1

Organizacija:Organizacija: proces organiziranja (aktivnost),

rezultat procesa organiziranja (organizacija),

institucija (poslovna organizacija, škola, bolnica…),j (p g j , , ),

organizacija proizvodnje, trgovine, države, vojske, crkve, ali i organizacijaturističkog putovanja, kazališne predstave, nogometne utakmice, izleta,koncerta ili proslave rođendana

važnost organizacije – bilo što da radimo, potrebna nam je organizacija

primjeri: organizacija javnog prijevoza nastave radnog vremena dućana pomoći primjeri: organizacija javnog prijevoza, nastave, radnog vremena dućana, pomoćiunesrećenima u elementarnim nepogodama…

primjeri: organizacija nabave sirovina i materijala potrebnih za proizvodnju, radnogvremena radnika koji rade u smjenama, distribucije proizvoda…

2

Pojam organizacije:Pojam organizacije: univerzalno – organizacija je skup povezanih dijelova (sustav)

institucionalno – organizaciji se pristupa kao skupu ljudi, odnosno društvenom

sustavu koji je orijentiran prema nekom cilju (pojmom organizacije označava se

institucija – tvornica, banka, škola…)

strukturno – organizacija je struktura društvenog sustava (svaka organizacija

ima svoju unutarnju organizaciju / strukturu, a svaki od dijelova te organizacije

ima opet svoju unutarnju organizaciju / strukturu); činjenično stanje (koje je

rezultat organiziranja) kojim se u poduzeću provodi i ostvaruje ono što je

planirano

funkcionalno – organizacija podrazumijeva aktivnost oblikovanja (organizacija

je proces organiziranja organizacijske strukture neke organizacije) – npr.

organizaciju se može smatrati čimbenikom proizvodnje (uz rad i kapital)

Kako organizacija stvara vrijednost?Kako organizacija stvara vrijednost?

INPUTI ORGANIZACIJE

Organizacija dobiva inpute iz svoje 

PROCES KONVERZIJE U ORGANIZACIJI

O i ij t f i i t iokoline!

sirovine, novac, ljudski potencijali, informacije, znanje

Organizacija transformira inpute i dodaje im vrijednost!

strojevi, računala, vještine i sposobnosti ljudskih potencijala

OUTPUTI ORGANIZACIJEOKOLINA ORGANIZACIJE

P d j ć jOrganizacija šalje outpute u svoju 

okolinu!

gotove proizvode, usluge, plaće, dividende, vrijednost za dionike

Prodaja outputa omogućuje organizaciji nabavu novih inputa!

poslovni odnosi s kupcima, dioničarima, dobavljačima, državnim 

tijelima i dr. dionicima

3

Ciljevi organizacije trebaju biti “dobri” (“pametni”):Ciljevi organizacije trebaju biti “dobri” (“pametni”):

dobri ciljevi:

u pisanom obliku,

mjerljivi,

d i j ki k (d d d đ k d blj ) da imaju vremenski rok (da se odnose na određeno vremensko razdoblje),

da su izazovni, ali i ostvarivi (realni)

pametni (SMART) ciljevi:

specifični (Specific)

mjerljivi (Measurable)

ostvarivi (Achievable) ostvarivi (Achievable)

realni (Realistic)

vremenski određeni (Time based)

Usklađenost ciljeva po pojedinim razinama menadžmentaUsklađenost ciljeva po pojedinim razinama menadžmenta

TOP Ž

strateški  korporacijski h

iMENADŽMENT ciljevi ciljevi

MENADŽMENT SREDNJE RAZINE

taktički ciljevi

ciljevi divizija i funkcija

NIŽE RAZINE  operativni ciljevi i 

zadaci radnih

i

j

e

r

a

r

h

i

c

i

l

j

e

v

aMENADŽMENTA ciljevi

zadaci radnih grupa

temeljne skupine ciljeva

i

j

a

a

4

Različite organizacije imaju različite ciljeve, a oni mogu biti npr. sljedeći:

maksimiziranje profita

kvalitetno obavljanje usluga

vodstvo u svojoj djelatnosti vodstvo u svojoj djelatnosti

stalan rast poslovanja

zadovoljstvo potrošača

opstanak na tržištu

rast zaposlenosti…

Organizacijom ljudi mogu zajednički:

povećati specijalizaciju i podjelu rada povećati specijalizaciju i podjelu rada

koristiti se tehnologijom u velikom opsegu

upravljati vanjskom okolinom

upravljati troškovima

provoditi kontrolu

što povećava vrijednost koju organizacija može stvoriti

Temeljna obilježja organizacije:

