ORGANIZACIJA,

ORGANIZACIJSKE

PROMJENE

Dr.sci. oec. Amer Ovčina

zdravstveni menadžer

UVOD

Organizacija je društvena cjelina koja je nastala svjesnim udruživanjem ljudi, koji svojim aktivnostima žele ostvariti tačno određene ciljeve

Organizacije se mogu posmatrati kao sistemi, grupe međusobno zavisnih elemenata, odnosno podsistema.

Organizacija treba da bude zasnovana na temeljima organizacijske kulture i organizacijskog ponašanja, standardiziranim radnim procesima i radnoj dinamici, efikasnosti i profitabilnosti.

organizacija je stara koliko i ljudsko društvo,

organizacija je jedna od najstarijih aktivnosti čovjeka,

čovjek se koristi organizacijom jer mu ona pomaže da brže,

kvalitetnije, ekonomičnije i racionalnije ostvaruje svoje ciljeve,

čovjek pripada organizaciji jer je organizacija rezultat čovjekove potrebe za udruživanjem i povezivanjem što proizlazi iz prirode čovjeka kao društvenog bića,

čovjek oblikuje organizaciju, jer organizacijom čovjek nastoji uspostaviti skladne odnose između sebe i svoje okoline,

ciljevi i zadaci su osnovna obilježja svake organizacije,

organizacija nastaje strukturiranjem prirodnog, tehničkog i ekonomskog podsistema .

KLJUČNE DIMENZIJE ORGANIZACIJE

Organizacija

Podjela rada i specijalizacija

Delegiranje

Zapovijedni lanac

Centralizacija i/ili

decentralizacija

Hijerarhija

Raspon kontrole

Ovlast i odgovornost

Koordinacija

FAKTORI KOJI UTIČU NA ORGANIZACIJU

Unutrašnji faktori

organizacije

Vizija, misija i ciljevi

Proizvodi

Okolina organizacije

Veličina organizacije

Životni ciklus

organizacije

Tehnologije

Strategija organizacije

Ekonomski

Kupci

Konkurencija Tehnološki

Demografski

Društveni

Pravni

Kulturni

Međunarodni

Dobavljači

Tržište rada

VANJSKI FAKTORI

PROMJENE U ORGANIZACIJI

Promjene u organizaciji definišemo kao

proces mijenjanja odnosno

prilagođavanja postojeće organizacije,

prihvaćanje novih ideja ili ponašanja

organizacije.

Osnovni cilj provođenja organizacijskih promjena je osiguranje opstanka, rasta i razvoja organizacije

Organizacija se mora kontinuirano mijenjati da bi odgovorila zahtjevima tržišta, tehnološkim promjenama i zahtjevima države. Ona se mora mijenjati i zbog sopstvenih resursa i zahtjeva menadžmenta i zaposlenih.

Globalizacija, internacionalizacija, socijalna odgovornost, ekološka osviještenost, razvoj tehnologije, standardizacija, upravljanje kvalitetom i slično – samo su neki od trendova koji su se pojavili, a koji su organizacijama stvorili kako prilike tako i prijetnje njihovu opstanku i razvoju.

„Nijedan dan ne smije proći bez ikakvog

poboljšanja.”

VRSTE PROMJENA U ORGANIZACIJI

PROMJENE U PROIZVODIMA I

USLUGAMA

PR

OM

JEN

E

LJU

DI

STRUKTURNE I SISTEMSKE PROMJENE

ORGANIZACIONA KULTURA ETIČNOST POSLOVANJA

ETIČNOST MENADŽMENTA MOTIVACIJE INOVACIJE

KREATIVNOST ZAPOSLENIH

TEH

NO

LOŠK

E

PR

OM

JEN

E

PREMA LEVINOVOM MODELU PROCES

PROMJENA SADRŽI TRI FAZE:

Odmrzavanje - faza u kojoj se izražavaju potrebe za

promjenom, subjekti koji tu promjenu treba da izvrše;

Mijenjanje - označava fazu promjene stanja. Ona označava

prihvatanje novih stavova, pronalaženje vrijednosti i

rješenja, odnosno organizacionog ponašanja zaposlenih u

odnosu na osnovne varijable organizacije: strukturu, procese

i kulturu. To je faza u kojoj se mijenja neka od organizacionih

dimenzija: organizaciona struktura, socijalna klima,

tehnologija ili uslovi rada.

Zamrzavanje: predstavlja fazu stabilizovanja organizacije

na novom stanju. Inicira pretvaranje novog ponašanja u

norme, pravila i procedure putem različitih organizacionih

metoda i mehanizama.

UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA

Motiviranje za promjene

Stvaranje vizije

Razvijanje političke podrške

Upravljanje prelazom i rizicima

Podrška agentima promjena

Efikasno upravljanje

promjenama

KOMUNIKACIJA

KLJUČNI ELEMENTI USPJEŠNIH PROMJENA

SREDSTVA PRIMJENA PRIHVAĆANJE POTREBA IDEJA

OTPORI PROMJENAMA

Svijesni i nesvijesni otpori

Znaci upozorenja borbe protiv promjena su

slijedeći: prihvatanje promjena, a korištenje starih

pravila, izbjegavanje novih zaduženja, usporavanje

događaja, napori u radu uz kontrolisanje procesa

koji se ne mogu kontrolisati, igra uloga žrtve,

oslanjanje na druge, potpuno paralisanje

promjenama.

GLAVNI IZVORI OTPORA

Nesigurnost – posljedica neznanja što će

promjena donijeti.

Mogući socijalni gubici – povezani su s

narušavanjem postojećih odnosa u organizaciji.

Ekonomski gubici – izražavaju se kao gubitak

posla.

Smetnje odnosno neprilike – posljedica

potrebe za dodatnim znanjima odnosno učenjem,

kako bi se svladale promjene.

