Organizacijske vrijednosti: ključni element organizacijske

Organizacijske vrijednosti: ključni elementorganizacijske kulture

Suntešić, Rudolf

Undergraduate thesis / Završni rad

2019

Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: University of Zagreb, Faculty of Organization and Informatics / Sveučilište u Zagrebu, Fakultet organizacije i informatike

Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:211:329632

Rights / Prava: Attribution 3.0 Unported

Download date / Datum preuzimanja: 2021-11-13

Repository / Repozitorij:

Faculty of Organization and Informatics - Digital Repository

https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:211:329632

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

https://repozitorij.foi.unizg.hr

https://repozitorij.foi.unizg.hr

https://zir.nsk.hr/islandora/object/foi:5458

https://repozitorij.unizg.hr/islandora/object/foi:5458

https://dabar.srce.hr/islandora/object/foi:5458

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Rudolf Suntešić

Organizacijske vrijednosti: ključni element

organizacijske kulture

ZAVRŠNI RAD

Sisak, 2019.

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Rudolf Suntešić

Matični broj: S-45410/16-izv

Studij: Primjena informacijske tehnologije u poslovanju

Organizacijske vrijednosti: ključni element organizacijske kulture

ZAVRŠNI RAD

Mentor:

Doc. dr. sc. Ivan Malbašić

Sisak, rujan 2019.

Rudolf Suntešić

Izjava o Izvornosti

Izjavljujem da je moj završni rad izvorni rezultat mojeg rada te da se u izradi istog nisam

koristio drugim izvorima osim onima koji su u njemu navedeni. Za izradu rada su korištene

etički prikladne i prihvatljive metode i tehnike rada.

Autor potvrdio prihvaćanjem odredbi u sustavu FOI-radovi

Sažetak

Rad se bazira na organizacijskim vrijednostima te njihovoj analizi u svojstvu organizacijske

kulture. Praktični dio rada odnosi se na analizu deklarativnih organizacijskih vrijednosti deset

najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj. Na početku je objašnjen koncept organizacijske kulture

njenih elemenata i važnost za svaku organizaciju. Nakon toga obrađene su organizacijske

vrijednosti kao važan element organizacijske kulture, pri čemu je poseban naglasak stavljen

na deklarativne organizacijske vrijednosti. Naposljetku, dan je prikaz deklarativnih

organizacijskih vrijednosti deset najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj.

Ključne riječi: organizacijska kultura, organizacijske vrijednosti, deklarativne organizacijske

vrijednosti, ICT poduzeća.

Sadržaj

1. Uvod ................................................................................................................................................... 1

2. Organizacijska kultura ..................................................................................................................... 2

2.1. Pojam i definicija organizacijske kulture ................................................................................ 2

2.2. Elementi organizacijske kulture .............................................................................................. 4

2.3. Modeli organizacijske kulture .................................................................................................. 6

2.4. Vrste organizacijske kulture .................................................................................................... 8

2.5. Tipovi organizacijske kulture ................................................................................................. 10

3. Organizacijske vrijednosti ............................................................................................................. 15

3.1 Definiranje organizacijskih vrijednosti ................................................................................... 15

3.2. Podjele organizacijske vrijednosti ........................................................................................ 16

3.3. Funkcije organizacijskih vrijednosti ...................................................................................... 18

3.4. Poslovanje temeljeno na vrijednostima ............................................................................... 19

3.5. Upravljanje organizacijskim vrijednostima .......................................................................... 21

4. Analiza deklarativnih organizacijskih vrijednosti deset najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj

............................................................................................................................................................... 26

4.1. Definiranje i važnost deklarativnih organizacijskih vrijednosti ......................................... 26

4.3. Identificiranje deklarativnih vrijednosti ................................................................................. 29

4.4. Rezultati analize ...................................................................................................................... 30

5. Zaključak .......................................................................................................................................... 33

Popis literature .................................................................................................................................... 34

Popis slika ............................................................................................................................................ 37

Popis tablica ........................................................................................................................................ 37

1

1. Uvod

Tema ovog rada je „Organizacijske vrijednosti: ključni element organizacijske

kulture“. U ovom radu želim istaknuti kako su organizacijske vrijednosti bitan čimbenik

organizacijske kulture unutar koje se nalaze još dva važna elementa, a to su organizacijska

klima te menadžerski stil. Organizacijske vrijednosti se unutar samog poduzeća izražavaju

kao svrha, misija odnosno strategijski ciljevi poduzeća.

Struktura rada je podijeljena na četiri dijela. Na početku rada navedene su definicije

organizacijske kulture od različitih autora. Usporedit ću te navesti elemente organizacijske

kulture i njene modele; vrste i tipove organizacijske kulture. U drugom dijelu pristupio sam

pojašnjavanju organizacijskih vrijednosti kroz definicije i podjele istih. Obradio sam funkcije

organizacijskih vrijednosti temeljem njenog poslovanja te upravljanja. Nakon toga slijedi

pojašnjenje deklarativnih organizacijskih vrijednosti te njena važnost u poslovnom svijetu za

samo poduzeće. Na kraju sam analizirao deklarativne organizacijske vrijednosti deset

najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj te usporedio iste. Sam kraj rada obuhvaća zaključak o

cjelokupnoj temi.

2

2. Organizacijska kultura

2.1. Pojam i definicija organizacijske kulture

Prije same obrade teme organizacijske kulture potrebno je pojasniti pojam kultura

kako bi mogli bolje razumjeti organizacijsku kulturu. Sama kultura smatra se temeljem

razumijevanja organizacijske kulture jer u pravilu predstavlja sastavni element opće kulture

te vrijednosnog sustava društva u cjelini (Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str.

5).

Pošto postoje različite relevantne definicije kulture, ja ću u svojstvu polazišne točke navesti

onu profesora Žugaja i Cingule: „Kultura je, najšire shvaćeno, svekoliko postignuće ljudskog

roda od prapovijesti do naših dana i obuhvaća sva materijalna i duhova dobra. Kultura se,

međutim, može promatrati i u užem smislu, a tada se pod tim pojmom razumijeva čitav niz

različitih pojmova i kategorija, od kojih navodimo samo neke:

▪ lijepo i pristojno ponašanje pojedinca (kulturan dječak),

▪ ponašanje društvene skupine (studentska kultura, hipi pokret, nogometni navijači,

mladi konzervativci),

▪ vremensko razdoblje ili epoha ujednačenih stilskih karakteristika (antička kultura,

kultura renesanse, romantizam),

▪ način života i ponašanje pojedinih naroda ili skupina naroda (kultura Inka,

zapadnoeuropska kultura, anglosaksonska kultura),

▪ stvaralaštvo vjerske zajednice (kršćanska kultura, islamska kultura, židovska kultura)

(Žugaj, Cingula, 1992, str. 207).

Kroz ovih par definicija zaključujemo da se kultura prvenstveno odnosi na ponašanje

pojedinca, odnosno ljudi, te njihov način života unutar samog naroda ili skupine naroda.

Kulturu možemo gledati kao kulturu unutar organizacije te si možemo protumačiti

organizacijsku kulturu kao ponašanje i način života, odnosno rada zaposlenika unutar same

organizacije. Kao što smo maloprije naveli da za kulturu ima puno različitih definicija, tako i

za samu organizacijsku kulturu nalazimo velik broj definicija te autora koji se bave

proučavanjem iste. Potpune i precizne definicije nema, a u nastavku ćemo se upoznati s

nekima od njih (Žugaj, Brčić, 2003, str. 211).

▪ Harris i Moran smatraju da „Organizacijska kultura obuhvaća sustav ideja i

koncepata, običaja, tradicija, procedura i navika za djelovanje u posebnoj

makrokulturi“ (1981., prema Žugaj, Brčić, 2003, str. 211).

3

▪ Handy objašnjava da „Organizacijska kultura je niz vrijednosti, normi i uvjerenja“

(1986., prema Žugaj, Brčić, 2003, str. 212).

▪ „Organizacijska kultura je sustav zajedničkih značenja koji je zajednički članovima

neke organizacije, i koji tu organizaciju razlikuje od drugih organizacija“ (Robbins,

Judge, 2009, str. 573).

▪ „Kultura je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja,

zajedničkih spoznaja, normi i običaja koji određuje organizacijsko ponašanje,

mišljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinca i grupa koje ih sačinjavaju. Ona

izražava specifičan način ponašanja i stil života organizacije i grupa unutar nje.“

(Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008, str. 420).

▪ Scholz nam govori kako „Organizacijska kultura je implicitna, nevidljiva, intrinzična1 i

informalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje pojedinca i koja se oblikuje

iz njegova ponašanja" (1987., prema Žugaj, Brčić, 2003, str. 212).

▪ Za Smircicha „Organizacijska kultura je društveno ljepilo koje spaja članove

organizacije pomoću prihvaćanja zajedničkih vrijednosti, simbola i društvenih ideala“

(1983., prema Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str. 6).

▪ Za Petza i Šulaka „Kulturu organizacije predstavljaju pravila ponašanja, uvjerenja i

vrijednosti koje vrijede u nekoj organizaciji“ (1991., prema Žugaj, Bojnić-Glavica,

Brčić, Šehanović, 2004, str. 6).

▪ Kavčić nam govori kako „Organizacijska kultura je sklad zajedničkih znanja ali i

zajedničkih spoznaja članova organizacije koji ostaju na razini praktičnih spoznaja i

koje kontroliraju ponašanje članova organizacije“ (1992., Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić,

Šehanović, 2004, str. 7).

▪ Cingula objašnjava kako „Organizacijska se kultura izražava kroz ponašanje

zaposlenih, te kroz povijest i tradiciju poduzeća, dugogodišnju vrijednost marki,

korporacijski identitet, miks racionalnih i intuitivnih tehnika vođenja poduzeća,

dugoročan odnos prema potrošačima, kvaliteti, te servisu i održavanju proizvoda“

(1992., prema Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str. 7).

Upravo iz ovakvih definicija možemo zaključiti da je organizacijska kultura spoj, odnosno

skup nekih pravila ponašanja zaposlenika unutar organizacije, međusobni odnosi

zaposlenika jednih prema drugima, njihove vrijednosti, običaji, uvjerenja kojima raspolažu

unutar organizacije.

