24

LIDER SA VIZIJOM U ORGANIZACIJI KOJA UI: KVALITET ZA PROMENE

Prof. dr Slavko Arsovski1,

Doc dr Sran Nikezi2

Rezime: Organizaciono struktuiranje preduzea je mnogo vie od pravljenja organizacionih ema, jer u sebi ukljuuje niz poslova na definisanju zadataka i uloga, kompetencije i ovlaenja o kontroli resursa, pravila i normi ponaanju zaposlenih, kako bi preduzee funkcionisalo u skladu sa eljenom slikom ili korporativnom kulturom po kojoj se prepoznaje i razlikuje od drugih.

Bez potrebnog znanja kao najveeg ovekovog kapitala, svakog pojedinca ali i grupe i organizacija, preduzee ne bi moglo da posluje. Znanje je razvojni proces koji nije vezan samo za njegov rad, ve proces koji prati celokupan ovekov ivot od poetka do kraja. Znanje predstavlja logi ki sled uenja, a stvaralatvo krajnji proizvod uenja i znanja.Pod tim vrlo irokim pojmom podrazumeva se sve ono to je ovek stvorio svojom rukom i svojim umom. To su materijalne i duhovne vrednsoti njegovog postojanja i opstajanja.

U turbulentnom okruenju u kojoj preduzea posluju, potreba za znanjem je preduslov njihovog, inoviranja u svakom delu organizacije a ne samo adaptiranja. Kreiranjem organizacije i kulture podesne za uenjem, preduzee se osposobljava da kontinuirano ue. Kreiranjem organizacije koja ui (OKU) od prvorazrednog je znaaja za lidera i njegove saradnike i paradigm njegovog uspenog nastupa na tritu. Liderska vizija, kroz poziciju lidera u organizaciji, od presudnog je znaaja za stvaranje formule organizacije koja ui (OKU).

Kljune rei: Organizacija koja ui, lider sa vizijom, kvalitet promena, uenje, znanje i stvaralatvo, elementi formule za stvaranje organizacije koja ui.

1. UVOD

Postoje vie naina za povezivanje i kombinovanje strukturnih komponenti - kompleksnosti, formalizacije i centralizacije (decentralizacije). Meutim organizacione strukture mogu se svrstati u jedan od dva dizajna: jedan je mehanistiki, a drugi organski. Organski dizajn podrazumeva izgradnju odreene strukture i procesa kojima se kontroliu i povezuju razliiti poslovi u jednoj organizaciji. Kao posledica toga dobija se odreeni sistem u kome su poslovi i njihovi izvrioci meusobno povezani i uslovljeni. Osnovu mehanistikog modela ini princip specijalizacije, jedinstva direktive, autoriteta i odgovornosti i princip piramide. [1]

Bez obzira na nain povezivanja i kombinovanja strukturnih komponenti, lideri se u organizaciji suoavaju sa dva kljuna problema. Prvi, kako diferencirati poslove i organizacione delove, i drugi, kako izdiferencirane jedinice povezati u celinu. Procesi diferencijacije i integracije

kao osnovne aktivnosti u procesu oblikovanja organizacione strukture preduzea predstavljaju jedan od liderskih prioriteta. Diferencijacija se vri podelom poslova i njihovim grupisanjem prema srodnosti u specijalizovane organizacione jedinice. Aktivnostima integracije treba ostvariti

povezivanje specijalizovanih delova, radi usklaenog delovanja preduzea u celini. Diferencijacija se ostvaruje putem podele rada (specijalizacije u izvrnim, i distribucije autoriteta u upravljakim procesima). Integracija se ostvaruje putem departmentalizacije (grupisanje poslova ue i ire jedinice) u izvrnim, i koordinacije u upravljakim procesima. Organizaciona struktura preduzea znatno je vanija kao stvaralaki proces, od pravljenja organizacione eme. Organizaciona ema isrpljuje se raspravama o broju kockica i njihovim popunjavanjem. [2] Na slici broj 1 prikazana je efikasna

funkcionalna veza izmeu procesa u stvaranju organizacione strukture i organizacione eme preduzea.

1 Slavko Arsovski, Fakultet inenjerskih nauka, Univerzitet u Kragujevcu, Srbija, cqm@kg.ac.rs

2 Sran Nikezi, Prirodno-matematiki fakulte, Univerzitet u Kragujevcu, Srbija, leadership@kg.ac.rs

25

Slika 1: Organizovanje upravljakih funkcija i aktivnosti u preduzeu

Ma koliko dobro oblikovana orgnizaciona ema nee efikasno funkcionisati ako nisu uspostavljeni mehanizmi koji e sve delove povezati, uskladiti i usmeriti u pravcu ostvarivanja ciljeva preduzea. Dobra koordinacija je klju efikasnosti organizacije. Ona pokazuje kakve su uspostavljene veze i odnosi, komunikacija, motivacija i nivo distribucije moi u preduzeu, odnosno prirodu njegove organizacione kulture.

Sa ovim aktivnostima organizaciona ema poinje svoj ivot koji moe biti krai ili dui, zavisno od toga u kojoj fazi ivotnog ciklusa se nalazi preduzee. Na prelazu iz jednog u drugi model organizacione strukture uvek se javlja kriza liderstva koja ometa dalji razvoj preduzea.

