Operation Bedre Hverdag og Social Kapital - FAK · UKLASSIFICERET UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2008/2009 Kaptajnløjtnant

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2008/2009 Kaptajnløjtnant Martin Bastrup

14. april 2009

Operation Bedre Hverdag og Social Kapital

Speciale i Ledelse og Organisation

KL Martin Bastrup Corbett

Antal ord: 14572 Vejleder: Cand. merc. sol Michael Pingel Hansen, Institut for Ledelse og Organisation

“Menneskets behov for at opleve samhørighed med sine medmennesker er stærkt, måske det mest betydningsfulde kendetegn ved mennesket”

G.E. Mayo: “The Human Problems of an Industrial Civilization”. New York 1933.

UKLASSIFICERET

Abstract Recently, the Danish armed forces launched a programme of numerous personnel improvements. The program was the answer to a high employee turnover and an extraordinary lack of personnel. The forces had, despite great success in recruiting, experienced an even greater increase in voluntary redundancy. The program contains several initiatives to improve the working conditions of the employees. This paper examines these initiatives in the context of Social Capital. The general idea of Social Capital suggests that human relations by themselves posses potential resources. Originally, the idea was produced by sociologists, but it has undertaken a significant development during the last two decades and is now used interdisciplinary as a well-established theory. In this paper, the fundamental ideas of Social Capital will be presented. This is done in order to identify denominators and in order to prepare for an operationalization of the theory which eventually will form the foundation for the discussion of the extensive Danish initiatives. The conclusion recognizes that elements of Social Capital have unintentionally been stimulated to a relatively high degree. The armed forces face a strategic personnel challenge due to the demographic development. Thus, the following perspective can be drawn: Social Capital must be considered and included when managing human resources.

UKLASSIFICERET

Resume Forsvaret har i de senere år oplevet en øget personelafgang. Til trods for adskillige analyser har der ikke kunne peges på en entydig årsag. Derfor søsatte Forsvaret i efteråret 2007 et større projekt, hvis formål var at forbedre de ansattes forhold, så der kan skabes bedre sammenhæng mellem opgaver og bemanding. Med 66 vidt forskellige tiltag og en pris på ca. 1 mia. kr. var budskabet klart. Den negative udvikling måtte stoppes. Projektet fik navnet Operation Bedre Hverdag. I dag er mere end halvdelen af tiltagene implementeret, men den fulde effekt kendes endnu ikke. Social Kapital er et begreb, der i de senere år har vundet indpas blandt danske organisationsteoretikere. Grundtanken er, at der i relationer mellem mennesker ligger ressourcer. Teorien blev udviklet af sociologer i midten af 1980’erne og har siden undergået en hastig udvikling. I dag anvendes teorien tværfagligt, og der er næsten ikke den videnskab, der ikke beskæftiger sig med den. Det er blevet forsøgt at måle organisationers Social Kapital. Indgangsvinklen har været økonomisk. Det vil sige, at den Sociale Kapital er blevet målt i forhold til de økonomiske nøgletal. I forhold til offentlig virksomhed er begrebet endnu i konceptfasen. Formålet med dette speciale er at undersøge Operation Bedre Hverdag i kontekst af Social Kapital. Spørgsmålet er, om implementeringen af Operation Bedre Hverdag kan stimulere den sociale kapital i Forsvaret? . I besvarelsen af dette spørgsmål gennemgås teorien bag Social Kapital. Det gøres for, at give læseren indsigt i de rammer, hvor begrebet udspiller sig. Det gøres også for at finde fællestræk ved de forskellige teoretikeres definitioner. Disse fællestræk vil blive brugt, når jeg operationaliser begrebet til offentlig virksomhed. Ved en gennemgang af de mange tiltag i Operation Bedre Hverdag er det tydeligt, at de alle på forskellig facon understøtter arbejdsklimaet. Det er et område, hvor Forsvaret allerede i dag foretager målinger. Da Social Kapital i høj grad relaterer sig til arbejdsklimaet, vil indholdet af disse målinger blive inddraget og udviklet ved operationaliseringen. Operationaliseringen munder ud i en model. Denne model er et udtryk for hvordan Social Kapital i Forsvaret kan anskueliggøres. Modellen vil siden blive brugt til at kvalificere de mange tiltag i Operation Bedre Hverdag. Kvalifikationen gøres for at tilsikre snitflader, der kan danne fundamentet for en analyse. Selve analysen er en komparativ analyse, hvor de kvalificerede tiltag hver især vil blive sammenlignet med elementerne i den udviklede model. Konklusionen peger på, at Forsvaret ved implementering af Operation Bedre Hverdag utvivlsomt stimulerer den Sociale Kapital. Der konstateres også en grad af skævvridning imellem de forskellige elementer i begrebet. Forsvaret planlægger nu en opfølgning på Operation Bedre Hverdag. Anbefalingen er derfor, at inddrage Social Kapital som en eksplicit faktor, når man udarbejder nye tiltag. Det skal ske for at sikre den rette balance i det spændingsfelt hvori Social Kapital

UKLASSIFICERET

udmønter sig. Personaleflugten ser i skrivende stund ud til at være stoppet, men den demografiske udvikling tyder på større udfordringer i fremtiden. Her kan Social Kapital være den afgørende faktor i kampen om de unges gunst.

UKLASSIFICERET

1. INDLEDNING..............................................................................................................7 1.1. Motivation ..................................................................................................................7 1.2. Opgaveformulering og formål ..................................................................................8 1.3. Relevans.....................................................................................................................9 1.4. Anvendt teori .............................................................................................................9 1.5. Afgrænsning ............................................................................................................10 1.6. Metode og struktur..................................................................................................10 1.7. Empiri .......................................................................................................................11

2. TEORI .......................................................................................................................12 2.1. Pierre Bourdieu .......................................................................................................12 2.2. James Samuel Coleman .........................................................................................13 2.3. Robert David Putnam..............................................................................................15 2.4. Sammenfatning og paralleller ................................................................................17

3. OPERATIONALISERING..........................................................................................19 3.1. En model ..................................................................................................................19 3.2. Modeludvikling i lyset af AKM og FOKUS.............................................................21 3.2.1. Samarbejde.......................................................................................................22 3.2.2. Tillid. .................................................................................................................23 3.2.3. Retfærdighed. ...................................................................................................24 3.3. Endelig model..........................................................................................................26 3.4. Opsummering ..........................................................................................................26

4. KVALIFICERING AF TILTAGENE ...........................................................................27 4.1. Baggrund .................................................................................................................27 4.2. De seks spor ............................................................................................................27 4.2.1. Spor 1 - arbejdsvilkår – skabe rammer for at kunne passe sit arbejde. ............27 4.2.2. Spor 2 - øge produktionen af officerer, befalingsmænd og specialister ............28 4.2.3. Spor 3 - Styrke sundheden ...............................................................................28 4.2.4. Spor 4 - øge fleksibiliteten inden for personaleområdet....................................29 4.2.5. Spor 5 - reducere belastningen.........................................................................29 4.2.6. Spor 6 - løn, tillæg og personalegoder..............................................................30 4.3. Økonomiske betragtninger.....................................................................................30

5. SAMMENLIGNING AF SOCIAL KAPITAL OG OPERATION BEDRE HVERDAG..31 5.1. Arbejdsvilkårsporet.................................................................................................31 5.1.1. Delkonklusion spor 1.........................................................................................33 5.2. Personelproduktionssporet....................................................................................33 5.2.1. Delkonklusion spor 2.........................................................................................35 5.3. Sundhedssporet ......................................................................................................35 5.3.1. Delkonklusion spor 3.........................................................................................36 5.4. Fleksibilitetssporet..................................................................................................36 5.4.1. Delkonklusion spor 4.........................................................................................37 5.5. Det belastningsreducerende spor .........................................................................37 5.5.1. Delkonklusion spor 5.........................................................................................38 5.6. Løn, tillæg og personalegodesporet .....................................................................38 5.6.1. Delkonklusion spor 6.........................................................................................39

UKLASSIFICERET

6. KONKLUSION, METODEKRITIK OG PERSPEKTIVERING....................................40 6.1. Konklusion...............................................................................................................40 6.2. Metodekritik .............................................................................................................41 6.3. Perspektivering .......................................................................................................41

BIBLIOGRAFI ...................................................................................................................43

BILAG 1.............................................................................................................................45

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 7

1. INDLEDNING Den 4. oktober 2007 var jeg indkaldt til chefkonference på Antvorskov kaserne. Baggrunden for mødet var en præsentation af en plan, hvis formål var at gøre hverdagen for de ansatte i Forsvaret lettere. Jeg sad på bagerste række, som en af de yngste deltagere – både af alder og rang – men som skibschef tilhørte jeg den inviterede kategori. På en scene sad hele Forsvarets direktion (FØL) samlet. Foran dem stod Forsvarschefen (FC) og Chefen for Forsvarsstaben ved hver deres talerstol. Sammen udgør de to Forsvaret øverste ledelse (FØL). FC indledte mødet med at ridse situations alvor op, og viste en række prognoser for bemandingssituation frem mod 2012, hvor personelmangel for visse personalegrupper ville være mellem 30-50%. FC fremhævede, at det ikke var rekrutteringsproblemer men afgang, der var den primære årsag. En entydig baggrund for afgang havde ikke kunne fastslås ved analyse. Så derfor ville FØL vælge en bred tilgang ved en ny samlet strategi, der skulle føre til en bedre sammenhæng mellem bemanding og opgaver. Strategien fik navnet Operation Bedre Hverdag. Strategien indeholder 66 forskellige tiltag med en samlet pris på ca. 1 mia. kr. over en treårig periode.1 De vigtigste af tiltagene blev præsenteret på selve mødet, og herefter skulle alle chefer hurtigst muligt sprede budskabet til deres respektive stabe, afdelinger, eskadrer, eskadriller og skibe ved hjælp af præfabrikeret materiale og briefinger.

1.1. Motivation Et år senere sad jeg som elev ved stabskurset. Det var vores sidste lektion i Ledelse og Organisation. Forelæseren havde gennem det pågældende modul gennemgået en række spændende teorier og udviklinger. Afslutningsvis opridsede han de allerseneste udviklinger og teorier. I den anledning gjorde han en reklame for en bog, der omhandlede Social Kapital. Dagen efter viste DR kanal 1 programmet Magasinet Penge. Programmet havde overskriften ”Arbejdsglæde kan ses på bundlinjen” og tog udgangspunkt i en netop udgivet hvidbog af Det nationale forskningscenter for arbejdsmiljø, som omhandlede begrebet Social Kapital. I udsendelse blev seeren præsenteret for fire næsten identiske slagterier, hvor et havde røde tal på bundlinjen og de tre andre havde overskud.2 Pointen i programmet var, at en forskel i saldoen på den sociale kapital i sidste ende kunne ses på bundlinjen. Min nysgerrighed var vakt. Hvad var denne Social Kapital for en størrelse? ”Social Kapital er de træk ved en organisation, fx netværk, normer og tillid, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste.” Sådan definerede den amerikanske politolog Robert D. Putnam det i 1996 og udvidede dermed begrebet, fra den enkelte aktør som begrebets fader3 franskmanden Bordieu præsenterede det, til også at omfatte det kollektive. Til trods for, at der findes forskellige indgangsvinkler, er der et centralt punkt, som er fælles. Det sociale netværk har værdi. Det kan betragtes som kapital både for den enkelte, men også for kollektivet. Foruden de to ovennævnte teoretiker er der i litteraturen 1 Fremgår af FKO årsprogrammer. 2 Undersøgelse er publiceret i Economic and Industrial Democracy, Vol. 28, No. 3, 401-429 (2007) 3 Svendsen Gunnar Lind Haase: ”Hvad er Social Kapital?” s. 51 Dansk Sociologi 1/01. Bourdieu fremhæves for at introducere en definition af Social Kapital. Generelt i litteraturen fremhæves Bourdieu som værende den, der først og mest eksplicit differentier mellem forskellige former for kapital, og formulerer en definition af Social Kapital. 3 Portes Alejandro ” Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology” s. 5. I denne artikel revses kollegaen Coleman ud for ikke at referere til Bourdieu.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 8

omkring Social Kapital bred enighed om, at Social Kapital er ressourcer, der afledes af mellemmenneskelighed.

1.2. Opgaveformulering og formål Som beskrevet ovenfor er Forsvarets personelsituation netop nu udfordret. Man behøver ikke at have været ansat i mange år i organisationen for at kunne genkende fænomenet. Faktisk har der i Forsvaret over årene været mangel på ansatte og dikteret ansættelsesstop. Begge forhold som følge af en hvis interdependens. Dvs. når man i Forsvarets struktur oplevede en personelmanko blev der ansatte for mange, hvilket betød – når det blev erkendt – at man iværksat ansættelsesstop. Således kørte det i ring. Blandt de ansatte har man talt om en elastikeffekt. Den seneste personelmangel kan til dels forklares med denne elastikeffekt, men den skal også ses i lyset af generel højkonjunktur, intern omstrukturering og nye opgaveporteføljer. Dermed er udsigterne for at besætte stillinger indenfor visse personelgrupper bekymrende. Det er positivt, at det er en samlet direktion, der står bag en så omkostningstung operation, hvis hovedformål er, at forbedre hverdagen for den enkelte i Forsvaret. Om tiltagene afføder den ønskede effekt, er endnu for tidligt at udtale sig om. Er der tale om symptombehandling eller helbredelse? Hvad gør tiltagene for Social Kapital? Er der tale om direkte stimulering, eller er nedslagspunkterne tilfældige og perifere? Social Kapital er et spændende begreb i relation til personelforbedrende tiltag. Men hvorledes kan man måle Social Kapital? De førende teoretikere omtaler også den sociale kapital som den lim, der holder et samfund sammen og gør det stærkt. Med udgangspunkt i ovenstående sammenligning står det klart, at Forsvaret qua sin særlige natur også rummer en særlig limblanding. Men er blandingsforholdet tidssvarende? Det er således først i de senere år, at begrebet er søgt overført til private organisationer. I litteraturen omkring Social Kapital ses offentligt virksomhed kun behandlet i relation til hvorledes denne kan underbygge den Sociale Kapital i samfundet som helhed. I denne opgave søges begrebet anvendt i en offentlig virksomhed som et ”lukket” system. På baggrund af ovenstående er opgavens hensigt at klarlægge, om der er kongruens mellem Operation Bedre Hverdag og Social Kapital. En tese kan være, at den lim – Social Kapital – der findes i Forsvaret er unik, men måske ikke tidssvarende. Den er unik af flere årsager. Først og fremmest kan nævnes århundredes tradition/kultur, men også de kontekster som Forsvaret har og vil indgå i. Om limens karakteristika er blevet taget for givet og aldrig er blevet undersøgt nærmere vides ikke. I den henseende er det interessant at undersøge om Operation Bedre Hverdag kan siges at ændre ved limens blandingsforhold og give den fornyet styrke modsvarende den stadig ændrede kontekst for Forsvarets målsætninger og hverdag. Umiddelbart kan det tolkes som om, at man fra Forsvarets side på det seneste, ved en aktuel iværksat undersøgelse fra Forsvarets Personeltjeneste, har fået øjnene op for vigtigheden af den sociale kapital, idet man nu vil forsøge og identificere de forhold, der rent faktisk får Forsvarets ansatte til at blive på deres arbejdsplads. Men når Forsvarets Personeltjeneste samtidig skriver, at det gøres for at kvalificere strategien for fuld

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 9

bemanding4, bliver målet så blot at få fyldt ubesatte stillinger op? Nye undersøgelser omkring arbejdsglæde (udledt af Social Kapital begreber) lønner sig; ikke alene på bundlinjen, men det betyder også fastholdelse, når det gælder personlig udvikling.5 På baggrund af ovenstående fremkommer følgende problemformulering: Vil implementering af Operation Bedre Hverdag kunne stimulere den Sociale Kapital i Forsvaret? Formålet med denne opgave er, at undersøge i hvilken grad begrebet Social Kapital berøres, når der iværksætter personaleforbedrende tiltag for cirka 1 mia. kr. Hensigten er ikke at komme med et entydigt svar, men gennem en afvejning at kunne identificere mønstre. Analysen vil måske ikke kun give et eksakt svar, men vil kunne pege på en klar tendens. Opgaven kan på et meget beskedent niveau måske også være med til at kaste lys på begrebet Social Kapital, så det fremadrettet vil være en parameter, der eksplicit medregnes, når Forsvaret taler om personelforvaltning.

