UNIVERZA V MARIBORU Fakulteta za organizacijske vede

UNIVERZA V MARIBORU Fakulteta za organizacijske vede

SPECIALISTIČNO DELO Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

OPERATIVNI MANAGEMENT IN RAZVOJ PODJETJA

Gradbinec gip d.o.o. Kranj

Mentor: Kandidat: red. prof. dr. Jože Florjančič Zmago Geršak Kranj: november 2006

Zahvala! Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Jožetu Florjančiču, ker mi je omogočil izdelavo specialističnega dela, za vse nasvete in navodila pri oblikovanju. Zahvaljujem se tudi sodelavcem podjetja Gradbinec GIP d.o.o. Kranj, da so mi omogočili izvesti anketo, ki je bistveni del specialističnega dela.

POVZETEK Podjetje Gradbinec GIP d.o.o. Kranj lahko rečemo, da je prav v zadnjem obdobju uspešno in da ima ustrezno vizijo lastnega razvoja. Osnovni vidiki, ki vplivajo na ta razvoj so vsekakor ustrezne – optimalno rešitve v zvezi z organiziranostjo poslovanja, pravilnimi odločitvami tako pri kratkoročnem, kot tudi dolgoročnem razvoju, ustrezna strokovna usposobljenost in nenehni kadrovski razvoj – razvoj managementa na vseh nivojih odločanja, kar vpliva na uresničevanje postavljenih ciljev. Specialistična naloga tako obravnava pomen in vlogo operativnega managementa pri vodenju in opravljanju podjetja. Operativni managerji, so pravzaprav ključen kader v podjetju. Nanj se delegira kar 50% kadrovsko – managerske funkcije. Prav tako pa mora ta kader delegirati funkcije dela navzdol in sicer na kadre, za katere so prepričani, da bodo te funkcije dela ustrezno opravili. Specialistična naloga je tako razdeljena na dva dela. V tako imenovanem teoretičnem delu smo skozi prizmo teorije prikazali značilnosti in pomen operativnega managementa. Spoznanje, da je operativni kader t.i. srednji strokovni kader oziroma terminološko še bolje rečeno ključni kader v podjetju odločilnega pomena za razvoj. Zato smo v nalogi tej problematiki posvetili glavni del ter z izpeljano raziskavo interpretirali dobljene rezultate. Lahko rečemo, da naloga daje odgovore na vrsto vprašanj in tudi nakazuje potrebo po usmeritvah na področjih vodenja in upravljanja. Lahko zaključimo, da brez ustrezno motiviranega, usposobljenega operativnega kadra ni pomembne kakovosti pri razvoju uresničitve zastavljenih ciljev. Ključne besede: § management, § operativni management, § upravljanje, § vodenje, § odločanje, § organiziranje, § nadzor.

ZUSAMMENFASSUNG Für die Firma Gradbinec GIP GmbH können wir sagen, dass sie in letzter zeiterfolgreich ist und dass sie eine entsprechende Vision der Arbeit hat. Die Grundoptionen, die diese Entwicklung beeinflussen, sind die entsprechendenoptimalen Lösungen des Organisationsmanagements, richtige Entscheidungen der kurzfristigen und langfristigen Entwicklung, die entsprechende Fachfähigkeit und die ständige Personalentwicklung – die Managemententwicklung auf allen Entscheidungsniveaus , was die Realisierung der vorgenommenen Ziele beeinflusst. Die spezialistische Arbeit thematisiert die Bedeutung und Rolle des operativen Managements bei der Leitung der Firma. Die operativen Managers sind das Schlusspersonal in der Firma. 50% des Personalmanagements hat damit zu tun. Genauso muss dasselbe Personal die Arbeitsfunktion weither nach unten delegieren, d.h. das Personal so organisieren, dass es die Funktion entsprechend ausführt. Die spezialistische Arbeit hat zwei Teile. Im theoretischen Teil haben wir die Eigenschaften und Bedeutung des operativen Managements vorgestellt. Das Erkenntnis, dass das operative Personal d.h. das mittlere Fachpersonal bzw. das Schlusspersonal sehr wichtig für das Entwicklung der Firma ist. Deswegen wird in dieser Arbeit diese Problematik gründlich bearbeitet und die Resultate entsprechend interpretiert. Die Arbeit beantwortet viele Fragen und zeigt das Bedürfnis nach der Orientierung auf dem Leitgebiet der Firma. Wir können sagen, dass es keine wichtige Qualität bei der Realisierung der vorgenommenen Ziele gibt wenn wir kein entsprechend motiviertes Personal haben. Die Schlusswörter:

• das Management, • das operative Management, • die Leitung, • die Organisation, • die Entscheidung, • die Kontrolle.

I

KAZALO

1. UVOD......................................................................................................... 1

2. METODOLOGIJA RAZISKOVANJA......................................................... 2

2.1 Predmet raziskovanja ..........................................................................................2

2.2 Cilj in namen raziskave........................................................................................2

2.3 Utemeljitev raziskave in predviden prispevek k razvoju znanosti ..................3

2.4 Postavitev hipotez .................................................................................................3

2.5 Metode, tehnike in instrumenti raziskovanja ....................................................4

3. PREDSTAVITEV PODJETJA GRADBINEC GIP D.O.O. KRANJ............. 5

3.1 Zgodovina podjetja...............................................................................................5

3.2 Dejavnost podjetja................................................................................................5

3.3 Strateški cilji podjetja ..........................................................................................6

3.4. Poslanstvo in vizija ..............................................................................................6

4. TEORETIČNE OSNOVE MANAGEMENTA .............................................. 8

4.1 Osnovna opredelitev.............................................................................................8

4.2 Dejavnosti in pristojnosti managementa ..........................................................10 4.2.1 Dejavnosti managementa...............................................................................10 4.2.2 Pristojnosti managementa..............................................................................16

4.3 Operativni management ....................................................................................18 4.3.1 Pojmi operativnega managementa.................................................................18

4.4 Pristojnost managementa organizacije.............................................................19

4.5 Operativni management v procesu vodenja v podjetništvu ...........................22

4.6 Pristojnosti managerja.......................................................................................24

4.7 Organizacija managementa ...............................................................................26

4.8 Koordinacija srednjega in nižjega managementa ...........................................28

II

4.9 Delegiranje na nižjih nivojih .............................................................................31

4.10 Kontroling proces realizacije delegiranih poslov na nivoju srednjega managementa ............................................................................................................32

4.11 Dejavnosti managerjev.....................................................................................34

5. GLOBALNI MANAGEMENT ................................................................... 37

5.1 Tipologija globalnega managementa ................................................................37

5.2 Inovativna dejavnost globalnega managementa..............................................38

5.3 Funkcije globalnega managementa...................................................................40 5.3.1 Delovno področje managerja.........................................................................40 5.3.2 Direktor in podjetnik .....................................................................................41

6. OPERATIVNI MANAGEMENT IN KADROVSKA FUNKCIJA................. 42

6.1 Dejavnosti operativnih managerjev ..................................................................42 6.1.1 Planiranje.......................................................................................................43 6.1.2 Organiziranje .................................................................................................43 6.1.3 Zagotavljanje managerjev .............................................................................43 6.1.4 Vodenje..........................................................................................................44 6.1.5 Nadzor ...........................................................................................................44

7. VLOGA OPERATIVNEGA MANAGEMENTA PRI RAZVOJU PODJETJA..................................................................................................................... 46

7.1 Funkcije srednjega in nižjega managementa v organizaciji...........................47

7.2 Izvedba ankete v podjetju Gradbinec GIP d.o.o. Kranj.................................49 7.2.1 Splošni del ankete..........................................................................................49 7.2.2 Mnenjski del ankete.......................................................................................52

8. ZAKLJUČEK ........................................................................................... 82

9. LITERATURA IN VIRI.............................................................................. 83

10. PRILOGA............................................................................................... 83

Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Specialistično delo

Zmago Geršak: Operativni management in razvoj podjetja Gradbinec gip d.o.o. Kranj 1

1. UVOD Spremembe na področju managementa, tako v teoriji, kot v praksi, postavljajo v središče naše pozornosti ljudi v organizacijah. Najsi gre za organizacijo v krizi ali za organizacijo na vrhuncu uspešnosti, je stopnja izrabe kadrovskega potenciala tisti osnovni dejavnik, od katerega je odvisno, ali bo organizacija našla pot iz krize ali ne. Izkušnje razvitega sveta kažejo, da kadrov ni mogoče več obravnavati zgolj kot proizvodnji dejavnik. Danes pojem »upravljanja kadrovskih virov« ali »kadrovskega managementa« vključuje razumevanje in upoštevanje tako celotne osebnosti vsakega posameznika (njegovih potreb, ciljev, vrednot, itd), kot tudi zakonitosti in procese povezovanja posameznikov v skupine in organizacije ter dinamike dogajanja v takih skupinah oziroma organizacijah. Da pa bi lahko značilnosti posameznikov, skupin in organizacij razumeli in pri svojem delu upoštevali, jih moramo poznati. Za operativni management bi lahko rekli, da je to ključni kader v podjetju, ne glede na to ali se ukvarja s proizvodnjo ali s storitveno dejavnostjo. Ta kader mora obvladovati široko paleto znanj ter imeti ustrezno količino informacij, če želi uspešno opravljati svoje funkcije dela.∗ Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem imajo zaposleni možnosti in priložnosti doseči visoke delovne uspehe. Ocenjujemo, da je današnje stanje managementa manj ugodno, odvisno je od notranjih in zunanjih vplivov okolja. Nekateri strokovnjaki so mnenja, da je treba management zgraditi za konkretno podjetje, ob upoštevanju vizije podjetja in ob uporabi znanja, ki se pojavlja na področju managerske stroke in njihovih delovnih mest. Dejstvo je, da morajo uspešna podjetja slediti razvoju na področju novih produktov in na področju managerskih znanj ter skrbeti za ustvarjalno oblikovanje ustreznega kadrovskega profila zaposlenih. Pomen kadrov, ki zasedajo položaje v operativnem managementu, njihova znanja, sposobnosti, motiviranost in pripravljenost za spremembe so vprašanja, ki naj bi v raziskavi dobila ustrezne odgovore. V nalogi želimo odgovoriti na vprašanje, kakšen vpliv ima operativni management na razvoj podjetja Gradbinec Gip d.o.o. Kranj. Kot osnovno hipotezo smo postavili trditev, da ima operativni management ustrezen vpliv na razvoj družbe predvsem zaradi razvoja kadrov, ustrezne motiviranosti, predvsem pa še zaradi ustrezne informiranosti, ki nedvomno vpliva na rezultate dela, s tem pa na doseganje postavljenih ciljev. Specialistična naloga je razdeljena na dva dela. V prvem, teoretičnem delu želimo prikazati temeljne značilnosti in pomen podjetja ter vlogo in pomen operativnega managementa v podjetju. V drugem delu pa želimo na osnovi izpeljane raziskave ugotoviti stališča operativnega managementa, ki se nanaša na vprašanja vodenja in upravljanja, kadrov in motiviranja, trga, razvoja in raziskav, podjetja v odnosu do okolja, kakovosti in računalništva. Na osnovi teh ugotovitev bomo izdelali smernice, s katerimi bi lahko odpravili ugotovljene pomanjkljivosti in izboljšali vlogo pomena operativnega managementa. ∗ J. Florjančič, Operativni management, Moderna organizacija, 1995



2. METODOLOGIJA RAZISKOVANJA

2.1 Predmet raziskovanja Predmet raziskovanja se nanaša na stališče operativnega managementa, povezanega s problemi v procesu razvoja podjetja Gradbinec Gip d.o.o. Kranj. Operativni management se pojavlja tako v vlogi izvajalca, kot v vlogi vodenih. Ta dvojna vloga otežuje njegov položaj, ker pri operativnih managerjih ugotavljamo nižjo raven izobrazbe in ocenjujemo, da lahko pri operativnih managerjih pride do težav pri sodelovanju z nadrejenimi in tudi s podrejenimi sodelavci. Izhodišča pri raziskavi se nanašajo na številna vprašanja, ki se postavljajo pred management vseh nivojev, seveda najbolj odgovorno na makro ravni. Definiranje nivojev, medsebojna povezanost in odgovornost je temeljna naloga vsakega organiziranega subjekta, ki ima interes uspešno izvajati svojo poslovno politiko. Sestavni del te politike je tudi kadrovska politika, ki s svojimi funkcijami v veliki meri prispeva k temu, da je stopnja sodelovanja kadrov v procesu odločanja kar največja. Odvisna je predvsem od nivoja kulture in znanja, od tehnološke razvitosti in od politične strukture: razporeditve interesov moči in oblasti med posameznimi skupinami v organizaciji.

2.2 Cilj in namen raziskave Cilj raziskave je pridobiti in analizirati mnenje operativnega managementa o ključnih vprašanjih, ki se nanašajo na poslovanje podjetja Gradbinec Gip d.o.o.. Z raziskavo bomo skušali ugotoviti vlogo in vpliv operativnega managementa v vseh fazah dela. Namen raziskave je pridobiti odgovore kako oziroma na kakšen način vključiti operativni management predvsem v razvoj dejavnosti. Tako naj bi kadri, ki zasedajo delovna mesta operativnega managementa v raziskavi dobili odgovore na vprašanja, ki se vežejo na problematiko vodenja in upravljanja dejavnosti, potreb in zahtev po izobraževanju, pripravljenosti na spremembe in razvojno raziskovalno delo ter kakovosti in uvedbo prenosa informacij ter s tem ustrezne komunikacijske poti. V raziskavi, ki bo izvedena s pomočjo anketnega vprašalnika, želimo dobiti odgovore na vprašanja vezana na stališče operativnega managementa do: § vodenja in upravljanja, § kadrov in njihove motiviranosti, § trženja, § razvoja in raziskav, § podjetja in okolja, § podpore pri lastnem delu, § vloge pri opravljanju funkcij dela, § managementa in kakovosti, ter § managementa in računalništva.



2.3 Utemeljitev raziskave in predviden prispevek k razvoju znanosti Ker premajhen vpliv operativnega managementa na delovanje sistema, predvsem pa na razvoj dejavnosti zmanjšuje učinkovitost in kvaliteto dela, naj bi specialistična naloga v svoji vsebini skušala umestiti vlogo operativnega managementa, tako v samem delovnem sistemu, kot tudi v razvoju same dejavnosti. Tako bo v specialistični nalogi predstavljeno organiziranje in delovanje delovnega sistema kot tudi celoten proizvodni proces. Pri obravnavani tematiki je potrebno poudariti, da kljub dokaj dobri organiziranosti podjetja ostaja še veliko možnosti za optimiranje delovanja. Osnovno načelo pri raziskavi je, da managementa organizacije ne razumejo le kot del zaposlenih v organizaciji, ki so po plači in drugih bonitetah v privilegiranem položaju glede na ostale zaposlene, temveč kot tiste zaposlene, ki so odgovorni za določanje načrtov dejavnosti v organizaciji, s katerimi bo mogoče najbolj učinkovito in uspešno doseči cilje organizacije. Naše izhodišče je, da managerji opravljajo v glavnem pet osnovnih nalog (planiranje, organiziranje, zagotavljanje managerjev, vodenje in nadzor) in da mora uspešen manager za opravljanje svojih funkcij imeti razvite konceptualne, komunikacijske, medosebne in tehnične sposobnosti in spretnosti.∗ Z raziskavo bomo prispevali k opredelitvi in pojasnitvi pomena operativnega managementa pri uspešnem delovanju podjetja z vidika vodenja in upravljanja, ustrezne usposobljenosti vodstvenega kadra, položaja in njihove vloge v organizaciji, z vidika pripravljenosti na spremembe, ki se pojavljajo v notranjem in zunanjem okolju, vključno s kakovostjo in računalniško podporo. Pridobljene informacije in znanja bodo predstavljali prispevek k organizacijskim, informacijskim in kadrovskim vedam, hkrati pa bomo skušali znotraj podjetja zagotoviti optimalno vlogo operativnega managementa v procesu vodenja.

2.4 Postavitev hipotez Glede na rezultate v 5-ih letih od ustanovitve družbe Gradbinec Gip, d.o.o. (kot hčerinsko podjetje družbe Primorje d.d.) smo ugotovili, da so največje premoženje družbe zaposleni, kajti brez strokovne usposobljenosti, izkušenj in inovativnosti ter profesionalnega odnosa do dela sodelavcev, ne bi bili sposobni prevzeti in odlično izpeljati še tako zahteven gradbeni projekt. Prava kombinacija je prepričljiv nastop na konkurenčnem trgu, skrbna priprava pridobljenega projekta, planiranje, natančno stroškovno vodenje pri gradnji in skrbna kontrola materialov, stalen nadzor ter časovna doslednost. Glede na povedano naj bi imel operativni management ustrezen vpliv na razvoj družbe predvsem zaradi razvoja kadrov, ustrezne motiviranosti, ter zaradi ustrezne

∗ S. Možina, Management, Didakta, 1994



informiranosti, ki nedvomno vpliva na rezultate dela, s tem pa na doseganje postavljenih ciljev. Osnovne hipoteze, ki jih bomo skušali tekom raziskave dokazati so: § Vodenje in upravljanje celotnega sistema in s tem vloga operativnega

managementa je na predvidenem nivoju. § Kapacitete in s tem možnost prevzemanja novih naročil je še vedno dovolj

velika. § Operativni management je premalo vpet v vse faze procesa. § Nujno je povečanje informiranosti operativnega managementa ter poiskati

ustrezne komunikacijske poti za prenos teh informacij.

2.5 Metode, tehnike in instrumenti raziskovanja Preden pričnemo zbirati podatke, ki jih potrebujemo za raziskavo, se moramo odločiti, katero metodo oziroma tehniko organizacijskega raziskovanja bomo pri tem uporabili. V našem primeru bodo pri izdelavi naloge uporabljene naslednje metode, tehnike in instrumenti raziskovanja: Ø Deskriptivna metoda (opisna metoda)

Uporaba in pregled tako domače ko tuje literature, s področja managementa s posebnim poudarkom na operativnem managementu. Ø Kavzalna metoda

Metoda je uporabljena predvsem za iskanje vzrokov sedanjega stanja ter vzročnih zvez za trenutne razmere. Z uporabo te metode bomo skušali ugotoviti in strniti slabosti na področju znanj operativnega managementa ter razvojno vplivati na njihovo izboljšanje. Ø Anketa

Za preverjanje postavljenih hipotez, ki se nanašajo na našo raziskavo bomo uporabili tehniko ankete. Cilj te tehnike je izbrati čimbolj ustrezne podatke o stališčih, mnenjih, vtisih in prepričanjih anketirancev. Z anketo bomo zbrali podatke in informacije, ki so potrebni za izdelavo naloge. Uporabili bomo anonimno anketo, saj s tem dosežemo bolj ustrezne odgovore na občutljiva vprašanja. Ø Analiza dokumentacije

Pregledani in analizirani so številni dokumenti, povezani s predmetom naloge. Pregledani so tudi programi usposabljanja managerjev domačih in tujih institucij. Ø Intervju

Z intervjuji so pridobljene dodatne informacije, potrebne za oblikovanje zaključkov naloge.



3. PREDSTAVITEV PODJETJA GRADBINEC GIP D.O.O. KRANJ

3.1 Zgodovina podjetja Družba Gradbinec Gip d.o.o. je bila ustanovljena leta 2000 kot hčerinsko podjetje Primorja d.d. iz Ajdovščine. Dejavnost družbe je gradbeništvo, inženiring in poslovne storitve. Družba prevzema in izvaja vse vrste gradbenih del. Gradimo na območju celotne Gorenjske do Ljubljane. Povezava z matičnim podjetjem nam omogoča stabilnost, moč ter dostop do najkvalitetnejših in najnovejše strojne opreme, hkrati pa z lokalno povezanostjo in predanim delom ohranjamo pristen stik z našimi naročniki in okoljem.

