Organizacija Za Seminar

5/10/2018 Organizacija Za Seminar - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/organizacija-za-seminar 1/38

ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

Organizacija poduzeća nastaje kao rezultat procesa organiziranja, nijeuvijek zadana, te proizlazi iz: - ciljeva i zadataka

- raspoloživih unutarnjih uvjeta (čimbenika)- vanjskih uvjeta u kojima će poduzeće djelovati

Podjela čimbenika:*UNUTARNJI ČIMBENICI *VANJSKI ČIMBENICIpoduzeće upravlja njima oni upravljaju poduzećemmeđusobni utjecaj i povezanost čimbenici okoline organizacije

Unutarnji čimbenici su:- ciljevi i strategije- tehnologija i zadaci- veličina poduzeća

- ljudski potencijal- životni ciklusi poduzeća- proizvod- lokacija

CILJEVI I STRATEGIJASvaka organizacija mora imati ciljeve kojima teži i koje želi ostvariti. Ciljevipredstavljaju najvažnije obilježje svake organizacije, te se njima određujebudućnost poduzeća. Ciljevi znače željeno stanje u organizaciji. Priodređivanju ciljeva potrebno je odrediti ”hijerarhiju ciljeva”. Glavni ciljorganizacije često se naziva misija.Misija ili svrha je razlog postojanja i djelovanja poduzeća. Jedno od najvažnijih obilježja ciljeva je mjerljivost ciljeva.Mjerljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.Ciljevima se definira ono što poduzeće želi postići pa se i strategija morabazirati na ciljevima poduzeća, dok se organizacijska struktura poduzećatemelji na strategiji i ciljevima poduzeća.Za razliku od ciljeva, kojima se definira ”što” organizacija želi postići,strategija odgovara na pitanje ”kako” će organizacija postići zacrtaneciljeve.Strategija je plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom

okolinom radi postizanja organizacijskih ciljeva. Strategija uključuje izborprikladnog načina za postizanje ciljeva. Kao što poduzeće ima više ciljeva,tako isto koristi i različite strategije za ostvarivanje tih ciljeva. Određenastruktura koja se primjenjuje u poduzeću rezultat je i odgovarajućestrategije poduzeća- struktura slijedi strategiju.

ZADACI I TEHNOLOGIJA Jasno formulirani ciljevi poduzeća pretpostavka su za definiranje zadatakapoduzeća. Definiranjem zadataka poduzeća podrazumijeva seodređivanje: nositelji zadataka, vrijeme potrebno za izvršenje zadatka itroškovi izvršenja. Ciljevi predstavljaju željeno stanje, tj. stanje kojem

poduzeće teži, a zadaci omogućavaju da se to željeno stanje ostvari.



Izvršavanjem zadataka poduzeća realiziraju se ujedno i ciljevi poduzeća.Zadatak predstavlja dodijeljeni posao ili dio posla koji treba izvršiti.Organizacijski zadaci se klasificiraju u tri kategorije:

1. zadaci vezani za rad s ljudima,2. zadaci vezani za rad sa stvarima i

3. zadaci vezani za rad s informacijama.Ciljevi i zadaci poduzeća međusobno su uvjetovane kategorije, tj. utječu jedni na druge, ali isto tako i na organizacijsku strukturu, kao što iorganizacijska struktura utječe na njih.Zadaci poduzeća, kako ukupan, tako isto i poseban, kao i pojedinačanzadatak, ostvaruju se različitim tehnologijama. Tehnologija je veoma važančimbenik oblikovanja organizacijske strukture poduzeća. Tehnologija kaopojam uključuje i strojeve i radne odnosno proizvodne postupke. Iako, upravilu, kada govorimo o tehnologiji mislimo na proizvodnu tehnologiju(standardizirani outputi, roba se proizvodi za kasniju upotrebu, tehničke jezgra odvojiva od kupca, opipljivi outputi, kapitalno intenzivna), treba rećida je moguće govoriti i o uslužnoj tehnologiji (outputi orijentirani premakupcu, istodobna proizvodnja i potrošnja, sudjelovanje kupaca, neopipljivioutputi, radno intenzivna). Tehnologija na organizaciju djeluje na tri načina:

1. Determinira ljudske inpute i ukupne kadrovske potrebe i strukturukadrova,

2. Determinira globalne karakteristike organizacijske strukture,postupaka i procesa

3. ona je neposredna determinanta individualnog i skupnog zadatka,čime indirektno utječe i na socijalnu strukturu i norme unutar

organizacije.Obično poduzeća imaju različitu tehnologiju, a utjecaj tehnologije naoblikovanje organizacije određuje se na temelju ključne tehnologije, tj. onekoja je namijenjena proizvodnji glavnog proizvoda odnosno uslugepoduzeća.

VELIČINA PODUZEĆAParametri veličine poduzeća: broj zaposlenih radnika veličina ostvarenog ukupnog prihoda vrijednost osnovnih sredstava udio poduzeća na tržištu ponude određenih proizvoda odnosno

usluga veličina ostvarenog profita.

Broj zaposlenih ovisi o: dubini podjele rada broju organizacijskih razina broju i strukturi organizacijskih jedinica većem ili manjem stupanju specijalizacije

broju radnih mjesta tipu i načinu organizacijskih radnih mjesta.



Razlike između velikog i malog poduzeća:VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆEEkonomija obujma Proizvodnja u malimkoličinamaGlobalna orijentacija Regionalna orijentacija

Mehanička struktura Organska struktura„Kruta“ neelastična organizacija Fleksibilna org. strukturaVisoka i duboka organizacija Niska organizacijaSložena organizacija Jednostavna org. struktura Timski rad, profesionalni Velika uloga poduzetnikaspecijalisti i manageri

S obzirom na različitu veličinu pojedinih poduzeća razlikovat će se i njihoveorganizacijske strukture u pogledu: formalizacije- misli se na propisane uloge, postupke i procedure kao i

pisanu dokumentaciju kojom se uređuje ponašanje u organizaciji centralizacije- misli se na niže hijerarhijske razine u organizaciji na

kojima se donose odluke složenosti- podrazumijeva vertikalnu (broj organizacijskih razina u

hijerarhijskoj strukturi poduzeća) i horizontalnu složenost (brojformiranih organizacijskih jedinica na pojedinim organizacijskimrazinama u organizacijskoj strukturi poduzeća

Karakteristike velikih i malih organizacija s obzirom na formalizaciju,decentralizaciju i složenost:VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆEOrganizacija je u većoj mjeri Organizacija je u manjoj mjeri

formalizirana formaliziranaDecentralizirana organizacija Centralizirana organizacijaVertikalna složenost Vertikalna jednostavnostHorizontalna složenost Horizontalna jednostavnost

Da se uskladi jaz između velikih i malih poduzeća

LJUDSKI POTENCIJAL (KADROVI)Kadrovi, odnosno zaposleni u poduzeću značajan su čimbenik uorganizaciji. Ljudski potencijali utječu na oblikovanje organizacijskestrukture poduzeća, u prvom redu svojim znanjem i sposobnošću, putemstavova, potreba i vrijednosti.

ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆAPoduzeće, baš kao i ljudi, u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite fazekoje čine životni ciklus organizacije.Postoje četiri tipične kroz koje prolazi svako poduzeće u svom razvoju,odnosno u svom životnom ciklusu, a to su:

1. poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća2. faza kolektivnog duha ili faza rasta



3. faza formalizacije4. faza elaboracije ili faza usavršavanja

PROIZVODProizvod koji poduzeće proizvodi, odnosno usluga koju pruža, također je

važan čimbenik organizacije. O vrsti proizvoda odnosno usluga ovisi izbormodela globalne organizacijske strukture poduzeća, ali i organizacijapojedinih elemenata organizacijske strukture. O različitosti, kao i količiniproizvoda koje poduzeće proizvodi, načinu proizvodnje, namjeni proizvodai tome slično ovisi izbor koncepcije organizacije, ne samo poduzeća ucjelini nego i pojedinih njegovih funkcija, npr. Proizvodnje, nabave iliprodaje.

LOKACIJALokacija poduzeća, za razliku od svih nabrojanih unutarnjih čimbenikaorganizacije, predstavlja relativno stabilnu veličinu. I dok se svi ostaličimbenici mogu mijenjati, s lokacijom je to rjeđi slučaj. Na organizacijupoduzeća višestruko utječu i mikrolokacija (izbor mikrolokacije poduzećaovisit će o blizini nabavnog i/ili prodajnog tržišta, izvorima energije ikadrovima, kao i o postojanju ili nepostojanju dobrih transportnih veza) imakrolokacija poduzeća(dobar ili loš izbor makrolokacije poduzeća trajnoće se reflektirat na koncepciju organizacije najvećeg broja poslovnihfunkcija u poduzeću).

Vanjski čimbenici Takvi su da na njih poduzeće može samo u manjoj mjeri utjecati, ali im se

zato mora prilagođavati ako želi opstanak i razvoj. Vanjski čimbenici se jošnazivaju i čimbenici okoline organizacije. Okolina je dio okruženjapoduzeća koji se sastoji od institucije i snage koje utječu na poduzeće.Najutjecajniji čimbenici okoline organizacije su: institucijski uvjeti integracijski procesi tržište razvoj znanosti i tehnike

INSTITUCIJSKI UVJETI

Institucionalnim uvjetima razumijevamo ono što se još naziva društveno-kulturno-politički i pravni čimbenici, odnosno to su mjere privrednogsustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi kojima se reguliraposlovanje poduzeća.

INTEGRACIJSKI PROCESIIntegracijski procesi jedan su od onih vanjskih čimbenika organizacije nakoji pojedino poduzeće može, u određenoj mjeri, utjecati ako je i ono samo jedan od subjekata koji se integrira s drugim poduzećima, bilo da im sepripaja ili se fuzioniraju. Moglo bi se reći da integracijski procesi, kaočimbenik organizacije, u svakom slučaju izazivaju promjene u organizaciji

poduzeća, s tom razlikom što u nekim slučajevima poduzeće, koje pristupaintegraciji, može upravljati promjenama, a u drugom se slučaju poduzeće,



koje je ostalo izvan integracijskog procesa, mora prilagođavatipromjenama. Osim čvrstih oblika integracije, kao što su fuzije i pripajanjapoduzeća, u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeća sve više ulaze upartnerske odnose i strateške alijanse te druge različite oblike suradnje,više ili manje formalizirane, što također utječe na promjene u njihovoj

organizaciji.

TRŽIŠTE Tržište se kao čimbenik organizacije, s aspekta pojedinog poduzeća, javljau dvostrukoj ulozi, kao tržište nabave i tržište prodaje. Sa stajališta tržištakojemu su proizvodi poduzeća namijenjeni, tržišta mogu biti: lokalna,regionalna, državna i međunarodna.Elementi tržišta kao čimbenika organizacije su: kupci konkurencija

dobavljači radna snaga

RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE Time podrazumijevamo sva nova dostignuća i spoznaje u u znanosti,tehnici i tehnologiji koja poduzeće prije ili kasnije mora akceptirati ili će gau protivnom konkurencija zbog nekonkurentnosti njegovih proizvoda vrlobrzo eliminirati s tržišta.