1.3. Relevans Opgavens relevans bunder i en påpeget udfordring omkring manglende fastholdelse, og en manglende konsensus mellem bemanding og pålagte opgaver. FØL har ved stor bevågenhed erklæret manglende fastholdelse som en af de største udfordringer for fremtiden. Til trods for at Forsvaret på det seneste har oplevet en stor nettotilgang (konjunkturerne er vendt), er der tale om en strategisk udfordring, når man tager den demografiske udvikling i mente. Som Chefen for Forsvarsstaben udtalte det i forbindelse med et oplæg for Stabskursus 08/09 d. 9. marts 2009 ”Det er muligt, at vi nu oplever en nettotilgang af personel til Forsvaret, men den demografiske udvikling vil på længere sigt betyde en omfattende strategisk udfordring.”6 Med til det skal medregnes det forhold, at der bruges store summer på dette felt. Summer der tages fra den øvrige drift og som vil betyde besparelse andre steder i Forsvarets struktur. Ydermere er der planer om en Operation Bedre Hverdag ll7, hvor man vil gennemføre yderligere personelforbedrende tiltag.

1.4. Anvendt teori Den valgte teori er kerneteori omkring Social Kapital. Den primære teoretiker vil være Putnam, idet han modsat teoriens ophavsmand fokuserer på det kollektive element. En operationalisering af begrebet i relation til en offentlig virksomhed er nødvendig, da litteraturen primært relaterer sig til generelle samfundsforhold (makroniveau) eller individniveau (mikroniveauet), og kun i begrænset omfang til private virksomheder (mesoniveauet) og i den henseende, hvorledes Social Kapital indvirker på virksomhedens evne til at opfylde dens mål.

4http://Forsvaret.dk/FKO/Nyt%20og%20Presse/bedrehverdag/Pages/Fraafgangtilfastholdelse%E2%80%93hvadf%C3%A5rdigtilatbliveiForsvaret.aspx 5 Undersøgelse fra Teglkamp & Co:http://www.teglkamp.dk/Kompetence_resultat_illust.pdf 6 Citat er blevet forevist og godkendt af Chefen for Forsvarsstaben Bjørn Bisserup jf. mailkorrespondance. 7https://admin3.Forsvaret.dk/FKO/Nyt+og+Presse/Operation+Bedre+Hverdag/De+66+tiltag+er+kun+begyndelsen.htm

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 10

1.5. Afgrænsning Social Kapital som begreb bruges på flere videnskabelige områder.8 I denne opgave vil begrebet blive udforsket i organisationsperspektivet. Operation Bedre Hverdag består af 66 tiltag. Dette er et højt antal, og det vil være for omfattende at udsætte hver enkelt for en analyse i forhold til begrebet Social Kapital. Derfor vil kapitel 4 være en selektiv kvalificering på baggrund af den operationalisering, der sker i kapitel 3. Dette sker for at tilpasse snitfladerne, der tilsikrer en diskussion i analysen. Nogle af tiltagene er meget lig hverandre og forskellen ligger i en værnsdifferentiering. Det er derfor hensigtsmæssigt at sammenlægge nogle af dem. Andre tiltag er gengangere men medtages forskellige steder i Forsvarets struktur. Disse identificeres og er den føromtalte snitflade tilstede medtages de kun en gang. Som det redegøres for i de følgende kapitler er Social Kapital en integreret del af arbejdsklimaet, og det er vigtigt at fremhæve, at nogle af de fravalgte tiltag vil kunne underbygge et bedre arbejdsklima, men at dette forhold ligger uden for opgavens ramme. Forhold omkring processen ved udarbejdelsen af Operation Bedre Hverdag og hvorledes de enkelte tiltag blev til behandles ikke. Som Forsvarschefen påpegede ved præsentationen, kunne der ikke peges på en entydig parameter for personelafgangen, og derfor valgtes en bred tilgang.9

1.6. Metode og struktur Metoden, der anvendes for at søge at besvare problemformuleringen, er en kvalitativ undersøgelse af de 66 tiltag i Operation Bedre Hverdag i en kontekst af Social Kapital. Teorien og empirien bag Social Kapital befinder sig enten på et mikro- eller makroniveau, og er begrænset og overfladisk i relation til virksomheden. Særligt forhold om den offentlige virksomhed er mangelfuld i litteraturen. Derfor vil en operationalisering af selve begrebet skulle finde sted inden den egentlige analyse af tiltagene. Analysen vil danne grobund for den konklusion, der søger at svare på problemformuleringen, og derved klarlægge hvorvidt Operation Bedre Hverdag harmonerer og styrker de i begrebet Social Kapital indbyggede mekanismer. Der indledes i kapitel 2 med en redegørende analyse af Social Kapital. Det gøres for at introducere læseren for centrale begreber indenfor Social Kapital, og for at identificere elementer/parametre i den senere operationalisering til offentlig virksomhed. I kapitel 3 vil Social Kapital så blive operationaliseret i relation til den offentlige virksomhed, som Forsvaret er. Operation Bedre Hverdag vil i kapitel 4 blive behandlet med henblik på at kvalificere og tilpasse snitfladerne, der tilsikrer diskussionen i den komparative analyse i kapitel 5. Der afsluttes med konklusion og perspektivering i kapitel 6. 8 I litteraturen er der vidt forskellige videnskaber, der forsker i Social Kapital. Eksempler herpå er: Medicin, Psykologi, Sociologi, Økonomi, Politologi, Geostrategi, Pædagogik, Etnologi, Religion, Krimilogi etc. 9 På baggrund af min egen erfaring kan man tale om en brændende platform, idet jeg til søs blev ringet op af Stabsvagten fra SOK, der spurgte mig om gode forslag til personelforbedrende tiltag, da SOK havde en meget kort deadline.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 11

Nedenstående figur er en grafisk fremstilling af logikken.

1.7. Empiri I teorikapitlet vil jeg primært anvende den litteratur, der ligger bag de oprindelige teorier omkring Social Kapital. Siden deres opståen er der udgivet meget litteratur om emnet indenfor vidt forskellige videnskaber. Alligevel er Social Kapital i relation til offentlig virksomhed kun behandlet perifert og i en kontekst af, hvorledes offentlig virksomhed kan understøtte den Sociale Kapital i samfundet som helhed. I den redegørende analyse vil grundteorien blive anvendt. Operationaliseringen vil ske ved en kvalitativ og vurderende tilgang, hvori videnskabelige artikler og en nyligt udgivet hvidbog om Social Kapital indgår. Desuden bruges Forsvarets arbejdsklimamålinger og Forsvaret kompetence og udviklings skema ved identificeringen af subelementer af Social Kapital. Ved kvalificeringen og analysen indgår de 66 tiltag fra Operation Bedre Hverdag sammen omkostninger og implementeringsoversigter. De kan alle hentes på Forsvarets Integrerede Informatik Netværk. Endeligt vil der undervejs i opgaven indgå personlige erfaringer fra min seneste tjeneste til søs for at eksemplificere forhold på det operationelle niveau.

Redegørende analyse af begrebet Social Kapital

Operationalisering af Social Kapital til offentlig virksomhed.

Kvalificering af Operation Bedre hverdag tiltag

Komparativ Analyse Figur 1 (egen produktion)

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 12

2. TEORI Dette kapitel er en redegørende analyse for begrebet Social Kapital. Det udføres for at tydeliggøre for læseren hvilke mange forhold og fortolkninger, der er indeholdt i begrebet og for at identificere særlige variabler, der kan siges at være almengyldige. Desuden vil det blive brugt i operationaliseringen i det efterfølgende kapitel. Hvornår idéen om Social Kapital opstod, er ikke helt klart, men begrebet nævnes i litteraturen tilbage i 1916. Det var en tilsynsførende for skolevæsenet i West Virginia ved navn L. J. Hanifan. Han så i skolen en institution, der i lokalsamfundet fungerede som katalysator for øget fællesskab i det eksisterende sociale netværk. En fokusering på denne mekanisme vil betyde øget goodwill, fællesskab, indbyrdes sympati og sociale forbindelser, der så igen vil være en ressource for facilitering af kollektive projekter10. Der er flere både sociologer, økonomer, politologer og senest folkesundhedseksperter der har behandlet emnet. Mest fremtrædende er – foruden de to tidligere nævnte Bourdieu og Putnam – James S. Coleman. Forskelle til trods, anses de tre for at bidrage med de vigtigste pointer og aspekter ved begrebet Social Kapital. Det er min hensigt at redegøre, diskutere og uddrage de respektive vigtigste aspekter og endeligt identificere de fællestræk, der er ved tankerne omkring Social Kapital. I det følgende vil de tre herrers tanker og teorier om Social Kapital blive gennemgået kronologisk. Der vil ske en selektion af de mest eksplicitte aspekter for vurdering og kritik inden en endelig sammenholdelse. Det gøres for at sikre en enklere og mere valid præsentation af begrebet inden operationaliseringen i kapitel 3.

2.1. Pierre Bourdieu Til trods for begrebet Social Kapital eksplicit nævnes allerede i 1916, er det først fra midten af 1980’erne at begrebet for alvor udforskes11. Det er den franske sociolog Pierre Bourdieu, der udvider Hanifans Social Kapital begreb. For ham er kernen, at kapital egentlig blot er akkumuleret arbejde, der omsættes.12 Essensen er, at der sker en udveksling af kapital i mange af tilværelsens relationer, der ikke nødvendigvis er økonomiske. F.eks. er viden og uddannelse en relation, som der igennem livet sker en overførelse af. Indledningsvis fra forældrene til barnet, herefter skolen, erhvervslivet, lokalsamfundet, etc. Men det slutter ikke her. For barnet vil med tiden også kaste viden og uddannelse af sig til andre, og hermed øges den sociale kapital gennem generationer. For Bourdieu er penge og råvarer altså økonomisk og fysisk kapital, der er umiddelbare synlige, modsat de usynlige som bl.a. Social Kapital og kulturel kapital. Kulturel Kapital er for Bourdieu ensbetydende med uddannelse, hvorimod den Sociale Kapital er eksisterende eller potentielle ressourcer, der rådes over i kraft af, at man er en del af et netværk.13 Bourdieu giver det eksempel, at netværket giver adgang til andre personer og ny viden, der kan støtte en professionelt såvel som socialt. Der ligger altså en nytteværdi i at være en del af et socialt netværk. Som en sidegevinst er der yderligere de kollektive fordele. Ifølge Bourdieu er det egennytte, der er ophav til solidaritet. 10 Putnam Robert D.: “Bowling alone” s. 19 11 Ligesom ved Hanifan berøres emnet både af Max og Engels ved deres betragtninger om ”bounded solidarity” og Webers substantiel rationalitet (Svendsen – Dansk Sociologi 1/01). 12 Bourdieu Pierre: “The Forms of Capital” s. 241 13 Ibid s. 243 og s. 248-249

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 13

Men Bourdieus egentlige motivation for sine studier af social og kulturel kapital var at påvise, at der ligesom ved den fysiske kapital foregår en forfordeling, og dermed bringes klassekampkonteksten frem. Bourdieu argumenterer for, at Social Kapital udvider adgangen til økonomisk- og kulturel kapital og derved forværrer de social skel. Denne argumentation rokker dog ikke ved Bourdieus forståelse af Social Kapital, der er, at den tager sit udgangspunkt i det sociale netværk – såvel det formelle som det uformelle. Med det som udgangspunkt deler Bourdieu denne ressource op i adgangen til det - altså selve netværkerne – og hvad de netværker så indeholder af kvaliteter og mængden af disse.14 Bourdieus definition på Social Kapital er: ”Social Kapital er summen af aktuelle eller potentielle ressourcer, der følger ved deltagelse i varige netværk af mere eller mindre institutionaliserede relationer på baggrund af gensidige venskaber eller genkendelse.”15 (egen oversættelse) Til trods for, at Bourdieu af mange anses for at være den moderne fader til Social Kapital, vil en operationalisering af hans tilgang til begrebet få en kvalitativ tilgang, da studier der har brugt Bourdieus afslører at sociale relationer er så komplekse, at de ikke kvalificeres alene ved individuelle indikatorer, fordi de ikke besiddes af individet. 16 Ud over forholdet med den kvalitative karakter, der er forbundet med brugen af Bourdieus definition, er hans betragtninger omkring begrebet blevet kritiseret for at negligere den Sociale Kapital, der ligger i netværket med familie og venner. Da Bourdieu anvender en negativ klassekampskontekst i sin argumentation, mener jeg, at elementerne tillid og gensidighed kommer til at stå i baggrunden. Det er en mangel i Bourdieu’s definition.

2.2. James Samuel Coleman I forlængelse af Bourdieu kom den amerikanske sociolog James. S. Coleman med sit syn på Social Kapital. Modsat Bourdieu ser Coleman ikke Social Kapital som noget negativt, der blot understøtter en voksende social ulighed. Derimod ser Coleman den som en slags særlig kraft, der sikrer at markedet retter sig til.17 Ifølge ham er en egennyttig rational adfærd ikke altid hensigtsmæssig og kan betyde situationer, der er decideret ødelæggende for almenheden. Det er så her, at den Social Kapital i form af forpligtende normer og fælles institutioner kommer til sin ret og dæmmer op for det destruktive. Colemans tilgang kan minde om Bourdieu, da han ønsker at udpege en fællesnævner for sociale handlinger, der egentlig har sit udspringspunkt i to forskellige ressorter – nemlig det sociologiske og det økonomiske. Coleman ser også Social Kapital som en ressource, der kan udvide den enkeltes handlemuligheder. Der er nærmest tale om en ”social konto”, hvor forpligtelser er indskud, og hvor rettigheder er indestående, der kan hæves. Principperne for denne ”konto” bygger på tillid, gensidighed og bestemte normer. Men hvor økonomisk kapital er noget, der

14 Ibid s. 249 15 Ibid s. 248 16 Pope Jeanette (2003) “Social capital and social capital indicators: A reading list.” s. 4. 17 Coleman James S.: “Foundations of Social Theory” s. 302. Det kan virke som en moderne tolkning af Adam Smiths usynlige hånd.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 14

Person B med human capital

findes på folks konti, og human kapital er noget, der er i menneskers hoveder, så er Social Kapital noget man finder i strukturen af de menneskelige relationer. Derfor er Social Kapital ifølge Coleman ikke noget medfødt eller en individuel egenskab. Det illustrerer han i nedenstående figur.18

Denne sociale kapital kommer dog ikke af sig selv. Ifølge Coleman er det en forudsætning, at medlemmerne af en gruppe eller organisation – såvel privat som professionelt – er villige til at investere i udformningen af en sådan struktur af gensidig forpligtelse, forventning, ansvar og normer, men også sanktioner. Coleman påpeger, at der er Social Kapital i flere forskellige former for sociale strukturer, og desuden kan flere forskellige former for Social Kapital forekomme inden for den samme struktur. For at operationalisere begrebet ift. kapitalressourcer for individet, sondrer Coleman mellem tre former for Social Kapital: 1. En kapital der bygger på forpligtelser, forventninger og pålidelighed, 2. informationsoverførelse (vidensdeling) og 3. Normer og effektive sanktioner.19 Coleman forstår Social Kapital som en afledt effekt i forhold til det egentlige forhold, der ligger bag interaktion mennesker imellem – et slags biprodukt. Af den grund mener Coleman, at misligholdelse af de sociale relationer devaluerer kapitalen. Coleman pointerer, at vedligeholdes de sociale relationer ikke, vil det få kapitalen til at gå til grunde.20 Dette er værd at bemærke, da Social Kapital dermed stimuleres. Coleman er gennemgående positiv over for Social Kapital, men han giver også eksempler hvor den udspiller sig negativt. Netværk med for høj grad af Social Kapital kan i værste fald betyde opblomstring af egne regler og normer, der ikke er foreneligt med det almenes interesse. Eksemplerne på negativt afkast på Social Kapital er mange, f.eks. mafia og sekter, men også forhold som ideologi, religion, økonomisk overflod og offentlig støtte kan

18 Coleman James S.: “Foundations of Social Theory” s. 305 19 Ibid s. 242. 20 Ibid s. 321

Social Kapital Social Kapital

Person A med human capital

Person B med human capital

Social KapitalFigur 2

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 15

udspille sig negativt. De to første kan få mennesker til at opgive egne interesser til fordel for en mere ”ædel sag”. De sidste to kan gøre mennesker så uafhængige af hverandre, at Social Kapital påvirkes negativt.21 Colemans defintion på Social Kapital er: ”En mangfoldighed af enheder med to elementer tilfælles. De har en grad af social struktur, og de letter visse handlinger for aktør, hvad enten det er personer eller en samling af aktører inden for strukturen”.22 (egen oversættelse) Coleman har en mere kompleks tilgang til begrebet end Bourdieu, men egentlige definitioner og indikatorer på tillid og netværk er ikke eksplicitte. Definition får alt med, men alligevel står det ikke helt klart, hvad begrebet dækker over. Ved at udvide et begreb ligger der en opgave i, at gøre de tilførte elementer tydelige og klare. Det formår Coleman ikke til fulde. Det er min opfattelse, at Coleman tegner et bedre omrids af begrebet Social Kapital end Bourdieu, men de nye linjer gør samtidig, at det står uskarpere. En kritik af Coleman er en manglende differentiering af baggrunden for Social Kapital, og de fordele medlemskab af forskellige strukturer kaster af sig. Der bliver ikke svaret på om tillid og netværk er forudsætningsskabende for Social Kapital, eller om de opstår på baggrund af Social Kapital.23 Endelig bliver differentieringen mellem individuel og kollektiv Social Kapital ikke gjort. Colemans begrebs tilgang må dog siges at være lettere at operationalisere end Bourdieus ved f.eks. at måle på menneskers tillid og deres medlemskab af forskellige grupper.24 Jeg nævnte tidligere, at Bourdieu i sin klassekampskontekst havde et negativt syn på Social Kapital, da det kan virke som en faktor for øgede sociale skel. Coleman har modsat et meget positivt billede af de effekter som Social Kapital fører med sig. Selv om Coleman anerkender de negative sider, er det de positive forhold der primært behandles.

