organisatsiooni käitumine

8/14/2019 organisatsiooni kitumine

1/42

1

Organisatsioonikitumine

Organisatsioonikitumine rakendusteadus, mis uurib inimese kitumistorganisatsioonis (organizational behavior)

Organisatsioon inimrhm, kes vimu ja eestvedamise mjutusel tegevusikoosklastades pdleb histe eesmrkide poole.

Uurimismeetodid: vaatlus ksitlus eksperiment juhtumite anals (case-study)

Organisatsioon

Organisatsioon iseorganiseeruv ssteem

Organisatsiooni lesehitus

Kigile organisatsioonidele iseloomulikud tunnused: vertikaalne struktuur (astmelisus) horisontaalne struktuur (hargnevus) juhtimisulatus formaliseeritus tsentraliseeritus brokraatia

Organisatsiooni tp

A tp

krge astmelisus madal hargnevus vike juhtimisulatus krge formaliseeritus krge tsentraliseeritus brokraatia

B tp* madal astmelisus* suur hargnevus

* suur juhtimisulatus* madal formaliseeritus


2/42

2

* madal tsentraliseeritus* vhe brokraatiat

C. Argyris A tpi organisatsioonid vhendavad ttajate iseseisvust ja loovust

Klassikaline koolkond organisatsioonist

Tjaotus kitsapiirilinePlaanimine ksikasjalik, tpneigused, kohustused, suhtlusteed mratletudKoordinatsioon ks parim tee, tpneKontroll psiv, avalikJuhtimisulatus piiratudOtsustamine tipptasandil

Uusklassikaline teooria

Tjaotus avar, t rikastaminePlaanimine ldineigused, kohustused, suhtlusteed suures osas ttajate autonoomiaKoordinatsioon ametlik ja vabatahtlikKontroll varjatudJuhtimisulatus suurOtsustamine delegeeritud

Eesmrgid ldised (missioon) ja spetsiifilised avalikud ja varjatud eesmrgid on hierarhias

Tegevusjoon ldine tegutsemisjuhend


3/42

3

Eesmrkide ja tegevusjoone mratlemine koosklastamine erinupidamine

mttevahetus

Isiksus

Isiksus on inimese sisene pshhofsioloogiline omaduste ssteem, mis phjustab temakitumise omadusi, tundeid ja mtteid.

Kasutame sageli kahes erinevas thenduses: individuaalsete erinevuste vljendamiseks inimese identiteedi vljendamiseks

Isiksus laiemas thenduses: temperament vajadused vimed iseloom vrtused, suundus

Isiksus kitsamas thenduses iseloom

Mina tunne, et olen olemas. Vin tegutseda ja valida. Ma eksisteerin terviklikultoma minevikuga ja suhetes teistega, kes ei ole mina.Mina esmane pshiline moodustis, kogemuse keskus, motivatsiooni allikas.

Isiksuse teooriad:

1) PshhodnaamilisedPhiksimus inimest liikuma panevatest jududest. Inimese motivatsiooni tuum asub

alateadvuses. Pshhoanals S. Freud, C.G. Jung, A. Adler Neofreudism E. Fromm, K. Horney Ego-pshholoogia E. Erikson

2) FaktoranaltilisedPhiksimus sellest, missugused on isiksuse omadused. Need on leitud matemaatilisemeetodi faktoranalsi abil.

R. Cattell 16 isiksuse omadust Digman, Fiske 5 omadust (Big Five)

3) KitumuslikudPhiksimus ppimise osast isiksuse kujunemisel.


4/42

4

* A. Bandura

4) KognitiivsedPhiksimus mtlemise osast isiksuse kujunemisel

* K.Kelly konstruktsioonide teooria

5) HumanistlikudPhiksimus isiksuse unikaalsuse mistmine ja arengu toetamine.

C. Rogers A. Maslow

HoiakHoiak = suhtumine

Hoiak on hinnanguline otsustus (vib olla positiivne vi negatiivne)

Hoiak erineb vrtustest ja isiksuse omadustest (need on psivamad)

Hoiaku komponendid:

emotsionaalne tunnetuslik

kitumuslikR. La Piere td (1930-32) hoiaku ja kitumise seoste kohta.Pstitas hpoteesi, et hoiak ei vasta kitumisele.

Tegelikult kunagi ei saa tpselt kitumist tuletada hoiakutest, kuid pikasperspektiivis on nad omavahel seotud

Hoiaku ja kitumise vastuolu korral tekib kognitiivne dissonants sisemine teravebamugavustunne. Teooria autor L. FestingerTavaliselt muudab inimene sel juhul hoiakut

Eriline dissonantsi liik dissonants prast otsustamist

Kui inimene ei suuda peale vale otsuse tegemist taluda kognitiivse dissonantsi tunnet,ei pi ta oma vigadest

Hoiakud, mis seotud tga, moodustavad tga rahulolu: rahulolu palgaga rahulolu tga rahulolu edutamisega rahulolu kaasttajatega rahulolu juhtkonnaga


5/42


6/42

6

Motivatsiooniprotsess

Motivatsioon jaguneb lhteallikate poolest kas sisemiseks vi vliseks. Biheivioristidrhutavad vlise motivatsiooni osathtsust.

Motivatsiooniteooriate erisus1. Kas rhutatakse kaasasndinud vi omandatud osa kitumises2. Kas kitumise phjused on inimesele kttesaadavad vi mitte3. kas kitumine on primaarne vi instrumentaalne kas kitumine tegevuse

enese prast vi mne muu essmrgi rahuldamiseks4. Kas eesmrgiks on tasakaalu saavutamine vi sellest vljaminek5. Missugune on inimloomus kas hea, altruistlik vi halb, egotsentriline6. Kas motivatsioon on hedonistlik (lbu taotlev vi mitte)7. Kas motivatsioon on sisemine vi vline

1) InstinktiteooriadTeooriate kompleksile pani aluse W. McDougall (1908). Instinkt see onkaasasndinud, mitte pitud liigispetsiifiline, stereotpiseeritud kitumisviis, mis onoluline ellujmisel, mrates objektide taju, eelistused ja sellega kaasuvad

emotsionaalsed reaktsioonid. See ei thenda, et instinktid ei alluks kohanemisele ja etnad oleksid muutumatud. McDougall nimetas 121 erinevat inimesel esinevat instinkti.Suuna phiprintsiipideks oninstinktide ja alateadvusliku kitumise prioriteetsus.Mned instinktidest: uudishimu vitlushimu enesealandamine pgenemine vastumeelsus enesekehtestamine seltsivus omandamine hoolitsus

Vajadused Motiivid Pingutus

Eesmrkidetitmine

FrustratsioonKaitsemehhanismid

Hvitamine Vajadusterahuldamine

nnestub

Ei


7/42

7

Nhtused, mis ei sobi kokku instinktide teooriatega: enamusel loomaliikidel esineb uudishimu mbruse vastu isegi siis, kui kik

bioloogilised vajaduse on rahuldatud kitumist mjutavad ka vlised asjaolud

S. Freud jt pshhoanaltikud tungid on aluseks kitumisele, samas mjutavadinimese kujunemist suhted kige lhedasemate inimestega.