2. KONCEPTUALNE OSNOVE MODELA ORGANIZACIONIH PROMENA I FAZE RAZVOJA ORGANIZACIJE

Prema Kotter-u organizaciona promena odvija se u 8 faza, koje su meusobno povezane i zavisne. [3] Kod K. Lewin-a model promena sastoji se od 3 faze: odmrzavanje, promena (kretanje) i

zamrzavanje. [4] Schine je polazei od injenice da trofazni model nije u potpunosti razvijen uneo izvesna poboljanja, koja se svode na implementaciju odreenih aktivnosti kojima se obezbeuje sprovoenje pojedinih faza promena. [5] Adizes, u svom modelu,, polazi od toga da preduzea, kao i ljudi, prolaze kroz odreene ivotne cikluse. U tom smislu u svakoj fazi razvoja pojedinaca postoje izvesni modeli ponaanja koji produkuju razliite metode i oekivanja promena. U svakoj fazi razvoja postoje objektivne opasnosti i greke koje skrauju pojedine faze i ubrzavaju proces starenja. [6] Konstituentni model efikasnog upravljanja organizacionim promenama, u uslovima turbulentnog

okruenja, ine sledei konstitutivni elementi tj. delovi:

Strategija,

Organizaciona struktura,

Tehnologija,

Poslovni procesi,

Korporativna kultura,

Mo,

Liderstvo,

Znanje.

Prva 4 elementa spadaju u set takozvanih vrstih organizacionih promenljivih i ine stabilni deo organizacione strukture, na koji mogu da se primene odreeni standardi, ili odreene norme, kao osnova strategijskog odluivanja i delovanja u operativnoj strukturi sistema koja pokriva set izvrnih funkcija preduzea.

Druga 4 elementa spadaju u set takozvanih mekih promenljivih koje u irem konceptu ciljeva ulaze u koncept upravljanja ljudskim resursima. To je suptilniji deo upravljakog modela budui da se tie predpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja socijalnih aktera u preduzeu. [5]

Diferencijacija IntegracijaOrganizaciona

struktura preduzea

Organizaciona ema

26

Postoji i model upravljanja promenama sa meusobno zavisnim delovima, odnosno organizacionim faktorima ,koji su povezani odgovarajuom informatikom tehnologijom. [7]

L. Greiner razvio je teoriju ivotnog ciklusa organizacije, koja je iroko prihvaena u organizacionoj literaturi i liderskoj praksi. Prema ovoj teoriji preduzea koja rastu prolaze kroz 6 faza razvoja od kojih se svaka zavrava krizom organizacije, to je prikazano na slici broj 2.

Slika 2: Model ivotnog ciklusa organizacije [8]

U ivotnom ciklusu preduzea smenjuju se periodi evolucije i revolucije. Periodi rasta, bez veih promena u svakodnevnoj praksi, smenjuju se periodima radikalnih promena. U evolucionom periodu promene se deavaju u okviru postojeeg modela organizacije, dok u revolucionarnom periodu dolazi do promena samog modela. Izmeu rasta preduzea i promene njegove organizacije postoje uzrono-posledine veze, koje se ogledaju u redosledu faza, odgovarajuem modelu strukture i nainu reavanja organizacionih problema. [2]

1. Rast kroz kreativnost. Predstavlja prvi stupanj u razvoju organizacije svakog preduzea. To je evolutivni period u kome naglasak na kreiranju proizvoda i trita, tehniko-tehnolokoj opremljenosti i preduzentnitvu. Preduzee je relativno malo, interpersonalni odnosi su neformalni i esti. Radno vreme nije orgranieno, a plate su skromne uz obrazloenje vlasnika ili akcionara da najpre preduzee treba da stane na noge. Tu se stvara problem. Zaposleni nisu dovoljno motivisani da se intezivno posvete poslu i kreativnosti, iako u prvom periodu

poslovanja kreativnost predstavlja znaajan faktor za rast preduzea. Nezadovoljstvo je vrlo esa pojava i rezultira velikom fluktuacijom osoblja, jedni odlaze drugi dolaze. Preduzee se suoava i sa problemom nedostatka finansijskih sredstava i proirenja posla, koji se esto gube zbog neadekvatnog pristupa u procesu rukovoenja. Stanje konfuzije je prisutno i

27

osniva ili vlasnici preduzea ne mogu ga reiti sami. Javlja se kriza preduzetnitva, kao poetak prvog revolucionarnog perioda. Potreba za znanjem i vetinama za novi nain organizacionog poslovanja je dominantna. Nastaje prvi kritian izbor u razvoju preduzea - izabrati i postaviti sposobnog menadera ili prestati sa radom.

2. Rast kroz usmeravanje. Direktan nadzor i kontrola je drugi po redu evolutivni period za preduzea koja su uspela da zahvaljujui dobrom izboru menaderske strukture preu u drugu fazu. Poslovi su izdiferencirani, a organizacione jedinice specijalizovane. Finansijski planovi

su izdefinisani, komunikacije su formalizovane i postoji hijerarhijski odnos u organizaciji.

Preduzee je izdiferencirano po funkcionalnim podrujima, a na vrhu je upravljaka struktura. Sa rastom preduzea dolazi do distinkcije izmeu direktive sa vrha i slobodne line inicijative. Funkcionalni menaderi trae vei stepen slobode i samostalnosti to dovodi do krize autonomije. Poinje drugi revolucionarni period u razvoju preduzea. Rukovodstvo treba da primeni decentralizaciju, ako ne eli da rizikuje da strunjaci i rukovodioci na niim nivoima napuste preduzee.

3. Rast kroz delegiranje. Ova faza u rastu preduzea zasniva se na decentralizaciji. Rukovodstvo preduzea postaje svesno da se mora odrei dela moi i autoriteta i delegirati ih na nie nivoe, sa ovlaenjima za donoenje odluka. Stvara se takozvana diviziona organizaciona struktura u kojoj nii rukovodioci preuzimaju odgovornost za organizacione jedinice kojima upravljaju. Na divizionom nivou je ostvarena relativna samostalnost i

nezavisnost celina. Struktura preduzea se transformie i iz funkcionalne prelazi u divizionu ili multidivizionu organizacionu strukturu. Izgled i osobine ove organizacione strukture bitno