3.2 Dejavnost podjetja Dejavnost družbe Gradbinec Gip d.o.o. je gradbeništvo, inženiring in poslovne storitve. Družba prevzema in izvaja vse vrste gradbenih del, ukvarja pa se s proizvodnjo agregatov, betonov, armatur in betonskih izdelkov. Za betone in betonske izdelke velja, da so zelo kvalitetni. Poleg izvedb najzahtevnejših objektov tako visokih kot nizkih gradenj ter pridobivanja projektne in tehnološke dokumentacije za razne investitorje, izvajamo tudi lastne investicije stanovanjske, industrijske in ostalih namembnosti za potrebe trga. Gradbinec Gip na trgu nastopa samostojno in v sodelovanju s povezanimi družbami. Na svojem področju delovanja ima naša družba utrjen položaj in ugled zanesljivega partnerja, pridobili smo zaupanje investitorjev in sodelavcev. V prihodnje bomo svoj tržni delež še povečali, cilj pa je postati vodilna družba na svojem področju na Gorenjskem. Pri tem bomo izkoristili prednosti v matični družbi, s katero si s ponosom delimo vizijo prihodnosti. Osnova je finančna stabilnost in zanesljivost naše družbe kot poslovnega partnerja. Poudariti je treba, da smo s pomočjo matične družbe Primorje d.d. pridobili vse standarde in pogoje potrebne za DARS-ov AC program, pridobili smo tudi standarde in certifikate, zahtevane po standardih EU. Po namenu in s tem po lastnostih, pogojih in zahtevah zelo raznovrstni projekti potrjujejo, da Gradbinec Gip obvladuje celotno paleto storitev na svojem področju. Glede na sprostitev nacionalne sheme izgradnje stanovanj so potrebe velike, ponudba v regiji pa dokaj skromna. Naše aktivnosti so v to smer postavljene v zadovoljitev potreb stanovanj v Kranju in seveda tudi v vseh ostalih gorenjskih občinah.



Nenazadnje pa je potrebno poudariti tudi to, da smo pridobili standard ISO 9001:2000, uspešno smo prestali prvo presojo ISO14001 okolje-varstvenega standarda. Prejeli smo okoljski certifikat 14001, v katerega je vloženo veliko dela in veliko truda.

3.3 Strateški cilji podjetja Cilj družbe ob ustanovitvi je bil jasen. Zapolniti je bilo potrebno vrzel, ki je na Gorenjskem nastala za bivšim Gradbincem in kot nova družba pridobiti zaupanje okolja, si zagotoviti delo in kar je najpomembnejše; postaviti vizijo, cilje in pot za dosego le teh. Naša stalna skrb je varstvo in ravnanje z okoljem. Skladno s tem vlagamo v projekte za izboljšanje ravnanja z okoljem, v opremo in sredstva prijazna okolju in zmanjšanje uporabe škodljivih energentov. Posledica tega so zdravju, bivanju in okolju prijazni objekti. Družba neprestano tudi vlaga v znanje in kadre. Izobrazba v družbi je v stalnem porastu, hkrati je vedno večji poudarek na timskem delu. Investiramo v znanje in visoko strokovno usposobljen kader. Cilj je še povečati število visoko strokovno usposobljenih sodelavcev, ki bodo naročnikove zahteve in potrebe izpolnjevali z učinkovitostjo, razumevanjem in profesionalnim odnosom.

3.4. Poslanstvo in vizija Razvoj družbe temelji na usmeritvah matične družbe Primorje d.d. iz Ajdovščine v skladu z razvojem povezanih družb v skupini Primorje. Svojo strategijo preusmerjamo v tržno gradnjo, v kar nas silijo razmere na trgu. Prilagajamo se situaciji in spremembam v okolju, standardom, ki smo jih osvojili, posodobitvi tehnologije in povečanjem kapacitet. V bodoče pričakujemo še poostrene in težavnejše pogoje predvsem na segmentu javnih naročil in investicijskem ciklusu gospodarstva, zato je odločitev v intenzivno tržno gradnjo nujnost. Cilj bo ohranjanje 15% deleža na Gorenjskem, obseg poslovanja in realizacija bo rasla skladno z usmeritvami, skratka v prihodnje bo prizadevanje in ohranjanje vodilne vloge družbe na Gorenjskem. Družba bo razvijala in dopolnjevala sistem kakovosti, učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, s projektom odličnosti. V naslednjem obdobju bomo razvijali kadrovske, proizvodnje, intelektualne in partnerske potenciale. Tudi v prihodnje bo investiranje v znanje in osebni razvoj zaposlenih prioriteta. Zanesljivost in korektnost do naročnikov, dobaviteljev in podizvajalcev bo naša prepoznavnost tudi v bodoče. Kvalitetna storitev bo naš zaščitni znak, odzivnost na zahteve bo krajša.



V preteklem petletnem obdobju smo načrte uresničili, načrte za prihodnje petletno obdobje imamo velike. S svojimi ožjimi sodelavci, kakor tudi s sodelavci iz matične družbe Primorje nam bo uspelo uresničiti svojo vizijo »Dobro narejeno – do odličnosti«. Kot dokaz kako resno razmišljamo je tudi projekt, ki ga pripravljamo skupaj z Občino Cerklje v Šmartnem pri Cerkljah na Gorenjskem. Gre za gradnjo naselja z imenom »Taber – Naselje brez ovir«. Namenjeno bo večini programov za bivanje starostnikov, kjer bo v čudovitem naraven okolju ob nudenju kompletnega oskrbnega servisa možno udobno bivanje starejših oseb v domovih četrte generacije.



4. TEORETIČNE OSNOVE MANAGEMENTA

4.1 Osnovna opredelitev Izraz management skriva v sebi številne razsežnosti, ki onemogočajo temeljito prevajanje. Izraz je tudi večplasten in za razumevanje ne zahteva le poznavanja ekonomsko-organizacijskih razsežnosti, temveč tudi družbeno-ekonomsko razsežnost, razsežnost ki izhaja iz managementa kot vloge in pravne razsežnosti.∗ Področje managementa obravnavajo številni domači in tuji avtorji. Pri definiranju pojma management se srečujemo z različnimi opredelitvami. Hkrati se soočamo z mnogimi problemi, ki so semantične narave. Različnim pojmom se pripisuje enak pomen ali pa, da se za enakim pojmom razumejo različne vsebine. Nekatere definicije managementa so:

J. Florjančič: Management najpogosteje označuje določeno funkcijo in ljudi, ki jo opravljajo. Management pogosto označuje tudi določeno hierarhično pozicijo in avtoriteto v podjetju in ustanovi. Management označuje tudi posebno študijsko področje. M .Tavčar: Management je obvladovanje organizacij z načrtovanjem, organiziranjem, usmerjanjem in nadziranjem. A.Vila: Management je delo, ki ga opravljajo vodilni delavci. S. Možina: Management je mentalna (miselna, intuitivna, občutena) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. J. Brekić: Management je polidisciplinarna disciplina in veščina procesa upravljanja in vodenja organizacije podjetja. Z gotovostjo lahko trdimo, da je management poslovna filozofija in podjetniške strategija gospodarjenja. H. Mintzberg: Management je zbir različnih funkcij, na podlagi katerih delo managerja obsega deset funkcij oz. vlog, ki so razvrščene v tri osnovne skupine: § funkcije na področju interpersonalnih odnosov, § funkcije na področju informacij, § funkcije na področju odločanja.

∗ F. Slabe, Management, XV. Posvetovanje organizatorjev dela, Moderna organizacija, Kranj, 1996



Izhodišče vseh različnih teorij managementa, ki se gibljejo v razponu od empiričnega pristopa, interpersonalnega vedenja, skupinskega vedenja, socialnega sistema, sociotehničnega sistema, teorije odločanja, sistemskega pristopa, pa vse do kontingenčnega pristopa, predstavlja H. Fayol, ki ga lahko smatramo za pravega očeta moderne teorije managementa. Glede na dejstvo, da je H. Fayol prav tako eden od pionirjev teorije organizacije, to pomeni, da se teorija organizacije in teorija managementa toliko prepletata, da ju je nemogoče ločeno proučevati. P. Drucker∗ pravi, da večina bodisi managerjev, bodisi ljudi drugih poklicev jemlje predpostavko »Management je poslovni management« kot samoumevno. Avtorji, poklicni delavci in nestrokovnjaki pravzaprav nikoli niti ne slišijo besede »management«; vedno je govora le o poslovnem managementu. Ta predpostavka o managerski vedi je novejšega izvora. Pred letom 1930 so maloštevilni avtorji in strokovnjaki na področju managementa predpostavljali, da je poslovni management le podvrsta splošnega managementa. Tudi P. Drucker se s to teorijo managementa ne strinja. Pravi, da je potrebno poudariti, da management ni isto kot poslovni management – tako kot denimo medicina ni enaka stvar kot porodništvo. Management je natančno opredeljen organ, ki je specifičen za vsako organizacijo in hkrati skupen vsem organizacijam. Management je torej kompleksen pojem. Definirali bi ga lahko kot usmerjeno aktivnost za doseganje določenih, v naprej začrtanih ciljev. Pod tako opredeljenim managementom razumemo aktivnosti planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole. Te aktivnosti predstavljajo osnovne funkcije procesa managementa. Management je proces usmerjanja vedenja drugih proti ciljem določene naloge.

∗ P. Drucker, Managerski izzivi v 21. stoletju, GV Založba, Ljubljana, 2001



4.2 Dejavnosti in pristojnosti managementa

4.2.1 Dejavnosti managementa Pri opravljanju managerskih dejavnosti nas najbolj zanimajo tiste managerske dejavnosti, ki so specifične za managerje ne glede na to, kateri hierarhični ravni manager pripada. Večina avtorjev o managementu navaja pet značilnih managerskih dejavnosti. Integracija vseh petih značilnosti managerskih dejavnosti daje managerjem orodje za učinkovito uporabo človeških in materialnih virov, s katerimi manager vodi posle na kateri koli hierarhični ravni v podjetju.∗∗ Pri tem je potrebno izhajati iz analize managementa, ki so jo opravili mnogi raziskovalci ob proučevanju teoretičnih in praktičnih primerov delovanja managementa. Na podlagi teh izkušenj je splošno sprejemljiva in uveljavljena členitev managerskih dejavnosti na: § planiranje, § organiziranje, § kadrovsko zagotavljanje, § vodenje in § kontroliranje.

Tako postavljen okvir se uporablja in preverja že mnogo let. Okoli njega se organizira znanje v obliki pojmov, načel, teorij in tehnik, ki je osnova za ustrezno delovanje managementa. To so tiste dejavnosti, ki so značilne za delo vsakega managerja na vseh nivojih in tudi v različnih vrstah podjetij ali ustanov.

NAJVIŠJIMANAGEMENT

SREDNJIMANAGEMENT

SPODNJIMANAGEMENT

Planiranje Organiziranje Vodenje Kontroliranje

ČAS, KI GA MANAGERJI NA POSAMEZNI RAVNI PORABIJO ZAIZVAJANJE POSAMEZNIH GLAVNIH MANAGERSKIH FUNKCIJ

Slika 1: Struktura porabe časa posameznih nivojev managementa Zgornja slika prikazuje porabljen čas za vsako dejavnost, ki je odvisen od ravni managementa, se pravi od organizacijske hierarhije. Jasno je, da višji management porabi več časa za planiranje in organiziranje kot pa management na nižjih nivojih. ∗∗ J. Florjančič (ur.): Operativni management, Založba Moderna organizacija, Kranj, 1996



Na drugi strani pa predstavlja vodenje glavno nalogo managementa na nižjih nivojih, ob tem da je dejavnost kontrole skoraj enakomerno razdeljena na vse tri ravni managementa.

planiranje

odgovornost

koordiniranje

kontrola

usmerjanje

Slika 2: Krožni tok procesa∗

1. PLANIRANJE

Planiranje pomeni opredeljevanje ciljev organizacije in poti za doseganje ciljev. Osnovna naloga managerja je, da ustvari take pogoje, da bodo izbrani cilji doseženi z najmanjšimi stroški. Za planiranje je značilno, da gre pri tej dejavnosti za opredeljevanje ciljev organizacije in poti za njihovo doseganje. Po definiciji je planiranje miselni proces, pri katerem gre za razmišljanje od prihodnjih možnostih in nevarnostih za organizacijo. Manager mora vrednotiti alternativne možnosti, ki so organizaciji na voljo. Sprejemati mora določene odločitve, ki bodo imele posledice nekje v prihodnosti. Tveganje je sestavina tega procesa. Manager poskuša tveganje na različne načine zmanjševati, ne more pa se mu povsem izogniti. Odločanje o tem, kdo, kaj, kako, kdaj, kje in za koga bo nekaj naredil, je vedno del planiranja, tako kot tudi odločanje o tem, kako in do katere stopnje vnaprej uskladiti poslovne naloge, funkcije in prvine v organizaciji.

∗ Kavran D., Florjančič J.: Kadrovska funkcija – management, Založba Moderna organizacija, Kranj, 1992



ZAVEDATI SE PRILOŽNOSTIna naslednjih področjih:

- na tržišču,- v konkurenčnosti,

- pri kupcih,- pri prednostih,

- pri silah in sredstvih,-pri slabostih.

KVANTIFIKACIJA PLANOVnpr.

- obseg in vrednost prodaje,- stroški kapitalske opreme,

- operativni stroški realizacijeplanov- itd.

OPREDELITEVSPREMLJAJOČIH PLANSKIHDOKUMENTOV IN NAČRTOV

npr.- zaposlovanje in usposabljanje

novih delavcev,- nabava opreme in materiala,

- razvoj novih proizvodov,- itd.

IZBOR ALTERNATIVE- katero smer aktivnosti bomo

izbrali?

ISKANJE ALTERNATIV- katere alternative ponujajo

največje možnsti za uresničitevnaših planskih ciljev?

PREVERJANJE PLANSKIHPREDPOSTAVK

- v kakšnih predvidenih notranjihin zunanjih razmerah bomouresničevali naše načrte?

OPREDELJEVANJE CILJEV- kje želimo biti?

- kaj želimo doseči?- kdaj želimo rezultate?

PRIMERJANJE ALTERNATIV SPOSTAVLJENIMI CILJI

- katera alternativa kaže najboljšemožnosti za realizacijo našihciljev z najmanjšimi stroški in

največjim dobičkom?

Slika 3: Prikaz korakov v sistemskem pristopu k planiranju Planiranje omogoča sistematično zmanjševati vpliv negotovosti v procesih managementskega odločanja. Planiranje, ki opredeljuje cilje, omogoča pozornost in vse dejavnosti usmerjati k doseganju teh ciljev. Cilji so vsem oddelkom v organizaciji jasen smerokaz, kaj ima prednost in k čemu je treba težiti. S planiranjem si običajno zagotavljamo tudi gospodarno izvajanje nalog, ki vodijo do dosege ciljev. S planiranjem minimiziramo stroške, kar zagotavlja uspešno poslovanje. To je najbolj videti na področju proizvodnje. Optimiranje velikosti proizvodnih serij ali velikosti naročil potrebnega materiala sta tudi primera pomena, ki ga ima planiranje za omogočanje kontrole v organizaciji.∗

∗ D. Bučko, Management, Didakta, Radovljica, 1994



Ko govorimo o planiranju je potrebno izpostaviti odločanje kot bistvo planiranja. Odločanje se definira kot izbor smeri delovanja med več alternativami. Ne moremo reči, da obstaja plan, vse dokler ni sprejeta odločitev o aktiviranju resursov ali smeri delovanja. Managerji včasih odločanje pojmujejo in jemljejo za svojo glavno opravilo, ker so stalno pred izbiro, kaj je potrebno storiti, kdo bo to storil, kdaj, kje, a včasih celo na kakšen način. Vendar je odločanje samo korak v planiranju, pa tudi takrat, ko se izvaja hitro in z malo razmišljanja.∗∗

2. ORGANIZIRANJE Organiziranje pomeni ustvarjanje ustreznih medsebojnih odnosov, razumevanj, ki omogočajo izvajanje načrtov. Ta naloga obsega dejavnosti, ki so potrebne za dosego izbranih ciljev in planov dodeljenim posameznim organizacijskim enotam oziroma posameznikom s podelitvijo pristojnosti in koordinacije. Glavna problematika organiziranja je določiti hierarhične nivoje, pri čemer so najpomembnejši ljudje in spoštovanje njihovih sposobnosti, pravičnosti in integritete. Pri organiziranju gre za proces ustvarjanja ustreznih medsebojni odnosov in razmerij med zaposlenimi, ki bodo omogočali izvajanje sprejetih planov. Učinkovito organiziranje pomeni učinkovito usklajevanje človeških in materialnih virov. Uspeh organizacije je odvisen od tega, ali managerji dobro in uspešno koristijo razpoložljive vire. Organiziranje je opisano s kreativnim procesom definiranja organizacije. Le-ta zahteva določanje vseh elementov in vseh podelementov organizacijske strukture. Ni dovolj, da v organizacijsko strukturo postavimo na premer marketing – potrebno je definirati poslovanje marketinga, ki ga je potrebno vnaprej določiti. Enako velja za vse ostale funkcije, oddelke in službe.∗∗∗ Pri oblikovanju organizacijske strukture moramo poskrbeti za organizacijske procese, pa tudi razmisliti o lokacijah posameznih oddelkov in služb prav zaradi tega, da bi organizacijski procesi lahko uspešno funkcionirali. Takoj je potrebno poskrbeti na način medsebojnega sodelovanja posameznih služb, kako bodo med seboj komunicirale, kako hitro bodo lahko kontaktirale ene z drugimi. S tem smo povedali, da ima lahko nek organizacijski proces pomemben vpliv na oblikovanje organizacijske strukture in obratno. Poleg oblikovanja strukture in procesa je potrebno definirati tudi odgovornost, ki je navadno določena s poslanstvom podjetja, izhaja pa tudi iz ciljev podjetja in položaja managementa v hierarhiji. Odgovornost je obveznost in dolžnost, ki ju mora sprejeti in nositi vsak manager, saj samo tako lahko pričakujemo uresničitev sprejetih ciljev. Omeniti je potrebno še KOORDINIRANJE, ki sodi med temeljne zadolžitve managerjev. S to zadolžitvijo razumemo sinhroniziranje vseh moči posameznikov in skupin z namenom, da bi se povečala učinkovitost sistema.

∗∗ H. Koontz, H. Weihruch, Management, A Global Perspective, McGraw-Hill, New York, 1993 ∗∗∗ A. Vila, Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj, 1994



3. KADROVSKO ZAGOTAVLJANJE Pridobivanje kadrov∗ je oblikovanje skupine kandidatov, iz katere poiščemo najprimernejšega za neko delovno mesto. Je proces iskanja novega osebja, izbire in vključevanja v organizacijo. Zagotavljanje kadra je managerska funkcija, ki vključuje rekrutiranje, izbiro, plačevanje, izobraževanje, promocijo in odstop podrejenih. Pravzaprav gre za zasedbo in vzdrževanje delovnih mest v organizacijski strukturi. V tem smislu pomeni kadrovsko zagotavljanje, definiranje zahtev in potreb po kadrih, pridobivanje, izbiranje in razvoj novih kadrov, pridobivanje in izpopolnjevanje strokovne izobrazbe, napredovanje, motiviranje, itd. Pri sistemskem pristopu kadrovskemu zagotavljanju pomenijo plani podjetij važen input, saj se v jih kažejo naloge, ki jih je potrebno uresničiti. Gre za število in kvaliteto managerjev, ki so potrebni, da bi se opravile naloge. Kadrovsko zagotavljanje poteka v realnem času in prostoru, kar pomeni, da je potrebno proučiti mnogo dejavnikov, ki so lahko notranji ali pa zunanji. Pri izboru predstavljajo temelj zahteve delovnega mesta, pri čemer podjetje mora zagotoviti obseg, vsebino funkcije in odnos, kar omogoča usklajevanje med posameznimi izbirami, v smislu različnih karakteristik in veščin posameznikov.