Neprihvatanje gubljenja kontrole – s obzirom

na prijašnji položaj koji je pojedinac zauzimao u

organizaciji. Takvi pojedinci postaju svjesni da

više neće imati kontrolu nad nekim poslovima i

ljudima koju su do tada imali.

Nepredvidive posljedice - to je stanje kada

zaposleni, u jednom dijelu organizacije, pružaju

otpor promjenama u drugim dijelovima

organizacije, jer ne znaju odnosno ne mogu

predvidjeti, kakve će to posljedice imati za njih.

Udruženi otpor – skupina ljudi pogođenih

promjenama, koji se povezuju da bi bili jači u

svom nastupu prema menadžmentu, a protiv

provođenja promjena u organizaciji.

Opasnost od gubitka utjecaja pojedinca –

zbog straha da će izgubiti dotadašnju moć i

utjecaj pojedinci, a najčešće menadžeri, pružaju

otpor promjenama.

PSIHOLOŠKA OBILJEŽJA PROMJENE

Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i

duboka lična neugoda zbog promjene.

Ljudi na promjene reaguju kroz četiri faze: (Bajraktarević, 2014)

Odbijanje promjene: kada se desi promjena prva reakcija kod

ljudi je odbijanje, negacija kao mehanizam odbrane

Opiranje promjeni: u nekom trenutku ljudi uviđaju da

promjena nije adnministrativna greška; to i dalje ne znači da su

osobe spremne prihvatiti nadolazeću promjenu. Opiranje je

normalna reakcija na promjenu - svako prolazi kroz to.

Istraživanje promjene: u ovoj fazi ljudi proučavaju i dobre i

loše strane promjene, i određuju strategiju za upravljanje

promjenom

Prihvatanje promjene: to je faza u kojoj ljudi prihvataju

promjenu i istu pridodaju poslovnoj rutini. Promjena kojoj su

prethodili otpori postaje dio poslovne svakodnevnice.

NAČINI PREVAZILAŽENJA OTPORA

pravovremeno informisanje zaposlenih o promjenama,

učestvovanje zaposlenih u promjenama,

davanje sigurnosti zaposlenima da neće izgubiti posao,

provođenje samo potrebnih promjena,

zadržavanje dosadašnjih korisnih običaja i neformalnih

odnosa,

izgradnja povjerenja između menadžera promjena i

zaposlenih,

stalno savjetovanje zaposlenih kako bi lakše prihvaćali

promjene,

pregovaranje između menadžera promjena i zaposlenih.

PROMJENE I STRES

Stres na radu ima najznačajnije posljedice za

ukupno ponašanje i život ljudi jer čovjek pola

svojih budnih sati tijekom trideset pet do

četrdeset godina provodi na radu.

Osim toga teško je potpuno razdvojiti privatni

život tako da sve ono što se događa na radu

djeluje i izvan njega, ali i obrnuto.

TRI KATEGORIJE IZVORA STRESA

Vanjski faktori: politička i ekonomska

neizvjesnost, tehnološke promjene

Organizacijski faktori: zahtjevi zadataka,

zahtjevi uloga i međuljudski zahtjevi

Lični faktori: porodični problemi, ekonomski

problemi i sl.

POSLJEDICE STRESA

Fizički – izražava se u obliku promjena u metabolizmu,

ubrzanom radu srca, ubrzanom disanju, povišenom krvnom

pritisku, glavobolji i povećanoj mogućnosti srčanih napada.

Psihički – nezadovoljstvo poslom, napetost, tjeskoba,

iritabilnost, dosada i oklijevanje

Ponašajni (bihevioralni) – izražava se u obliku

promjena u proizvodnosti, izostancima s posla, promjeni

radnog mjesta, promjena u prehrambenim navikama,

povećanom pušenju, povećanom konzumiranju alkohola,

ubrzanom govoru, nemiru i poremećaju sna.

STRATEGIJE SPREČAVANJA NASTANKA STRESA

Stvaranje organizacijske klime koju podržavaju

pojedinci – misli se na zamjenu tradicionalne, klasične

organizacije fleksibilnom organizacijom koja je primjerenija

ljudima.

Kreiranje zanimljivih poslova – na taj način će

motivirati zaposlene jer će ih osloboditi dosadnih, rutinskih

poslova.

Stvaranje programa u vezi s karijerom – omogućuje

svakom zaposleniku da spozna svoje mjesto u organizaciji

nakon organizacijske promjene.

STRATEGIJE ZA USPJEŠNU PROMJENU

Edukacija i informisanost (obuka i komuniciranje) – ova

strategija polazi od pretpostavke da je otpor nastao zbog slabe

ili pogrešne informisanosti zaposlenih. Lideri treba da kroz

neposredne pojedinačne kontakte, kao i grupne prezentacije i

pisane izvještaje detaljno informišu zaposlene o kriznom

stanju, njegovim posljedicama i nužnosti promjena.

Participacija (i uključenje) – ljude treba uključiti u procese

promjene.

Vještine i podrška (osiguranje uvjeta i pomoć) – lideri mogu

ponuditi širok izbor aktivnosti u cilju podrške za smanjenje

otpora. U slučaju nepovjerenja i strepnje lider će primijeniti

neposredno komuniciranje, razgovore, obuku i druge tehnike

pripremanja i prilagođavanja ljudi za podršku i prihvatanje

promjena.

Pregovori (i dogovaranje) – jedna od strategija su i

pregovori sa onima koji pružaju otpor. Primjera radi, ako otpor

pruža nekoliko značajnih pojedinaca – eksperata, specijalni

paket nagrada može biti u igri za njihov pristanak na promjene.

