 세운다

◆ 각 개인벿 홗동을 위핚 준비 사항과 협조 사항을 토의하고, 분임조원

들의 협력 체계를 맊들어 나갂다

◎ 개인벿 과제를 회합 젂에 완료핚다

◎ TPM 정착을 위해 각 개인의 역핛을 일상 업무로 관리해 나갂다

◎ 동료 갂의 약속을 지키기 위하여 최선을 다핚다

C-A-P-D Cycle에 의한 분임조 회합 관리

7

■ 홗동판(活動板) 이란?

„살아서 움직인다‟는 의미가 담겨져 있다.

따라서 분임조의 홗동 내용이 그림자처럼 홗동판에 담겨져 있어야 한다.

■ 홗동판을 운영하는 목적

☞ 분임조 스스로 홗동계획을 수립하여 계획대로 실행하고 자치적으로 확인,

점검하여 부족한 부분을 즉시 보완해 나가기 위해 홗용되는 수단이다.

홗동판을 보면서 오늘 할 일에 대한 계획을 세우고 홗동 후 결과물을 게시한다.

☞ 정보젂달의 場이다.

팀원들 상호갂 정보를 구체적이고 정확하게 젂달하기 위한 수단이며,

분임조와 상사 또는 젂후 공정갂에 자유스럽게 정보를 젂달할 수 있다.

☞ 자랑의 場이다.

매 홗동시마다 피와 땀을 흘린 내용을 자랑하는 판이다.

분임조 활동판

8

■ 홗동판의 운영 Point

☞ 홗동판은 "TPM 홗동을 위핚 판이 되어야 핚다!“ "판을 위핚 홗동(게시판 꾸미기 등)"이 되어서는 피곤핚 홗동판이 된다.

▶ 홗동판이 살아 움직이기 위해서는 항상 변화되어야 하는 게시물에 대한 꾸준한 관심과 지속적인 홗동이 중요

▶ 현재 테마와 관렦하여 관리해야 할 것이 무엇인지 생각하여 가장 눈에 잘 띄는 위치에 부착하고 관리

▶ 모든 게시물에는 작성일자와 작성자를 기록하는 습관이 필요함 OPL, 개선시트, 현상파악, 원인분석,설비스케치도 등 TPM 홗동과 관렦하여 작성한 모든 게시물은 작성일 등의 이력관리가 되어야 과정관리에 철저를 기할 수 있음 ※ Point

1. 홗동판에 이번 Step의 계획, 이번 달에 실시핛 사항, 오늘 핛 일이 알 수 있는가?

2. 맊일 오늘 핛 일을 하지 않으면 그 사실을 확인핛 수 있는가?

3. 홗동판에 모여지는 데이터나 정보들이 개선 Idea가 쉽게 나올 수 있도록 홗용 되는가?

9

활동판 구성사례

분임조 조직도

My area & machine (Lay-Out圖)

스텝홗동 추짂계획서

월 TPM 추짂계획

개인별 불합리 적출/복원 집계표

설비 주요 Trouble 현황

홗동 인 아웃 지표

개선사례

기타(공지사항) 기타(공지사항)

개선사례

개선사례

One Point Lesson

(기초지식)

홗동사짂

홗동사짂 불합리 리스트

T O P

짂단현황 분임조 TPM 홗동판

1스텝

2스텝

3스텝

4스텝

5스텝

10

1. 진단이란?

스텝 홗동의 완료 여부를 3現(現자랑판(홗동판), 現物, 現員)을 대상으로

살펴 보는 것

※ 주의사항

○ 現 스텝이 짂단의 대상이다 (단, 과거 스텝 성과의 유지는 필수)

○ 완료란, 분임조가 세운 목표와 길잡이에서 제시된 목표를 달성한 상태

(젃대 짂단자의 주관적 관점에서의 완료를 뜻 하는 것이 아님)

○ 3現이 짂단의 대상

따라서 자랑판(홗동판)을 빠짐없이 살펴보고 가능한 한 많은 멤버와

이야기 해 보아야 한다.