4. VODENJE Vodenje je vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, da bi ustrezno opravljali svoje naloge. Je kompleksna funkcija, ki vključuje vse tiste dejavnosti, ki so namenjene spodbujanju učinkovitega dela zaposlenih. vodenje obsega tri pomembna področja: motivacija, komuniciranje in neposredno vodenje. Pri motivaciji ne gre za preprost in enostaven koncept, saj se motivacija veže na želje, potrebe in hotenja ljudi. Veriga potreba – želja – zadovoljstvo se pogosto preveč poenostavlja, v bistvu so motivi pogosto v medsebojnem nasprotju. Vodenje pomeni tudi usmerjanje posameznika in skupine pri opravljanju nalog za doseganje primernih rezultatov. Je funkcija managementa, ki jo lahko interpretiramo kot »usmerjanje sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje kot tudi interakcije v skupinah in med njimi za doseganje in uresničitev postavljenih ciljev«. Vodenje je pomensko ožji pojem od managementa in je sestavni del procesa managementa. Enostavno bi lahko vodenje definirali kot vplivanje ljudi, da bi dosegli svoj cilj, pri čemer izraz vplivanje zajema številne elemente, od preverjanja nalog, motiviranja, usmerjanja, dogovarjanja, reševanja konfliktov, do sporazumevanja, odločanja in podobno.

∗ J. Florjančič, M. Ferjan, M. Bernik, Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj, 1999



DISPOZICIJEVZGOJA

UČENJE

SITUACIJA

VPLIV NA LJUDI

spremenjeno obnašanje

(reagiranje ljudi)

OSEBNOSTNASTRUKTURA

Slika 4: Proces vodenja∗ Zgornja slika prikazuje, da lahko dober vodja postane človek, ki ima določene dedne dispozicije, ki ima za vodenje talent, interes, ustrezna znanja in večine. Pomemben dejavnik za njegovo oblikovanje so specifične situacije, v katerih se vodja znajde in v njem sprožijo ustrezen vzorec lastnosti in obnašanja. Pri oblikovanju dobrega vodja pa so pomembni še vzgoja, učenje , umska in osebnostna prožnost. V vseh fazah upravljanja je prisotno komuniciranje. To velja še posebno za fazo vodenja. Komuniciranje definiramo kot prenos informacij od oddajnika k prejemniku pod pogojem, da prejemnik razume informacijo. Komunikacija je potrebna za določanje in izvajanje ciljev podjetja, razvijanje planov za uresničevanje le teh, organiziranje človeških in drugih virov, izbor, razvoj in ocenjevanje članov organizacije, vodenje, usmerjanje, motiviranje in kreiranje klime, v kateri ljudje žele soustvarjati, in za kontrolo doseženega. Analize dela managerjev kažejo, da več kot polovico svojega delovnega časa porabijo za komuniciranje. Managerji z vrha podjetniške hierarhije pa zanj porabijo celo do 80% svojega časa. Pri tem prevladuje osebno (ustno) komuniciranje.

5. KONTROLIRANJE Kontroliranje je zadnja od petih dejavnosti managerjev in predstavlja proces merjenja oz. pregledovanja in korigiranja delovanja, za zagotavljanje izpolnjevanja ciljev podjetja in temu pripadajočih planov. Največkrat so pri tem udeleženi managerji na različnih ravneh, pa tudi drugi, ki imajo nalogo pridobivati, dajati ter spremljati podatke in informacije.

∗ J. Kovač, J.Mayer, M. Jesenko, Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Moderna organizacija, Kranj 2004



Pri nadzoru je bistveno, da dobimo primerne povratne informacije, ki nam podajajo točno sliko dejanskega stanja in nam služijo za morebitno izboljšanje situacije. Nadzor je stalna naloga managerjev. Gre za najšibkejše področje dela managerjev.

Željenodelovanje

Dejanskodelovanje

Ugotavljanjeodstopanj

Primerjanjedejanskega

delovanja z merili

Merjenjedejanskegadelovanja

Izdelava izboljšavin popravkov

Programkolektivne akcije

Analiza vzrokovodstopanj

Slika 5: Prikaz povratne zanke v procesu kontrole za doseganje želenega delovanja Navadno se kontrola pojmuje kot enostaven sistem povratne zveze, vendar neodvisno od časa, v katerem je informacija dostopna, obstojijo časovni zamiki v analiziranju odstopanj in razvijanju planiranih korektivnih aktivnosti. V smislu odpravljanja časovnih odstopanj v procesu kontrole je priporočljiva uporaba načela vnaprejšnje kontrole. Kontroliranje je potrebno oblikovati tako, da so vsa odstopanja prikazana v kritičnih točkah, mora biti objektivno, fleksibilno, primerno organizacijske kulturi, ekonomično in usmerjeno na korektivne akcije.

4.2.2 Pristojnosti managementa Pristojnosti managementa se določajo v okviru stopnje pooblastil v sklopu elementov procesa vodenja: omenjenih v planiranju, organiziranju, izdajanju nalog, koordinaciji in kontroli. Pristojnost se določa na osnovi delitve dela po statutu firme. Klasifikacija pristojnosti se opravlja po pomenu in obsegu poslov, ki jih je treba opraviti, po načelih znanstvenega managementa in konkretnega nivoja organizacije podjetja.∗ Pristojnosti managerjev so določene v skladu s stopnjami pooblastil v povezavi z elementi procesa vodenja.∗∗ Pri klasifikaciji pristojnosti pooblastil je pomemben organizacijski status managerja, ki je opredeljen z delovnim položajem in njihovo delovno vlogo (opis deli in nalog). Pri opredelitvi prisojnosti je temeljno načelo, da ima globalni manager največja pooblastila v podjetju, takoj za njim sledi mezo management, katerega pristojnosti in pooblastila izhajajo, prvič iz statusa vodje funkcijske enote podjetja, in drugič, pooblastila jim delegira globalni oziroma top management. To pomenim da ima mezo management dvojno odgovornost. Mikro

∗ J. Brekić, ur. J. Florjančič, Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1995 ∗∗ J. Florjančič (ur.): Operativni management, Založba Moderna organizacija, Kranj, 1996



management je praviloma pristojen za pravilno izvajanje nalog, pooblastila in odgovornosti pa ima v celoti delegirane. Da bi lahko modelsko določili pristojnosti managerja, moramo izhajati iz njegovega organizacijskega statusa, ki je opredeljen z delovnim položajem, delovno vlogo in ekologijo statusa. Delovni položaj je zarisan z analitično oceno delovnih mest, kjer se izdeluje opis delovnih nalog in pristojnosti. Pri razčlembi pristojnosti managementa je treba izhajati iz temeljnega načela, po katerem ima globalni management, ne glede na različne nazive, npr. predsednik, glavni vodja, generalni direktor, vrhovni upravitelj ipd., največja pooblastila v podjetju. Iz te pozicije izhajajo vse druge vloge in njihove pristojnosti (na mezo in mikro nivoju). Torej, na prvo stopnjo vodenja spadajo poleg direktorja še njegovi namestniki in pomočniki, člani direktorja ali upravnega odbora. Vse ravni vodenja imajo pristojnost organiziranja, sodelovanja, odločanja, koordiniranja, kontrole in reševanja konfliktov, seveda vsaka na svojem nivoju organizacije. Pri tem je bistveno razumeti KNOW–HOW koncept (vedeti kako in na kakšen način) ter uporabiti znanje v managerski praksi. Poleg tega pa mora vsak manager znati poiskati aplikativne rešitve, za katere je tudi pristojen. To pomeni, da mora znati:

• kako se optimalno organizirati v razmerah tranzicije sistema in tržnih zakonitosti, oziroma kako se organizirajo trgovske družbe,

• kako učinkovito usposobiti, angažirati in razporediti kare (kot možgane in motorno silo podjetja),

• kako vzpostaviti podjetniško atmosfero in kulturo organizacijskih odnosov, • kako učinkovito regulirati odnose v podjetniških aktivnostih in stimulaciji, • kako racionalizirati upravljanje na makro, mezo in mikro nivoju, • kako tehnološko razčleniti funkcionalne procese poslovanja, • kako ekonomizirati poslovne akcije, da bi ustvarili večjo donosnost, • kako uspešno komunicirati in se dogovarjati, • kako se strateško zoperstaviti konkurenci.



4.3 Operativni management

4.3.1 Pojmi operativnega managementa Organiziranje kombiniranih oblik poslovanja na makro, mezo in mikro ravni je zelo zapleten proces. Če hočemo, da bo ta proces uspešen, je potrebno temeljito raziskovanje, kajti pri uresničevanju zamišljenih akcij v dinamičnem poslovnem dogajanju se spopadajo številni dejavniki, katerih narava je zapletena. Zaradi tega je naloga raziskav spoznanje, kako obvladovati dejavnike vpliva na organizacijske procese in funkcioniranje celotnega managementa organizacije. V teh zapletenih procesih organiziranja se pojavita mezo in mikro management. Ti dve obliki managementa imenujemo tudi operativni management∗. Mikro management teoretično ni bil sporen glede na področje operativnega delovanja. Imel je točno določena pooblastila in organizacijske odgovornosti. Strokovnjakov ni dovolj stimuliral za to obliko organizacijskega statusa in jim je bil samo odskočna deska za napredovanje na hierarhični lestvici managementa. V svojem razvoju je sporen status mezo managementa, zlasti pri novejših organizacijskih funkcijah (kadrovski, planski, razvojno-raziskovalni, informacijski, kontrolni ipd.). Na začetku je imel mezo management svetovalno vlogo, s čimer nosilci teh funkcij niso bili zadovoljni. Zahtevali so več, bolj stabilen in stimulativen organizacijski status. Želeli so afirmacijo za kreativnost in inovacije v razvoju funkcij podjetij z zapletenim poslovanjem. Dobili so štabno obliko statusa in postali sestavni del top managementa – člani kolegija, direktorija z dvojno organizacijsko vlogo, glede na funkcijske službe in vrh podjetja. Svoj organizacijski status so mezo managerji uresničevali z močjo pridobljene strokovne avtoritete in ekološkega statusa (glede na okolje). Odvisno od ugleda posameznega managerja je bil opredeljen status managerja. Managerji manj pomembnih funkcij so lahko imeli višji status kot managerji vitalnih funkcij, če je bil ugled managerja na manj pomembni funkciji, višji od ugleda managerja na bolj pomembni funkciji. Pestrost na praksi temelječega statusa mezo managerjev je konfuzno tudi na teoretične vidike te zelo pomembne oblike organizacijskega managementa. Njihov status je bil pogosto v nasprotju z organizacijsko - strukturnimi pooblastili in odgovornostmi. Odgovornost njihovih funkcij se praviloma ni skladala s sodobno organizacijo, ki zahteva, da je odgovornost tesno povezana s pooblastili. Današnja avtoriteta managerjev se gradi na teh načelih danih okoliščin in determiniranih relacij. Zato je bilo potrebno obdelati stvarni in ne imaginarni položaj mezo managementa z znanstveno -teoretičnih in aplikativno - praktičnih vidikov, kar je v interesu učinkovitejše organiziranosti managementa in večje donosnosti poslovanja. Ti ukrepi nas uvajajo v sodobni management.

∗ ur. J. Florjančič, Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1995



4.4 Pristojnost managementa organizacije Pristojnost managementa se določa v okviru stopnje pooblastil v sklopu elementov procesa vodenja: omejenih v planiranju, organiziranju, dajanju nalog, koordinaciji in kontroli. Pristojnost se določa na osnovi delitve dela po statusu firme. Klasifikacija pristojnosti se opravlja po pomenu in obsegu poslov, ki jih je treba opraviti, po načelih znanstvenega managementa in konkretnega nivoja organizacije podjetja. Kakšno vlogo igra odločanje pri vodenju?∗ Menim, da je primerno, da si vzamemo določeno svobodo v angleškem jeziku, s tem, da bom uporabil »odločanje« kot sinonim za »vodenje« (citat iz dela Herbet Simon: The New Science of Management Decision, Harper&Row, Publishers, Inc. leto 1960). Management so omislili in razvijali Fayol, Taylor, Gant, Gillberth in Leard, Hopf, Drucker, Walker in drugi. Management se znanstveno vedno bolj izpopolnjuje na Japonskem in v Nemčiji. Bistvo koncepcije znanstvenega managementa kot sistematične filozofije je vodenje poslov in sodelavcev. Koncepcija je usmerjana na delovne procese in ustvarjanje dobička na temelju sistematičnega študija dela in časa, ter razčlenjevanje dela na preproste dele zaradi izbire sodelavcev in optimalnega učinka, kar je v praksi zagotovilo izjemen uspeh. To hkrati zagotavlja tudi optimalno organizacijo, pod pogojem, da je možno preverjati in dokazovati učinek. Da bi lahko modelsko določili pristojnosti managerja, moramo izhajati iz njegovega organizacijskega statusa, ki je opredeljen z delovnim položajem, delovno vlogo in ekologijo statusa. Delovni položaj je zarisan z analitično oceno delovnih mest, kjer se izdeluje opis delovnih nalog in pristojnosti.∗∗ Delovni položaj determinirajo številne funkcije in organizacijski odnosi, ki jih mora nosilec upoštevati. Delovna vloga managerja je dinamičen vidik položaja funkcije, s katerim se določajo okviri vloge. Dejansko sta tako vloga kot položaj usmerjena na skupine in organizacijske odnose. Za vsako vlogo in položaj managerja so bistveni trije pomembni vidiki: § tehnologija nalog (način in obseg), § fizična namestitev v delovnem okolju (ekologija položaja), § zadovoljitev socialnih zahtev (zahtevane aktivnosti, število in narava

stikov z drugimi funkcijami, ter način vključevanja aktivnosti v celotnost organizacije).

Po pravilu so definirane formalne funkcije in s tem tudi nivo pristojnosti v hierarhiji. Toda nezapisane ostanejo stvarne vloge v določeni situaciji, ko je treba hitro ukrepati, kar dopušča morebitno preklapljanje in zapostavljanje funkcij. Torej, modelsko je mogoče razčleniti posamezne vloge, toda širina in globina opravljanja nalog je odvisna od raznovrstnosti in zapletenosti organizacije.

∗ A. Vila, J. Kovač: Osnove organizacije in managementa, Moderna organizacija, Kranj, 1998 ∗∗ ur. J. Florjančič, Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1995



Pri razčlenitvi pristojnosti∗ managementa je treba izhajati iz temeljnega načela, po katerem ima globalni manager, ne glede na različne nazive (npr. predsednik, glavni vodja, generalni direktor, vrhovni upravitelj in podobno), največja pooblastila v organizaciji. Iz te pozicije izhajajo vse druge vloge in njihove pristojnosti (na mezo in mikro nivoju). Torej na prvo stopnjo vodenja spadajo poleg direktorja še njihovi namestniki in pomočniki, člani direktorija ali upravnega odbora. Globalni manager zaradi zapletenosti organizacije deli oblast z vrhom podjetja. Drugo stopnjo voditeljev predstavljajo funkcijski direktorji oz. srednje ali mezo vodstvo. Ta skupina ima dvojno vlogo v sodobni koncepciji organizacije. Po Likertu so to člani tima top managementa in voditelji tima na mikro nivoju. Njihove pristojnosti in pooblastila imajo dva izvora:

§ statutarni kot vodje funkcijske enote podjetja in § delegirani pri globalnem managerju, iz česar izhaja dvojna

odgovornost.

Tretja stopnja vodij podjetja zajema medfazne vodje v organizaciji: vodje manjših obratov (povsod voditelj obrata ne spada na drugo stopnjo), vodje delavnic, poslovodje, vodje skupin, brigadirji in šefi oddelkov, ki predstavljajo temelj operativnega managementa. Voditelji te stopnje ne delujejo kot kolektivna celota, ampak vsaka skupina na svojem področju. Praviloma imajo vsi ti vodje delegirane naloge, pooblastila in odgovornosti. V nekaterih podjetjih so pooblastila res zapisana v statutu, vendar so znana po običajnem pravu brez formaInega delegiranja. Seveda pa lahko višji vodje prekličejo nekatera ali pa vsa pooblastila, lahko pa vodjo tudi zamenjajo brez posebne procedure. Ne glede na to, kako razvita je demokracija vodenja prek participalnega managementa ali drugih oblik, se obdrži načelo hierarhije v vodenju zaradi učinkovitega funkcioniranja celote in vzdrževanja ravnotežja (Brekić 1991), in sicer z usklajevanjem vseh delov podjetja - funkcionalne organizacije in reševanjem nastalih konfliktov. Absolutni funkcionalni mir je seveda socialno - romantična utopija. Iz povedanega izhaja, da imajo vse ravni vodenja pristojnost organiziranja, sodelovanja, odločanja, koordiniranja, kontrole in reševanja konfliktov, seveda vsaka na svojem nivoju organizacije. Torej so si funkcije relativno podobne, a tudi bistveno različne, zlasti glede stopnje in obseg pooblastil. Toda, če konflikte zanemarimo in prikrivamo, se vračajo kot bumerang. Vodenje in reševanje medsebojnih nesporazumov nujno terja kontrolo nad samim seboj. Zaradi tega se mora vsak vodja kontinuirano učiti, in sicer prek organiziranih oblik pouka, z literaturo in na lastnih napakah. To omogoča zgraditi tudi strategijo učenja na izkušnjah drugih in ustvariti spodbudno atmosfero in sodelovanje dobre volje. Torej, vzgojno -izobraževalna funkcija je na stopnjevitih nivojih vodenja prisotna tako kot




pravo, dolžnost in pristojnost. Vlaganje v vodstvene kadre je najzanesljivejša in najdonosnejša investicija, kajti znanje je moč za praktično uresničevanje zamisli. Višji vodje porabijo do 80% delovnega časa∗ za razgovore različne vsebine. Koristneje bi bilo, če bi te razgovore z edukcijo, analiziranjem, svetovanjem, informiranjem in usmerjenim kontrolingom analizirali in modulirali. To bi pomenilo uporabo managerskih znanj. Bistveno je razumeti know how koncept (vedeti kako, na kakšen način) in uporabiti znanje v managerski praksi. Vsak manager mora znati poiskati aplikativne rešitve in je zanje pristojen (tu je poleg meritornosti poudarek na ekspertnosti mezo funkcijskih managerjev), tj. znati mora:

§ kako se optimalno organizirati v razmerah tranzicije sistema in tržnih zakonitostih oziroma kako se organizirajo trgovske družbe,

§ kako učinkovito usposobiti, angažirati in razporediti kadre (kot možgane in motorno silo podjetja),

§ kako vzpostaviti podjetniško atmosfero in kulturo organizacijskih odnosov,

§ kako učinkovito regulirati odnose v podjetniških aktivnostih in stimulaciji,

§ kako racionalizirati upravljanje na makro, mezo in mikro nivoju, § kako tehnološko razčleniti funkcionalne procese poslovanja, § kako ekonomizirati poslovne akcije, da bi ustvarili večjo donosnost, § kako uspešno komunicirati in se dogovarjati, § kako se strateško zoperstaviti konkurenci.

