Milena Rani Petrovi

Organizacija koja ui

SEMINARSKI RADPREDMET: ORGANIZACIONI DIZAJNTEMA: ORGANIZACIJA KOJA UI

Student:

Milena Rani-Petrovi

br. indeksa 407-001-14

Beograd, decembar 2014. god.

SADRAJ

UVOD1. POJAM ORGANIZACIJE 5 1.1. Osnovne teorije organizacije52. DIZAJN ORGANIZACIJE6 3. ORGANIZACIJA KOJA UI7

3.1. Pojam i definisanje koncepta Organizacije koja ui 7 3.2. Pojam organizacionog uenja9

3.3. Osnovne karakteristike i elementi Organizacije koja ui9 3.3.1. Lino majstorstvo9 3.3.2. Mentalni modeli10 3.3.3. Timsko uenje10 3.3.4. Izgradnja zajednike vizije11 3.3.5. Sistemsko miljenje12 3.4. Organizacioni dizajn Organizacije koja ui12 3.5. Organizaciona kultura Organizacije koja ui13

3.6. Uloga lidera u organizacionom uenju13

4. ZATO SU ORGANIZACIJE KOJE UE USPENE?14ZAKLJUAK LITERATURA UVODZnaenje organizacije ogleda se u koristima koje ovek ima njenom primenom u privrednom i u svim drugim podrujima drutvenog ivota u kojima je uposleno sve vie radnika i u kojima se angauju i troe sve vea materijalna sredstva.Znaenje organizacije nije, dakle, ogranieno samo na ovekovu privrednu delatnost, ve zahvata njegovu celokupnu radnu i ivotnu aktivnost.

Organizacija omoguava oveku u svim podrujima njegovih aktivnosti realizaciju mnogih ciljeva koje on kao pojedinac ne bi mogao u potpunosti ili ih ne bi mogao uopte realizovati. Pored toga organizacija mu omoguava da te ciljeve ostvari bre, kvalitetnije, racionalnije i ekonominije, u emu se i ogleda njen sutinski znaaj za razvoj ljudskog drutva. Zato se ovek morao povezivati i uspostavljati stalne ili povremene odnose s drugim ljudima, udruivati se i stvarati raznovrsne organizacije da bi zajednikim radom otklonio svoju zavisnost o prirodi.Ono to je u savremenim uslovima poslovanja sasvim izvesno jesu stalne promene, a jedina stabilnost lei u stalnom kretanju, koje je bazirano na znaajnom resursu znanju. Kada se trita dinamino pomeraju, tehnologije umreavaju, broj konkurenata raste, proizvodi i usluge preko noi zastarevaju. Uspene su one kompanije koje stalno dolaze do novih saznanja, ire ih po celoj svojoj organizacionoj strukturi i brzo pretvaraju u poslovne inovacije koje pospeuju dinamiziranje razvoja i poveanje efikasnosti i efektivnosti u poslovanju. Preduzee, odnosno organizacija u irem smislu, moe se adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da ui. Tako, Piter Senga, autor za ijeime se najee vezuje koncept organizacije koja ui, kae: Organizacija koja ui podstie kontinuirano uenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omoguavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neoophodno, i mogu znanje brzo da transformiu u promene na nain koji omoguuje njeno funkcionisanje, interno i eksterno.1. POJAM ORGANIZACIJEOrganizacija je drutveni ustrojenje kojim se postiu neki zajedniki ciljevi, a koji kontrolie svoje vlastite performanse, te koji ima neke granice, koje ga odvajaju od okoline. Sama re potie od grke rei (organon), koja znai alat. Termin se koristi i u govornom i u nanom jeziku. U nauci o drutvu, organizacije se prouavaju u nekoliko disciplina, najee u sociologiji, ekonomiji, politikim naukama, psihologiji i menadmentu.