se razlikuju od do tadanje funkcionalne strukture. Ovakav period rasta kroz delegiranje karakteristian je za velika zrela preduzea, sa akumuliranim iskustvom, mnogo znanja i prepoznatljivom kulturom. U ovoj fazi preduzea, u granama sa umerenim tempom rasta, ostaju dugo. Savremene kompanije ,danas, esto koriste rast kroz delegiranje, odnosno decentralizaciju. Posle ove faze sve promene strukture su samo oblici prilagoavanja ovog modela, kroz razne modifikacije, sa ciljem da se olaka kontrola, povea fleksibilnost i pobolja satisfakcija zaposlenih. [2] Kljuna revolucionarna promena u ivotnom ciklusu organizacije je promena koja oznaava prelazak iz druge u treu fazu rasta preduzea. Pri tom prelazu dogaaju se prve prave radikalne promene, jer organizacija preduzea prelazi iz centralizovane u decentralizovanu organizacionu strukturu. Divizioni rukovodioci, po prirodi stvari, tee osamostaljivanju. Naruito je ova tedencija izraena prilikom raspodele resursa. Tada se moe pojaviti egoistina uskogrudost, to pogoduje pojavi krize kontrole. U takvim sluajevima rukovodstvo esto pravi greke. U nastojanju da uspostavi kontrolu pokuava da centralizuje odluivanje. Zbog veliine preduzea, specifinosti i dislociranosti delova to se, po pravilu, zavrava neuspehom. Umesto toga treba primeniti novi sistem sa koordinacijom putem standardizacije inputa, procesa i outputa.

4. Rast kroz kordinaciju i posmnatranje. Ova faza beleena je rastom putem koordinacije i posmatranja i obezbeuje se efikasnijom alokacijom ogranienih resursa, boljom komunikacijom vrha sa delovima i promenom stavova divizionih menadera. Mnotvo pravila i procedura vode preduzee u formalizaciju i birokratizaciju. Stvara se nepoverenje izmeu centrale, u kojoj se piu pravila i procedure, i divizija u kojima treba da se primenjuju. Inovacione aktivnosti su zapostavljene, kreativnost je mininizirana, a procesi imaju prednost

nad reavanjem nastalih problema. Umesto eljene integrisanosti javlja se kriza birokratije, koja izaziva novi revolucionarni period i promenu modela organizacione strukture.

Velike kompanije moraju brzo da prou kroz evolutivni period 4 faze, jer formalizacija gui kreativnost i ometa razvoj preduzea. Kompanije se suoavaju sa problemom kako sa ekonomijom obima obezbediti fleksibilnost i inovativnu sposobnost kako imaju mala

preduzea. 5. Rast kroz saradnju. Odgovor je u timskoj strukturi i timskom rukovoenju. Divizioni model

se zamenjuje sa nekim od modela timske strukture, kao to su matrina, projektna ili mrena. Preduzeu je na ovaj nain omoguen dalji, relativno, stabilan evolutivni period koji oznaava 5 fazu, period rasta putem saradnje i timskog rukovoenja. Kod mnogih preduzea koja su dostigla ovaj nivo u razvoju organizacione strukture, sa brzim tempom promena i

28

turbulentnim okruenjem javlja se pojava psiholoke zasienosti timskim radom. Ovo je period krize internog rasta koji je obeleen problemima emocionalne i psihike isrpljenosti kroz timski rad i snanim pritiskom na bilo kakve promene. Reenje se trai kroz nove strukture i programe, koji e omoguiti da se zaposleni povremeno odmore. Zalaganje ide u pravcu primene modela dualne strukture, u kojoj e jedan deo predstaviti uobiajnu strukturru za obavljanje operativnih poslova, a drugi strukturu razmiljanja, pulsirajuu ili promenljivu strukturu, koja e omoguiti novo usavravanje i inovativni rad. [2]

6. Rast kroz alijanse. Predstavlja pokuaj velikih kompanija da se uz potovanje svih konkurentskih uzansi ujedine kroz proces uenja jednih od drugih, manje uspenih od uspenijih. Alijanse su dobar na in da se doe do novih znanja i pronikne u prednosti i nedostatke konkurencije. Intenzivna aktivnost lidera na osmiljavanju strategije oporavka imala je oslonac u teorijskim konceptima koji uvode paradigmu organizacionih uenja kao kontinuirani proces stvaranja i usavravanja sposobnosti preduzea za promene. Koncept organizacionog uenja odbacio je stari model uenja u uionicama i mehaniki nain miljenja. Kroz saradnju da konkurencijom reduzea ulaze u krizu identiteta, koja se moe prevazii novim modelom uenja koji zahteva drugaiji kontekst, u kojem se zaposleni potstiu da stalno ue, ispituju, eksperimentiu, istrauju i menjaju nain gledanja na stvari.

Mnoga preduzea ne doive da prou kroz svih 6 faza u razvoju zbog toga to rukovodstvo nije u stanju da prepozna i rei nastalu krizu u ivotnom ciklusu preduzea. [2]

3. KINESTATIKI KONCEPT UPRAVLAJNJA ZNANJEM, TQM-om I TQL-om: ULOGA UENJA U PROMENAMA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Savremena organizacija mora efikasno da upravlja kvalitetom svojih proizvoda, a lideri da u

praksi primeni potrebna znanja. Interdisciplinarni KM (upravljanje znanjem) je koncept koji pokriva

vei deo aktivnosti organizacije. Glavno polje delovanja KM-a je korienje i razvoj znanja organizacije kako bi zadovoljila svoje eksterne i interne ciljeve. Dokumentovana eksplicitna znanja

treba da omogue rukovodstvu isto toliko kao i subjektivno i preutno znanje da uspostave i utvrde takve procese koji omoguavaju da se identifikuju, stvaraju, uvaju i ire znanja. Takoe svi zaposleni preko obuke treba da stvore sistem koji e omoguiti implementaciju znanja za celu organizaciju. Iako su koncepti TQM i KM u osnovi izrazito razliiti postoje etiri oblasti zajednitva: ciljevi, oblasti prijema posebne panje, poloaj koji se dri u organizaciji u smislu opte uprave i pitanja u vezi finansijske koristi primene ovih sistema. Posebnu panju treba dati integrisanju upravljanja znanjem i TQM sistemom (upravlajnje ukupnim kvalitetom), kao osnovu za uspean rad organizacija uz postizanje ciljeva satisfakcije kupaca i zadovoljenja profitabilnosti korporativnog modela.