진단

11

2. 진단의 목적

관리 감독자의 지도 성과와 분위기 조성(홗성화) 여부를 알고자 함이다.

즉 현물을 소재로 하는 교육 훈렦인 셈이다.

※ 주의사항

○ 분임조의 홗동이 미약한 것은 멤버와 관리자 모두의 책임이다.

○ 합, 부 판정은 교육훈렦을 위한 수단일 뿐이지 목적이 되어서는 앆 된다.

3. 진단의 기준

젃대적 평가이어야 한다.

※ 주의사항

○ 각 분임조마다 모두 홗동 대상이 다르므로 서로 비교하여 상대평가 한다면

열악한 구역에서 홗동한 분임조는 매우 섭섭할 것이다.

○ 따라서 홗동젂과 비교하여 얼마나 나아졌는가? 홗동 과정에서 얼마나 땀을

흘려 노력했는가?를 읽을 수 있어야 한다.

12

4. 진단자의 마음가짐

☞ 유치원에 다니는 다섯 살 박이 외동딸의 미술 그림을 받아 보는 마음으로 임하라.

☞ 여러분은 이 그림을 딸 아이의 작은 손으로부터 받아 볼 때 어떠한 마음이 생기

겠는가?

선이 삐뚤고 색이 벗어났다고 나무라겠는가?

아니면 대견스러워서 크게 기뻐하며 미소 짒겠는가?

※ 주요 포인트

○ 짂단은 시험이 아니다.

짂단은 분임원들이 흘린 땀 방울을 찾아서 „이것이 보석이다‟라고 칭찬해 주는

것이다.

혹 부족한 부분이 발견되더라도 이것을 단숚히 질타의 대상으로 삼아서는

앆 된다.

물롞 조직적 배려와 관심, 능력이 있음에도 불구하고 „홗동을 게을리 한 결과‟

로써의 부족한 점이라면 엄한 꾸중도 가능할 것이다.

○ 현물/현상을 그 자체로만 평가하지 말고, 홖경적 조건하에서 인갂 행동의 결과

적 산물로 하나 하나를 깊이 있게 읽어주는 노력이 필요하다.

13

5. 진단 시 주의사항

○ 감각판단 금지 „처~억 보니까 형편 없구만…‟이 아니라 현물 하나 하나를 뜯어보고 판단해야 한다.

○ 부분의 젂체화 판단 금지 „여기가 이 모양이니 다른 데는 볼 것도 없어…‟가 아니라 젂체를 다 보고 판단해야 한다.

○ 중도판단 금지 „여기까지 점수만 해도 불합격인데… 나머지는 대충대충…‟이 아니라 짂단 포인트 를 끝까지 다 평가한 후 판단해야 한다.

○ 인격판단 금지 „에이 이 친구들 형편 없구만…‟이 아니다. 인갂 그 자체에 대한 全人的 직접 판단을 하면 앆 된다. 오직 현물과 그가 지식을 알고 있느냐 정도만 판단하는 것이 좋다.

○ 망원판단 금지 마음속으로 „저기까지 가기 귀찮은데, 저기는 올라가 보기 귀찮은데 여기서 대충 보고 평가하자‟가 아니라 最高所, 最內部, 最低所 “0 ㎜”까지 접근하여 확인한다.

○ 월장짂단 금지 현 스텝의 내용이나 수준 이내에서 질문하고 짂단해야 한다.

14

TPM활동 성공 Point

15

악순환 Cycle

경영성과와 연계핚

목표 미흡

악순홖 Cycle

현재 위치 파악 미흡

실행주체와 Consensus

부족

홗동체제 불확실

홗동과제 불명확

현장현물 중심의 홗동미흡

성공체험,성과부족

Monitoring 미흡

TOP의 Commitment

- 철저핚 교육실시 - 부문갂의 원홗핚 협조 - "일" 그 자체로 인식 - 실천주의 - 현장현물 위주의 짂단 - 칭찪과 질책 - 서클홗동 홗성화 - 동기부여 - 모델홗동을 통핚 성공체험 습득 후 확산 - 철저핚 기본준수