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Tradicionalne (klasične) vrste organizacijskih struktura:1) Funkcionalna2) Divizionalna

a) Predmetna (proizvodna) b) Teritorijalna (geografska)c) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima (kupcima)

3) Projektna4) Matrična5) Tenzorska

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada upoduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranjeorganizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnimfunkcijama u poduzeću. U svakoj tako formiranoj funkcijskojorganizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili sličnih poslovakao što su: poslovi istraživanja i studija proizvoda, razvojni poslovi,kadrovski, nabavni, proizvodni i prodajni poslovi, te financijsko-računovodstveni poslovi. Funkcijska organizacijska strukturanajrasprostranjeniji je i najčešće uporabljavani oblik organizacijskestrukture poduzeća. Poduzeće obično započinje svoj život funkcijskomstrukturom. Sa stajališta broja funkcijskih organizacijskih jedinica može segovoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:



1) Početni oblik organizacijske strukture - karakterizira ga činjenica da je broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica u poduzećumanji od broja poslovnih funkcija. Dakle, taj broj se može kretati urasponu od minimalno jedne organizacijske jedinice pa do šest, akoprihvatimo da svako poduzeće objedinjava obavljanje poslova sedam

poslovnih funkcija.a) b) c)

2) Standardni oblik funkcijske strukture poduzeća – karakterizira gačinjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. To znači da se za obavljanjeposlova svake poslovne funkcije organizira posebna organizacijska jedinica.

3) Razvijeni oblik funkcijske strukture – karakterizira ga činjenica da jeu njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći odbroja poslovnih funkcija. Drugim riječima, to znači da je zaobavljanje poslova neke ili nekih poslovnih funkcija na prvoj razini

podjele i grupiranja zadataka, formiran veći broj funkcijskihorganizacijskih jedinica.

PROIZVODNJA PRODAJA

Funkcijska organizacijska struktura je pogodna za poduzeća koja posluju uuvjetima stabilne okoline jer ne zahtijeva brze reakcije poduzeća.Prednosti funkcionalne organizacijske strukture: Visok stupanj specijalizacije Stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije Primjena jednoobraznih metoda i postupaka Racionalna uporaba prostora i opreme Niski režijski troškovi Fleksibilnost komponiranja strukture i sl.

Nedostaci funkcionalne organizacijske strukture: Sporo ulaganje i prilagođavanje promjenama u poslu i okolini

DIREKTOR PODUZEĆA

PROIZVODNJA

DIREKTOR PODUZEĆA

PROIZVODNJA OSTALE POSLOVNEFUNKCIJE

DIREKTOR PODUZEĆA

KOMERCIJ-ALA

PROIZV-ODNJA

FINANCIJE IRAČUNOV-

ODSTVO

OSTALISTRUČ-

NIPOSLOVI

DIREKTOR PODUZEĆA

KOMERCIJA-LA

ISTRAŽIVA- NJA I STUDIJPROIZVODA

NABAVA KADROVI PROIZVOD- NJA

PRODAJA FINANCIJE IRAČUNOVO-

DSTVO

DIREKTOR PODUZEĆA

ISTRAŽIVA- NJA I STUDIJPROIZVODA

RAZVOJ NABAVA PRIPREMAPROIZVOD-

NJE

PROIZVODNIPOGONI

ODRŽAVA- NJE I

ENERGETIKA

KADROVI DOMAĆAPRODAJA

IZVOZ FINANCIJE IRAČUNOVO-

DSTVO



Rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih managera Sporo i neadekvatno donošenje odluka Razvučenost linija koordinacije i komunikacije Odsutnost odgovornosti funkcijskih managera za krajnji poslovni

rezultat organizacije Neprikladnost za izgradnju funkcijskih managera šireg formata.

DIVIZIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada upoduzeću kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova teformiranje nižih organizacijskih jedinica obavlja prema »proizvodima«,»geografskom području« ili »kategorijama kupaca«. Javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su ekspanzijom nanova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, nužno

bila primorana mijenjati svoju staru, tradiocionalnu funkcijskuorganizacijsku strukturu novim oblicima i modelima organizacije. To je naknadna ili iduća organizacijska struktura; poduzeća je primjenjujukad im funkcionalna postane pretijesna.Upravljački vrh poduzeća određuje osnovnu strategiju poduzeća u cjelini isvake njegove divizije organizacijske strukture posebno kao i koordinacijuizmeđu divizija organizacijske strukture.Pozitivno: Svaka divizija je federalno decentralizirana jedinica (sloboda

odlučivanja) i ima odgovorni management za njezino poslovanje Omogućuje velikom broju managera da preuzmu odgovornost

managementa vrlo rano u svojoj karijeriNegativno: Paralelno obavljaju poslove pojedinih poslovnih funkcija na svim

divizionalnim jedinicama pa čak i one poslove koje bi bionajracionalnije prenijeti na razinu poduzeća.

Stoga se može govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste divizijskepodjele poduzeća, i to:

a) Podjela prema proizvodimab) Podjela prema teritorijuc) Podjela prema korisnicima/potrošačima

Iz tih osnovnih oblika divizijske podjele poduzeća proizlaze i tri osnovnevrste divizijske organizacijske strukture kao što su:

a) Predmetna organizacijska struktura – vrsta organizacijske strukturepoduzeća kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje srodnihi sličnih poslova kao i formiranje nižih organizacijskih jedinicaobavljaju prema »proizvodima« ili »uslugama«.

Predmetna organizacijska struktura primijenit će se, u pravilu, u velikimpoduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, čiji seproizvodi proizvode na različitim proizvodnim linijama, po različitimtehnologijama i koji su namijenjeni različitim kupcima ili su im tehnika itehnologija prodaje različiti.Može se reći da predmetna organizacijska struktura omogućujepoduzećima da najveću pažnju posvete proizvodima.



Prednosti: Veća mogućnost odgovaranja na zahtjeve tržišta

Svi poslovi pod kontrolom jednog managera Posvećuje se maksimalnu pažnju jednom proizvoduNedostaci: Povećanje troškova Paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija Tendencija slabljenja centralnih službi, a jačanje divizijskih jedinica u otežanoj kontroli divizijskih jedinica.

PRIMJER MODELA PREDMETNE (PROIZVODNE) ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEĆA

b) Teritorijalna organizacijska struktura – vrsta organizacijske strukturekod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanjesrodnih ili sličnih poslova i osnivanje nižih organizacijskih jedinicaobavlja prema geografskim područjima ili teritoriju.

Teritorijalna organizacijska struktura primjenjuje se, u pravilu, kadapoduzeće djeluje na većem geografskom području, a posebno ako se radio internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Primijeniti se može i u slučaju akopojedine istovrsne proizvodnje dislociramo izvan sjedišta matičnogpoduzeća, te tamo gdje priroda procesa poslovanja to zahtijeva (kao što ćebiti slučaj u poljoprivredi, prometu, šumarstvu, trgovini, bankarstvu,hotelijerstvu, ugostiteljstvu,…)

DIREKTOR PODUZEĆA

PROIZVODNJA PROIZVODA "A" PROIZVODNJA PROIZVODA "B" PROIZVODNJA PROIZVODA "C"

KADROVIISTRAŽIVANJE I

RAZVOJ

PROIZVODNJA NABAVA

FINANCIJE IRAČUNOVODS-

TVO

PRODAJA

ISTRAŽIVANJE I

RAZVOJ

NABAVA

PRODAJA

KADROVI

PROIZVODNJA

FINANCIJE IRAČUNOVODS-

TVO

NABAVA

ISTRAŽIVANJE I

RAZVOJ

PRODAJA FINANCIJE IRAČUNOVODS-

TVO

PROIZVODNJA

KADROVI

DIREKTOR PODUZEĆA

PROIZVODNJA PROIZVODA "A" PROIZVODNJA PROIZVODA "B" PROIZVODNJA PROIZVODA "C"

ŠTABNE SLUŽBE

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJFINANCIRANJEMARKETING

PLANIRANJEKADROVIPRAVNI POSLOVI

DIREKTOR PODUZEĆA

ŠTABNE SLUŽBE

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJFINANCIRANJEMARKETINGPLANIRANJE

KADROVIPRAVNI POSLOVI



Pozitivno: Spuštanje odgovornosti na nižu razinu Lokalno tržište sa svojim problemima u središtu pozornosti

Negativno: Potreban veći broj sposobnih generalnih managera Upitna ekonomičnostc) Organizacijska struktura prema potrošačima - vrsta organizacijske

strukture kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje ipovezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje užih organizacijskih

jedinica obavlja prema »skupinama potrošača« odnosno»kategorijama kupaca«. Taj tip strukture primijenit će se u velikim poduzećima, koja posluju smnogo različitih proizvoda, koji su namijenjeni različitim kategorijamapotrošača, kao npr. Veliko izdavačke kuće koje imaju posebne odjele zaodrasle, djecu, mladež, sveučilišne udžbenike itd.

Pozitivno: Osigurava usredotočenost na određenog kupca Zadovoljstvo kupca s njihovih problema

Negativno: Složenost problema koje kupci nose sa sobom

PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURAKao oblik organizacijske strukture javlja se u SAD-u šezdesetih godinaovog stoljeća, a prvi pokušaji uvođenja projektne organizacije u

organizacijsku strukturu poduzeća vezani su za američku vojnu industriju iistraživanja u svemiru, koja se nisu mogla uspješno realizirati u okvirustarih organizacijskih formi. Odgovor je trebalo tražiti u novoj koncepcijiorganizacije i nađen je u modelu projektne organizacijske strukture.Ideja je projektne organizacije skupiti najbolje talente koji stoje naraspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak, uz određenetroškove, za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla.Bavljenje projektnom organizacijom nameće potrebu da se definiraprojekt. Projekt je svaki zaokruženi, cjelovit, složen pothvat čije sekarakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u određenomvremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno

zaposlenih radnika u tim službama.Projektna organizacija poseban je oblik timske organizacije. Ona može biti:

ZAPADNO PODRUĆJE JUŽNO PODRUČJE CENTRALNO PODRUČJE SJEVERNO PODRUČJE ISTOČNO PODRUČJE

KREDITNI ODJEL

REFERADA ZAPOSLOVANJE S

PRIVREDOM

REFERADA ZAPOSLOVANJE S

NEPRIVREDOM

REFERADA ZAPOSLOVANJE SA

STANOVNIŠTVOM



a) Nestalna, ako se radi o jednokratnim projektimab) Stalna, ako se radi o projektnim procesima

MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Javlja se kao nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju

dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske i proizvodne strukture.Matrična organizacijska struktura oblik je svrsishodno prilagođeneprojektne organizacije. Predstavlja teorijski kompromis izmeđucentralizacije izvršenja i centralizacije objekta.U matričnoj je organizaciji primarna organizacijska struktura u pravilu,funkcijska, dok je projektna organizacija »dodatna« odnosno »naknadna«struktura.Funkcijske organizacijske strukture organiziraju se za obavljanje osnovnedjelatnosti pa se nalaze u servisnom/uslužnom odnosu prema projektnojorganizacijskoj strukturi.U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po»vertikali« a po »horizontali« upravljanje i vođenje projektom.Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka)odgovornost članova projektnog tima, koji su odgovorni i projektnommanageru i manageru funkcijske organizacijske jedinice u koju su, inače,stalno organizacijski raspoređeni. Ta dvostruka odgovornost članovaprojektnog tima i najveća je slabost matrične organizacije. Zbog tedvostruke odgovornosti matrična organizacija ima veliki broj horizontalnihi vertikalnih veza tako da se ponekad na zna tko je zapravo »pravi šef«kojemu su svi odgovorni.Prednosti:

Naglašena fleksibilnost Pojačana koordinacija Poboljšana komunikacija Veća motiviranost zaposlenih i njihova odanost organizaciji

Slabosti: Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti članova i

sukoba interesa linijskog i projektno-proizvodnog-programskogmanagementa

Sporije odlučivanje

Povećani troškovi zbog dvostrukog managementa

TENZORSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Ta vrsta organizacijske strukture je trodimenzionalna: funkcije predmeti teritorijProblem: predstavlja velike zahtjeve čovjekovu sposobnost percepcije.