Kinestetiki koncept upravljanja znanjem i TQM-om uz podrku TQL-a (ukupni liderski kvalitet) omoguava zajedniko razumevanje stratekog usmeravanja konkretnog preduzea. Planovi mogu biti izvanredni, ali bez savrene informisanosti svih zaposlenih nee dati realnu sliku budunosti, ako se u organizaciji ne razvije neka vrsta energije i posveenosti u timu oko pitanja ta to pokuavamo da uradimo sa naim preduzeem. Upravljanje znanjem, totalnim kvalitetom i liderstvom daju dozu fleksibilnosti u razradi turbulentnog okruenja, gde se rauna i sa nepredvienim situacijama u budunosti. Podeljeno vostvo, gde se i sledbenicima daje mogunost da razviju svoje ideje i inicijative u strategiju predstavlja paradigmu na kojoj se gradi prednost nad konkurencijom. [9]

Ako posmatramo nivo organizacije osnovni poslovni motivi za unapreenje kvaliteta znanja su adekvatno korienje resursa i odnose se na postizanje bolje efikasnosti, odnosno smanjenje trokova, u zavisnosti od vrste delatnosti i proizvoda, struktura trokova proizvodnje i uticaj na kvalitet na svaku vrstu trokova je razliit. [10]

Bez informacionog sistema, upravljanje znanjem, ukupnim kvalitetom i liderstvom ne bi imalo

nikakvog smisla. Informacioni sistem je skup komponenata organizovanih tako da omoguavaju registrovanje, prikupljanje, prenos, obradu, skladitenje, analizu i distribuciju informacija za razliite namene. Prema optoj teoriji sistema, svaki sistem sadri elemente na ulazu i izlazu, odnosno inpute i

29

outpute, i odgovarajue upravljanje. Kod informacionih sistema upravljanje se ostvaruje preko povratne sprege koja utie na ulaze, transformacije i izlaze. Uticaj okruenja se takoe manifestuje na sve elemente informacionog sistema. [11]

Za koncept KM-a i TQM-a relevantni su razliiti stilovi liderstva za razliite situacije, ali osnovni postulat je potreba da se pomiri zahtev za kvalitetnim proizvodom, s jedne strane i

zadovoljstvo kupca, s druge strane uz primenu procesa koji zadovoljava potrebe efikasnog upravljanja

organizacionim aktivnostima. Zadatak lidera je da motivie zaposlene da se poslovi obavljaju sa lakoom i zadovoljstvom, da sumnju u budunost zameni verom, da neslaganje preobrati u kooperativni rad, da sigurnost zameni samopouzdanjem, da aktivnosti realizuje sa neophodnim

kvalitetom i na taj nain obezbedi visoke performanse svoje organizacije. Danas, pored znaaja za organizaciju koje imaju KM i TQM, moramo govoriti i o TQL-u ( Total quality leadership ) kao

treem nezaobilaznom faktoru koji ima veliko uporite u sistemu menadmenta kvaliteta. [12, 13, 14, 15]

Model na slici broj 6 sadri glavne principe TQM-a, KM-a i TQL-a i predstavlja nain integracije KM-a u TQM i TQL. Model omoguava upravljanje ukupnim kvalitetom i ukupnim znanjem u organizaciji. [9]

Slika 3: Model integracije KM-a u TQM i TQL

Problemi sa kojima su se suoila preduzea 80-tih godina prolog veka usmerila su lidere na nove aktivnosti. Da bi se dolo do mogunosti za upravljanje znanjem bilo je potrebno kreirati tezu o

30

uenju radi prilagoavanja. Vodee menadere zamenili su lideri koji su bezrezervno prihvatili i pokrenuli talas reorganizovanja mnogih kompanija koje su se suoile sa problemom: prilagoditi se ili propasti. Lideri su se suoili sa situacijom da jedan uigran tim, koji odgovara jednom konceptu, transformiu u novi sa novim pravilima igre, koji e prihvatiti i verovati u novi koncept poslovanja. To je bio teak posao koji trai lidera sa transformacionim osobinama. To su pojedinci iz, bive, menaderske strukture koji pored sposobnosti konceptualizacije vizije, poseduju sposobnost i vetine da pridobiju zaposlene da ih slede. Promene u organizaciji najvei su izazov za lidera. U to vreme poela je era uenja. Koncept organizacionog uenja ponudio je mogunost prilagoavanja putem adaptivnog uenja, tako to se vre promene u okviru postojeih kompetencija i organizacione kulture. [2] U sluaju strukturnih poremeaja u sredini, prilagoavanje zahteva radikalne promene. Preduzee se prilagoava putem generativnog-inovativnog uenja, tako to naputa stare i uvodi nove kompetencije i novu organizacionu kulturu. [16]

Radikalne promene koje se realizuju kroz uenje, upravljanje znanjem i liderskim kompetencijama u literaturi i praksi 90-tih godina prolog veka sreemo pod razliitim nazivima: transformisanje, restruktuiranje, reinenjering, promena organizacione kulture i sl. ali sutina je u Kotter-ovom jednostavnom zakljuku da iza svih zvunih naziva stoji fundamentalna promena u voenju posla, kako bi se pomoglo suoavanju sa novom, izazovnijom trinom sredinom. [3]

Fundamentalna promena je postala kljuni problem savremenog preduzea. Prilagoavanje ili neprilagoavanje organizacije okruenju predstavlja okusnicu njegove sposobnosti da istrauje, eksperimentie, razvija sposobnosti, anticipira potrebe potroaa i namere konkurenata, odnosno da se bavi uenjem, inoviranjem i upravljanje znanjem.