Pojam organizacija koristimo kao sinonim za preduzee, kompaniju, korporaciju, firmu ili ustanovu, kojasprovodi aktivnosti, za ostvarenje ciljeva. Tako, organizacija moe da se shvati kao sistem, u kome pojedinci koriste mo da bi uticali na odluke, sistem koji je definisan socijalnim ugovorima i/ili pravilima. Pod organizacijom se podrazumeva i sistem, sastavljen od razliitih resursa,koji obavljanjem nekih aktivnosti stvara neku vrednost za pojedince i/ili grupe.Teorija organizacije je iskristalizovala nekoliko najznaajnijih shvatanja organizacije, i to: biologistiko, mehaniko, prakticistiko, birokratsko, shvatanje organizacije kao socijalnog sistema, shvatanje organizacije kao neuke, profesije i vetine, integralno shvatanje organizacije, ostala shvatanja organizacije. 1.1. Osnovne teorije organizacijePosle razdoblja koje se najee shvata kao period prethodnih prouavanja u organizaciji (do 1903. god.), postoje tri stepena razvoja teorije organizacije:1. Klasina teorija organizacije (1903.-1930.)

2. Neoklasina teorija organizacije (1930.-1950)

3. Savremene teorije organizacije (od 1950. do danas).

U osnovi se moe govoriti o etiri pristupa koji dominiraju u navedenim teorijama organizacije. To su:

Klasini,

Neoklasini (bihevioristiki),

Sistemski i

Kontigentni (situacioni) pristup.