TRADICIONALNE (KLASIČNE) VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTUREHIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA



Oblik organizacijske strukture u kojemu se na istoj organizacijskoj razinikombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U hibridnojorganizaciji primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice(proizvodne ili teritorijalne), kojima se pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica.

MJEŠOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju(kombiniraju) dvije ili više vrste divizijskih jedinica na istoj organizacijskojrazini. O modelu mješovite organizacijske strukture govorimo i u slučajukada se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju divizijske organizacijske jedinice »prema proizvodima« i »prema kupcima«, odnosno kada sekombiniraju divizijske organizacijske jedinice »prema teritoriju« i »premakupcima«.

. ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE5.1. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH ČIMBENIKA

1) ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (OPREME)Oprema se nekad nije smatrala elementom organizacijske strukture već

faktorom organizacije. Danas je u potpunosti spoznata važnostorganizacijske opreme. Oprema se više ne smatra samo tehničkimfaktorom proizvodnje nego i osnovnim elementom organizacijske struktureo čijem međusobnom usklađivanju i usklađivanju s drugim elementimaorganizacijske strukture ovisi postizanje proizvodnih i poslovnih ciljevapoduzeća. Glavni problemi organizacijske opreme su: izbor opreme,struktura opreme, prostorni raspored i uporaba.IZBOR OPREMEPojavljuje se i kod osnivanja poduzeća i kod rekonstrukcije i modernizacijekao polazna točka. O izboru opreme, brižljivosti kojom je izvršen izbor iorganizacija prihvata, ovisi i mnoga druga organizacijska rješenja na ovompodručju kao što su: sastav, odnosno struktura opreme, njezin prostorniraspored, uporaba i održavanje. Mora se temeljiti na vrsti, tipu i opseguproizvodnje i to na sljedeći način:

Omogućiti postizanje uštede u vremenu ili u radu, Osigurati veću preciznost, Imati točno zahtijevani režim i stupanj rada, Ne zahtijevati pretjerane popravke i održavanje, Imati manje troškove uporabe itd.

STRUKTURA OPREMEIzborom opreme na tim načelima ostvaruje se optimalna struktura (sastav)

opreme. Zanemarivanjem tih načela dolazi do većeg ili manjeg odstupanjaod optimalne strukture, što onda negativno utječe na ispunjavanje



proizvodnih, a time i ostalih zadataka organizacije. Prilikom izbora oprememora se voditi računa i o specifičnostima pojedinih vrsta opreme. Sgledišta organizacije posebno je važno da se između tih vrsta opreme, a iunutar svake od njih između pojedinih strojeva ili skupina strojeva,postignu najpovoljniji odnosi kako na pojedinim točkama ne bi došlo da

uskih grla ili prevelikog kapaciteta. Organizacijski propusti prilikom izboraopreme teško se više mogu ispraviti ili se ispravljaju uz relativno visoketroškove.RASPORED OPREMEMora biti takav da omogući najracionalnije kretanje predmeta rada uprocesu mijenjanja njegovih oblika (prerade). Idealno bi bilo da to kretanjepredmeta rada bude što kraće i u pravoj liniji jer bi na taj način čitavproces bio ne samo najbrži nego i najjeftiniji. Da bi raspored opreme biošto bliži idealnom ovisi o nizu faktora između kojih su najvažniji: Precizno definiranje proizvodnog procesa

Detaljno razrađeni tehnološki postupci Vrsta opreme Raspoloživi prostor

Postoje tri klasična načina rasporeda opreme:a) Linijski – strojevi su poredani prema tijeku tehnološkog procesa

odnosno tijeku strojnih operacija tako da se materijalni inputipostepeno kreću od stroja do stroja ili skupine strojeva u istomsmjeru.

b) Grupni – predstavlja takav raspored gdje su strojevi svrstani odnosnogrupirani prema svojim proizvodnim ili tehnološkimkarakteristikama.

c) Kombinirani – to je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda, aupotrebljava se u onim tehnološkim procesima koji to dopuštaju takoda se određeni niz operacija obavlja po linijskom, a određeni niz pogrupnom sustavu.

PRIKAZ RASPOREDA OPREMEa) predmet rada ----------------------------------------------------------------------- gotovi proizvod

2

4

b) predmet rada

3 gotovi proizvod1 5

Postoje različite metode kojima se mjeri stupanj uporabe kapaciteta(metoda uporabe strojnih sati, metoda instalirane snage elektromotoraitd.) u najnovije se vrijeme nalaze mnogi instrumenti kojima se automatskimjeri uporaba kapaciteta pojedinačnog stroja ili skupine strojeva. Skorosva novija, pa makar i manje automatizirana, oprema ima kao svojsastavni dio raznovrsne mjerne instrumente s kojima se u velikoj mjeri



olakšava mjerenje stupnja upotrebe kapaciteta, ali i praćenje drugihpotrebnih parametra. Uporaba sveukupnog kapaciteta opreme ovisi osljedećim faktorima:

Sinkronizacija pojedinih strojeva odnosno skupina strojeva idruga oprema

Vrsta i pritjecanje materijalnih inputa Kvaliteta i stručna izobrazba radnika

GRAFIKON KORIŠTENJA KAPACITETA (306. str.)

2) ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTAPrelazi okvire nabavljanja, mnogo je šira i uglavnom se odnosi na: Izbor materijalnih inputa Pravovremenu i ujednačenu opskrbu radnih mjesta

Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija Uskladištenje Nomenklaturu i evidenciju itd.

Izbor materijalnih inputa vrlo je važan problem, iako je taj izbor u krajnjojliniji ovisan o vrsti proizvoda, jer se pravilnim izborom mogu postići znatneuštede ( zbog supstitucije, bolje kvalitete, povoljnijih dimenzija…). Upripremanju izbora materijalnih inputa služimo se istraživanjem tržišta, adonošenje konačne odluke uvjetovano je: Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda Komparativnim troškovima nabave,

Visinom troškova prerade ili obrade Trajnošću materijalnih inputa i sl. Taj se izbor može pravilno izvršiti samo ako se poduzmu odgovarajućeorganizacijske mjere ( izrade normativi i standardi, nomenklatura…) iizvrše druge organizacijske predradnje (usklađivanje projektantske inabavne djelatnosti i sl.). S gledišta racionalnog odvijanja proizvodnogprocesa, a time i optimalne uporabe kapaciteta, posebno je važno pitanjepravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta potrebnimmaterijalnim inputima odnosno sirovinama i drugim reprodukcijskimmaterijalom. Naime, zastoj u opskrbi samo jednom vrstom materijalneopreme može imati krupne negativne posljedice na tijek odvijanja i duljinu

trajanja procesa proizvodnje.Potrebno je na osnovi opsežnih priprema i uz pomoć različitihorganizacijskih sredstava izraditi:a) grafikon proizvodnje – u koji se kronološkim redom upisuju svaoperativna vremena uz oznaku radnih mjesta i operacija koje se obavljajuna materijalnim inputima. Na taj način grafikon pruža uvid u sva radnamjesta na kojima se rad obavlja, a također i uvid u početak rada napojedinim točkama procesa proizvodnje.b) hodogram materijala – to je proizvodni proces kroz koji se na osnovigrafikon proizvodnje izrađuje tijek kretanja materijalnih inputa.

Određivanje procjene redoslijeda i broja operacija



a) Tehnološka procjena redoslijeda određena samim procesom ( pr.Kemijska industrija).

b) Organizator treba pokloniti potrebnu pažnju u ugađanju redoslijeda ibroju operacija polazeći od ovoga:

Koji sklopovi i kojim redoslijedom ulaze u proizvod

Koji dijelovi i kojim redom ulaze u pojedini sklop Koje operacije treba obavljati i na kojim mjestima Mora li se precizirati redoslijed radnih operacija

Problemi organizacije uskladištavanja obuhvaćaju one probleme koji seodnose na uskladištavanje materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda,kao i probleme koji su vezani uz vrstu i način skladišnog poslovanja. Dobrouređeno skladište mora čuvati uskladištenu robu od kvarenja i drugihštetnih utjecaja i biti tako organizirano da za svaku vrstu materijala,poluproizvod ili proizvoda postoji zaseban prostor kako bi se relativno brzomogli spremati i uzimati iz skladišta. Skladište mora biti prostorno locirano

da omogući najbrži i najjeftiniji istovar ili utovar iz vanjskog transportnogsredstva, a da istovremeno udaljenost do radnih mjesta bude najkraća.Evidencija se može organizirati na različite načine. U određenom brojumalih i nedovoljno opremljenih poduzeća evidencija se još uvijek vrši nakarticama, dok većina poduzeća kompletnu evidenciju vrše na računalima.Veća i velika dobro organizirana poduzeća svoja mnogobrojna računalapovezuju u jedinstvenu informatičku mrežu što omogućava čitavommanagementu da do podataka dolaze veoma brzo i da se njimaneposredno koriste sagledavajući i unoseći odgovarajuće promjene.Da bi se mnogobrojne vrste i količine materijala mogle uspješnoevidentirati, potrebno je izraditi odgovarajuću nomenklaturu i pogodno

označavati materijal. Pod nomenklaturom i označavanjem materijalarazumijeva se grupiranje materijala po određenom brojčanom sustavu, kojimora zadovoljiti npr. zahtjeve da grupira materijal prema: skladištima,granama djelatnosti, vrstama, kvaliteti, dimenzijama, obliku i sl.Grupiranje materijala treba obuhvatiti sav materijal koji se upotrebljava inalazi u skladištima, a i onaj koji će se u budućnosti upotrebljavati. Stoga je važno da se prilikom grupiranja o tome vodi računa kako bi se novimaterijal uspješno mogao uklopiti u postojeću nomenklaturu i sustavoznačavanja.

3) RACIONALNA ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTAUnutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa uprocesu proizvodnje, kao i kretanje svih materijalnih čimbenika koji se u tusvrhu koriste. Racionalna organizacija unutarnjeg transporta: skraćuje vrijeme prijevoza, smanjuje troškove, a doprinosi bržem i normalnijem odvijanju proizvodnog procesa.

Na racionalnu organizaciju transporta utječu prvenstveno ovi faktori:- raspored prostorija i raspored radnih mjesta- izbor pravaca kretanja- izbor transportnog sredstva.