sastavljena je od ljudi

postoji da bi postigla određene ciljeve

d đ l š ima određena pravila ponašanja

Organizacija je rezultat procesa organiziranja

Organiziranje = funkcija menadžmenta = zadatak je da se organiziranjem

odrede uloge ljudima koji rade zajedno; ljudi će najbolje raditi zajedno ako

precizno i jasno znaju koje su njihove uloge, zadaci koje moraju obaviti,

odnosno ako znaju tko treba što raditiodnosno ako znaju tko treba što raditi

5

Vrste organizacije prema njihovim ciljevima:Vrste organizacije prema njihovim ciljevima: različite klasifikacije organizacija kao institucija (jedna te ista organizacija može

biti klasificirana u različite vrste organizacija prema većem broju kriterija):

poslovne organizacije – d.o.o., d.d., obrtnik… (različitih djelatnosti)

državne organizacije ministarstva JLRS državne organizacije – ministarstva, JLRS…

javna poduzeća – HŽ, HŠ…

ekonomsko interesne skupine – udruženja poslodavaca, potrošača…

trgovačka udruženja – npr. WTO…

pravosuđe – sudovi

političke organizacije – političke stranke

dobrotvorne ustanove – npr. Caritas…dob ot o e usta o e p Ca tas

organizacije uzajamne pomoći – zadruge

međunarodne organizacije – npr. UN, MMF, Crveni križ, FIFA…

multinacionalne organizacije – globlane korporacije (npr. BP, Coca‐Cola…)

Organizacija i njezini dioniciOrganizacija i njezini dionici

VLASNICI(zarada)

KUPCI(kvaliteta, cijena) DRŽAVA

(poštivanje propisa, fer konkurencija…)

DOBAVLJAČI(likvidnost, dobri poslovni odnosi)

ZAJEDNICA(doprinos interesima 

zajednice)

VJEROVNICI(kreditna 

sposobnost, fiskalna odgovornost)

MENADŽMENT(efikasnost, efektivnost)

ORGANIZACIJAORGANIZACIJA

RADNICI(plaća, zadovoljstvo, 

sigurnost…)SINDIKATI

(plaće radnicima, poštivanje prava 

radnika…)

efektivnost)

6

Efikasnost i efektivnost organizacijeEfikasnost i efektivnost organizacije

efikasnost (efficiency), učinkovitost – efikasna upotreba resursa, omjer inputai outputa (mjeri se financijskim rezultatom poslovanja = dobit ili gubitak)

organizacija je efikasna ako s manjom količinom utrošenih resursa ostvaruje željenuorganizacija je efikasna ako s manjom količinom utrošenih resursa ostvaruje željenukoličinu proizvodnje

efektivnost (effectiveness), djelotvornost – stupanj ostvarivanja ciljevaorganizacije (mjeri se npr. zadovoljstvom radnika i potrošača)

organizacija može biti efikasna jer efikasno proizvodi proizvode, ali nije efektivnaako za tim proizvodima nema potražnje, odnosno ako ih ne može prodati

efektivnost je složeniji pokazatelj u odnosu na efikasnost,

mjeri se nizom kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja: svrhovitost i orijentacijaprema dugoročnim ciljevima, alokacija resursa i donošenje odluka u skladu sazahtjevima posla, sustav nagrađivanja, dogovorno rješavanje sukoba, podržavanjeindividualnih identiteta, funkcioniranje organizacije kao organizacije koja uči

čimbenici efektivnosti

uzroci:sposobnostvještine

uzroci:unutarnja povezanost

uzroci:okolinah l ij

EFEKTIVNOST POJEDINCA

EFEKTIVNOST SKUPINE

EFEKTIVNOST ORGANIZACIJE

vještineznanjestajalištemotivacija

stres

vodstvostrukturastatusulogenorme

tehnologijastrateški izvori

strukturaprocesikultura

7

kriteriji za mjerenje efektivnosti

KRITERIJI ZA

vlasnici

radnici

kupci

financijski rezultat

zadovoljstvo plaćom, uvjetima rada, napredovanje

kvaliteta i cijena proizvoda i usluga

DIONICIKRITERIJI ZA MJERENJE 

EFEKTIVNOSTI

vjerovnici

dobavljači

društvena zajednica

država

bonitet organizacije

likvidnost organizacije

doprinos zajednici

primjena propisa, plaćanje poreza

Dimenzije organizacije: a) podjela radaDimenzije organizacije: a) podjela rada

podjela rada je temeljno načelo svake organizacije jer bez podjele rada nemaorganizacije

radi se o podjeli ukupnog zadataka organizacije na specifične poslove, zadatkei aktivnosti

posljedica podjele rada je specijalizacija – ako je podjela rada dublja,specijalizacija će biti veća, i obrnuto

prednosti specijalizacije: povećanje proizvodnosti rada, skraćivanje vremenaosposobljavanja za rad, veća kvaliteta outputa

nedostatak specijalizacije: stvaranje velikog broja jednostavnih poslova kojiuzrokuju dosadu, monotoniju i umor radnika