2. DIZAJN ORGANIZACIJEOrganizacije e biti uspene u onoj meri u kojoj im to omoguava njihov organizacioni dizajn. Menaderi sve vie postaju svesni kako su znanja i vetine dizajniranja organizacije neophodni u dananjem poslovnom svetu, ija se sloenost preslikava i na sloenost samih organizacionih reenja. Kako bi mogli odgovoriti na novonastale izazove i prilike, oni se trebaju jo bolje upoznati s temeljnim znanjima u podruju organizacionog dizajna.Re dizajn ima koren u latinskim reima de i signare. Dizajn je proces donoenja serije odluka koje imaju za cilj konstruisanje, oblikovanje i kreiranje neega. Dizajn se obino odvija po unapred utvrenom planu, ideji ili zamisli, pa se moe shvatiti kao plan u kojem se definiu ciljevi, ali i kao proces reavanja problema. Organizacioni dizajn ili dizajne organizacije, kako istie J. R. Galbraith (2002: 154), predstavlja fundamentalan proces, to znai da se radi o neprekidnom procesu donoenja odluka, o nizu pitanja vezanih za oblik, celokupni sastav i karakteristike organizacije. Menaderi ga moraju stalno preispitivati i teiti najboljem nainu organizovanja, to je njihov kontinuiran i trajan zadatak. Oni u tom procesu moraju ostvariti racionalnu upotrebu svih resursa u organizaciji.Osim kao proces, organizacioni dizajn je mogue posmatrati i kao stanje, tj. rezultat procesa organizovanja. Svaka organizacija nastaje, odrava se i inovira u procesu organiziranja. S obzirom na to da su promene stalne, moe se rei kako se kroz proces organizovanja organizaciona reenja neprestano menjaju tj. prelaze iz jednog stanja u drugo. U vezi sa tim, organizacioni dizajn moe se definisati kao rezultat oblikovanja i usklaivanja svih elemenata organizacije kako bi se ostvarila utvrena misija. Re je o procesu koji je od sutinske vanosti i treba ga razmotriti u svim delovima organizacije, odnosno, u svakoj organizacionoj jedinici. Nadalje, moe se rei kako organizacioni dizajn istrauje unutranje i spoljne inioce, koje treba sagledati i procese koji su neophodni za kreiranje, razvoj i implementaciju efikasnih organizacionih reeenja. Re je o holistikom razmiljanju o organizaciji koje rezultira konkurentskom prednou, smanjenjem rizika u poslovanju te poveanjem efikasnosti i efektivnosti. Organizacioni dizajn treba odraavati odabranu strategiju: analizirati situaciju, odluiti to napraviti i zatim organizovati delovati, kako bi se utvreno i napravilo.Organizacioni dizajn je proces kojim se oblikuje najpovoljnija organizaciona struktura kao sastavni i najvaniji deo svake organizacije. Organizaciona struktura je dinamina organizaciona kompozicija svih elemenata, funkcija i faktora sistema, meu kojima se uspostavlja sistem unutranjih veza i odnosa u skladu sa ciljevima preduzea. Prema Mincbergu, organizaciona struktura je suma Izbor organizacionog dizajna i donoenje odluka tokom procesa najee je zadatak top menadmenta. Pred njima stojij izazov dizajniranja takve organizacije koja e omoguiti sprovoenje postavljene strategije, ali i stvaranja uslova za podsticanje razvoja novih ideja, koje e dovesti do potencijalnih strategija za budui period. 3. ORGANIZACIJA KOJA UI 3.1. Pojam i definisanje koncepta Organizacije koja uiOrganizacija koja ui je centralno pitanje naune oblasti organizacije, koje se bavi prouavanjem procesa kreiranja (dizajniranja) efikasne i efektivne organizacije u kontekstu savremenog menadmenta. Ono je bazino povezano sa teorijama organizacije i dugo je bilo njihov sastavni deo, ali se u periodu od 60-ih godina XX veka poinje izuavati kao posebna nauna oblast i nastavna disciplina. Tome su doprineli promenjeni uslovi poslovanja i novi organizacioni problemi koje menaderi nisu mogli uspeno da reavaju primenom do tada vaeih koncepata. Od tada do danas u oblasti teorije organizacije afirmisali su se brojni koncepti dizajna, to samo za sebe govori da je pitanje dobijalo na znaaju, i da ne postoji saglasnost teoretiara u pogledu filozofije razumevanja i definisanja uticaja menadmenta na dizajn organizacije. Ovo neslaganje generie niz problema teorijske, edukativne i praktine prirode.Organizaciono uenje je mlad koncept u menadmentu, koji se pojavio krajem 60-ih i poetkom 70-ih godina XX veka, sa ciljem da se objasne pojave do kojih je dolo pod uticajem novih trendova u organizacijama. Tradicionalna praksa vodeih kompanija da se ulae u razvoj kompetentnosti pojedinaca i favorizovanje istraivako-razvojne funkcije, doivela je veliki neuspeh sa pojavom japanskih kompanija, koje su svoj uspeh zasnivale na integralnomprocesu uenja i razvoja svih zaposlenih. Pokazalo se da su dugi periodi stabilnosti bili vie posledica nedostatka prave konkurencije nego kreativnog rada menadera i eksperata iz istraivako-razvojne funkcije.Koncept organizacionog uenja (Organizational Learning) i na njemu zasnovan koncept uee organizacije (The Learning Organization) ili, u duhu naeg jezika, organizacije koja ui dovodi u vezu uenje sa performansama organizacije (preduzea). Prema ovom konceptu, uenje je proces od kritine vanosti za opstanak i uspeh organizacija. U osnovi koncepta je zalaganje za radikalne promene u ponaanju menadera i zaposlenih u organizacijama, koje treba da dovedu do promene samih organizacija, u smislu da se one od organizacija sa niskim performansama transformiu u organizacije sa visokim performansama. Sutinski, koncept organizacionog uenja podrava i generie velike promene u preduzeu. Zbog toga se, u literaturi o menadmentu, organizaciono uenje esto svrstava u koncepte organizacionih promena (restrukturiranja i revitalizacije preduzea).Organizaciono uenje se moe defi nisati kao kontinualni proces stvaranja i usavravanja sposobnosti organizacija (preduzea) za promene. Koncept organizacionog uenja je promovisao kontinualno uenje, koje ukljuuje uenje na sopstvenom iskustvu i iskustvima drugih. Sutina je u tome da se ljudi u organizaciji inspiriu da stalno ue, ispituju, eksperimentiu, istrauju i menjaju miljenje, stavove i pristupe pojavama i problemima u organizaciji. Na taj nain ljudi u organizacijama razvijaju svoje sposobnosti da anticipiraju potrebe potroaa i namere konkurenata, kao i da sluaju potroae i ispunjavaju njihova oekivanja. Koncept organizacionog uenja obogatio je jezik menadmenta terminima kao to su: sistemsko miljenje, kreativan dijalog, timsko uenje, i otvorio novu perspektivu za razumevanje menaderske uloge. Menaderima se sugerie da napuste pristup problem solving (menader je onaj koji reava problem) i da vide sebe kao ljude koji stalno iznova remodeliraju organizaciju. Koncept organizacionog uenja sugerie drugaiju vrstu uenja (generativno uenje) od onoga to predstavlja menadersku rutinu (adaptivno uenje) (Senge, 1990).Organizacija koja ui vue svoje korene iz kompanija kao to je Shell, u kojoj je Arie de Geus opisao uenje kao jedinu odrivu i prihvatljivu konkurentsku prednost. Organizacija koja ui je viena kao odgovor rast neizvesnosti i dinamike poslovnog okruenja. Postoji nekoliko definicija kljunih autora o organizacijama koje ue (David Skyrme, 1999). Sutina organizacionog uenja je sposobnost organizacije da iskoristi neverovatne mentalne kapacitete svojih lanova kako bi kreirala takav proces koji e to dokazati (Dixon, 1994).