Da bi se racionalno organizirao unutarnji transport važno je utvrditi kakav je raspored prostorija i raspored radnih mjesta unutar prostorija između



kojih je potreban prijevoz materijalnih inputa i drugih proizvoda. Priizgradnji novih ili proširenju postojećih prostorija treba paziti da njihovraspored bude takav da prati proizvodni proces i omogući direktnokretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzeće do izlaza gotovihproizvoda. Slično je i s rasporedom radnih mjesta unutar prostorija, ali

ovdje ipak postoji veća elastičnost i mogućnost adaptacija.Izbor pravaca kretanja, iako u osnovi proizlazi iz potreba proizvodnogprocesa, u najužoj je vezi i s rasporedom prostorija odnosno radnih mjestakoja utječu na izbor pravaca kretanja, ali i obrnuto, izbor pravaca kretanjamože utjecati na raspored prostorija i posebno na raspored radnih mjesta jer o izboru pravaca u dobroj mjeri ovisi taj raspored. Pri izboru pravacakretanja treba voditi računa:

- pravac kretanja treba biti prostorno i vremenski što kraći- treba izbjegavati sve krivudave i prazne hodove- treba izbjegavati sva suvišna zaustavljanja.

Grafikon kretanja materijalnih inputa rada može izrađen na predmetnoj iliprostornoj osnovi, tj. može se izraditi na bazi praćenja izrade jednog dijela,sklopa ili proizvoda ili pak na osnovi praćenja kretanja unutar jedneradionice. Bilo da se radi pojedinačni grafikon kretanja bilo skupni, trebaprecizirati sljedeće:

• radna mjesta po tehnološkom redoslijedu• operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima• vrijeme trajanja operacije• vrijeme kretanja između pojedinih operacija• dužinu transportne relacija• količine koje se prevoze.

Pravci kretanja materijalnih mogu biti vertikalni i horizontalni.Vertikalni se primjenjuju obično tamo gdje se uspješno možemo koristitisilom teže odnosno vlastitim težinama materijalnih inputa.Za horizontalni pravac kretanja postoji više sustava koji se moguprimijeniti:

• sustav obične relacije• sustav radijalne relacije• sustav prstenaste ili kružne relacije i• sustav ciklične ili složene kružne relacije.

Izbor transportnog sredstva treći je krupan problem koji treba efikasnoriješiti da bi se postigla racionalan organizacija unutarnjeg transporta upoduzeću. Izbor transportnih sredstava ovisi o mnogim faktorima:

tipu proizvodnje i vrsti proizvoda radnim karakteristikama transportnog sredstva troškovima nabave i eksploatacije.

S obzirom na pogonske karakteristike razlikujemo: ručno transportno sredstvo mehanička transportna sredstva (stabilna i pokretna).

U zadnje se vrijeme u unutarnjem i vanjskom transportu velikih količinaistovrsnih proizvoda ili predmeta rada sve više upotrebljavaju palete, tj.podloge ili kutije od drva, plastične mase, lima i sl., točno određenih

dimenzija, u kojima ili na kojima se nosi materijal ili proizvod.



5.2. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA

Sastoji se od:1. formiranja skupa zaposlenih2. integracije zaposlenih

* FORMIRANJE SKUPA ZAPOSLENIHmora zadovoljavati dva uvjeta: zajednički interesi različite specijalnosti/poslovni zadaci koji će moći izvršiti ukupan

proizvodni/poslovni zadatak poduzećaFormiranje skupa zaposlenih kompleksan je zadatak. Osnovu za formiranjeskupa zaposlenih predstavlja aktualiziranu sistematizaciju i procjenuradnih mjesta, u kojoj su popisana i opisana sva radna mjesta s

odgovarajućim zahtjevima koje treba ispunjavati čovjek koji će raditi napojedinom radnom mjestu. Ona služi kao polazna točka za uključivanjenovih kadrova, razmještaj i obrazovanje postojećih, a koristi se i u raznedruge svrhe. Uključivanje novih kadrova veoma je važan zadatak koji serješava pravilnim izborom. Najveći stupanj objektivnosti postiže se ako seizbor izvrši na temelju: procjene radnih mjesta i ocjene ličnosti.

Najčešće metode za procjenu ličnosti: intervju – način utvrđivanja profila u direktnom kontaktu, u

razgovoru s kandidatom koji reflektira na to radno mjesto. Intervjuse upotrebljava ne samo za dobivanje objektivnih podataka(školovanju, radnom iskustvu, fizičkoj spremi i sl.), već i zaprikupljanje mnogih drugih podataka relevantnih za donošenjeukupne ocjene osobnosti (što radnik voli, njegov interes za posao,brigama, motivima i o spremnosti na suradnju,…).

testovi – sve se više upotrebljavaju kao instrument ocjene osobnosti,bilo samostalno, bilo kao dopuna intervjua da bi se subjektivnimomenti sveli na što manju mjeru. Najveća vrijednost testa je utome što pokazuje razinu sposobnosti ili osobine koje za obavljanjenekog rada odgovarajuća osoba ima.

Ima više postupaka kvalifikacije postupaka, ali je najrašireniji bodovno-analitički u kojem se svaka osobina i sposobnost procjenjuje s obzirom nasvoje značenje za uspješnost radnog mjesta.Često se potrebni kadrovi ne nalaze nadohvat ruke, već ih trebapronalaziti i stvarati, odnosno treba poznavati izvore. Postoje različitiizvori, a najvažniji su ovi: oni koji se nalaze u samom poduzeću (uporaba unutarnjih rezervi,

izobrazba i sl.) škole, koje su jedan od najvećih i najsigurnijih izvora, pa njihov udio

postaje sve dominantniji

institucije za zapošljavanje, koje mogu efikasno koristiti zaosiguranje nekih kategorija, posebno nekvalificiranih radnika



umirovljeni radnici koji i dalje ostaju na radu

* INTEGRACIJA ZAPOSLENIHIzabrani skup ljudi postat će skup zaposlenih tek kada se međusobnopovežu u homogenu organizaciju koja će imati zajednički cilj i jedinstven

radni moral i u kojoj će pojedinci moći ostvariti svoje ciljeve i zadovoljitisvoje osobne želje i potrebe. Na integraciju i homogenizaciju skupazaposlenih utječu mnogi čimbenici o kojima valja voditi računa i čijeutjecaje valja pravilno vrednovati. Najvažniji čimbenici koji odlučujućeutječu na integraciju i homogenizaciju su sljedeći: primjeren položaj zaposlenih u poduzeću stvaranje radnog morala i samodiscipline zadovoljenje osnovnih motiva za rad dobro i objektivno informiranje dobra organizacija ostalih uvjeta i djelatnosti kojima se rad olakšava

i čini ugodnijim.Osnovi zadatak organizacije skupa zaposlenih sastoji se u pronalaženjutakvih organizacijskih oblika i mjera kojima bi se neprestano stvarao i jačao utjecaj integracijskih čimbenika i postigla što veća usklađenost sostalim elementima proizvodnje. Potrebno je da poduzeća uvijek buduspremna rješavati svoje probleme i poduzimati druge odgovarajućeorganizacijske mjere koje pridonose stvaranju optimalne organizacije kaošto su npr.: prilagodba pojedinca zahtjevima radnog mjesta (usavršavanje,

školovanje…) objektiviziranje uvjeta za premještaj i napredovanje stalan rad na usklađivanju ciljeva i interesa pojedinaca i poduzeća održavanje tehnološko-radne i organizacijske samodiscipline isključivanje pojedinaca iz svoje sredine, ako se problem može

drukčije riješiti itd.

5.3. ORGANIZACIJA RAŠČLANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA

Organizacijska struktura svakog poduzeća rezultat je procesaorganizacijske izgradnje, u kojem se obavlja proces raščlanjivanja odnosnopodjele zadataka i proces grupiranja odnosno sinteze zadataka uodgovarajuće organizacijske jedinice u poduzeću – počevši od radnogmjesta pa do organizacijskih jedinica na najvišoj organizacijskoj razini, tj.na prvoj razini podjele i grupiranje zadataka u poduzeću.

U procesu grupiranja zadataka imamo:1. ukupan zadatak poduzeća



2. posebni zadaci poduzeća3. pojedinačni zadaci.

U procesu raščlanjivanja zadataka imamo:1. poduzeće2. organizacijske jedinice (pogoni, sektori, službe)

3. radna mjesta.Grupiranjem radnog mjesta dobivamo organizacijske jedinice.

I. UKUPAN ZADATAK PODUZEĆA

II. POSEBNI ZADACI PODUZEĆA

III. POJEDINAČNI ZADACI

III. RADNA MJESTAII. ORGANIZACIJSKE JEDINICEI. PODUZEĆE

Raščlanjivanje zadataka je prethodna radnja da bi se grupiranjemzadataka formirale odgovarajuće organizacijske jedinice po svim razinamau organizaciji sa zadatkom da te zadatke realiziraju, a u funkcijiostvarivanja ciljeva poduzeća.Način grupiranja zadataka, broj organizacijskih razina kao i brojorganizacijskih jedinica do kojih dolazi grupiranjem zadataka ovisit će orelevantnim čimbenicima utjecaja na oblikovanje organizacijske strukturesvakog konkretnog poduzeća.

NAČELA RAŠČLANJIVANJA ZADATAKARaščlanjivanje zadataka u poduzeću obavlja se na temelju ovih pet načela:1. izvršenje2. objekt3. rang4. faza5. svrha.

Raščlanjivanje zadataka prema izvršenju predstavlja podjelu zadatakaprema vrstama radnog procesa odnosno prema funkcijama i zadacima uorganizaciji.Raščlanjivanje zadataka prema objektu predstavlja podjelu zadataka u

poduzeću prema proizvodima, uslugama, materijalima, dijelovima,sklopovima, tržištima, dobavljačima i kupcima.

1 2 3 4 5 67

1 2 3 4 5 6 7

8 9

RAŠČLANJIVANJEZADATAKA(PODJELAZADATAKA)

GRUPIRANJEZADATAKA(SINTEZA)



Raščlanjivanje zadataka prema rangu polazi od činjenice da svipojedinačni odnosno djelomični zadaci unutar kompleksnog zadatka imajurazličiti rang. Sa stajališta kriterija ranga moguće je govoriti o izvršnimzadacima i zadacima odlučivanja.Raščlanjivanje zadataka prema fazi temelji se na tome da se svaki

djelomični zadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranja, izvršenja ikontrole.Raščlanjivanje zadataka prema svrsi polazi od spoznaje da u svakompoduzeću pored primarnih postoje i sekundarni zadaci (uvjet za obavljanjeprimarnih).Osnovna razlika među tim skupinama načela raščlanjivanja ogleda se utome što se načela izvršenja i li objekta uvijek koriste kao primarna načelaraščlanjivanja, što nije slučaj sa ovom drugom skupinom načela. Prva dvanačela mogu se uzastopno primjenjivati, dakle, kao načelo primarne iderivirane podjele, ali i jedno za drugim. To ne vrijedi za preostala trinačela, koja nije moguće primjenjivati niti jedno za drugim, a još manjeisto načelo uzastopce. Načela ranga, faze ili svrhe nadovezuju se nanačela izvršenja ili objekta.