2) Vajaduste teooriad1943. aastal esitasA. Maslowteooria inimese viieastmelise vajaduste hierarhia kohta.Ta vitis, et kui inimesel on rahuldamata elementaarsed vajadused, siis on kogu temaenergia suunatud nendele ning vajadus armastuse jrele on sootuks teisejrguline.Vajadused kasvavad hierarhiliselt, alt les. Kui inimene on judnud kasvuvajadusteni,ei taha ta piirduda enam ksnes madalama astme vajadustega. Vajaduste rahuldamineon tskliline. hest ja samast vajadusest juhinduv kitumine vljendub igal inimeselerinevalt. Maslow vajaduste teooria eeldused on jrgmised:1) kitumist mjutavad ksnes rahuldamata vajadused,2) kui ks tarve rahuldatakse, ilmub uus ja nuab rahuldamist,1) motiivid moodustavad keeruka kompleksi ning kitumisele avaldavad mju mitu

motiivikorraga,

4) inimesel on soov tusta pidevalt krgemale,5) krgema astme vajaduste rahuldamiseks on rohkem vimalusi kui madalamaastme tarvis.Turvalisus- ja kaitstusvajadus vljendub soovis vltida fsilist vgivalda, hirmu,tagada organiseeritus ja tasakaal. Inimesed, kes elavad ebastabiilses ja ohtlikus

keskkonnas, pravad vhem thelepanu enesearendamisele ja on mures oma tulevikuprast. Ts avaldub vajadus nii soovis olla kindlustatud tga kui ka soovis vltidaebasoodsaid ttingimusi.Kuuluvus- ja sotsiaalsed vajadused vljenduvad soovis kuuluda teiste hulka, suhelda ja olla armastatud.Tunnustusvajadus vljendub soovis lugupidamise ja psiva enesehinnangu jrele, misthendab nii teadmist enese thtsusest teiste jaoks kui ka teiste tunnustust. Selle tarberahuldamine annab eneseusalduse ja prestiii. Tl avaldub vajadus soovis ollaiseseisev tegevuses ja otsustamises. Olulised on ka staatuse smbolid, mille hulkakuulub ka ttasu.

Eneseteostusvajadust mratleb Maslow kui tarvet vi soovi saavutada milleski kik,

mis vimalik. Inimene pab realiseerida oma vimeid tielikult. Kigil inimestel onsoov olla oma rollis vimalikult edukas. Maslow arvas, et eneseteostuse tarberahuldamine erineb teistest selle poolest, et rahuldamise tulemusel vajadus tugevneb ja vimalus seda rahuldada ergutab inimesi jrjest rohkem.

Vhem on tuntud Maslow esitatud, kuid hierarhiasse mitte vetudtunnetusvajadus, mis on seotud vajadusega mista keskkonda ja selle mjureid, ningesteetiline vajadus, mida rahuldab liikumine inetult ilusa suunas.

C. Alderferi ERG teooria

Populaarseim Maslow teooria edasiarendus lhtuvalt vajadustest prineb Alderferilt.Kui Maslow mudel ei olnud meldud spetsiaalselt organisatsioonide tarvis, siis


8/42

8

Alderfer pdis kontseptualiseerida organisatsiooni seisukohalt thtsaid vajadusi. Tavitis, et vajadused saab jagada kolme suurde klassi:1. eksistentsivajadused vajalikud organismi eksistentsi seisukohalt lhtudes

(existence ) E2. suhetevajadused sisaldavad vajadusi inimsuheteks, kindlusetunde ja psiva

enesehinnangu vajadust (relatedness ) R3. arenguvajadused seotud oma potentsiaali kasutamise vajadusega (growth ) G

III RAHULDAMATAKASVUVAJADUS

KASVUVAJADUSEAKTUALISEERUMINE

KASVUVAJADUSERAHULDAMINE

II RAHULDAMATASUHETEVAJADUS

SUHETEVAJADUSEAKTUALISEERUMINE

SUHETEVAJADUSERAHULDAMINE

I RAHULDAMATAEKSISTENTSIVAJADUS

EKSISTENTSIVAJADUSEAKTUALISEERUMIN

E

EKSISTENTSIVAJADUSERAHULDAMINE

Alderferi ERG mudel

D. McClellandi nn kolme vajaduse teooriaLaialdaselt on levinud D. McClellandi vajadusteteooria. Ta alustas oma uuringuidMaslow teooria eneseteostusvajaduse olemuse selgitamisest. McClelland snastasteooria, mille jrgi inimese kitumise iseloomustamisel ja mistmisel tuleks tuginedakolmele vajadusele: saavutusvajadus (achievement ) nAch suhtlemisvajadus (affiliation ) nAff vimuvajadus ( power ) nPow SaavutusvajadusKrge saavutusvajadusega inimest iseloomustatakse kui inimest, kes: vtab enesele vastutust, on sageli nus vabatahtlikult titma mnd erikohustust, on suunatud eesmrgile, otsib vljakutseid ja valib keskmise riski- ning raskusastmega lesandeid, soovib saada oma tegevuse kohta konkreetset tagasisidet.

J. Atkinsoni mudel


9/42

9

Atkinsoni mudel kasvas vlja nii McClellandi teooria saavutusvajadust uurides kui kaootuste teooria aluseid arvestades. Arvesse on vetud E. Tolmani (1959) jreldustinimese usust, et kindel kitumisviis viib teda edule ning K. Lewini (1938) poolt vljatoodud kaht inimeses asuvat vastandlikku motiveerivat judu edulootust ja hirmuebannestuda. Atkinson arendas siit vlja oma riskivtu mudeli: inimene asub alatipinget loovas konfliktsituatsioonis otsida edu vi vltida ebaedu. Kigelevinumateks pingeallikateks on hirm ebannestumise ees ja mnikord paradoksaalselmoel ka hirm nnestumise ees.Atkinson on vljendanud oma mudeli matemaatiliselt:

Ta = ( Ms Maf) / Ps ( I Ps) /

kus Ps on subjektiivne edu tenosus,I vrtus, mis on seotud eduga,Ms tendents saavutada edu,Maf tendents hoiduda ebaedust,Ta viimase kahe nitaja vahe.

F. Herzbergi kahe faktori teooria

Herzberg oli arvamusel, et inimese vajadused saab jagada kahel tasandil asuvaiks fsioloogilisteks (vajadus vltida ebameeldivusi) ja pshholoogilisteks (vajaduskasutada oma vimeid).