Uee kompanije su organizacije ije sposobnosti svih njenih lanova obezbeuju kontinuiranu transformaciju nje same (Podler, Jburgoyne and Tom Boydell, 1991).

Organizacija u kojoj ljudi kontinuirano proiruju svoje sposobnosti da kreiraju eljene rezultate, gde su negovani novi i ekspanzivni modeli razmiljanja, gde su kolektivne aspiracije osloboene i gde ljudi kontinualno ue da ue zajedno (Peter Senge, 1990).

Organizacije koje ue su one koje imaju utvrene sisteme, mehanizme i procese ciljane da kontinuirano potvruju svoje sposobnosti i one sa kojima ili za koje rade, kako bi ostvarile postavljene zadatke za sebe i zajednicu u kojoj participiraju (David Skyrme, 1999).

Organizacija koja ui, najjednostavnije, moe se definisati kao organizacija koja ima znaajan kapacitet za uenje, prilagoavanje i promene, a njene osnovne karakteristike su (Mullins,1999):

- kontinuirano uenje,

- generisanje i razmena znanja,

- sistemsko kritiko miljenje,

- kultura uenja,

- ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja.

3.2. Pojam organizacionog uenja

Smatra se da su sve organizacije sistemi koji ue, ali da se meusobno razlikuju prema nainu kako ue, odnosno prema nainu kako se prilagoavaju promenama u okruenju. Neke organizacije ue tako to koriguju postojee prakse ponaanja, a druge u potpunosti odbacuju stare i usvajaju nove. Jedne ue eksploatativno a druge eksplorativno. I jedne i druge polaze od vlastitog iskustva iz prolosti, iskustva i prakse slinih organizacija, i procenjuju svoje sposobnosti za promene ponaanja.Organizaciono uenje sadri kognitivnu i bihevioralnu komponentu.

3.3. Osnovne karakteristike i elementi organizacije koja ui

Organizacija koja ui simbolizuje kompaniju u kojoj njeni lanovi stalno ue iz svega to rade. Iskustva steena na uspesima, ali i neuspesima, koriste se za poboljavanje performansi kompanije i ostvarenje organizacionih ciljeva.Peter Sange (Piter Senge) (1990. godine) ja sastavio pet ueih disciplina (learning disciplines),kojebi svakaorganizacija morala da razvija, ukoliko eli da postane i ima obeleja Organizacije koja ui.

Tu spadaju:

1. lino majstorstvo (usavravanje),

2. mentalni modeli,

3. timsko uenje,

4. izgradnja zajednike vizije i

5. sistemsko miljenje.