NAČELA GRUPIRANJA ZADATAKANakon raščlanjivanja zadataka treba uslijediti grupiranje zadataka kaodruga strana tog jedinstvenog procesa. Raščlanjivanje zadataka je nužnapretpostavka odnosno uvjet za njihovo ponovno grupiranje. Grupiranjemzadataka po različitim organizacijskim razinama, počevši od radnih mjestapa do organizacijskih jedinica najvišeg ranga, oblikuje se organizacijskastruktura poduzeća. Rezultat grupiranja zadataka su:

radna mjesta organizacije nižeg i višeg ranga (odjeli, službe, pogoni, sektori itd.) jedinice najvišeg ranga koje su neposredno podređene predsjedniku

uprave ili predsjedniku poduzeća.Grupiranje odnosno povezivanje zadataka obavljamo tako da najprijepovežemo istorodne, zatim srodne i na kraju različite, ali međusobnopovezane i zavisne zadatke.

ORGANIZACIJA FUNKCIJAFunkcija obuhvaća skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnijeobavlja poseban zadatak poduzeća.Na osnovi dosadašnje razine znanosti, tehnike, tehnologije i tendencijakoje se naziru u njihovu razvoju mogla bi se izvršiti ova racionalnaklasifikacija funkcija koje obuhvaćaju uzajamno povezane poslove zaizvršenje svih zadataka u procesu proizvodnje i poslovanja poduzeća:

1) istraživanje i studij proizvodnje2) razvojna3) proizvodna4) kadrovska5) nabavna

6) prodajna7) financijsko-računovodstvena funkcija.



Funkcija 1

Organizacijska jedinica 1


Svim funkcijama u organizaciji mora se, u pravilu, posvetiti podjednakapažnja. Sva proizvodna poduzeća bez razlike i bez obzira na veličinu imajuisti broj funkcija, jer one predstavljaju sveukupnost njihovog procesareprodukcije. Ono u čemu se razlikuju nije broj funkcija nego njihovaorganizacijska realizacija.

Organizacijska jedinica zapravo je nositelj određene funkcije ili samo jednog njezinog dijela.

primjer prodaje na domaćem i inozemnom tržištu

RADNO MJESTORadno mjesto je prostorno ograničen dio organizacije na kojemu se nalazisva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ili više radnikaizvršavaju pojedinačni zadatak. Radno mjesto čine ovi elementi: čovjek

oprema prostor za rad s odgovarajućim radnim uvjetima.


Funkcija 1

Funkcija 2Organizacijska jedinica 1

Funkcija 1



Sva tri elementa moraju biti prisutna i to u točno određenim odnosima kojisu definirani zadatkom koji na tom radnom mjestu treba izvršiti.

Projektiranje odnosno osnovni problem vezan uz radno mjesto u bilo kojojdjelatnosti (proizvodnji, nabavi, istraživanju i sl.) sastoji se u tome da se

čovjek, oprema i materijal te prostor s uvjetima rada usklade tako da senjihovim međusobnim djelovanjem vrši takav radni postupak koji ćeomogućiti postizanje optimalnog učinka uz najmanji napor i naprezanjeradnika.Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je držati se određenihnačela kako bi se postigla što svrsishodnija i pravilnija organizacija ioptimalni rezultati rada na pojedinom radnom mjestu: rad na radnom mjestu treba što više mehanizirati gdje god to priroda

posla dopušta rad na radnom mjestu treba se odvijati po unaprijed utvrđenom

racionalnom redoslijedu, kako po vremenu, tako i po opsegu rada radno mjesto treba organizirati tako da se na njemu obavlja samoonaj rad koji je propisan i koji je po mogućnosti oslobođen svihsporednih ili nepotrebnih poslova, jer objektivno umanjuju efikasnostrada na radnom mjestu

radno mjesto ne smije biti izolirano, postojati samo za sebe. Onomora biti povezano sa svim ostalim radnim mjestima o čemusvakako treba voditi računa

radno mjesto nije statična već dinamična kategorija pa je stalnousavršavanje radnog mjesta zadatak koji se nikad ne završava.Radno mjesto nije nikad tako dobro organizirano da se ne bi moglo i

bolje organizirati.Projektiranje radnog mjesta obuhvaća i utvrđivanje stručnog profilaradnika koji će raditi na odgovarajućim radnim mjestima.Obavlja se procjena radnog mjesta, to je postupak kojim se za sva radnamjesta u organizaciji određuje njihova „vrijednost“ te ih se na osnovi togaklasificiran u pojedine skupine.Vrijednost radnog mjesta ovisi o veličini i stupnju zahtijeva i trajanjunapora kojemu su radnici podvrgnuti radeći na tom radnom mjestu.Procjena se obavlja tako da se pojedina radna mjesta svrstavaju poodređenim kriterijima u pojedine kategorije i to po unaprijed utvrđenom

rasporedu odnosno redoslijedu koji se ostvaruje u tri faze:1. popis i opis radnog mjestaPopisom radnog mjesta utvrđuje se broj radnih mjesta potrebnih zaizvršenje pojedine funkcije odnosno ukupnog zadatka. Opis radnog mjestasastoji se od niza podataka kojima se identificira svako radno mjesto.

2. analiza i stupnjevanje radnih mjestaAnalizom se procjenjuju radni zahtjevi svakog radnog mjesta (znanja,stručnosti, napora itd.). Svaki rad ili skupina radova na pojedinim radnimmjestima uvrštava u odgovarajući stupanj (stupnjevanje).

3. bodovanje odnosno rangiranje radnih mjestaOdređuju se brojčane vrijednosti za svako radno mjesto.



Proizvodno – poslovni proces osnova je za grupiranje odnosno povezivanjeradnih mjesta.Povezivanje radnih mjesta na osnovi upravljanja – za efikasnofunkcioniranje organizacije nužno je hijerarhijsko upravljanje utemeljenona stupnjevanom povezivanju organizacijskih jedinica nekadašnje

teorijsko stajalište. Suvremena organizacijska teorija u temelje grupiranja ipovezivanja radnih mjesta stavlja timsku organizaciju kojom se u velikojmjeri eliminira hijerarhijska odnosno piramidalna organizacija rukovođenja.Grupiranje radnih mjesta na osnovi rukovođenja odnosno podjelepoduzeća na odjele ovisno je uglavnom o veličini poduzeća, formiorganizacije i sposobnosti managementa. Dosadašnja iskustva pokazujuda su se u prosječno velikom poduzeću radna mjesta grupirala po odjelimai to obično u 5 razina:

1. uprava2. glavni odjeli3. odjeli4. složene grupe5. osnovne grupe

najviše naših poduzeća organizirano je još uvijek na klasičan način, pastoga u nas i prevladava grupiranje i povezivanje radnih mjesta kojem jeosnova hijerarhijska rukovođenja i to u području proizvodnje najčešće uove skupine radnih mjesta:

brigade radionička odjeljenja radionice pogoni, a u području neposredne proizvodnje u : odsjeke odjele službe sektore.

5.4. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MANAGEMENTA

Management je proces koordiniranja čimbenika proizvodnje odnosnoposlovanja u svrhu postizanja određenih ciljeva. Novak

Management je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem

pojedinci radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.Weinrich, Koohnz

Uspjeh poduzeća, danas više nego ikad prije, rezultat je djelotvornogmanagementa (a recept za djelotvoran management ne postoji).Management bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanjeodređenih unaprijed zacrtanih ciljeva aktivnostima drugih ljudi. Osnovnefunkcije managementa su:

a) planiranje – najosnovnija od svih managerskih funkcija. Onauključuje

izbor misije i ciljeva te akcije za njihovo ostvarivanje. Planiranjemorganizaciju usmjeravamo prema budućnosti.

b) organiziranje – da bi se planirani ciljevi ostvarili, potrebno je odreditiuloge



koje će pojedini članovi organizacije obavljati, a to je zadatak funkcijeorganizacije. Najvažniji zadatak funkcije organiziranja je određivanje ulogaljudima koji rade.

c) upravljanje ljudskim potencijalima (kadrovsko popunjavanje) – užipojam

od upravljanja. Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima svodise na:

popunjavanje radnih mjesta u organizaciji održavanjem radinih mjesta popunjenim stalna izobrazba, usavršavanje i trening zaposlenih

d) vođenje – najvažniji aspekt managementa. Bit je vođenja uslijeđenju, u

volji ljudi da slijede i pridržavaju se onoga što je vođe naredio ili rekao. Bit je vođenja u tome što se ono bavi međuljudskim aspektom managementapa vođenje uključuje i motiviranje, stilove vođenja i komuniciranje.

e) kontrola – managerska funkcija koja usporedbom ostvarenog splaniranjem povezuje odnosno integrira cjelokupni proces managementa.Kontrola kao funkcija managementa predstavlja nadzor nad djelovanjempoduzeća sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanjaciljeva poduzeća.

RAZINE MANAGEMENTAOrganizacijska struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ilimanjim brojem razina managementa. Broj razina managementa u nekompoduzeću ovisi o mnogobrojnim čimbenicima organizacije: o vrsti organizacijske strukture o stupnju centralizacije odnosno decentralizacije u poduzeću,

odnosno o dubini ili visini organizacije. Tri osnovne razine managementa:

1) Top level Management – rukovodioci najviše razine (predsjedavajućiupravni odbor, predsjednik ili direktor kompanije, glavni i izvršnidirektor, glavni operativni direktor i potpredsjednik).

2) Middle level Management – rukovodioci srednje razine (direktordivizije, manager područja, manager tvornice i manager odjela).

3) Low level Management – prva razina nadzornika (nadzornici imanageri ureda).

VRIJEME UTROŠENO ZA OBAVLJANJE MANAGERSKIH FUNKCIJA U ODNOSU NA UKUPNORASPOLOŽIVO VRIJEME MANAGERA (404.str.)

----------------------------------------------------- PLANIRANJE ORGANIZACIJA VOĐENJE KONTROLA

- -------------------------------------------------



ODNOS IZMEĐU RAZINA MANGEMENTA I POTREBNIH ZNANJA NA POJEDINOJ RAZINI (410.str)

KONCEPTUALNAPOTREBE ZNANJA

POTREBE ZNANJA O LJUDIMA

POTREBETEHNIČKAZNANJA

RAZINE MANAGEMENTA I RELATIVNI UDIO RUTINSKIH I NERUTINSKIH ODLUKA (411. str.)

RUTINSKE ODLUKE

NERUTINSKE ODLUKE

LOW MIDDLE TOP

Manageri bez obzira kojoj razini pripadali obavljaju sve managerskefunkcije te moraju posjedovati određene vještine i znanja.Razlike između managerskih pojedinih razina:

1) Koliko vremena utroše za obavljene pojedine funkcije2) Koje ciljeve definiraju3) Koje uloge imaju4) Koliko znanje moraju posjedovati5) Koje odluke donose

Uloge (uprave) managera: Top razine – predstavljaju poduzeće prema vani Srednje razine – predstavljaju ravnopravne, podređene i nadređene Najniže razine – (oni koji daju direktne naredbe radniku) – tzv.

Amortizeri, koji ublažavaju odnose između radnika i viših razinamanagera i sindikata.

SUSTAVI MANAGEMENTAPod sustavima managementa razumijevamo različite oblike organizacije,tj. način organizacije funkcije managementa.Klasifikacije sustava managementa svode se na dvije osnovne skupine:

1) Klasične – linijski, funkcijski i štabno-linijski2) Moderne – projektni i matrični sustav managementa.



Linijski sustav managementa predstavlja najstariji poznati sustavmanagementa, čiju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalnisustav managementa. Personalno-patrijarhalni sustav managementapredstavlja takav sustav managementa u kojem rukovodi samo jednaosoba koja ima kompletnu vlast i moć u odlučivanju.