2.3. Robert David Putnam Den sidste af Social Kapital teoretikerne, som jeg vil behandle, er Robert D. Putnam. Putnam er valgt for at fremhæve det kollektive aspekt. Hans teorier er de nyeste af de tre, og en videreudvikling af Bourdieus og Colemans teorier. Putnams særegne er operationaliseringen af begrebet Social Kapital til noget kvantitativt målbart. Det gør han ved at måle på en række så forskellige punkter som politisk engagement, religiøst engagement, frivilligt arbejde og antallet af medlemmer af diverse sportsforeninger, men også på antallet af personer, der ser fjernsyn alene.25 Ligesom hos Coleman er Social Kapital for Putnam noget, der refererer til forbindelsen mellem mennesker. Det er de sociale netværk, gensidige normer og troværdighed, der kommer frem af forbindelsen. På linje med både Bourdieu og Putnam fremhæver han vigtigheden af at forstå, at Social Kapital både har et individuelt og kollektivt aspekt. Det er

21 Ibid s.318 22 Ibid s. 302 23 Portes Alejandro ” Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology” s. 5 24 Pope Jeanette (2003) “Social capital and social capital indicators: A reading list.” s. 2 25 Putnam, Robert D.: Bowling alone (2000) kapitel 2, 3, 4, 5, 6 og 7.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 16

både egennytte og et gode for almenheden der populært sagt interagerer ”symbiotisk”.26 Det bliver dermed et eksplicit socioøkonomisk element i samfundet.27 Putnam beskriver det således: ”Just as a screwdriver (physical capital) or a college education (human capital) can increase productivity (both individual and collective), so too social contacts affect the productivity of individuals and groups.” Putnam argumenterer for, at troværdigheden er det lim, der holder sammen på social interaktion. Det skyldes forholdet, at samfund med stor gensidighed er mere effektive, end samfund med mistænksomhed, da hver eneste udveksling ikke behøver en umiddelbar afslutning, hvilket igen betyder større handlefrihed og muligheden for at have flere uafsluttede forhold.28 Det er altså ifølge Putnam med til at nedsætte de generelle transaktionsomkostninger.29 Putnam mener også, at det er muligt, at stimulere den sociale kapital. På baggrund af sine undersøgelser når Putnam frem til at kunne påvise, at den sociale kapital er faldet i dagens USA ift. 60’erne. Han understreger, at viden omkring Social Kapital og muligheden for at stimulere den ikke skal ende med romantisere tidligere tider, men at det i stedet handler om, at gøre det relevant i forhold til den nutidige kontekst, således at man undgår en devaluering.30 I relation til Putnams operationalisering af begrebet Social Kapital er det vigtigt at bemærke skelnen mellem to slags netværk, der betyder to forskellige former for Social Kapital. Han skelner nemlig mellem bridging (inclusive) og bonding (exclusive).31 For Putnam er bonding relationer, der binder grupper sammen. Det er et sociologisk superlim. Grupper med stor bonding er ofte kendetegnet ved at være relativt lukket, homogene, og have en karakter af fælles identitet. Bridging er relationer, der forbinder grupper med hinanden. Det er grupper, hvis medlemmer er en del af netværket på lige fod. Putnam kalder det for det sociologisk WD-40.32 For at forklare forskellen bedst refererer Putnam til Xavier de Souza Briggs citat ”Bonding Social Capital is good for ”getting by”, but bridging Social Capital is good for ”getting ahead”.33 Ligesom Coleman påpeger Putnam, at Social Kapital også kan have et negativt afkast. Han siger, at ligesom alt anden kapital kan Social Kapital misbruges. Putnam benævner forholdet som den mørke side af Social Kapital. Han ser et paradoks i briding og bonding. De to typer kan have en gensidig forstærkende effekt, men der er også tilfælde, hvor de vil spænde ben for hinanden. I hvilken grad vil man gøre det mindre og stærkere fællesskab sårbart ved at udvide det?34 Det er derfor vigtigt og se på hvorledes man maksimerer de positive effekter, og hvorledes de negative effekter holdes i ave.

26 I bid s. 20. Putnam omtaler det som ”simultaneously a private good and a public good”. 27 Svendsen, Gunnar L. H.: “Hvad er Social Kapital?” s. 54 28 Putnam, Robert D.: ”Bowling alone” s. 21 29 I bid s. 135. Bemærk at transaktionsomkostninger er omkostninger ved at udarbejde en kontrakt (søge efter partner, forhandle, skrive, kontrollere, håndhæve). I den sociale kapital kontekst skal kontrakt forstås bredere, i det alle relationer er en kontrakt – formel som uformel. 30 Ibid s. 25-26 31 Ibid s. 22 32 Ibid s. 22-23. For ikke handymænd er WD-40 et universal smøremiddel, der også fjerner rust og fugt. 33 Ibid s. 23 34 Ibid s. 362-363

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 17

Putnam bliver kritiseret for sin videnskabelige metode, fordi kausaliteten bygger på et logisk cirkularitets princip. Han hævder på samme tid, at Social Kapital øger den økonomiske udvikling og mindsker kriminalitet, samtidig med at god økonomi og lav kriminalitet er grobund for den Sociale Kapital.35 Det er endt lidt i samme fælde som Coleman. Et andet kritikpunkt ligger i hans måde at måle på den Sociale Kapital i samfundet. Han fokuserer udelukkende på medlemskab af foreninger.36 Dermed overser han den generelle samfundsudvikling, hvor trenden går væk fra medlemskab af traditionelle foreninger, og i retning af tilknytning til flere løsere netværk, og med internettets udbredelse er dette fænomen ikke blevet mindre. Tænk blot på de utallige eksempler på networking, der findes på internettet.

2.4. Sammenfatning og paralleller Som det fremstår af ovenstående er der forskellige og ikke en entydig definition af Social Kapital. De tre mest anerkendte teoretiker er alle enige om, at kapitalen findes i relationerne mellem mennesker. Selv om der er forskellige fortolkninger, om hvorvidt Social Kapital er positivt eller negativt, eller om det helt afhænger af situationen, synes der at være enighed om, at det har en ikke ubetydelig værdi. I takt med ny viden og udvikling af Bourdieus grundtanker påviser Coleman og Putnam så flere dimensioner, der er med til at kaste mere lys på begrebet, men også gør det mere komplekst. Den klassiske betragtning omkring dybde versus bredde viser sig her. Det er vigtigt at fremhæve Coleman og Putnams betragtninger omkring tillid og normers betydning i teorien omkring Social Kapital. Tager man ikke disse forhold med, er der en risiko for at måling af Social Kapital får en statisk karakter. Man kan jo sagtens have tætte sociale bånd og stor fælles identitet jf. mafiaeksemplet, uden at det er positiv Social Kapital. Begreber som tillid og normer gør det kognitive aspekt større, og dermed træder det konstruerede element frem, hvilket igen udfordrer det funktionalistiske forhold om at vil måle på effekterne. Det har vist sig svært at måle på karakteren af den akkumulerede Sociale Kapital. Som nævnt tidligere har man forsøgt og måle på en række forskellige punkter for at pege på tendenser i udviklingen af Social Kapital. Målepunkterne er umiddelbare kvantitative værdier, men de er ikke underlagt kvalitative vurderinger. Det kan godt være, at Putnam kan påvise en faldende Social Kapital i USA, ud fra faldende medlemstal i bowlingklubber og mere individuel fjernsynskiggeri, men samtidig måler han ikke på den kvalitative værdi af eksisterende sociale relationer. Den manglende kvalitative vurdering kan betyde, at nem adgang og medlemskab af mange netværk tolkes som stor livskvalitet. Men i nogle tilfælde kan det modsatte gøre sig gældende; det hænger den enkelte ud af halsen. Selve lysten til delagtighed i sociale relationer behandles ikke. Teorien kan umiddelbart synes tilgængelig for de fleste danskere. Vi er i Danmark vokset op med læren om at 2 + 2 = 5, som følger af den synergieffekt, man opnår i fællesskaber. Men som det fremgår af dette kapitel kan operationaliseringen være det springende punkt. Enten medtages der ikke nok parametre/dimensioner, eller også synes det vanskeligt, at kombinere det kvantitative med det kvalitative.Der er dog flere forskellige undersøgelser omkring mængden og udbredelsen af Social Kapital, hvor en operationalisering har fundet

35 Portes Alejandro ” Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology” s. 19 36 Edwards Bob og Foley Michael (1998) ”Social Capital and Civil Society Beyound Putnam”

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 18

sted. I det følgende kapitel vil en operationalisering af Social Kapital søges tilpasset Forsvaret – en stor offentlig virksomhed.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 19

3. OPERATIONALISERING Som beskrevet i kap. 2 har der været adskillelige operationaliseringer af begrebet Social Kapital. Det er dog stor forskel på hvilke parametre de forskellige teoretikere vælger at anvende, når de vil måle på den sociale kapital. Det skyldes til dels det forhold, at der ikke er helt enighed om en entydig definition, men også det forhold, at Social Kapital er noget der nærmest ligger og svæver i luften, og at der ikke kan måles efter gængse metoder. Litteraturen er som tidligere nævnt sparsom i beskrivelsen af den offentlige virksomhed, hvilket er baggrunden for, at jeg vælger min egen operationalisering og opstilling af en model. Hvordan måles så en størrelse, der er karakteriseret ved tillid og samarbejdsevne. Jeg vil tage udgangspunkt i Putnams definition fra kap. 1 ”Social Kapital er de træk ved en organisation, fx netværk, normer og tillid, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste.”, der fremstår som den nyeste, mest udviklede og relevante, da det her den kollektive vægtning er størst. Relevant fordi jeg ser Forsvaret som den organisation, der skal betragtes. Definitionen karakteriserer både et afgrænset rum – organisationen – og dettes interne og fælles forhold. Deling af viden og den gensidige forpligtelse er vægtet i højere grad end den moderne teoris fadder Bourdieu, hvor det er individuelle aspekt, der synes i teten.

3.1. En model I arbejdsmiljørådets hvidbog om virksomhedens Social Kapital vælger man at tilføje yderligere en dimension udover Putnam’s tillid og netværk, idet rådet finder, at forholdet omkring den magtmæssige asymmetri, der er i en virksomhed, hvor ledelsen har den formelle magt, er undladt. Det kan virke som om hvidbogen prøver at virke som ophavsmand for indførelsen af parameteren retfærdighed.37 Der er dog flere eksempler i litteraturen, hvor begrebet justice og fairness er inddraget i Social Kapital.38 Her vil jeg fremhæve Leana og Buren, der tilbage i 1999 introducerer Organisationens Sociale Kapital. De konkluderer, at retfærdighed er en komponent, der må inddrages ved undersøgelse af organisationens Sociale Kapital.39 Det underbygges af Adler og Kwon, der fremhæver, at hierarkiet indirekte har en stor indflydelse på den Sociale Kapital, og det er et forhold, der ofte bliver negligeret ved undersøgelse af organisationens Social Kapital.40 Arbejdsmiljørådets omskrivning af netværk er ligeledes ikke ny. Rådet skriver, at hvis virksomheden betragtes som et lukket kredsløb, vil netværk ikke være det korrekte udtryk at vælge for sociale relationer og interaktioner mellem medarbejderne og mellem medarbejder og ledelsen. Derimod er samarbejdsevne en bedre beskrivelse. Leane og Buren benævner det tidligere som hovedfaktoren associability – altså en evne til at gå sammen om noget. På dansk vil det også kunne benævnes samarbejde. Der er således

37 Arbejdsmiljørådets Hvidbog om ”Virksomhedens sociale kapital” s. 43. Indførelsen af parameteren retfærdighed sker uden reference til teorien. 38 Rothstein og Stolle: “Social Capital and Street-Level Bureaucracy: An Institutional Theory of Generalized Trust” 2001 s. 5 – magtasymmetrien behandles dog her på et makroniveau og ikke meso. Durlauf Steven N. “On The Empirics of Social Capital” s. 2. Retfærdighed fremhæves her som et forhold der fejlagtigt ofte udlades ved undersøgelse af den Sociale Kapital. 39 Leana Carrie R. og Buren lll Harry T. van “Organizational Social Capital and Employment Practices” s. 550 40 Paul S. Adler and Seok-Woo Kwon: “Prospects for a New Concept” s. 27

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 20

også her flere eksempler i litteraturen, hvor samarbejdsevnen udtrykkes eksplicit.41 Med elementerne samarbejde, tillid og retfærdighed kan dannes en treenighed, hvorimellem den sociale kapital tager form. Kombineret med Colemans model udleder jeg, at Social Kapital er en størrelse, der er multidimensional. Hvis der udelukkende er tale om to personer, kan dette forhold anskueliggøres ved nedenstående model – jeg kalder den ”Tobleronemodellen”. En simplificering, der til trods for der kun er tale om to personer viser at Social Kapital har flere dimensioner. Tilføjes der blot en person mere vokser dimensionerne yderligere. Det kunne være en arbejdsleder til de to personer, og dermed har du de tre forhold i en både vandret og lodret relation.

Arbejdsmiljørådets hvidbog om virksomhedens sociale kapital definerer virksomhedens Social Kapital som: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. Denne definition er meget kategorisk, og det kan opfattes som om, en organisation ikke kan løse sine kerneopgaver, hvis den sociale kapital er lav. Min tilgang vil være, at den Sociale Kapital er en katalysator, der fremmer organisationen i dens bestræbelser på at nå dens formulerede mål. I relation til problemformuleringen vil det så handle om, hvilke effekter de 66 tiltag har på ydelsen af katalysatoren. ”Der er endnu ikke foretaget en egentlig effektmåling af Operation Bedre Hverdag – men omvendt kan vi heller ikke svare på, hvad konsekvenserne ville have været, hvis vi ikke havde gjort noget””42. For nuværende er mere end halvdelen implementeret43, men som det står at læse i kapitel 6 i FKO årsprogram 2009 er der tiltag, der endnu ikke er godkendt af Forsvarets direktion. Når alle tiltag er godkendt og implementeret, må det også

41 Kilpatrick og Rowena“Support networks and trust: How social capital facilitates learning outcomes for small businesses” s. 85 og s. 88 Turner Jonathan “The formation of Social Capital” fra bogen “Social Capital: a multifaced perspective” edited by Dasgupta Partha and Serageldin Ismail 42 Citat Chefen for Forsvarsstaben Bjørn Bisserup ved oplæg for STK 08/09 9. marts 2009. Gennemlæst og godkendt jf. mailkorrespondance 15-18 marts. 43 Ibid

Samarbejde Retfærdighed

Retfærdighed

Tillid

Samarbejde

Tillid Figur 3 (egen produktion)

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 21

forventes, at der skal gå tid, før tiltagene giver deres fulde effekt. Hvordan en eventuel fremtidig måling vil se ud, er der ingen indikation på, men nogle af de parameter der er indeholdt i Social Kapital vil formodentlig blive anvendt.