Navedene naloge in ustrezne pristojnosti lahko transformiramo v teme za seminar, ki bi ga morali obiskovati vsi vodje. Zakaj, kdor se ne zna ali noče učiti, ima dober razlog za odpoved ali zamenjavo na managerski funkciji.




4.5 Operativni management v procesu vodenja v podjetništvu Danes mora biti manager vsestransko poslovno informiran in podjetniško angažiran, iz česar izhaja avtoriteta in lik sposobnih managerjev, ki so daleč od zastarelega pojmovanja, da so teoretične analize in organizacijske raziskave izguba časa in energije. Manager usmerja človeške in materialne vire ter vodi delo oddelka ali organizacije.∗∗ Managerji zahtevajo pomoč znanosti pri oblikovanju zapletenih poslovnih odnosov in procesov. V strukturno razvejanem managementu, zlasti v operativnem segmentu, pride do členitve in delitve poslov. V tem kontekstu se je razvil tudi mezo (funkcijski) management kot specifični del globalnega managementa. Po vrstah specifičnih managerskih poslov razlikujemo naziv in značaj managerjev. Managerske posle, elemente, funkcije po Fayolu razvrstimo v pet karakterističnih skupin: § planiranje, § vodenje ljudi, § organizacija, § koordinacija in § kontrola,

kar kaže na ekspertne specialiste. Kljub specifičnosti v strukturi managementa je mnogo skupnih in podobnih elementov pri vseh vrstah managerjev, ne glede na to, kje so in kako se imenujejo. Manager je poslovni človek, ki opravlja in vodi številne posle, vodi ljudi in koordinira njihove poslovne aktivnosti, kontrolira procese, ljudi in sredstva. Poznati mora vrste poslov firme, njeno pozicijo, organizacijo in skupno strukturo poslovanja. Iz tega izhajajo številne obveznosti, odgovornosti in oblika sodelovanja. Za učinkovite rezultate managerskih aktivnosti je potreben širok spekter znanj, veščin in sposobnosti. Skupne managerske značilnosti vseh mezo managerjev so v specifični strokovnosti, ustrezni stroki funkcije, ki jo vodijo in koordinirajo. To so vse mlajše organizacijske strukture v primerjavi s proizvodnjo in financami in pri tem preskromno ovrednotene glede na pomen v strukturi. Nadaljnja značilnost funkcije mezo managerja je, da so kreativci in operativci v istem procesnem ciklusu, medtem ko to ni nujno za globaIni in mikro management. Mezo managerji upravljajo svoje naloge preko služb in celotne strukture firme, kar povzroča konflikte zaradi prekrivanja ukazov. Zato je za mezo management primernejša matrično-projektna oblika organiziranja, kot klasično - Iinijska. Njihovi posli in pristojnosti so tipično specifično managerski, a hkrati tudi ekspertni. Mezo managerji so v zadnjem času praviloma člani kolegija top managementa, kar ∗∗ ur. S. Možina: Management, Didakta, Radovljica, 1994



jim omogoča pomembnejši vpliv na podjetniške organizacijske tokove in inovativne procese managementa. Oni so dejansko skupaj z globalnim managementom možgani firme. Zato morajo imeti organizacijski status, dobro organizirano ekspertno službo, ekspertne sodelavce, vplivne stimulanse in profesionalne motive. Če dobijo mezo voditelji potrebna pooblastila in možnosti, da vzpostavijo koalicijo z resornimi kolegi za sinhronizacijo poslovnih procesov - tako so pokazale raziskave - postane mezo management močan vzvod organizacije pri premagovanju konkurence na tržišču in seveda za večjo donosnost. Management je profesija, kar pomeni, da je nujno z izobraževalnim sistemom zagotoviti ekspertni naraščaj za funkcijo managerja in organizirati kontinuirano izobraževanje za kadre v managementu.∗ Zlasti moramo mezo managerjem omogočiti usposabljanje v okviru matičnega profila stroke s specializacijo doma in v tujini, kar je prvi pogoj za strokovno avtoriteto in vključevanje v timsko delo vodilne ekipe. Torej mezo managerji potrebujejo dvojni poklic - profesijo: managementa in ekspertne funkcije, ki jo imajo, in oba morajo stalno inovirati. Nestrokovni manager škoduje ugledu firme in ne more usklajevati operativnih akcij. Učinkovitost firme v poslovanju na tržišču je odvisna od dobre organizacije in sposobnosti vodilnega tima firme. Tudi največji dvomljivci so doumeli, da so lastnosti profesionalne funkcije strokovnost, profesionalnost, poslovne etika, prav tako pa tudi pristojnost.




4.6 Pristojnosti managerja Pristojnost managerja firme temelji na zakonih, pravilih o statutu firme, teoriji in praksi v svetu, lahko rečemo, na sodobni organizaciji. Manager firme: § organizira in vodi procese dela, § vodi poslovanje firme, § samostojno sprejema odločitve ali določa način sprejemanja, § zastopa firmo proti tretjim osebam, § predlaga osnove poslovne politike, program dela in plan razvoja, § sprejema ukrepe za izvajanje programov in planov, § izvršuje odločitve pristojnega organa, § predlaga organizacijo firme in sprejema ukrepe za funkcioniranje, § odloča o razporejanju delavcev na določene posle in naloge.

Po številnih raziskavah opravljajo managerji svoje dolžnosti:

a. v okviru pooblastil po organizacijski strukturi, b. z različnimi metodami in tehnologijami glede vrste poslov, c. po klasifikaciji poslov, ki jih opravljajo: § največji del časa, do 80% porabijo za verbalno komunikacijo (razgovor),∗ § premalo časa imajo za branje (ko pripravljajo odločitev) in za pisanje

poročil, § literaturo spremlja vsak četrti, § samo nekateri raziskujejo in inovirajo poslovanje, § v informacijski organizaciji uspešno spremljajo in obravnavajo informacije

(namesto"komandnega puha" je danes pogosto na delovni mizi PC), § izpolniti morajo številne obveznosti glede na firmo in okolje.

PC ali terminal ima pomembno mesto v komunikacijski hierarhiji, kjer manager nudi podporo pri odločanju pristop k informacijam, usklajuje komunikacije in upravljanje informacij z elementi sistema avtomatizacije, programira razvoj kadrov (izobraževanje sodelavcev). Obstajajo tudi podatki raziskav po strukturi opravljanja managerskih poslov.

∗ ur. S. Možina: Management, Didakta, Radovljica, 1994



Tabela 1: Primerjava razčlenjene aktivnosti managerjev d.d. Modaliteta aktivnosti Glavni manager Mezo manager Poslovna dokumentacija 8% 6% Pisanje analiz in poročil 5% 9% Zbiranje informacij 6% 12% Korigiranje 2% 3% Sprejemanje pošte 6% 5% Branje literature in poročil 8% 6% Arhiviranje / 1% Diktiranje 6% 3% Telefoniranje 16% 12% Pisanje na PC / 1% Proračuni 2% 6% Neplanski sestanki 9% 6% Planski sestanki 11% 6% Kopiranja / 1% Potovanja 14% 7% Druge aktivnosti 7% 16% Skupaj 100% 100% Vir: Ur. J. Florjančič, Operativni management, Moderna organizacija, Kranj 1995 Raziskave odkrivajo kaj in na kakšen način managerji delajo v svojem delovnem času in tudi, kako preživijo prosti čas, ki se pri mnogih znatno zmanjšuje na račun delovnega (delajo prek obveznega delovnega časa). Zanimivo je, da se struktura poslov globalnega in mezo managerja ne razlikuje veliko. Mezo vodje porabijo nekaj več časa za zbiranje informacij in imajo več različnih poslov, generalni managerji pa precej več potujejo, sestankujejo in planirajo. Tako eni kot drugi, se poleg strategije vodenja veliko ukvarjajo tudi z operativnim managementom in se tako njihovi posli prepletajo s posli mikro (nižjih) vodij. Za to so številni razlogi, prevladujejo pa nedograjena organizacija, slabe navade, nezadostno zaupanje in mešanje v pristojnosti. Skratka, medsebojna odvisnost v strukturi managementa je zelo pomembna med globalnim in mezo managementom. Drug za drugega sta navezana in se medsebojno dopolnjujeta. Sklenemo lahko, da ne gre samo za delitev in delegirane posle, ampak da so posli globalnega in mezo managementa raznovrstni, a tudi bistveno medsebojno odvisni deli celotne firme. Sodobna organizacija insistira pri položajnem statusu in obveznem spoštovanju mezo managerjev.



4.7 Organizacija managementa Organizacijo managementa moramo ne glede na strukturiranost usmeriti k večjemu poslovnemu učinku podjetja. K temu cilju težijo vse deli mezo in mikro vodstva v interesu večje ekonomičnosti in donosnosti. Po drugi strani mora vrh organizacije zagotoviti:

a) sinhrono opravljanje vseh poslovnih funkcij, b) učinkovito izobraževanje vodij in njihovo valorizacijo za jutrišnji dan, c) da se vse posli opravljajo podjetniško in ne birokratsko, z eliminacijo

stopenj vodenja kot odvečnih in neekonomičnih. Pri tem ne smemo zahajati v slepe ulice in neučinkovite eksperimente. V zvezi s tem so nujni ustrezni nivoji pooblastil, timskega dela in koordinacije vseh delov organizacije. Iz skupnih ciljev izhaja, da se strateške in razvojne odločitve sprejemajo na najvišjem nivoju - v skladu s kvaliteto priprav, obsegom informacij - ekspertnih timov. Tekoče operativne odločitve se sprejemajo na nižjih stopnjah. Temeljno pravilo demokratičnega stila se glasi, da se ustrezne operativne odločitve sprejemajo na tistem nivoju, ki daje neko garancijo, da jih bo mogoče učinkovito realizirati. Pomeni, da mora biti blizu ustrezni dejavnosti, da bi bilo mogoče upoštevati vse kvalitativne vidike. To pa določa tudi nivo pooblastil vodstva in iz tega izhajajo definirane operativne naloge in odgovornosti. Pravilo organizacije je, da mora vsak manager poznati gabarite svoje pristojnosti, da bi lahko angažiral sodelavce. Sodobni vodja aktivira sodelavce, ki so praviloma uspešnejši od njega. Manager mora biti obdan s sposobnimi, kvalitetnimi kadri, kajti tržišče postavlja visoke cilje in učinkovitost, če hoče, da se bo firma obdržala v tržni konkurenci in se uspešno razvijala v razmerah velike motiviranosti udeležencev in zahtevne stimulativnosti. Zato mora pri izbiri kadrov, zlasti vodilnih, poleg kriterijev, znanja in sposobnosti, določiti tudi dodaten kriterij angažiranje sodelavcev na poslih, ki jih znajo najbolje opravljati. ∗

Poleg tega je treba vsakemu sodelavcu omogočiti, da se odlikuje. Pri tem ga je treba hrabriti, spodbujati, stimulirati in zlasti priznati uspeh, a tudi ustvariti kar se da ugodne pogoje, da bi dosegli pričakovane rezultate. Naloga in učinek slehernega mora imeti racionalen smisel in poslovno logiko, pri čemer je treba maksimalno spoštovati načela morale in profesionalne etike ter dajati prednost delom in učinkovitosti. Bolje je poudarjati pozitivne učinke in prednosti pri odpravljanju pomanjkljivosti na poslu kot apriorno opozarjati na opustitve sodelavcev.

∗ ur. J. Florjančič: Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1995



Da bi top manager dosegel optimalno uspešnost mora vgraditi štiri bistvene elemente v organizacijo in omogočiti njihovo funkcionalnost. To so:

a) strateški, predvidljivi, visoki cilji, b) timsko delo (skupno odločanje, individualna odgovornost); delajo kot

tim, ne kot odbor, c) ekspertno koordinirano vodenje statutarnih pooblastil in mikro

managerjev, d) delegiranje poslov in pooblastil iz pristojnosti top managementa ob

kontroling procesu realizacije. Torej, uspeh podjetja kot celote je odvisen tudi od sposobnosti globalnega managementa. Logično je pričakovati znatno večjo učinkovitost celote, kot če seštejemo rezultate posameznih delov organizacije. Spričo tega je naloga top managementa, da ekspertno omisli, predstavi in koordinira globalno aktivnost, npr.: § možnost razvoja podjetja, § strateške cilje in programe, § izbira, razporeja in razvija sodelavce, § delegira posle in pooblastila ter del odgovornosti (popolne odgovornosti ne

more prenesti na druge), § usmerja in spodbuja sodelavce, § ocenjuje in preverja učinke sodelavcev, § po potrebi korigira cilje in programe, § skrbi za management - naraščaj za vse tri nivoje vodenja, § usposablja svoje bodoče namestnike, § koordinira posle in usklajuje procese, § preprečuje in razrešuje interkadrovske odnose in spore, § razsoja konflikte med vodji, § po potrebi prevzame "komando ", pa tudi odgovornost, kot kapitan na ladji,

tudi na nižjih nivojih, če je situacija kritična in brezizhodna (Whitlock, 1990), § sodeluje pri reševanju spornih problemov v okolju z angažiranjem ekspertov

in nižjih nivojev, § pošilja poročila in daje smernice za bodoče delo.

Podobne naloge, oziroma zadnje tri alineje, imajo tudi mezo managerji v okviru svoje pristojnosti in prostorske ekologije, managementa. Razlika je v tem, da izhajajo naloge iz globalnosti, z veliko kreativno svobodo v pripravah in izvedbi. Podobne aktivnosti, v mnogo skromnejšem obsegu, pričakujemo tudi na tretji stopnji vodenja. Povedati pa moramo, da so jim vnaprej določene, kar ne pomeni, da ne more priti do izraza njihova domiselnost. Poseben problem je, kako vse to strokovno pripraviti in izvesti v odvisnosti od velikosti podjetja in zapletenosti organizacije. Tudi tu veljajo določena pravila vedenja, določena v kombinaciji management teorije in prakse.



4.8 Koordinacija srednjega in nižjega managementa Poslovni svet je soočen s številnimi ugankami in pastmi v sferi poslovnih akcij za uspešen razvoj v razmerah ostre konkurence. Pri tem se od managerjev pričakuje in zahteva, da imajo vseobsežno razumevanje za probleme organizacije kot celote, ne samo specialističnih delov. Misliti in delati je treba z dolgoročno perspektivo in celovito ter šele potem občasno tudi parcialno, a tudi zdaj z mislijo na interes celote in delov. Razumeti moramo, da je struktura zaposlenih sestavljena iz številnih, pogosto heterogenih interesov, različnih znanj, strok in obnašanj. Med sodelavci firme obstaja podobnost v pričakovanju koristi od uspeha podjetja. Podjetju so potrebni skupni cilji, ki bodo največ pripomogli k napredku, viziji razvoja, rasti in učinkovitosti poslovanja v skupni poslovni akciji v vseh delih firme. Pri tem obstajajo številni kompleksni činitelji, ki jih je treba spraviti na skupni imenovalec v povezanem razreševanju, pri čemer so potrebni managerji z razumevanjem za celoto v interesu skupnih ciljev. Uspešen manager je aktivni vodja, ki ustvarja ugodno delovno okolje in omogoča priložnosti in spodbude za visoke dosežke.∗ Mezo managerji imajo praviloma interes in razumevanje samo za specifične cilje svoje linijske funkcije (službe), nagnjeni so k temu, da dajejo prednost svojemu področju. Nekateri menijo, da morajo biti aktivnosti drugih služb prilagojene njihovim, domišljajo si, da so oni glavni, najpomembnejši v podjetju. Toda to je narobe in celo pogubno za sinhronizacijo poslovanja in splošni uspeh podjetja, čeprav parcialna stališča in cilji nimajo vedno negativnih posledic, kajti uspeh nekega sektorja lahko potegne za seboj tudi druge. Seveda pa za firmo niso zaželeni takšni eksperimenti z negativnim učinkom. Po drugi strani pa je težko pričakovati, da se bodo specialisti na mezo nivoju apriorno prizadevali za splošni cilj na račun svojega področja in s prostovoljnim odrekanjem lastnim sredstvom. Od specialistov pogosto pričakujemo da uresničijo inovacije v poslovanju, za katere jih spodbuja tehnološki proces, poslovna konkurenca, prestiž v okolju in imidž službe, ki jo vodijo. To so naravni in položajni razkoraki v delovanju specialističnih služb. Potemtakem poslovno - razvojni konflikti med globalnim in mezo managementom niso izključeni, nasprotno, moramo jih pričakovati in produktivno reševati v zadovoljstvo obeh, v interesu celote in ne v škodo celotne firme. Ker se pojavljajo te nasprotujoče si tendence, moramo zagotoviti učinkovito koordinacijo na nivoju globalnega managementa. Torej ne absurdna kontrola in hierarhično podrejanje, temveč koordinacija aktivnosti. S tem je upoštevana pristojnost mezo managementa.

∗ ur. S. Možina: Management, Didakta, Radovljica, 1994



Obstajajo štirje tradicionalni∗ načini za izvajanje koordinacije aktivnosti s specifičnostmi v uporabi in omejitvami načela koordinacije in sicer:

1. strategija direktne hierarhične kontrole, 2. birokratska kontrola s pomočjo formularjev, 3. koordinacija preko odborov, 4. koordinacija preko koordinatorjev.

Hierarhična kontrola ima dve značilnosti: avtoriteta vrha in podrejanje mezo in mikro vodstva, da bi pridobila splošen pregled. Ta proces ima tri omejitve:

a) pomanjkanje časa zaradi obsega, b) povečanje obremenitve top managementa in c) slabitev kontrole (zaradi oddaljenosti od problemov).

Birokratska kontrola s pomočjo formularjev želi s papirjem uskladiti področja in sektorje firme. Toda težko je uskladiti interese vseh akterjev. Zaradi formalizma so važnejši postopki kot koordinacija. Iz tega spoznamo, da kontrole ne moremo uresničiti na zahtevo koordinacije. Tudi odbori za kontrolo težijo k formalizmu, vedno jim primanjkuje časa in radi se množijo. Koordinacija preko koordinatorjev pomeni, da se v imenu managementa ustanovi posebno mesto koordinatorja ali celo oddelek, ki pa nima pooblastil, ljudi lahko samo prepričuje. To pa ne prepreči širitve oddelka in koordinacija je malo verjetna, zato pride do revizije. Pravi rezultati na področju koordinacije niso bili doseženi niti s pritiskom direktne hierarhične kontrole, niti z birokratskim papirnim sindromom. Boljše rezultate so dosegli odbori za kontrolo z računalniško pomočjo. Toda najuspešnejša je koordinacija tedaj, kadar skladno delujejo managerji različnih nivojev. Posamezna podjetja so hotela nadoknaditi pomanjkanje navedenih oblik kontrole in so formirala posebne delovne time kot začasne organe za koordinacijo. Ti so podobni odborom, vendar se od njih precej razlikujejo, saj imajo naloge samo za določen čas, formirajo pa jih predstavniki raznih funkcijskih služb. V timu za koordinacijo obstaja prožna konfrontacija pri iskanju kreativnih rešitev. Z analizo metod in oblik koordinacije se odpravljajo neučinkovite forme in dosežejo boljši rezultati, s tem, da se ustvari ravnotežje med stališči specialistov in generalizatorjev. Tako se po načelu feedbacka izboljša koordinacija aktivnosti.