1 Intrinzična motivacija pokreće osobu iznutra, a ponašanje koje je intrinzično motivirano

puno lakše obavljamo i najčešće uživamo u obavljanju te aktivnost

4

Organizacijska kultura je jako važna za pojedinca u organizaciji kao i za sam uspjeh

poduzeća te njezinu poslovnu strategiju. Pojedinac ima izbor da li će prihvatiti kulturu i

prilagoditi joj se ili će je nastojati promijeniti i zahtijevati da se kultura prilagodi njemu. Ukoliko

prihvati kulturu te adaptira se istoj može biti uspješan unutar same organizacije, ali ukoliko

pojedinac u svom nastojanju da prilagodi postojeću kulturu ili da ju promjeni ne uspije, tada

mora napustiti organizaciju. Sama kultura važna je za organizaciju jer ona definira što i kako

se radi unutar te organizacije. Potrebno je dobro upoznati elemente organizacijske kulture te

uskladiti ih sa ciljevima organizacije tada će se stvoriti preduvjet za uspješno djelovanje

organizacije (Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str. 7-10).

2.2. Elementi organizacijske kulture

Da bismo dobro razumjeli organizacijsku kulturu moramo dobro poznavati njezine

elemente.

Slična situacija nam se javlja u definiciji organizacijske kulture te nam pri razradi elemenata

organizacijske kulture svaki autor nudi različite definicije inih. Armstrong nam govori kako

postoje tri važna elementa organizacijske kulture a to su :

▪ organizacijske vrijednosti

▪ organizacijska klima

▪ menadžerski stil

„Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono što je dobro za organizaciju i što bi se

moralo i trebalo dogoditi.“ (Žugaj, Cingula, 1992, str. 209). Organizacijske vrijednosti

možemo poistovjetiti sa povjerenjem, poštivanjem zaposlenika unutar organizacije te ujedno i

zadovoljstvo vanjskih suradnika te partnera. Tu još možemo navesti financijsku stabilnost

poduzeća te suradnju sa srodnim tvrtkama (prema Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović,

2004, str. 10). „Organizacijske vrijednost izražavaju se kao svrha, misija ili strategijski ciljevi

poduzeća.“ (Žugaj, Cingula, 1992, str. 209).

Organizacijska klima predstavlja radnu klimu unutar same organizacije. Sama klima

predstavlja radnu okolinu nekog zaposlenika pa je ključno za organizaciju da međusobni

odnosi među zaposlenicima nisu narušeni. Ciljevi organizacijske klime su da je zaposlenik

zadovoljan svojim poslom kako bi njegova učinkovitost odnosno produktivnost bila veća. Ako

raste učinkovitost rada pojedinca proporcionalno raste produktivnost organizacije. Bitno je

5

motivirati zaposlenike te izbaciti negativne utjecaje na učinkovitost i rada (prema Žugaj,

Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str. 10).

Ima više tumačenja elemenata organizacijske kulture. Jedna od tih podjela je ona Fikrete

Bahtijarević-Šiber i suradnika koji nam govore da se elementi organizacijske kulture dijele

na: vrijednosti, norme, stavove, uvjerenja, običaje i rituale, jezik i komunikacije te simbole

(Bahtijarević-Šiber, 1991, str. 204).

Vrijednosti predstavljaju određene ideje te zadatke koji bi se trebali ostvariti, a koji su u

suštini ključni za opstanak i razvoj organizacije. Norme su određena pravila koja mogu biti

pisana ili nepisana, one nam govore što bi trebao zaposlenik napraviti te kakvo ponašanje će

se vrednovati, a kakvo kažnjavati. Stavovi i uvjerenja su teško uhvatljivi aspekt

organizacijske kulture koji se odnosi na sustav stavova i uvjerenja te on obuhvaća načela i

idealna ponašanja organizacije te samih zaposlenika. Običaji i rituali su ustaljeni oblici

ponašanja s kojima se pojačava identifikacija zaposlenika s organizacijom te se stvaraju

navike ponašanja i međusobnih odnosa. Jezik i komunikacija nam predstavljaju specifične

elemente organizacijske kulture. Jezik prikazuje socijalni status djelatnika u organizaciji te

pomoću njega izražavamo emocionalno rasterećenje, uvjerenja te naređenja spomenutog

djelatnika. Komuniciranjem zaposlenik organizacije stječe svoj identitet. Ona može biti

verbalna ili neverbalna te temeljem iste pojedinac izražava određenu razinu kulture koju

posjeduje. Simboli su sastavni dio svake kulture kojim se prenose predodžbe o vrijednostima

organizacije. Oni su u suštini vanjski vizualni znakovi organizacije kao na primjer: koji auto

menadžer vozi, mjesto gdje ruča, gdje parkira automobil itd. Navedeni primjeri predstavljaju

važne simbole statusa, socijalne diferencijacije te ukupne kulture (Žugaj, Brčić, 2003, str.

214).

Megginson, Mosley i Pietri Jr. govore nam kako organizacijsku kulture čine elementi kao što

su: obredi, rituali, heroji, naratori, propovjednici, doušnici, tračeri, špijuni, mitovi, legende

(Megginson, Mosley, Pietri Jr., 1989, str. 377).

Obrede smatramo sastavnim dijelovima organizacijske kulture koji se obično planiraju

unaprijed s ciljem da se izraze različiti aspekti kulture te stvaranju određene klime unutar

same organizacije. Kada zaposlenik postigne određeni uspjeh, taj uspjeh se manifestira kao i

uspjeh organizacije te je potrebno nagraditi tog zaposlenika zbog uspjeha organizacije, a

time potičemo motivaciju zaposlenika. Rituali su detaljizirani postupci te metode pomoću

kojih se obavlja određeni obred koji mogu biti povremeni ili redoviti. Obuhvaćaju aktivnosti

kao što su: posao, igra, priznanje.

Heroji su ljudi koji su postigli ogroman uspjeh unutar organizacije. Oni su jako bitni za samu

organizaciju jer su oni uzori mnogim djelatnicima te zajedno s njihovim djelima stvaraju

6

određeni stupanj motivacije kod zaposlenika da i oni određenim trudom postignu takav

uspjeh. Naratori mogu pripovijedajući spontano i sustavno govoriti o nekom događaju unutar

organizacije te samim time mogu utjecati na stvaranje zdrave radne atmosfere, njihovo

pripovijedanje najčešće ima pozitivnu ulogu, ali nekad i negativnu ulogu; striktno s gledišta

organizacijske kulture. Za razliku od naratora propovjednici iznose smišljena i unaprijed

dogovorena mišljenja o samim događajima unutar organizacije, njihova je uloga da

zaposlenici prihvate ta mišljenja kao svoja. Doušnici su osobe koje kontroliraju rad jednog ili

više djelatnika te sastavljaju izvješće o postotku izvršenja zadataka određenih djelatnika te to

izvješće predaju menadžmentu. Tračeri su osobe koje unutar organizacije šire laži i

dezinformacije, oni mogu biti vrlo štetni po samu organizaciju. Špijuni su osobe koje mogu

raditi za interes više organizacija, ali i na njihovu štetu, tako što će od jedne organizacije

prikupljati informacije koje su ključne za razvoj kompanije te iste prodavati drugoj organizaciji

radi vlastite zarade.

Mitovi i legende potiču određenu razinu motivacije kod zaposlenika preko samih pripovijetki

u kojima saznajemo kako su u prošlosti heroji postizali uspjehe (Žugaj, Cingula, 1992, str.

209).

2.3. Modeli organizacijske kulture

Autori Moorhead i Griffin (1989.) govore kako nam postoje tri modela organizacijske

kuilture i to:

▪ Parsonsov „AGIL“ model

▪ Ouchi-jev model

▪ Peters-Watermanov pristup

Za Parsonsov „AGIL“ model (Parsons, Schills, 1951.) kažemo da je bio klasični sociološki

pristup koji je bio popularan 60-tih godina 20. stoljeća. U samom modelu nalazimo funkcije

koje su usmjerene na razumijevanje sadržaja odnosno da budu okviri za objašnjenje (prema

Žugaj, Brčić, 2003, str. 219).

Neke od tih funkcija su:

A – prilagodba (engl. Adaption); G – postignuće cilja (engl. Goal Attainment);

I – povezivanje (engl. Integration); L – zakonitost ( engl. Legitimacy).

Značenje funkcija predočeno je na slici 1.1

7

PRILAGODBA (engl. Adaption): sposobnost

prilagodbe promijenjenim okolnostima

POSTIGNUĆE CILJA (engl. Goal

Attainment): sposobnost artikuliranja i

postizanja ciljeva sustava

POVEZIVANJE (engl. Integration):

sposobnost integracije različitih dijelova

sustava

ZAKONITOST (engl. Legitimacy): pravo

opstanka i prihvaćanja

Tablica 1. Parsonsov "AGIL" model

(Žugaj, Brčić, 2003, str. 219)

Ouchi-ev model dobio je ime po svom autoru W. Ouchi (Ouchi, 1981.). Ouchi je postavio

svoj model, odnosno teoriju „Z“, koja je u suštini usporedni model između američkog i

japanskog poduzeća. Do teorije „Z“ Ouchi je došao tako što je vršio ispitivanja i intervjuiranja

razlih predstavnika velikih američkih kompanija koje posluju u Japanu i SAD-u. Usporedba

pokazuje razlike u organizacijskoj kulture pa tako i u sustavu vrijednosti između japanskih i

američkih poduzeća pošto djeluju u različitoj kulturološkoj okolini (Jurina, 1994, str. 172).

Model uspoređuje dva svijeta kulturnih vrijednosti i donosi takozvani model „Z“ koji uzima iz

oba svijeta ono najbolje u cillju napredovanja organizacije (Žugaj, Brčić, 2003, str. 220).