Manipulacija i kooptacija – cilj manipulacije je zaštita od

uticaja. Izvrtanje činjenica i davanje lažnih informacija da bi

one bile atraktivnije, skrivanje nepoželjnih informacija i

kreiranje lažnih glasina jesu primjeri manipulacije

zaposlenima. Zasniva se na tome da se lideri grupa koje pružaju

otpor potkupe time što će im se dati glavna uloga prilikom

sprovođenja promjena.

Prinuda (eksplicitne i implicitne prijetnje) – prinuda je

strategija koja se primjenjuje pošto ostale strategije ne postignu

eliminisanje otpora. Ona se ogleda u direktnoj prijetnji onima

koji pružaju otpor. Sredstva ove strategije mogu biti prijetnja

premještanjem na drugo radno mjesto, gubitak unapređenja,

loše preporuke i td.

GRUPE I TIMOVI U

ORGANIZACIJI

GRUPE U ORGANIZACIJI

Grupe imaju značajne funkcije u organizaciji.

Zadovoljavaju značajne potrebe zaposlenih i

obavljaju neke uloge koje ni jedan drugi subjekt u

organizaciji ne može.

Menadžeri najveći dio svoga posla obavljaju u

grupama (kolegijumi, radne grupe, komisije,

stručni savjeti i sl.)

Ciljevi grupe mogu biti u skladu sa ciljevima

organizacije, ali i suprotni njima.

Grupa- skup ljudi: koji stupaju u međusobne

interakcije, dijele zajedničke ciljeve i interese,

održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa,

percipiraju sebe kao grupu

NASTANAK GRUPE

Planski i svjesno- ostvarivanje zajedničkog cilja

Spontano i nesvjesno zbog zadovoljenja nekih

potreba

Najčešći razlog za formiranje grupa:

zadovoljenje potreba za pripadnošću i ljubavlju-

nezaposlene osobe se priključuju grupi radi lakše

identifikacije

Potrebe za sigurnošću- članovi se osjećaju

zaštićenim

Potrebe za statusom i uticajem-struktura moći i

uticaja

FORMALNE NEFORMALNE

GRUPE

komandne grupe

zadatka

Trajne

komisije

Privremene

Radne grupe

prijateljske interesne

Formiranje

• Prihvatanje članova grupe, nepovjerljivost, iskazivanje mišljenja, zbunjenost

Oluja

• Bolje upoznavanje članova, intenzivnije komuniciranje,borba za status i uticaj u grupi

Normiranje

• Raste grupna kohezivnost, raste osjećaj grupnog identiteta i pripadnost grupi

Rad grupe

• Zaduženja, posvećnost radu. Grupa je efikasna

U organizaciji su zastupljene dvije vrste grupnih

uloga: uloge zadataka i uloge izgradnje grupe.

Uloga zadataka- ostvarivanje ciljeva, iniciranje

ideja, rješavanje problema, razvijanje mišljenja,

ocjenjivanje.

GRUPNE ULOGE

Grupna uloga je važna za poznavanje i upravljanje radom grupe.

Grupna uloga podrazumjeva određena ponašanja koja idu uz

određenu poziciju člana grupe. Kao što je i na filmu, i u grupama

pojedinci “igraju” svoje uloge tako što se ponašaju shodno

percipiranoj i očekivanoj ulozi.

Percepcija uloge podrazumjeva skup ponašanja koja se vezuju za

određenu poziciju u grupi onako kako ih vidi nosilac same uloge.

Percepcija uloge se razvija u dužem vremenskom periodu, a

nosilac uloge se stvara prikupljajući brojne informacije o svojoj

ulozi.

Očekivana uloga- to je skup ponašanja koja grupa očekuje od

člana koji se nalazi u određenoj poziciji. Od menadžera se očekuje

da bude strog, pravedan, kompetentan, etičan i sl.

Stereotipne uloge

KOLIČINA ZAMISLI KOJU MOŽE STVORITI VAŠ MOZAK VEĆA

JE OD BROJA ATOMA U POZNATOM SVEMIRU.

Thomas Edison, jedan od najvećih genijalaca svih

vremena, koji je patentirao više od 1000 različitih izuma, sa

12 godina je bio izbačen iz škole????

LET DIVLJIH GUSAKA – TEAM BUILDING

Jato divljih gusaka leti u obliku slova "V". Mašući krilima svaka ptica stvara uzgon i tako pomaže ptici koja leti iza nje. Dok guske lete zajedno, domet letenja je 71% veći nego kada jedna ptica leti sama.

Ljudi koji imaju isti cilj i smisao za zajednicu mogu mnogo lakše i brže dospjeti tamo kamo su se uputili upravo zato što jedni drugima pružaju podršku i povjerenje.

Kada divlja guska napusti formaciju, odmah osjeti težinu i otpor, pa se brzo vraća natrag kako bi se koristila prednostima uzgona ptice ispred sebe.

Imamo li barem toliko razbora koliko ga imaju guske, ostat ćemo u formaciji s onima koji idu u onom smjeru u kojem i mi želimo ići i prihvatit ćemo njihovu pomoć kao što ćemo je i sami pružiti.

Kada se guska na čelu jata umori, vraća se na bilo koje mjesto u formaciji, a druga guska preuzima čelno mjesto.

Prihvatimo činjenicu prema kojoj će svatko doći na red da radi težak posao i da vođenje moramo dijeliti međusobno - jer kod ljudi, kao i kod gusaka, postoji međuovisnost.

Guska koja leti u začelju povremeno se glasa kako bi ohrabrila one sprijeda da održe konstantnu brzinu.

Budimo sigurni da je naše glasanje iz posljednjih redova ohrabrujuće, a ne nekakvo drukčije.

Ako se neka guska iz formacije razboli, ozlijedi ili bude pogođena, druge dvije guske će izići iz te formacije i slijediti je kako bi joj pomogle i zaštitile je. One ostaju s njom sve dok ona nije sposobna ponovno poletjeti ili dok ne ugine. Tek se tada daju na put, lete same ili se priključuju drugoj formaciji.