3.2. Modeludvikling i lyset af AKM og FOKUS Der findes dog undersøgelser, hvor Forsvaret allerede måler decideret på de tre forhold, der ligger i ovenstående model.44 Den af de målinger, der mest eksplicit dækker de tre elementer samarbejde, retfærdighed og tillid er Arbejdsklimamålinger (AKM). Det er et forholdsvis nyt koncept, der afløste de holdningsmålinger, som Forsvaret tog indførte i starten af 70’erne. Konceptet er, at Forsvarets forskellige myndigheder med to års mellemrum måler på en række faktorer45 og således kan tegne et billede af udviklingen på arbejdsklimaområdet. Målingen har kun været implementeret i så kort tid, at kun to myndigheder har været igennem forløbet to gange. Det giver derfor begrænset valid empiri, når det gælder muligheden for at udtale sig om en udvikling. Indgangsvinklen til AKM kan være flersidet. Den hidtidige fremførte vinkel er fokus på sammenhængen på arbejdsklimaet og medarbejdertilfredsheden, men der er også sammenhængen mellem kvaliteten af arbejdet og arbejdsklimaet.46 Social Kapital i en kontekst af virksomheden ser jeg derfor som en understøttende del af arbejdsklimaet. Det underbygges af føromtalte hvidbog fra Arbejdsmiljørådet, der siger” Social Kapital samt enkeltelementerne tillid, retfærdighed og samarbejde har en stor betydning for arbejdsmiljøet.”47 Social Kapital er dog til stadighed kun en del af arbejdsmiljøet, og en stor mængde af denne er ikke garant for et godt arbejdsmiljø. Arbejdsindholdet og kravene kan være af en sådan karakterer, at der skal mere til. Forsvaret har ikke den typiske jobbeskrivelse og en del af tjeneste er forbundet med udsættelse for livsfare og dertilhørende stress. Social Kapital kan dog også på de felter virke fremmende for at mindske de negative konsekvenser. På baggrund af ovenstående vil operationaliseringen af Social Kapital til Forsvaret som virksomhed tage sit udgangspunkt i AKM. En egentlig gennemgang af AKM jf. bilag 1 viser, at grundudgaven sondrer mellem de syv hovedområder. De er som følger: samarbejde, medindflydelse, det sociale miljø, arbejdspres, klarhed, meningsfuldhed i arbejdet, samt faglig udfordring og udvikling. Det er svært at adskille de mange områder fra hinanden, og et vist naturlig overlap kan ikke undgås. Som egentlig overskrift er det kun et af de syv, der er sammenstemmende med de tre forhold fra Social Kapital – samarbejde. Men i underspørgsmålene til de andre hovedområder er der flere, der meget eksplicit handler om retfærdighed og tillid. AKM kan dermed afdække mange aspekter omkring den Social Kapital. I forhold til grundteorierne 44 I Forsvaret har vi blandt andet Holdningsmålinger, tilfredshedsundersøgelser, 360-graders målinger, Arbejdsklima måling (AKM) m.m. 45 Skabelonen for denne måling er medtaget som bilag 1. Der findes et tillægsmodul afstemt efter myndighedens kerneopgave. 46 Citat Michael Pingel Hansen projektleder ved Institut for Ledelse og Organisation på Forsvarsakademiet: Forsvarets hjemmeside 20-07-2006, og Ritzau samme dato. 47 Arbejdsmiljørådets Hvidbog om ”Virksomhedens sociale kapital” s. 65-68. Hvidbogen henviser til flere kilder, men siger at det ikke er mange kilder, men de til gengæld er entydige. Social Kapital samt enkeltelementerne tillid, retfærdighed og samarbejde har en stor betydning for arbejdsmiljøet.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 22

omkring Social Kapital er spørgsmålene generelt vægtet mere mod det individuelle forhold end mod det kollektive.48 For yderligere at sikre, at det er Forsvarets egne termer, der anvendes ved operationaliseringen af Social Kapital vælger jeg endvidere at inddrage FOKUS.49 Det gør jeg, fordi FOKUS siger meget om hvilke kompetencer, vi vægter ved den enkelte. Jeg forudsætter derfor, at der må være kongruens mellem de bedømte kompetencer og den struktur. de skal udmøntes i. Operationalisering af Social Kapital starter med udvælgelse af spørgsmål fra AKM og bedømmelsespunkter fra FOKUS. Dette vil jeg så udlede aforismer af for hvert af de tre hovedelementer tillid, retfærdighed og samarbejde. Processen ved udvælgelse af punkterne fra AKM og FOKUS sker ved indledningsvis en grov frasortering af alle de punkter, der ikke omhandler elementerne samarbejde, tillid og retfærdig. Forinden er de tre elementer hver især blevet gennemgået for at udpege nedslagspunkter. Herefter bliver de resterende punkter valideret ud fra kriteriet om hvorvidt, de udspiller sig i relationen. De frasorterede er de spørgsmål, der udelukkende har et individuelt aspekt. Populært sagt hæver jeg det fra mikro- til mesoniveauet.

3.2.1. Samarbejde Den første komponent vil være samarbejde. Samarbejde er i Forsvaret kort defineret som ”fælles anstrengelser for at opnå et fælles mål.”50 Samarbejdsevnen er et hovedelement i Social Kapital, og med Bourdieus kapitalsondringer i mente, vil jeg drage den kobling, at samarbejdsevnen svarer begrebsmæssigt til produktionsmidlerne i det gængse kapitalbegreb; samarbejdsevnen består af remedier, der indgår direkte i produktionen. I den Sociale Kapital er det ikke den individuelle samarbejdsevne, men samarbejdsevnen, som den udvikler sig i relationerne medarbejdere imellem. Samarbejde handler derfor om normer for gensidige forpligtelser, og om hvordan strukturen understøtter dette, dvs. lysten, evnen, mulighederne og forpligtelserne derfor. Der er altså i høj grad tale om værdier og normer. Forsvarets definition er af meget overordnet karakter, og ved udvælgelse af spørgsmål fra AKM og FOKUS vil ovenstående være rammen, samtidig med at opgaveløsningen til stadighed står i centrum – som i Ledelsesgrundlaget. Fra AKM er valgt: • Vi taler om fejl, vi begår, og lærer af dem. • Vi hjælper hinanden, hvis nogen har problemer med arbejdet.

48 Ved gennemgang af bilag 1 ses at flertallet af spørgsmålene er møntet på den enkelte medarbejderes personlige udvikling. 49 FOKUS er Forsvarets bedømmelse og kompetence udviklings regime. Det er samtidigt integreret med det nye ledelsesgrundlag, hvor det personlige lederskab er rammen med opgaven i centrum. Indholdet ses på: http://ffi/C13/C14/C14/FOKUS/default.aspx?Mode=View 50 Fremgår af både FKOPUB 180-1 (Pædagogiske principper for Forsvaret), og FKOPUB 180-3 (Ledelse og Uddannelse)

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 23

• Min nærmeste forsatte tager højde for, at vi har forskellige styrker, når han/hun delegerer opgaver.

• Der bliver i enheden holdt arrangementer, som styrker det sociale fællesskab. Fra FOKUS er valgt: • Kender egne og andres andel i arbejdsprocessen. • Støtter om nødvendigt andres indsats. • Stiller sin faglighed til rådighed for andre. Baggrunden for disse er, at jeg for det første et ønske om at tippe balance mod det kollektive aspekt. For det andet er teoriens aspekt om at gøre noget, uden forventning om en umiddelbar ”tilbagebetaling” vægtet. Endelig er også muligheden for at stimulere forholdene synlig. Følgende aforismer har jeg udledt fra AKM og FOKUS i relation Social Kapital. • Accept af fejl og lære af dem • Gensidig hjælp, givende og støttende • Indsigt og øje for forskellighed/mangfoldighed • Socialt fællesskab

3.2.2. Tillid. Forsvaret har ligesom ved samarbejde ikke en klar definition af tillid, men begrebet er behandlet i FKOPUB 180-1 (Pædagogiske principper for Forsvaret), og betydningen fremgår at fodnoten.51 Noten viser ikke en entydighed og beskriver primært tillid som tiltro, loyalitet og hensynsfuldhed. En nærmere definition på tillid kommer man ved Denice. Rousseau. I en artikel i Academy of Management 1998 beskriver hun tillid som ”en tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en anden persons hensigter eller opførsel.” Dette kan siges at være en videreudbygning af Niklas Luhmanns 30 år ældre tanker om tillid.52 Luhmann ser dog ikke alene kun på personlig tillid men også på systemtillid. Den opstår, når man erkender den voksende kompleksitet og ser den anden som alter ego; altså bliver bevidst om sin egen selvfremstilling og de muligheder, dette fordrer. ”Tilliden forandrer sig hermed til en systemtillid af ny art, der implicerer en bevidst risikeret given afkald på mulige yderligere informationer, sikre indifferenser og løbende resultatkontrol”53. Denne differentiering forudsætter, at man må ”kunne støtte sig på og stole på fremmed 51 At møde andre med tillid og som udgangspunkt have tiltro til deres gode motiver uden at være naiv, og at vække tillid hos andre. • At være oprigtig, redelig og ærlig og ikke forstille sig. • At være loyal og hensynsfuld over for andre, respektere deres berettigede krav og interesser og således aldrig bagtale dem eller undergrave deres værdighed og selvrespekt. • At være loyal over for Forsvaret, dets formål og dets ledere. • At føle sig forpligtet over for de opgaver, man skal udføre, enten alene eller sammen med andre. 52 Niklas Luhmann ”Tillid” s. 21: Personlig tillid er en gensidig proces mellem to partere, der starter med, at den ene præsentere tillid som ”risikofyldt forudydelse”; næste skridt er, at den anden griber fat i denne tillid og bekræfter den. 53 Ibid s. 57.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 24

informationsbearbejdning”54. Grundet til at begge de to professorer nævnes, er, at Forsvaret som virksomhed både indeholder mange aspekter af personlig tillid, men også system tillid. Med Luhmann og Rousseau udvides begrebet tillid til også at indeholde forhold om sårbarhed, information og magtrelationer. Tillid som komponent fremgår ikke eksplicit af AKM og FOKUS, men flere af underspørgsmålene/bedømmelsepunkterne behandler ovennævnte forhold omkring tillid. Fra AKM er valgt: • Det er muligt at få de rette informationer op på det rette ledelsesmæssige niveau. • Jeg har tiltro til, at ledelsen på myndighedsniveau gør en indsats for at ændre på

utilfredsstillende forhold, som de underliggende enheder ikke selv har mulighed for at ændre.

• Min nærmeste foresatte viser tiltro til, at jeg kan løse mine opgaver tilfredsstillende. • Jeg kan gå til mine kolleger, hvis der er noget der går mig på. Fra FOKUS er valgt: • Giver plads til meningsforskelle. • Udviser hensyn, omsorg og respekt for andre. • Udviser forståelse for andres forskellige behov. • Delegerer under hensyntagen til andres viden/færdigheder og udviklingsbehov. Det kollektiv aspekt er, ligesom ved FKOPUB 180-1’s forklaringer, en anelse i baggrunden ved de udvalgte punkter. Det skal dog ikke afholde mig fra at medtage det kollektive aspekt, når jeg ved egne ord skal udtrykke tillid i relation til den sociale kapitals kontekst i virksomheden Forsvaret. Følgende forhold medtages: • Ærlighed og loyalitet horisontalt såvel som vertikalt. • Respekt og fordomsfri. • Mulighed for metodevalg og loyalitet overfor opgaven. • Kritik modtages og behandles.

3.2.3. Retfærdighed. Dette begreb er i virksomheden en vanskelige størrelse at beskrive, og der findes ingen almengyldig definition. Opslagsværker giver ikke et entydigt billede, men ord som lighed, berettigelse, konsekvens, konsensus, fordeling og frihed. I litteraturen skelner man mellem fire typer af retfærdighed. Den fordelingsmæssige retfærdighed, den processuelle retfærdighed55, den interpersonelle retfærdighed og den informative retfærdighed. Fordelingsmæssig retfærdighed vil i klassisk klassekamps retorik handle om en retmæssig fordeling af goderne, men det forhold er uaktuelt i dag, hvor den danske aftalemodel løser op for dette. Det er dog værd at bemærke, at der ligger en indbygget antinomi i retfærdighed, idet begrebet af meget afhængigt af den enkeltes perception. For meget 54 Ibid s. 99 55 Leventhal, H, (1980): “Toward a comprehensive theory of emotion” s. 180

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 25

lighed er for nogle en indskrænkelse af frihed.56 Derfor har Forsvaret som en del af den offentlige sektor de seneste år også søgt at nuancere dette forhold ved indførelsen af Ny løn. Brugen af ny løn og effekterne har både positive og negative konsekvenser. I offentlig virksomhed er lønnen ud over forholdet med Ny løn en faktor, der er til stadighed er kendetegnet ved relativ lille differentiering og faste lønrammer. Til gengæld har Forsvaret andre muligheder for at justere på den fordelingsmæssige retfærdighed ved forfremmelse og anerkendelse. Den processuelle retfærdighed handler om gennemsigtighed i beslutningsprocesser og muligheden for at ændre uhensigtsmæssige beslutninger i organisationen. Den interpersonelle retfærdighed handler om at blive behandlet ordentligt og med respekt. Den sidste informative retfærdighed er et udtryk for graden af information i organisationen. Gives der tilstrækkelig information om de forskellige processer? Ligesom tillid fremgår retfærdighed heller ikke eksplicit af AKM og FOKUS, men igen er der mulighed for nedslag og udvælgelse. Fra AKM er valgt: • Arbejdsmængden er rimeligt fordelt mellem os. • Jeg oplever, at der bliver fulgt op på aftaler omkring min faglige og personlige udvikling. • Alle behandles lige respektfuldt uanset køn, alder, baggrund mm. • Vi kan løse vores opgaver med den tid og de ressourcer der er til rådighed. • Det er muligt at ændre på utilfredsstillende arbejdsforhold i enheden. • Jeg får den information, der er nødvendig for at kunne udføre mit arbejde godt. Fra FOKUS er valgt: • Overholder indgåede aftaler om arbejdets udførelse. • Udarbejder realistiske planer, hvor mål ansvars- og arbejdsdeling er klar definerede. • Løser konflikter og uenigheder, når de opstår. Ved udvælgelsen har jeg har søgt at inddrage punkter, der i størst mulig grad møder alle fire forhold omkring retfærdighed. Ved deducering af udvalgte punkter fra AKM og FOKUS ses nedenstående som mit bud på beskrivelse af retfærdighed i relation til Social Kapital of Forsvaret. • Rimelig fordeling og konsensus mellem mål og midler • Respekt og håndtering af konflikter • Mulighed for udvikling • Information, gennemsigtighed og medindflydelse

56 Steen Hildebrandt, professor, Ph.D. ved Handelshøjskolen Århus har ved flere lejligheder udtrykt ”For at behandle folk ens, skal de behandles forskelligt”.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 26

3.3. Endelig model De udledte deduceringer fra hvert af de tre hovedbegreber kobler jeg nu sammen med min ”Tobleronemodel”, for at visualisere min operationalisering af Social Kapital. Det er vigtigt at understrege, at det er Forsvarets egne ord, der har lagt fundamentet for ordlyden af begreberne samarbejde, tillid og retfærdighed.

3.4. Opsummering Social Kapital skal således ses i spændet mellem de i kasserne beskrevne forhold. Både det kollektive og individuelle aspekt forgår i et samspil mellem to eller flere aktører. I neksus står opgaven, der skal løses. Modellen er en kraftig simplificering af en meget komplekst og lidet håndgribeligt begreb. Det betyder også, at kvalificeringen af Operation Bedre Hverdag i næste kapitel inden den komparative analyse kræver en klassificering og udvælgelse, der sikrer de snitflader, der skal til for at sikre en diskussion i analysen. Kapitlet viser, at det er en udfordrende opgave at operationalisere Social Kapital. Denne operationalisering er skræddersyet til at kunne vurdere på en række personelforbedrende tiltag. Der er ikke fortilfælde på lignende undersøgelser. De følgende to kapitler vil vise modellens anvendelighed.

Samarbejde Retfærdighed

Retfærdighed

Tillid

Samarbejde

Samarbejde • Accept af fejl og lærer af dem • Gensidig hjælp, givende og

støttende • Indsigt og øje for

forskellighed/mangfoldighed • Social fællesskab

Tillid

Tillid • Ærlighed og loyalitet horisontalt

såvel som vertikalt. • Respekt og fordomsfri. • Mulighed for metodevalg og

loyalitet overfor opgaven. • Kritik modtages og behandles.

Retfærdighed • Rimelig fordeling og konsensus

mellem mål og midler • Respekt og håndtering af konflikter • Mulighed for udvikling • Information, gennemsigtighed og

medindflydelse

Figur 4 (egen produktion)

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 27

4. KVALIFICERING AF TILTAGENE Som tidligere nævnt er baggrunden for dette kapitel en kvalificering af de 66 tiltag i Operation Bedre Hverdag, for at skabe den nødvendige snitflade, der skal tilsikre en diskussion med en vis tyngde i den komparative analyse.