Tablica kulturnih vrijednosti je prikazana u nastavku:

KULTURNA

VRIJEDNOST

IZRAŽENA U

TIPIČNO SAD

KOMPANIJAMA

IZRAŽENA U

AMERIČKIM

KOMPANIJAMA

TIPA „Z“

IZRAŽENA U

JAPANSKIM

KOMPANIJAMA

1. Povjerava

zaposlenima

Kratkotrajno

zaposlenje

Dugotrajno

zaposlenje

Doživotno

namještanje

2. Vrednovanje Brzo i kvantitativno Sporo i kvalitetno Sporo i kvalitetno

3. Karijera Ograničena Umjereno

specijalistički

određena karijera

Nespecijalistički

određena karijera

(Vrlo dalekosežna)

4. Kontrola Izražena i

formalna

Ne primjetna i ne

formalna

Neprimjetna i

neformalna

5. Donošenje

odluka

Individualna Grupno i

konsenzus u

odlučivanju

Kolektivno

odlučivanje

8

6. Odgovornost Individualna Individualna Kolektivna

odgovornost

7. Briga za ljude Ograničena Potpuna Potpuna

Tablica 2. Ouchi-ev "rad sustav" (engl. framework)

(Žugaj, Brčić, 2003, str. 219)

Peters i Waterman su u svojoj knjizi „U potrazi za izvrsnošću“ uzeli 43 poduzeća koje

klasificiramo kao „poduzeća visoke tehnologije“ te su kroz analizu uspjeha tih kompanija

došli do zaključka da je organizacijska kultura jedan od ključnih faktora za uspjeh

organizacije. Oni su uzeli uspješna poduzeća te su istražili i opisali njihovu djelatnost

(Sikavica, Novak, 1993, str. 364-365). Obilježja „poduzeća visoke tehnologije“ izgledaju

ovako:

▪ usmjerenost na akciju;

▪ njeguje dobre odnose s klijentima i dobavljačima;

▪ potiču samostalnost, inicijativu i poduzetništvo;

▪ potiču proizvodnost ljudi;

▪ razvijaju dobar, neposredni, kooperativni menadžment;

▪ dobri su i prisni odnosi i kontakti, diverzifikacija;

▪ jednostavne formalnosti, ljubazno osoblje i

▪ stimuliraju otvorenu, ali čvrstu organizaciju (Jurina, 1994, str. 173).

Na temelju ovih obilježja strukturiraju se pravila ponašanja menadžmenta i svih zaposlenih u

svim procesima i dijelovima organizacije (Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str.

21).

2.4. Vrste organizacijske kulture

Organizacijska kultura dijeli se na nekoliko općepoznatih vrsta. Kulture možemo

podijeliti temeljem više podjela. Neke od njih kao ključni faktor razdiobe uzimaju

dominantnost, prepoznatljivost i pripadajuću jasnoću kulture te činjenicu da li je kultura

izvrsna ili užasna u svome radu. Daljnji faktori razlikovanja su postojanost i prilagodljivost

kulture te temeljem odnosa participacije članova unutar organizacije, njen participativni ili

neparticipativni karakter. Sikavica i Novak su ih stavili u niz:

9

▪ dominantna kultura i subkultura

▪ jaka i slaba kultura

▪ jasna i nejasna kultura

▪ izvrsna i užasna kultura

▪ postojana i prilagodljiva kultura

▪ participativna i ne participativna kultura (Sikavica, Novak, 1993, str. 370).

Za dominantnu kulturu kažemo da je to kultura unutar organizacije u kojoj članovi dijele

jednako mišljenje tj. poglede većine djelatnika te organizacije. Za velike organizacije kažemo

da postoje subkulture unutar same dominante kulture odnosno postoje kulturne karakteristike

različitih pojedinaca unutar tih grupa (Žugaj, Brčić, 2003, str. 222).

Jaka kultura je ona kultura unutar koje je stalna uporaba njenih simbola te nisu sklone

promjenama. Da bi kultura bila jaka, ona mora biti podržana od strane djelatnika organizacije

te dominantna kultura mora biti opsežna. Suprotnost jakoj kulturi je slaba kultura. Takva

kultura nije podržana od članova te se ne vidi zajedništvo između članova organizacije

(Žugaj, Brčić, 2003, str. 222).

Kulture mogu biti, s obzirom na jasnoću, odnosno prepoznatljivost, jasne i nejasne. Jasna

kultura je ona kultura koja je svojim simbolima prepoznatljiva ljudima izvan svog poduzeća te

samim time i svojim članovima organizacije. Za razliku od jasne kulture, nejasne kulture nisu

lako prepoznatljive te njihovi članovi ne znaju prepoznati i objasniti kakva je njihova kultura

(Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004, str. 22).

Kulture, kao puno stvari u životu, mogu biti izvrsne i užasne. Izvrsna kultura je sama po sebi

vidljiva zbog svog prestižnog planiranja života tvrtke, komunikacije između zaposlenih i

menadžmenta te sami zaposlenici se osjećaju na poslu kao da su kod kuće, odnosno kao da

pripadaju jednoj velikoj obitelji. Suprotnost izvrsne kulture je užasna kultura koju možemo

prepoznati po konfuziji, neugodnoj situaciji na poslu koja frustrira zaposlenike te javlja se

kriza na određenim razinama menadžmenta (Žugaj, Bojnić-Glavica, Brčić, Šehanović, 2004,

str. 22).

Sa stajališta okoline, kulturu možemo sagledati kao postojanu ili konstantnu kulturu i kao

prilagodljivu, odnosno adaptabilnu kulturu. Postojana kulturu posluje u stabilnoj okolini za

razliku od prilagodljive kulture koja posluje u promjenjivoj okolini u kojoj se mogu očekivati

svakakvi padovi i usponi (Žugaj, Brčić, 2003, str. 222).

S obzirom na razinu sudjelovanja između članova u organizaciji, kultura se dijeli na

participativnu i neparticipativnu. Tu povlačim paralelu s autokratskim i demokratskim stilom

vođenja. Participativna kultura se slaže s demokratskim stilom po pitanju donošenja odluka.

10

U obje definicije menadžment uključuje u proces donošenja odluke svoje podređene

odnosno savjetuje se s njima. U neparticipativnoj kulturi, kao i u autokratskom stilu, odluke

donosi samo menadžment bez ikakve konzultacije sa suradnicima koji često ovise o svojoj

prosudbi (Žugaj, Brčić, 2003, str. 222).

2.5. Tipovi organizacijske kulture

Tipove kulture analiziramo prema dva tipa i to:

A. Scholzovu tipologiju organizacijske kulture

B. Handyjeva tipologija organizacijske kulture

(A) Scholzova tipologija se sastoji od tri dimenzije te na svakoj od njih je moguće definirati

čitav niz tipova kulture.

1) „Prva dimenzija se odnosi na želju organizacije ka promjeni ili ostati u kontinuitetu

odnosno težiti stabilnosti, povezana je sa razinom razvoja organizacije.“ (Bahtijrević-

Šiber i sur., 1991, str. 207).

a) Stabilna kultura je tip kulture koja se bazira na prošlosti, okrenuta je unutra, ona se

ograđuje od promjena te pokazuje odbojnost prema izostanku povezanosti.

b) Reaktivna kultura je kultura koja se bazira na sadašnjosti i također kao i stabilna

kultura je okrenuta prema unutra. Teško prihvaća promjene, doduše one su moguće

uz minimalan rizik.

c) Anticipirajuća kultura predstavlja kulturu okrenutu i prema unutra i prema okolini. Ona

prihvaća određeni rizik.

d) Istraživačka kultura je isključivo okrenuta prema okolini, ona se drži načela nema

dobiti bez rizika te s time na umu prihvaća postupne promjene.

e) Kreativna kultura okrenuta je izrazito prema okolini te daje prednost neuobičajenom

riziku, pokušava predviđati budućnost te stalno traga za novim promjenama

(Žugaj, Brčić, 2003, str. 224).

2) „Druga dimenzija odnosi se na unutarnje strane organizacije, način odlučivanja i

rješavanje problema.“ (Bahtijrević-Šiber i sur., 1991, str. 207).

a) Proizvodna kultura javlja se u proizvodnom procesu s visoko normiziranim radnim

postupcima unutar kojih su prava i utjecaj pojedinca mali.

b) Birokratska kultura povećava broj raznolikosti što rezultira većem opisivanju i

nabrajanju obaveza izvršitelja.

11

c) Profesionalna kultura javlja se u vidu različitih zadataka te zahtjeva rad

visokostručnih specijalista (Žugaj, Brčić, 2003, str. 224).

3) „Treća dimenzija vezana je uz odnose organizacije s okolinom te načinu rješavanja

određenog problema te tipom ljudi koji dominiraju u organizaciji.“ (Bahtijrević-Šiber i sur.,

1991, str. 207).

a) Kultura „čvrstih i hrabrih momaka“ je kultura visokih ambicija koja se odlikuje visokim

rizikom i povratnim informacijama da li je poduzeta akcija bila prava ili kriva. Ovakva

kultura odlikuje se brzim i velikim zaradama, brzim usponom te brzim padovima te za

takvu kulturu potrebni su ljudi koji su spremni na prihvaćanje rizika.

b) Kultura „puno rada-puno zabave“ je kultura koja se temelji na timskom duhu, visokoj

aktivnosti zaposlenika te zabavi prilikom obavljanja posla. Kultura se stvara u okolini

s malim rizikom gdje je povratna informacija brza.

c) Kultura „kladi se na svoju organizaciju“ prepoznatljiva je po velikim ulozima s

mogućim dugoročnim učinkom gdje se po nekoliko godina čeka da bi se vidjelo da li

se ulog isplatio. Najbolji primjeri te kulture su naftna i zrakoplovna poduzeća.

d) Procesna kultura javlja se u organizacijama koje ne postavljaju nikakve ili male rizike.

Takve kulture su orijentirane na to da se posao obavi, a ne na same rezultate rada.

Ovakvu kulturu najčešće srećemo unutar birokratskih državnih agencija (Žugaj,

Brčić, 2003, str. 225).

(B) Handyjeva tipologija se sastoji od četiri osnovna tipa kulture koja su puno jednostavnija

od Schlolza, a to su: poduzetnička kultura ili kultura moći, kultura uloga ili birokratska kultura,

kultura zadataka ili timska kultura i kultura pojedinca.

a) Poduzetnička kultura ili kultura moći je kultura u kojoj je prisutna aktivna ličnost

takozvana središnja figura koja iznosi određena pravila koja je donijela uz pomoć

komunikacije sa ekipom stručnjaka koje je postavila oko sebe. U kulturi uspjeha jako

su bitni rezultati do kojih se uspješno dolazi zbog izvrsne komunikacije između

središnje figure i visoko motiviranih ljudi pošto je sam rad unutar kulture orijentiran na

ljude. Takvu kulturu najčešće nalazimo u brokerskim transakcijama, politici te kriznim

situacijama. Doduše najčešće je susrećemo u malim poduzećima jer brzo reagiraju

na prijetnje te opasnosti iz okoline. Ako bi ovakvu kulturu prikazali u obliku sheme

ona bi izgledala poput solarnog sustava ili paukove mreže (Žugaj, Brčić, 2003, str.

226).

12

Slika 1. Shematski prikaz kulture moći

(Handy, 1986, str. 188)

b) Kultura uloga ili birokratska kultura je kultura koja ljude gleda kao nositelje uloga, a ne

toliko kao pojedince za razliku od prethodne kulture. Zaposlenici se moraju pridržavati

pravila te procedura i od njih se zahtjeva izvršenje propisanih zadataka bez iznimaka.