Imamo li barem toliko razbora koliko ga imaju guske, i mi ćemo u nevolji ostati jedni uz druge kao što uvijek ostajemo kada smo sretni.

KOHEZIVNOST GRUPE

Predstavlja privlačnost grupe za pojedinca

Kohezivnost određuje i stepen zalaganja članova

grupe u ostvarivanju cilja grupe

Može se mjeriti jačinom želje pojedinca da ostane

u grupi.

Drugarstvo i timski duh – visoka produktivnost,

nema indivudualnih rezultata

KONFORMIZAM U GRUPI

Konformizam je prihvatanje grupnih normi

ponašanja od njenih članova. Što je stepen

konformizma veći, grupne norme su jače, a

ponašanje članova je konzistentnije, jedinstvenije

i samim tim predvidljivije.

Konformizam ima pozitivne i negativne posljedice

Pozitivne posljedice komformizma su:

Predvidljivost ponašanja grupe

Harmonični odnosi u grupi

Efikasniji rad grupe

Negativne posljedice su:

Gušenje kreativnosti i inicijative

Nezadovoljstvo najboljih članova

Pad performansi grupe

INDIVIDULANI UČINCI U GRUPI

Društveni podsticaj- pojava da se individualni

učinak mijenja u prisustvu drugih osoba. Može

biti pozitivna i negativna promjena.

Zabušavanje u grupi- individualni učinak u

grupi se smanjuje sa povećanjem grupe. Bilježi se

u situacijama kada grupa obavlja zbirne zadatke.

VELIČINA GRUPE

Velike grupe su neefikasne, kao i premale grupe.

Veličina grupe utiče na stepen konfrontacije

između članova grupe- što je grupa veća veća je

mogućnost konflikta

Stepen oslobađanja tenzija se smanjuje

povećanjem grupe – negativne posljedice na

grupu

Stepen solidarnosti se smanjuje kako se grupa

povećava

Stepen konformizma u grupi se smanjuje

Idealna veličina grupe je 7.

GRUPNE NORME PONAŠANJA

Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja

karakteristična za članove jedne grupe.

Grupe razvijaju norme ponašanja i često

kažnjavaju članove koji se ne pridržavaju

usvojenih normi.

Lider grupe nameće većinu grupnih normi

ponašanja.

Grupne norme pomažu da se izbjegnu

interpersonalni problemi jer postavljaju pravila

ponašanja

T I M O V I

Pod timom se podrazumijeva poseban oblik

formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili

većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci

i ciljevi, planirani poslovi i isti ili pribliţno isti

motivi i interesi

Drugi smatraju da je tim oblik formalne

organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje

misija, cilj, zadatak i interes

Radni timovi se koriste prije svega za izvršavanje

zadanih ciljeva i zadataka koji su vezani za

poslovnu politiku preduzeća.

Oni predstavljaju najznačajniji oblik

organizovanja timskog rada, što potvrđuje i

činjenica da se principi njihovog funkcionisanja i

rada u velikoj mjeri primjenjuju i na upravljačke

timove.

On postoji već stotinama godina, protežući se kroz vijekove i nalazeći svoje mjesto u različitim sredinama i kulturama. Čovjek je oduvjek znao da pojedine poslove ne može sam da obavi, prevashodno zbog nedovoljne fizičke snage.

Nastanku radnih i ostalih timova doprinijela su prije svega pozitivna iskustva timskog rada gdje je hijerarhijski odnos zamijenjen saradničkim odnosom u procesu rada.

U uslovima međusobnog uvažavanja i saradnje, rad dobija jednu sasvim drugu i privlačniju dimenziju za članove tima.

Nedostatak timskog rada na bilo kom nivou ograničava efikasnost organizacije.

Dobro osmišljen timski rad poboljšava cjelokupno poslovanje organizacije, što predstavlja i osnovni cilj svake poslovne politike preduzeća.

Cilj je oblikovati svijest čovjeka o timskom radu od najranijih dana ţivota i usmjeriti je na timski način razmišljanja, pri čemu se iskustva i primjeri crpe iz života i uče u školi, a ne obrnuto.

Timove za rješavanje problema osniva menadžment preduzeća. Menadžment preduzeća ih organizuje i usmjerava njihove aktivnosti, istovremeno kontrolišući i njihov rad.

Članovi tima za rješavanje problema ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva i zadataka preduzeća, jer je to u nadležnosti menadžmenta preduzeća.

Oni takođe ne odlučuju ni o sastavu tima. Sastav tima određuje menadžment preduzeća okupljajući motivisane, kompetentne i poţrtvovane pojedince, a u nekim slučajevima i cijele organizacije, s ciljem da se razmjenom znanja i iskustava dođe do rješenja određenih problema.

Članove tima menadžment najčešće bira iz reda zaposlenih unutar organizacije, a ukoliko u njoj nema ljudi željnih znanja i sposobnosti, menadžment ih regrutuje izvan organizacije.

VRSTE TIMOVA

Timovi za rješavanje problema- namjenski timovi koji se formiraju da rješe specifičan problem u firmi

Kružoci kvaliteta- japanski model- rad izvan radnog vremena, analiziranje rada, kvaliteta i sl.