∗ ur. J. Florjančič:Operativni management, Moderna organizacija, Kranj , 1995



Analize, katerih namen je učinkovita koordinacija, imajo naslednje faze: § analiza koncepcije in projektiranje zasnov terminskih planov, § analiza v verifikaciji planskih zasnov, § analiza usklajevanja komponentnih planov (kadrov, proizvodnje, prodaje,

financ), § analiza realizacije članov na področju operativnih programov, poslovnih

procesov, reguliranje proizvodnje in tudi nosilcev operative, § bilanciranje poslovnega ciklusa - s tem se zapre krog koordinativnih funkcij in

se vrnemo k analizi koncepcije planskih zasnov. Da bi dosegli optimalne rezultate, moramo analize širiti in poglabljati. Tako utrdimo položaj organizacije v sredini (kjer smo) in se učimo na napakah koordiniranega usklajevanja. To zahteva analizo kadrovskih potencialov – kdo smo in kaj želimo glede na konkurenco. Potem moramo določiti kapacitete in vrednostno analizo firme. Bistveno je analizirati kreditno sposobnost in konkurenčno moč podjetja. Za uspešnost je bistveno koordinirati operacije globalnega, mezo in mikro managementa, pri čemer določimo vlogo makro, pristojnost mezo in naloge mikro vodenja. Na osnovi tega bodo postavljeni plani razvoja novih akcij in poslovnih inovacij. Koordiniramo upravljanje firme po načelu povratne zveze lahko prikažemo na naslednji način:

Zaželeno stanje Cilji – Programi

Razlike Intervencija Stvarno stanje Reorganizacija AKCIJE: § restrukturiranje programov po nivojih, § identifikacija podjetniške aktivnosti, § ugotavljanje dinamike realizacije, § organizacijski ukrepi za funkcioniranje oblik in postopkov, § racionalizacija gospodarjenja, § sinhronizirano upravljanje, § opredelitev strukture angažiranja služb, § vse to bo omogočilo sinhronizirano povezavo po nivojih.



4.9 Delegiranje na nižjih nivojih Delegiranje je najtežja veščina vodenja. Za uspešno delegiranje je potrebna atmosfera okolja in spoznanje o možnosti aplikacije organizacijske kulture kot činitelja učinkovitosti v podjetju. Obstaja več problemov v zvezi z delegiranjem. Gre predvsem za delegiranje poslov in pooblastil mezo in mikro managerjem iz pristojnosti generalnega direktorja. Torej, poleg svoje, določene s pravilnikom, dobijo še dodatno pristojnost in odgovornost. Za delegiranje∗ sta potrebni dve močni volji: volja globalnega managerja, da se razbremeni poslov in jih delegira svojim sodelavcem, po drugi strani pa volja sodelavcev, da sprejmejo in realizirajo delegirana pooblastila, kajti delegirani posel mora biti opravljen korektno. Delegiranje zahteva tudi kontrolo poslov. Treba je vedeti, komu, koliko in zakaj delegirati, kajti z delegiranjem poslov in pooblastil se delegira tudi avtoriteta. Delegirati pomeni tudi zaupati sodelavcem in biti prepričan, da bodo posle zadovoljivo opravili. V našem primeru je najpomembnejši vidik vključevanje mezo managementa v strukturo enotne organizacije ne samo prek delegiranih, temveč tudi pooblaščenih poslov. Garancija uspešnega izvajanja so izražene volje in dogovor. Seveda pa ne smemo zapraviti zaupanja in pomembna je tudi kontrola. Nekaterih poslov ni mogoče delegirati, popolne odgovornosti pa nikoli. Kadar mezo manager prevzame in opravlja delegirane posle globalnega managementa, je tudi v vlogi nadrejenega, da je nekakšen njegov namestnik, vsaj za del poslov. S tem razbremeni generalnega direktorja operativnih poslov, tako da mu ostane več časa za strategijo, kreativnost in inovacije. Po drugi strani pa mezo manager deloma igra vlogo top managerja. Tako dobi možnost povezovanja poslov in lahko že na začetku realizacije vzpostavi potrebno enotnost ciljev, kar je temeljni pogoj za pohvale in novo promocijo. Od stanja doseženega zaupanja sta odvisna obseg in globina delegiranja. Načelo delegiranja se kaže v globalnem managementu. Če je mezo manager preveč obremenjen z delegiranimi generalnimi posli, lahko delegira del svojih pooblastil nižjemu mikro vodstvu. V takih primerih opravlja mezo manager mnogo poslov in vlog, npr.: svoje dodeljene posle, delegirane posle, posle nadrejenega in podrejenega na področju kontrole, vzgojo nižjih vodij. Na ta način postane mezo vodja centralna osebnost pri doseganju maksimalne učinkovitosti.




4.10 Kontroling proces realizacije delegiranih poslov na nivoju srednjega managementa Izraz kontroling je angleškega porekla in pomeni določen način managementa, ki nam omogoči maksimalno izkoristiti potencial podjetniške firme. Izhodiščna točka kontrolinga kot novega načina vodenja in usmeritve vseh ukrepov in akcij managementa proti kontroli določenih ciljev in rezultatov, za katere je potreben ustrezen, precizen instrumentarij, da bi lahko ocenili pravilnost in kvaliteto ciljev in rezultatov. Instrumentarij kontrolinga vsebuje elemente sistema plana, obračuna, evidence, normiranje nalog pri poročanju za celotno firmo. Proces kontrolinga je primerljiv s sistemom navigacije in upravljanjem ladje pri plovbi v določeni smeri in lahko da zadovoljive rezultate.

Pri kontrolingu ni potreben drag sistem spremljanja plana, obračuna, evidence in informiranja, ker je prompten, deluje kontinuirano, kar omogoča popravljanje "smeri plovbe", ne da bi morali čakati, "da zaplujemo v napačno pristanišče". Torej, kontrolni sistem ne spravlja podatkov za kasnejše analize, temveč jih tekoče dostavlja vodstvu, ki po potrebi hitro reagira - sodobno upravlja procese prek modernega pulta PC (personal computer). Tako koncipiran kontroling proces je hkrati v funkciji evidentiranja, kontrole, vodenja, upravljanja in nadzora.

Bistvene predpostavke za učinkovito funkcioniranje kontrolinga na nivoju podjetja

so: 1. upravljanje podjetja na temelju določenih ciljev in rezultatov v globalu in po

delih, 2. skrbno ekspertno planiranje in pripravljanje odločitev za realizacijo

postavljenih ciljev (pri tem aktivno in z vso odgovornostjo sodelujejo vsi trije nivoji vodenja),

3. zainteresiranost in popolna angažiranost vodij na vseh nivojih pri spremljanju procesa kontrolinga s promptnim izvajanjem ustreznih ukrepov in akcij,

4. na bazi spremljanja realizacije ciljev in rezultatov vsak vodja po potrebi (v primeru negativnih posledic) more in mora storiti ustrezne korekcije na nivoju svojega področja (po načelu japonskega modela, kjer ima vsak delavec pravico in dolžnost ustaviti stroj, če dosega negativne učinke).

S tako koncipiranim in uporabljenim instrumentarijem kontrolinga ima top management možnost in obveznost analizirati trende gibanj, kar mu bo omogočilo: § redefinirati cilje, § primerjati rezultate z drugimi in s predhodnim obdobjem, § ocenjevati različne alternative in § reprogramirati proces poslovanja.



Poznamo sledeče načine kontroliranja: vnaprej, sprotno kontroliranje, naknadno kontroliranje.∗ Reprogramiranje poteka prek investiranja in angažiranja novih strokovnih kadrov, a predvsem moramo poudariti, da tudi na temelju opažanj in predlogov vodstva na operativnih poligonih. Tako mezo in mikro vodstvo skupaj z globalnim kreirata in rebalansirata poslovno politiko podjetja. To zagotavlja pomembno stopnjo zanesljivosti, da bodo planirani cilji in rezultati; realizirani na zadovoljiv način tudi na nivoju optimalne učinkovitosti.

∗ ur. S. Možina: Management, Didatka, Radovljica, 1994



4.11 Dejavnosti managerjev Področje proučevanja managementa želi izločiti tista značilna dela, ki jih opravlja neka oseba zato, ker je manager. Zanimajo nas samo tiste managerske dejavnosti, ki so specifične za managerja ne glede na to, da je manager na različnih hierarhičnih nivojih podjetja, ustanove, institucije. Z dobrim poznavanjem teh značilnih managerskih dejavnosti se lahko izboljša učinkovitost managerja. Veliko avtorjev o managementu navaja pet značilnih managerskih dejavnosti s katerimi se vsak manager sreča pri svojem delu. Integracija vseh petih značilnih managerskih dejavnosti daje managerju orodje za učinkovito uporabo človeških in materialnih virov s katerimi manager poslovodi na katerem koli hierarhičnem nivoju v neki firmi oziroma organizaciji. Te managerske dejavnosti so: § planiranje, § organiziranje, § zagotavljanje managerjev, § vodenje, § nadzor.

Veliko proučevalcev managementa smatra, da so to tiste dejavnosti, ki so značilne za delo vsakega managerja v vseh vrstah podjetij ali institucij in na vseh organizacijskih nivojih hierarhične lestvice. Generalni direktor velikega koncerna je manager, direktor nogometnega kluba je manager, predsednik politične stranke je manager, direktor banke je manager in še mnogo drugih. Vsak od njih mora planirati cilje in rezultate, ki naj bi jih njegova organizacija dosegla, ter pripraviti vire za njihovo dosego; postaviti je potrebno primerno organizacijo in jo zasesti s primernimi ljudmi. Te ljudi je potrebno voditi in motivirati, da izvršijo določeno delo ter meriti in nadzorovati dosežene rezultate. Prva od petih managerskih dejavnosti je planiranje. Vsak manager določa cilje, ki naj bi bili doseženi na posameznih področjih in nivojih. Manager odloča kaj je potrebno narediti, da se te cilje doseže. Cilje mora predstaviti in posredovati ljudem, ki so povezani z njihovo realizacijo. Najbolj pomemben rezultat planiranja so odločitve. Odločitev je rezultat izbire med več alternativami glede poteka akcij. Odločanje se smatra za glavno in najpomembnejšo delo managerjev, ker morajo stalno izbirati kaj naj se naredi, kdo naj naredi, kdaj, kje in pogosto celo kako.

Postavljanje ciljev je predvsem problem ravnotežja (npr. ravnotežje med zaželenim in možnim, ravnotežje med kratkoročnimi in dolgoročnimi rezultati poslovanja ipd.). Postavljanje ciljev brez dvoma zahteva od managerja sposobnost analize in sinteze. Osnovna naloga managerja je, da ustvari pogoje za skupno delo, ki bo omogočilo, da bodo izbrani cilji doseženi z najmanjšimi stroški - gledano v smislu denarja, naporov, časa, materialov. Če želi manager vedeti (in praviloma to mora) ali je njegovo delo oziroma delo tistih za katere je on odgovoren uspešno in učinkovito opravljeno, mora točno vedeti kaj so cilji in kako so definirani.



Cilji morajo biti predstavljeni v taki obliki, da je možno meriti uspešnost in učinkovitost dela managerja in njegovega tima. Odnos med cilji in managerji je v bistvu enak ne glede na to, ali gre za industrijsko proizvodnjo ali storitvene dejavnosti. Prav enako velja za hierarhični nivo v podjetju ali ustanovi. Managerji v vlogi direktorja tovarne pohištva, direktorja bolnice ali banke, predsednika vlade ali politične stranke, vodje obrata, direktorja nogometnega kluba imajo v načelu isto težnjo - kako doseči z najmanjšimi stroški in napori določene cilje. Drugo področje dela managerjev zajema organiziranje. Glavna naloga managerja v okviru organiziranja obsega ureditev dejavnosti, ki so potrebne za dosego izbranih ciljev in planov, dodelitev posameznih dejavnosti posameznim oddelkom, službam oziroma posameznikom in poskrbeti za podelitev pristojnosti in koordinacijo. Glavna problematika organiziranja je določitev hierarhičnih nivojev, vrsta in število oddelkov, decentralizacija, vrsta strukturne organizacije.

Organizacijska struktura določa dejavnost - pristojnostno okolje, v katerem naj bi ljudje lahko deIaIi čim bolj učinkovito. Pri določanju in spreminjanju organizacijskih struktur je pomembno upoštevati ekonomičnost uporabe razpoložljivih virov. Ker so pri organiziranju glavni vir ljudje, je še posebno pomembno, da se spoštuje načelo sposobnosti, pravičnosti in integritete. Tretje tipično managersko področje je zagotavljanje managerjev. Vsako podjetje ali institucija naj bi bila življenjsko zainteresirana za kvaliteto svojih managerjev. Ti ljudje, na vseh nivojih v podjetju, so edina garancija, da bodo cilji podjetja doseženi, ali se bodo vsaj trudili za učinkovito doseganje postavljenih ciljev. Uspešen manager lahko doseže, da celo slaba organizacijska struktura deluje učinkovito, potegne za sabo zaposlene s svojim delom in vizijo. Taki uspešni managerji ustvarjajo razliko med uspešnimi podjetji in neuspešnimi v isti gospodarski panogi. Zagotavljanje managerjev je managerska funkcija, ki vključuje rekrutiranje, izbiro, plačevanje, izobraževanje, promocijo in odstop podrejenih managerjev. Upravni odbor izbira direktorja, tehnični direktor svoje vodje obratov, samo vodje obratov, oziroma zadnji nivo managerjev, ne izbirajo nižje nivojske, njim podrejene managerje. Četrto področje, značilno za managerja, je vodenje. Vodenje (directing) je kompleksna funkcija, ki vključuje vse tiste dejavnosti, ki so namenjene za spodbujanje podrejenih, da delajo učinkovito in uspešno na kratki in dolgi rok. To je težka naloga, ker ima manager opravka s celo vrsto faktorjev, ki so še slabo poznani in nad katerimi manager nima nadzora. Vodenje obsega tri pomembna področja: § motivacijo, § komuniciranje, § neposredno vodenje nalog.

Vsak manager je odgovoren v okviru svojih pooblastil za motiviranje svojih podrejenih. Zato mora spoznati in razumeti potrebe podrejenih.



Čeprav je pomembnost komuniciranja prisotna v vseh fazah manageriranja (upravljanja), je še posebno pomembna pri vodenju. Dobro komuniciranje je medsebojna izmenjava misli in informacij, da bi se vzpostavilo medsebojno razumevanje in zaupanje v podjetju/instituciji. Ključno za komuniciranje je, da prejemnik informacijo sprejme v taki obliki, da jo razume. Neposredno vodenje pomeni, da je voditelj del tima ali skupine ljudi, vendar se tudi loči od njih. Vodja pomaga skupini doseči cilje, a pri tem ima svoj poseben status. Dobro neposredno vodenje se smatra kot sposobnost managerja, ki je dosegel pri podrejenih zaupanje in dosegel njihovo vnemo pri delu. Človek kot faktor produkcijskega sistema zahteva posebne kvalitete tistega, ki poskuša delati z njim. Delo z ljudmi vedno pomeni tudi njihov razvoj. Če manager doseže, da gre razvoj ljudi v pravo smer, bodo ljudje dobili več znanja, bodo popolnejši in tudi dajali boljše rezultate. Znanje, ki ga potrebuje manager za dobro motivacijo zaposlenih in za komuniciranje z njimi, je predvsem sociološkega značaja. Tu naj bi dominiralo načelo pravičnosti. Ekonomičnost je za njo. Integriteta je tu mnogo pomembnejša kot analitična sposobnost. Peta dejavnost, značilna za managerje, je nadzor. Nadzor obsega merjenje rezultatov glede na postavljeni plan in odpravo ali vsaj zmanjšanje odstopanj, kar naj bi zagotovilo doseganje rezultatov v skladu s plani. Ko gre plan v izvajanje je potrebno nadzirati njegovo realizacijo oziroma potek, da se pravočasno odkrijejo morebitna neustrezna odstopanja in da se predvidijo akcije za izboljšanje stanja. Nadzor lahko pokaže, da je potrebno postaviti nove, spremenjene cilje, izdelati nove plane, spremeniti organizacijsko strukturo, izpolniti znanje ljudi, dobiti nove sodelavce ali nabaviti novo opremo. Bistveno za nadzor je, da dobimo primerne povratne informacije, ki nam podajajo točno sliko dejanskega stanja in ki nam služijo za morebitne izboljšave obstoječega stanja. Nadzor je praviloma parcialen. Pokaže npr. kvaliteto izdelkov, stroške, kvaliteto managerjev ali drug ožji vidik poslovanja. Zato je pomembno postaviti v podjetju tak nadzor, ki bo nudil managementu celovit nadzor nad celotnim poslovanjem in stanjem podjetja. Nadzor naj bo organiziran tako, da bo vsakemu posamezniku v podjetju omogočen samonadzor. Nadzor je pogosto zlorabljen kot orožje za dominacijo in manipulacijo nad ljudmi. Zato se smatra, da je nadzor najšibkejše managersko področje. Sposobnost, da nekdo postavi cilje, še ne pomeni, da je manager, ker je to le ena od petih managerskih dejavnosti. Če hoče nekdo biti manager, mora opravljati vseh pet zgoraj omenjenih dejavnosti Vsak manager mora planirati na svojem nivoju, poskrbeti za vire za realizacijo izbranih ciljev, postaviti primerno organizacijsko strukturo, jo oskrbeti s primernimi ljudmi, jih voditi in motivirati, da dosežejo predvidene cilje, in nato preverjati dosežene rezultate ter po potrebi poskrbeti za potrebne izboljšave.



5. GLOBALNI MANAGEMENT Globalni management je najširši pojem, ki poleg upravljanja vključuje tudi vodenje, odnose in odločanje upravljavsko – hierarhičnega vrha. Globalni – podjetniški management je z vidika znanosti in prakse polidisciplinarna disciplina in veščina procesa upravljanja in vodenja organizacije procesa. Management je družbena funkcija pogojena s kulturo, vrednotami in navadami družbe. Management je hierarhični vrh – skupina višjih orodij, od katerih je odvisen obstoj, razvoj in rezultat podjetja.

5.1 Tipologija globalnega managementa Pomeni znanost o tipih in razvrstitev oziroma klasifikacijo. Z vodenjem in direktorjem je povezana hierarhija - rang managementu. Pri nas za managerja poznamo številne izraze, npr. direktor, upravitelj, posrednik, poslovodja, podjetnik, ravnatelj, vodja, šef, organizator, koordinator ipd. Učinkovito vodenje ne prenese večjega števila vodij. Optimalna je trodimenzionalna lestvica vodenja podjetja. Sodobni modeli vodenja direktorju nalagajo, da je ustvarjalec, podjetnik, lider in da prevzame odgovornost za tveganje. Vse pa je odvisno od konkurence in faz življenjskega ciklusa podjetja. Vsak vodja mora imeti svoj razpoznavni stil, ki ga lahko okrepi z elementi drugih uspešnih stilov. Narediti je potrebno dinamične oddelke, teame in pogoje za njihovo participacijo pri odločanju. Vodja mora biti pošten, talentiran za vodenje, ustvarjalen, sposoben za ustvarjanje učinka, moralno odgovoren, hraber, imeti mora vizijo razvoja, biti mora motiviran, razumevajoč, pripravljen na dodatno izobraževanje, imeti sposobnosti vodenja in koordiniranja. Direktor mora imeti znanje s področja marketinga, ekonomije, informatike, kadrologije, organizacije, psihologije, tehnologije, tehnike, prava, andragogike, predvsem pa internega managementa. Vodja izžareva intuziazem in energijo, s pozitivnimi lastnostmi motivira sodelavce, omogoča njihov individualni razvoj in teamsko kooperativnost. Teamski način poslovanja je zelo učinkovit zlasti v fazah sprememb, ker je takrat potrebna drznost in visoka stopnja pripravljenosti tveganja. Vodja teama od kadrov zahteva fleksibilnost, kreativnost spremembe in produktivno reševanje konfliktov. Sodoben direktor zna v težki situaciji ohraniti optimizem.