Takva organizacija nije fleksibilna pošto svaki član organizacije ima striktno svoju

ulogu te u takvoj organizaciji ljudi s više inicijative ne mogu doći do izražaja jer se ne

gledaju toliko ljudi koliko organizacija. Ovakva kultura javlja se u organizacijama u

kojima se gleda količina proizvodne a sama shema takve kulture bi izgledala kao

grčki hram gdje su stupovi uloge koje se moraju izvršiti a sam krov hrama predstavlja

menadžment (Žugaj, Brčić, 2003, str. 226).

Slika 2. Shematski prikaz kulture uloga

(Handy, 1986, str. 190)

13

c) Kultura zadataka ili timska kultura odnosi se na kulturu u kojoj dogovori i

komunikacija odlučuju o razvoju te unutar te kulture prevladava prijateljska i topla

organizacijska klima, kao što možemo iščitati iz samog imena kulture. Kultura je

bazirana na sposobnosti ljudi koji rade u grupama ili projektnim timovima i sami

poslovi se obavljaju na temelju suradnje i međusobnog povjerenja članova tima.

Najčešće članovi takvih grupa su mladi, energični te samouvjereni ljudi koji vole

izazove. Ovakvu kulturu hvale mladi menadžeri ali i opći društveni kulturni trendovi

razvijenog društva. U ovakvoj kulturi možemo zateći nekoliko problema kao što su:

1. Problem kontrole – teže je utvrditi pojedinačnu odgovornost zbog raspodjele

poslova na više radnika

2. Problem resursa – u slučaju da resursa nema dovoljno mijenja se kultura u

birokratsku kulturu

3. Problem skupoće – pošto je projektni rad najčešće zahtjevan i traži od

organizacije alociranje ljudi i resurse to zna dosta poskupiti poslovanje

Shematski prikaz kulture zadataka vidimo na slici 3. (Žugaj, Brčić, 2003, str. 227).

Slika 3. Shematski prikaz kulture zadataka

(Handy, 1986, str. 193)

d) Kultura pojedinca, kako sam naziv kulture govori, u prvi plan stavlja pojedinca, a ne

organizaciju. Talent samog radnika je najvažniji te se s time na umu strašno puno

cijeni imati mogućnosti za inicijative. Takav tip kulture rijetko je dominirajuća kultura

organizacije, ali postoji u nekim segmentima tvrtke. Stup same kulture je pojedinac

14

oko kojeg se vrti struktura organizacije koja služi kao pomoćno element da bi se

ostvarili ciljevi pojedinca. Handy nam je ovu kulturu prikazao kao galaksiju u kojoj

zvijezde prikazuju zasebne individue.

Slika 4. Shemtski prikaz kulture pojedinca

(Handy, 1986, str. 195)

15

3. Organizacijske vrijednosti

3.1 Definiranje organizacijskih vrijednosti

Vrijednosti možemo gledati kao ispravna ili neispravna ponašanja koja čine temelje

današnje etike. One nam govore zašto smo u stanju nešto napraviti te da li je to prihvatljivo ili

neprihvatljivo s nekog moralnog ili vrijednosnog stajališta. Skoro pa i nema uspješne

organizacije koja ne nastoji javnosti prikazati svoje organizacijske vrijednosti zbog važnosti

za samu organizaciju. S time na umu, u nastavku ćemo se baviti organizacijskim

vrijednostima s obzirom na prihvaćenost u organizaciji te njihovim značajem za samu

organizaciju (Bahtijevič-Šiber, Sikavica, Pološki Vokić, 2008, str. 535).

Današnje organizacije javno objavljuju svoje vrijednosti koje u velikoj mjeri izjednačavaju sa

organizacijskom misijom te vizijom koje usmjeravaju organizaciju. Kao što nam je Armstrong

rekao, tako i danas organizacijske vrijednosti se najčešće razmatraju kao dio organizacijske

kulture. U prethodnom dijelu rada naveli smo da:

„Kultura je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, zajedničkih

spoznaja, normi i običaja koji određuje organizacijsko ponašanje, mišljenje i usmjerava sve

aktivnosti pojedinca i grupa koje ih sačinjavaju. Ona izražava specifičan način ponašanja i stil

života organizacije te grupa unutar nje.“ (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008,

str. 420).

Iz toga zaključujemo da organizacijske vrijednosti sadržavaju sve ono što je dobro za

organizaciju i što bi se moralo ili trebalo dogoditi (Armstrong, 2006, str. 303-309).

Organizacijske vrijednosti smatraju se neizostavnim elementom svakog organizacijskog

sustava. U nastavu ćemo vidjeti nekoliko određenja što su organizacijske vrijednosti:

• načela prema kojima organizacija posluje (Tocquigny, Butcher, 2012, str. 3).

• bit organizacijske filozofije za postizanje uspjeha (Scott, Jaffe, Tobe, 1993, str. 19).

• uvjerenja i ideje o tome koju vrstu ciljeva trebaju ostvariti zaposlenici te ideje o

odgovarajućim standardima ponašanja kojih se trebaju držati da postignu te ciljeve

(Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki-Vokić, 2008, str. 426).

• predispozicije za organizacijsko ponašanje, povezane s vjerovanjima i normama

(Dolan, 2011, str. 3).

• skup vjerovanja koji određuje zajednička očekivanja i idealno ponašanje u

organizaciji, ali i određuje kako ljudi trebaju postupati da bi ostvarili viziju i misiju

organizacije (El-Homsi, Slutsky, 2010, str. 23).

16

• duboko ukorijenjena načela koja prikazuju temelje njezine kulture i koja usmjeravaju

sve akcije organizacije (Lencioni, 2002, str. 114).

• duboko usađene pretpostavke i načela koja povezuju grupu u cjelinu i koja mogu

zamijeniti cijeli niz pravila s nekoliko načela (organizacijske su vrijednosti najjače

oružje kojim organizacija može utjecati na zaposlenike) (Bahtijarević-Šiber, Sikavica,

2001, str. 380).

Organizacijske vrijednosti daju doprinos poboljšanju poslovanja kao same ljudske aktivnosti

(Mele, 2005, str. 101). One određuju organizacijsko ponašanje, odnosno ideju u koju

organizacija vjeruje te za koje vrijednosti se ista zauzima i same odluke koje organizacija

donosi (Walter, 1995, str. 87-91). Mnogi teoretičari smatraju da su same organizacijske

vrijednosti „duša“ svake organizacije jer čine organizaciju ovakvu kakav ona stvarno jest,

iako je same organizacijske vrijednosti teško definirati (Brčić, Malbašić, 2018, str. 273).

3.2. Podjele organizacijske vrijednosti

Same organizacijske vrijednosti možemo razvrstati na tri najvažnije podjele. Te tri

podjele su: organizacijske vrijednosti s obzirom na sklonost organizacijskim promjenama,

organizacijske vrijednosti s obzirom na prihvaćenost u organizaciji te organizacijske

vrijednosti s obzirom na primarnu usmjerenost u poslovanju (Malbašić, 2011, str. 421-442).

a) Organizacijske vrijednosti prema sklonosti organizacijskim promjenama sadrže tri

funkcije odnosno tri vrste ponašanja prisutne kod organizacija, a to su: obrambene

vrijednosti, stabilizirajuće vrijednosti, vrijednosti usmjerene rastu. Njihov opis će biti

prikazan u tablici:

Obrambene vrijednosti Usmjerene su na prošlost, odnosno zaštitu protiv

opažene prijetnje (npr. sigurnost, oprez, moć i kontrola).

Stabilizirajuće vrijednosti Usmjerene su na sadašnjost, odnosno zadržavanje

statusa quo, što podrazumijeva usklađivanje s društvom

(npr. pouzdanost, dosljednost, protokol i procedure).

Vrijednosti usmjerene rastu Usmjerene su na budućnost, odnosno na poticanje rasta

i organizacijski razvoj (npr. Kreativnost, usavršavanje,

inovativnost, učenje, prilagodljivost i poduzimanje rizika)

(Hultman, 2002, str. 45).

Tablica 3. Organizacijske vrijednosti prema sklonosti organizacijskim promjenama

17

(Brčić, Malbašić, 2018, str. 278)

b) Organizacijske vrijednosti prema prihvaćenosti u organizaciji možemo podijeliti na

subjektivne i objektivne organizacijske vrijednosti a mi ćemo se baviti dvjema

glavnim kategorijama vrijednosti s obzirom na taj kriterij, a to su prihvaćene

(deklarativne) vrijednosti i stvarne vrijednosti. U nastavku ćemo vidjeti njihov opis u

tablici:

Prihvaćene

(deklarativne) vrijednosti

Vrijednosti koje organizacije u pravilu ističu u svojim

javno dostupnim dokumentima, bilo da je riječ o

službenim mrežnim stranicama ili o različitim oblicima

organizacijskih glasila i brošura. U pravilu ih

osmišljavaju vrhovni menadžeri u suradnji s

konzultantima, a najčešće su usmjerene na ono kako bi

trebalo i što bi se htjelo promicati u organizaciji (Daly,

Pouder, Kabanoff, 2004, str. 323-343).

Stvarne vrijednosti Vrijednosti koje su stvarno prisutne u organizaciji i koje

kao takve dijele zaposlenici organizacije temeljeći svoje

ponašanje upravo na njima. To su one vrijednosti za

koje sami zaposlenici smatraju da su najviše

karakteristične za organizaciju u kojoj su zaposleni i

upravo one određuju način na koji će zaposlenici

obavljati svoje svakodnevne radne aktivnosti u nekom

poslovnom sustavu (Bourne, Jenkins, 2013, str. 495-

514).

Tablica 4. Organizacijske vrijednosti prema prihvaćenosti u organizaciji


c) Organizacijske vrijednosti s obzirom na primarnu usmjerenost u poslovanju

razmatraju kojem dijelu poslovanja organizacija posvećuje koliko pozornosti te na

temelju toga mi razlikujemo četiri skupine vrijednosti, a one su: poslovne, relacijske,

razvojne i doprinosne vrijednosti. Upravo te četiri ćemo opisati u sljedećoj tablici

(Cardona, Rey, 2008, str. 94).

18

Poslovne vrijednosti Odnose se na poslovanje organizacije te aktivnosti

ostvarivanja dobiti (npr. ustrajnost, učinkovitost,

stručnost, usmjerenost prema rezultatima).