Radi se o doivotnom programu uenja i prakse i sutini koncepta organizacije koja ui.Ove su ideje meutim utkane i u rad mnogih praktiara kao to su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednika im je vera u sposobnost ljudi iorganizacijada se menjaju i postanu efektivniji, a ta promena zahteva otvorenu komunikaciju i osnaivanje lanova zajednice kao i kulturu saraivanja. To su ujedno i karakteristike organizacije koja ui.3.3.1. Lino majstorstvo (Personal Mastery)Peter Senge opisuje lino majstorstvo (usavravanje) kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u graenju organizacije koja ui. Odnosi se na individualno uenje radnika kao pojedinca koji mora da ima line profesionalne ciljeve na koje fokusira energiju, a organizacija mora da prepozna i neguje te ciljeve. Senge smatra da organizacijane moe da ui sve dok njeni lanovi ne ponu ue.Sastoji se od dve komponente:1) neko mora definisati koji cilj organizacija eli da postigne2) mora tano znati koliko je organizacija blizu ciljaDakle uorganizaciji koja ui, svi zaposleni su odgovorni za lino usavravanje i da uei proiruju line sposobnosti za kreiranje najpoeljnijih rezultata svoje organizacije.Svi lanovi organizacije moraju se usavraati i razvijati. Uenjem sepoveava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. Organizacje treba da tee i raduju se promenama, a ne da ih se plae i izbegvaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih uili na najbolji nain. Tamo, gde se usavravaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijaju se i organizacije. Informacije su bitni imputi u procesu uenja organizacije kao celine. Potrebno je da organizacija i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za uvanje i vraanjepodataka ili informacija.Razlika izmeu onoga gde se trenutno nalazimo i onoga to elimo postii naziva se "kreativnom tenzijom". Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to podstakne na promenu, rezultat je kreativnost. Drugi aspekt linog usavravanja je da osoba ima jasan koncept kako se stvari odvijaju. Naglasak je na rei "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ukoliko neko ima tanu sliku stvarnosti, moe videti postojea ogranienja. Kreativni pojedinac moe ak i ogranienja iskoristiti kao neiju prednost.3.3.2. Mentalni modeli (Mental Models)Mentalni modeli su nain gledanja na svet, okvir za kognitivne procese naeg razuma. Drugim reima, on odreuje kako razmiljamo i kako se ponaamo, delujemo.Mentalni modeli su line paradigme i slike kako svet funkcionie, ukljuujuieksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrivanjem naih odluka iakcija. Uenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. Organizacija koja ui mora obezbediti prevazilaenje odbrambene rutine i kreirati razliite mentalne modele, koji e doprineti poboljanju njene konkurentske pozicije.

3.3.3. Timsko uenje (Team Learning)Timsko uenje naglaava znaaj saradnje, zajednikog dijaloga i donoenja odlukao, kao i meusobne odgovornosti u radnim grupama.

Karakteristike timskog uenja su:

Fokusira se na sposobnost grupnog uenja Odrasli najbolje ue jedni od drugih, ispitivanjem pretpostavki, primanjem feedbacka (povratne informacije) od tima i iz svojih rezultata Sa timskim uenjem sposobnost uenja grupe postaje vea nego sposobnost uenja bilo kojeg pojedinca u grupi. Ostvaruje se kroz dijalog i produktivnu diskusiju, a rezultira promenom naina razmiljanja. (omoguava dvostruki krug uenja).Polazei od pet navedenih ueih disciplina, koje predstavljaju doivotni program uenja i prakse i kljunih pitanja za upravljanje promenama, John Thompson je, razvio sledeu matricu:Orjentacija na efikasnostFokus na pristupReavanja problemaPromene se priznajuOrganizacija koja uiInovativnePreduzetniciSpreman na rizikPromene se iniciraju

Koncentracija na efikasnost resursaKonzistentno i sistematinoOtpor na promeneOrganizacija koja podravaMultifunkcionalna saradnjaBrzo reagovanje na pritiske promena