Linijski sustav managementa naziva se još i hijerarhijski ili piramidalni (azbog strogog poštivanja hijerarhijskog reda naziva se još i vojničkimsustavom managementa). S obzirom da u linijskom sustavu managementanaređenja idu odozgo prema dolje, to dovodi do stvaranja hijerarhije, ahijerarhija koja se na taj način stvara zove se lanac zapovijedanja (primjervojske).svaki zaposleni u organizaciji prima naređenja od jednog njemuneposredno pretpostavljenog managera (princip jedinstva zapovijedanja).LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (415. str.)

Ono što je pozitivno u tom sustavu jesu: Precizno i jasno određene nadležnosti Svaki zaposleni u organizaciji prima naređenja od jednog njemu

neposredno pretpostavljenog managera (princip jedinstvazapovijedanja).

Najveća slabost ovog sustava managementa je u tome što se odmanagera na višim, a posebno od onih na najvišim razinamaorganizacijske piramide zahtijeva odnosno očekuje široko polje znanja.

Funkcijski sustav managementa javlja se kao posljedica rasta i razvoja

poduzeća kada čisti linijski sustav više nije mogao osigurati uspješnorukovođenje s obzirom na nemogućnost da jedan manager ovlada širokimpodručjem znanja.U funkcijskom sustavu managementa izvršitelj dobiva naređenje od većegbroja nadređenih, a svaki od njih specijaliziran je za određeni dio posla.I funkcijski sustav managementa ima određene prednosti i slabosti uodnosu na druge sustave managementa. Najveća prednost: olakšava osposobljavanje i zamjenjivost managera s obzirom na to

da oni pokrivaju samo određeno specijalističko područje vodi ka decentraliziranom rukovođenju budući da se svaka odluka

donosi, ne samo na više razina, već i na više mjesta na istojorganizacijskoj razini, a sve to omogućuje efikasnije odlučivanje

DIREKTOR PODUZEĆA

RUKOVODILAC POGONA „A“ RUKOVODILAC POGONA „B“

POSLOVOĐA

RADIONICE „1“

POSLOVOĐA

RADIONICE „2“

POSLOVOĐA

RADIONICE „3“

POSLOVOĐA

RADIONICE „4“

POSLOVOĐA

RADIONICE „5“

POSLOVOĐA

RADIONICE „6“

POSLOVOŠA

RADIONICE „7“

IZVRŠILAC IZVRŠILAC IZVRŠILAC IZVRŠILACIZVRŠILAC IZVRŠILAC IZVRŠILAC



Među najveće slabosti ovog sustava managementa ubraja se: kompetencija i nadležnost, odnosno zbrka koja se može pojaviti zbog

toga što pojedini izvršitelj odnosno organizacijska jedinica primaupute od većeg broja pretpostavljenih managera, odnosno od višeinstanci s određene organizacijske razine.

zbog decentraliziranog odlučivanja prisutna je opasnostsuboptimalnih odluka s obzirom na usku specijalizaciju funkcijskihmanagera.

FUNKCIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (417.str.)Predradnici – specijalisti za pojedina područja

Štabno-linijski sustav managementa predstavlja kombinaciju linijskog ifunkcijskog sustava managementa. Ovaj sustav managementa pokušavaotkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava, a iskoristiti prednostiodnosno dobre strane jednog i drugog sustava. Štabno-linijski sustav je odfunkcijskog preuzeo specijalizaciju, a od linijskog zapovjednu liniju.

U štabno-linijskom sustavu managementa osnovna je struktura linijska, ukoju se, na pojedinim organizacijskim razinama, a osobito na višim inajvišim, interpoliraju štabovi funkcijskih stručnjaka, specijalista zapojedina područja kako bi pomogli linijskom managementu svaki iz svogdjelokruga.Prednosti štabno-linijskog sustava managementa ogledaju se u tome što iu velikim poduzećima, koja bi zbog duboke linijske organizacije mogle bitineefikasna i troma, uz formiranje štabova management postajedjelotvorniji, a samo poduzeće efikasnije.Osnovna slabost ovog sustava managementa nalazi se u latentnojopasnosti da štabovi koji imaju savjetodavnu ulogu pokušavaju preuzeti

naredbodavnu ulogu koja inače pripada linijskom managementu.ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (420. str.)

RADNIK IZVRŠILAC

DIREKTOR PODUZEĆAŠtab specijalista za:

Razvojne posloveTehničke posloveKomercijalne posloveFinancijske i računovodstvene posloveKadrovske poslove

RUKOVODILACSEKTORA „A“ RUKOVODILACSEKTORA „B“

RUKOVODILACSEKTORA „C“



Projektni sustav managementa vezan je uz nastanak projektneorganizacijske strukture. Projektni sustav managementa otklanja

hijerarhijske odnose u rukovođenju odnosno ublažava hijerarhiju, napuštanačelo jedinstvo zapovijedanja, koje predstavlja temeljno načelohijerarhijske i linijske organizacije.

Matični sustav managementa primjenjuje se u uvjetima posebne vrsteorganizacije koju nazivamo matrična organizacija odnosno matričnaorganizacijska struktura. Uvijek kada strategija traži optimalizacijunekoliko dimenzija organizacije i kada podjednaku pažnju valja posvetitisvim kritičkim čimbenicima organizacije, tada će se, upotrijebiti matričnaorganizacijska struktura. Matričnu organizaciju karakterizira podjelaukupnog zadatka poduzeća na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice s jedne strane te upravljanje i rukovođenje projektom s drugestrane.

VOĐENJEVođenje je jedno od funkcija managementa, a možda bi se moglo reći da jevođenje i najvažnija funkcija managementa. Dok se management definirakao proces usmjeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka, kod

vođenja se više naglašava sposobnost utjecaja na druge koji izvršavanjuneki zadatak. Vođenje je umjetnost utjecanja na ljude, tako da onispremno i poletno teže ostvarivanju ciljeva organizacije.U najužoj su vezi s vođenjem pojmovi ovlasti i odgovornosti.Ovlast se definira kao ograničeno pravo upotrebe sredstava organizacije iusmjeravanja napora ljudi u željenom pravcu. Postoje tri tipa ovlasti:

a) linijskab) štabnac) funkcijska.

Odgovornost se definira kao obveza izvršenja zadatka uz zadovoljavajuće

rješenje. Raspon odgovornosti podrazumijeva broj svih onih posredno ineposredno podređenih jednom manageru na određenoj raziniorganizacijske piramide.

STILOVI VOĐENJAa) Autokratski – predstavlja takav način vođenja kod kojega je sva vlast

koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neograničenu moć udonošenju odluka tj. u odlučivanju. Za autokratski stil vođenjakarakteristične su jednosmjerne veze, tj. davanje naredbi od stranenadređenog podređenima. Zagovornici autokratskog stila vođenja

smatraju da je taj način vođenja superioran jer omogućava brzodonošenje odluka bez konzultacija s podređenima, čime se povećavamoć vođe kao i njegova mogućnost da utječe na izvršenje zadataka.



Prema ovim mišljenjima autokratski način vođenja povećavaproizvodnost rada.

b) Demokratski stil vođenja - karakterizira uključivanje podređenih uproces donošenja odluka. U demokratskom stilu vođenjapretpostavljeni vođa, prije nego što donese odluku konzultirapodređene. Demokratski stil vođenja veliku pažnju poklanjameđuljudskim odnosima koje rezultiraju većim zadovoljstvomradnika na poslu što u konačnici rezultira i većim učinkom radnikaodnosno većom proizvodnošću.

ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA ODLUČIVANJEKvaliteta donesenih odluka pored onog što se objektivno može utvrditi –kao što su dobra i stručna pripremljenost odluka, ovisi i omnogobrojnim subjektivnim čimbenicima kao što su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluke obrazovanost uopće a za odlučivanje posebno motiviranost za odlučivanje odgovornost za odluke koje se donose adekvatna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću.

Pored ovih tzv. subjektivnih čimbenika, koji u znatnoj mjeri određujukvalitetu poslovnog odlučivanja, na taj proces i još neki čimbenici:

1) Na kvalitetu kao i uopće na proces poslovnog odlučivanja utječe ihijerarhija u odlučivanju. Pod tim se misli na međusobnuuvjetovanost odluka s obzirom na organe koji donose odluke, zatim sobzirom na organizacijske razine na kojim se odlučuje te s obziromna vrstu odluke koje se donose.

2) Na kvalitetu poslovnog odlučivanja znatno utječu različiti interesisubjekata odlučivanja. U svakom društvu vlada plurizam interesa pa

se moraju zadovoljiti svi ti različiti interesi, što se uvijek ne ostvarujebez teškoća.3) Isto tako, na kvalitetu poslovnog odlučivanja utječe i tehnologija

(procedura) odlučivanja, koja je ponegdje jako dugačka,neracionalna i skupa. Procedura odlučivanja mora biti što jednostavnija, a odluka se mora donijeti u najkraćem mogućem roku.

4) Velike rezerve za ostvarivanje kvalitete procesa poslovnogodlučivanja nalazi se u tome što se brojna pitanja nepotrebnopovlače po različitim mjestima i razinama odlučivanja, što jeposeban problem, skupi organi odlučivanja često se opterećuju iperifernim pitanjima kojima uopće nije mjesto na toj razini

odlučivanja pa dolazi do onih situacija kada pri donošenju odlukačesto više vremena i energije utrošimo za nevažna i periferna pitanja

VOĐA AUTOKRAT

PODREĐENI PODREĐENI PODREĐENI

PARTICIPATIVNO DEMOKRATSKI VOĐA

PODREĐENI PODREĐENI PODREĐENI



i na tome se iscrpljujemo, dok ona strateška pitanja nerijetko prođubez ikakve diskusije ili primjedbe.

5) Na kvalitetu odlučivanja znatan utjecaj ima i primjena suvremenihmatematičko – statističkih metoda, posebno u fazi pripremanjaodluka. Tu se posebno ističu metode operativnih istraživanja,

linearnih i dinamičnog programiranja, teorije redova čekanja, teorijeigara, metode simulacije, sustavna analiza i druge, koje mogu bitivažno pomagalo u objektiviziranju parametra koji utječu nadonošenje neke odluke.

6) Na kvalitetu poslovnog odlučivanja utječe razlika između normativnoodređenog i stvarnog procesa odlučivanja.

7) Na poslovno odlučivanje utječe i međusobna povezanost odluka i tohorizontalna i vertikalna povezanost odluka.

6. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA

U dosadašnjim dijelovima teksta bavili smo se područjem organizacijsketeorije koje bismo mogli nazvati „tvrdim“ varijablama organizacije. U ovompoglavlju težište u istraživanju bit će na tzv. „mekim“ varijablamaorganizacije, kao što su to organizacijske promjene, organizacijska kulturai sukobi u organizaciji koje smo nazvali zajedničkim imenom»organizacijska dinamika«.Na određenoj, već dostignutoj razini organizacije, koja je uspjelamaksimalno iskoristiti „tvrde“ varijable organizacije, daljnja djelotvornostorganizacije sve više ovisi o uspješnosti provođenja organizacijskihpromjena, o sposobnosti izgradnje jasne i prepoznatljive kulture poduzeća

te o sposobnosti uspješnog upravljanja sukobima u organizaciji. Sve todaje organizaciji veću dinamičnost, pa otud i naziv ovog poglavlja»organizacijska dinamika«.