8

Dimenzije organizacije: b) hijerarhija i raspon kontroleDimenzije organizacije: b) hijerarhija i raspon kontrole hijerarhija – organizacijska struktura svake organizacije s više od jednog radnika

je višerazinska, odnosno hijerarhijska. Podjela rada i specijalizacijapodrazumijevaju hijerarhiju jer čim se rad dijeli na više radnika, postoji potreba zanadozorom i upravljanjem

s obzirom na broj hijerarhijskih razina, organizacija može biti:

niska (plitka, horizontalna) – široki raspon kontrole ‐ jedan menadžer koordinira radvećeg broja podređenih

visoka (duboka, vertikalna) – uži raspon kontrole – jedan menadžer koordinira radmanjeg broja podređenih

plitka org., manje razina menadžmenta

duboka org., više razina menadžmenta

horizontalna organizacija

npr. raspon kontrole 1:5

raspon kontrole 1:2

raspon kontrole = broj ljudi koji su neposredno podređeni jednom menadžeru(uži je kada menadžer koordinira rad manjeg broja podređenih i obrnuto

9

vertikalna organizacija

raspon kontrole 1:2

zapovjedni lanac – upućuje na broj hijerarhijskih razina od vrha do dnaorganizacijske piramide

10

Dimenzije organizacije: c) ovlast i odgovornost; d)delegiranjeDimenzije organizacije: c) ovlast i odgovornost; d)delegiranje

ovlast = ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanjanapora ljudi u željenom smjeru, ovisi o poziciji koju pojedinac zauzima uorganizaciji

odgovornost = obveza obavljanja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje

delegiranje = prenošenje zadataka i ovlasti osobama koje će biti odgovorne zanjihovo provođenje

s obzirom da ukupna odgovornost pripada onome tko delegira, nju se ne može upotpunosti delegirati

Odnos između ovlasiti i odgovornosti mora biti uravnotežen na svimorganizacijskim razinama (više org. razine imaju veću ovlast, ali i većuodgovornost, i obrnuto)

Dimenzije organizacije: e) centralizacija i decentralizacija; Dimenzije organizacije: e) centralizacija i decentralizacija; f) koordinacijaf) koordinacija

centralizacija = ovlast odlučivanja koja je koncentrirana na vrhu organizacije

kod centralizirane organizacije uprava (direktor)donosi sve odluke

decentralizacija = prenošenje ovlasti donošenja odluka na sve razinehijerarhijske piramide

koordinacija = proces u kojem osobe koje obavljaju međusobno ovisneaktivnosti surađuju kako bi postigle ciljeve organizacije

horizontalna – koordinacija između različitih org. jednica

vertikalna – koordinacija unutar iste org jedinice ali po njezinim org razinama vertikalna koordinacija unutar iste org. jedinice, ali po njezinim org. razinama

11

Čimbenici utjecaja na organizacijsku strukturuČimbenici utjecaja na organizacijsku strukturu čimbenici organizacije – utječu na izbor vrste organizacijske strukture te

ključne dimenzije organizacije, a klasificiraju se na unutarnje i vanjske

Unutarnji čimbenici organizacije:Unutarnji čimbenici organizacije:

vizija, misija, ciljevi i vrijednosti

strategija

tehnologija

veličina organizacije

životni ciklus organizacije

ljudi

i d proizvod

lokacija

vizija, misija, ciljevi i vrijednosti:

vizija – predodžba o budućoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja, morabiti orijentirana prema kupcima, usredotočena na ljude i temeljena navrijednostima (izjava o viziji treba biti konkretna razumljiva realna jednostavna ivrijednostima (izjava o viziji treba biti konkretna, razumljiva, realna, jednostavna ikratka)

misija – temeljni razlog postojanja organizacije, za razliku od vizije usredotočena jana sadašnjost (izjava o misiji predstavlja široko definiranje svrhe organizacije injezino razlikovanje od ostalih organizacija te se usredotočuje na tržište i kupce)

ciljevi – sadržavaju najvažnija obilježja organizacije; među njima postoji hijerarhija;karakteristike dobrih ciljeva (pisani oblik, mjerljivost, definirani rokovi ostvarivanja,izazovnosti i ostvarivost); njima se definira ŠTO organizacija želi postići); j g j p

vrijednosti – stavovi, mišljenja i vjerovanja koji određuju kako će se posao obavljati,kako će se radnici odnositi jedni prema drugima te prema klijentima (radnici semoraju ponašati u skladu s vrijednostima)

12

Primjeri vizije, misije i vrijednosti:Primjeri vizije, misije i vrijednosti:

“Vizija koncerna Agrokor jest biti međunarodno relevantna kompanija koja postavlja novestandarde izvrsnosti u svim područjima svoga djelovanja.”