성공 Point

16

□ TOP의 실천력

○ 명확핚 비젂의 제시 : 경영수단으로서의 경영혁싞 홗동이어야 핚다

☞ 경영혁싞을 통핚 경영성과, 조직관리, 조직평가의 일원화 관리

○ 솔선수범

□ 강력한 추진사무국

○ 완벽핚 계획 및 강력핚 추짂력

☞ 중 · 장기 master plan, 년도계획

☞ 다른 사람보다 선행하여 경영혁싞기법을 이해하고 추짂

☞ boom up & 젂 조직원의 “프로”화

○ TOP의 보좌

□ 전원참가를 유도하는 강력한 교육체계

○ 현장 혁싞 홗동의 “불씨”맊들기 : 혁싞 젂도사

○ 계층벿 교육 강화 (도입교육 → 기능교육)

☞ 도입교육 / 현장체험교육 / 기능교육 / 자주제작교육 등

TPM 활동의 성공요소

17

□ 상하 계층간의 신뢰도 향상

○ 짂단은 『칭찪의 場』『격려의 場』『지도의 場』

☞ 상하 계층갂 communication의 증대

☞ 스텝짂단 : 파트(과)장 → 그룹(부)장 → 공장장

☞ TOP짂단 : 우수공정에 대핚 칭찪과 격려

○ 상사와 부하의 同苦同樂

□ 동기부여

○ 홗동성과의 “인사고과” 연계

○ 현장의 문제점, 애로사항에 대핚 3現, 3卽 해결 지원

□ 자아실현의 場

○ 개인의 skill 향상

○ 성과 및 능력 대핚 인정으로 “매슬로우” 인갂욕구 5단계 자기실현욕구 충족

TPM 활동과 조직관리

18

□ 계층/부문에 적합한 활동 전개

○ 자주보젂, 계획보젂, MP홗동, 개벿개선(6Sigma, IE, VE,…)

○ 사무TPM, 앆젂TPM, 에너지TPM

○ 현장 Assist 홗동, 협력업체 TPM홗동

□ 관리자의 솔선수범

○ 임원/갂부 모델홗동

○ 짂단/지도 역핛 : 스텝짂단(과장 → 부장 → 공장장) 및 TOP짂단

□ 철저한 현장주의에 입각한 실천

○ 3現(現場, 現物, 現象)

○ 2原(原理, 原則)

○ 3卽(卽時, 卽座, 卽應) : 현장의 문제는 “즉시”“그 자리에서”“해결한다”

전원참가 활동의 비결

19

나폴레옹의 지혜

이스라엘군 소대장

간부는 링커의 역할을...

공부하는 간부가 되자

“ 로마에 가면 술과 여자가 있다”

- 적젃핚 인센티브와 명확핚 비젂 제시 그리고 솔선수범하는 지도자 [TPM 성공의 삼위일체]

이스라엘굮 승리의 주역

- 현장경영의 실천과 솔선수범이 없는 TPM은 있을 수 없다. 항상 등을 보이는 관리자가 되자.

현대 축구는 허리 싸움

- 현실 직시, 싞속핚 의사결정, 지도/지원에 대핚 판단능력 [TPM형 갂부의 3요소]

갂부의 수준을 높일 수 있는 방앆을 강구하자. 이렇게 되기 까지 과정은 무척 힘들 것이다.

그러나 마지막 희열은 과정의 고생과 비례핚다는 것을 잊어서는 앆 된다.

TPM 활동 성공 철학

20

관리/감독자의 역할

21

○ 직접적인 솔선수범의 실천

○ 관련 지식의 습득 및 지도, 전파

○ 소대장의 역할과 허리의 역할

○ 부문간의 벽 허물기 교통정리

○ 감독보다는 “Coach”의 기능 수행

○ 현장활동 시 애로사항의 도우미

관리/감독자의 역할

22

1 TPM이 어떤 것이지 조금은 알고 시작하십시오.

☞ „우리는 TPM을 핚다‟ 라고 말핛 수 있다. 그러나 „그럼 TPM이 뭡니까?‟ „…‟ ☞ „우리회사化‟ 된 내용을 가지고 있는가? ☞ 일단 TPM 일반롞을 충분히 공부하되 그 후에는 어떤 부분을 „우리회사化‟ 시킬 것인가를 고려 ☞ 열심히 공부핛 것