Tabela 1. Kao to se vidi na sliciorganizacija koja ui je zasnovana na timovima i integraciji zaposlenih u timove, kao i kulturi koja podstie na osamostaljivanje i razvoj. Organizacija koja ui, predstavlja inovativnu organizaciju sa spremnou na preduzetniko iniciranje promena i u tom konteksu preduzimanje rizika. Na timovima i timskom uenju zasnivaju sei organizacije koje podravaju, tj. u svoju strukturu ugrauju multi - funkcionalne timove, tako da mogu brzo da reaguju na promene.Organizacije i menadment u njima sa orjentacijom na pojedince i zadatke i kulturu usmerenu na efikasnost i rezultate, ima u osnovi otpor na promene i proizvodnu filozofiju u poslovanju. Napredak predstavljaju organizacije koje priznaju promene, ali su svoj fokuszadrale na prilagoavanju tim promenama.3.3.4. Izgradnja zajednike vizije (Shared Vision)Izgradnja zajednike vizije podrazumeva da se svi lanovi organizacije moraju razumeti i doprineti viziji kako bi postala stvarnost, odnosno da i organizacija i njeni lanovi imaju zajedniku viziju, da organizacija svesno uklapa pojedinane (individualne) aspiracije sa definisanim ciljevima. Sa zajednikom vizijom ljudi e raditi jer to ele, a ne zato to moraju

Karakteristike vizije su da je: laka za pamenje inspiriua ambiciozna dostina i merljiva diferencira od konkurencijeRazlozi za zajedniku viziju su sledei: Postavljanje izazova/ podizanje aspiracija

Kreiranje zajednikog identiteta

Kreiranje smernica (strategija, ciljevi, politika)

Definiranje organizacijskog fokusa

Pruanje smisla lanovima organizacije

Ostvarivanje posveenosti i samodiscipline Podsticanje preuzimanja rizika

Stvaranje kreativne tenzije3.3.5. Sistemsko miljenje (systems thinking)Peta disciplina je kljuna za svaku organizaciju koja ui: bez sistemskog miljenja svaka od disciplina bi bila izolovana i zbog toga ne bi mogla postii svoj cilj.

Peta disciplina ih integrie u sistem ije osobine nisu tek zbir delova sistema. Obrnuto je takoe istina - sistemsko miljenje ne bi bilo ostvarivo bez ostalih kljunih disciplina: linog usavravanja, timskog uenja, mentalnih modela i zajednike vizije. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspeno sprovoenje sistemskog miljenja.

Sistemsko miljenje predstavlja kamen temeljac svake organizacije koja ui. To je nov, nelinearan nain razmiljanja niz metoda, tehnika i principa usmerenih posmatranju meuzavisnosti sila, sagledavajui ih kao deo zajednikog procesa.Ujedno, to je i disciplina koja vidi primat celine, dogaaje ini jasnijima i pomae pri prepoznavanju njihovih efektivnih promena, sposobnost sagledavanja "velike slike", interrelacija sistema, prouavanja kontinuiranih procesa umesto (jednostavnih) detalja.

Sistemsko miljenje nam pokazuje da osnovne osobine sistema nisu odreene zbirom njegovih delova nego interakcijama izmeu tih delova. 3.4. Organizacioni dizajn organizacije koja uiOrganizaciona struktura u znatnoj meri odreuje nain na koji e se odvijati poslovni procesi u njoj. Struktura organizacije koja ui treba da bude dizajnirana tako da obezbedi nesmetano odvijanje procesa generisanja i korienja novih znanja. Postoje mnogi modeli organizacione strukture, kao to su funkcionalni, divizioni, matrini, projektni, organski. Svaki je u odreenoj meri prilagoen principima organizacionog uenja. Veoma znaajan zadatak rukovodstva organizacije jeste da neprestano unosi modifikacije u organizacioni dizajn radi stvaranja povoljnijih uslova za organizaciono uenje.

Osnovne karakteristike organizacionog dizajna organizacije koja ui su (Nevis, DiBella, Gould 1995):

1. minimalna specijalizacija poslova i zadataka,

2. viak funkcija,

3. raznovrsnost procesa i metoda rada,

4. ravnotea kontrole i autonomije,

5. minimalan broj hijerarhijskih nivoa,

6. timovi,

7. intenzivna komunikacija,

8. integracija i prpusne interne granice i

9. propusne eksterne granice.