“Misija Koncerna Agrokor jest osigurati najviše standarde kvalitete u proizvodnji idistribuciji prehrambenih i poljoprivrednih proizvoda te kroz maloprodajnu mrežu kupcimapružiti najbolju vrijednost za novac vodeći se načelima konkurentnosti i društveneodgovornosti.”

“Kompanije koncerna Agrokor tvore poslovnu grupaciju čije se djelovanje od početkastvaranja temelji na vrijednostima i principima koji i danas usmjeravaju naš rast i razvoj.Svjesni smo da je naš poslovni napredak vezan uz dobrobit zajednice u kojoj poslujemo i uzSvjesni smo da je naš poslovni napredak vezan uz dobrobit zajednice u kojoj poslujemo i uzočuvanje okoliša u kojem djelujemo. Održivost našeg poslovnog modela utemeljena je navrijednostima i principima koje su izložene u našim Korporativnim načelima društveneodgovornosti, a svoju smo orijentaciju dodatno potvrdili priključivši se zajednici tvrtki uRepublici Hrvatskoj koje su za temelj svojeg djelovanja prihvatile načela društvenoodgovornog poslovanja.”

“Posvećeni smo poboljšanju svakodnevne kvalitete života naših potrošača, kupaca izaposlenika putem inovativnosti i internacionaliziranosti. “

“Nudimo inovativno kulinarsko iskustvo i zdrava životna rješenja za Vas.”

“Želimo predvoditi tržište fokusirajući se na vrijednost i održivost kroz iznimna brandp f j jiskustva, angažirane radnike i viziju razvija kategorije piva.”

“ Naša bogata tradicija te poštivanje visokih standarda kvalitete stvaraju inovativne pivskemarke koje pružaju jedinstveno iskustvo i doprinose uživanju u životu. Kroz odgovoranodnos prema potrošačima, kupcima, zaposlenicima i lokalnoj zajednici osiguravamoodrživost našeg poslovanja.”

13

Trust because…

Mutual trust is essential for the proper conduct of our business and the efficient management of ourprojects. Trust is built on the responsibility given to each decision maker, the delegation of authority,and the belief in the importance of each employee’s role in the Group’s development It is based onand the belief in the importance of each employee s role in the Group s development. It is based onthe openness of each individual to his or her professional environment to ensure transparency.

Team because…

Alstom’s business is based on our collective discipline and efforts to deliver and execute projectssuccessfully, and networking to ensure we take full advantage of all the competencies available. Thisteam spirit, grounded in our dedication to each employee’s development, extends to our collaborationwith our partners and customers.

Action because…

To reach Alstom’s commitment to deliver the very best products and services that exceed customerexpectations, action is a priority for all of us. Action is built on strategic thinking and underlined byour customer care, integrated into our daily activities and into each project. Action involves adoptingclear priorities, a speed of execution that differentiates us from our competitors, and the ability toreport the achievement of our business objectives. Leadership is essential to drive action.

strategija:

njome se definira KAKO će organizacija postići zacrtane ciljeve,

predstavlja način ostvarivanja ciljeva (univerzalno sredstvo za ostvarivanje ciljeva),

kako bi bila spješna treba poći od anali e stanja kojem je or ani a ija te od i ije kako bi bila uspješna treba poći od analize stanja u kojem je organizacija te od vizije(SWOT analiza – analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji),

mora biti jedinstvena i neprepisiva

temeljne strategije poduzeća: strategija diferencijacije i strategija niskihtroškova

14

tehnologija:

neki je smatraju najvažnijim čimbenikom organizacije,

vrsta tehnologije koju org. koristi

sredstvo transformacije inputa u output,j p p ,

proizvodni postupci koji utječu na organizaciju (proizvodna tehnologija), kapitalnointenzivna, stvaraju se opipljivi outputi, koji su namijenjeni za kasniju uporabu – npr.proizvodnja prehrambenih proizvoda, robe široke potrošnje…

neke uslužne djalatnosti poprimaju obilježja industrije pa tada za njih vrijede pravilaorganiziranja kao i za industriju (uslužna tehnologija), radno intenzivna, stvaraju seneopipljivi outputi, karakterizira ju istodobna proizvodnja i potrošnja – npr.zrakoplovne kompanije, hoteli, bolnice…

org. koje imaju elemente proizvodne, ali i uslužne tehnologije – npr. restorani brzehrane, banke…

s obzirom na tehnologiju proizvodnje org. se dijele na:

pojedinačne (maloserijske) – proizvodnje jednog ili nekoliko proizvoda prema zahtjevimakupaca

masovne (velikoserijske) – proizvodnje velike količine istih ili sličnih proizvoda

kontinuirane (procesne) – kontinuirani tijek proizvodnje

15

veličina organizacije:

kao mjerilo veličine organizacije uzima se broj zaposlenih, visina ostvarenihprihoda, vrijednost imovine organizacije, njezin tržišni udjel i sl.