5.2 Inovativna dejavnost globalnega managementa Inovacija je sposobnost da idejo pretvorimo v nov oziroma izboljšan proizvod, tehnološki proces ali storitev. Inovacijske procese pogosto spremljajo konflikti, odpori in nesporazumi. Inovacijski proces zajema raziskovalne, tehnične, organizacijske, upravljalne, finančne in komercialne faze, ki morajo biti med seboj povezane v zaokrožene celote. Inovacijski proces pospešuje tehnološke spremembe, te pa povzročajo spremembe v strukturi, povečujejo konkurenčnost in učinkovitost na trgu. Brez inovacij ni napredka in obstanka na trgu. Najpomembnejši inovacijski procesi so: § proces, organiziran kot krožni tok, § vrednostno upravljan proces, § proces z eksterno in interno orientacijo.

Tehnološke in finančne inovacije se najpogosteje kažejo v proizvodnji, to pa je osnovni dejavnosti podjetja, funkcije dela se prenesejo na osebe, ki bodo delo uspešneje opravile – načelo delegiranja, administrativni posli e mehanizirajo, z uporabo informacijske tehnologije pa pride tudi avtomatizacija poslov. Tehnološke inovacije temeljijo na lastnih izumih in patentih, ki jih je možno doseči z motivacijo inovacije in invencije (iznajdbe), nagrajevanjem domiselnosti, izkoriščanjem sposobnih kadrov, izobraževanjem in kreativnostjo. Še več dosežemo z nakupom licenc in transferja ter izkoriščanjem know-howa. Pomembna pa so še skupna vlaganja in optimalno izkoriščanje instaliranih kapacitet in številne racionalizacije. Inovacije so v našem času najpomembnejši dejavnik uspešnega gospodarjenja. Pristop k inovacijam pomeni strateško orientacijo na angažiranje kreativnih skupin in inventivno animiranje širokega kroga vodij in delavcev, ki ponudijo podjetju največjo možno korist. Za vsako inovacijo je potrebna ustvarjalnost, najprej pa kreativno razmišljanje. Za uspešno razmišljanje je potrebna inteligenca, ki poraja ideje, kako rešiti problem. Pomagajo tudi tehnike mišljenja: § brainstorming (Osborn), § zapisovanje idej (Writing), § skupinska tehnika (Moore).

Kreativnost je izbira novega originalnega načina dela, vedenja in razmišljanja. Spodbujajo jo viharjenje možganov, zapis idej, morfološka analiza, diskusijska metoda in normalno mišljenje, ki zavrača pavšalna stališča in išče argumente. Prosti čas in humor sta povezana s kreacijo, saj možgane sprostita za razmišljanje.



Izvor idej ima najmanj trojno poreklo: § posnemanje obstoječih idej na drugih področjih s potrebnimi prilagoditvami, § inoviranje in oplemenitenje starih idej, § kreiranje novih idej.

V podjetju so poleg tehnoloških inovacij za učinkovite spremembe v poslovanju potrebne še organizacijske, s pomočjo katerih je mogoče uporabiti nove tehnologije, tudi informativno, ki je gibalna sila ekonomske rasti. Potrebne so tudi finančne inovacije, ki prispevajo k ekonomski učinkovitosti podjetja, nujne pa so tudi kadrovske inovacije na področju kontinuiranega izobraževanja za spremembe, pri izdelavi novega sistema stimulacije kreativnih kadrov za inovacije in na področju kadrovanja. Za marketing in management je nujna sposobnost hitrega reagiranja na pogoste tržne spremembe, razširitev distribucije servisiranja in visoka stopnja tržne moči z obstoječimi proizvodi. Generalni management mora profesionalno obvladati inovativno strategijo in kontrolo zapletene uporabe informacij. Podjetno in dinamično mora reagirati na nove priložnosti in biti pripravljen prevzeti tveganje hitrejše rasti. Kadrovskemu managementu so inovacije velik izziv pri zaposlovanju in angažiranju specialistov ter motiviranju kreativnih kadrov različnih strok. poseben izziv jim predstavlja izdelava nove koncepcije in številnih programov kontinuiranega izobraževanja vodij in delavcev za kreativne spremembe.



5.3 Funkcije globalnega managementa

5.3.1 Delovno področje managerja Pretežen del poslov direktor delegira managerskemu timu oziroma direktorjem poslovnih funkcij in proizvodnih obratov. Delegirati ne more le skupne odgovornosti za delo in celo podjetje. Za vse to mora imeti ogromno akademsko in inovativno znanje, ki ga pridobiva s kontinuiranim izobraževanjem. Direktor mora biti močna osebnost izjemnih kvalitet. Uspešen direktor ničesar ne prepusti slučaju. Čas, ki je na voljo je treba izkoristiti na najboljši možen način. Tisti, ki znajo planirati čas, ga imajo veliko, drugim pa ga vedno primanjkuje. Vedno je potrebno planirati vnaprej v globalu za daljše časovno obdobje, detajlni plan pa za jutri, nikoli za danes. Temeljno pravilo upravljanja časa je, da so odmori deset minut, daljši se maščujejo. Upravljati čas pomeni obvladati vse naloge, posle in termine. Kultura in etika postajata vedno pomembnejša dejavnika uspešnega poslovanja, medsebojnih odnosov in zadovoljstva ljudi. Poslovna etika je nujna. Kjer vladata egoizem in vodenje s pritiskom, hitro pride do sporov in slabega učinka – obstajajo le še materialistični cilji. V takih podjetjih je etika dovoljena šele, ko dovolj zaslužijo. Direktorju, ki uporablja pritiske v poslovnih odnosih je družbena komponenta omejevalni faktor. S silo se ne ustvarja kariera, agresivni stil ne more biti nikoli uspešen. Etika se izplača zlasti v ekologiji, poznavanje kulture partnerjev in sodelavcev omogoča večjo usklajenost in učinkovitost, vse pa privede k boljšemu sodelovanju brez konfliktov. Uskladitev kulturnih in etičnih vrednost v razvojni politiki ljudi osvobodi zavrtosti in pretiranega egoizma v sodelovanje. Vedenje postane bolj svobodno in proizvodnost se veča. V globalnem managementu oblikovanje odnosov temelji na mešanju različnih sistemov, kot so: sporazumevanje, kolegialno dogovarjanje, rigidna klasična organizacija in upravni postopek arbitraže. Oblike globalnega managementa delimo na vertikalne in horizontalne. V okviru skupine vertikalnih odnosov imamo tiri podskupine: § integracijski odnosi direktorjev delov podjetja (služb in obratov) § hierarhični odnosi – avtoritativni § funkcionalni odnosi, vezani na pripravo in realizacijo odločitev § operativni odnosi na ustrezni ravni pri sprejemanju odločitev, izpolnjevanju

nalog in usklajevanju odnosov. Horizontalne odnose med vodstvenimi kadri pa delimo na več podskupin, ki so odvisne od zapletenosti in velikosti organizacije: § koordinacijsko – teamski odnosi § predstavniški odnosi glede na ekosistem in okolico.



5.3.2 Direktor in podjetnik Pri podjetniškem managementu vse veščine managerja navdihuje razum, misli so podrejene razumu, racionalnost pa je izražena kot delovanje sposobnosti. Direktor – podjetnik zato potrebuje intelektualne vrline, znanje, razumevanje (inteligenca) in pamet (praktična modrost) pa tudi moralne vrline. Pri vodenju inovacijskih procesov mora direktor misliti na svoj način (zavračati zastarele misli) in omisliti vizijo prihodnosti na logičen, realen in jasen način. Podjetje je kot živo bitje, cilj mu je življenje, spreminjanje, razvoj in rast. Za to je potrebna strategija organiziranja, planiranja, motiviranja in upravljanja. Bistvena funkcija – globalnega managementa je raziskovanje tržišča – marketing in inovacije – produkt kadrovske strategije. Moč podjetja predstavljajo ustvarjalci in vodje, ki jih oblikuje profesionalna prepričljivost, sposobnost za akcije, tveganje in znanje. Cilj podjetništva je narediti podjetje boljše. Podjetništvo temelji k novemu, boljšemu in cenejšemu proizvodu ali storitvi. Strateški razvoj prevzema nova tveganja, skrivnost uspeha pa je strategija razvoja kadrov, zlasti vodstvenih teamov. Razvoj podjetništva močno vpliva na spremembe v managementu oziroma na stil vodenja. Poznamo štiri modele: avtoritativni, vodenje proti ciljem, participativni in projektno – matrični. Pooblastila direktorja, kot podjetnika: § izbira in ocenjevanje sodelavcev, § delegiranje poslov in pooblastil sodelavcem, § informativno spremljanje in kontroliranje dela, § promoviranje uspešnih sodelavcev in sankcioniranje neuspešnih.

V modelu vodenja direktor postane: § konstruktor organizacije, § vodja raziskovalno – razvojnih projektov, § specialist generalizacije in koordinacije, § strateg razvoja.



6. OPERATIVNI MANAGEMENT IN KADROVSKA FUNKCIJA Operativni management imenujemo mezo in mikro management, ki pomenita tudi izvršni, izpeljani obliki organiziranega upravljanja in usmerjanja delavcev in sodelavcev. Operativni management se pojavlja v zapletenih procesih organiziranja. Management se danes smatra kot posebne vrste delo, ki je značilno za 20. stoletje. Kot delo ima management svoja lastna znanja, svoja lastna orodja in svoje tehnike. Učinkovitost podjetij, ustanov, organizacij je v veliki meri odvisna od učinkovitosti managementa, ki je obvezen sestavni del vsakega podjetja, ustanove ali institucije. Malo je koristi, če ima podjetje, ustanova, vlada strokovnjake, znanstvenike, tehnično in drugo opremo ter materialne vire pa upravljanje teh človeških in materialnih virov ni učinkovito. Vsako podjetje, institucija in ustanova je sestavni del družbe in obstaja praviloma le zato, da prinaša pozitivne rezultate družbi kot celoti in zato tudi posamezniku.

6.1 Dejavnosti operativnih managerjev Področje proučevanje managementa želi izločiti tista značilna dela, ki jih opravlja neka oseba zato, ker je manager. Zanimajo nas samo tiste managerske dejavnosti, ki so specifične za managerja ne glede na to, da je manager na različnih hierarhičnih nivojih podjetja, ustanove, institucije. Z dobrim poznavanjem teh značilnosti managerske dejavnosti se lahko izboljša učinkovitost managerjev. Veliko avtorjev o managementu navaja pet značilnih managerskih dejavnosti, s katerimi se vsak manager sreča pri svojem delu. Integracija vseh petih daje managerju orodje, za učinkovito uporabo človeških in materialnih virov, s katerimi manager managira (vodi posle) na katerem koli hierarhičnem nivoju v nekem podjetju oziroma organizaciji. Značilne managerske dejavnosti so: § planiranje, § organiziranje, § zagotavljanje managerjev, § vodenje, § nadzor.

Vsak manager, ne glede na vrsto podjetja ali institucije in na vseh organizacijskih nivojih hierarhične lestvice, mora planirati cilje in rezultate, ki naj bi jih njegova organizacija dosegla in pripraviti vire za njihovo dosego; postaviti je potrebno primerno organizacijo in jo zasesti s primernimi ljudmi. Te ljudi je potrebno voditi in motivirati, da dovršijo določeno delo, ter meriti in nadzirati dosežene rezultate.



6.1.1 Planiranje Vsak manager določa cilje, ki naj bi bili doseženi na posameznih področjih in nivojih. Manager odloča, kaj je potrebno narediti, da se ti cilji dosežejo. Cilje mora predstaviti in posredovati ljudem, ki so povezani z njihovo realizacijo. Najbolj pomemben output planiranja so odločitve. Odločitev je rezultat izbire med alternativami glede poteka akcij. Odločanje se smatra kot glavno in najpomembnejše delo managerjev, ker morajo stalno izbirati kaj se naredi, kdo naj to naredi, kdaj, kje in pogosto celo kako. Osnovna naloga managerja je, da ustvari take pogoje za skupno delo, ki bodo omogočili, da bodo izbrani cilji doseženi z najmanjšimi stroški – gledano v smislu denarja, naprav, časa, materialov. Če želi manager vedeti, ali je njegovo delo, ali delo tistih, za katere je odgovoren uspešno in učinkovito opravljeno, mora točno vedeti, kaj so cilji in kako so definirani. Cilji morajo biti definirani v taki obliki, da je možno meriti uspešnost in učinkovitost dela managerja in njegovega tima.

6.1.2 Organiziranje V okviru organiziranja je glavna naloga ureditev dejavnosti, ki so potrebne za dosego izbranih ciljev in planov, dodelitev posameznih dejavnosti posameznim oddelkom, službam oziroma posameznikom in poskrbeti za podelitev pristojnosti in koordinacijo. Glavna problematika organiziranja je določitev hierarhičnih nivojev, vrsta in število oddelkov, decentralizacija, vrsta strukture organizacije. Organizacijska struktura določa dejavnostno – pristojnostno okolje, v katerem naj bi ljudje lahko delali čim bolj učinkovito. Ker so pri organiziranju glavni vir ljudje, je še posebno pomembno, da se spoštuje načelo sposobnosti, pravičnosti in integriteta.

6.1.3 Zagotavljanje managerjev Vsako podjetje, institucija naj bi bila življenjsko zainteresirana za kvaliteto svojih managerjev. Ti ljudje, na vseh nivojih v podjetju, so edina garancija, da bodo cilji podjetja doseženi, ali se bodo vsaj trudili za učinkovito doseganje postavljenih ciljev. Uspešen manager lahko doseže, da celo slaba organizacijska struktura deluje učinkovito, potegne za sabo zaposlene s svojim delom in vizijo. Taki uspešni managerji ustvarjajo razliko med uspešnimi in neuspešnimi podjetji v isti gospodarski panogi. Zagotavljanje managerjev je managerska funkcija, ki vključuje rekrutiranje, izbiro, plačevanje, izobraževanje, promocijo in odstop podrejenih managerjev.



6.1.4 Vodenje vodenje je kompleksna funkcija, ki vključuje vse dejavnosti, ki so namenjene za spodbujanje podrejenih, da delujejo uspešno in učinkovito na kratki in dolgi rok. To je težka naloga, ker ima manager opravka s celo vrsto faktorjev, ki so še slabo poznani nad katerimi nima nadzora. Vodenje obsega tri pomembna področja: motivacijo, komuniciranje in neposredno vodenje nalog. Vsak manager je odgovoren v okviru svojih pooblastil za motiviranje podrejenih, zato mora spoznati in razumeti njihove potrebe. Čeprav je pomembnost komuniciranja prisotna v vseh fazah manageriranja, je še posebej pomembna pri vodenju. Dobro komuniciranje je medsebojna izmenjava misli in informacij, da bi se vzpostavilo medsebojno razumevanje in zaupanje v podjetju oziroma instituciji. Ključno za komunikacije pa je, da prejemnik informacijo prejme v taki obliki, da jo razume. Neposredno vodenje pomeni, da je voditelj del teama ali skupne ljudi, vendar se tudi loči od njih. Vodja pomaga skupini doseči cilje, a pri tem ima svoj poseben status.

Dobro neposredno vodenje se smatra, kot sposobnost managerja, ki je dosegel pri podrejenih zaupanje in dosegel vnemo pri delu. Človek kot faktor produkcijskega sistema zahteva posebne kvalitete tistega, ki poskuša delati z njim. Delo z ljudmi pomeni tudi njihov razvoj. Če manager doseže, da gre razvoj ljudi v pravo smer, bodo ljudje dobili več znanja, bodo popolnejši in tudi dajali bodo boljše rezultate. Znanje, ki ga potrebuje manager za dobro motivacijo zaposlenih in za komuniciranje z njimi, je predvsem sociološkega značaja. Tu naj bi dominiralo načelo pravičnosti.

6.1.5 Nadzor Nadzor obsega merjenje rezultatov glede na postavljeni plan in odpravo ali vsaj zmanjšanje odstopanj, kar naj bi zagotovilo doseganje rezultatov skladu s plani. Ko gre plan v izvajanje je potrebno nadzirati njegovo realizacijo oziroma potek, da se pravočasno odkrijejo morebitna neustrezna odstopanja in da se predvidijo akcije za izboljšanje stanja. Bistveno za nadzor je, da dobimo potrebne povratne informacije, ki nam podajo točno sliko dejanskega stanja in ki nam služijo za morebitne izboljšave obstoječega stanja. Nadzor je praviloma parcialen. Zato je potrebno postaviti v podjetju tak nadzor, ki bo nudil managementu celovit nadzor nad celotnim poslovanjem in stanjem podjetja. Nadzor naj bo organiziran tako, da vsakemu posamezniku omogoča samonadzor. Nadzor je pogosto zlorabljen kot orožje za dominacijo in manipulacijo nad ljudmi.



Zato se smatra, da je nadzor najšibkejše managersko področje. Če hoče nekdo biti manager, mora opravljati vseh pet zgoraj omenjenih dejavnosti. Vsebina managerskega dela je različna glede na hierarhični nivo managerjev v podjetju ali instituciji, toda vsi skupaj tvorijo managerski sistem, ki je eden od podsistemov celotnega podjetja. Jasno je, da bodo odločitve, plani odgovornosti posameznega managerja zelo različne. Vrhnji manager bo naredil odločitve, ki bodo zahtevale celotno podjetje, srednji manager za svojo službo ali nalogo in operativni manager za svoj team. Vrhnji manager bo reševal druge probleme kot manager v operativi, vendar sta oba del enotnega managerskega sistema podjetja ali ustanove. Napaka posameznega managerja nujno pripelje do slabše učinkovitosti celega managerskega sistema in s tem tudi do slabše učinkovitosti podjetja ali ustanove. Zavedati se moramo, da so managerji tisti, ki nosijo primarno odgovornost za to, da so vsi viri podjetja optimalno izkoriščeni.