Herzbergi uurimuses seostusid hgieenitegurid negatiivsete tunnetega. Kuineed enam ei tekita negatiivseid tundeid, saabub nn 0-punkt, millest alates vimerkida rahulolust ehk motivaatorite toimest .

E. Lockei eesmrkide pstitamise teooria

Inimese liikumapanevateks jududeks on eesmrgid.

Olemas on kaht liiki eesmrgiprasust: teadvustamata eesmrgiprasus (organismi elutegevused), teadlik eesmrgiprane tegevus (toidu otsimine vi t tegemine).

Baasiliseks eesmrgiks on jda ellu ja psida elus.D. Mcgregori X ja Y vaatekoht lhenemises inimloomusele

X-teooria eeldused:1) normaalsel inimesel on instinktiivne vastumeelsus t suhtes ja ta vldib seda

niipalju kui vimalik,2) kuna inimesel on omadus tst halvasti melda, siis tuleb neid efektiivseks tks

sundida, hvardada ja kontrollida,3) tavaline inimene soovib, et teda juhitaks, soovib vltida vastutust, omab vaid

thtsusetuid ambitsioone ning soovib ennekike turvalisust.


10/42

10

Y- teooria eeldused on jrgmised:1) fsiline ja vaimne pingutamine lbi t on sama loomulik kui puhkus ja

lgastus,2) vline kontroll ja karistus pole ainsad vahendid, mis panevad inimesed tle

organisatsiooni eesmrkide heaks,3) tavaline inimene pib soodsatel tingimustel mitte ainult vastutust kandma, vaid kavastutust vtma,4) vime kasutada fantaasiat, leidlikkus ja iseseisev lhenemine probleemide

lahendamisel on inimeste seas laialt levinud,5) kaasaegses organisatsioonis kasutatakse tavalise inimese intellektuaalseid vimeid

vaid osaliselt.

3) Humanistlikud teooriad (C. Rogers)

Teooriad rhutavad arenguvajadust, inimese humanistlikku loomust ja vajadust sedaarvestada. Rogers tegi vahet tingimatul ja tingimustega armastusel ning rhutasesimese osathtsust inimese kasvatusel.

4) Iseorganiseerumise paradigma :

Organisatsioonid ei tohiks olla kindlused, piirangute, juhendite ja kontrolliga. Elu on pidev loomine, muutumine, uuenemine ja kasv. Suhetevrk aitab uuendada identiteeti. Organisatsioonid eksisteerivad suhetes. Tasakaal ei ole hegi ssteemi eesmrgiks. Loomulik olek on tasakaalust

vljas olek.

Organisatsioonid ega kasvatus ei tohi phineda mehhanistlikel arusaamadel. Organisatsioonides toimub intelligentsuse kasv. Kaos ja korrastatus on maailma kaks poolust.

5) Kinnituse teooria (kitumisteaduslik lhenemine)1) Thtsad on tegevuse tagajrjed, tagasisidel ja kommentaaridel on suur mju

tegevusele. Sage, vahetu ja positiivne tagasiside parandab tegevust olulisel mral.Juhid vivad tegevust mjutada enne seda ja prast seda. Motiveerivam on juhtidereageering tegevusele. Tegevuse eelnev mjutamine (nt eesmrkide pstitus)tidab rohkem harivat, selgitavat ja suunavat rolli.

2) Oluline on vimalikult tpne hinnang. iglane ja korrektne tagasiside kujundabttajate kitumist suurel mral.Nn positiivse kinnituse programm koosneb neljast astmest:

soovitud kitumise tpsustamine (soovitud kitumine tuleb defineerida); ttajate arengu hindamine (koolitatud vaatlejad hindavad tegevust vhemalt neli

korda ndalas); tagasiside andmise korraldamine (tegevuse arengut kujutatakse graafiliselt, graafik

pannakse les avalikku kohta); programmi efektiivsuse hindamine (kasutatakse kaht gruppi ht nn

eksperimentaalset ja teist kontrollgruppi ning mlema kohta kogutakse andmed).Viiekmne hest sel viisil lbi viidud uurimusest neljakmne seitsmel paranesid

ttulemused.Kinnituse puhul tuleb arvestada veel jrgmiste nhtudega:


11/42

11

kinnituse suurus teatud astmeni tegevuse efektiivsus tuseb, kuid sellest punktistalates pole kinnituse suurus enam oluline;

kinnituse aeg vib olla sna pikk; kinnituse ajaline skaala; kustumine vastuse jud vheneb, kui kinnitust ei korrata.Positiivse kinnituse vimalusi on mitmeid.Positiivse kinnituse andmisel tuleks juhinduda jrgnevast:1) positiivset kinnitust rakendatakse ainult soovitud kitumise puhul (esmalt

mratletakse soovitud kitumine);2) positiivne kinnitus peab olema vastavuses tegevuse olulisusega ja sobiv selle

saajale;3) positiivset kinnitust rakendatakse vahetult prast soovitud kitumist;4) positiivsest tunnustusest ilmajtmisel on tagajrjed tulevikus.

Tasude liigid

Materiaalsed Kaudsed tasud Staatuse Suhtlemistasud lesandesttasud smbolid tulenev tasuPalk Meditsiiniline Truumi Komplimendid Vimalik

teenindamine asukoht edutamineLisatasud Kindlustused ja Truumi Naeratused, Vastustusrikkam

tagatised sisustus tervitused tKasumi jaotus Puhkusereisid ja Firma- Kutse lunale Edutunne

puhkus riietusPreemiad Kingitused Firma- Kiitus, Rahuldustunne

kingitused tunnustamine

Loomkitumiselt inimese kitumisele tuletatud printsiibid

1. Ilmaolek ja kllastatus.Mida enam on looma positiivsetest kinnitajatest ilma jetud, seda enam tegutseb ta

viisil, mida selliselt kinnitatakse ning mida tielikumalt on ta rahuldatud, sedaharvemini tegutseb ta vastava kinnituse saamise eesmrgil. Sellest vitest on tuletatudinimkitumise juures kehtiva vrtuse miste. Vrtust defineeris Homans lhtudes

teise tegevusest saadud positiivse ja negatiivse kinnituse mrast. Mida suurem ontegevusega saadud positiivne kinnitus, seda suurem on tegevuse vrtus ja midasuurem on saadud negatiivne kinnitus, seda madalamalt tegevust vrtustatakse.Vrtuse hindamisel on oluline lhtuda tegevuse hikutest, sest kinnituse thusus vibaja jooksul muutuda, millega muutub ka antud tegevuse vrtus kinnitajana.

Homans pidas vrtuste mtmist raskemaks kui tegevuse mtmist. Ta arvas,et tegevushiku vrtuse mtmise vib tuletada loomade deprivatsiooniastmemtmise meetodeist. Seega mida kauem on loom toidust eemal olnud, sedavrtuslikumaks toit muutub. Homans mrkis, et vrtus koosneb kahestkomponendist: tegevuse psiv vrtus olenemata organismi seisundist, tegevuse vrtus antud hetkel organismi seisundit arvestades.2. Kinnituse mr.