Relacijske vrijednosti Promiču kvalitetu u međuljudskim odnosima (npr.

komunikacija, timski rad, poštivanje ljudi).

Razvojne vrijednosti Usmjerene su na razlikovanje i neprestani razvoj

organizacije (npr. inovativnost, kreativnost, učenje,

neprestani napredak).

Doprinosne vrijednosti Usmjerene su na udovoljavanje različitim interesno-

utjecajnim skupinama u mjeri većoj od one koju izričito

zahtijeva poslovni odnos (npr. zadovoljstvo kupaca,

zanimanje za ljude, društvena odgovornost).

Tablica 5. Organizacijske vrijednosti prema primarnoj usmjerenosti u poslovanju


3.3. Funkcije organizacijskih vrijednosti

Organizacijske vrijednosti susrećemo u svim poslovima organizacije, od rutinskih

poslova do donošenja krucijalno važnih odluka u menadžmentu. Organizacijske vrijednosti

ponašaju se kao upute koje upravljaju svakodnevnim životom organizacije. P. F. Drucker

nam govori kako svaki uspješni model moramo temeljiti na tri glavna stupa, a to su:

razumijevanje okoline organizacije, oblikovanje specifične misije organizacije te upravljanje

organizacijskim vrijednostima. Svaki od ta tri stupa mora biti u dobrom stanju kako bi se

postiglo uspješno poslovanje (Drucker, 1994, str. 95-107).

Drucker ih je bolje objasnio putem tablice koja slijedi u nastavku:

Razumijevanje okoline

organizacije

Pod tim se misli na razumijevanje društva i njegove strukture,

tržišta, kupca, tehnologije itd.

Oblikovanje specifične

misije organizacije

Organizacijska misija je osnovni okvir djelovanja neke

organizacije.

Upravljanje

organizacijskim

Konačna je svrha toga ispunjenje organizacijske misije.

19

vrijednostima

Tablica 6. Stupovi uspješnog poslovnog modela

(Malbašić, 2018, str. 285)

Same funkcije organizacijskih vrijednosti su: definiranje područja, poticanje zaposlenika,

izražavanje i komuniciranje organizacijskih vrijednosti, institucionaliziranje, manifestiranje te

oblikovanje života koje će biti objašnjene u nastavku (Malbašić, 2018, str. 284).

a) Definiranje područja koja organizacija ne dovodi u pitanje i u kojima ne pristaje na

kompromise, čak i kada je u nepovoljnim i teškim situacijama (poput krize, recesije).

b) Poticanje zaposlenike da se drže pozitivnih načela poslovanja, s obzirom na svoju

afirmativnu konotaciju.

c) Jasno i nedvosmisleno izražavanje i komuniciranje organizacijskih vrijednosti, što

omogućuje da ih razumiju svi zaposlenici organizacije, ali i svi koji su u dodiru s

organizacijom.

d) Institucionaliziranje određenog načina ponašanja i načina rada, s obzirom na to da

pokazuje čvrsti temelj koji ostaje netaknut dulje vremena poslovanja organizacije.

e) Manifestiranje organizacijskih vrijednosti specifičnim ponašanjima koje potiču, što se

posebno treba očitovati u ponašanju menadžmenta organizacije.

f) Oblikovanje života zaposlenika koji uspoređuju svoje namjere za određenim

djelovanjem sa stvarnom provedbom nekog zadatka, na što svakako utječu i odnosi s

ostalim kolegama na radnom mjestu (Speculand, Chuadhary, 2008, str. 327).

3.4. Poslovanje temeljeno na vrijednostima

Da bi mogli temeljiti svoje poslovanje na vrijednostima moramo se držati odnosno

trebamo pratiti određene korake kako bi razvili organizaciju temeljenu na vrijednostima. Tih

šest važnih koraka možemo sažeti i u tri razvojne faze od kojih je zadnja presudna. Koraci

razvoja organizacija temeljnih na vrijednostima su (Devero, 2003; prema Malbašić, 2018, str.

286):

1. Stvaranje i definiranje organizacijskih vrijednosti – odgovarajući na pitanje „Koje su

nam vrijednosti potrebne kako bi ispunili viziju svojeg postojanja?“, što treba iščitati iz

što više različitih izvora informacija.

20

2. Komuniciranje organizacijskih vrijednosti – svim interesno-utjecajnim skupinama

(svakoj na za nju prikladan način).

3. Revidiranje poslovne prakse – na temelju organizacijskih vrijednosti, odnosno

temeljita analiza i prilagodba svih procedura, pravilnika i ostalih pisanih dokumenata.

4. Promocija organizacijskih vrijednosti – na sve načine i stalno nastojanje da ih u što

većoj mjeri prihvate svi članovi organizacije, što će prepoznati i potrošači.

5. Aktivno traganje za prekršiteljima organizacijskih vrijednosti – u kojem se nastoje

riješiti problemi koji su prouzročili neslaganje s organizacijskim vrijednostima.

6. Stalno promišljaje o organizacijskim vrijednostima – s dominantnim pitanjem „U kojim

situacijama nismo reagirali u skladu s našim organizacijskim vrijednostima?“

Bit razvoja organizacije temeljenih na vrijednostima prikazat ćemo u tri razvojne faze a to su:

Prva faza Objašnjavanje organizacijske misije (svrhe) i postojećih vrijednosti.

Druga faza Komuniciranje organizacijske misije i vrijednosti zaposlenicima te drugim

interesno-utjecajnim skupinama.

Treća faza Usklađivanje svakodnevne poslovne prakse s organizacijskom misijom i

vrijednostima, pri čemu se usklađenost ostvaruje na osobnoj, grupnoj i

organizacijskom razini (Blanchard, O'Connor, 1997).

Tablica 7. Faze razvoja organizacija temeljenih na vrijednostima


Važnost same treće faze je u tome što ona treba osigurati da sve strukture i sustavi unutar

organizacije održavaju definirane vrijednosti (Covey, 2002, str. 28).

Najveći uspjeh za odgovornost upravljanja pomoću vrijednostima imaju vlasnici te visoki

menadžment (Thomsen, 2005, str. 10-27).

Samo vodstvo temeljeno na vrijednostima detaljnije nam je objasnio M. S. Albion koji nam je

rekao kako je važnije donositi svaki dan puno manjih odluka nego samo jednu veliku.

„Vodstvo temeljeno na vrijednostima podrazumijeva donošenje svaki dan puno manjih

odluka koje se čak mogu činiti nevažnima, no upravo su one temeljne za uspjeh. Vodstvo

temeljeno na vrijednostima zato podrazumijeva da se svaka, pa i najmanja odluka koja se

donosi, temelji na organizacijskim vrijednostima. “ (Albion, 2006, str. 2).

Kada govorimo o vodstvu organizacije postoje glavne dimenzije vodstva temeljenog na

vrijednostima, a one su: voditi sebe, voditi druge i voditi organizaciju (Frost, Frost, 2013).

21

Gledajući te dimenzije vodstva, one imaju svoje podelemente koji su specifični za svaku

pojedinu dimenziju te ćemo iste prikazati u tablici (Frost, Frost, 2013).

Slika 5. Glavne dimenzije vodstva temeljenog na vrijednostima


3.5. Upravljanje organizacijskim vrijednostima

Do sad smo mogli shvatiti da svaku organizaciju karakteriziraju neke specifične

vrijednosti pa da se ne bi desilo da su one prepuštene nemaru, moramo naučiti upravljati

istima. Samo upravljanje organizacijskim vrijednostima stoji rame uz rame sa ciljevima i

strategijom neke organizacije te je zato vrlo važno da se sam menadžment pozabavi

upravljanjem organizacijskim vrijednostima (Bahtijarevič-Šiber, Sikavica, Pološki Vokić,

2008, str. 531).

Sam proces upravljanja organizacijskih vrijednosti čini četiri faze koje u suštini slijede jedna

drugu u izvršavanju ali nipošto ne znači da proces završava posljednjom fazom. Nakon

izvršavanja posljednje faze unutar procesa javljaju se povratne veze koje nastoje svaku fazu

dodatno ispitati te testirati na novim okolnostima s ciljem da se omogući dalji razvitak

organizacijskih vrijednosti. Sam proces upravljanja je trajan te on nikad ne završava zbog

22

prije navedenih povratnih veza. Sam proces s pripadajućim fazama biti će prikazan u

nastavku (Malbašić, 2018, str. 300):

1. Prepoznavanje organizacijskih vrijednosti.

2. Razvoj organizacijskih vrijednosti.

3. Komuniciranje organizacijskih vrijednosti.

4. Održavanje organizacijskih vrijednosti.

Prepoznavanje organizacijskih vrijednosti teži nastojanju da se neki sustav poboljša. Samo

prepoznavanje možemo podijeliti u nekoliko metoda koje su razvijene tokom godina. Metode

koje su najčešće u uporabi nam govore kako se prepoznavanje organizacijskih vrijednosti

sastoji od sljedećih pet koraka (Byham, Moyer, 1996).

1. Pozadinska analiza U ovom se koraku nastoji prikupiti što više podataka o

poslovanju organizacije i njezinim inicijativama. U tu se

svrhu proučava službena organizacijska dokumentacija,

snima tržište na kojem organizacija djeluje, ali i istražuje i

sve ostalo što može pomoći u shvaćanju trenutačnog stanja

organizacije te stanja u koje organizacija želi doći (i

naravno, na koji način to planira ostvariti).

2. Intervjuiranje menadžera Provode se razgovori s vrhovnim menadžmentom koji bi

trebao biti dobro upoznat s organizacijskom vizijom,

organizacijskim vrijednostima, čimbenicima uspjeha i

snagama organizacije.

3. Integracija podataka U ovom se koraku spajaju informacije prikupljene

intervjuima u prethodnom koraku te se spajaju s rezultatima

pozadinske analize, obavljene u prvom koraku.

4. Analiza s menadžerima Na sastanku s vrhovnim menadžmentom iznose se rezultati

provedenih koraka te se odmah provode potrebne dopune ili

ispravke prepoznatih organizacijskih vrijednosti.

5. Izrada završnog

dokumenta

U završnom dokumentu, koji ne služi samo za arhivu nego

je temelj za buduće radnje u organizaciji, formalno se

zapisuje prepoznate organizacijske vrijednosti, poglavito u

sklopu procesa upravljanja organizacijskim vrijednostima.