* ORGANIZACIJSKE PROMJENEOrganizacijske promjene bi se mogle definirati kao proces mijenjanjaodnosno modificiranja postojeće organizacije. Jedno od pitanja koje se postavlja u svezi s promjenama u organizaciji jest:kako često treba provoditi promjene u organizaciji? Svako poduzeće, svakaorganizacija je specifična i djeluje u posebnim uvjetima koje treba uvažiti

pri provođenju promjena. Prema istraživanjima većina kompanija provodiumjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje, a brojne,odnosno veće promjene svakih 4-5 godina. Jednadžba promjena izražava se simbolički ovako:

EC = A * B * CEC = energija za organizacijsku promjenuA = nezadovoljstvo sa sadašnjim stanjemB = razina znanja o idućim praktičnim koracimaC = predstavlja zajedničku vizijuZ = troškovi provođenja promjenaIz toga bismo mogli zaključiti da će nezadovoljstvo s postojećim stanjem

(A) rezultirati energijom za promjenom (EC) samo ako postoji dovoljnarazina znanja (B) i vizija (C) o tome što treba učiniti. Da bi uopće došlo do



promjene, energija za promjenom mora biti veća od troškova provođenjapromjene odnosno EC>Z. U protivnom, promjene ne treba provoditi jer biučinci od tih promjena bili manji od troškova za provođenje promjena, to jetemeljno načelo, od kojeg polazimo kod odlučivanja o promjenama uorganizaciji.

Smatra se da je organizacijska promjena uspješno provedena:a) Kad je organizacija pomaknuta iz sadašnjeg, odnosno tekućeg stanja

u buduće, odnosno željeno stanjeb) Kad je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo

očekivanjac) Kad je prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje ostao bez važnijih

posljedica za organizacijud) Kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao bez

pretjerane štete za pojedince, tj. zaposlene u poduzeću.Izvori organizacijskih promjena: Dinamičnost tržišta Nove tehnologije Društveno-ekonomski trendovi

Tko provodi organizacijske promjene i na koji način?Manageri svih organizacijskih razina u poduzeću. Identifikacija problema idefiniranje potrebe za promjenom prvi je i važan korak u provođenjupromjena. Jedna od važnih značajki je i uspješno provođenje promjena.Vrste organizacijskih promjena mogu biti:

a) Adaptivneb) Inovativnec) Radikalno inovativne promjene.

S obzirom na ono što se mijenja u organizaciji, moguće je govoriti o četirivrste promjena unutar organizacije i to:

a) O tehnološkim promjenama – podrazumijevamo promjeneproizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali istotako promjene i u drugim tehnologijama koje opslužuju ostaleposlovne funkcije u poduzeću. Cilj tehnoloških promjena je što većadjelotvornost proizvodnje.

b) O promjenama u proizvodima i uslugama – glavni razlognedjelotvornosti organizacije. Osnovni razlog za promjenu proizvodai usluga je taj što za njih prestaje interes kod kupaca (kvaliteta,dizajn, cijena,…). Opseg organizacijskih promjena razlikovat će se uzavisnosti od toga radi li se o manjim preinakama na postojećimproizvodima ili se lansiraju potpuno novi proizvodi. Opseg promjenaovisi i o tržištu kojem su ti proizvodi ili usluge namijenjeni.

c) O strukturnim i sustavnim promjenama – podrazumijevamopromjenu organizacijske strukture poduzeća kao cjeline, ili promjenuorganizacije pojedinih njezinih dijelova, organizacijskih jedinica,pogona, odjela, područja djelatnosti i slično. Promjene uorganizacijskoj strukturi poduzeća su posljedica rasta i razvojapoduzeća kao i svih relevantnih utjecajnih čimbenika organizacije.Promjena organizacijske strukture poduzeća uzrokuje promjene u

cjelokupnoj organizaciji. Kakav će odnosno koliki će biti opseg tihpromjena, ovisi o tome je li riječ o reorganizaciji poduzeća ili pak o



organizacijskoj transformaciji poduzeća. Najčešći razlozi zamijenjanje organizacijske strukture poduzeća su: fuzije, akvizicije,promjene u vrhovnom rukovodstvu ali i mnogi drugi slični razlozi.

d) O promjenama ljudi (zaposlenih) – podrazumijevamo promjene uvrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog.

Motiviranost za rad, vještine i znanja koja posjeduju zaposleni kao ipredanost poslu, značajni su čimbenici o kojima ovisi uspjehorganizacije. Ukoliko je motiviranost za rad na nezadovoljavajućojrazini, a znanja i vještine ua obavljanje poslova nedostatni, to jeznak da u poduzeću treba poduzeti promjene koje se odnose upravona tu ljudsku dimenziju organizacije. Zaposleni su veoma osjetljivi napromjene, budući da one mijenjaju red stvari , zadiru u međuljudskeodnose i u dinamiku grupe. Drukčiji raspored rada, različite smjeneili mjesta rada, u odnosu na dotadašnju organizaciju, mogupredstavljati ozbiljnu prepreku za efikasnu organizaciju.

Svaka uspješna promjena prolazi kroz nekoliko faza, kao što su: Potreba za promjenom Ideja Prihvaćanje Primjena Sredstva

Uspjeh promjena koje se provode u organizaciji, ovisi o sljedećimčimbenicima: Inicijatoru promjena Određivanju onoga što treba promijeniti Tipu, odnosno vrsti promjena koje treba uraditi Pojedincima, odnosno zaposlenima u poduzeću na koje promjene

utječu Ocjeni, odnosno vrednovanju promjena

Osnovni izvori otpora na promjene su:1) Nesigurnost2) Mogući socijalni gubici3) Ekonomski gubici4) Smetnje ili neprilike5) Neodobravanje kontrole6) Nepredvidive reperkusije

7) Udružena opozicija8) Opasnost od gubitka utjecaja

Stres – tjelesni i fizički napor koji pojedinac osjeća kao rezultat utjecajaokolnih čimbenika. Stres se mora izučavati zbog tri razloga:

1) Stres može izazvati kod čovjeka psihološki poremećaj i različitepsihološke efekte na njegovo zdravlje. Stres može uzrokovati i težubolest te čovjeka onesposobit, ne samo da odlučuje, već i da uopćeobavlja posao.

2) Stres može biti česti razlog nedolaska radnika na posao.3) Postoji opasnost da se stres prenese i na druge radnike u najbližoj

okolini, koji inače nisu tako podložni stresu.U vezi s upravljanjem stresom manageri moraju:



a) Razumjeti stres i utjecaj stresa na učinak zaposlenihb) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizacijic) Pomoći zaposlenima da kontroliraju stres.

IZAZIVAČI I UČINCI STRESA (579. str.)

Načini smanjivanja otpora na promjene:a) Izbjegavanje iznenađenjab) Podupiranje stvarnog razumijevanja promjenec) Stvaranje uvjeta za provođenje promjened) Izvođenje probnih promjena

Faze u procesu provođenja organizacijskih promjena:

a) Faza planiranjab) Faza upravljanjac) Faza stabilizacije

* ORGANIZACIJSKA KULTURAOrganizacijska kultura (korporacijska kultura ili kultura poduzeća) je: Način života i rada u poduzeću Sustav vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije koji

su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći normeponašanja.

Definicija kulture poduzeća uočavaju dva pristupa u definiranjuorganizacijske kulture:

IZAZIVAČISTRESA

POJEDINAČNA RAZINA- PRENATRPANA ULOGA- SUKOB ULOGA- NEJASNE ULOGE- ODGOVORNOST ZA LJUDE

GRUPNA RAZINA- NEDOSTATAK UNUTRAŠNJEPOVEZANOSTI- SUKOB UNUTAR SKUPINE- NEPRIMJERENOST STATUSA

RAZINA ORGANIZACIJE- KLIMA- TEHNOLOGIJA- STILOVI UPRAVLJANJA- OBLIK ORGANIZACIJE

IZVAN ORGANIZACIJE- OBITELJ- GOSPODARSKA SITUACIJA

- NEDOSTATK POKRETLJIVOSTI/MOBILNOSTI- KVALITETA ŽIVOTA

STRES

INDIVIDUALNE RAZLIKE- NASLJEDNOST, DOB, SPOL,PREHRANA, DRUŠTVENAPODRŠKA, SPOSOBNOSTSAVLADAVANJA STRESA,OSOBNE CRTE

UČINCI

PONAŠANJE- ZADOVOLJSTVO- RAD- NEDOLAZAK NA POSAO- MJENJANJE RADNIHMJESTA

- NESREĆE- ZLOUPORABA ALKOHOLA,DROGA,…

SPOZNAJNE SPOSOBNOSTI- LOŠE DONOŠENJE ODLUKA- GUBITAK KONCENTRACIJE- ZABORAVNOST

FIZIOLOGIJA- POVEĆAN KRVNI TLAK - VISOKI KOLESTEROL- SRČANO OBOLJENJE



Sustav vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih stilova,osobnosti i karaktera poduzeća (nevidljivo u organizacijskoj kulturi)

Dugogodišnje uvijek jednako ponašanje zaposlenih u poduzeću(vidljivo u organizacijskoj kulturi)

Kultura poduzeća egzistira na dvije razine u organizaciji, i to:

a) Na vidljivoj razini – simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stilodijevanja,…

b) Na nevidljivoj razini – zajedničke vrijednosti, vjerovanja,pretpostavke, stavovi, osjećaji,…

Vidljivi znaci kulture su očiti i lako prepoznatljivi, ne samo za zaposlene upoduzeću, nego i za ljude izvan poduzeća, za razliku od nevidljivih znakovakulture koji su manje očiti i teže prepoznatljivi i za sve članoveorganizacije. Zbog toga su vidljivi znaci kulture jače usađeni u svijestzaposlenih za razliku od onih nevidljivih. Međutim, to ne znači da sunevidljivi znaci kulture manje važni za određivanje kulture poduzeća.

ČIMBENICI KOJI DJELUJU NA KULTURU KORPORACIJE (594. str.)

VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA

SIMBOLI, CEREMONIJE, PRIČE, SLOGANI, PONAŠANJE, ODJEĆA

ZAJEDNIČKEVRIJEDNOSTI,

PRETPOSTAVKE,VJEROVANJA,

STAVOVI, OSJEĆAJI

VIDLJIVA I NEVIDLJIVA RAZINAKORPORACIJSKE KULTURE

(598. str.)