4.1. Baggrund Operation Bedre Hverdag blev præsenteret d. 4. okt. 2007. Foruden pressen og personelorganisationer var hen ved 400 af Forsvarets chefer og ledere blev indkaldt til møde på Antvorskov kaserne for at se oplægget og høre baggrunden derfor. Det blev pålagt alle chefer og ledere hurtigst muligt at videreformidle indholdet til alle Forsvarets ansatte. Det skete ved e-mail og personligt stilet brev. Et særnummer af tidsskriftet ”Forsvaret”57 blev trykt, hvor temaet alene handlede om Operation Bedre Hverdag, og hvor baggrunden for iværksættelsen blev anskuelig gjort på en populær og ærlig facon.

4.2. De seks spor I tidsskriftet, der havde overskriften 66 veje til en bedre hverdag, erkendte Forsvarets Øverste Ledelse (FØL), at personelmanglen over en bred kam var af et sådant omfang, at afkrævede handling. Da der ikke var entydige pejlemærker for baggrunden for den store afgang, var en bred tilgang valgt. Strategien blev hensigtsmæssigt opdelt i seks spor. De seks spor var58: 1. Arbejdsvilkår – skabe rammer for at kunne passe sit arbejde. 2. Øge produktionen af officerer, befalingsmænd og specialister. 3. Styrke sundheden. 4. Øge fleksibiliteten inden for personelområdet. 5. Reducere belastningen. 6. Løn, tillæg og personalegoder. De seks spors overskrifter harmonerer ved først øjesyn godt med mange af parametrene i litteraturen omkring Social Kapital. Men det er nødvendigt at se på hvad hvert af de seks spor indeholder af tiltag for at anskueliggøre, hvad Forsvarets lægger i disse overskrifter, og om det egentlig kan henføres til Social Kapital. Jeg vil i det følgende gennemgå de enkelte spor kronologisk. Ved afslutningen af hvert spor vil de udvalgte tiltag blive listet, hvor en henledende pil viser hen de subelementer fra Social Kapital, der umiddelbar kan uddrages af beskrivelserne for de enkelte tiltag. Derved sikres en indledende kongruens, der siden kan åbne op for en diskussion.

4.2.1. Spor 1 - arbejdsvilkår – skabe rammer for at kunne passe sit arbejde. Til trods for manglende entydighed i afgangsundersøgelserne påpegede FØL ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag, at visse elementer viste et behov for styrke

57 Tidsskriftet kan ses på følgende link: http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/ 58 Daværende Forsvarschef GL J. Helsøs talepunkter ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag. Kan ses på følgende link på FIIN: http://ffi/C7/C18/Operation%20Bedre%20hverdag/default.aspx

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 28

rammerne og vilkårene for tjenesten. ”Der skal være bedre mulighed for, at styrke sammenholdet i enheden og skabe bedre vilkår for den enkelte”59. Det er udmøntet i 21 forskellige tiltag. Tiltagene er af vidt forskellig karakter gående fra renovering af et konkret cafeteria over forbedring af reservedelssituation til udvikling af og fastholdelse af korpsånd og professionalisme. Ved gennemlæsning er der ingen af tiltagene, som man vil kunne hævde ikke understøtter arbejdsklimaet. Som tidligere redegjort for, er Social Kapital en meget integreret del af arbejdsmiljøet, men stadig kun et delområde. Derfor er det ikke alle tiltagene, der kan placeres i det spændingsfelt, hvori Social Kapital udmønter sig. På baggrund af operationaliseringen i kapitel 3 er 12 tiltag fravalgt. De fravalgte handler primært om fysiske forhold og effektivisering af strukturen. Et af tiltagene sammenlægges med et lignende tiltag i spor 4. Tilbage er otte tiltag, der vil kunne placeres i føromtalte spændingsfelt. De otte valgte tiltag for det første spor er: • Funktionelle processer => gennemsigtighed som følge af klarhed over grænseflader,

kompetencer og ansvar • Ledelse => Information og medindflydelse ved incitamentsstyring på baggrund af AKM,

360 grader lederevaluering, og FOKUS mm. • Støtte til større civile ”motionsevents” => sociale fællesskab • Udvikling og fastholdelse af korpsånd og professionalisme => sociale fællesskab • Nedbringe administrative byrder => rimelig fordeling og gennemsigtighed • Aflaste midlertidigt og evt. permanent med C100, vikarer eller specialister => rimelig

fordeling og konsensus mellem mål og midler • Hjælp til udsendtes familier => støttende, øje for mangfoldighed og information

4.2.2. Spor 2 - øge produktionen af officerer, befalingsmænd og specialister Forsvarets baggrund for at iværksætte en række tiltag på dette område er en erkendelse af en øget personaleomsætning. Forsvarets løsning er, at ”øge produktionen af officerer, befalingsmænd og specialister”.60 Sporet indeholder 12 forskellige tiltag. Der er kun to, hvor den ønskede effekt ikke er rekruttering, for at så og sige ”fylde hullerne ud”. Majoriteten handler derfor primært om, at muliggøre en øget produktionshastighed. Det kan lyde en anelse menneskefjernt, men i tiltagene ligger også mulighed for større fleksibilitet ved modulær opbygning af uddannelser og øget brug af meritoverførsel, hvilket i nogen grad møder subelementet omkring metodevalg. Alligevel ser jeg kun to af tiltagene som direkte kan henføres direkte til Social Kapital. Det sidste overlapper med tiltaget omkring kontraktformer fra spor 4 og medtages der. De to er: • Genindførelse af korporalsgraden => mulighed for udvikling • Øge produktionen af specialister og langtidsansættelse=> mulighed for udvikling

4.2.3. Spor 3 - Styrke sundheden Sporet handler for Forsvaret primært om, at mange af de ansatte ikke kan udsendes til internationale missioner som følge af helbredsmæssige årsager. Der i den forbindelse tale om fire tiltag. Ved de to første tiltag vil Forsvaret bl.a. differentiere i kravet til den enkelte og en gennemføre hurtigere sagsbehandling. Det kan lyde som om, at man søger at møde 59 Ibid side. 1 60 Forsvarschefens talepunkter ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag s. 2

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 29

subelementet omkring øje for forskellighed. Men målbeskrivelsen afslører, at den ønskede effekt er at ”nedbringe sundhedsdekrement”, og dermed handler det igen om at ”fylde hullerne ud”. Jeg medtager to tiltag til kapitel 5. Det første handler om investering i sundhedstriaden. I det ligger 6 subtiltag gående fra flere idrætsledere over frugtordning til undersøgelse af sundhed og trivsel i Forsvaret. Det andet tiltag indebærer arbejdsgiver betalte sundhedsydelser dvs. at Forsvaret f.eks. betaler for en behandling ude i byen, hvis det vil kunne betyde, at en ansat bliver helbredsmæssig egnet til udsendelse. De to tiltag med kort deduktion er listet herunder: • Investere i Sundhedstriaden61 => Information og kritik modtages og behandles • Arbejdsgiverbetalte sundhedsydelser => støttende og rimelig fordeling

4.2.4. Spor 4 - øge fleksibiliteten inden for personaleområdet Umiddelbart synes titlen på dette spor i høj grad at møde det spændingsfelt, hvor i Social Kapital genereres. Forsvarschefen udtale ved lanceringen, at ”Forsvaret mister medarbejdere pga. af firkantede og stive regler og en rigid administration”.62 Sporet består af hele 16 tiltag. Seks af dem ses dog reelt som værende to, såfremt man anlægger et værnfælles synspunkt. To af tiltagene ses umiddelbart bort fra, da det udelukkende handler om rekruttering, hvor indholdet ikke indeholder delementer fra Social Kapital. Et tiltag har overlap med et tiltag fra det første spor, og behandles her. Tilbage er ni tiltag, hvor kun fire ses at kunne placeres i den Social Kapitals spændingsfelt. De øvrige fem handler primært om justering af strukturen. De fire tiltag er: • Forskellige/skræddersyede udsendelsesperioder => indsigt og øje for forskellighed

samt rimelig fordeling • Skråstregstillinger mil/civ => øje for mangfoldighed og konsensus mellem mål og midler • Fleksibilitet vedrørende tjeneste og afvikling af frihed => indsigt og øje for forskellighed • Anskaffelse og drift af FAP’er og etablering og anvendelse af KAP’er63 => øje for

forskellighed og mulighed for metodevalg.

4.2.5. Spor 5 - reducere belastningen Overskriften kan henføres direkte til Social Kapitals element omkring retfærdighed, nemlig konsensus mellem mål og midler. Baggrunden for sporet er ”betydelige mangler på personel og et meget højt aktivitetsniveau, er der behov for at se på, hvordan belastningen kan reduceres, indtil der er skabt en bedre balance mellem bemanding og opgaver.”64 Sporet indeholder otte tiltag. Ved gennemgang synes alle at kunne placeres i føromtalte spændingsfelt. Flere af dem er dog vældig lig hinanden, og derfor sammenlægges de til to jf. nedenstående.

61 Triaden danner ikke selv sundhed ved dens oprindelige form. Derimod er det et kontrolsystem, der sikrer at udsendt personel er raske og i form jf. http://Forsvaret.dk/fpt/documents/fpt/fptsundhedstriaden2006folder.pdf 62 Forsvarschefens talepunkter ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag s. 2 63 En FAP er en laptop med et specielt modem, der giver mulighed for at arbejde på Forsvarets eget netværk fra f.eks. hjemmet. En KAP’er betyder kontorarbejdspladser. Det er ledige kontorer spredt rundt på forskellige kaserner. 64 Forsvarschefens talepunkter ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag s. 3

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 30

• Reducere og afstemme mål og ambitioner => rimelig fordeling og konsensus mellem mål og midler

• Forenkling og operationalisering => information og gennemsigtighed

4.2.6. Spor 6 - løn, tillæg og personalegoder ” Forsvaret kan ikke have en lønpolitik uafhængig af staten, men Forsvarets ledelse har set på, hvad vi kan gøre inden for vores rammer – og vi har fokuseret på de områder, som af mange betragtes som særligt uretfærdige”.65 Dette er i god tråd med det anførte omkring løn i kapitel 3. Sporet indeholder seks tiltag, hvor fem omhandler tillæg og regler for frihedsafvikling/optjening. De sammenlægges og benævnes under et for kompensation. Det andet tiltag handler om øgede kompetenceudviklingsmuligheder. Dermed er der to punkter, der behandles i relation til Social Kapital. • Øgede kompetenceudviklings muligheder => mulighed for udvikling • Kompensation => rimelig fordeling og indsigt for forskellig tjeneste Gennemgangen af Operation Bedre Hverdag viser, at de fleste af de 66 tiltag har en grad af betydning for arbejdsklimaet. Den viser også, at en del ikke har eller kun har en ringe grad af snitflade med Social Kapital.

4.3. Økonomiske betragtninger Som nævnt i indledningen er den økonomiske udgift ved de 66 tiltag betragtelig. At prissætte Social Kapital generelt har vist sig vanskeligt i private virksomheder. I offentlig virksomhed vil det antageligvis være forbundet med større udfordringer. Det er dog ikke nødvendigvis beløbet man bruger på de enkelte tiltag, der har betydning for stimuleringen af den Sociale Kapital. Alligevel forudsættes det, at når ressourcerne er knappe, bruges pengene der hvor man mener, de vil give størst afkast. Det samme logik må forventes, at ligge til grund for prioriteringen i de 66 tiltag. Derfor vil det være interessant at se på den relative pris af de tiltag, der medtages til kapitel 5 i forhold til de fravalgte. Dette kan give et fingerpeg om, hvad Forsvaret vægter i forhold til mange personelforbedrende tiltag. I Forsvarskommandoens årsprogram kapitel 6 er de økonomiske rammer for de af Forsvarets direktion godkendte tiltag opgivet. Det akkumulerede tal for de indtil videre godkendte tiltag er en merudgift på ca. 610 mio. kr. Derudover er der en besparelse – primært i skolestrukturen på ca. 21 mio. kr. Det vil sige, at de tiltag, der indtil videre er godkendt, implementeret eller under implementering, har en pris på ca. 589 mio. kr. Ved gennemgang af de tiltag, der vurderes at have den nødvendig snitflade er omkostninger 262 mio. kr. Dette giver et relativt forhold på 43%, hvilket indledningsvis er et højt tal. Analysen i det kommende kapitel vil vise, om der reelt er tale om en så høj vægtning af Social Kapital i Operation Bedre Hverdag.

65 Ibid side 3

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 31

5. SAMMENLIGNING AF SOCIAL KAPITAL OG OPERATION BEDRE HVERDAG I dette kapitel vil jeg gennemføre en komparativ analyse, mellem de elementer jeg har uddraget fra Social Kapital og siden operationaliseret til en offentlig virksomhed, og de udvalgte tiltag fra Operation Bedre Hverdag. For at bevare logikken bibeholdes de af Forsvaret valgte seks spor. De enkelte spor analyseres og følges af en delkonklusion, inden en endelig konklusion i det sidste kapitel.

5.1. Arbejdsvilkårsporet Det første af tiltagene i dette spor er Funktionelle processer. Forsvarets beskrivelse af projektet er, at det vil skabe klarhed over grænseflader, kompetencer og ansvar for de funktionelle tjenester i relation til de operative kommandoer og til øvrige. Tiltaget blev valgt ud fra delelementer om information og gennemsigtighed. Der er flere argumenter for, at dette tiltag i væsentlig grad kan stimulere Social Kapital. Ved at udspecificere processerne og beslutningskompetencer kan organisationens muligheder påvirkes positivt. Følelsen af retfærdighed kan også siges, at blive forbedret, når kompetencer og ansvar fremstår tydeligere. Når Bourdieu tillægger Social Kapital egenskaber, der ligner negotiabel kapital, skal man erindre udveksling af Social Kapital er forbundet med mindre gennemsigtighed og usikkerhed.66 Tiltaget kan derfor dæmme op for manglende gennemsigtighed. Man kan drage parallellen til den negotiable kapital, hvor øget gennemsigtig får markeds-mekanismerne til at virke bedre. Det andet udvalgte tiltag i dette spor omhandler ledelse. Beskrivelsen af projektet siger, at der skal etableres en kobling mellem decentral løn og den enkelte chefs personaleledelse (incitamentsstyring), herunder indgår arbejdsklimamåling (AKM), 360 grader lederevaluering. FOKUS bedømmelse og udvikling mm. Målet er, at chefer aktivt skal prioritere personaleledelse højere. Selv om det indledningsvis kun er for chefer på M/C 400 niveauet (oberster og kommandører) er dette et meget positivt træk i stimuleringen af den Sociale Kapital. Cheferne selv får større mulighed og frihed i metodevalg – et delelement fra tillid. Men når resultater fra AKM, 360 graders måling og FOKUS har betydning for resultatlønnen vil cheferne være nødsaget til at fokusere på andet end de fra højere myndighed stillede mål. Som set i kap. 3 er der sammenfald mellem mange af parametrene fra Social Kapital og AKM og FOKUS. 360 graders målinger er for nuværende kun implementeret i Flyvevåbnet, og jeg er ikke bekendt med dets indhold. Formålet med støtte til civile ”motionsevent” er ifølge Forsvaret at udvikle og fastholde korpsånd og professionalisme, samt understøtte sundhed og trivsel. Desuden er en afledt effekt større markedsføring. Tiltaget understøtter særdeles eksplicit forholdet om det sociale fællesskab. Ved at aktivt at sponsorere og bakke op om deltagelse i arrangementer uden for tjeneste er Forsvaret med til at nedbryde mange er de indbyggede barrierer, der findes i en klar hierarkisk organisation. Når uniformen og distinktionerne byttes ud med en joggingdragt udviskes mange af de fordomme, man måtte have om ens kollega. Det styrker derved også tilliden. Information og synspunkter udveksles også på en anden måde, og gennemsigtigheden bliver større. En vigtig effekt ved dette tiltag er et

66 Bourdieu Pierre: “The Forms of Capital”s.254 Fra bogen “Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education” Edited by John G. Richardson 1986