12/42

12

Mida sagedamini tegevust kinnitatakse, seda sagedamini inimene seda tegevustrakendab. On aga raske leida mingit tpset kinnituste plaani, mis sobiks sotsiaalsevahetusega. Seetttu on realistlikum kasutada vljendeid nagu sagedamini jaharvemini.3. Stiimulkontroll.

Iga keskkonna omadus, mis kuidagi on kinnitatud tegevusega seotud, kaldub omataasilmumise korral vastavat tegevust esile kutsuma, kuna on arvata, et sellegakaasneb kinnitus. Homansi arvates tuleneb sellest suhtest keskkonna kontrollorganismi le.

4. Karistus ja kulu.Karistusi, mida organism ei saa vltida, kui soovib kituda positiivselt, nimetas

Homans kitumise kuludeks (costs ). Suured kulud vhendavad kitumise mra jasunnivad otsima alternatiivset kitumist. Samuti vib inimene sellisest keskkonnastpgeneda.

Mida rohkem inimese tegevus sisaldab kulusid, seda vhem ta seda tegevustsooritab. Mida sagedamini on inimene kulukaid tegevusi sooritanud, seda kulukamaksta peab sellise tegevuse iga jrgnevat hikut.

5. Emotsionaalne kitumine.Positiivse kinnituse eemaldamine kutsub esile agressiooniks nimetatava kitumise

ning positiivse kinnituse esitamine vib peale kinnitatud tegevuse vallandada kamningal mral positiivset emotsionaalset kitumist.Vide baseerub paljude biheivioristide vaatlustel selgunud tsiasjast, et kui jrsultkatkestada looma positiivne kinnitamine, hakkab ta kituma raevu meenutaval viisil.Homans mnab aga, et see vide on rohkem rakendatav inimeste kui loomade juures.

6. Stiimulkontrolli ldistus.Kui minevikus mingis stiimulsituatsioonis inimese tegevust on hvitatud, siis

mida sarnasem on sellega kesolev situatsioon, seda tenolisemalt tegutseb ta samalviisil.

7. Kinnitussagedus.Mida sagedamini saab inimene teiselt mingi tegevuse eest hvitust, seda

sagedamini ta sellist tegevust sooritab.8. Kinnituse olulisus.Mida vrtuslikum on talle suunatud tegevus, seda sagedamini ta pab seda oma

kitumisega esile kutsuda.9. Tagasitoimiv pidurdus.Mida rohkem on inimene lhiminevikus olnud hvitava tegevuse objektiks, seda

vhem vrtuslikuks iga jrgnev sellise tegevuse hik tema jaoks muutub.


13/42

13

Stress

Stress organismi kohanemisreaktsioon keskkonnaga (H. Selye, 1956)

Negatiivsedtagajrjed

Pinge

Eustress Distress

Stressirohked sndmused elus

Mehe (naise) surm - 100Lahutus - 73Abielu purunemine - 65Lhedase sugulase surm 64Tsine haigus - 53

Abiellumine - 50Tlt vallandamine - 47


14/42

14

Pensionilejmine - 45he pereliikme tervisehalvenemine - 44Lapse snd - 40Reorganiseerimine tl - 39Mat. olukorra halvenemine 38Lhedase sbra surm - 37Tkoha vahetus - 36Lahkhelid peres - 30Suur vlg - 30Laste lahkumine kodust - 29Silmapaistev saavutus - 28Mees (naine) vahetab tkohta 26Konflikt lemusega - 23

Stressiga toimetuleku strateegiad

Probleemile suunatud leida ja lahendada stressi tekitav probleem

Emotsioonidele suunatud pe kontrollida emaotsioone, rahuneda

Kognitiivne pe mber mtestada situatsiooni

Pgenemine pgeneda teise reaalsesse vi illusoorsesse situatsioon


15/42

15

Karaseki tstressi mudel

T poolt esitatavad nuded

Madal Krge Aktiivneppimine

Madal

Talasteotsusteulatus

Krge

Krgepshholoogiline

risk

Frustratsioon

Frustratsioon on seisund, mis tekib juhul, kui eesmrgiprane kitumine onblokeeritud.

OtseneVline

agressioon

AsendatudAjend

agressiooniks

Seesmineagressioon

Frustratsioon

Teised vastused (loobumine)

Madal pinge Aktiivne

Passiivne Suur pinge


16/42

16

Informatsioonivahetus

Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille kigus toimubvastastikune tajumine ja mjutamine ning sotsiaalsete suhete aktualiseerumine.

H. Lasswelli kommunikatsiooni mudel:

TeaKo Kodeerimine Dekodeerimine Dekodeerimine

m

A soovitud A tajutudthendus Mra thendus

A = A (?)

Kommunikatsioonibarjrid:

fsilised tingimused semantika probleemid kultuurilised erinevused tagasiside mju staatuse mjud

isiksuslikud mjud (vsimus, huvipuudus, thelepanu, revus jne)

Suhtlemisvahendid Verbaalsed Mitteverbaalsed

Tavasuhtlemise mahust moodustavad:7% snad43% mitteverbaalsed vahendid50% empaatiaThendus

Denotatiivne thendus

Konotatiivne thendus

Teabe allikad Teade Teabevastuvtja


17/42

17

Tesaurus

Leksikon

Johari aken mina aladest

Tunnen Ei tunne

Teisednevad

Teisedei ne

Suhtlemisstiilid

Krge

AVATUS

Madal

Madal TAGASISIDE Krge

I ennast eitav

II ennast nitav

Avalikmina

Teadvustamatamina

Salajanemina

Tundmatumina

III IV

I II


18/42

18

III ennast kaitsev

IV ennast teostav

V endaga kokkuleppiv

Infovahetus organisatsioonis

Allapoole suunatud infovoog: instrueerida ttajaid luua vastastikune talane sltuvus selgitada standardseid protseduure anda tagasisidet tutvustada organisatsiooni eesmrke

Alt les suunatud infovoog: tagaside alluvate eesmrkidest, mtetest, huvidest tagaisside probleemidest ja takistustest tagasiside sellest, kuidas mistetakse organisatsiooni eesmrke informatsioon sellest, mida oleks vaja teha teisiti