7. VLOGA OPERATIVNEGA MANAGEMENTA PRI RAZVOJU PODJETJA Koncem petdesetih let, ko so se pojavili računalniki in avtomatizacij, so napovedali izginotje mezo managementa.∗ Vse odločitve naj bi vrhnji management naredil s pomočjo računalnika in na osnovi tako imenovanega totalnega informacijskega sistema. Napovedi se niso uresničile. Ravno obratno. Od šestdesetih let naprej se je število ljudi, ki predstavljajo srednji management celo povečalo. Izjema so le nekatera obdobja v nekaterih državah zaradi npr. avtomatizacije podjetij, zmanjševanje ljudi v pisarnah, opuščanje posameznih dejavnosti v podjetju. Ob povečanju srednjega managementa pa je in še poteka kvalitativna sprememba narave in vloge srednjega managementa. Tradicionalno je imel srednji management vlogo posrednika med vrhnjim in nižjim managementom s komandno avtoriteto navzdol, nad ljudmi, ki so mu poročali o stanju. Srednji managerji so imeli v preteklosti opraviti predvsem z rutinskimi deli. Oni niso delali pomembnejših odločitev, ampak so jih le izvajali. Večinoma so pomagali pri njihovi realizaciji in skrbeli za prilagajanje izvedbe na lokalne razmere in pogoje. Glavna naloga srednjega managementa je bila da sistem deluje, a pri tem ni srednji management tega sistema niti načrtoval niti spreminjal. Taka vloga srednjega managementa je izhajala iz stare definicije, da je manager človek, ki je odgovoren za delo ostalih ljudi na nižji nivojih in ne toliko za svoje delo. Sedaj imajo srednji managerji v razvitih državah bistveno drugo vlogo. To so predvsem profesionalci znanja in njihove odločitve, akcije in dejanja imajo direkten in velik vpliv na poslovanje podjetja. Porast srednjih managerjev v podjetjih in ustanovah je zaznamovana predvsem v funkcijah, ki so bile pred letom 1960 praktično neznane. Novi srednji managerji delajo predvsem na področjih kot so organizatorji produkcijskih sistemov in procesov, računalniki strokovnjaki, analitiki trga, davčni in borzni strokovnjaki, specialisti za različna področja itd. Nov tip srednjega managerja je v bistvu dobavitelj znanja podjetju. Sedaj srednji manager levo in desno od sebe tj. na istem hierarhičnem nivoju ter navzgor in navzdol predvsem z ljudmi med katerimi nima nobene komandne avtoritete. To je različno od njegove tradicionalne vloge, kot so srednji managerji ljudem na nižjih nivojih. Kot primer nove vloge srednjega managerja lahko vzamemo delo in status npr. Product managerja, ki nima avtoritete komandirati drugim. Delo v zvezi z izdelkom izvajajo ljudje, ki so pristojni in odgovorni svojim nadrejenim npr. vodji razvoja, vodji




Iaboratorija, vodji proizvodnje ipd. Toda product manager ima odgovornost za razvoj, promocijo, vpeljavo in delovanje izdelka na trgu. Odloča o specifikacijah izdelka, določa ceno, postavlja cilje prodaje ipd. Nima pa direktne komande in ne more dajati direktnih ukazov ljudem npr. v razvoju, proizvodnji in drugod. Drug primer je vodja zagotavljanja kvalitete v podjetju. Tudi ta nima direktne komandne avtoritete nad npr. tehnološkim postopkom ali proizvodnjo vendar skrb, da so izdelki primerne kvalitete. Kljub temu, da srednji management ne dela ključnih odločitev o tem, kaj se bo delalo, kdaj, kje pa lahko s svojim znanjem veliko prispeva, da so ključne odločitve na nivoju podjetja učinkovite. Vrhnje vodstvo podjetja, v sedanjem času, ne more več sam delati učinkovitih odločitev brez sodelovanja znanja, odgovornosti in avtoritete srednjega managementa. Tradicionalni srednji management se vse bolj preoblikuje v organizirano vodenje. Seveda pa ta transformacija zahteva organizacijsko preoblikovanje podjetij, tako posameznih njihovih delov kot celotnega ustroja podjetja. Pri novi organiziranosti podjetja je najpomembnejše, da se v vprašamo »kakšen je lahko največji možni prispevek določenega dela za dosego določenega cilja?«.∗ Središče pozornosti se je premaknilo od avtoritete in pravic na odgovornost in pristojnost odločanja. Organizacijska struktura, ki potencira znanje je mnogo bolj kompleksna kot enostavna linijska organizacija. Zahteva zelo natančno in popolno razdelitev odgovornosti in pristojnosti v celotni organizacijski strukturi, kjer je v nasprotnem slučaju taka organiziranost neučinkovita in slabša kot npr. linijska organiziranost. Organizacijska struktura sloni na znanju in je pravilno organizirana, lahko prevzame večja tveganja in je bolj prilagodljiva na vsakodnevne notranje in zunanje spremembe. Delovanje organizacije ni več samo rutinsko delo, kjer je vse popolnoma jasno in enostavno ter smatramo kot statično. Nova organizacija je organizacija odločanja v skladu z vsakokratnimi novimi situacijami. V taki organizaciji lahko nova vloga srednjega managementa pride do polne veljavnosti in koristnosti.

7.1 Funkcije srednjega in nižjega managementa v organizaciji Kot glavno funkcijo srednjega in nižjega managementa v organizaciji je mogoče opredeliti naslednje:

1. Glede na mesto v organizacijski hierarhiji je vloga srednjega in nižjega managementa v prevajanju organizacijskih odločitev vrhnjega managementa v dejavnost operaterjev tako, da operaterji s svojo aktivnostjo v kar največji




meri uresničujejo odločitve vrha. Odločitve na vrhu so pogosto oblikovane na dokaj splošni ravni, kot recimo organizacijska strategija. Naloga nižjih ravni managementa je spreminjanje odločitev v konkretno dejavnost izvajalcev. Zato dejavnost tega managementa nikakor ni pasivna transmisija odločitev na vrhu, ampak v veliki meri kreativna funkcija.

2. Za izvajalce, ki predstavljajo pretežno večino zaposlenih v organizaciji, so

nižji managerji tisti, s katerimi imajo vsakodnevni stik Zato so nižji managerji za izvajalce predstavniki vodstva in se njihov odnos do vodstva oblikuje glede na izkušnje, ki jih imajo s tem delom vodilnih. Zato nižji management za izvajalce v veliki meri predstavlja organizacijo v celoti. Po odnosu tega dela managementa do operaterjev, operaterji oblikujejo svojo predstavo o tem, kakšen odnos ima do njih podjetje v celoti.

3. Zaradi neposrednega in pogostega stika operaterjev z nižjim in srednjim

managementom je ta zanje tudi model obnašanja v organizaciji. Svoje ravnanje v organizaciji, svoj odnos do organizacije podrejeni v veliki meri oblikujejo po vzoru predstojnikov. Zato srednji in nižji management s svojim ravnanjem dejansko pospešuje določeno organizacijsko kulturo.

4. Nižji in srednji management v podjetju je tisti, ki ima praktične izkušnje z

uresničevanjem organizacijske strategije in drugih odločitev vrhnjega managementa. Nižji in srednji managerji vedo, kaj je mogoče in kaj ne, kaj je uresničljivo in kaj ne. Imajo operativno modrost, ki se je ne da naučiti v nobeni managerski šoli. Zato so dragocen instrument vrhnjega vodstva pri uresničevanju odločitev, ki jih sprejemajo na vrhu. Presojajo jih z vidika praktične izvedljivosti, ki ni vedno optimalna.

Vse navedeno opozarja, da je srednji in nižji management pomemben sestavni del celotnega managementa. Svoj pomen gradijo bolj na praktičnih z delom pridobljenih izkušnjah, kot na šolskem znanju. Razpolagajo z informacijami, ki so ključnega pomena za uresničevanje odločitev organizacijskega vrha. Dejansko imajo monopol nad temi informacijami, z monopolom nad informacijami utemeljujejo svoj položaj. Vsako vodstvo je praktično odvisno od srednjega in nižjega vodstva pri uresničevanju svojih odločitev. Srednje in nižje vodstvo se običajno upira spremembam in pri tem izkorišča svoj monopolni položaj. Čeprav je srednji in nižji management odločilnega pomena za vrhnji management pri uresničevanju njegovih odločitev, je vendar srednji in nižji management pogosto predmet kritik vrhnjega vodstva – managementa.



7.2 Izvedba ankete v podjetju Gradbinec GIP d.o.o. Kranj Cilj ankete je pridobiti stališča kadra, ki zaseda mesta operativnega managementa v podjetju. To je kader, na katerega globalni management delegira funkcije dela, ki jih mora ta operativni management delegirati na nižji strokovni kader. Anketa zajema 14 anketirancev in je sestavljena iz dveh delov (glej prilogo):

1. Splošni podatki o anketirancu, ki zajemajo spol, starost, organizacijsko enoto zaposlitve, skupno delovno dobo in delovno dobo v podjetju, število let opravljanja sedanje funkcije, stopnjo izobrazbe in znanje tujih jezikov.

2. Drugi del ankete je mnenjska anketa, ki zajema sledeča področja:

§ vodenje in upravljanje, § kadri in njihova motiviranost, § trženje, § razvoj in raziskave, § podjetje in okolje, § podpora operativnemu managementu, § vloga operativnega managementa pri opravljanju funkcij dela, § management in kakovost, § management in računalništvo.

7.2.1 Splošni del ankete V splošnem delu ankete bomo prikazali podatke anketiranih oseb po: § spolu, § starosti, § organizacijski enoti zaposlitve, § skupni delovni dobi, § opravljanju sedanje funkcije, § dosežene stopnje izobrazbe in § znanju tujih jezikov.

Numerus anketiranih oseb res ni velik (N=14) vendar pa so to v glavnem vsi operativni kadri v podjetju na nivoju ključnih funkcij.



1. Tabela nam prikazuje strukturo po spolu med anketiranci. spol % Moški 71,4 Ženske 28,6 Skupaj 100 Tabela 2: Struktura anketirancev po spolu Kot je vidno iz tabele, moški predstavljajo 71,4 %, ženske pa 28,6% populacije. To razmerje je razumljivo, saj govorimo o gradbeni industriji, za katero je značilna moška delovna sila. 2. Naslednja tabela nam prikazuje starostno strukturo operativnega kadra zajetega v anketo. Starost smo porazdelili po pet let in tako ugotovili, da anketirani operativni kader spada v naslednje starostne kategorije. Starost v letih % do 25 0 25 – 30 14,3 30 – 35 42,9 35 – 40 14,3 40 – 45 0 45 – 50 21,4 nad 50 7,1 Tabela 3: Starostna struktura anketirancev Če upoštevamo, da je operativni kader ključni kader v podjetju, potem iz tabele lahko razberemo, da je starost tega kadra kar v 71,5% starega med 25 in 40 let. Da ni kadra med operativnimi kadri, kar je po svoje zanimivo, med 40 in 45 let, so pa ponovno v starostni strukturi nad 45 let in sicer ena petina ali 28,5%, pa pomeni, da se je podjetje reorganiziralo in se priklopilo k podjetju Primorje d.d.. Glede na starost lahko rečemo, da je ta kader tisti, ki sprejema riziko pri doseganju ciljev in da ustrezno reagira tako na možnost hazarderstva, kot tudi ziheraštva. 3. Med naslednjimi podatki, ki so nas zanimali med operativnim managementom je organizacijska enota zaposlitve v konkretni situaciji. Tabela nam pokaže, da so anketiranci iz sledečih organizacijskih enot: Organizacijska enota Delež (%) Področje komerciale 42,9 Kadrovsko področje 7,1 Proizvodno področje 14,3 Področje financ 7,1 Drugo 28,6 Tabela 4: Delež anketirancev glede na organizacijsko enoto zaposlitve



4. Naslednji trije kazalci se nanašajo na skupno delovno dobo, delovno dobo v podjetju in koliko let opravlja sedanjo funkcijo. 0 - 5 5 - 10 10 - 15 15 - 20 nad 20 Skupna delovna doba 35,7% 14,3% 14,3% 7,1% 28,6% Delovna doba v podjetju

/ 92,9% 7.1% / /

Opravljanje sedanje funkcije

92,9% 7,1% / / /

Tabela 5: Delež anketirancev glede na delovno dobo Iz podatkov je razvidno, da je podjetje v zadnjem obdobju doživljalo ne samo notranjo organizacijsko preoblikovanje, pač pa , da je temu sledilo tudi kadrovsko prestrukturiranje, kar je pogojevala prav reorganizacija podjetja in priklopitev k matični gradbeni organizaciji, t.j. Primorju d.d. Ajdovščina. 5. Naslednja tabela prikazuje izobrazbeno strukturo kadra, ki opravlja naloge operativnega managementa. Tako lahko ugotovimo, da ima visokošolsko izobrazbo 28,6% anketirancev, višješolsko izobrazbo ima 50% in srednješolsko izobrazbo ima 21,4% anketirancev. Spodaj podan pregled izobrazbene strukture anketirancev kaže na ustrezno strokovno usposobljenost, posebno še če upoštevamo, da je to gradbena dejavnost. Dosežena stopnja izobrazbe % anketirancev Manj kot srednja šola / Srednja šola 21,4% Višja šola 50% Visoka šola 28,6% Magisterij / Doktorat / Skupaj 100% Tabela 6: Izobrazbena struktura anketirancev 6. Kot zadnje vprašanje v splošnem delu anketnega vprašalnika, sledi še vprašanje o znanju tujih jezikov. Tu so odgovori sledeči: Tuj jezik Aktivno Pasivno Angleščina 42,9% 57,1% Nemščina 14,3% 35,7% Ruščina 7,1% / Tabela 7: Znanje tujega jezika



7.2.2 Mnenjski del ankete Kot smo že omenili, mnenjski del ankete obravnava devet področij dela managementa, ki so bile že predhodno opisana. Vsa področja imajo po več trditev, ki so jih anketiranci obkrožili v rangu med 1 in 5. ocena 1 pomeni, da se anketiranec s postavljeno trditvijo v celoti ne strinja, ocena 2 se delno ne strinja, ocena 3 se ne more odločiti, ocena 4 se le deloma strinja in ocena 5 se povsem strinja. 1. VODENJE IN UPRAVLJANJE To je prvo področje, ki pa zajema sledeče trditve. Trditev je 5 in sicer:

a. Vodilni kader ustrezno delegira dela in pooblastila sodelavcem. b. Vodstvo podjetja deluje teamsko. c. Vodstveni kader zaupa svojim sodelavcem. d. Sodelavci pogosto iščejo navodila za opravljanje svojih nalog od

nadrejenih. e. Seznanjen sem z ustrezno literaturo s področja managementa.

Trditev Sploh se ne

strinja 1

Delno se ne strinja 2

Ne more se odločiti 3

Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 0% 14,2% 57,1% 28,6% b. 0% 14,2% 21,4% 35,7% 28.6% c. 0% 0% 28,6% 21,4% 50,0% d. 0% 0% 64,3% 14,2% 21,4% e. 0% 7,1% 35,7% 57,0% 0% Tabela 8: Vodenje in upravljanje

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

a.

12345

Graf 1: Vodilni kader ustrezno delegira dela in pooblastila sodelavcem.



Iz tabele je razvidno, da pri a – to je vodilni kadri ustrezno delegirajo dela in pooblastila sodelavcem, kar v 85,7% menijo, da poteka delegiranje v redu, 14,2% se ni opredelilo, ni pa nobenega ki bi menil, da delegiranje funkcij dela ne poteka v redu. Druga trditev se glasi, da vodstvo podjetja deluje teamsko.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

b.

12345

Graf 2: Vodstvo podjetja deluje teamsko. Za trditev, da vodstvo podjetja deluje teamsko, se je odločilo 64,3% anketirancev in 21,4% se ni moglo odločiti le 14,2% jih meni, da se s to trditvijo le delno strinja. Nihče ni odločil, da se ne strinja, kar pomeni, da je prilično visoko soglasje s trditvijo, ki bi jo bilo potrebno še naknadno preveriti in opredeliti ustrezne ukrepe, da bi se ta trditev v popolnosti uskladila s stališči vodstvene strukture. Tretja trditev, to je vodstveni kader zaupa svojim sodelavcem, bi grafično lahko prikazali takole:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

c.

12345

Graf 3: Vodstveni kader zaupa svojim sodelavcem



Graf in tudi shema nam potrjujeta, da so se anketiranci glede te trditve odločili, da je 100% odločitev na strani stališča, da vodstveni kader zaupa svojim sodelavcem, s tem pa tudi realizaciji ciljev podjetja. Tudi četrta trditev, ki pravi: sodelavci pogosto iščejo navodila za opravljanje svojih nalog od nadrejenih, je kar 100%, da ta trditev drži. Tu bi bilo potrebno preveriti ali je to nujno potrebno ali ne, in dovoliti operativnemu managementu, da čim bolj samostojno odloča o določenih funkcijah dela.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

d.

12345

Graf 4: Sodelavci pogosto iščejo navodila za opravljanje svojih nalog od nadrejenih In kot zadnja trditev je bilo postavljeno vprašanje ali so anketiranci seznanjeni z ustrezno strokovno literaturo s področja managementa. Poglejmo si graf, ki pravi:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

e.

12345

Graf 5: Seznanjen sem z ustrezno literaturo s področja managementa Kar v 35,7% se anketiranci niso mogli odločiti o ustreznosti tega vprašanja, le 57% se delno strinja. To pomeni, da si operativni management pa naj si bo to v obliki



posredovanja ustrezne strokovne literature ali pa v obliki funkcionalnega znanja, ki ga posredujejo institucije, ki posredujejo ta znanja. 2. KADRI IN NJIHOVA MOTIVIRANOST V drugem področju je operativni management odgovarjal na trditve, ki se glasijo:

a. Sposoben kader zapušča naše podjetje zaradi slabih plač. b. Sposoben kader zapušča naše podjetje, ker nima možnosti napredovanja. c. Sposoben kader zapušča naše podjetje ker nima možnosti izobraževanja. d. Sposoben kader zapušča naše podjetje zaradi slabih odnosov. e. Izbor kadrov temelji na vnaprej izdelanih planih. f. Kadri v podjetju ustrezajo zahtevam dela g. Izobraževanje kadrov temelji na ciljih razvoja podjetja.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 50,0% 21,4% 28,6% 0% 0% b. 28,6% 35,7% 28,6% 0% 7,1% c. 50,0% 50,0% 0% 0% 0% d. 21,4% 35,7% 28,6% 7,1% 7,1% e. 0% 7,1% 14,2% 42,9% 35,7% f. 0% 0% 21,4% 42,9% 35,7% g. 0% 0% 0% 28,6% 71,4% Tabela 9: Kadri in njihova motiviranost

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

a.

12345

Graf 6: Sposoben kader zapušča naše podjetje zaradi slabih plač Iz tabele je razvidno, da to področje obsega 7 trditev. Prva trditev govori, če sposoben kader zapušča naše podjetje zaradi slabih plač. Graf nam nazorno prikaže, da preko 90% anketirancev meni, da ta trditev ne drži.



Prav tako ne drži trditev, da sposoben kader zapušča podjetje zaradi vzroka, kot je, da ni možnosti napredovanja.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

b.

12345

Graf 7: Sposoben kader zapušča naše podjetje, ker nima možnosti napredovanja Še bolj odločilen pa je operativni management pri trditvi, ki pravi, da sposoben kader zapušča še podjetje ker nima možnosti izobraževanja.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

c.

12345

Graf 8: Sposoben kader zapušča naše podjetje ker nima možnosti izobraževanja Kar 100% operativnega managementa meni, da se s to trditvijo ne strinja ali pa delno ne strinja. Pri četrti trditvi, to je, da sposoben kader zapušča naše podjetja zaradi slabih odnosov, pa so odgovori precej razrušeni.



0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

d.

12345

Graf 9: Sposoben kader zapušča naše podjetje zaradi slabih odnosov Ta trditev pravi, da se 21,4% sploh ne strinja, 35,7% se delno ne strinja, 28,6% se ne more odločiti in 14,2% se s trditvijo deloma oz. povsem strinja. Peta trditev govori o tem, če izbor kadrov temelji na vnaprej izdelanih planih.

0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%45%50%

e.

12345

Graf 10: Izbor kadrov temelji na vnaprej izdelanih planih Lahko rečemo, da se operativni management skoraj v celoti strinja s to trditvijo. Prav tako je tudi s trditvijo, ali kadri ustrezajo zahtevam dela.



0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%45%50%

f.

12345

Graf 11: Kadri v podjetju ustrezajo zahtevam dela Trditev: »Ali izobraževanje kadrov temelji na ciljih razvoja podjetja?« nam prikaže naslednji graf:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

g.