U turbulentom okruenju uspene su one organizacije koje inoviraju, a ne samo adaptiraju, koje ue kako se ui. [17] Kreiranjem organizacije i kulture podesne za uenje preduzea se osposobljavaju da kontinuirano ue.

4. ORGANIZACIJA KOJA UI

Uea organizacija ( Learing Organization ) ili organizacija koja ui OKU, definie se kao organizacija koja se kontinuirano popravlja, brzo stvarajui i usavravajui sposobnosti neophodne za budui uspeh. [18] Proces uenja podrazumeva mnogo vie od prostog uenja i linog razvoja pojedinca. U organizacijama koje ue, stvaraju se procedure upotrebljive irom organizacije, sa ciljem da se dobiju najbolji proizvodi i usluge. Ovakvo uenje stavljeno u akciju stvara nove kompetencije i poboljava performanse. [2]

Empirijska istraivanja omoguila su da se razvije jedinstvena formula za stvaranje organizacije koja ui. [19] Organizacija koja ui sadri sledeih 5 elemenata:

Lider sa jasnom vizijom,

Detaljan i merljiv plan akcija,

Brza razmena informacija,

Inventivnost i

Sposobnost za sprovoenje akcija u delo (implementacija).

Formula organizacije koja ui glasi:

Ako preduzee sadri svih 5 navedenih elemenata predisponirano je za ueu organizaciju. Na slici broj 4 prikazana je organizacije koja ui.

31

Slika 4: Organizacija koja ui (OKU)

Problem sa kojim se suoava savremeno liderstvo jeste kako uspeno saraivati sa drugima i kako se prilagoditi, odnosno odrati u uslovima velikih pritisaka iz eksternog okruenja: sa velikim brojem konkurenata, stalnim inovacijama i tehnolokim promenama. U prvi plan izaao je problem efikasnog uenja radi odranja i razvoja. Tako, na primer, u periodu ciklinih promena okruenja organizacija deluje blagim prilagoavanjem, bez izmena postojeih strukturnih relacija, tanije, prilagoava se procesom "adaptivnog uenja" dok u sluaju strukturnih, tj. ireverzibilnih promena, organizacija reaguje procesom "generativnog uenja", u kome se menja struktura, kultura, sistemi, strategije i dr. [20]

Organizacija koja ui podrazumeva kontinuelno usavravanje i poboljavanje sopstvenih performansi, putem jaanja svojih organizacionih kapaciteta, tj. racionalne upotrebe raspoloivih proizvodnih faktora. [21] Kao to je ranije reeno organizacija koja ui zasniva se na sledeim elementima: postoji lider sa vizijom, detaljan i merljiv plan akcija, efikasna razmena informacija i

inventivnost i sposobnost da se uspeno implementira odgovarajua akcija u delo. [20]

(1) Lider sa vizijom

U savremenim organizacijama uloga lidera je naroito znaajna. Sposobnost da se utie na druge i da se definie vizija, ine pretpostavku "ugraivanja" uenja u organizacionu strukturu. Kae se da bez lidera posveenom uenju organizacija ne moe iskoristiti svoje mogunosti napredovanja. Koristei preimustva svog poloaja, lider je u poziciji da vidi i premosti jaz izmeu onoga to organizacija jeste i onoga to bi mogla da bude.

Organizacija koja

ui (OKU)

Grupno uenje

Uenje: trener-uenik

Individualno uenje

32

Uloga vizije lidera predstavlja kljunu stvar u organizovanju preduzea, izboru strategije i strukture i obavljanju planiranih aktivnosti i ostvarivanju profita.

Prva znaajna uloga odabrane vizija je redukcija "broja objekata" kojima se posveuje organizacija i intenziviranje napora u ostvarivanju odabranih "objekata", odnosno delatnosti. Lider

treba jasno da definie poslove u kojima preduzee eli da uestvuje. Kada se definie ono to se eli, onda je jasno i ono to se ne eli. Kada ima jasnu viziju preduzee zna ta e raditi, a ta ne eli da radi.

Druga znaajna liderska uloga u odabranoj viziji je da pomae menadmentu da orijentie zaposlene prema eljenim ciljevima, da stimulie zaposlene i da proverava da li je orijentacija u skladu sa sadrajem i okvirima definisane vizije. Ona, dakle, pomae da se zaposleni fokusiraju na prave stvari, kako bi se postigli eljeni rezultati. Tamo gde nema jasne koncepcije, zaposleni su dezorjentisani. Ako nema jasne slike koja vodi svakog zaposlenog, oni se ili fokusiraju na pogrene stvari ili ekaju da im se kae ta da rade. U oba sluaja organizacija nee postii ono zata je sposobna. [19]

Trea znaajna liderska uloga je vizija koja omoguava povezivanje korporativne uprave sa svim nivoima organizacije, jasnu i efikasnu komunikaciju, direktnu saradnju i meusobno razumevanje. Jo je Kotter rekao da je neophodno brzo preneti viziju (za oko pet minuta) i dobiti "reakciju koja oznaava razumevanje i interes". Otuda je neophodno esto proveriti da li su zaposleni razumeli viziju, koliko su familijarni sa njom i spremni da sarauju da se ona ostvari. Da bi se to postiglo vizija mora da bude jednostavna i direktna. Na kraju, veoma je vano otkriti u kojoj meri su zaposleni prihvatili i razumeli viziju. Lideru se preporuuje da povremeno proverava zaposlene, tako to e traiti da pismeno odgovore ta je vizija preduzea i kako je doivljavaju. Ako se lider suoi sa mnotvom raznolikih stavova svojih saradnika i praznim papirima u operativi, to moe biti signal da je vizija komplikovana pa se zaposleni nisu mogli setiti ili da vizija nije ili je loe preneta zaposlenima. [2]

(2) Plan akcije

Kada je vizija definisana - neophodno je da se ona ostvari, da bude realnost, zato je neophodno

na bazi vizije specifirati akcije, odnosno aktivnosti, izvriti njihovu alokaciju i odrediti dinamiku i vreme trajanja. Organizacija koja ui mora da planira da izvrava i proverava sve akcije na nain koji podstie kreativnost i istraivake preferencije. Organizacija koja ui mora da se oslanja na lidersku viziju i menadersku mreu sa jasnim planovima akcije, korektivnim merama i kriterijumima. Planiranje i sistem mera dri viziju u realnosti. Smisao planiranja, merenja i praenja rezultata je pokretanje inteligencije, kreativnosti, znanja zaposlenih, kako bi se efikasnom upotrebom potencijala

ostvarili ciljevi preduzea.

