Colloque annuel de l’AGEF sous le thème « La restructuration, un

changement à porter »

La restructuration, un processus de mise à niveau et de développement :

Expérience de l’ONCF

La restructuration, un processus de mise à niveau et de développement :

Expérience de l’ONCF

Plan de l’exposé

L’ONCF en bref

Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

De la logique de restructuration à la logique de développement : 2ème étape

Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère étape

En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteurs de changement ?

Performances réalisées

L’ONCF en bref

- 1 -

Ressources humaines9.200 collaborateurs

dont 730 cadres

ActivitéTrafic

(106)

Unités-km (En Milliard)

Recettes (106DH)

- Voyageurs 18,55 2,65 685

- Fret (tonnes) 7,45 1,1 411

- Phosphate (tonnes) 25,26 4,44 1196

Total - 8,19 2292

Phosphates 50%

Fret 20%

Voyageurs 30%30%

Structure du chiffre d’affaires par activité

Activité commercialeAnnée 2004

L’ONCF en bref L’ONCF en bref

- Trains Voyageurs

148

- Trains Fret 35

- Trains Phosphate

36

Total 219

Longueur totale : 1907 km Lignes électrifiées : 1003 kmLignes voie unique : 1537 km

Ligne à double voie: 370 km

Consistance du réseau Consistance du réseau

101 gares101 gares 101 gares101 gares

Trains journaliers Trains journaliers

Nombre de gares Nombre de gares

L’ONCF en bref L’ONCF en bref

Pourquoi la restructuration

de l’ONCF ?

-2-

Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

Un environnement externeexterne contraignant

et mouvant

Un environnement externeexterne contraignant

et mouvant

Une nécessité dictée par :Une nécessité dictée par :

De sérieuses difficultés internesinternes

De sérieuses difficultés internesinternes

Facteurs Facteurs externesexternes

Facteurs Facteurs externesexternes

Engagement d’un processus de rationalisation des entreprises publiques

Désengagement progressive de l’Etat vis-à-vis des entreprises publiques

Mutations profondes du secteur des transports (libéralisation)

Intensité concurrentielle de plus en plus rude

Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

Facteurs Facteurs internes internes Facteurs Facteurs internes internes

Une situation financière très dégradée :

RN : -744 M DH

CAF : -234 MDH 1994

Une structure organisationnelle rigide et trop centraliséeUne pléthore du personnel

Une offre de trains inadaptée à la demande

Des pertes de parts de marché

Un mode de gestion basé sur une logique technicienneUn retard dans la réhabilitation appareil de production Un climat social tendu

Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

11èreère étape étape

Une logique de restructuration et

de mise à niveau 1995-2001

22èmeème étape étape

A partir de 2002

Une logique de développement durable

et profitable

Les phases de restructuration de l’ONCFLes phases de restructuration de l’ONCF

Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère

étape

- 3 -

1ère étape 1ère étape

Leviers Leviers d’actiond’action Leviers Leviers d’actiond’action

Gestion des sureffectifs

Gestion des sureffectifs

Adaptation de l’offre à la demande

Adaptation de l’offre à la demande

Mise à niveau de l’appareil de production

Mise à niveau de l’appareil de production

Rationalisation des charges

Rationalisation des charges

Ce qu’il faut retenir de la 1ère étape Ce qu’il faut retenir de la 1ère étape

Effort de restructuration et de

mise à niveau :

Effort de restructuration et de

mise à niveau :

Redressement spectaculaire de la situation de l’entreprise

Équilibre des comptes financiers

Une situation encore fragile :

à consolider et affirmer davantage

Une situation encore fragile :

à consolider et affirmer davantage

De la restructuration

au développement :

2ème étape

- 4 -

Lancement d’études structurantes :

Lancement d’études structurantes :

Mener une sérieuse réflexion

Mener une sérieuse réflexion

Transformer la restructuration en un

processus de développement

Transformer la restructuration en un

processus de développement

- Etude sur la réorganisation des structures

- Etude sur la stratégie commerciale

- Etude sur la réorganisation des structures

- Etude sur la stratégie commerciale

2ème étape2ème étape

Références de base - Etudes structurantes

- Concertation

- Démarche participative- Environnement

Orientations - Réunir nos forces pour progresser

- Améliorer notre part de marché

- Renforcer notre compétitivité - Asseoir un développement durable

Plan d’action

- Volet management

- Volet investissement

2ème étape

Projet d’entrep

rise 2003-2010

Projet d’entrep

rise 2003-2010

Projet d’entrep

rise 2003-2010

Projet d’entrep

rise 2003-2010

Projet d’entrep

rise 2003-2010

Projet d’entrep

rise 2003-2010Objectifs

- Doubler le trafic voyageurs : 30 Millions

- Doubler le trafic fret : 7 Millions de tonnes

2ème étape 2ème étape

Volet Volet ManagementManagement

Volet Volet ManagementManagement

Rénovation des méthodes de

gestion des RH

Rénovation des méthodes de

gestion des RH

Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle

Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle

Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client »

Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client »

Optimisation de la chaîne

de production

Optimisation de la chaîne

de production

Installations fixes: 76%

Matériel roulant

21%

Eqt.O: 3%

Installations fixes: 76%

Matériel roulant

21%

Eqt.O: 3%

17 Milliards 17 Milliards de DHde DH

17 Milliards 17 Milliards de DHde DH

3 types de projets

Projets de mise à niveau

Projets d’augmentation de capacité

Projets d’extension du réseau

2ème étape 2ème étape

Un ambitieux programme d’investissement pour la période 2005-2009

En quoi les dirigeants

sont-ils vecteurs et

porteurs de

changement ?

- 5 -

Âme du changem

ent

Âme du changem

ent

Il vient de l’intérieur de l’entreprise

Il vient de l’intérieur de l’entreprise

Pas de recettes universelles et

magiques

Pas de recettes universelles et

magiques

S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par

tous

S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par

tous

Gage d’une

culture de

réussite

Gage d’une

culture de

réussite

Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement

Capitaliser sur les points forts

Professionnalisme technique

Maîtrise du métier ferroviaire

Manager sur les valeurs intrinsèques partagées

Priorité accordée sécurité &

sûreté

Qualités RH: discipline, rigueur,

disponibilité,…

Grande cohésion

Avoir du courage et du réalisme

Remerciement 4000 agents temporaires

Transfert caisse de retraite au RCAR

Désengagement des activités annexes

Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement

Avoir la volonté de changer

Nouvelle stratégie commerciale

Nouvelle politique de GRH

Organisation en unités d’affaires

Refonte du cadre institutionnel

Nouvelle identité visuelle

Processus de certification

Engagement

collectif et

individuel

Charte du manager

Direction par objectifs

Implication de 200 cadres dans l’étude de réorganisation

Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement

Libérer les énergies et encourager les initiatives

Modernisation de la GRH Nouveau système de

motivation Responsabilisation Démarche participative

Responsabiliser et déléguer

Décentralisation du pouvoir décisionnel

Organisation en unités d’affaires

Nouveau système management projet

Inscrire le changement dans la durée

Initiation d’une démarche qualité totale

Fédérer énergies : projet d’entreprise

Élaboration schéma directeur du SI

Elargissement champ «audit interne »

Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement

Implication et responsabilisation des partenaires sociaux (intérêt collectif)

respect mutuel

consultations périodiques

responsabilisation: gestion

œuvres sociales

Signature de deux protocoles

d’accords

Communication et information

Création entité

« communication » 

Organisation sessions de

sensibilisation: journées de

rencontre, séminaires,…

Mise en place de plusieurs

outils : lettre d’information,

plaquettes, intranet,…

Paix socia

le

Les managers vecteurs et porteurs de changement Les managers vecteurs et porteurs de changement

Performances réalisées

-6-

Une situation économico-financière en amélioration

continue :

Une situation économico-financière en amélioration

continue :

Résultats commerciaux Comptes financiers

Indicateurs de gestion

24

134206

237 246 250298

361416

570

-258

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

400

500

600

700106 DH

Evolution de quelques indicateurs financiers

Résultat d’exploitation

-744

-609

-206

-67

1062

259 284387

301

425

-800

-600

-400

-200

0

200

400

600

Evolution de quelques indicateurs financiers

Résultat net

106 DH

845

11191198

1277 1298 1338 13681422

15271642

1870

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Valeur ajoutée

53 342

519 550641 664

709768

840

949

1174

400500

600700

800

9001000

1100

1200

EBE

-234 -42146

292 348439 476 425

843 880

1061

50

250

450

650

850

1050

1250

Autofinancement

Evolution de quelques indicateurs de gestion (MDH)

Conclusion

Ce sont vos questions

Merci pour votre attentionMerci pour

votre attention