Kuulujutud kui loomulik osa infovahetuses

Teate omadused: formaliseerituse aste kiirus lihtsus

Suuline ja kirjalik informatsioon


19/42

19

Suhtlemisahelad organisatsioonis

Jrjestikune Kiirjas

Ringjas Astmeline

Isikutaju Stereotpiseerimine

Haloefekt

Projektioon

Loogiline jreldamine

Analoogiate kasutamine

Empaatial phinev isikutaju


20/42

20

Juhutunnustest lhtumine

Pshholoogilistest tavatdedest lhtumine

Esmamulje efekt

Kordustaju

Lahkumismulje

Interaktiivne klg suhtlemises

E. Berne i transaktsioonianals

+V - -

+V -

T T

+L -

+L -


21/42

21

Thibault & Kelly interaktsiooni mudel

Vang A

Tunnistab Ei tunnista

Tunnistab

Vang B

Ei tunnista

Mjutamise vahendid

Nakatamine

Sisendamine

Veenmine

Jljendamine

Atraktiivsus

Vgivald

Demagoogia

Kommunikatsioonibarjrid organisatsioonis

1. Vaikusele sundimine

2. Alt les vaatamine

5 a

5 a

10 a

0 a

0 a

10 a

1 kuu

1 kuu


22/42

22

3. Inimese vlistamine

4. Ainult teistest vi iseendast rkimine

5. Pidev kritiseerimine vimkiitmine

6. Solvamine

Efektiivse tagasiside printsiibid

1. Faktide objektiivne kirjeldaminevs hindamine

2. Probleemi lahendamisele suunatud orientatsioonvs kohtumistmine

3. Spontaanne, siiras enesevljendusvs kalkuleeritud kommunikatsioon

4. Teiste kohtlemine vrdvrsenavs leolek vi alandlikkus

5. Oma seisukoha katseline esitaminevs dogmaatiline hoiak

6. Empaatilise mistmise vljendaminevs klm, kskikne, neutraalnesuhtumine

Organisatsioonide juhtimine

Juhtimispshholoogia rakendusteadus, mis tegeleb juhtimisega seotudpshholoogiliste aspektidega.

Juht inimene, kel on vhemalt ks alluv.

Juhtimine inimeste kitumise sihiprane suunamine selleks, et saavutadaorganisatsiooni eesmrgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi.

Juhtimine helt poolt teadus, teiselt poolt kunst.

Juhtide jagunemine: tippjuhid keskastme juhid esmatasandi juhid

Tegevusvaldkandade alusel:


23/42

23

finantsjuhid haldusjuhid personalijuhid turundusjuhid jne

Pshholoogiline lepe ttaja ja organisatsiooni vahel slmitav lepe.

Ttaja panus Organisatsiooni panus

* jupingutus * ttasu* vimed * turvatunne* lojaalsus * soodustused* oskused * karjrivimalused taeg * staatus* kompetentsid * vimalus saada

tuntuks

Juhtimise koolkonnad

I Teaduslik juhtimine (F. Taylor)

Teadusliku juhtimise printsiibid (1911):

* Vaatlus, mtmine, loogika ja anals muudavad juhtimise efektiivseks* Analsida td ja selle komponente, luua standardsed protseduurid* Organisatsioon jagada ksikosadeks ja planeerida nende tegevust* Kasutada majandusliku huvitatuse printsiipi

II Administratiivne juhtimine (H. Fayol)

Juhtimisphimtted: Tjaotusprintsiip hele inimesele vimalikult sarnased td Vimuprintsiip jaotada inimeste vahel nii tpselt kui vimalik, kusjuures

igused ja kohustus olgu koosklas Distsipliin kohustus tita reegleid Kskude htsus igal alluval olgu ainult ks lemus Suundade htsus sarnased tegevused peavad olema koondatud he ja sama

lemuse juhtimise alla Isiklike huvide allutatus firma huvidele T iglane hvitamine

III Brokraatia koolkond (M. Weber)


24/42

24

Brokraatlik organisatsioon: Selge tjaotus Selge hierarhia Selged reeglid ja formaalsed protseduurid Reeglite sltumatus isikust, kes sel ametikohal ttab Tulemuste hindamise alusel toimiv edutamisssteem IV

IV Inimsuhete koolkond

Organisatsioon kui perekond ( E. Mayo) 1930-1950Hawthorne i eksperimendid

Kitumisteaduslik suund (F. Herzberg) alates 1950.a.D. McGregor X- ja Y- teooria

V Ssteemi koolkond (C. Argyris)Organisatsioon kui avatud ssteem

Entroopia Snergia Allssteemid

VI Situatsiooniline koolkondCase-study

VII ppiv organisatsioon

VIII Radikaalne mberkorraldus (reengineering)

IX Iseorganiseerumise paradigma (I. Prigoggine)

Organisatsioon kui avatud iseorganiseeruv ssteem. Organisatsioonid ei tohiks olla kindlused, piirangute, juhendite ja kontrolliga. Elu on loomine, muutumine, uuenemine ja kasv. Suhetevrk aitab uuendada identiteeti. Organisatsioonid eksisteerivad suhetes. Tasakaal ei ole eesmrgiks. Organisatsioonid ei tohi phineda mehhanistlikel arusaamadel. Organisatsioonides toimub intelligentsuse kasv. Kaos ja korrastatus on maailma kaks poolust.


25/42

25

Kolme juhtimismudeli vrdlus

Traditsiooniline mudel Inimsuhete mudel Inimressursside mudel1. T on enamikuleinimestest vastik.

1. Inimesed tahavad endtunda vajalike ja

1. T ei ole vastik. Inimesedtahavad saavutada eesmrke,

thtsatena. mida neil aidataksesaavutada.2. Thtsam on teenistus, kui see, 2. Inimesed tahavad olla 2.Enamik inimesi vivad ollamida tl tehakse. tunnustatud kui

indiviidid.vastutustundlikumad, ennastise suunavamad jakontrollivamad, kui nadtegelikult on.

Eeldused1. Juhi esmane lesanne on 1. Juhi esmaseks lesan- 1. Juhi esmaseks lesandekslevaatamine ja kontrollimine. deks on kujundada

olukord, kus ttajadon kasutada puutumatuidinimressursse.

tunneksid endkasulike ja thtsatena.

2.Juht peab jagama lesande liht-sateks, korduvateks ja kiiresti

2.Juht peab informeerimaalluvaid ja kuulama

2. Juht peab loomakeskkonna, kus kik

pitavateks osadeks. nende ettepanekuidotsuste kohta.

ttajad saaksid kasutadaoma vimeid.

3. Juht peab iglaselt ja targalt 3.Juht peaks vimaldama 3.Juht peaks julgustama allu-kindlustama alluvatele rutiinset.

alluvate enesejuhtimist jaenesekontrolli.

vaid osalema thtsatesasjades laiendades nende

enesejuhtimist ja kontrolli.

Poliitika1. Inimesed taluvad td, kuipalk on piisav ja lemus iglane.

1. Informatsiooni jagamine ja alluvate

1. Alluvate mju, enese- juhtimise ja enesekontrolli

llitamine otsustamisse suurendamine tstabrahuldab nende phi- efektiivsust.vajadused.