Interfunkcionalni timovi- zaposlenici iz različitih poslovnih funkcija- različiti stavovi i interesi članova

Globalni timovi- članovi iz različitih zemalja i nacionalnih kultura

IZGRADNJA TIMOVA

Dizajnirati tim na pravi način

Obezbijediti adekvatan kontekst rada tima

Izgraditi timske igrače

Definisanje radnog tima- radni zadatak tima

mora imati dvije važne karakteristike da bi bio

efektivan: značaj i identitet

Definisanje autoriteta- tim mora imati jasno

označen autoritet

IZBOR ČLANOVA TIMA

Znanje, kompetencije

Sposobnosti i vještine

Ličnost članova tima

Preferencije ka timskom radu i fleksibilnost

Trening članova tima

Sistem nagrađivanja i ocjenjivanja performansi

RAZLIKE IZMEĐU GRUPE I TIMA

GRUPA TIM

odgovornost individualna individualna i grupna

motivisanost mala velika

komunikacija slaba ohrabrena

ciljevi individualni zajednički

donošenje odluka glasanje konsenzus

sinergija nema i do 30%

ego individualni kolektivni

hijerarhija postoji minimalna

vještine nekomplementarne komplementarne

organizacione promjene neotporna otporan

samostalnost mala ili nikakva visok stepen

Samoupravni timovi imaju veoma visok stepen autonomije u odnosu na menadžment preduzeća. Samoupravni timovi su se pokazali kao smjela i opravdana ideja, a njihov razvoj stiče punu afirmaciju krajem 80-ih i početkkom 90-ih godina prošlog vijeka.

Samoupravni timovi su timovi koji upravljaju sami sobom.

Hijerarhijski odnos u radu, koji je postao trom i prevaziđen, posebno u uslovima bespoštedne tržišne konkurencije, zamijenjen je odnosom saradnje, jednakosti i tolerancije.

U tom smislu, moţe se reći da se samoupravni timovi prepoznaju po:

najvišem stepenu autonomnosti u odnosu na menadţment preduzeća, budući da upravljaju sami sobom;

individualnoj i kolektivnoj odgovornosti menadţmentu preduzeća, samo u izuzetnim slučajevima;

samostalnom utvrđivanju ciljeva i sredstava kojima će ti ciljevi biti ostvareni;

samostalnom izboru svojih članova;

tome što sami sebe kontrolišu;

saradničkim i nehijerarhijskim odnosima;

učešću svih članova tima u donošenju odluka i rješavanju problema.

Upravljački timovi su novijeg datuma. Nastali su kao potreba da se individualno upravljanje preduzećem zamijeni timskim upravljanjem.

Timski način upravljanja preduzećem se pokazao efikasnijim od individualnog upravljanja. Razlog tome su razvnovrsnost znanja i vještina članova top menadţment timova, zahvaljujući kojima organizacija moţe lakše i bezbolnije da prevalizali poteškoće s kojima se eventualno suočava.

U praksi se pokazalo da su top menadţment timovi uveliko unaprijedili proces odlučivanja, upravljanja, donošenja i implementacije određenih odluka. Pojavni oblici top menadžment timova su upravni odbori, izvršni odbori, nadzorni odbori, kolegijumi te komisije koje se obrazuju kao pomoćna tijela.

Upravljački tim je kolegijalno tijelo, sastavljeno od tri ili više članova, čiji je zadatak da upravljaju ili da učestvuju u upravljanju preduzećem i njegovom poslovnom i razvojnom politkikom. Kod nas najčešće broje 5 članova. To je, dakle, tijelo koje se nalazi na čelu organizacije i čije su kompetencije brojne i odgovorne.

Preduslov za uspješno funkcionisanje top menadžment timova je prije svega moć, spobosnost, kompetentnost, zalaganje i uticaj njihovih članova.

U radu ovih timova, u mnogim zemljama, participiraju i zaposleni.

Predstavnici radnika, takođe, moraju biti kompetentni ljudi kako bi se izbjegao kompleks niţe vrijednosti u odnosu na ostale članove tima. Predstavnik ili predstavnici radnika moraju pokazati visok stepen samostalnosti u odnosu na menadžment preduzeća.

To treba da budu časni i pouzdani ljudi, koji se ne daju potkupiti i koji se ne plaše suprotstaviti odlukama koje bi mogle biti štetne po radnike.

Virtuelna organizacija je vid privremene zajedničke saradnje timova stručnjaka ili organizacija čiji je cilj povećanje produktivnosti i konkurentnosti njenih članica, koje se, nakon što ostvare određene ciljeve i projekte, razilaze, Svoju primjenu su prije svega našle u raznim konsultantskim kompanijama, advokatskim kućama, auto i kompjuterskoj industriji.

U virtuelnom radnom prostoru ili virtuelnoj kancelariji radnici rade „zajedno a odvojeno“ jer su udaljeni međusobno jedni od drugih i od menadţmenta, komunicirajući meĎusobno: internetom, video-konferencijama, faksom, telefonom, itd. Radnici mogu biti rasuti po cijelom svijetu, radeći kad i koliko ţele. Susreti licem u lice su mogući ali nisu neophodni.

Ovakav način rada, koji nije uslovljen granicama, prostorom i vremenom, pospješuje i ubrzava proces globalizacije jer moţe da okupi jeftinu i kvalitetnu radnu snagu, a da istovremeno bude rasterećen mnogobrojnih troškova koji bi se inače javili u uslovima tradicionalnog načina rada. Time se uvećava efikasnost rada, a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i ţivotnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj atmosferi, kao i da samostalno planira radno vrijeme i izvršavanje radnih obaveza.

Ove virtuelne organizacije, za razliku od

tradicionalnih organizacija koje se zasnivaju na

mjestu obavljanja aktivnosti, kreirane su na

principu same aktivnosti (koncept organizacije

bez mjesta).

Glavna razlika je da su članovi tima locirani na

različitim mjestima ili da često putuju tako da je

kontakt licem u lice rijedak ili uopšte ne postoji.

Članovi virtuelnih timova u potpunosti zavise od

telefona, Interneta, e-mail-a i drugih sredstava

komunikacije, kako bi mogli uspješno

razmjenjivati informacije i znanja, saraĎivati i

koordinisati svoje aktivnosti.