VELIKE ORGANIZACIJE MALE ORGANIZACIJE

ekonomija obujma proizvodnja u malim količinama

globalna orijentacija regionalna orijentacija

birokratska struktura organska struktura

rigidna org. fleksibilna org.

visoka, duboka org. niska, plitka org.

složena org. jednostavna org.

visoka formalizacija niska formalizacija

decentralizirana org. centralizirana org.

stabilno tržište pronalazi niše na tržištu

velika diferencijacija mala diferencijacija

visoka specijalizacija blaga specijalizacija

timsko vođenje individualno vođenje

životni ciklus organizacije:

prema životnom ciklusu organizacije se rađaju, žive te mogu umrijeti, ali i nemoraju ako se njima dobro upravlja

faze u životnom ciklusu organizacije:

1. poduzetnička faza – faza izgradnje, do izražaja dolazi kreativnost poduzetnika, može sejaviti kriza vođenja (jer poduzetnik teško prepušta vođenje menadžerima)

2. faza kolektivnog duha – faza rasta, organizacija se razvija, a povećava se količinaproizvodnje te broj zaposlenih; započinje redefiniranje ciljeva i jasno se određuje tkotreba što raditi; radnici se identificiraju s organizacijom; kriza se javlja kada niže razinemenadžmenta osjete sputanost u vođenju poslova, a vrhovni menadžeri nisu spremnidalje delegirati poslove

3 faza formalizacije faza diferencijacije org se sve više birokratizira (uvodi pravila3. faza formalizacije – faza diferencijacije – org. se sve više birokratizira (uvodi pravila,procedure, sustave kontrole); komunicira se formalnim kanalima što dovodi do pojavekrize menadžmenta (gušenja inicijative menadžera na srednjoj razini)

4. faza elaboracije – faza konsolidacije odnosno usavršavanja – razvija se novi oblik suradnjei timskog rada između radnika; birokratizacija doseže vrhunac; kriza se javlja zbog potreberevitalizacije organizacije

16

ljudski potencijali – utječu na organizaciju:

sustavom zaposlenih – projektiranjem radnih mjesta, odnosno utvrđivanjempotrebe za različitim profilima radnika,

znanjima i vještinama bitno je na radna mjesta rasporediti radnike koji raspolažu znanjima i vještinama – bitno je na radna mjesta rasporediti radnike koji raspolažuznanjima i sposobnostima koje ta radna mjesta zahtijevaju (upravljanje znanjem,ljudski kapital),

koncepcijom menadžmenta – menadžeri s više znanja = demokratizacija idecentralizacija odlučivanja; menadžeri s manje znanja = centralizacija ibirokratizacija

vrijednosnim stavovima i potrebama – određeni su osobnošću svakog pojedinca,njegovim odgojem, obrazovanjem, sustavom vrijednosti

načinom organizacije radnih mjesta – zatvorena radna mjesta (zaposlenici obavljajug j j j ( p j jsamo one poslove zbog kojih su i zaposleni na tim radnim mjestima), otvorena(zaposlenici osim glavnog posla obavljaju i druge pomoćne poslove)

oblikovanjem neformalne organizacije, koja može, ali i ne mora rušiti formalnu org.;ovisno o tome kako se uspostavlja neformalna org. može se vidjeti njezin utjecaj naformalnu org.

provođenjem ili neprovođenjem organizacije – zaposlenici mogu provoditi org., alimogu i opstruirati njezino provođenje

proizvod i/ili usluga:

utječe na organizaciju ovisno o količini koja se proizvodi, načinu proizvodnje,namjeni

npr. pojedinačnu proizvodnju obilježava organska struktura, a masovnu birokratskap p j p j j g ,

lokacija:

za razliku od ostalih čimbenika relativno je stabilna jer se rjeđe mijenja,

o lokaciji pogona, odnosno o blizini ili udaljenosti kupaca i dobavljača ovise troškoviposlovanja (transport od dobavljača do org., te od org. do kupaca; razina lokalnihporeza i doprinosa; mogućnosti širenja kapaciteta…)

17

Vanjski čimbenici organizacije (čimbenici okoline):

ekonomska okolina

tehnološka okolina

društvena okolina društvena okolina

demografska okolina

politička okolina

pravna okolina

kulturna okolina

međunarodna okolina

integracijski procesi

kupci kupci

konkurenicija

dobavljači

tržište rada

OKOLINA ORG. = vanjske snage odnosno utjecaji izvan org. koji djeluju na org.