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 32

øget potentiale for at styrke den interne bridging, idet man møder kollegaer fra andre enheder og lejligheden for at socialisere uformelt byder sig. Tiltaget om udvikling og fastholdelse af korpsånd og professionalisme indeholder et økonomisk tilskud fra Forsvaret på 1.000 kr pr. fastansat medarbejder. Pengene kan f.eks. bruges til ”adventure training”, studieture, sociale formål, idræt m.m. Dette projekt støtter eksplicit det sociale fællesskab. Det er vanskeligt, at finde argumenter imod, at det ikke vil kunne stimulere den Sociale Kapital. Det er dog vigtigt, at der decentralt oplyses om formålet med projektet, så det ikke alene ses som en nem tilgang til ”ramasjang”, selv om ”ramasjang” jo også indeholder elementer, der kan styrke den Social Kapital. Desuden er det væsentligt, til trods for at det er cheferne, der skal forvalte disse midler, at der er opnås en vis grad af konsensus omkring brugen af midlerne. Ellers er der risiko for at det kan få en modsat virkning, hvor de ansatte ikke føler ejerskab. Nedbringelse af administrative byrder beskrives i særnumret af tidsskriftet ”Forsvaret” som et opgør med papirnusseri ved fjerne en række upraktiske regler. Det kan umiddelbart virke som en strukturelle forhold, men mange af disse upraktiske regler har gennem længere tid irriteret de ansatte. Tiltaget understøtter subelementet kritik modtages og behandles. Endvidere vil fjernelse af upraktiske regler kunne øge gennemsigtigheden. Let anvendelige regler og procedurer øger forståelsen og ejerskabet. Det sjette tiltag i dette spor omhandler aflastning af militært personel. Hensigten er at ansatte C100 (ufaglært) og C200 (overassistent) i nyoprettede stillinger ved de operative kommandoer og de funktionelle tjenester for at reducere belastningen og afhjælpe. I projektbeskrivelse er det ambitionen, at der således kan frigøres militært personel til opgaveløsning andre steder, hvor militært personel er en nødvendig forudsætning for opgavens løsning. Aflastningen skal desuden muliggøre, at det forretningsmæssige efterslæb bl.a. som følge af forligsstrukturændringer kan indhentes ved de pågældende myndigheder. I relation til Social Kapital kommer man forholdet omkring rimelig fordeling og konsensus i møde. Dette er ikke alene ved de højere myndigheder, der direkte berøres, men også mere decentralt ude ved de operative enheder, da der ses en mulighed for tilførsel af personel. Med respekt for alle erhverv, er en sætning jeg ofte hørte i min tidligere tjeneste i operative virke: ”Hvorfor sidder Sergent Jensen og laver HK arbejde oppe i staben, når vi mangler ham om bord?” En udbredt kritik er blevet modtaget og behandlet. Fra laveste niveau er oplevelse nu, at man også i Forsvarets Øverste Ledelse viser loyalitet overfor kerneopgaven – det operative virke. De sidste udvalgte tiltag i arbejdsvilkårsporet er hjælp til udsendtes familier. Motivet for projektet er, at pårørende til medarbejdere i Forsvaret skal have oplevelsen af, at Forsvaret yder dem den støtte, de har behov for. Projektet består af seks delprojekter, der omhandler en pårørendeportal, en pårørendetelefon (en hotline), bestemmelser for aktiviteter for pårørende til udsendt personel, støtte til udsendtes børn, tilfredshedsundersøgelser af pårørende og støtte til praktisk hjælp. Tiltaget blev i kap. 4 udvalgt ud fra flere aspekter i Social Kapital. Det primære og mest eksplicitte er det støttende element. Støtten finder muligvis ikke sted på arbejdspladsen mellem kollegaer og understående og ovenstående, men som system tillægger Forsvaret sig et holistisk menneskesyn. Der er en bevidsthed om, at de ansatte og særligt de udsendte ikke løser deres opgaver med samme intensitet og kvalitet, hvis deres tanker er et andet sted. En

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 33

afledt effekt er, at pårørende får muligheden for at indgå i netværk, der derved yderligere reducerer føromtalte transaktionsomkostninger. Projektet vil også kun øge information og gennemsigtigheden. Mange ansatte har måske svært ved at forklare derhjemme, hvorfor de skal forrette tjeneste i en kampzone, og hvad det overordnede formål er. Derfor vil tiltaget kunne øge retfærdighedsfølelsen hos de pårørende, hvilket vil have en afsmittende effekt på de ansatte. Det er dog vigtigt, at fremhæve betydning af, at Forsvaret ved tiltaget udviser størst mulig ærlighed og præsenterer virkeligheden så realistisk som muligt uden at kompromittere sikkerheden. Ellers vil tiltaget få en omvendt effekt i forhold til den Sociale Kapital. Er oplevelsen, at forholdene fra et af de tre delementer ikke fungerer, vil det have en indvirkning på værdien af de to andre.

5.1.1. Delkonklusion spor 1 De udvalgte tiltag fra Operation Bedre Hverdag omhandlende arbejdsvilkår forudses at kunne stimulere udviklingen af Social Kapital i Forsvaret. De harmonerer med mange af subelementerne inden for de tre delelementer. Bevidst eller ubevidst er der et holistisk præg over flere af tiltagene. Da begrebet Social Kapital er et komplekst begreb, betyder det også, at der kan identificeres en spillover effekt og interdependens mellem delelementerne. Det er særligt positivt, at man anerkender værdien af korpsånd og professionalisme og vil understøtte og udbygge det forhold. Når jeg i indledningen drog parallellen mellem lim og Social Kapital, er korpsånd måske den hærder, der gør limen tokomponent og derved endnu stærkere. Den største udfordring for Forsvaret bliver at implementere tiltagene, så de kommer til at virke, som de er beskrevet. Eksempelvis er fjernelse af upraktiske regler på papiret positivt, men for ham, der hidtil har forvaltet efter de gamle regler, kan der være tale om opgør med hans kultur. Det er ikke vanskeligt, at få ansatte til at acceptere nye idéer, men det kan være vanskeligt, at få dem til at glemme de gamle. Der vil i en så stor struktur som Forsvaret kunne forventes en grad af træghed.

5.2. Personelproduktionssporet Som beskrevet i det forrige kapitel kan overskriften for sporet lede tankerne hen imod et Tayloristisk syn.67 I beskrivelsen af flere af fravalgte tiltag er målet alene at øge produktionshastigheden i uddannelsesstrukturen til trods for metoden er en fleksibel modulopbygning. Dette er den primære årsag til, at kun to tiltag blev fundet egnet til en sammenligning med elementerne fra Social Kapital. Det første tiltag omhandler genindførelse af korporalsgraden. Projektet beskrives som vedrørende konstablernes individuelle kompetenceudvikling og ændrede opgavekompleks. Netop udvikling er et forhold, der fremgår eksplicit af Social Kapital, men det må ikke blot være en titel af navn, men skal også være det af gavn. Netop det ændrede operative opgavekompleks ved Danmarks øgede internationale engagement viser et større behov for en næstkommanderende til gruppeføreren. Derved mødes også subelementet fra Social Kapital om kritik modtages og behandles, da bl.a. Hærens Konstabel- og Korporalforening længe har argumenteret for en genindførelse.68 Korporalen befinder sig hierarkisk mellem de menige og sergenterne, og derved vil korporalen kunne mindske det formelle spænd og forbedre informationsflowet. Som ny og 67 F.W. Taylor ”The Principles of Scientific Management” uddraget fra FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse og Uddannelse” 68 http://www.hkkf.dk/hkkf/userfiles/90210/File/Web/Info%20p%C3%A5%20web/Nye%20Korporaler.doc

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 34

yngste mand er en korporal ikke så farlig og henvende sig til. Subelementet fordomsfri stimuleres dermed. For konstablen, der erhverver sig den nødvendige uddannelse og udnævnes til korporal, kan følelsen af større medindflydelse mødes. Desuden foreligger muligheden for, at graden passer til ambitionsniveauet for flere af konstablerne, hvilket kan pege på indsigt og øje for forskellighed. Genindførelsen af Korporalen vil også kunne frigøre yngre sergenter, som der er en stor manko på i strukturen. Mindskes denne manko vil subelementet omkring rimelig fordeling og konsensus mellem mål og midler påvirkes positivt. Modsat kan genindførelse af korporalen også mindske gennemsigtighed og medindflydelse for det menige personel, da kommandovejen bliver længere og afstanden mellem top og bund forøges med endnu et led. Sergentgruppen vil også kunne opleve, at faggrænser brydes, og at visse kompetenceudviklingsmuligheder devalueres. En vis skepsis spores også i sergenternes primære interesseorganisation CS, hvor kompetence og funktionsbeskrivelser omtales som en udfordring.69 Det andet og sidste tiltag i personelomsætningssporet er en øget produktion af specialister. Dermed gør Forsvaret op med et krav om, at 70 pct. af de ansatte skal være på K35-kontrakter og 30 pct. på K60 kontrakter.70 Forsvaret selv erkender i den sammenhæng også, at mange – grundet de tidligere regler og en rigid forvaltning – på forhånd opgiver at søge langtidskontrakt, og dermed mistes dygtige medarbejdere. Som det påpeges, betyder det ikke så meget om en ansat er over 35 år, hvis han hun ellers er i god form og godt kan klare en udsendelse. 71 Det er en klar imødekommelse af elementet om indsigt og øje for forskellighed/mangfoldighed. Projektet indeholder derudover tre delprojekter omhandlende øget lærlingeindtag, styrkelse af Forsvarets interne uddannelse af militærfaglige specialister og strategiske partnerskaber. Ved det sidste delprojekt anvendes praktikpladser for elever og lærlinge ved institutioner og virksomheder uden for Forsvaret. Tiltaget er i god tråd med elementet omkring mulighed for udvikling. Der kan argumenteres for, at det første delprojekt kun kommer nyansatte til gode, men det er min erfaring gennem 17 år i Forsvaret, at mange lærlinge rekrutteres internt blandt ufaglærte ansatte. Styrkelse af den interne uddannelse af militærfaglige specialister er også en udvidelse af muligheden for udvikling. Det er en gruppe, der har nået deres slutstilling, og det kan være fristende at tage gruppen for givet. Men når flyene ikke længere kan flyve pga. manglende mekanikere, er det et problem. Forsvaret kan ikke konkurrere på lønnen, men en øget mulighed for udvikling kan være netop den del af Social Kapitalen, der vil kunne fastholde gruppen i fremtiden. Strategisk partnerskab er et spændende koncept i relation til den Sociale Kapital. Dermed udvides bridging til ikke bare af foregå mellem forskellige afdelinger men også til andre organisationer. Forsvaret som helhed udvider dermed sit samarbejde, når det aktivt søger andre virksomheder, hvor dets lærlinge kan afvikle dele af deres praktik. At Forsvaret betaler omkostningerne herved72 kan være en investering, der kan have et stort potentielt

69 Centralforeningen for Stampersonels fagblad s. 16: http://viewer.zmags.com/getMagPdf.php?mid=phqgt 70 K35 og K60 ansættelsesformer med afgangsaldre ved hhv. det 35. - og det 60. år 71 Særnummer af ”Forsvaret” s. 6 http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/ 72 http://interforce.dk/Nyheder/Pages/Interforceefterlyservirksomheder.aspx

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 35

afkast. Bridging er ved et sådant partnerskab ikke alene forbeholdt ledelsesniveauet. De involverede lærlinge vil i deres praktikperiode udvide deres netværk/samarbejde, hvilket vil kan betyde positive afledte effekter.73

5.2.1. Delkonklusion spor 2 Til trods for den lidt forstemmende titel på sporet viste de to udvalgte tiltag sig, at rumme flere delelementer fra Social Kapital. Udvikling er det forhold, der træder tydeligst frem. Man kan hævde, at det blot er udvikling for den enkelte og dermed retfærdighed for den enkelte i forhold til den sociale kapital. Men som diskussionen viser, er der en række afledte effekter, der indeholder potentiale for stimulering af den Sociale Kapital. Analysen viser også, at der i et tiltag kan gemme sig en grad af dualisme. For en gruppe i organisationen kan et personelforbedrende tiltag ses positivt, hvorimod en anden gruppe vil være skeptisk. Baggrunden for konceptet omkring strategisk partnerskab var primært, at øge produktionshastighed. Det viser sig dog at indeholde flere latente elementer af Social Kapital, fordi bridging trådte frem.

5.3. Sundhedssporet Det første udvalgte tiltag er en investering i Sundhedstriaden. Som forklaret tidligere genererer triaden i sin oprindelig form ikke sundhed, men er et kontrolsystem. Projektet indeholder en række delprojekter. Disse er flere idrætsledere, udarbejdelse af fælles kostpolitik, myndighedsbetalt frugtordning, indkøb af idrætsfaciliteter og undersøgelse af sundhed og trivsel i Forsvaret. Delprojekterne kan alle siges at være faciliterende for en øget sundhed. Men i hvilken grad kan sundhed relateres til Social Kapital? Som beskrevet ved tiltaget omkring støtte til civile ”motionsevents” foreligger der også ved idræt et uformelt aspekt. Uniformen kommer af, og der kan tackles på banen. Det er fordrende for samarbejdet, og bridging kan finde sted mellem forskellige afdelinger. Undersøgelse af sundhed og trivsel lyder måske ikke som et tiltag, der vil kunne underbygge den Sociale Kapital. Jeg vil her drage parallellen til den klassiske Hawthorn-undersøgelse74. Med undersøgelsen i mente ser jeg, at tiltaget til en vis grad vil kunne understøtte subelementerne vertikal ærlighed og støttende. Det andet tiltag indebærer arbejdsgiverbetalte sundhedsydelser. Selv om den ønskede effekt er fastholdelse, lægger beskrivelse op til, at målet er, at en ikke udsendelsesbar medarbejder kan komme i kategorien ”egnet”. Som den daværende Forsvarschef formulerede det ved lanceringen. ”Forsvaret skal betale tandlægeregningen, hvis det er det, der står i vejen for en udsendelse”. Et sådant tiltag kan siges at møde tiltag element retfærdighed i form af en rimelig fordeling, idet medarbejderen vil kunne sige ”hvorfor skal jeg betale for at få lavet en tand, når det er Forsvaret, der ønsker at udsende mig”. Man kan dog argumentere for, at der er tale om symptombehandling, idet motiverede medarbejdere, der ønsker at gøre en forskel, velsagtens vil kunne forventes, at selv bringe dette til orden. Det er ikke andre steder i det offentlige, hvor man har en ”privat sundhedsforsikring”, og hvor muligheden for at blive sendt ud er en del af tjenesten som soldat. 73 En egen erfaring, hvor der kan drages en parallel, er fra min seneste tjeneste som skibschef, hvor vi måtte søge havn pga. en defekt. Skibets maskinsergent havde stået i lære på det lokale værft, og han skaffede meget hurtig den nødvendige reservedel – billigere end Forsvaret selv kunne gøre det. To timer senere var vi igen på havet. 74 FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse og Uddannelse” s. 96

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 36

En afledt effekt der kan styrke forholdet omkring rimelige fordeling, er oplevelsen hos dem, der har mange udsendelser. Disse Tordenskjolds soldater har måske følt, at der ikke var konsekvens overfor kollegaer, der ikke selv har sørget for at bringe disse forhold i orden, hvilket i sidste ende betød, at de måtte af sted igen. Det styrker subelement omkring god håndtering af konflikter. Der kan trækkes en lige linje tilbage til Colemans betragter om normer og sanktionering.

5.3.1. Delkonklusion spor 3 Sundhed har betydning for den Sociale Kapital. Effekterne fremstår dog ikke så umiddelbare. De afledte effekter er primært en styrkelse af det sociale fællesskab, og så skal muligheden for bridging afdelinger imellem fremhæves. De førnævnte Tordenskjolds soldater øjner mulighed for en mere rimelig fordeling og større konsensus mellem mål og midler(HR) og bedre håndtering af konflikter.