2. Kui t on lihtne ja alluvaidkontrollitakse, suudavad nad

2. Alluvate vajadusterahuldamine parandab

2. Tga rahulolu parandaballuvate kui inimressursi

luua nuetele vastavaid asju. nende moraali ja langetabvastupanu autoriteetidele.

kasutamist.

OotusedAllikas: Steers, Porter, Bigley1996, 27


26/42

26

Juhtimisstiilide vrdlus erinevates firmades

Funktsioon JuhtimisstiilJaapani firmas

(ehk J-tpifirmas)

Z-tpi firmas* USA firmas(ehk A-tpifirmas)

Thive kestus Pikaajaline,vimaluseleluaegne

Ttajate hoidminefirmale rasketelaegadel

Lhiajaline,rivajaduselvallandamine

Hindamine Pikaajaline,kvalitatiivne

Koostoskusehindamine

Lhiajaline,kvantitatiivne

Hindamine,edutamine

Edutamine laiasvaldkonnas

Edutamine olenevaltkoostst

Kiire edutaminekitsasvaldkonnas

Otsustamine Kollektiivne, kigiosavtul

Demokraatlik pesaavutada konsensust

Individuaalne

Vastutus Grupis Valdavaltindividuaalne

Individuaalne

Kontroll Enesekontroll Informaalne,tuginedeskonkreetsele infole

Ametlik,vastavaltreeglitele

Ttajatessesuhtumine Kogu elu alusel T ja perekonnaalusel heklgne,talane* Z- tpi firma all mistetakse USA firmat, kus rakendatakse jaapani juhtimisstiili.

Liidri tegevused(Kouzes&Posner)

1) Protsesside esilekutsumineLiidrid riskeerivad, pole rahul status quoga, ei jta asju

endiseks. Nad on pioneerid, kes astuvad tundmatusse. Liidrid on ppurid.

A Seesmise motivatsiooni ratamineMajanduslikud motivaatorid moodustavad miinimumi. Inimesed vivad ainult nendekasutamise puhul tunda vrandumist. Ttajad tunnevad naudingut ppimisest,kogemusest, kompetentsusest, koostst.Liidrid peaksid:

otsima loomingulisi vimalusi ttajatele muutma t vastutuse lbuks peavad tundma alluvate vimeid

B Rutiini tasakaalustamineRutiin on muudatuste vaenlane. Samas ei saa elata ka ilma rutiinita. Phiksimus on missugune on rutiin. Rutiin ei tohi olla dsfunktsionaalne.


27/42

27

C Kabinetist vljavaatamineTuleb arvestada reaalsusega. Minna vlja ja rkida alluvatega, klientidega,linnakodanikega. Peab saama informatsiooni ja suhtlema.

Nuanded protsesside esilekutsumiseks: kohtle iga td kui seiklust kohtle iga lesannet kui millegi algust pane status quo ksimrgi alla vta ideede kogumine pevakorda mine vlja ja otsi asju, mis pole iged lisa seiklusi ja lbu igale tle pi vigadest lhene stressile positiivselt soosi julgust organisatsioonis teosta vikesi eksperimente ra vala teistele klma vett kaela tta isegi veidratena tunduvate ideedega phitse ka ebanne ra nua ametiriietust ega rhuta ametlikke tiitleid

2) Visiooni inspireerimineKik projektid algavad vaimusilmast.Visioon on kujutlus, kuid sisaldab ka ideaalset e mtet. Visioon on ideaalne unikaalnekujutlus tulevikust. Intuitsioon ja visioon on seotud. Kumbki neist pole ksnesloogiline tegevus. Sarnaselt intuitsioonile arvestame ka visiooni loomisel minevikukogemust.Mjuvimsamaks kneks, milles sisaldus visioon, oli M. L. Kingi kne 1963.a. 250000 inimesele.

Nuanded visiooni inspireerimiseks: mtle kigepealt minevikule tee oma elugraafik tusude ja mnadega analsi seda kirjuta, mille poolest erined teistest pane visioon kirja testi visiooni eeldusi loe futuristlikku kirjandust tunne alluvaid, kuula neid leia alluvate hisvajadused anna visioonile elu kasuta vimsat keelt ole entusiastlik ja positiivne

3) Vimalda alluvatel tegutsedaRetsiprooksus on edukaim strateegia tulevikuks. Tuleb

tasustada kooperatiivset kitumist, otsida integratsioonilisi lahendusi.

Nuanded:


28/42

28

tle alati meie suurenda suhtlemist alluvatega keskendu vitudele tee alternatiivne nimekiri oma toimingutest kujunda positiivseid suhteid partneritega tsta koosttahet

6 allikat teiste tugevdamiseks: panna inimesed tundma kontrolli sndmuste le nende elus (oleme

vimukamad, kui anname vimu ra) teistesse uskumine sensitiivsuse nitamine valikute kindlustamine kompetentsuse arendamine toetuse pakkumine

4) Modelleerida teed

Alluvad ootavad, et juht nitaks eeskuju.Tuleks selgitada vrtusi inimesed ootavad, et liidrid seisaksid millegi eest.Thtsad vrtused organisatsioonile:

krged tstandardid hoolitsev suhtumine inimesse unikaalsuse tunne ja uhkus organisatsiooni le

Thelepanu pramine vrtustele: phenda sellele aega haarata kinni vimalustest petada pimida kriitilised juhtumused lugudeks kasutada smboleid, rituaale, traditsioone organisatsioonikultuuris kasutada mdetavaid skaalasid nidata eeskuju revideerida oma kitumist

5) Julgustada sdant

Liidrid peaksid inimesest vlja tooma ja keskenduma parimale. Sellega aitavad nadinimestel saavutada rohkem.

Nuanded: ole loov tasude ja tunnustuse osas tunnusta avalikult anna tagasisidet koheselt kitu inimestega sbralikult, positiivselt, nende vajadusi arvestades ole lbus ja seltskondlik


29/42

29

Strateegiline juhtimine

Strateegiline juhtimine pikaajaliste eesmrke saavutamise plaan ja selle elluviimine

Strateegilise juhtimise kolm tasandit: korporatsiooni ritasand funktsionaalne tasand

Strateegiate liigid:

I Vertikaalne integratsioon firma toodab sisendeid ja tarbib vljundeid

Tielik integratsioon toodab kogu sisendi ja tarbib vljundiMittetielik ostab tarnijalt sisendeid ja mb vljundeid mitte oma kauplustesPositiivsed kljed:

tugevdab phitegevust parandab kvaliteeti kasum kasvab omahind vheneb

Negatiivne klg brokraatia suureneb

II Strateegilised liidud - pikaajalised lepingud, kus niteks ks firma mb ja teineostab