Tablica 8. Prepoznavanje organizacijskih vrijednosti


23

Fazu razvoja organizacijskih vrijednosti gledamo kao središnju fazu u procesu upravljanja

organizacijskih vrijednosti oko koje se sve vrti. Nju možemo promatrati kao glavu fazu kojoj

su podređene ostale tri faze koje možemo okarakterizirati kao pomoćne faze. Za razliku od

prije spomenute faze prepoznavanja koja je kratkog vijeka, faza razvoja organizacijskih

vrijednosti ima konstanto trajanje te ista ima utjecaj na dugoročno poslovanje organizacije. U

nastavku ćemo se upoznati s načelima razvoja organizacijskih vrijednosti koje nam u suštini

govori kako svaka organizacija ne smije biti zadovoljna stanjem svojih organizacijskih

vrijednosti, nego konstantno testirati proces s ciljem daljnjeg napredovanja (Malbašić, 2018,

str. 304).

1. Organizacijske vrijednosti trebaju biti

odabrane između više opcija

Naposljetku se izaberu vrijednosti koje će se u

poslovanju braniti svim sredstvima.


u skladu jedne s drugima

Trebaju se međusobno podupirati (npr. nema

smisla da izrazito poduzetnički usmjerena

organizacija za sebe tvrdi kako nije sklona

poduzimati rizik).

3. Broj organizacijskih vrijednosti treba

biti ograničen

Njihov prevelik broj može zbuniti potrošače, ali i

zaposlenike, što može utjecati na to da se na

kraju uopće ne razaznaju stvarne organizacijske

vrijednosti od fiktivnih.


djelotvorne

One vrijednosti koje ne mogu postići učinak koji

bi trebale postaju organizacijska slabost,

odnosno slaba točka.

5. Organizacijske vrijednosti trebaju

olakšati postizanje ciljeva

One pomažu organizaciji da ostvari planirane

ciljeve.


privlačne

Kao takve omogućit će zaposlenicima da se

poistovjete s organizacijom, a ujedno će privući

potrošače.


komunikativne

Najuvjerljivije su one vrijednosti koje se ne

iznose riječima nego svakodnevnim

ponašanjem.


zapisane

Kada su zapisane i objašnjene u službenim

organizacijskim aktima, dobivaju autoritet i

snagu (Woodcock, Francis, 1989, str. 15-18).

Tablica 9. Razvoj organizacijskih vrijednosti

(Malbašić, 2018, str. 305-306)

24

Komuniciranje organizacijskih vrijednosti je ključno za samu organizaciju, jer moramo znati

kako na pravilan način proslijediti informacije kupcima koji su bitan segment da bi se prodaja

ostvarila te da bi organizacija imala profit. Prijenos samih vrijednosti se odvija na dva načina;

jedan je prema zaposlenicima koji se manifestira kombinacijom menadžerske i

organizacijske komunikacije, te drugi prema kupcima koji se prenosi marketinškim i

promidžbenim komunikacijama. Neke od načina razmjene informacija u organizaciji

izmjenjuje se pomoću menadžerske, marketinške i organizacijske komunikacije (De

Charnatony, Cottam, Segal-Horn, 2006, str. 821).

1. Menadžerska

komunikacija

Ona je kojom menadžeri osobno prenose razne poruke

unutarnjim i vanjskim dionicima.

2. Marketinška komunikacija Usmjerena je prema kupcima ili potrošačima.

3. Organizacijska

komunikacija

Obuhvaća sve ostale oblike komunikacije.

Tablica 10. Načini razmjena informacija u organizaciji


Održavanje organizacijskih vrijednosti nalazimo u situacijama kad faza razvoja

organizacijskih vrijednosti dođe do svog maksimuma, odnosno kada organizacija zadovolji

određeni stupanj razvoja te tada nastupa faza održavanja organizacijskih vrijednosti. Takve

organizacije žele zadržati taj stupanj razvoja pod svaku cijenu zato se i ova faza zove

održavanjem organizacijskih vrijednosti. Najveći problem ove faze su vrijeme i tehnologija

koji brzo napreduju pa određene metode mogu postati neučinkovite te se tu javlja održavanje

koje osigurava upravo suprotno. Sama faza održavanja organizacijskih vrijednosti je

dugotrajan proces koji je utemeljen na nekoliko načela koji se ponajprije odnose na

menadžere (Grojean, Resick, Dickson, Smith, 2004).

1. Koristite se vodstvom temeljenim na

vrijednostima

Pritom se posebno ističe uloga karizmatskih

vođa koji mogu znatno utjecati na to da

zaposlenici prihvate organizacijske

vrijednosti i etička načela organizacije.

2. Postavite vlastiti primjer Ponašanje vrhovnih menadžera doživljava

se kao primjer za općeprihvaćeno

ponašanje svih zaposlenika.

25

3. Uspostavite jasne smjernice za etičko

ponašanje

Od velike je koristi jasno odrediti kakvo je

ponašanje u pojedinim situacijama

prihvaćeno i u skladu s organizacijskim

vrijednostima, a kakvo nije.

4. Osigurajte povratne informacije, obuku i

potporu zaposlenicima

Ovakve će mjere izravno utjecati na

smanjenje odstupanja ponašanja

zaposlenika od prihvaćenih organizacijskih

vrijednosti.

5. Prepoznajte i nagradite ponašanja koja

podupiru organizacijske vrijednosti

Ovime će se svima poslati jasna poruka o

važnosti organizacijskih vrijednosti.

6. Budite svjesni individualnih razlika među

zaposlenicima

Stara poslovica kaže da „ljudi nisu cigle“,

što znači da će neki lako mijenjati svoje

stajalište i ponašanje te ih prilagođavati

organizacijskim vrijednostima, a kod nekih

će to biti težak posao.

7. Osigurajte obuku za sve razine

menadžmenta

Posebno je važno da menadžment

organizacije bude svjestan važnosti njezinih

vrijednosti te da u svojemu radu u skladu s

njima i djeluje. Zato je dobro osigurati i

sustav mentorstva tako da menadžeri na

nižoj razini dobivaju smjernice od

menadžera na višoj razini (Grojean, Resick,

Dickson, Smith, 2004).

Tablica 11. Održavanje organizacijskih vrijednosti.


26

4. Analiza deklarativnih organizacijskih vrijednosti

deset najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj

4.1. Definiranje i važnost deklarativnih organizacijskih

vrijednosti

Da bi se dotakli same definicije deklarativnih vrijednosti prvo moramo objasniti što su

to prihvaćene, stvarne, a što željene vrijednosti. Hultman i Gellerman nam govore kako je

organizacijske vrijednosti moguće podijeliti na više kriterija. Jedan od njih je vrijednosti s

obzirom na prihvaćenost u organizaciji. Stvarne vrijednosti su one vrijednosti koje su stvarne

unutar neke organizacije, odnosno vrijednosti kojih se pridržavaju zaposlenici u poslovanju.

Prihvaćene vrijednosti su one vrijednosti za koje neka organizacija tvrdi da pomoću njih vode

poslovanje, a željene vrijednosti su one prema kojima organizacija teži u budućnosti te ih

nastoji postići (Hultman i Gellerman, 2002., str. 61). Deklarativne organizacijske vrijednosti

prema ovim definicijama možemo svrstati negdje između prihvaćenih i željenih vrijednosti,

odnosno spoj su tih dvaju vrijednosti. Organizacije svoje deklarativne vrijednosti objavljuju na

svojim mrežnim stranicama, raznim brošurama, pisanoj literaturi, u biti u svim javno

dostupnim dokumentima. Takve vrijednosti pokazuju na koji način i što bi se trebalo

promicati u organizaciji, a samu zadaću za smišljanje takvih vrijednosti imaju visoko rangirani

menadžeri pojedine organizacije (Daly, Pouder, Kabanoff, 2004, str. 323-342). Čisto da

utvrdimo gradivo, još jednom ćemo ponoviti definiciju prihvaćenih (deklarativnih) vrijednosti iz

časopisa Journal of Apploed Behavioral Science u kojoj se kaže da: Vrijednosti koje

organizacije u pravilu ističu u svojim javno dostupnim dokumentima, bilo da je riječ o

službenim mrežnim stranicama ili o različitim oblicima organizacijskih glasila i brošura. U

pravilu ih osmišljavaju vrhovni menadžeri u suradnji s konzultantima, a najčešće su

usmjerene na ono kako bi trebalo i što bi se htjelo promicati u organizaciji (Daly, Pouder,

Kabanoff, 2004, str. 323-343).

Od velikog su značaja deklarativne organizacijske vrijednosti samoj organizaciji. Prije svega

zbog toga što deklarativne vrijednosti svojim menadžerima predočuju sliku svoje organizacije

u boljem svijetlu, odnosno oslikavaju organizaciju kakvu bi htjeli menadžeri. Upravo ta slika

predstavlja misao vodilju za budućnost u kojem smjeru i kako napredovati. Menadžeri sa

svojim suradnicima mogu uspješno implementirati deklarativne vrijednosti u stvarnu praksu

čime one postaju putokaz zaposlenicima u donošenju poslovnih odluka te za njihovo

ponašanje. To sve postaje moguće ukoliko se implementacija deklarativnih vrijednosti

učinkovito implementira (Nelson, Gardent, 2011, str. 56).

27

Deklarativne vrijednosti mogu poslužiti prilikom zapošljavanja ljudi, gdje će menadžeri

zaposliti one ljude koji imaju iste vrijednosti koje zahtjeva organizacija, odnosno čije su

vrijednosti u skladu s organizacijom. Istovremeno će ljude s različitim vrijednostima

savjetovati da potraže posao negdje drugdje, jer ovo ne bi bila zdrava radna okolina za njih.

Poveznica, što se samog zaposlenja tiče, je da se uz vrijednosti gledaju iste karakteristike te

takvi se ljudi uzimaju, odnosno udaljavaju oni koji imaju različite stavove i razmišljanja od

onih koji kruže organizacijom (Collins, Porras, 1996, str. 71).

Jedna od važnih uloga deklarativnih organizacijskih vrijednosti je u svrhu promidžbe odnosno

marketinga, s ciljem da se uljepšava slika organizacije, odnosno sama reputacija tvrtke.