NAJZNAČAJNIJE KARAKTERISTIKE NAVEDENIH

TIMOVA SU SLJEDEĆE:

- članovi virtuelnog tima se, kao i članovi tadicionalnih

timova, međusobno smatraju odgovornim za rezultate rada;

- članovi tima su razdvojeni vremenski i/ili prostorno a rad obavljaju kad, kako, koliko i gdje ţele;

- članovi tima su privrženi ciljevima i zadacima organizacije;

- susreti (licem u lice) članova tima su rijetki ili uopšte ne postoje;

- mala je mogućnost za izbijanje afektivnih i drugih konflikata u timu, po bilo kom osnovu, a posebno po osnovu kulturnih, vjerskih, rasnih, političkih i sličnih razloga;

- članovi tima donose odluke konsenzusom;

- članovi tima stvaraju atmosferu u kojoj prevladava odnos saradnje, povjerenja i podrške;

- virtuelni tim obično broji oko 15 članova.

Razlozi za osnivanje virtuelnih timova su mnogobrojni.

Smanjuju se troškovi poslovanja.

Stepen povjerenja u radu timova zavisi od integriteta, kompetentnosti, konzistentnosti, lojalnosti i otvorenosti.

Inegritet podrazumijeva poštovanje moralnih vrijednosti i moralnih pravila ponašanja. Temelji se na ličnom poštenju i pravičnosti.

Kompetentnost podrazumijeva dobro poznavanje struke i nauke i aktivan odnos prema radu i svojim obavezama. Kompetentne ljude, osim pomenutim, krasi njihova istrajnost, studioznost i upornost.

Konzistentnost je odlika pouzdanih, dosljednih i snalaţljivih ljudi. Konezistentan čovjek je vjeran struci i nauci, od povjerenja je i ugleda, a u koritičnim situacijama je oslonac za sve.

Lojalnost podrazumijeva odanost ljudima, idejama, ideologijama, itd.

Otvorenost kaarakteriše ljude koji su spremni da svoje ideje i informacije podijele sa drugima, te da komunikaciju u timu dovedu do ţeljenog nivoa.

Tim mora imati jasno definisane ciljeve, a u skladu s njima i jasno razvijenu strategiju i koncepciju rada.

Strategijom se definišu pitanja koja se tiču rada tima, unutrašnjih odnosa u timu, odnosa tima prema okruţenju, itd. Stoga je poţeljno da člnaovi tima, naročito u početku svog rada, naprave plan i strategiju rada.

Strategijom se definiše:

- ko, šta i kako radi – strategija treba da obuhvati odjelu poslova i način njihovog obavljanja, kao i vanredne okolnosti u kojima, recimo, neki član tima napusti tim a tim nije u mogućnosti da nađe adekvatnu zamjenu;

- koji je poželjan način ponašanja članova tima i na koji način će oni međusobno komunicirati – za rad tima, posebno upravljačkog, potrebno je

- donijeti poslovnik o radu kako bi se definisala sva relevantna pitanja značajna za sazivanje, odrţavanje i okončanje sastanaka, rješavanje konflikata, izvršavanje preuzetih obaveza i slično;

- kako će se donositi odluke i ko će ih donositi – definiše se način donošenja odluka;

- koje vrste odluka članovi tima mogu donositi individualno a za koje treba tražiti mišljenje cijelog tima – odluke se mogu podijeliti prema njihovom značaju na operativne, koje moţe donijeti član tima kao pojedinac, i strateške, za čije donošenje treba pribaviti mišljenje cijelog tima;

- koje vrste informacija članovi tima moraju čuvati kao povjerljive – treba precizno odrediti ko i koje vrste informacija moţe da iznese u javnost, a koje vrste informacija se moraju čuvati kao poslovna tajna;

- gdje, kad i koliko često će se tim sastajati – kako bi se precizirali lokacija i termin za sastanke (jutarnji, poslijepodnevni ili večernji sati; radnim danom ili vikednom itd.), kao i moguća učestalost njihovog odrţavanja (jedanput sedmično, dvaput sedmično, određenim danom ili datumom u mjesecu, tromjesečno i slično) itd;

- kako reagovati u izvanrednim okolnostima i kada i od koga tražiti pomoć – moguće je da u radu tima doĎe do odreĎenih problema, koji, na primjer, mogu biti prouzrokovani spoljašnjim faktorima, povodom čega treba definisati situacije u kojima će tim samostalno rješavati nastale probleme, kao i situacije u kojima će traţiti pomoć organizacije i/ili menadţmenta;

- kako osigurati povratnu informaciju – da bi tim znao u kojoj mjeri je uspješan i u kojoj mjeri ispunjava povjerene poslove, mora pronaći mehanizme za obezbijeđivanje povratne informacije o svom radu;

- kako unaprijediti efikasnost tima – da bi tim efikasno funkcionisao potrebno je permanentno praćenje njegovog rada kao i organizovanje raznih vidova treninga za njegove članove;

- koja sredstva su potrebna timu za uspješno ostvarivanje postavljenog cilja – tim mora znati da li su predviđena materijalna, tehnička i druga sredstva dovoljna za njegovo funkcionisanje i za koji period, kako bi, za slučaj da nisu, o tome obavijestio menadţment organizacije;

- koja je rezervna strategija ukoliko prvobitna ne donese željene rezultate – tim ne treba da započinje rad sa pesimizmom, ali bi u svakom slučaju bilo korisno imati rezervni plan i strategiju za „ne daj boţe“.

Strategija rada određuje pravila ponašanja i duţnosti svakog člana.

Svaki član tima treba da zna kako i kada treba reagovati. Što je strategija rada bolje pripremljena i osmišljena i tim se bolje i brže adaptira na potencijalne promjene ili opasnosti.

TIMSKI RAD

Timski rad ne podrazumijeva kruti tradicionalni

hijerarhijski odnos između lidera i članova tima,

već odnos koji se zasniva na povjerenju i saradnji.