III Diversifikatsioon - mitmekesistamineTootmise, tehnoloogia vi reklaami hine mberkujundamine

restruktureerimine kompetentside lekanne funktsioonide hendamine

IV Korporatsiooni loomine ja restruktureerimine mne olemasoleva firma omandamine uue ettevtte loomine olemasoleva firma sees hisettevtete omandamine

Uue ettevtte omandamise ebannestumise phjused: organisatsioonikultuuride erinevus majandusliku kasu lehindamine

omandada on kallis eesmrgid pole selged, ei ole analsitud plusse ja miinuseid

Vljumisstrateegiad: saagikoristus saneerimine


30/42

30

likvideerimine

Porteri teemant strateegia vljattamiseks:

Organisatsioonikultuur

Organisatsioonikultuur organisatsiooni liikmete poolt vliskeskkonnagakohanemiseks ja seesmiseks integratsiooniks kasutatavad vrtustele baseeruvadphilised kitumisviisid ja tekspidamised, mida petetakse uutele liikmetele kuisobivaid viise tajumiseks, mtlemiseks ja tundmiseks organisatsioonis ettetulevate

probleemide puhul

Kultuur

Organisatsiooni-kultuur

Isiklikud: vrtused hoiakud ootused eeldused

Organisatsioo-niline kitumine

Potentsiaalseduued turulesisenejad

Asenduskaubad teistesttootmisharudest Firmaderivaalitsemine

Ostjad

Tarnijafirmad


31/42

31

Organisatsioonikultuuri seosed hiskonna ja ksikisikuga

Krge kontekstiga HiinaKoreaJaapanVietnamAraabiaKreekaHispaaniaItaaliaInglismaaPhja-AmeerikaSkandinaavia maadveits

Madala kontekstiga Saksamaa

Ajataju erinevus sltuvalt kultuurist: monokroonne ajataju madala kontekstiga kultuurides, tpne, selge polkroonne ajataju krge kontekstiga kultuurides, paindlik, voolav, mitme

dimensioonilineInterpersonaalne ruumikasutus (uurib prokseemika):

Krge intiimne ja isiklik ruum (Phja-Ameerika ja Phja-Euroopa) Madal intiimne ja isiklik ruum (Araabia, Aasia maad)

Keelekasutus: relativistlik universaalne

religioon: katoliiklik protestantlik budistlik muhameedlik


32/42

32

Nhtavad, vaadeldavad, kuidraskesti lahtimtestatavad

Organisatsiooni struktuurid ja protsessidTeadvustatud, snastatudseletused ja igustused

Strateegiad, sihid, filosoofiad

Alateadlikud, endastmistetavadarvamused ja uskumused

. Schein kolmekihilisest organisatsiooni lesehitusest

ARTEFAKTID

OMANDATUDVRTUSED

SGAVAMADBAASARUSAAMAD

Lood

Rgivadsndmustest, kus

kajastuvadphivrtused

Rituaalid

Phivrtusikajastavatesndmustethistamine

Kangelased

Inimesed, keskannavad endas

phivrtusi

Svakultuur

Vrtused.Kuidas on ige

midagi teha

Smbolid

Phivrtusithistavad snad ja

mrgid


33/42

33

Schermerhoni organisatsioonikultuuri skeem

R. Harrison liigitas organisatsioonikultuuri neljaks, vttes aluseks ideoloogia: vimule orienteeritud rollile orienteeritud lesandele orienteeritud isikule orienteeritud

Krge formaliseeritus

Roll lesanne

Krge Madal tsent-tsentraliseeritus raliseeritus

Vim Isik

Madal formaliseeritus

igal kultuuril on selge dominant igal kultuuril on tugevad ja nrgad kljed erinevad inimesed tunnevad end hsti erinevates kultuurides lisaks domineerivale vib leida organisatsioonis ka teiste kultuuride tunnuseid

M. de Vries & D. Miller:

Neurootilised organisatsioonid, mis kujunevad vtmeisikute neurootilise kitumisstiili ja fantaasiate tttu:

dramaatilised organisatsioonid letsentraliseeritus


34/42

34

kahtlustavad organisatsioonid liigne infottlus eraklikud organisatsioonid endassetmbunud depressiivsed organisatsioonid rituaalsus, brokraatia, vilets infovahetus,

vastupanu muudatustele kompulsiivsed organisatsioonid jigad, paindumatud reeglid, liigne

phjalikkus ja tpsus

Krge

Sotsiaalsus

Madal

Madal KrgeSolidaarsus

R. Goffee organisatsiooni neli arhetpi

G. Hofstede kultuuridimensioonid:

vimudistants (missuguses ulatuses oodatakse ebavrdsust sotsiaalsetesinstitutsioonides)

individualism-kollektivism (kui tihedad on sidemed indiviidide ja gruppidevahel)

maskuliinsus-feminiinsus (missuguses ulatuses rhutatakse vistlevaidmehelikke omadusi ja hoolitsevaid naiselikke omadusi) ebamrasuse vltimine (kuivrd vlditakse struktureerimata situatsioone)

Krge vimudistants Filipiinid, India, Singapur, BrasiiliaKrge individualism USA, Austraalia, Suurbritannia, madalmaad, Kanada, RootsiKrge maskuliinsus JaapanKrge ebamrasuse vltimine Jaapan, Korea, Brasiilia, Pakistan, Taivan

Vrgustikuline Kogukondlik

Killustatud Edasipdlik


35/42


36/42

36

enesehinnangu tstmine kaitstuse tunne

Grupiliikmete rollid grupis:

1) lesandele orienteeritud: Initsiaator Viimistleja Analsija Kokkuvtete tegija

2) Suhetele orienteeritud: Pinge vhendaja Kompromissi sobitaja Vrava lahti hoidja Koosklastaja

3) Grupi td blokeerivad rollid: Agressor Blokeerija Eemalduja Domineerija Play-boy Kuradi advokaat

Grupiotsuse tegemise viisid

Grupiotsus kui enamuse otsus Grupiotsus kui ekspertotsus Grupiotsus kui kompromissotsus Grupiotsus kui konsensus

Otsustamise moodused

Nupidamised, koosolekud (reaalsed vi virtuaalsed) Spetsiaalmeetodid (ajurnnak, delfi meetod)


37/42

37

Organisatsioonide arendamine (OD)

Phjused muudatusteks: defektid organisatsioonide toimimises rahulolematus status quoga alternatiivsete vimaluste tunnetamine

Keskkonnast tulenevad phjused: teaduse ja tehnoloogia kiire areng toodangu arengutskli lhenemine tju struktuuri muutus suurem thelepanu sotsiaalsetele tagajrgedele globaliseerumine

Muutuste protsess:

leminekuperiood

Tingimused muudatusteks: situatsioon peab olema juhitav muudatused peavad tooma kasu muudatusteks peab jtkuma ressursse

NB! leminekuperiood peab olema parajalt pikk, mitte liiga lhike ega liiga pikk.