ekonomska okolina:

stabilnost i sigurnost ekonomske okoline utječe na org.

i fl ij li ik k ih BDP li ik inflacija, politika kamatnih stopa, stope rasta BDP‐a, porezna politika…

tehnološka okolina:

obuhvaća dostupnu tehnologiju koju org. može koristiti (ako ju org. i ne koristi, neznači da ju ne koristi konkurencija),

širenje kruga korisnika nove tehnologije, org. koja novu teh. nije koristila bit ćeprimorana koristiti ju,

đ j t h l ij htj j k j ć t l i uvođenje nove tehnologije zahtjeva promjene u org. koje su moguće samo stalnimulaganjem u unapređenje procesa (stalno traganje za novih proizvodima)

društvena okolina:

sustav vrijednosti koje se promiču u nekom društvu

društveno odgovorno ponašanje org.

18

demografska okolina:

o njoj ovisi izvor radne snage, ali i potencijalnih kupaca (npr. različiti su zahtjevikupaca različite dobi, spola, vjerske pripadnosti i sl.)

demografska slika mijenja se i s obzirom na razinu obrazovanostig j j

politička okolina:

obilježja određenih političkih sustava (npr. otvoreno, demokratsko i tržišnoorijentirano društvo pogoduju razvoju org.)

pravna okolina:

zakoni i drugi propisi koje donosi zakonodavstvo zemljezakoni i drugi propisi koje donosi zakonodavstvo zemlje

kulturna okolina:

org. moraju poznavati kulturu lokalne zajednice u kojoj posluju, kao i nacionalnukulturu zemlje u kojoj posluju

kultura je sustav vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, životnih stilova i sl.

međunarodna okolina:

potreba poznavanja međun. okoline javlja se čim org. počne surađivati s inozemnihposlovnim partnerima i plasirati svoje proizvode na međunarodno tržište

može biti opća, kojoj pripadaju ekonomske, tehnološke, demografske, kulturne i sl. snage(ekonomska razvijenost zemlje infrastruktura dohodak per capita politički rizik zakoni ); i(ekonomska razvijenost zemlje, infrastruktura, dohodak per capita, politički rizik, zakoni…); ispecifična, kojoj pripadaju vlada (politika) pojedine države, kupci, dobavljači, sindikati,konkurenti i dr.

integracijski procesi: jedini vanjski čimbenik na koji org. može djelomično utjecati,

naziv za vanjski rast org. putem spajanja (merger) i pripajanja (acquisition)

parent company – matična org. kojoj se pripojila druga org.

subsidiary – org. koja se pripojila matičnoj org.

takeover – preuzimanja (prijateljska ili neprijateljska)

strateški savezi – dugoročni ugovori između poslovnih partnera, zajednička ulaganja…

kupci: najvažniji čimbenik organizacije

org. postoji da bi udovoljila zahtjevima kupaca

org. se mora prilagođavati kupcima i misliti na njihovo zadovoljstvo (kvaliteta, cijena,dostupnost proizvoda i usluga) i udobnost (npr. elektronička prodaja)

19

konkurencija:

ne može ju se kontrolirati

konkurenciju jednoj organizaciji čini svaka druga organizacija iste ili sličnedjelatnosti

Porterov model pet konkurentskih sila

Porterov model pet konkurentskih sila:

KONKURENTSKE SILE OBILJEŽJAKONKURENTSKE SILE OBILJEŽJA

novi konkuretni (novopridošlice) mogu ući na tržište i konkurirati

zamjenski proizvodi i usluge mogu smanjiti tržišni udjel organizacije

pregovaračka moć dobavljačamože biti veća ili manja ovisno o tome da li jeponuda tih proizvoda dostatna sa stajalištapotreba tržišta

pregovaračka moć kupcaovisi o pojedinačnom udjelu organizacije uk i t b k

p g pukupnim potrebama kupaca

jakost sadašnjeg suparništva u toj djelatnosti

udjel organizacije u ponudi ili potražnji uodnosu na ukupnu ponudu ili potražnju za timproizvodima

20

dobavljači:

čine tržište nabave za sirovine, materijal, energiju, novac, rezervne dijelove i dr.

utječu na cijenu proizvodnje

tržište rada:

čine ga ljudski potencijali koji imaju različite karakteristike pa to pred menadžereorg. stavlja izazov da odaberu za njihovu org. najbolje radnike

Organizacijska strukturaOrganizacijska struktura ukupnost veza i odnosa između svih čimbenika proizvodnje, kao i ukupnost

veza i odnosa unutar svakog pojedinog čimbenika proizvodnje, odnosnoposlovanja

dinamičan element organizacije jer se organizacije mijenjaju po veličini,usvajaju nove tehnologije, razvijaju nove strategije, prilagođavaju se okolini,oponašaju konkurente i dr.