5.4. Fleksibilitetssporet Forskellige/skræddersyede udsendelsesperioder er det første tiltag, der er udvalgt. Projektet har til formål at øge fleksibiliteten for de personelgrupper, der er belastet af hyppige udsendelser. Der er både tale om tilpasning af periodens længde, placering og deling af en udsendelsesperiode. Selv om man også her kan tale om en form af symptombehandling, indeholder tiltaget flere subelementer fra Social Kapital. For den enkelte kan fordelingen føles mere rimelig, og vedkommende kan også opleve mere gennemsigtighed og medindflydelse. Fra ledelsen viser man også indsigt i forskellighed ved at anerkende værdien af forskellige behov. En uges tidligere hjemkomst kan måske have meget stor betydning for den ofte udsendte soldat, hvis han får mulighed for at drage på ferie med familien. Det fordrer på den måde også tillid, da soldaten vil opleve respekt og en fordomsfri tilgang til sine behov. Et argument, der trækker lidt i modsat retning, er at gennemsigtigheden mindskes for det personel, der skal forvalte konceptet, når det er implementeret. Det kan vise sig, at være et meget omfattende puslespil og få til at gå op. Kollegaer i den udsendte styrke vil også kunne opleve følelsen af, at nogle soldater tager hjem i utide og ikke står last og brast med de øvrige, og det kan mindske ærlighed og loyaliteten horisontalt såvel som vertikalt. Det anden udvalgte tiltag i fleksibilitetssporet omhandler skråstregsstillinger. Projektet har til formål, at identificere ledige militære stillinger, der vil kunne besættes af civile, og dermed øge fleksibiliteten i rekrutteringen. Dette burde måske ikke anføres som et personelforbedrende forhold, der kan føre til øget Social Kapital. Men indledningsvis vil det kunne betyde, at ledige stillinger besættes og dermed skabe større konsensus mellem mål og midler. Et andet forhold er at civile må formodes at have netværk fra tidligere arbejdspladser, der vil kunne betyde tilførelse af bridging. Civile har ikke tilnærmelsesvis samme grad af livstidsstilling i deres arbejdsliv som militært personel. Der kan dog identificeres forhold, der vil kunne udfordre den Sociale Kapital. Subelementet omkring respekt og fordomsfri holdning vil være en størrelse, som kræver en aktiv indsats fra de respektive chefer. Da mødet mellem civile og uniformeret personel ikke altid er ukompliceret. Det samme gør sig gældende for ærlighed og loyalitet. Fleksibilitet vedrørende tjeneste og afvikling af frihed er et projekt, der handler om større frihed i arbejdstidsplanlægningen. Det gælder både på enhedsniveau og individuelt, at der skal være mulighed for at samle tjeneste og afvikle frihed i større kvantum, samt opnå

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 37

bedre koordinering af frihed. Projektet stimulerer på flere områder subelementerne i Social Kapital. Medindflydelse kan afledes direkte, men også mulighed for metodevalg, idet nogle gerne vil kunne sprede deres arbejdsdage i kalenderen modsat andre, der gerne vil samle dem. Jeg ser også elementet om, at kritik modtages og behandles, bliver mødt, da jeg ved min seneste tjeneste oplevede, at besætningen ofte fremhævede det uhensigtsmæssige i at blive kaldt på arbejde, når der var lav belastning og vise versa. Et forhold vi lokalt søgte udbedret med baggrund i indsigt og øje for forskellighed. Modsat oplevede vi også, at man risikerer nogle informationshuler, når personellet ikke er samlet på samme tid. Også denne det sociale fællesskab kunne risikeres at blive mindsket, når kun halvdelen af besætningen var på arbejde ad gangen. Det sidste tiltag i fleksibilitetssporet er anskaffelse og drift af nye FAP’er og oprettelse af KAP’er. Formålet med projektet er at øge accepten af beordring til varig og midlertidig tjeneste ved at mindske den geografiske afstands ulemper. Fordele og ulemper minder en del om det forrige tiltag. Det projekt vil f.eks. give en medarbejder bosiddende i Hovedstadsregionen, der bliver beordret til tjeneste i Jylland, mulighed for i et vist omfang at arbejde i nærhed af hjemmet (KAP) eller i hjemmet (FAP). På den måde sikres der større medindflydelse, mulighed for metodevalg og indsigt for forskellighed/mangfoldighed. Faren kan være en devaluering af det sociale fællesskab, hvis du kun ser den, du skulle dele kontor med via en computerskærm. Endelig vil information og gennemsigtighed blive udfordret, da det fysiske fravær kan danne grobund for misforståelser.

5.4.1. Delkonklusion spor 4 Fleksibilitet underbygger forholdet omkring forskellighed og mangfoldighed. De skræddersyede udsendelsesperioder kan vise sig, at være en relativ lille investering i Social Kapital, der kan vise sig og give et stort afkast. Adskillige af subelementerne stimuleres. De planlægningsmæssige udfordringer anses for at være minimale. Der foreligger dog en ledelsesmæssig udfordring i at bibeholde teamfølelse, når man ikke længere drager af sted som et team og kommer hjem som et team. Det giver en stor mulighed for metodevalg for den enkelte ved planlægningen af arbejdssted. Følelsen af en uretfærdig flytning af tjenestested minimeres. En risiko kan imidlertid være, at Informationsflow og gennemsigtighed risikerer at blive reduceret pga. manglende face to face. Tiltaget ses også rammeskabende for større mulighed for metodevalg.

5.5. Det belastningsreducerende spor Reducere og afstemme mål og ambitioner er et projekt, der handler om at reducere mål i årsprogrammet og reducere overflødige opgaver, samt samle og lægge tyngde. I særudgaven af ”Forsvaret” erkendte en Forsvarschef, at man reelt havde haft flere udsendte forudset i forsvarsforligsteksten.75 Det er i fin tråd, med hvad jeg selv erfarede ude fra den operative tjeneste. Her lød det, at man i Forsvarstoppen havde svært ved at sige fra overfor politikkernes ønsker. En sådan udmelding kan danne grundlag for en oplevelse af vertikal ærlighed, og dermed tilskynder det til større tillid. Alle er bekendt med, at Forsvarets top skal fare med lempe i sådanne spørgsmål, da det er politisk, men kritikken var blevet hørt og behandlet. Projektet er også med til at øge den rimelige

75 Særnummer af ”Forsvaret” s. 6 http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 38

fordeling og konsensus mellem mål og midler. Imod taler, at man reelt nedsætter produktionen. Det kan sammenlignes med, at en privat virksomhed accepterer røde tal på bundlinjen, hvilket kreditorerne hurtigt vil sætte en stopper for. Forsvarschefen pointerer dog, at det kun er noget midlertidigt, til der igen er samlet kræfter.76 Forenklings- og operationaliseringstiltagene indbefatter centralisering og forenkling af bestemmelseskomplekset, oversigt over iværksatte reformer og kommende reformer og forenkling af regler for omdisponering af økonomiske midler. Det er forhold, der længe har ærgret i det operative virke. Jeg vil her trække på endnu en erfaring. Når Søværnets skibe er til søs, er en højt prioritet opgave at assistere og hjælpe andre fartøjer i nød. Det er en meget interessant opgave. Alle om bord føler de gør en forskel, og så gør det ikke noget, at alle skal være vågne hele natten, for at lede efter personer i vandet. Udfordringen kommer først bagefter, når der skal laves rapporter over hændelsesforløbet, hvor banale detaljer som antallet af liter benzin forbrugt af skibets gummibåd skal rapporteres. Bestemmelserne herfor kunne vi finde i det, vi kaldte den hvide og grønne mur.77 Derfor er det positivt, at reglerne nu samles, forenkles og placeres på en forvaltningsportal med en søgefunktion. Det giver større gennemsigtighed, hvilket igen sikrer et bedre informationsflow. Begge er subelementer i Social Kapital. For chefer med økonomisk ansvar vil ændring af reglerne på området betyde færre administrative byrder, hvilket giver dem mulighed for at koncentrere sig om deres kerneopgaver – nemlig at lede. Gruppen forventes at føle større konsensus mellem mål og midler.

5.5.1. Delkonklusion spor 5 Diskussionen viser, at en nedjustering af opgavekomplekset kun kan lade sig gøre midlertidigt, da målene er politisk bestemte. Tiltaget på det pågældende område viser en handlekraft, der understøtter den vertikale ærlighed. Selv det kun er et midlertidig tiltag, kan det give det pusterum, der sikrer en akkumulation af Social Kapital, der så kan trækkes på ved senere lejlighed. Diskussionen viser også at bureaukrati kan lægge en dæmper på den Sociale Kapital, da gennemsigtigheden mindskes. Forenkling af forvaltningen vil øge informationsniveauet og fjerne irritationsmomenter.

5.6. Løn, tillæg og personalegodesporet Det første tiltag i sporet er øget kompetenceudviklingsmuligheder. Projektet er tilegnet civile chefer og ledere, samt Forsvarets kortest uddannede. Indeholdt er bl.a. jobrotation, uddannelse i almenkundskaber og udarbejdelse af en bestemmelse om kompetenceudvikling – fra ufaglært til faglært. Overskriften på sporet er lidt misvisende i forhold til indholdet af tiltaget, medmindre Forsvaret ser det som en gode, når de uddannes. I forhold til Social Kapital er tiltaget positivt. Mulighed for udvikling tilgodeses i stor grad, og det er sat i system. At der udformes bestemmelser for kompetenceudviklingen viser, at det er ærligt ment, og et element der er kommet for at blive. Værdien af almenkundskaber kan være vanskelig og måle, men det vil sikre en øget indsigt og forståelse hos medarbejderen, hvilket kan virke fordrende for information og gennemsigtighed. Jobrotation kan måske vise sig, og være det punkt, der ved bridging kan virke som den bedste katalysator for en øget Social Kapital. På kort sigt kan der argumenteres for, at der vil kunne opleves en del forvirring, når vante roller skiftes, og 76 Ibid 77 Henholdsvis Forsvarskommandoens bestemmelser og Søværnets Operative Kommando bestemmelser, der fyldte fire hylder.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 39

derved mindskes gennemsigtigheden. Ligeledes vil uddannelsestiden kunne trække timer fra den daglige tjeneste, hvilket betyder en øget belastning for de, der sidder tilbage. Det sidste Projekt jeg vil diskutere er hele fem tiltag, der er lagt. De omhandler alle løn og tillæg. Det væsentligste indhold er en ændret forvaltning af frihedsafvikling, betalte rejse ved udsendelser over seks måneder, og justering af tillægsstrukturen. Løn og tillæg er et ømtåleligt område, som giver anledning til meget debat, og det har ligeledes været et væsentligt argument i debatten om afgang. Dette fremgår af mange artikler i de tilknyttede interesseorganisationers medlemsblade.78 Som Forsvarschefen forklarede ved lanceringen af de 66 tiltag, er det et område med lille manøvrerum. Det skyldes det forhold, at alle statens institutioner skal forvaltes ens efter retningslinjer udstukket af Økonomistyrelsen. Alligevel viser kapitel 6 i Forsvarskommandoens årsprogram, at der relativt bruges næsten 20% svarende til 110 mio. kr. på dette område. Det er en stor andel. Det kan tolkes i to retninger. Den første er, at Forsvarets top virkelig har taget kritikken til sig og behandlet den – og i samme anledning udfordret Økonomistyrelsens retningslinjer til det maksimale. I så fald fordrer det troværdighed og ærligheden styrkes vertikalt. Den anden retning kan være en tolkning, der hentyder til, at Forsvaret hidtil har forvaltet reglerne for rigidt. Man har været utryg overfor ekstern revision og fundet at et minimum af forbrug af statens penge har vejet højere end personellets tarv. En sådan tolkning vil mindske troværdigheden og dermed den vertikale ærlighed. Det er min opfattelse, at det er et sammensurium af begge tolkninger. Det betyder, at kritikken er blevet modtaget og behandlet, og at der nu er en styrket følelse af rimelig fordeling. Forholdet omkring vertikal ærlighed vurderes status quo. Omkring tillæg er det positivt, at det tiltagene er sket i konsensus med interesseorganisationerne. Den interne bridging er blevet styrket, da organisationerne er repræsenteret ved de ansattes egne folk. Det er også et udtryk for, at løn- og tillægstwister ordnes i foredragelighed, hvilket udbygger respekt og viser at god håndtering af konflikter.

5.6.1. Delkonklusion spor 6 Løn, tillæg og personalegoder er blevet kaldt en hygiejnefaktor79 dvs. at det er faktor, der ikke skaber tilfredshed, men hvis den ikke er til stede, skabes der utilfredshed. Forsvaret selv mener, at løn både er hygiejne og motivation, idet lønstigning er forbundet med prestige og anerkendelse.80 Motivation og en udligning i forhold til det private arbejdsmarked er således målet for projektet. Derfor ses tiltagene i sporet primært som underbyggende retfærdighedselementet. Mange ansatte tror, at det er Forsvarets top, der bestemmer størrelsen på lønnen. En intern bridging med de respektive interesseorganisationer har øget informationen og gennemsigtigheden på området. Flere ved nu, at det ikke er Forsvaret der bestemmer lønnen, og selvom lønnen i det offentlige ikke kan mål sig med det private, ligger Forsvaret relativt højt inden for det offentlige.

78 Interesseorganisations hjemmesider har links til på fagblade, hvori løndebatten foregår: http://www.hod.dk/, http://www.cs.dk/, http://www.maks.dk/, http://www.hkkf.dk/ 79 F. Herzberg ea.: “The Motivation to Work” Uddraget fra FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse og Uddannelse” 80 FKOPUB PS. 180-3 ”Ledelse og Uddannelse” s. 100

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 40

6. KONKLUSION, METODEKRITIK OG PERSPEKTIVERING Dette kapitel samler delkonklusionerne fra forrige kapitel med henblik på at klarlægge om hvorvidt implementeringen af Operation Bedre Hverdag vil resultere i en stimulering af den Sociale Kapital i Forsvaret. Det vil danne baggrund for en perspektivering omkring emnet personelforvaltning og Social Kapital i et fremadrettet spor. Inden perspektivering vil jeg foretage en metodekritik, der vil kunne identificere eventuelle faldgrupper og udfordringer ved behandlingen af Social Kapital.

6.1. Konklusion Ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag erkendte daværende Forsvarschef General J. Helsøe, at undersøgelser ikke kunne pege på specifikke grunde til den store personelmangel. Derfor valgte man en bred tilgang ved iværksættelsen af de mange personelforbedrende tiltag. Alle tiltagene har en grad af arbejdsmiljøforbedrende karakter. På baggrund af min operationalisering af begrebet Social Kapital blev næsten halvdelen af tiltagene fravalgt. Processen ved udarbejdelsen af projektet har jeg ikke beskrevet, men som kort nævnt, var der et islæt af en brændende platform. Analysen af de udvalgte tiltag viser, til min egen overraskelse, en relativt stor overlap imellem de forventede effekter og de indeholdte aspekter af Social Kapital. Subelementerne fra min ”Tobleronemodel” bliver med få undtagelser alle stimuleret. Man skal erindre, at ingen af de tre delelementer kan stå alene, ellers forsvinder rummet hvori den Social Kapital eksisterer. I den henseende viser analysen, at samarbejde og retfærdighed understøttes i noget højere grad end tillid, hvilket har en uheldig virkning. Man kan drage parallellen til arealet af en trekant, hvor lige lange sider giver det største areal. At tillid er blevet vægtet lavere har yderligere den uheldige effekt, at implementeringen af Operation Bedre Hverdag udfordres. Loyaliteten og dermed ejerskabet devalueres, hvilket har en afsmittende effekt på samarbejde og retfærdighed. I forhold til de to afarter bonding og bridging peger analysen på, at der gøres den største indsats overfor den afgrænsende bonding. Det forekommer naturligt, da tiltagene primært blev gjort for at fastholde personellet, og det er min vurdering, at synligheden bliver tydeligere og afkastet hurtigere ved den tilgang. Det er værd og bemærke, at man vil bruge anseelige økonomisk midler på at fremelske korpsånden, og at det ikke er en engangsinvestering, men planlagt til at forsætte fremadrettet. Korpsånd er en størrelse, der på mange områder ligner organisationens Sociale Kapital. Den inkluderende Social Kapital bliver imidlertid ikke forsømt. Flere af tiltagene har brobyggende effekt internt på tværs af afdelinger i organisationen. Indgåelse af strategisk samarbejde med private selskaber er ægte bridging. Man kan hævde, at der er et vist element af egennytte i konceptet, da man ikke selv har kunnet skaffe et tilstrækkeligt praktikpladser. Det er nu ikke tilfældet, da Forsvaret betaler alle omkostninger. Dermed er en spændende dør åbnet for udvidelse af den Sociale Kapital. Analysen peger også på en række udfordringer. Der er lige så mange perceptioner, som der er ansatte i Forsvaret. De omstillingsvillige vil hilse tiltagene velkommen. Nogle vil have sværere ved skulle væne sig til nye regler og forhold. Andre vil opleve et paradoks

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 41

ved at et projekt, der skulle gøre hverdagen lettere og mindske belastningen, indledningsvis vil betyde en del mere arbejde ved implementeringen. Slutteligt vil jeg vende tilbage til mit spørgsmål. Vil implementering af Operation Bedre Hverdag kunne stimulere den Social Kapital i Forsvaret? Konklusionen er ja. Generelt kan mange af tiltagene vise sig at give et positivt afkast på Social Kapitals kontoen. Bevidst eller ubevidst har Forsvaret vist, at når platformen brænder, har man alligevel en god idé om hvilke forhold, der kan få en organisation til at virke og løse dens kerneopgaver.