Ako je za efektivnost preduzea potrebno da ima lidera sa jasnom vizijom, onda je za njegovu efikasnost neophodno da ima menadersku mreu sposobnu da razvija plan akcije sa detaljnom metrikom i rigoroznom kontrolom.

(3) Informacije

Organizacija koja eli da ui prednost daje znanju, invenciji i sposobnostima da se nude nove ideje i reenja. Otuda ova organizacija mora da bude informisana i upuena na ono to se radi, ili planira da radi, u budunosti. Iskustva drugih su dobrodola; isto tako i nove ideje, bez obzira na izvor ili kreatora. Informisanje igra, dakle, kljunu ulogu u konstituisanju uee strukture, koja je sposobna da koristi raspoloive anse i trine mogunosti. Zahvaljujui brzom i efikasnom prenoenju informacija, otkria nisu tajne sklonjene od interesa potencijalnih korisnika.

33

Biti neinformisan znai i biti ranjiv u odnosu na pretnje koje vrebaju spolja i proputene prilike unutar kompanije. [19] Uea organizacija je gladna znanja. Ona ceni dobre ideje bez obzira na to odakle dolaze, i sledi naelo potrai istinu bez obzira na to odakle dolazi i koliko kota.

Preduzee ne treba da radi sve samo, da otkriva ono to su drugi ve otkrili. Promenio se karakter poslovne tajne. Otkria su postala opte dobro. Preduzee treba da naui da koristi prikupljene informacije.

Wick i Leon predloili su nekoliko empirijskih pravila koja mogu da budu od interesa organizacijama.

Prvo pravilo jeste sluanje kupca, odnosno identifikovanje zahteva koje kupci imaju u odnosu na proizvod ili uslugu. elja da se zadovolje zahtevi kupaca nagoni organizacije da konstantno rade na unapreenju kvaliteta svojih proizvoda - u funkcionalnom, estetskom ili statusnom smislu; da rade na raznovrsnosti proizvoda, kvalitetu i uspenom pozicioniranju na odreenom tritu. Satisfakcija kupaca ini bazu ekonomskog uspeha - odranja i razvoja organizacije.

U organizacijama koje ue (OKU) kupac je poetak i kraj prie o uspehu. Preduzea koja umeju da sluaju svoje kupce stiu znatnu prednost. Zahtevi kupaca su mnoge uspene kompanije usmerili u neistraena podruija, podstakli inventivnost inovacije.

Primer Boeinga to dobro ilustruje. Jedan kupac je izjavio da mu je potreban avion sa trupom

koji moe da menja veliinu. Vodei menader je smatrao da je zahtev nemogue ostvariti, ali je postavio kljuno pitanje: Zato Vam je potreban takav avion? Kupac je odgovorio: Zato to ne znamo koliko e nam avion biti potreban od sada pa za 10 godina. Kada bi smo imali mogunosti da sauvamo ili irimo avion, to bi nam pomoglo da odgovorimo zahtevima u budunosti koju sada ne moemo da predvidimo. Boeing je ipak inventivno odgovorio na ovaj kupev zahtev. Proizveo je avion sa trupom promenljive veliine. Redefiniui postojee standarde kreiran je avion sa fleksibilnim enterijerom, brzom promenom sedita i mesta za posadu. Za jednu no unutranjost Boeinga 777 moe se prilagoditi razliitim zahtevima. Zahvaljujui kupcu, sruena je paradigma nepromenljive unutranjosti i kreiran nov prototip aviona. [2]

Drugo pravilo se tie korienja postojeih znanja, odnosno korienja tuih znanja, budui da je sopstveno iskustvo i najskuplje iskustvo. U tome je kljuna uloga razliitih konsultanata i prodavaca znanja i iskustava, bilo da su steena kroz sopstveni rad, bilo da su samo preneta i multiplikovana kao znanja treih lica. Korisno pravilo za organizaciju glasi: svoje vreme posvetite razvoju i traenju odreenih rezultata, a ne otkrivanju ve otkrivenog (poznatog). Kraa izvesnih znanja ili korienje tuih znanja preko odreenih granica, u bukvalnom smislu, podlee odredbama pojedinih zakona, pre svega Zakona o pravu autorstva.

Apsolutno je ludo izmiljati neto to je ve neko izumeo. Umesto otkrivanja otkrivenog utroite svoje vreme na razvoj i traenje rezultata. [19]

Mnoge prestine nagrade podstie se otvorenost i interorganizaciono uenje.