21

Oblikovanje organizacijske struktureOblikovanje organizacijske strukture pristupi oblikovanju org. strukture:

odozgo prema dolje (top down): menadžment prvo određuje opće org. ciljeve, apotom specifične zadatke

odozdo prema gore (basis upward): najprije se definiraju operativni poslovi aodozdo prema gore (basis upward): najprije se definiraju operativni poslovi, apotom se slažu nadređene jedinice i definiraju njihovi poslovi

bipolarna strategija: istovremeno se slaže ustroj u oba smjera

strategija klina: promjene koje djeluju na strukturu organizacije započinju nasrednjim hijerarhijskim razinama

strategija većeg broja nukleusa: promjene koje djeluju na strukturuorganizacije događaju se istovremeno na različitim mjestima u organizacijiorganizacije događaju se istovremeno na različitim mjestima u organizaciji

Kod osnivanja novih org. najčešće se primjenjuje top down pristup, a kada seradi o promjenama u nekoj organizacijskoj jedinici primjenit će se strategijaklina, dok se pristup većeg broja nukleusa koristi kada treba istovremenoprovesti promjene na više mjesta u org.

top down

bipolarna strategija

strategija klina

strategija većeg broja nukleusa

basis upward

nukleusa

22

Formalna organizacija (org. struktura):

imaju je sve organizacije,

njome se određuju poslovi koje treba obaviti u org., spajaju činitelji rada (rad,predmeti rada, sredstva za rad) te određuje status ljudskih potencijala (izvršna imenadžerska radna mjesta, pravila ponašanja)menadžerska radna mjesta, pravila ponašanja)

tijekom vremena dolazi do raskoraka formalne i stvarne org. strukture zbog promjenau svim elementima org. strukture; strukture se ponovo izjednačuju uspostavljanjemnove formalne org. strukture

Neformalna organizacija (org. struktura):

veže se uz djelovanje neformalnih skupina u org.

često se shvaća negativno, iako to ne mora biti tako,

usmjerena je ostvarivanju ciljeva interesnih skupina u org., a ako su ti ciljevi u koliziji sciljevima org. kao cjeline dolazi do negativnog djelovanja neformalne org. na rezultateposlovanja

čine ju interesne skupine koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članoviskupine; i prijateljske skupine koje nastaju kao rezultat druženja članova izvan radnogmjesta

može biti vrlo utjecajna

Ključni aspekti org. strukture: diferencijacija i integracija

kod oblikovanja org. strukture prvo se provode diferencijacija i integracija

diferencijacija = podjela ukupnog zadatka org. na zadatke i podzadatke

integracija = integriranje tako podijeljenih zadataka na način koji odgovarakonkretnoj organizaciji

Diferencijacija:

horizontalna: podjela zadataka na istoj organizacijskoj razini

vertikalna: podjela zadataka po dubini organizacijske piramide

Integracija:

nije moguća bez diferencijacije zadataka

23

Dimenzije organizacijske strukture:

složenost organizacije: razina diferencijacije

s obzirom da ovisi o diferencijaciji zadataka može biti horizontalna i vertikalna

formalizacija organizacije: stupanj propisivanja organizacije – razina standarda, pravila, procedura, politika

ovisi o veličini org. – velike org. su formaliziranije od manjih

ovisi o vrsti proizvodnje – org. masovne proizvodnje formaliziranije su od org.pojedinačne ili procesne proizvodnje

centralizacija organizacije: odnosi se na razine odlučivanja u org.

t li i k ji d i dl k d t li i centralizirane su org. u kojima uprava donosi sve odluke, a decentralizirane su one ukojima je odlučivanje raspoređeno na niže razine u org.

prednosti centraliziranih org. – bolja kontrola, postojanost org. jer se vodi iz jednogcentra, efikasno raspoređivanje resursa; nedostaci – uniformiranost, pogreškepodređenih jer nemaju dovoljno informacija

prednosti decentraliziranih org. – nužna je kod velikih org., odlučuju one razine u org.koje su najbolje upoznate sa situacijom, stimulira se inicijativnost, obučava se mlademenadžere i stvara portfelj za izbor glavnih menadžera; nedostatak – birokratizacija

Vrste organizacijske strukture: birokratske (klasične) i organske (adaptivne)

obilježja birokratskih: podjela rada i specijalizacija, jasna hijerarhija rukovođenja slancem zapovijedanja

obilježja organskih: plitka org. struktura s blagom podjelom rada i širokimj j g p g g p jdjelokrugom poslova koje obavlja pojedinac

STRUKTURA ORG. BIROKRATSKA(KLASIČNA)