6.2. Metodekritik Der ligger altid nogle risici i at benytte en teori, der i forhold til den offentlige virksomhed er spæd. Begrebet Social Kapital er en størrelse, der er vanskelig og måle på. Både på mikro- og makroniveauet er der gennemført flere undersøgelser. Der er dog stadig en vis uenighed i litteraturen omkring valg af parametre, og om hvorledes undersøgelser skal tolkes. I denne opgave er usikkerhed ved konklusionen forstærket af, at der ikke tidligere har været nogen eksplicitte undersøgelser af den Sociale Kapital i offentlige virksomheder. En egen operationalisering og modeludvikling er behæftet med flere fejlkilder. Er det de rigtige teorier der bruges, og udvælges de rigtige parametre? Brugen af AKM og FOKUS kan også give en skævhed. Hvis ikke de rigtige spørgsmål og kompetencer vælges, er der risiko for ensidig fokusering på det individuelle niveau. Det vil have en afsmittende effekt i kvalificeringen, der i sig selv er en fejlkilde, såfremt de forkerte fravælges.

6.3. Perspektivering Der har i pressen løbende været fældet dom over effekterne af Operation Bedre Hverdag. Med kun tre måneders mellemrum har meldinger fra Forsvarets top været vidt forskellige.81 Det er dog fin sammenhæng mellem en vending i konjunkturerne og de to udsagn. Om det er konjunkturerne eller effekterne af Operation Bedre Hverdag, der er baggrunden for den seneste øgede personeltilgang er vanskeligt at svare på. Det vil vi få svar på i nær fremtid. Mere interessant er det og kigge lidt længere ud i fremtiden. Jeg vil derfor gentage Chefen for Forsvarsstabens citat ”Det er muligt, at vi oplever en nettotilgang af personel til Forsvaret, men den demografiske udvikling vil på længere sigt betyde en omfattende strategisk udfordring.” I umiddelbar forlængelse af citatet fik jeg lejlighed til at spørge ind til det. Jeg spurgte, hvad Forsvaret i den henseende kan gøre, og han svarede. ”Skal vi løse den personelmæssige strategiske udfordring, gælder det kun en ting – vi skal være bedre end de andre.”82 Det kan jeg ikke være uenig i. Men hvordan bedre? I forhold til det private erhvervsliv kan vi ikke konkurrere på lønnen, og det øgede internationale engagement betyder afsavn og i værste fald livet. Her er det, jeg mener, at Social Kapital kan være den X-faktor, der vil sikre at Forsvaret i fremtiden vil kunne hamle op med øvrige virksomheder i kampen om de unges gunst.

81 I et interview til Jyllands Posten siger Forsvarschef AD T. S. Jørgensen at tiltagene endnu ikke har haft den ønskede effekt: http://nyhederne-dyn.tv2.dk/article.php/id-11352565.html I et interview til Berlingske Tidende 27. juli 2008 siger Chefen for Forsvarets personeltjeneste GM J. E. Frandsen at tiltagene virker: http://www.berlingske.dk/article/20080727/danmark/707270001/ 82 Citat er blevet forevist og godkendt af Chefen for Forsvarsstaben Bjørn Bisserup jf. mailkorrespondance 15-18 marts.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 42

Som beskrevet tidligere opererer Forsvaret med en Operation Bedre Hverdag ll, som opfølgning på de 66 tiltag. I den forbindelse anbefales det, at anvende Social Kapital eksplicit ved udarbejdelsen af nye projekter. Samtidig anbefales det at overveje processen ved udarbejdelsen af nye projekter. En større grad af bottom up vil eventuelt sikre mere vægtning af tillid, og om ikke andet så i den efterfølgende implementering. Der ligger et skisma i fokuseringen på her-og-nu effekter og ønsket om mere Social Kapital, da investering i relationer tager tid og ikke giver hurtig afkast. Her er det mit håb, at fokuseringen vil ligge på øget stimulering af den Sociale Kapital, da det bedst møder vores kommende personelmæssige udfordring.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 43

BIBLIOGRAFI Bøger Bourdieu P (1986) The forms of capital. i Handbook of theory and research for the sociology of education. Edited by Richardson John G New York: Greenwood press 1986 Bell R og Kilpatrick S. (2001) Support networks and trust: How social capital facilitates learning outcomes for small businesses i Learning to manage change. Edited by Ian Falk Leabrook: National Centre for Vocational Education Research Ltd Coleman James S. (1990) Foundations of Social Theory.K, Cambridge: Harvard University Press Leventhal, H, (1980): “Toward a comprehensive theory of emotion” Advances in Experimental Social Psychology Vol 13. Edited by Leonard Berkowitz. Elsevier Luhmann N. (1968 - 1999), Tillid – en mekanisme til reduktion af social kompleksitet. København: Hans Reitzels Forlag Olesen K. G., Thoft. E., Hasle P., Kristensen T. S. (2008) Virksomhedens Sociale Kapitale – Hvidbog København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Putnam, Robert D. (2000), Bowling alone – the collapse and revival of american community. New York: Simon & Simon Artikler Adler P. S. and Kwon S-W (2002) “Prospects for a New Concept” s. 27 The Academy of Management Review, Vol. 27, No. 1 Jan., 2002. Durlauf, S. N. (2002) “On the Empirics of Social Capital” The Economic Journal, Vol. 112, pp. 459-479, Edwards Bob og Foley Michael (1998) ”Social Capital and Civil Society Beyound Putnam” I American Behavioural Scientist. Vol. 42, nr. 1. Leana C. R. og Buren lll H. T. van (1999) “Organizational Social Capital and Employment Practices” The Academy of Mangement Review, Vol. 24, No. 3 (Jul., 1999) Leventhal, H, (1980): “Toward a comprehensive theory of emotion” Advances in Experimental Social Psychology Vol 13. Edited by Leonard Berkowitz. Elsevier Svendsen, Gunnar L. H. (2001) ”Hvad er Social Kapital?” Dansk Sociologi nr. 1 2001: 50-60 København: Dansk Sociologiforening

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 44

Pope Jeanette (2003) “Social capital and social capital indicators: A reading list.” s. Working Paper Series No. 1. Public Health Information Development Unit, Adelaide. Portes Alejandro (1998) ” Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology” Annual Review of Sociology, Vol. 24, pp. 1-24 Rothstein B. og Stolle D. (2001) “Social Capital and Street-Level Bureaucracy: An Institutional Theory of Generalized Trust” Princeton University, November 30, 2001 Andre kilder Citater fra Chefen for Forsvarsstaben GL B. Bisserup udtalt i forbindelse med et oplæg for Stabskursus 08/09 d. 9. marts 2009. Citater gennemlæst og godkendt ved mailkorrespondance. FKOPUB 180-1 (Pædagogiske principper for Forsvaret) ved link: http://forsvaret.dk/fak/documents/fak/fmlp/ifp/ppf-web_endelig_version_22_sep_03.pdf FKOPUB 180-3 (Ledelse og Uddannelse) ved link: http://forsvaret.dk/FAK/Publikationer/Bøger%20og%20andre%20publikationer/Documents/Ledelse-og-uddannelse-Grundbog.pdf Forsvarskommandoens årsprogram kapitel 6 Forsvarets bedømmelse kompetence og udviklings skema (FOKUS) ved link: http://ffi/C13/C14/C14/FOKUS/default.aspx?Mode=View Forsvarets Arbejdsklimamålings skemaer – fremgår af bilag. Folder om Forsvarets sundhedstriade ved link: http://Forsvaret.dk/fpt/documents/fpt/fptsundhedstriaden2006folder.pdf Særnummer af tidsskriftet ”Forsvaret” ved link: http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/ Forsvarschef GL J. Helsøs talepunkter ved lanceringen af Operation Bedre Hverdag. Ved link på FIIN: http://ffi/C7/C18/Operation%20Bedre%20hverdag/default.aspx Pressemeddelse på Forsvarets hjemmeside 9-10-2008 ”Fra afgang til fastholdelse – hvad får dig til at blive i Forsvaret?” ved link: http://forsvaret.dk/FKO/Nyt%20og%20Presse/bedrehverdag/Pages/Fraafgangtilfastholdelse%E2%80%93hvadf%C3%A5rdigtilatbliveiForsvaret.aspx Undersøgelse fra Konsulentfirmaet Teglkamp & Co omkring udvikling og anvendelse af kompetencer ved link: http://www.teglkamp.dk/Kompetence_resultat_illust.pdf Øvrige avisartikler har direkte link ved fodnoter.

http://forsvaret.dk/fak/documents/fak/fmlp/ifp/ppf-web_endelig_version_22_sep_03.pdf�

http://forsvaret.dk/fak/documents/fak/fmlp/ifp/ppf-web_endelig_version_22_sep_03.pdf�

http://forsvaret.dk/FAK/Publikationer/Bøger og andre publikationer/Documents/Ledelse-og-uddannelse-Grundbog.pdf�

http://forsvaret.dk/FAK/Publikationer/Bøger og andre publikationer/Documents/Ledelse-og-uddannelse-Grundbog.pdf�

http://ffi/C13/C14/C14/FOKUS/default.aspx?Mode=View�

http://forsvaret.dk/fpt/documents/fpt/fptsundhedstriaden2006folder.pdf�

http://viewer.zmags.com/showmag.php?mid=tttgg#/page0/�

http://ffi/C7/C18/Operation Bedre hverdag/default.aspx�

http://forsvaret.dk/FKO/Nyt og Presse/bedrehverdag/Pages/Fraafgangtilfastholdelse%E2%80%93hvadf%C3%A5rdigtilatbliveiForsvaret.aspx�

http://forsvaret.dk/FKO/Nyt og Presse/bedrehverdag/Pages/Fraafgangtilfastholdelse%E2%80%93hvadf%C3%A5rdigtilatbliveiForsvaret.aspx�

http://www.teglkamp.dk/Kompetence_resultat_illust.pdf�

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 45

BILAG 1. Oversigt over spørgsmål ved Forsvarets arbejdsklimamålinger.

Velkommen til Forsvarets arbejdsklimamålingssystem AKM. Din personlige besvarelse er anonym. Det er ikke muligt for din overordnede at spore dine besvarelser tilbage til dig. Udfyld spørgeskemaet ved til højre for hvert spørgsmål at sætte kryds ud for det svar, der kommer nærmest din personlige opfattelse af forholdene i enheden. Til venstre skal du sætte kryds ved det svar, der kommer nærmest din opfattelse af, hvor stor betydning spørgsmålet har for arbejdsklimaet i enheden. Hvem skal jeg tænke på, når der står ’vi’ og ’enheden’? Når du udfylder spørgeskemaet, skal du tænke på de arbejdsforhold, der er gældende for den gruppe medarbejdere, du deler arbejdsopgaver med nu i det daglige, på et skib kan det være din division, ved et regiment din deling, i en eskadrille din sektion osv. Hvem skal jeg tænke på, når der står ’min nærmeste foresatte’? Når der står ’din nærmeste foresatte’, skal du tænke på den/de, du refererer til i dit daglige arbejde.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 46

Hvor stor betydning har påstanden for din oplevelse af arbejdsklimaet? 1= Har ingen betydning 2= Har mindre betydning 3= Har nogen betydning 4= Har stor betydning

Hvor ofte oplever du, at påstanden passer på din situation? 1= Aldrig/næsten aldrig 2= Sjældent 3= Somme tider 4= Ofte 5= Altid/næsten altid

Samarbejde - med dem du umiddelbart løser opgaver sammen med og med din nærmeste foresatte 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Jeg får konstruktive tilbagemeldinger efter udført arbejde O O O O O

O O O O Jeg oplever, at jeg får anerkendelse, når jeg har gjort en god indsats O O O O O

O O O O Vi taler om fejl, vi begår, og lærer af dem O O O O O

O O O O Jeg kan bruge min nærmeste foresatte til at dele mine arbejdsmæssige overvejelser med O O O O O

O O O O Vi hjælper hinanden, hvis nogen har problemer med arbejdet O O O O O

O O O O Vi løser samarbejdsmæssige problemer, når de opstår O O O O O

O O O O Min nærmeste foresatte tager højde for, at vi har forskellige styrker, når han/hun delegerer opgaver O O O O O

O O O O Vores arbejdsindsats anerkendes uafhængig af køn, alder, baggrund, m.m. O O O O O

O O O O Vores samarbejde fungerer godt O O O O O

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 47

Medindflydelse - på din egen opgaveløsning og på forholdene i enheden 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Jeg har indflydelse på, hvilke arbejdsopgaver jeg får tildelt O O O O O

O O O O Min nærmeste foresatte lader mig udføre arbejdet på den måde, jeg finder bedst O O O O O

O O O O Jeg har indflydelse på planlægningen af min tid O O O O O

O O O O Det er muligt at ændre på utilfredsstillende arbejdsforhold i enheden O O O O O

O O O O Det er muligt at få de rette informationer op på det rette ledelsesmæssige niveau O O O O O

O O O O

Jeg har tiltro til, at ledelsen på myndighedsniveau gør en indsats for at ændre på utilfredsstillende forhold, som de underliggende enheder ikke selv har mulighed for at ændre

O O O O O

Det sociale miljø - hvordan I omgås hinanden 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Vi sørger for, at alle er med i fællesskabet O O O O O

O O O O Jeg kan gå til mine kolleger, hvis der er noget, der går mig på O O O O O

O O O O Jeg bliver taget alvorligt, når jeg siger min mening O O O O O

O O O O Alle behandles lige respektfuldt uanset køn, alder, baggrund m.m. O O O O O

O O O O Der bliver i enheden holdt arrangementer, som styrker det sociale fællesskab O O O O O

O O O O Omgangstonen i enheden er god O O O O O

O O O O Sammenholdet i enheden er godt O O O O O

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 48

Arbejdspres - arbejdsmængde i forhold til tid og ressourcer 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Vi kan løse vores opgaver med den tid, vi har til rådighed O O O O O

O O O O Vi kan løse vores opgaver med de ressourcer, vi har til rådighed O O O O O

O O O O Arbejdsmængden er rimeligt fordelt mellem os O O O O O

O O O O Der bliver udarbejdet realistiske arbejdsplaner O O O O O

O O O O Man kan tale åbent om det, hvis man føler, at arbejdspresset er for stort O O O O O

O O O O Det er muligt at få plads til både arbejdsliv og privatliv O O O O O

O O O O Min arbejdsbyrde er acceptabel O O O O O

Klarhed - med hensyn til jobindhold og hvem der gør hvad 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Jeg får den information, der er nødvendig for at kunne udføre mit arbejde godt O O O O O

O O O O Der er overensstemmelse mellem ordrer fra forskellige ledere O O O O O

O O O O Ansvars- og arbejdsfordeling er klart defineret O O O O O

O O O O Jeg ved, hvordan jeg skal prioritere mine opgaver O O O O O

O O O O Min nærmeste foresatte tager ansvar for de beslutninger, han/hun træffer O O O O O

O O O O Jeg er klar over, hvilke krav og forventninger der stilles til mig i mit arbejde O O O O O

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 49

Meningsfuldhed i arbejdet - om du oplever dit arbejde som relevant og meningsfuldt 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Mit job giver mig mulighed for at udnytte min viden og mine færdigheder (mine kompetencer bliver tilstrækkelig udnyttet)

O O O O O

O O O O Jeg forstår, hvad formålet er med de opgaver, jeg løser O O O O O

O O O O Jeg oplever, at mit arbejde er vigtigt for løsningen af de samlede opgaver O O O O O

O O O O Jeg er stolt over at være en del af min enhed O O O O O

O O O O Jeg oplever, at mine opgaver er relevante og meningsfulde O O O O O

Faglig udfordring og udvikling - om dine arbejdsopgaver giver dig tilpas udfordring og bidrager til din faglige/personlige udvikling 1 2 3 4 1 2 3 4 5

O O O O Min nærmeste foresatte viser tiltro til, at jeg kan løse mine opgaver tilfredsstillende O O O O O

O O O O Jeg er tilfreds med graden af ansvar i mit arbejde O O O O O

O O O O Jeg har de rette kompetencer til at udføre mine arbejdsopgaver O O O O O

O O O O Jeg får tilstrækkelig faglig udfordring i mit job O O O O O

O O O O Jeg har tilstrækkeligt med muligheder for udvikling af mine faglige kvalifikationer O O O O O

O O O O Jeg føler, at jeg udvikler mine personlige kompetencer i mit job O O O O O

O O O O Jeg oplever, at der aftales klare mål for min faglige og personlige udvikling O O O O O

O O O O Jeg oplever, at der bliver fulgt op på aftaler omkring min faglige og personlige udvikling O O O O O