ČIMBENICIKOJI DJELUJU NA KULTURUKORPORACIJE

RADNA GRUPA- PREDNOST- ZAPREKE- MORAL- PRIJATELJSTVO

STIL VOĐENJA MANAGERA/NADZORNIKA- REZERVIRANOST/DISTANCIRANOST- NAGLASAK NA KOLIČINU PROIZVODNJU- OBZIRNOST- „ZABADA NOS“ U SVE

OBILJEŽJA ORGANIZACIJE- VELIČINA- SLOŽENOST- FORMALIZIRANOST- AUTONOMIJA

UPRAVNI PROCESI- SUSTAV NAGRAĐIVANJA- SUSTAV KOMUNIKACIJE- SUKOB/SURADNJA- TOLERANCIJA RIZIKA



Svako poduzeće, kao što ima određenu organizacijsku strukturu, isto takoima i odgovarajuću organizacijsku kulturu. Iako svako poduzeće gradisvoju specifičnu organizacijsku strukturu, kao i vlastitu organizacijskukulturu, to ne znači da postoje neke, opće poznate, vrste organizacijskihkultura, baš kao što postoje i određene, opće prihvaćene, vrste

organizacijskih struktura koje poduzeće može koristiti u izgradnji iobogaćivanju vlastite organizacijske kulture. S gledišta analizeorganizacijske kulture govorimo o: Kulturi društva, unutar koje se smješta Organizacijska kultura poduzeća, a u sklopu nje i različite Subkulture.

Ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije,kaže se da organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na jaku i slabukulturu temelji se na tome postoji li u poduzeću konsenzus, sporazum,odnosno široko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih

vrijednosti.Sa stajališta jasnoće i prepoznatljivosti kulture poduzeća, kultura može biti jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su po nekim svojim simbolimaprepoznatljive kako za članove organizacije tako isto i za ljude izvanpoduzeća.S obzirom na odlike organizacijske kulture, organizacijska kultura može bitiodlična, odnosno izvrsna i užasna.Sa stajališta postojanosti kulture poduzeća, može postojati postojana iprilagodljiva kultura.Ona poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini imat će postojanu odnosnokonstantnu kulturu, za razliku do onih drugih poduzeća koja djeluju u

turbulentnoj, odnosno promjenljivoj okolini, koja će stoga imatiadaptabilnu ili promjenljivu, odnosno prilagodljivu kulturu.S obzirom na razinu participacije koja postoji među članovima organizacije,kultura poduzeća može biti participativna i neparticipativna (autokratska ilizatvorena).Iz opisa naprijed navedenih vrsta organizacijskih kultura, koje suobjašnjene u parovima, a koji ukazuju na krajnosti koje kultura uorganizaciji može doseći, proizlazi da kultura bitno opredjeljuje koheziju iličak raspad organizacije, kao što pokazuje slika (606. str.).

JEDINSTVENA RAZNOLIKA- RAZNOLIKA- RAZNOLIKA- RASPADINTEGRIRANA DIFERENCIRANA FRAGMENTIRANA ORGANIZACIJE

SIMBOLINajvažniji simboli korporacijske kulture su:



a) Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju u nevidljive znakovekulture. Međutim, iako nisu vidljivi, imaju snažan utjecaj na ukupnukulturu poduzeća jer je oni zapravo nose, vidljivi znaci kulture susamo njihova vanjska manifestacija. Tu ubrajamo: Filozofiju poduzeća

Maksimalnu orijentaciju prema kupcu Stimuliranje natjecateljskog duha i inovativnog procesa u

poduzeću Upravljanje s pomoću ciljeva Sklonost promjenama Preferiranje timskog rada Participacija radnika u upravljanju i zajedničko rješavanje

problema Poslovnu etiku Način informiranja i komuniciranja u poduzeću Podršku novozaposlenim radnicima Upoznavanje novih radnika s poduzećem Ponašanje managementa Osjećaj pripadnosti, odnosno odanosti poduzeću itd.

b) Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijskekulture. Oni govore o društvenoj poziciji pojedinca, skupine ili cijeleorganizacije u odnosu na druge. Neki tipični simboli u poduzeću, bilibi: Radno mjesto koje pojedinac zauzima Visina plaće

Bonusi koje uživa neki član organizacije Veličina ureda Makro i mikro lokacija ureda Oprema-namještaj u uredu Kvaliteta prostirki i vrijednost slika, odnosno drugih

umjetničkih djela u uredu Lokacija prostora za parkiranje Rezervirano parkiranje Vrsta poslovnih automobila Pravo na sekretaricu Pravo na korištenje kluba direktora Pozivnice na cocktail party Privilegije, uključujući i slobodno kretanje na poslu Autonomno određivanje odmora itd.

c) Tradicija i povijest predstavljaju simbole korporacijske kulture bašzato što traju duže vrijeme i što čine kompaniju prepoznatljivom većod njezinih prvih dana nastanka. Njegovanje tradicija i pozivanje napovijest kompanije, njene značajne ljude koji su ostavili dubokogtraga, vraćanje pričama i herojima iz povijesti kompanije, sve su tosimbole kulture poduzeća, s pomoću kojih se postiže jača

identifikacija s poduzećem. Anegdote i priče o poznatim direktorima



i profesorima na fakultetu, prelaze u legendu i prepričavaju se izgeneracije u generaciju.

d) Rituali (obredi), ceremonije i igre jedan su od najupečatljivijihsimbola korporacijske kulture. Rituali su pravila koja određujuponašanje u životu korporacije (npr. japanski radnici započinju radni

dan gimnastikom ili kod nas je popularno organiziranje večere uočiBožića i Nove Godine). Ceremonije su uvijek nešto izuzetno,posebno, što zaposleni dugo pamte (npr. velike svečanosti prilikompromocije novog proizvoda). Manageri poduzeća, posebno vrhovnimanageri odgovorni su za njegovanje ceremonija i rituala. Igrapredstavlja kreativnu snagu života kompanije koja snižava napetostii potiče inovacije. Igra zbližava ljude, uklanja konflikte i stvara novevrijednosti kulture.

e) Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacijske kulture.Poduzeća se dosta razlikuju po svom specifičnom jeziku, a još višežargonu, koji je u najvećoj mjeri određen vrstom djelatnosti kojom sebavi poduzeće, odnosno vrstom posla koji obavlja pojedinac. Što setiče jezika, svaka od tih organizacija imat će, s obzirom na svojudjelatnost, određene specifičnosti u izražavanju i međusobnomkomuniciranju, koje će s vremenom prerasti i u simbole njegoveorganizacijske kulture (npr. djelatnici zaposleni u školi, bolnici,…).Dok je žargon specifičan jezik na kojemu komuniciraju određene užeskupine u poduzeću. Žargon razvijaju ljudi određene struke(računovođe, liječnici, informatičari,…).

f) Fizička okolina podrazumijeva mikro i makro lokaciju poduzeća, ali injegovih pojedinih odjela. Npr. lokacija nekih najpoznatijih svjetskih

banaka u New Yorku, na Wall Streeetu, ima drukčije shvaćanje negona nekoj drugoj lokaciji.ULOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE Jaka organizacijska kultura predstavlja glavnu komponentu djelotvornostiorganizacije. Djelotvornost organizacije rezultat je organizacijske kulturekoja se oblikuje djelovanjem različitih čimbenika organizacije. Ulogaorganizacijske kulture je velika i zbog toga što ona stvara pozitivan imidžpoduzeća.Na organizacijsku kulturu važan utjecaj imaju čimbenici izvan poduzeća(npr. tradicija, specifičnost kulture pojedinih naroda). Iako je kulturasvakog poduzeća specifična, moguće je uočiti neke zajedničke

karakteristike u korporacijskoj kulturi američkih poduzeća, koje seznačajno razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih poduzeća.

ORGANIZACIJSKA KUTURA I DJELOTVORNOST ORGANIZACIJE (614. str.)1. ODABIR I ZAPOŠLJAVANJE

ČLANOVA



POVRATNA SPREGA

RAZVOJ I NJEGOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Jedan od važnih zadataka managementa, a posebice vrhovnogrukovodstva, je razvoj, održavanje i njegovanje korporacijske kulture.Management svakog poduzeća mora razvijati svoju specifičnu unikatnukulturu, koja će kupca, odnosno klijenta uvijek asocirati na to određeno,konkretno poduzeće. Management poduzeća mora kreirati takvu kulturukoja je teška za imitiranje jer konkurentska poduzeća na ovaj ili onaj načinpokušavaju kopirati uspješne modele kao i simbole kulture drugihpoduzeća.Model za razvijanje unikatne kulture zove se „HOME“ (History-povijest,Oneness-zajedništvo, Membership-članstvo i Exchange-izmjena članstva).

HOME model u razvijanju kohezivne organizacijske kulture polazi od:a) Potrebe razvoja osjećaja za tradiciju odnosno povijest kompanije(History) preko opisa povijesti kompanije, te razgovorima o njezinimherojima i ostalima

b) Potrebe razvijanja osjećaja za zajedništvo (Oneness) u kompaniji uzpomoć uloge vođenja i razvijanja sustava komuniciranja

c) Potrebe za razvijanje osjećaja za članstvo (Membership) s pomoćurazličitih sustava nagrađivanja, napredovanja u karijeri, sigurnostizaposlenja, treniranja i razvoja osoblja, itd.

d) Potrebe za razvijanje osjećaja za umnožavanje izmjena (Exchange)među članstvom, što se postiže međusobnim kontaktima,

participativnim odlučivanjem, izmjenom osoblja i intergrupnomkoordinacijom.

MIJENJANJE ORGANIZACIJSKE KULTUREPromjena organizacijske kulture je nužna, isto tako kao što je prijekopotrebna i promjena organizacijske strukture poduzeća. One semeđusobno prožimaju i uzajamno uvjetuju. Jedan od najvažnijih razloga za promjenom organizacijske kulture je taj štosvaka organizacija je živi organizam na koji utječu mnogi čimbenici, podčijim se utjecajem organizacija mora mijenjati.Da bi se uopće mijenjala organizacijska kultura nekog poduzeća, potrebno je dobro poznavanje te kulture.

ČIMBENICIOKOLINE

- društvene norme- obrazovna postignuća

- politička uvjerenja- nacionalnidogađaji i povijest

ORGANIZACIJSKA KULTURA

2. MENADŽERSKEFUNKCIJE

- planiranje

- organiziranje- vođenje- controlling

3. OBILJEŽJAORGNIZACIJE

- ponašanje

- struktura- proces

DJELOTVORNOSTORGANIZACIJE

- proizvodnja- efikasnost- zadovoljstvo

- razvoj- prilagodljivost- preživljavanje

4. ODSTRANJIVANJEČLANOVA KOJI

ODSTUPAJU



Na potrebu mijenjanja organizacijske kulture mogu upućivati sljedećirazlozi:

a) Ako vaša kompanija ima snažne vrijednosti koje se više ne uklapajuu promijenjenu okolinu

b) Ako je industrija kojoj pripada vaše poduzeće vrlo konkurentna i

razvija se brzinom svjetlostic) Ako vaša kompanija pripada u osrednje ili lošije u svojoj branšid) Ako se vaša kompanija namjerava pridružiti lancu vrlo velikih i

uspješnih kompanijae) Ako vaša kompanija spada u manje kompanije, ali koja brzo raste.

Proces mijenjanja ima slijedeće faze: Utvrđivanje potrebe za promjenom organizacijske kulture Pronalaženje primjerene metode za promjenu kulture Implementacija nove kulture.

S obzirom da je organizacijska kultura vezana uz ljude i da potječe od ljudi

koji rade u kompaniji, a posebice od managera koji je nadahnjuju, onda jepotpuno logično da je i promjena organizacijske kulture vezana uzpromjene ljudi. Dva su načina da se to uradi:

1) Zamjena nekih ili svih ključnih igrača, odnosno izvršnih managera snovim ljudima

2) Promijeniti način razmišljanja i rada tih ključnih igrača.

Documents

Organizacija Za Seminar