Tree pravilo jeste provera konkurencije. Informacije o konkurenciji imaju krucijalan znaaj. One pomau liderima da sagledaju jake i slabe strane vlastitog preduzea. Vano je saznati ta konkurencija nudi bolje ili drugaije i ta je to to preduzee treba da usvoji a ta da odbaci. Ne treba imati predrasuda. Dobre ideje treba ceniti bez obzira na to odakle dolaze. Uea organizacija ne trpi sujetu. Znanja o konkurenciji, o korienoj tehnologiji, trokovima proizvodnje, broju konkurenata, obimu i kvalitetu proizvodnje, cenama, nainu distribucije i dr. su u funkciji podeavanja sopstvenih akcija, pozicioniranja organizacije i korienja moguih ansi na tritu. Ona su u funkciji otklanjanja slabosti i implementaciji "sredstava" koja vode boljoj prodaji i korienju pozitivnih iskustava konkurenata. Organizaciona struktura spremna da ui mora da pokae maksimum strpljenja u

34

prouavanju ponaanja konkurenata i "upotrebi" jakih strana svih trinih uesnika i sistematskom unapreenju svog delovanja na tritu.

etvrto pravilo tie se efikasnog prenoenja informacija u cilju poboljanja performansi, motivisanja i usmeravanja pojedinaca u organizaciji. Efikasan protok informacija je u direktnoj

funkciji prenoenja i implementacije novih ideja, znanja i projekata. Otuda uea organizacija mora posebnu pa`nju da posveti utemeljenju i razvoju sistema internog informisanja i njegovoj povezanosti

sa "izvorima" iz eksternog okruenja. Moderna informatika tehnologija upravo omoguava tranziciju tradicionalnih struktura u organizaciju koja ui, u strukturu inteligentnih odnosa i pameti.

Informacije treba predati brzo onima koji ih mogu koristiti da bi popravili performanse u bilo

kom delu organizacije. Na taj nain se promovie uenje na nivou cele organizacije.

Peto pravilo glasi: stvarajte organizacionu kulturu koja je pogodna za uenje. Pogodna je za uenje sa balansom kognitivnih sposobnosti i simbolikim vrednostima koje podstiu entuzijazam, potenje, otvorenost, toleranciju, kooperativnost i informatiku transparentnost. Konano, organizaciona struktura treba da pogoduje razvoju uenja, da olaka i podstie njegov proces. To je sluaj sa otvorenom organizacijom koja ima "meke", tj. propustljive granice, izloene raznovrsnim informatikim sadrajima i eksternim uticajima.

Organizacija koja ui posebno favorizuje kulturne norme koje visoko vrednuju potenje. Menaderima se sugerie da ne zadravaju informacije da bi poveali svoju mo. Informacije treba da slue celoj organizaciji nikako pojedincu. Umesto da zabauruju probleme i umanjuju njihovu teinu, treba da ih uine vidljivim i izazovnijim.

esto pravilo je povezano sa kreiranjem otvorene organizacije. Protok informacija ukazuje na povezanost uenja i organizacione strukture preduzea. Struktura, esto, moe biti prepreka organizaciji koja ui, ali moe i olakati proces njenog uenja. Nain na koji organizujemo preduze moe znaajno unaprediti proces uenja. Organizacije koje ue preferiraju strukturu koja omoguuje brz protok informacija. To je otvorena (barrier-free) struktura sa poroznim granicama. [22]

(4) Inventivnost

Inventivnost je kljuna pretpostavka za formiranje uee strukture. Uei kapacitet jedne strukture jeste inverzija ili sposobnost da stvara. One se u reavanju pojedinih problema koriste nauenim, a u susretu sa novim problemima koriste svoju kreaciju da ih ree i steknu novo iskustvo. U reavanju problema vide ansu za stvarno uenje. Sutinu inventivnosti ini sposobnost da se redefiniu problemi ili, jednostavno, definiu na novi nain. A redefinisanje nekog problema jeste, zapravo, kljuni element procesa uenja. Uea struktura iskazuje sposobnost da remodelira svet i da remodelira svoje uee u poretku stvari i bia.

Najbolji katalizator inovativnosti je jasna vizija koja pomae da se vidi gde smo sada a gde bi smo mogli da budemo. Na primeru Boeinga videli smo da inventivnost moe da bude podstaknuta zahtevima kupaca. esto podsticaji dolaze i od konkurencije, a najee od samih lidera koji izreknu ekspanzivna obeanja.

U tom smislu ilustrativna je izjava amerikog predsednika Kennedy-a (1960) da e SAD za 10 godina bezbedno spustiti oveka na Mesec. Mnogi u to nisu verovali. Usmerili su se na smetnje i prepreke, obzirom da NASA nije imala odgovarajuu tehnologiju i resurse. Ipak, lanovi Apollo projekta poeli su da podravaju ovu vizionarsku ideju i da drugaije razmiljaju o mogunostima njenoj realizaciji. Kennedy-jevo ekspanzivno obeanje stvorilo je kognitivni prostor u kojem su inenjeri slobodno mogli da eksperimentiu sa novim idejama. Uoili su potencijalna tehnoloka reenja koja ranije nisu uoavali. [22]

35

Sutinu inventivnosti, kao to smo rekli, ini redefinisanje problema. Redefinisanje je kljuni proces u uenju. To je proces koji dozvoljava da problem vidimo u novom svetlu i otkrijemo nove puteve za akciju. Bez postavljanja problema na drugi nain moe se samo ponoviti prolost.

Organizacija koja ui je ona koja iznova remodelira svet i njeno uee u njemu. Sprega uesnika u borbi za kvalitet, u svom najboljem izdanju je uoravo to ponovno remodeliranje na nivou fabrike hale i kancelarije. Ona je pokretaka snaga uenja tamo gde se problemi postavljaju, ideje predlau, testiraju i pregledaju. Ona e uvek davati maksimum kada se problemi mogu redefinisati. [23]

Preduzee koje ima lidera sa vizijom, koji ima vrst i merljiv plan akcije, relevantne informacije i koje je upseol da pokrene kreativne snage sasvim je blizu da postane organizacija koja

ui. Ostaje jo samo akcija kojom e se implementirati naueno. [2]

(5) Implementacija

Implementacija je, takoe, znaajan element za stvaranje uee strukture. Ona je, nema sumnje, i najosetljivija faza u uspostavljanju reda stvari i socijalne strukture koja je sposobna i spremna da

efikasno primeni naueno. Najosetljiviji deo procesa implementacije jeste priprema tzv. soft faktora da prihvati promene i da promeni svoje ponaanje. Meutim, sam proces promene ponaanja dugo traje i povezan je sa uticajem razliitih faktora koji su u vezi sa okruenjem, nacionalnom kulturom, verovanjima i normama koje se oslanjaju na tradiciju, veru, uslove ivota i dr. Prema tome, mnogo je jednostavnije promeniti karakter tzv. tvrdih organizacionih faktora, kao to su sistemi, struktura i dr. Otuda je neophodna sinhronizovana artikulacija, po pravilu, u duem roku procesa, strukture i kulture.