Veliku ulogu u samoj promidžbi tvrtke ima i njezina okolina. Sama promidžba tvrtke preko

deklarativnih vrijednosti je u veliku ruku unosna jer privlači radnu snagu te se odražava lijepo

na okolinu ukoliko se stvarno tvrtka pridržava tih vrijednosti. Nažalost, tijekom povijesti

imamo slučajeva zlouporabe promidžbe, odnosno propagande deklarativnih organizacijskih

vrijednosti u smislu da tvrtka kao svoje vrijednosti navodi jedne s ciljem uspješnijeg

poslovanja te održavanje profita, a u stvarnom životu organizacije imaju skroz neke druge

vrijednosti. Primjer tako negativne poslovne prakse je velika teksaška energetska kompanija

Enron koja je naposljetku i doživjela bankrot. U pravilu bi deklarativne organizacije vrijednosti

trebale obvezati organizaciju da djeluje po njima da se ne dogodi u prije navedenom primjeru

zlouporaba, odnosno poigravanje s istima (Malbašić, 2012, str. 74).

4.2. Postupak analize web stranica

Za ovo istraživanje bilo je potrebno istražiti Internet stranice 10 najvećih hrvatskih ICT

poduzeća.

Poduzeća sam uzimao prema ostvarenom prometu, dobiti i kapitalu za 2018. godinu iz

poslovnog tjednika Lider. Za potrebe ovog istraživanja potrebno je analizirati stranice svakog

od pojedinih deset ICT poduzeća s ciljem skupljanja informacija o organizacijskim

vrijednostima. Takve informacije možemo naći na više načina, bilo da se radi o izjavama

misiji i viziji ili standardne izjave o organizacijskim vrijednostima (Malbašić, 2012, str. 75).

Zbog potrebe analize deklarativnih organizacijskih vrijednosti deset najvećih hrvatskih ICT

poduzeća za identificiranje istih vrijednosti, uzet ćemo model organizacijskih vrijednosti

temeljen na misiji koji će biti prikazan u nastavku zajedno sa objašnjenjima četiri grupe

vrijednosti (Malbašić, 2012, str. 75).

28

Slika 6. Model organizacijskih vrijednosti temeljen na misiji


Objašnjenje četiri grupe vrijednosti presudnih za ovu analizu su:

1. Poslovne vrijednosti - odnose se na poslovanje organizacije te aktivnosti ostvarivanja

dobiti (npr. ustrajnost, učinkovitost, stručnost, usmjerenost prema rezultatima).

2. Relacijske vrijednosti – promiču kvalitetu u međuljudskim odnosima (npr.

komunikacija, timski rad, poštovanje ljudi).

3. Razvojne vrijednosti – usmjerene su na razlikovanje i neprestani razvoj organizacije

(npr. inovativnost, kreativnost, učenje, neprestani napredak).

4. Doprinosne vrijednosti – usmjerene su na udovoljavanje različitim interesno-

utjecajnim skupinama u mjeri većoj od one koju izričito zahtijeva poslovni odnos (npr.

29

zadovoljstvo kupaca, zanimanje za ljude, društvena odgovornost) (Cardona, Rey,

2008, str. 94).

Svako promatrano poduzeće ocjenjeno je vrijednostima koje u nekoj mjeri karakteriziraju

neke od navedenih četiri skupina vrijednosti. Svakoj od četiri skupine vrijednosti pridružit

ćemo jednu od vrijednosti s Likretove skale koja nam govori u kojem stupnju promatrana

skupina organizacijskih vrijednosti karakterizira pojedino poduzeće (Malbašić, 2012, str. 76).

Likretova skala slijedi u nastavku (Malbašić, 2012, str. 76):

1. Uopće nisu karakteristične.

2. Nisu karakteristične.

3. Niti jesu niti nisu karakteristične.

4. Karakteristične su.

5. Izrazito su karakteristične.

4.3. Identificiranje deklarativnih vrijednosti

Kako se ovo istraživanje bazira na identificiranju deklarativnih organizacijskih

vrijednosti deset najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj, nužno je analizirati sadržaj mrežnih

stranica. Svaka od deset najvećih ICT analiziranih poduzeća ima svoju mrežnu stranicu, tako

da u nastavku donosimo analizu svih deset poduzeća. Nakon provedene analize

identifikacije deklarativnih vrijednosti utvrđeno je da od analiziranih poduzeća samo njih 30

posto imaju izjave o organizacijskim vrijednostima. Same izjave o misiji i viziji zastupljene su

u 50 posto, dok u 40 posto slučajeva poduzeća imaju neke druge izjave iz kojih možemo

iščitati organizacijske vrijednosti. U nastavku prilažem tablicu tih deset najvećih poduzeća po

časopisu Lider-u za 2018. godinu te prilažem tablicu s prikazanim zastupljenim izjavama.

Naziv poslovnog subjekta Mjesto NKD2007 Opis šifre djelatnosti

Broj zaposlenih (sati rada)

Ukupan prihod

1. HRVATSKI TELEKOM d.d.

Zagreb 6110 Djelatnost žičane telekomunikacije

3653 6.265.933.192

2. VIPNET d.o.o. Zagreb 6120 Djelatnost žičane telekomunikacije

1362 3.182.633.718

3. TELE2 d.o.o. Zagreb 6120 Djelatnost žičane telekomunikacije

179 1.387.413.127

4. COMBIS d.o.o. Zagreb 6203 Upravljanje računalnom opremom i sustavom

366 644.982.348

30

5. KING ICT d.o.o. Zagreb 6201 Računalno programiranje

308 625.785.704

6. OT-OPTIMA TELEKOM d.d.

Buzin 6110 Djelatnost žičane telekomunikacije

426 487.735.006

7. ISKON INTERENT d.d. Zagreb 6110 Djelatnost žičane telekomunikacije

162 384.727.509

8. CLAVOIP d.o.o. Rijeka 6190 Ostale telekomunikacijske djelatnosti

1 337.145.173

9. SPAN d.o.o. Zagreb 6201 Računalno programiranje

300 323.442.489

10. MERCURY PROCESSING SERVICES INTERNATIONAL d.o.o.

Trnje 6311 Obrada podataka, usluge poslužitelja i djelatnosti povezane s njima

210 255.696.633

Tablica 12. Najveća ICT poduzeća za 2018. godinu

Poduzeća bez mrežne stranice 0

Poduzeća s mrežnom stranicom 10

- poduzeća sa izjavom o vrijednostima 3 30%

- poduzeća sa izjavom o misiji 5 50%

- poduzeća sa izjavom o viziji 5 50%

- poduzeća sa nekom sličnom izjavom 4 40%

Tablica 13. Zastupljenost izjava koje sadrže informacije o deklarativnim vrijednostima poduzeća


4.4. Rezultati analize

Prilikom analize deklarativnih organizacijskih vrijednosti utvrđeno je da neka poduzeća

imaju jasnu naglašene organizacijske vrijednosti koje se bez poteškoća mogu svrstati u

jednu od četiri vrijednosti unutar modela organizacijskih vrijednosti temeljenom na misiji.

Ostala poduzeća imaju izjavu o misiji, viziji ili neku sličnu izjavu putem koje se iščitavaju

vrijednosti, samo je taj put zahtjevniji radi samog razvrstavanja. Nakon analize mrežnih

stranica deset najvećih ICT poduzeća u Hrvatskoj možemo napraviti malu podjelu između

istih baziranu na samoj poslovnoj djelatnosti. Poduzeća kao što su: Hrvatski telekom,

A1(Vipnet), Tele2, Iskon, Optima i Clavoip bave se poslovima telekomunikacije dok

poduzeća kao što su: Mercury, Span, King ICT i Combis se bave poslovima računalnog

programiranja. Razlog zašto je napravljena ova podjela bit će objašnjeno u nastavku.

31

Radi potrebe analize koristio sam jednostavni matematički model u kojem sam napravio dvije

tablice i graf radi lakšeg prezentiranja rezultata analize. Unutar prve tablice nalazi se broj

određenih vrijednosti na temelju modela temeljenog na misiji za svako od deset poduzeća.

Druga tablica nam prikazuje ocjene vrijednosti za svako poduzeće prema zastupljenosti

pojedine vrijednosti za istoimeno poduzeće.

Na kraju je napravljen prosjek svih vrijednosti koji je prikazan u grafu, koji nam prikazuje

dominantne vrijednosti te one manje dominantne.

Broj vrijednosti

Poduzece HT Clavopia Mercury Span Iskon Optima King Combis A1 Tele2

Poslovne 0 1 1 2 1 1 1 1 0 2

Relacijske 4 0 0 2 1 1 0 1 3 1

Razvojne 1 1 1 2 1 2 1 3 0 0

Doprinosne 2 2 2 0 1 2 0 1 2 2

Tablica 14. Broj deklarativnih vrijednosti za pojedino poduzeće

Ocjene

Poduzece HT Clavopia Mercury Span Iskon Optima King Combis A1 Tele2 Prosjek

Relacijske 5 1 1 3 2 2 1 2 4 2 2,3

Doprinosne 3 3 3 1 2 3 1 2 3 3 2,4

Razvojne 2 2 2 3 2 3 2 4 1 1 2,2

Poslovne 1 2 2 3 2 2 2 2 1 3 2

Tablica 15. Ocjene pojedinih vrijednosti te prosjek istih

32

Slika 7. Prikaz zastupljenosti vrijednosti


Poučen istraživanjem provedenom u radu Malbašić (2012.) napravljen je prikaz omjera

zastupljenosti vrijednosti prema modelu temeljenom na misiji. Tijekom analize mrežnih

stranica utvrđeno je da telekomunikacijske organizacije više imaju zastupljene doprinosne i

relacijske vrijednosti za razliku od razvojnih i poslovnih, dok organizacije koje baziraju svoje

poslovanje na računalnom programiranju su više usmjerene na poslovne i razvojne

vrijednosti. Usprkos tome, svaka od deset navedenih organizacija ima zastupljene sve četiri

analizirane vrijednosti, samo u različitom omjeru. Programerske organizacije više su

usmjerene prema rezultatima, budućnosti, razvoju te napretku svoje organizacije, dok su

telekomunikacijske firme više orijentirane na zanimanje za ljude, timski rad te općenito brigu

za ljude, bilo da su djelatnici organizacije ili da su kupci.

1.8

1.9

2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Doprinosne Relacijske Razvojne Poslovne

Ocj

ene

zast

up

ljen

ost

i

Skupine organizacijskih vrijednosti

33

5. Zaključak

Sama svrha ovoga rada je bila prikazivanje uloge deklarativnih organizacijskih

vrijednosti u samom poslovanju. Tom prilikom morali smo proći kroz neke segmente da bi

došli do samih deklarativnih vrijednosti. Do sada smo se upoznali s činjenicom da svaka

organizacije posjeduje organizacijsku kulturu koja pridonosi pri samoj uspješnosti poslovanja.