Muudatuste sisseviimise astmed: probleemi ratundmine phjuste vljaselgitamine

muudatuste strateegia kujundamine vajaliku motivatsiooni kujundamine muudatuste sisseviimine

Motivatsiooni kujundamise olulised printsiibid: juhtkond peab olema ksmeelel kujundada pooldajate ring ttajate hulgas uut laadi kitumist tasustada

Kesolevseisund

Uusseisund


38/42

38

NB! Muudatustega kaasub alati vastasseis muudatustele.

Muutuste sisseviimise tegurite anals (K. Lewin):

Hlbustavad tegurid

Takistavad tegurid

Vastasseisu phjusteks on inimeste hirmud, mis on seotud muudatustega:

A Telised hirmud: majanduslikud karjriga seotud

B Turvalisusega seotud hirmud: vallandamise hirm hirm suutmatuse ees omandada uut hirm vastutuse ees hirm tga mitte hakkama saamise ees

C Tga seotud hirmud uus t on ebameeldivam kui enne t raskusaste suureneb uus t ei vimalda end realiseerida tuleb muuta tviise ja harjumusi

D Sotsiaalsed hirmud tuleb ttada nendega, kellega ei tahaks hirm kaotada positsioon kolleegide hulgas

Eelduse nnestumiseks: piisav aeg seisukoha vtmiseks muudatuse kasulikkuse rhutamine maksimaalse informatsiooni andmine seostatuse tunde tekitamine rhma osathtsuse rhutamine alustamine igelt tasandilt sobiva tempo valik selge ja tpse edasiliikumise malli olemasolu


39/42

39

Muuta on vimalik: inimesi td organisatsiooni

T muutmine:1) taja korrigeerimine (libisev graafik)

2) t rikastamine

t terviklikkus mitmekesisus thtsus

tagasiside tst tagasiside inimestelt iseseisvus lbikimise mr

3) autonoomsete tgruppide meetod (t jagamine ja vastutus titmise ningtasustamise eest vikestel gruppidel)

Inimeste muutmine treening ja koolitus: tehnilised oskused inimestega seotud oskused kontseptuaalsed oskused organisatsiooni arendamisega seotud oskused

Organisatsiooni muutmine:

team building sensitiivsustreening vikestes gruppides survey feedback ksitlus t kvaliteedi kohta Grid (kestvus 3-5 aastat):1) treening juhtkonnale2) treening meeskondadele3) ideaalse organisatsiooni mudeli vljattamine4) ideaalse strateegia vljattamine organisatsioonile5) organisatsiooni mudeli elluviimine6) kriitika ja hinnang eelnevatele faasidele

OD ebannestumise phjused: seostatus muudatustega puudub


40/42

40

juhtkond ei osale koolitustel sobitamismeetodid on valed vahendeid napib juhtkonna ja ttajate ootuste erinevused ees mrkide ettekirjutamine juhtkonna kitumise vastuolulisus ksikisiku panuse liigne rhutamine ssteemile mehhaaniline lhenemine

Sotsiaalne vim

Sotsiaalne vim vime juhtida inimesi, informatsioonilisi ja materiaalseidressursse, eesmrgiga midagi korda saata.

Vim on loomulik osa organisatsioonist. Juhid peavad seda kasutama alluvatetoetamiseks ja koordineerimiseks. Vimutus mrab tegelikult organisatsiooniefektiivsuse.

Autoriteet igus vi kohustus nusoleku saavutamiseks.Vim vime saavutadanusolekut (inimesed, kel puudub positsioon vivad omada tegelikku vimu).

Kaks vimu tpi: sotsialiseeritud vimuvajadus eesmrgiga hoolitseda teiste eest personaalne vimuvajadus isiklike eesmrkide titmiseks

Vastusutstundlikel juhtidel esineb sotsialiseeritud vimuvajadus.

Vimu alused: tasu vim vim anda hvitusi karistuse vim vim karistada legitiimne vim vimu allikas on formaalne autoriteet ekspertvim vim, mis tuleneb kompetentsusest referentvim vimu allikaks on isiksuse, karisma mju informatsiooniline vim vim, mis tuleneb informatsiooni omamisest

Denver, Colorados tehtud uurimused meestel ja naistel on vrdsed vajadused vimu jrele, kuid naistel esineb enam sotsialiseeritud vimu vajadust.

Vimu allikate ja efektiivsuse vaheline uurimus: ekspert- ja referentvim positiivne mju tasu ja legitiimne vim nrk positiivne mju karistuse vim negatiivne mju


41/42

41

Organisatsioonipoliitika tahtlikud tegevused sooviga haarata vi kaitsta enese vigrupi huve organisatsioonis.Poliitilist kitumist mjutab ebamrasus organisatsioonis.

Ebamrasuse allikad: ebaselged eesmrgid ebamrane tulemuste mtmine halvasti korraldatud otsustamine tugev indiviidide vi gruppide vistlus iga tpi muutused

Ebamrasust tuntakse enam karjri alguses, seetttu on noored ttajadpoliitilisemad kui vanemad.

Poliitilise tegevuse astmed organisatsioonis

Poliitilise tegevuse taktikad1. Teiste rndamine vi sdistamine2. Informatsiooni kasutamine poliitilise triistana3. Uue, meeldiva imago loomine4. Toetuse baasi laiendamine5. Teiste kiitmine6. Poliitiliste koalitsioonide moodustamine7. Mjukate inimestega liitumine8. Lubaduste pakkumine

Organisatsioonipoliitika uurimused: enamik vidab, et organisatsioonipoliitika on igapevane nhtus

Vrgus-tiku tase

Koalitsioonitase

Individuaalnetase


42/42

mida suurem organisatsioon, seda suurem poliitiline aktiivsus ebamrased rollid ja eesmrgid suurendavad poliitilist tegevust mgiosakonna personal on aktiivsem tunnustused ja muutused isikkoosseisus suurendavad poliitilist aktiivsust

Mida enam thelepanu poliitikale, seda vhem jb seda tle.Poliitilisuse aste sltub vrtustest, eetikast, isiksuse omadustest.Liiga vhe poliitilisi edutatakse aeglasemalt.

Mlemas rmuses olevaid ttajaid tajutakse kui halbu koostpartnereid.

Mned nuanded:Ssteemi ebamrasuse vhendamiseks:

mrata kindlaks hindamise alused diferentseerida tasud

tegutseda nii, et tasud on vahetult seotud tegevuse tulemustegaVistluse vhendamiseks: rhutada hiseid eesmrke rhutada hiseid konkurente

Koalitsioonide lagundamiseks: pda eemalda dsfunktsionaalseid gruppe pda eemaldada personaalset vimu ihkavaid avalikusta kriteeriumid edutamiseks, mis rhutavad apoliitilisust ja

sotsialiseeritud vimu

Documents

organisatsiooni käitumine