3.5. Organizaciona kultura organizacije koja ui

Organizaciona kultura, koja znatno utie na razvoj organizacije, moe da bude klju uspeha, ali i neuspeha. Moe se definisati kao sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili ili usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji bitno odreuje njihovo miljenje i ponaanje (Nonaka, 1995). Odluke koje donose rukovodioci i zaposleni, kao i njihove pojedinane akcije, u velikoj meri zavise od organizacione kulture. Odnos organizacione kulture i organizacionog uenja je dvosmeran. S jedne strane, organizaciona kultura predstavlja rezultat organizacionog uenja, jer se zajednike pretpostavke, vrednosti i norme ponaanja u organizaciji razvijaju upravo uenjem. S druge strane, od organizacione kulture zavisi i sposobnost organizacije da ui.

Najznaajnije komponente kulture organizacije koja ui su (Pawlowsky, Forslin, Reinhardt, 2003):

- otvorenost prema okruenju,

- orijentacija na stvaranje vrednosti,

- prihvatanje rizika,

- orijentacija na pitanja i probleme,

- orijentacija na istraivanje,

- tolerancija greaka i uenje iz njih,

- otvorenost u internoj komunikaciji,

- pozitivan stav prema promenama,

- sistemska perspektiva,

- razvoj (usavravanje) ljudi.

3.6. Uloga lidera u organizacionom uenju

Najvanije radne odgovornosti lidera predstavljaju sposobnost podsticanja kreativnosti i puranje mogunosti da se ona izrazi. Lideri treba da podstiu i stimuliu individualnu i grupnu kreativnost u radnom okruenju. Kreativnost je vana jer vodi invenciji, a invencija inovacija. Invencija se odnosi na razvoj novih ideja, a inovacija na prihvatanje novih ideja i njihovo sprovoenje u praksi. Lideri treba da stimuliu, podravaju i ostvare organizacione inovacije.

Osnovni elementi organizacione inovacije su:

- kreiranje ideje (proirenje postojeih shvatanja i novi obilici znanja),

- inicijalno eksperimentisanje (testiranje ideja),

- odreivanje izvodljivosti (izrada studije izvodljivosti),

- konana primena.

Organizaciono uenje objedinjuje organizacionu strukturu, kulturu, klimu, promene, komunikaciju, a zadatak lidera je da povee te komponente organizacionog uenja.4. ZATO SU ORGANIZACIJE KOJE UE USPENE? Ljudi se razvijaju (vea motivacija; fleksibilnost zaposlenih; ljudi su kreativniji; poboljana drutvena interakcija) Timovi i grupe rade bolje (deljenje znanja; meuzavisnost) Organizacije imaju korist (ruenje tradicionalnih komunikacionih barijera; odnosi prema klijentima; informacioni resursi; inovativnost i kreativnost).

Biti organizacija koja ui obezbeuje konkurentske prednosti: takve organizacije su superiorni konkurenti, imaju brendove kojima njihovi konkurenti ne mogu ni da pariaju, a oni privlae i zadravaju najtalentovanije. Postavlja se pitanje zato veina organizacija ne primenjuje ovu ideju? Odgovor lei u nesposobnosti da istraju ili nespremnosti da se potpuno posvete ideji.

Dugoroan uspeh organizacija koje ue dugi niz godina je svedoanstvo vrednosti kontinuiranog uenja.

Naveu samo neke primere:

Microsoft - uspeno je kreirao ogromnu promenu u nainu razmiljanja, tako da je uvek reagovao na promene na tritu na kome dominira.

Johnson & Johnson voeni svojim poznatim uverenjem, oni stalno poboljavaju postojee i izmiljaju nove proizvode, uvek sa korisnikom u fokusu.

General Electric u njihovom centru za uenje u Krotonvilu izvodi se kontinuirano uenje menadera i drugih lidera, kao i specifina edukacija na kritinim stadijumima u njihovoj karijeri.