Mnoge organizacije se spotaknu ba kod implementacije znanja. Ponekad ih pokoleba rizik od uvoenja novog, a ponekad zaborave da primene ono to su nauili.

Nije dovoljno promeniti statut i pravilnike. Potrebno je uvesti novo ponaanje. Proces uenja mora biti podran novom organizacijom. Struktura, kultura i procesi (nagraivanje, motivacija i komuniciranje) treba da podstiu nove navike i veu zaposlene za novi put. [2]

Polazei od injenice da organizaciona koja ui ispoljava 5 kljunih karakteristika (elemenata) i da je okrenuta razvoju novih sposobnosti, tj. kapaciteta, moe se prikazati na sledei nain:

36

Slika 5: Uea organizaciona struktura u punom rasponu [20]

Uea organizacija ima ustaljeni korak - lider, okruenje i sadri kljuni element - viziju lidera i sposobnost da se ona konkretizuje kroz proces implementacije. Ona sadri sposobnosti da se kreativno ui i deluje u datim uslovima okruenja.

5. ZAKLJUAK

Organizacija koja ui je imperativ u dananjem turbulentnom okruenju, za sva ona preduzea koja ele da obezbede rast i razvoj svoje organizacije. Uenje, znanje i stvaralatvo su neophodna potreba radi stratekog pozicioniranja koje prua prednosti u borbi sa internacionalnom konkurencijom. Meutim, bez lidera i njegove vizije nijedna ideja ne moe se materijalizovati. Strategija znanja, kvaliteta i liderstva ne gradi se samo na nivou organizacije ve i na nivou drave. Svaka neusklaenost i neujednaenost u razvoju, koja prouzrukuje velike disproporcije stvara velike potekoe i posledice za budunost. Sve se to moe promeniti i prevazii sa liderom koji ima viziju i u ambijentu i u okolnostima u kojima se potuje i upravlja znanjem, primenjuje totalni kvalitet u svom domenima ivota i rada i primenjuju najnovija svetska iskustva iz domena liderskih kompetencija.

LITERATURA

[1] Nikezi, S., Uvod u organizaciju i menadment, Dravni Univerzitet u Novom Pazaru, 2009, str. 39-40.

[2] Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Kolari, V., Organziacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, 1997, str. 186-187.

[3] Kotter, J., Leading Change, Harvard Business Press, 1996, pg. 21. [4] Lewin, K., Leadership Behaviour paper, Journal of Social Psychology, 1939. [5] Nikezi, S., Organizacija i okruenje, SaTCIP, Vrnjaka Banja, 2011, str. 247. [6] Adizes, I., Conceptual Foundations of the Adizes Method, 2000, pg. 60-70.

37

[7] Nikezi, S., Menadment novim projektima, Centar za strateka istraivanja nacionalne bezbednosti Beograd, 2010.

[8] Greiner, L., Evolution and Revolution as Organization Grow, Harvard Business Review, July-August, 1972, pg. 41.

[9] Nikezi, S., Kinestatiki koncept KM-om i TQM-om: studija sluaja, 39. Nacionalna konferencija o kvalitetu, Centar za kvalitet, Fakultet inenjerskih nauka, Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac, Srbija, 2012.

[10] Arsovski, S., Arsovski, Z., Stefanovi, M., Nikezi, S., Kvalitet i konkurentnost, Centar za kvalitet, Mainski fakultet u Kragujevcu, Kragujevac, 2010, str. 22-23.

[11] Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Mainski fakultet u Kragujevcu, 2002, str. 7. [12] Nikezi, S., Leadership role in the function change of attitudes towards quality, 6th

International Conference, ICQME 2011, University of Montenegro, Faculty of Mechanical

Engineering and Gouvernment of Montenegro, Ministry of economy, Tivat, Montenegro,

2011.

[13] Nikezi, S., Jakupovi, S., Leadership and Quality, as a business paradigm success in the organization - assumptions joining the EU, I International Scientific Conference on

economic development and standard of living, ECONOMIC DEVELOPMENT AND STANDARD OF LIVING, EDASOL 2011, Panevropski Univerzitet Apeiron, Banja Luka, BiH, 2011, pg. 394-401.

[14] Nikezi, S., Leadership styles in the TQM concept, 6th International Conference, ICQME 2011, University of Montenegro, Faculty of Mechanical Engineering and Gouvernment of

Montenegro, Ministry of economy, Tivat, Montenegro, 2011.

[15] Nikezi, S., Mati, M., Features and specificities of the regional development in the Republic of Serbia, Economics of Agriculture, special issue-2, I book, Vol. LVII, SI-2(1-

656), Belgrade, 2010, pg. 534-543.

[16] Argyris, C., Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational, Jossey-Bass, 1982.

[17] Senge, P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Random House, 2010.

[18] Levinson, A., Cross-national alliances and interorganizational learning, Organizational Dynamics, Vol 24(2), 1995, pg. 50-63.

[19] Wick, C., Len, L., From Ideas to Action: Creating a learning organization, Human Resource Management, 34(2), 1995, 299-311.

[20] Nikezi, S., Menadment novim projektima, Centar za strateka istraivanja nacionalne bezbednosti Beograd, 2010, str. 77.

[21] Chesbrough, H., Teece, D., Organization for Innovation, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 1999, pg. 189.

[22] Dess, G., Rasheed, A., McLaughlin, K., Priem, R., Robinson, G., The New Corporate

Architecture [and Executive Commentary], The Academy of Management Executive, Vol.

9, No. 3 (Aug., 1995), pp. 7-20.

[23] Byrne, I., The Virtual Corporation, Businessweek, 1993.