Timski rad dakle, predstavlja oblik koordinirane

aktivnosti koju obavlja namjerno organizirana

skupina ljudi tako da je podjela rada zasnovana

na neposrednoj suradnji i kompetentnosti

različitih stručnjaka, a ne na njihovom položaju u

formalnoj hijerarhiji

pozitivna iskustva i dosadašnji pozitivni efekti timskog rada;

sposobnost brzog prilagođavanja novonastalim situacijama;

privrženost i odanost između članova tima, tima i menadžmenta i tima i organizacije u cjelini;

povećana motivisanost;

poboljšana komunikacija i poboljšani međuljudski odnosi;

racionalno korišćenje ljudskih resursa u organizaciji;

smanjenje troškova proizvodnje, itd.

Timovi mogu olakšati širenje firme i omogućuju brži protok informacija što dovodi do povećanja fleksibilnosti

Većina menadžera na dobar tim gleda kao na veslače u osmercu. Da bi ostvarili cilj, svi moraju biti "kao jedan".

Niko ne smije veslati jače ili slabije, brže ili sporije od ostalih da ne ugrozi uspjeh cjeline.

Osmerac je možda dobra metafora za grupu ljudi

koja radi neki dobro isplanirani posao, ali u se timu lanovi meusobno razlikuju i uzajamno nadopunjavaju.

Umjesto sličnosti koja dovodi do homogenosti, tu vlada razlika koja omogućava fleksibilnost i heterogenost, ali i kvalitetno obavljanje zajedničkog posla.

Tim sačinjavaju pojedinci koji posjeduju tri temeljne grupe znanja i vještina. Prve su tehnika (funkcionalna) znanja koja se temelje na obrazovanju i struci.

Poželjno je da tim čine pojedinci različitih struka koji mogu djelovati interdisciplinarno i tako svaki zajednički problem sagledati i rješavati iz čitavog niza različitih uglova. Slijede vještine rješavanja problema i donošenja odluka te socijalne vještine (slušanje, verbalni i neverbalni govor, asertivnost, rješavanje sukoba i tome slično).

Administrativni tim naziva se još i birokratskim i

predstavlja prelazni put iz radne grupe u tim.

Tu je još uvijek prisutan formalni odabir članova,

autoritaran tip vodstva, neelastična organizacijska

pravila te raspodjela poslova po specijaliziranim

jedinicama, ali je tim otvoren za inovacije i svojim

članovima daje, iako oprezno, mogućnost razvoja i

učenja.

Poduzetnički tim ima za cilj razvoj, članovi

problemima pristupaju istraživaki i kreativno,

vodstvo je liberalno i demokratsko, teži

multidisciplinarnosti u obrazovanju članova,

organizacijska pravila su fleksibilna i dinamična, tim

je otvoren za okolinu i inovacije.

Osnivanje tima zahtijeva sistematičan pristup u

svim razdobljima razvoja tima: od zamisli preko

odluke pa sve do prvog timskog sastanka.

Svaki od postupaka koji se naprave u najranijoj fazi

kasnije će nepovratno, pozitivno ili negativno, uticati

na cjelokupni rad tima.

Ako se od početka ne vodi računa o znanjima koja su

potrebna timu, o njegovoj veličini, zastupljenosti i

ravnoteži timskih i privatnih uloga pojedinaca,

različitostima u timu, poželjnim osobinama ličnosti

kod članova, njihovom primjerenom uključivanju u

timske zadatke, strukturiranju timskih uloga,

smanjuje se mogućnost da se postigne učinkovit,

djelotvoran i ugodan tim - efikasan tim

Rezultati istraživanja pokazuju da uvođenje timova u organizacijsku strukturu dovodi do povećanja efikasnosti i kvalitete rada

Sundstorm (1990, prema Draft, 2000) naglašava da se efikasnost timskog rada temelji na krajnjem rezultatu rada i na zadovoljstvu članova tima.

Krajnji rezultat određen je kroz kvalitativna i kvantitativna postignuća tima definirana kroz timske ciljeve.

Zadovoljstvo se temelji na mogunosti timskog načina rada da zadovolji osobne potrebe članova te da se radi toga poveća odanost timu.

Faktori kao što su vrste timova, struktura, sastav, zatim homogenost odnosno heterogenost tima u pogledu dobi, spola, vještina, znanja i stavova, utiču na unutrašnje procese u timovima koji na kraju determiniraju zadovoljstvo članova i krajnji rezultat.

Timovi bi trebali imati zajednički cilj koji članovi

jedino zajedničkim radom i kombinacijom znanja

i sposobnosti iz razliitih područja mogu postići.

Tako će svaki član imati priliku dati svoj

doprinos u rješavanju problema.

Povratna informacija o zajedničkim uspjesima,

ili neuspjesima, znanje o zajedničkom rezultatu

te sistem nagrađivanja koji vrednuje tim, a ne

pojedince u njemu, potiče na motivaciju za

zajedničkim radom.

Još od istraživanja karakteristika malih grupa u organizacijskom okruženju utvrđeno je da je grupa najučinkovitija kada ima 7 lanova.

Timovi najčešće imaju od 3 do 20 članova. Povećanjem broja lanova smanjuje se mogunost interakcije imeđusobnog utjecaja.

Mali timovi su složniji, članovi postavljaju pitanja i razmjenjuju više iskustva.

U malim se timovima više javlja zadovoljstvo članova, prije se stvaraju prisni odnosi. članovi se puno više trude da budu u dobrim odnosima, teže neformalnom odnosu te imaju minimalne zahtjeve spram rukovoditelja.

Nerazumijevanja i suprotna mišljenja javljaju se češće kod timova iji je broj lanova veći od 12. Veliki broj članova pogoduje formiranju podgrupa te lakše dolazi do konflikata.