Mnogi elementi organizacijske kulture su navedeni, ali bazirali smo se na organizacijskim

vrijednostima. Same organizacijske vrijednosti prikazuju želju poduzeća za napretkom,

ovisno da li se radi o stvarnim vrijednostima koje vladaju unutar poduzeća ili onim kakve bi

menadžeri htjeli da vladaju. Usprkos tome, za svaku organizaciju je ključno imati dobru

komunikaciju između radnika i menadžmenta, jer dobra komunikacije je poanta boljih odnosa

unutar poslovnog okruženja, a samim time i boljoj produktivnosti radnika što je san svakog

menadžmenta. Samom analizom na kraju rada svjedočili smo da različite organizacije imaju

zastupljene sve vrijednosti temeljene na modelu organizacijskih vrijednosti temeljenom na

misiji, samo se razlikuju po omjeru zastupljenih vrijednosti. Uzimajući u obzir deset najvećih

ICT poduzeća u Hrvatskoj, svako od njih ima u određenoj mjeri istančanu želju za napretkom

i brigom za ljude i baratanje s njihovim interesima, što u krajnjoj mjeri ukazuje da je

menadžmentu u interesu brinuti se o zaposlenicima te klijentima koji će na kraju dana

donijeti neophodan profit, odnosno željeni napredak organizacije.

Na kraju samog rada dolazim do zaključka da su organizacije vrijednosti ključne, ne samo za

organizacijsku kulturu, nego i za samo poduzeće. Ukoliko se poduzeća izjašnjavaju kao

vizionarska te ako imaju želju na napretkom u budućnost, moraju znati koliko su važne

deklarativne organizacijske vrijednosti, te ako nisu svjesni razvoja deklarativnih vrijednosti,

moraju posvetiti više pažnju njihovom razvoju. Samim razvojem deklarativnih organizacijskih

vrijednosti veća je vjerojatnost da će im u skoroj budućnosti poslovanje opstati i postati

uspješno.

34

Popis literature

1. Albion, M. S. (2006). True to Yourself: Leading a Values-Based Business, Berrett-

Koehler, San Francisco.

2. Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resorce Management Practice, Kogan

Page, London.

3. Bahtijarević-Šiber, F., Borović, S., Buble, M., Dujanić, M., Kapustić, S. (1991).

Organizacijska teorija (ur. S. Kapustić), Informator, Zagreb.

4. Blanchard, K., O'Connor, M. (1997). Managing by Values, Berrett-Koehler

Publishers, San Francisco.

5. Bourne, H., Jenkins, M. (2013). Organizational Values: ADynamic Perspective,

Organization Studies, 34(4), str. 495-514.

6. Byham, W. C., Moyer, R. P. (1996). Using Competencies to Build a Successful

Organization, Development Dimensions International (DDI), http://www.ddi.com.

7. Cardona, P., Rey, C. (2008). Management by Missions, Palgrave Macmillan,

Basingstoke.

8. Collins, J. C., Porras, J. I. (1996). Buildinf Your Company's Vision, Harvard Business

Review, 74(4), str. 65.-77.

9. Covey, S. R. (2002). Servant-Leadership and Community Leadership in the Twenty-

First Century, u: Spears, L. C., Lawrence, M. (ur.), Focus on Leadership: Servant-

Leadership for the Twenty-First-Century, Wiley, New York.

10. Daly, J. P., Pouder, R. W., Kabanoff, B. (2004). The Effects of Initial Differences in

Firms 'Espoused Values on Their Postmerger Performance, Jurnal of Applied

Behavioral Science, 40(3), str. 323-343.

11. De Chernatony, L., Cottam, S., Segal-Horn, S. (2006). Communicating Services

Brands' Values Internally and Externally, The Service Industries Journal, 26(8), str.

819-836.

12. Devero, A. J. (2003). Corporate Values: Stimulus for the Bottom Line, financial

Excutive, 19(3), str. 20-23.

13. Dolan, S. L., (2011). Coaching By Values: A Guide To Success in Life of Business

and the Business of Life, iUniverse Publishing, Bloomington.

14. Drucker, P. F. (1994). The Theory of the Business, Harvard Business Review, 72(5),

str. 95-107.

15. El-Homsi, A., Slutsky, J., (2010). Corporate Sigma: Optimizing the Health of Your

Company with Systems Thinking, Productivity Press, New York.

http://www.ddi.com/

35

16. Frost, J., Frost, K. (2013). Values Based Leadership Moel the Three Dimensions,

Values Based Leadership, http://www.valuesbasedleadership.co.uk.

17. Grojean, M. W., Resich, C. J., Dickson, M. W., Smith, D. B. (2004). Leaders, Values,

and Organizational Climate: Examining Leadership Strategies for Establishing an

Organizational Climate Regarding Ethics, Journal of Business Ethics, 55(3), str. 223-

241.

18. Handy, C. B. (1986). Understanding Organizations, 3rd ed., Penguin Books,

Harmondsworth.

19. Hultman, K., Gellermann, B. (2002). Balancing Individiual and Organizational Values:

Walking the Tightrope to Success, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco.

20. Jurina, M. (1994). Rukovođenja i organizacijsko ponašanje, Ministarstvo unutarnjih

poslova Hrvatske, Zagreb.

21. Lencioni, P. M. (2002). Make Your Values Mean Something, Harvard Business

Review, 80(7), str. 113-117.

22. Malbašić, I. (2018). Upravljanje organizacijskim vrijednostima, u: Hernaus, T., Brčić,

R. (ur.), Koraci uspješnog organiziranja , Školska knjiga, Zagreb.

23. Malbašić, I. (2018). Važnost i uloga organizacijskih vrijednosti u poslovanju, u:

Hernaus, T., Brčić, R. (ur.), Koraci uspješnog organiziranja , Školska knjiga, Zagreb.

24. Malbašić, I., Brčić, R. (2018). Određenje organizacijskih vrijednosti, u: Hernaus, T.,

Brčić, R. (ur.), Koraci uspješnog organiziranja, Školska knjiga, Zagreb.

25. Megginson, L. C., Mosley, D. C., Pietri Jr., P. H. (1989). Managment, Concepts

and Applications, Harper and Row, New York.

26. Mele, D. (2005). Ethical Education in Accounting: Integrating Rules, Values and

Virtues, Jurnal of Business Ethics, 57(1), str. 97-109.

27. Moorhead, G., Griffin, R. W. (1989). Organizatonal Behavior, Houhton – Miffilin Co.,

Boston.

28. Nelson, W. A., Gardent, P. B. (2011). Organizational Values Statements,

Healthcare Executive, 26(2), str. 56.-59.

29. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z, Avon, New York.

30. Robbins, S. P., Judge, T. A. (2009) Organizacijsko ponašanje. 12. izdanje, MATE

d.o.o., Zagreb.

31. Scott, C. D., Jaffe, D. T., Tobe, G. R. (1993). Organizational Vision, Values, and

Mission: Building the Organization of Tomorrow, Crisp Learning, Menlo Park.

32. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008). Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb.

33. Sikavica, P., Novak M. (1993). Poslovna organizacija, Drugo izmijenjeno i dopunjeno

izdanje, Informator, Zagreb.

http://www.valuesbasedleadership.co.uk/

36

34. Speculand, R., Chuadhary, R. (2008). Living Organisationals Values: The Bridges

Value Inculcation Model, Business Strategy Series, 9(6), str. 324-329.

35. Thomsen, S. (2005). Corporate Governance as a Determinant of Corporate Values,

Corporate Governance: The International Jurnal of Business in Society, 5(4), str. 10-

27.

36. Tocquigny, R., Butcher, A. (2012). When Core Values Are Strategic: How the Basic

Values of Procter & Gamble Transformed Leadership at Fortune 500 Companies, FT

Press, Upper Saddle River.

37. Walter, K. (1995). Values Statements that Augment Corporate Success,

HRMagazine, 40(10), str. 87-91.

38. Woodcock, M., Francis, D. (1989). Clarifying Organizational Values, Gower

Publishing, Aldershot.

39. Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B., Brčić, R., Šehanović, J. (2004). Organizacijska

kultura, TIVA Tiskara Varaždin, Varaždin.

40. Žugaj, M., Brčić, R. (2003). Menadžment, Fakultet organizacije i informatike,

Varaždin.

41. Žugaj, M., Cingula, M. (1992). Temelji organizacije, FOING, Varaždin.

37

Popis slika

Slika 1. Shematski prikaz kulture moći ....................................................................................... 12

Slika 2. Shematski prikaz kulture uloga ..................................................................................... 12

Slika 3. Shematski prikaz kulture zadataka ............................................................................... 13

Slika 4. Shemtski prikaz kulture pojedinca ................................................................................ 14

Slika 5. Glavne dimenzije vodstva temeljenog na vrijednostima ........................................ 21

Slika 6. Model organizacijskih vrijednosti temeljen na misiji ............................................... 28

Slika 7. Prikaz zastupljenosti vrijednosti .................................................................................. 32

Popis tablica

Tablica 1. Parsonsov "AGIL" model .............................................................................................. 7

Tablica 2. Ouchi-ev "rad sustav" (engl. framework) ................................................................. 8

Tablica 3. Organizacijske vrijednosti prema sklonosti organizacijskim promjenama ... 16

Tablica 4. Organizacijske vrijednosti prema prihvaćenosti u organizaciji ........................ 17

Tablica 5. Organizacijske vrijednosti prema primarnoj usmjerenosti u poslovanju ...... 18

Tablica 6. Stupovi uspješnog poslovnog modela .................................................................... 19

Tablica 7. Faze razvoja organizacija temeljenih na vrijednostima ...................................... 20

Tablica 8. Prepoznavanje organizacijskih vrijednosti ............................................................ 22

Tablica 9. Razvoj organizacijskih vrijednosti ............................................................................ 23

Tablica 10. Načini razmjena informacija u organizaciji .......................................................... 24

Tablica 11. Održavanje organizacijskih vrijednosti. ................................................................ 25

Tablica 12. Najveća ICT poduzeća za 2018. godinu................................................................. 30

Tablica 13. Zastupljenost izjava koje sadrže informacije o deklarativnim vrijednostima

poduzeća ............................................................................................................................................ 30

Tablica 14. Broj deklarativnih vrijednosti za pojedino poduzeće ........................................ 31

Tablica 15. Ocjene pojedinih vrijednosti te prosjek istih ....................................................... 31

Documents

Organizacijske vrijednosti: ključni element organizacijske