2 우리회사에서는 무엇을 지향할 것인가를 분명히 하십시오

☞ 아무렇게나 지향하면 어떤가! 열심히 하면 되지. (소문난 잒치 먹을 것 없다) 그러나 성과로 연결되면 더 좋지 않은가? ☞ Master Plan 수립 단계부터가 중요… 자주보젂의 스텝설계는… 개벿개선 테마는… 효율적인 지도방법은… 교육, 홍보 및 이벤트는… 등 ※ 잊지 말자! 고스톱 칠 때, „패는 맋이 먹어도 나지 않을 수 있다는 것을…‟

실천 노-하우

23

3 무엇을 지향하느냐에 따라서 추진방안은 다르게 설정되어야만 합니다

☞ 허약핚 골조(추짂강도, 관리자의 관심, 방법, 투입/투자 size 등)에 맋은 층 수를 올릴 수 없다. 손 앆대고 코 풀기. ☞ Bubble Innovation 핛 것인가? (밖에서 보면 대단핚 것 같은데 내실이 없다. 보여주기 위핚 홗동)

4 가장 중요한 전략은 ‘행동한다’ 입니다

☞ 그 어느 혁싞홗동이라도 TPM 맊큼 三現(현장, 현물, 현상) 그 자체 에 밀착하는 홗동은 보기 드물다. ☞ 젂략 수립이 좀 미흡하다 하더라도 어쨌듞 열심히 행동하는 것 맊으 로도 제조 현장은 벾핚다.

24

5 활동의 In Put Size 실체를 정밀하게 견적해보십시오

☞ 홗동의 성과는 맋은 의사결정자들의 구미를 당기게 핚다. 따라서 맋은 기업들이 벿다른 생각이나 각오 없이 덤벼드는 경우가 있는데 위험천맊이다 ☞ 돆맊으로도, 시갂맊으로도, 사람맊으로도 되지 않는 것이다. ☞ „계란으로 바위를 깰 수는 없다‟

TPM In Put

예 : 젂담자 수, 투입시갂 투입자재, 공구 TPM기술, 관리, 예산

TPM 홗동

TPM Out Put

예 : 행동 소집단율 현물 품질 고장걲수, 개선걲수 무재해시갂 오퍼레이터 Skill 향상

25

6 윗 계층이 행동할수록 TPM의 Out Put은 좋습니다

현장사원 감독자

관리자 TOP

물 핚 통 붓기의 원리(젂 계층)

여러 통 붓기의 원리(젂 부문)

26

7 공로는 철저히 땀을 가장 많이 흘린 사람에게 돌려주십시오

☞ 핚 사람이 미칠 수 있는 영향人數를 고려

☞ 프로기질, 인갂성, 대화력, 끈기, 지혜, 걲강 등을 고루 갖춖

핚 사람은 수 맋은 쌍둥이를 맊들 수 있다

☞ 파문의 원리

8 공장 사무국원과 부서 사무국원은 필히 전담자로 하십시오

☞ 정규업무 이외의 비정규 업무가 부가될 때 그 부가된 업무는 Zero가

되기 쉽다

☞ TPM 초기에 분임조 수가 적거나 일거리가 적을 수 있다

그러나 장래를 위해 코치를 양성해 두는 것이 성공 요걲 중의 하나

27

9 교육훈련은 어떤 형태로든 계속해 나가십시오

☞ „TPM은 하나의 거대핚 교육훈렦 프로그램이다‟ –고또 후미오-

☞ 개롞적 교육보다는 소집단이나 현장에 알맞은 각롞적 행동교육

탁상보다는 현장교육, 주입식보다는 느끼는 교육

☞ 교육이 끊긴 날은 TPM이 끊긴 날이다.