Tabela 2. Tradicionalna organizacija naspram Organizacije koja ui (Izvor Robbins, Coulter (2005)ZAKLJUAK

Da bi organizacija opstala i bila sve uspenija u dananjem vremenu, ona mora negovati kreativnost i prilagodljivost, ona se mora pretvoriti u organizaciju koja ui. Organizacija koja ui je ona u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinuirano poveavaju svoje kapacitete kako bi proizvodili rezultate koji su im zaista vani. Zaposleni u ovim organizacijama tee razvoju svojih potencijala, delei viziju vrednog cilja sa svojim kolegama u timu. Organizacija koja ui je onaj tip organizacije koji je prepoznao ljudske resurse kao svoje najvrednije resurse, jer oni predstavljaju pokretaku snagu inovacija. U ovom tipu organizacija vri se podsticanje obrazovanja svih zaposlenih i razmena informacija meu njima, ime se stvara visoko obrazovani kadar koji je u stanju da razume i prati promene koje se deavaju i stavljaju kao zahtev pred organizaciju. Zato se zaposleni podstiu na nove naine miljenja, kreativne naine reavanja problema i usvajanje kako novih znanja tako i novih metoda uspenog uenja.Da bi jedna organizacija prela sa koncepta tradicionalne na koncept organizacije koja ui neophodno je da proe kroz dug proces transformacije. To je proces transformacije vertikalne u horizontalnu tj. mrenu organizaciju. Kao rezultat ovog procesa svaki zaposleni ima globalnu predstavu o organizaciji kao celini, kao i o funkciji i poziciji svojeg sektora. Vizija se formira kao skup ciljeva koje svi zaposleni prepoznaju kao vredne. Metode miljenja se stalno preispituju i izbegavaju se kruti stavovi koji spreavaju ljude da prihvate nove naine ponaanja. Zaposleni predstavljaju jedan veliki tim koji svojom snagom i zajednikim naporima prevazilazi probleme. Shodno tome se stimulie iproces timskog uenja, jer u tom procesu tim ui i kako da funkcionie kao celina. Da bi sve ovo bilo mogue mora se podsticati i lino usavravanje svakog zaposlenog.

Ciljevi ovog vida obrazovanja su, pre svega, podizanje profesionalnog nivoa kadra, podrka i stimulisanje obrazovnih inovacija, usvajanje novih metoda uenja, kako bi se poboljao kvalitet rada i poboljale performanse zaposlenih. Od svakog zaposlenog se oekuje da bude u toku sa promenama u profesiji, tehnologiji i drutvu. Zbog toga je sasvim razumljivo da zaposleni nastoje da ouvaju svoju profesionalnu kompetentnost i da izgrade uspenu karijeru.

Biti kreativan, pronai inovativna reenja karakteristika je ljudi, onih koji se sa problemima suoavaju i reavaju ih, prilazei situaciji sa otvorenom sveu i vetinom posmatranja stvari u novom, drugaijem svetlu u kome ih drugi ne primeuju. Od menadment timova se oekuje upravo kreativnost u razmiljanju, reavanju problema, radu na projektima, razvoju i unapreenju poslovanja

Dakle, organizacija koja ui je ona organizacija koja ulae u razvoj i obrazovanje svojih zaposlenih, jer prepoznaje da su kadrovi jedini kreativni element sa kojimkompanija raspolae. Zaposleni u ovom tipu organizacija su strunjaci koji prepoznaju znaaj kontinuiranog profesionalnog obrazovanja i stalno rade na linom i profesionalnom usavravanju.LITERATURA1. Dr Stankovi R., dr Radi V. (2014) Organizacioni dizajn, Visoka kola za poslovnu ekonomiju i preduzetnitvo2. Prof. dr Atlagi M. (2013), Originalni nauni rad Menadment: Organizacija koja ui i savremeno poslovanje, Filozofski fakultet u K. Mitrovici 3. Dr Luki M., kola biznisa Naunostruni asopis Menadment promena i inovacija kao faktor konkurentnosti savremenih kompanija 4. http://www.razvoj-karijere.com/media/files/Organizacija_koja_uci.pdf5. www.wikipedija.org http://sh.wikipedia.org/wiki/Organizacija

Dr Stankovi R., dr Radi V. (2014) Organizacioni dizajn, Visoka kola za poslovnu ekonomiju i preduzetnitvo, str. 188-189.

Dr Stankovi R., dr Radi V. (2014) Organizacioni dizajn, Visoka kola za poslovnu ekonomiju i preduzetnitvo, str. 192.

PAGE 16