ORGANSKA (ADAPTIVNA)DIMENZIJE ORG.

standardizacija visoka niska

formalizacija velika mala

centralizacija velika mala

sloboda odlučivanja mala velika

ovlasti centralizirane decentralizirane

administrativne komponente velike male

specijalizacija duboka plitka

komunikacija minimalna ekstenzivna

24

birokratske organizacijske strukture: organske organizacijske strukture:

funkcijska projektna

divizijska matrična

hibridna procesnap

neovisna poslovna jedinica timska

mješovita virtualna

Funkcijska organizacijska struktura:

podjela rada u org., grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskihjedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama

UPRAVA

Istraživanje i Nabava Proizvodnja Prodaja

Računovodstvo  Ljudski jrazvoj

Nabava Proizvodnja Prodajai financije

jpotencijali

25

Divizijska organizacijska struktura:

podjela rada u org., grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskihjedinica obavlja se prema vrstama proizvoda, geografskom području, kategorijamakupaca,

organizacijska struktura koja nastaje zbog rasta i razvoja org., odnosno zbogdiverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda, ekspanzije na novatržišta, usmjeravanja na određene kategorije kupaca i sl.

Uprava

Divizija A Divizija B Divizija C

Pogon 1 Pogon 2

Odjel x

Pogon 3 Pogon 4 Pogon 5 Pogon 6

Odjel y Odjel q

Hibridna organizacijska struktura:

org. u kojoj se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i divizijskekomponente

Uprava

Pravni odjelOdnosi s javnošću

Poslovanje u Europi

Istraživanje i razvoj

FinancijePoslovanje u  Sj. Americi

LjudskiP i d j M k ti

Ljudski potencijali

Proizvodnja Marketing

Ljudski potencijali

Proizvodnja Marketing

26

Neovisna poslovna jedinica:

kupnjom druge organizacije, organizacija mora tu novu org. smjestiti u svojustrukturu, što se može napraviti da ju se organizira kao posebnu poslovnu jedinicu(independent business unit – IBU)

Uprava

IBUIstraživanje i razvoj

Proizvodnja Marketing

Istraživanje Proizvodnja Marketing Inženjering

Mješovita organizacijska struktura:

kombinacija dviju ili više divizijskih organizacijskih jedinica na istoj organizacijskojrazini

Uprava

Proizvod A Proizvod B Proizvod C Proizvod DMeđunarodna 

Proizvod A Proizvod B Proizvod C Proizvod Ddivizija

27

Projektna organizacijska struktura:

privremena organizacija oblikovana da se ostvari projekt, odnosno postignespecifične rezultate, koristeći se timovima specijalista iz različitih funkcijskihpodručja unutar organizacije,

kada se projekt završi, projektni tim se raspušta, a radnici se vraćaju svojimuobičajenim položajima u organizaciji ili ih se usmjerava na druge projekteuobičajenim položajima u organizaciji ili ih se usmjerava na druge projekte

UpravaUprava

Istraživanje i j

Istraživanje i j

NabavaNabava ProizvodnjaProizvodnja ProdajaProdajaFinancije i 

čFinancije i 

č

Projekt AProjekt A

Članovi projektnog 

tima

Članovi projektnog 

tima

razvojrazvojjj jj

računov.računov.

Projekt BProjekt B

Članovi projektnog 

tima 

Članovi projektnog 

tima 

Uprava

Matrična organizacijska struktura:

oblik svrhovito prilagođene projektne org.

za razliku od ostalih org. struktura matrična je dvodimenzionalna – u njoj jeprimarna org. struktura najčešće funkcijska, a projektna je naknadna

prikladna za org. koje istodobno rade na više projekata

Up a a

FinancijeProdajaNabava

Projekt A

Razvoj

Projekt B

Projekt C

28

Procesna organizacijska struktura:

temelji se na tijeku radnog procesa, a ne na funkcijama

unutar funkcijske strukture formira procesne timove

Timska organizacijska struktura:

nehijerarhijska org. struktura

tim = skupina ljudi koji su međusobno povezani na nekom zadatku, imaju zajedničkicilj i odgovornost

timska organizacija je organizacija budućnosti

29

Virtualna organizacijska struktura (virtualna organizacija):

organizacija koja nema strukturu

nehijerarhijska org. nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku umrežu virtualne org. s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine,materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge

osnovna korist virtualne org je prepuštanje partnerima djelatnosti koje nisu osnovna korist virtualne org. je prepuštanje partnerima djelatnosti koje nisuosnovne – to smanjuje ulaganja u razvoj novih proizvoda, a time i troškove

neovisna organizacija za istraživanje i razvoj agencija za oglašavanje

izvršna grupa

tvornice u  Kiniovlašteni prodajni 

zastupnici

izvršna grupa