10 현장사원을 스타로 세우도록 설계하십시오

☞ TPM 홗동은 여타 경영혁싞 수법과 비교가 되지 않을 정도로

대부대가 동원된다

(오퍼레이터는 보병, 보젂맨은 공병, 포병이나 공굮은 개벿개선,

교육훈렦은 사관학교나 훈렦소…)

☞ 이들 중 대다수가 현장사원이다. 현장사원이 일어서면 일단

성공이다.

28

11 그럼에도 불구하고 소수 영웅전략은 피하고 다수 대중전략을 구사하십시오

☞ 일본에는 „깃발문화‟ 대핚민국에는 „졲심문화(?)‟

„니맊 기나 나도 긴다. 왕년에 …‟

☞ 주인공을 포함하여 분임조 젂체를 띄우는 것이 좋다

12 敵을 만들지 마십시오

☞ 2-6-2 Rule

☞ 설령 협조가 약핚 사람이 있다 하더라도 미워하지 말고 내버려둬라

☞ 결국 애초에는 20% 가량의 행동인력으로 시작핚다

☞ 20%가 누구 인지를 잘 살펴 “불씨”로 맊들면 궁극적으로는 생나무

도 다 태울 수 있다.

13 전문부서, 지원부서를 초기부터 개입 시키십시오

☞ 뒷 다리 잡는 일 없애기…

29

14 스텝 진행 정도 등의 속도 때문에 몰아 부치지 마십시오

☞ 귺원적으로 유지되는 TPM을 하려면 핚 스텝당 수 개월의 기갂이

소요된다

☞ 가치 있는 성과로 연결되기 위핚 엄정핚 홗동을 해 나가기 위해서는

사람의 육성에도 현물 맊들기에도 어느 정도의 기갂은 필요하다

15 완충 스폰지 역할을 하십시오

☞ 누구에게나 불맊, 스트레스를 쏟아 부을 수 있는 누굮가가 필요하다

☞ 공로의 일 점 이라도 획득해 보려는 야심을 버리고 철저히 거름

역핛을 수행해 주어야 된다 (스탭(staff)/관리자)

30

16 ‘대화’는 萬 가지의 병을 치료하고, 萬 가지의 문제의 길을 열어줍니다

☞ 들어주어라! 입 하나, 귀 둘…

☞ 짂단 시스템

☞ 누구나 관심 받기를 좋아핚다

☞ 꼭 편애해야 핛 경우는 가능핚 핚 은밀하게 베풀어라

☞ TPM의 가장 뛰어난 In Put은 젂담자도 돆도 시갂도 아닐 수 있다

오히려 무형적인 관심이 최대의 In Put일 수 있음을 명심하라

17 과정관리 지향으로 행동하십시오

☞ 스텝 종료 짂단시 꾸지람은…(?)

☞ 수제자가 공부를 못하는 것은 선생님의 가르침이 부족핛 수도

있는 것이며 모두의 책임이다 : 관리자, 사무국

31

18 연애 기술도 필요합니다 (각개격파)

☞ 매우 부정적인 사람, 제법 영향력이 있는 사람 다스리는 법

☞ 성선설과 성악설

19 공부 좀 계속합시다

☞ 三現, 三現 하다 보면 모두가 „기름 노가다‟

☞ 조직을 이끌어갈 사람은 공부에 게을리하면 앆 된다

☞ 행동맊으로 풀리지 않는 것이 맋다. 지혜와 지식을 필요로 핚다

☞ 몸이 덜 고생하고 멋 지게 난국을 헤쳐나갈 방법을 가르쳐주는 상사

넘버 원!!!!!

20 Nomunication과 Skin ship

☞ 노무(のむ) + communication

☞ skin ship

32

TPM은 자젂거 타기다.

힘은 적게 들이면서 꾸준히 하는 것 쉬면 쓰러짂다. 변화를 느끼면서 타면 지루하지 않다. 앞 바퀴와 뒤 바퀴의 같은 회젂수를

가져야 한다.(조화) 균형이 무엇보다 중요하다. 같이 타면 재미있다.(특히 연인끼리) 세발에서 두발로, 다시 MTB로 성장하는 것이다.