Belbin (Belbin 1981, prema Tudor i Sria, 1998) razlikuje 8 timskih uloga: kreativac, istraživač, poticatelj, usklađivač, procjenitelj, provoditelj, dovršitelj i graditelj tima.

Skladan zbroj svih timskih uloga daje idealan tim, tj. tim koji će zaista imati velikih izgleda za uspjeh.

Belbinov upitnik za utvrđivanje uloga u timu nema zadovoljavajuću psihometrijsku valjanost.

Važno je dakle zakljuiti da efikasni timovi moraju imati ljude orijentirane na posao, kao i one sa socijalno-emocionalnim ulogama. Uz pravilnu ravnotežu ovih vrsta uloga tim će biti uspješan, a članovi tima zadovoljni

Razvitak tima je dinamičan proces. Većina je timova u neprestanom stanju promjena. Da bi tim bio što efikasniji, prvo mora postati tim. Još 1970.

Tuckman je identificirao 4 stadija kroz koje mora proći tim da bi bio uspješan.

To su formiranje,orijentiranje, izrastanje i završni stadij u kojem je tim razvijen.

Svaki je stadij jednako vrijedan, kao dio planiranog puta ka timskoj zrelosti, a loš je samo onaj u kojemu se tim nedovoljno razvija ili predugo zadržava

FORMIRANJE – upoznavanje, zbližavanje, zadavanje zadataka, preuzimanje vodstva

ORJENTIRANJE/OLUJA – učestvovanje u zadatku, otvorena komunikacija, razmatranje metoda, analize, konflikt i sl.

IZRASTANJE- dogovaranje, učvršćivanje grupe

STADIJ RAZVIJENOG TIMA- zajednički ciljevi postaju prvenstvenim ciljevima svakog člana, ispunjenje timske uloge, kohezivnost raste do maksimuma

RASPUŠTANJE- ostvarenost cilja, kohezivnost slabi, želja za nastavkom.

Timska kohezivnost je definirana isto kao

kohezivnost svake grupe tako da ona predstavlja

"složenu dimenziju grupe izraženu kao privlanost

grupe za lanove i njihova međusobna privlčanost,

povezanost grupe i otpornost na razjedinjavanje,

odanost i privrženost članova grupi, ciljevima i

idealima grupe"

Cartwright (1968)

(prema Rot, 1983) razlikuje 4 grupe uvjeta koje je

opravdano smatrati izvorima kohezivnosti.

To su: motivi, tj. motivacijska baza članova grupe;

(2) karakteristike grupe kao što su ciljevi grupe,

nain djelovanja, ugled i dr.;

(3) očekivanja članova i procjena da se članstvom

ta očekivanja ostvaruju;

(4) uspoređivanje zadovoljstva i koristi koje se

postižu u grupi s procjenom mogue koristi od

članstva u drugim istovrsnim grupama.

KONFLIKT U TIMU

Prema Robbinsu (1974) konflikt je antagonistika interakcija u kojoj jedna strana pokušava blokirati namjere ili ciljeve druge.

Natjecanje među članovima tima, prema nekim autorima, može imati zdrav uticaj jer daje energiju članovima za postizanje boljih rezultata.

I konflikti unutar tima mogu poboljšati donošenje odluka jer dovode do iznošenja mišljenja s više strana.

Istraživanja pokazuju da je niska razina konflikata kod timova top menadžera povezana s lošim odlukama. Isto tako previše konflikta je destruktivno, uništava odnose i interferira s izmjenom informacija i ideja (Koehler, 1984).

Prema Draftu (1992) postoji nekoliko faktora koji dovode do sukoba:

ograničenost materijala za rad, nedefiniranost uloga u timu i radnih zadataka, šum u komunikaciji, interpersonalno neslaganje, razlike u moći i statusu članova te drugačije postavljeni ciljevi (prema Draft, 2000).

Krajnji učinak pozitivnog rješenja konflikta je povećanje timske kreativnosti, jačanje organizacijske stabilnosti, brže uočavanje i rješavanje problema, poticanje promjena umjesto stagnacije i profiliranje identiteta skupine i pojedinca.

Draft (2000) predlaže nekoliko tehnika za rješavanje konflikata

među ljudima u timovima i meu timovima. Prva je postavljanje nadređenog cilja

Da bi se ostvario nadređeni cilj, potrebna je suradnja sukobljenih strana. Zbog pritiska koji se stvara radi ostvarenja tog "višeg"

cilja, smanjuje se razina konflikta jer lanovi shvaaju da moraju raditi zajedno da bi

ga ostvarili. Druga tehnika bila bi dogovor i kooperacija. To znai da sukobljene

strane žele zadovoljiti interese obiju strana te nai rješenje koje e biti od uzajamne

koristi. lanovi razmatraju pun spektar alternativa; slinosti i razlike u gledištima

postaju jae osvijetljene, a uzroci ili razlike postaju izvanjski evidentni (Robbins,

1992).

Ukljuivanje

medijatora je trea tehnika za rješavanje konflikta. Medijator bi bio ili supervizor ili

menadžer s nekog višeg nivoa ili netko iz personalne službe.

Razloga za izbijanje konflikata ima više, a

najznačajniji su:

- neadekvatna, komunikacija između članova tima,

- netrpeljivost prema pojedinim članovima,

- nedostatak saradnje i razumijevanja,

- različiti ciljevi i pobude pojedinih članova,

- neispunjenje ličnih očekivanja,

- nepoštivanje utvrđenih pravila rada i ponašanja,

- kulturni, vjerski, rasni, politički i drugi razlozi itd.

Konflikti sa kojima se timovi mogu suočiti, dijele se

na dvije vrste koje čine:

- kognitivni ili konflikt tipa C, i

- afektivni ili konflikt tipa A.4