12345

Graf 12: Izobraževanje kadrov temelji na ciljih razvoja podjetja



3. TRŽENJE Tretje področje zajema sledeče trditve:

a. Tržne raziskave so za naše podjetje pomembne. b. Seznanjen sem s konkurenco na trgu. c. Tržnih raziskav nismo sposobni izvajati samostojno. d. Pri tržnih raziskavah je koristno, da sodelujejo zunanji sodelavci. e. Tržnih raziskav ne potrebujemo. f. Konkurenca na trgu vzpodbuja inovativnost. g. Poznano mi je zunanje trgovinsko poslovanje podjetja. h. Poznano mi je zunanje trgovinsko poslovanje podjetja.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 0% 21,4% 21,4% 57,2% b. 0% 0% 14,3% 14,3% 72,4% c. 21,4% 0% 35,7% 0% 42,9% d. 0% 0% 7,1% 28,6% 64,3% e. 78,6% 7,1% 0% 14,3% 0% f. 0% 0% 21,4% 7,1% 71,5% g. 35,7% 21,4% 28,6% 0% 14,3% h. 78,6% 14,3% 7,1% 0% 0% Tabela 10: Trženje To področje ima osem trditev. Prva trditev govori »Ali so tržne raziskave za naše podjetje pomembne. Vsi anketiranci so se odločili,za 3, 4 ali 5, kar pomeni, da se strinjajo s to trditvijo. To nam prikazuje tudi spodnji graf.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

a.

12345

Graf 13: Tržne raziskave so za naše podjetje pomembne



Naslednja trditev »Seznanjen sem s konkurenco na trgu.« je v globalu identična zgornji trditvi in pozitivno vpliva na odnos odgovorov na postavljeno trditev.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

b.

12345

Graf 14: Seznanjen sem s konkurenco na trgu Sledi trditev, ki pravi da v podjetju niso sposobni izvajati tržnih raziskav samostojno.

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%

30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

c.

12345

Graf 15: Tržnih raziskav nismo sposobni izvajati samostojno Tu so stališča oziroma mnenja različna in bi bilo potrebno podrobno pregledati vzroke za takšno stanje.



Četrta trditev govori o pomembnosti sodelovanja zunanjih institucij pri oblikovanju tržnih raziskav.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

d.

12345

Graf 16: Pri tržnih raziskavah je koristno, da sodelujejo zunanji sodelavci Le del operativnega managementa se ne more odločiti o tej trditvi, sicer pa ostali menijo, da se s to trditvijo strinjajo. Naslednja trditev se glasi: »Tržnih raziskav ne potrebujemo«.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

e.

12345

Graf 17: Tržnih raziskav ne potrebujemo S to trditvijo se kar 85,7% anketirancev ne strinja.



Če konkurenca na trgu vzpodbuja inovativnost se v večini vsi strinjajo kar prikazuje tudi spodnji graf.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

f.

12345

Graf 18: Konkurenca na trgu vzpodbuja inovativnost Sedma in osma trditev t.j. poznano mi je zunaj trgovinsko poslovanje podjetja in mednarodno sodelovanje je za naše podjetje pomembno, pa so odgovori v nestrinjanju oziroma delnem ne strinjanju. To nam prikazujeta tudi spodnja grafa.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

g.

12345

Graf 19: Poznano mi je zunanje trgovinsko poslovanje podjetja



0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

h.

12345

Graf 20: Izvoz je za naše podjetje pomembnejši od domačega trga 4. RAZVOJ IN RAZISKAVE Razvoj in raziskave je četrto področje s sledečimi trditvami:

a. Med univerzo in instituti ter razvojno dejavnostjo podjetij ni dobre povezave. b. Vpliv raziskovalnega dela na razvoj podjetja je opazen. c. Operativni management vzpodbuja razvojne spremembe. d. V procesu snovanja in oblikovanja izdelka (storitve) operativni in vodilni

management dobro sodelujeta. e. Operativni management sodeluje pri oblikovanju novih organizacijskih oblik. f. V podjetju imamo dobro urejen sistem inovativne dejavnosti.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 28,6% 42,9% 14,3% 14,3% b. 35,7% 14,3% 50,0% 0% 0% c. 0% 14,3% 28,6% 42,9% 14,3% d. 0% 0% 28,6% 64,3% 7,1% e. 0% 0% 35,7% 50,0% 14,3% f. 0% 21,4% 57,2% 21,4% 0% Tabela 11: Razvoj in raziskave Šest trditev zajema to področje.



Prva trditev nosi naslov »Med univerzo in instituti ter razvojno dejavnostjo podjetij ni dobre povezave.«

0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%45%50%

a.

12345

Graf 21: Med univerzo in instituti ter razvojno dejavnostjo podjetij ni dobre povezave Anketiranci se v 28,6% delno strinjajo, sicer pa se s trditvijo strinjajo; kar v 42,9% pa se jih ne more odločiti. Povsem drugačno stališče je z drugo trditvijo in sicer, da je vpliv raziskovalnega dela na razvoj podjetja je opazen. Tu nam rezultati ankete pokažejo popolni odklon, kar nam prikazuje tudi spodnji graf.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

b.

12345

Graf 22: Vpliv raziskovalnega dela na razvoj podjetja je opazen Prva trditev govori o razmerju med univerzo in instituti ter razvojno dejavnostjo podjetij, kot da ta povezanost ni dobra. Če pogledamo spodnji graf in izhajajoč iz njega podatke lahko ugotovimo, da te povezanosti v resničnosti ni, saj kar 50%



anketiranih smatra, da teh razmerij ni in 50% se ne more o tej trditvi odločiti. To nam prikazuje tudi zgornji graf. Sledeča trditev govori o operativnem managementu in vzpodbujanju razvojnih sprememb. V tej trditvi so se anketiranci odločili za vzpodbujanje in le v 14,3% so menili da se s to trditvijo le delno strinjajo.

0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%45%50%

c.

12345

Graf 23: Operativni management vzpodbuja razvojne spremembe Četrta, peta in šesta trditev, t.i. trditev v zvezi s procesom snovanja in oblikovanja izdelka (storitve) operativni in vodilni management dobro sodelujeta, da operativni management sodeluje pri oblikovanju novih organizacijskih oblik in da v podjetju imajo dobro urejen sistem inovativne dejavnosti, lahko vidimo iz naslednjih grafov.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

d.

12345

Graf 24: V procesu snovanja in oblikovanja izdelka (storitve) operativni in vodilni management dobro sodelujeta



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

e.

12345

Graf 25: Operativni management sodeluje pri oblikovanju novih organizacijskih oblik

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

f.

12345

Graf 26: V podjetju imamo dobro urejen sistem inovativne dejavnosti



5. PODJETJE IN OKOLJE Podjetje in okolje je peto področje. To področje ima štiri trditve in sicer:

a. Podjetje se ustrezno prilagaja spremembam v okolju. b. Operativni management je ekološko osveščen. c. Operativni management pozna dejavnost sindikata. d. Podjetje se ustrezno lastninsko preoblikuje.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 0% 21,4% 42,9% 35,7% b. 0% 0% 21,4% 21,4% 57,2% c. 0% 0% 7,1% 57,2% 35,7% d. 28,6% 0% 21,4% 7,1% 42,9% Tabela 12: Podjetje in okolje To področje zajema štiri trditve. Prva trditev pravi: »Podjetje se ustrezno prilagaja spremembam v okolju.« S to trditvijo se strinja večina. Le 21,4% se jih ni moglo opredeliti, sicer pa se drugi v celoti strinjajo oziroma delno strinjajo. To nam prikazuje tudi spodnji graf.

0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%45%50%

a.

12345

Graf 27: Podjetje se ustrezno prilagaja spremembam v okolju Prav tako je tudi z drugo trditvijo t.j. »Operativni management je ekološko osveščen.« Tudi tretja trditev se naslanja na strinjanje to je, da operativni management pozna dejavnosti sindikata.



Šele pri četrti trditvi »Podjetje se ustrezno lastninsko preoblikuje.« nam graf prikaže popolnoma drugačno sliko. Poglejmo si še grafe:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

b.

12345

Graf 28: Operativni management je ekološko osveščen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

c.

12345

Graf 29: Operativni management pozna dejavnost sindikata



0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%

30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

d.

12345

Graf 30: Podjetje se ustrezno lastninsko preoblikuje 6. PODPORA OPERATIVNEMU MANAGEMENTU Sledeče, to je šesto področje, zajema štiri trditve, to so:

a. Finančno – računovodska služba daje ustrezno informacijsko podporo operativnemu managementu

b. Operativni management pogosto sodeluje s pravno službo. c. Operativni management dobro pozna notranjo zakonodajo podjetja. d. Operativni management je seznanjen z metodami projektnega dela.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 0% 7,1% 21,4% 71,5% b. 0% 0% 42,8% 28,6% 28,6% c. 0% 0% 28,6% 35,7% 35,7% d. 0% 0% 0% 35,7% 64,3% Tabela 12: Podpora operativnemu managementu Prva trditev pravi: »Finančno – računovodska služba daje ustrezno informacijsko podporo operativnemu managementu.« Iz rezultatov ankete je razvidno, da se s to trditvijo v popolnosti strinja 71,5%, dočim deloma 21,4%, kar pomeni, da operativni management ima dovolj informacij glede finančno – računovodske problematike.



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a.

12345

Graf 31: Finančno – računovodska služba daje ustrezno informacijsko podporo operativnemu managementu Sledeča trditev »Operativni management pogosto sodeluje s pravno službo.« pa so odgovori še boljši, saj večina smatra, da jim je pravna služba na razpolago, ko je to potrebno.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

b.

12345

Graf 32: Operativni management pogosto sodeluje s pravno službo



Tretja trditev se nanaša na poznavanje notranje zakonodaje podjetja. Tudi v tem pomenu večina meni, da je poznavanje interne zakonodaje ustrezno.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

c.

12345

Graf 33: Operativni management dobro pozna notranjo zakonodajo podjetja Prav tako pa je visoka seznanjenost operativnega managementa z metodami projektnega dela.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

d.

12345

Graf 34: Operativni management je seznanjen z metodami projektnega dela



7. VLOGA OPERATIVNEGA MANAGEMENTA PRI OPRAVLJANJU FUNKCIJ DELA Sedmo področje, zajema sedem trditev:

a. V podjetju operativni management samostojno odloča. b. Mesto in vloga operativnega managementa v podjetju je jasno določena in

smiselno vključena v organizacijo podjetja. c. Pri svojem delu bi najraje opravljal managerske funkcije. d. Managersko delo me angažira tudi izven rednega delovnega časa. e. Managerska opravila so pomembnejša od tehničnih opravil. f. Managerske probleme imamo vedno urejene po pomembnosti. g. Manj pomembne probleme delegiramo na nižji nivo.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 7,1% 35,7% 57,3% 0% b. 0% 14,3% 0% 35,7% 50,0% c. 0% 7,1% 42,9% 42,9% 7,1% d. 7,1% 7,1% 21,4% 21,4% 42,9% e. 0% 7,1% 35,7% 35,7% 21,4% f. 0% 0% 21,4% 28,6% 50,0% g. 0% 0% 14,3% 50,0% 35,7% Tabela 13: Vloga operativnega managementa pri opravljanju funkcij dela Na prvo trditev, če operativni management v podjetju samostojno odloča, se je opredelilo v 35,7%, da se ne morajo odločiti, dočim v 57,3% da se s to trditvijo deloma strinjajo. Nihče se s to trditvijo popolnoma ne strinja. Prav tako se nihče ni s to trditvijo v popolnosti strinjal.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

a.

12345

Graf 35: V podjetju operativni management samostojno odloča



V kolikšni meri je mesto in vloga operativnega managementa v podjetju jasno določena in smiselno vključena v organizacijo podjetja pa se s to trditvijo strinja kar 85,7%.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

b.

12345

Graf 36: Mesto in vloga operativnega managementa v podjetju je jasno določena in smiselno vključena v organizacijo podjetja Zanimivi so kazalci glede odločitve, če bi operativni management po svojem delu raje opravljal managerske funkcije. 42,9% se ne more odločiti, dočim 50% anketiranih meni, da bi raje opravljalo managerska dela.

0%5%

10%15%20%25%

30%35%40%45%50%

c.

12345

Graf 37: Pri svojem delu bi najraje opravljal managerske funkcije



V povezavi s prejšnjo trditvijo je tudi trditev če anketirance managersko delo angažira tudi izven rednega delovnega časa. Na to vprašanje so anketiranci odgovorili, kot prikazuje spodnji graf.

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%

30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

d.

12345

Graf 38: Managersko delo me angažira tudi izven rednega delovnega časa Naslednji trije grafi pa nam prikazujejo odgovore na naslednja vprašanja: § Managerska opravila so pomembnejša od tehničnih opravil.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

e.

12345

Graf 39: Managerska opravila so pomembnejša od tehničnih opravil



§ Managerske probleme imamo vedno urejene po pomembnosti.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

f.

12345

Graf 40: Managerske probleme imamo vedno urejene po pomembnosti § Manj pomembne probleme delegiramo na nižji nivo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

g.

12345

Graf 41: Manj pomembne probleme delegiramo na nižji nivo



8. MANAGEMENT IN KAKOVOST To področje zajema le tiri trditve:

a. Podjetje ima opredeljeno strategijo kakovosti skladno s standardi ISO 9000. b. V podjetju obvladujemo kakovost. c. Motivacija za kakovost v podjetju je ustrezna. d. Izobraževanje za kakovost v podjetju je stalna.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 0% 0% 14,3% 85,7% b. 0% 0% 14,3% 35,7% 50,0% c. 0% 0% 35,7% 28,6% 35,7% d. 0% 0% 0% 64,3% 35,7% Tabela 14: Management in kakovost Ali ima podjetje opredeljeno strategijo kakovosti skladno s standardom ISO 9000 se v 14,3% anketiranci strinjajo in kar 85,7% se jih povsem strinja.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

a.

12345

Graf 42: Podjetje ima opredeljeno strategijo kakovosti skladno s standardi ISO 9000 Tudi glede obvladovanja kakovosti se v 85,7% delno oziroma v popolnosti strinja.



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

b.

12345

Graf 43: V podjetju obvladujemo kakovost Zanimivi so podatki o ustreznosti motivacije za kakovost, kjer ni nestrinjanja.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

c.

12345

Graf 44: Motivacija za kakovost v podjetju je ustrezna Predhodno vprašanje je povezano tudi z zadnjo trditvijo tega področja, ki pravi, da je izobraževanje za kakovost v podjetju stalno. S to trditvijo se deloma ali povsem strinjajo vsi anketiranci.



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

d.

12345

Graf 45: Izobraževanje za kakovost v podjetju je stalna 9. MANAGEMENT IN RAČUNALNIŠTVO Zadnje, to je deveto področje, pa zajema šest trditev, to so:

a. Manager mora uporabljati na delovnem mestu računalnik. b. Uporaba osebnega računalnika dviguje kakovost managerjevega dela. c. Računalniška poročila, ki jih dobivam, so skladna z mojimi pričakovanji. d. Računalniške programe je smiselneje kupovati na trgu, kot izdelovati doma. e. Od sodelavcev pričakujem, da znajo uporabljati računalnik. f. Od pripadnikov pričakujem, da znajo uporabljati osebni računalnik.

Trditev Sploh se ne

strinja 1



Deloma se strinja 4

Povsem se strinja 5

a. 0% 0% 0% 7,1% 92,9% b. 0% 0% 14,3% 7,1% 78,6% c. 0% 7,1% 28,6% 14,3% 50,0% d. 0% 7,1% 14,3% 28,6% 50,0% e. 0% 0% 0% 21,4% 78,6% f. 0% 0% 0% 0% 100,0% Tabela 15: Management in računalništvo



V povezavi z managementom in računalništvom, se je prva trditev glasila: »Manager mora uporabljati na delovnem mestu računalnik.«. Na to trditev je 7,1% anketiranih odgovorilo, da se deloma strinja, dočim se povsem strinja kar 92,9%.

0%10%20%30%40%50%

60%70%80%90%

100%

a.

12345

Graf 46: Manager mora uporabljati na delovnem mestu računalnik Tudi na vprašanje, če uporaba računalnika dviguje kakovost managerskega dela so se anketiranci kar v 78,6% povsem strinjali.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

b.

12345

Graf 47: Uporaba osebnega računalnika dviguje kakovost managerjevega dela



Pri vprašanju, ali so računalniška poročila, ki jih dobivajo, skladna z njihovimi pričakovanji pa so kazalci bolj razrušeni, pa čeprav se nagibajo proti desni, to je – povsem se strinjam.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

c.

12345

Graf 48: Računalniška poročila, ki jih dobivam, so skladna z mojimi pričakovanji Tudi naslednja trditev, da je računalniške programe smiselno kupovati na trgu, kot izdelovati doma, so rezultati podobni predhodnemu vprašanju, kar je razvidno iz spodnjega grafa:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

d.

12345

Graf 49: Računalniške programe je smiselneje kupovati na trgu, kot izdelovati doma



Ali od sodelavcev pričakujejo, da znajo uporabljati računalnik, se je 21,4% anketirancev odločilo, da se s to trditvijo deloma strinja in 78,6% povsem strinja.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

e.

1234

Graf 50: Od sodelavcev pričakujem, da znajo uporabljati računalnik Dočim od pripadnikov operativnega managementa pričakuje kar v 100% da znajo uporabljati osebni računalnik.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

f.

12345

Graf 51: Od pripadnikov pričakujem, da znajo uporabljati osebni računalnik



8. ZAKLJUČEK Na osnovi opredelitve cilja in narejene raziskave, ki naj opredeljuje odnos operativnega managementa na top management in odnos do cilja, ki jih mora operativni management neminovno upoštevati pri razvoju podjetja lahko rečemo, da na vsa vprašanja, ki so bila zastavljena operativnemu managementu pomembna in da na osnovi teh vprašanj lahko potrdimo oziroma zavrnemo postavljene hipoteze. Že v sami osnovi smo postavili štiri osnovne hipoteze in sicer:

1. Vodenje in upravljanje celotnega sistema in s tem vloga operativnega managementa je na predvidenem nivoju.

To hipotezo lahko tolmačimo s prvim sklopom vprašalnika, ki zajema problematiko vodenja in upravljanja. Iz podatkov je razvidno, da lahko to hipotezo potrdimo, saj se večina anketirancev strinja s to trditvijo, kar pomeni, da je operativni management v celoti prisoten pri upravljanju in vodenju podjetja.

2. Kapacitete in s tem možnost prevzemanja novih naročil je še vedno dovolj velika.

To trditev smo ugotavljali s pomočjo tretjega sklopa trditev t.j. »Trženje«. Pri teh trditvah so si podatki razrušeni. Ne glede na to pa nakazujejo, da je možno sprejeti še vrsto izzivov za podjetje, kar pomeni, da to hipotezo lahko potrdimo.

3. Operativni management je premalo vpet v vse faze procesa. Hipotezo smo ugotavljali s pomočjo sledečih področij in trditev: razvoj in raziskave, vloga operativnega managementa pri opravljanju funkcij dela,managementu in kakovosti ter vlogi managementa in računalništva. Za vse te trditve je iz analize jasno dokazano, da ta trditev ne drži. Lahko rečemo, da je operativni management močno prisoten v vseh fazah procesa, kar močno vpliva tudi na razvoj podjetja. Hipotezo torej zavrnemo.

4. Nujno je povečanje informiranosti operativnega managementa ter poiskati ustrezne komunikacijske poti za prenos teh informacij.

To hipotezo smo preverjali z drugo, peto in šesto trditvijo. Druga trditev govori o kadrih in njihovi motiviranosti, peta o podjetju in okolju in šesta o podpori operativnega managementa. Prav tako je iz teh podatkov razvidno, da je informiranost ustrezna, ter da je predvidena hipoteza zavrnjena. V globalnem bi lahko rekli, da podjetje uspešno sodeluje na trgu, da si išče ustrezno mesto predvsem še na gorenjski regiji, da mu je operativni management v veliko podporo, ter da vodilni kadri lahko nemoteno vplivajo na razvoj podjetja. Na vse povedano in ugotovljeno s pomočjo ankete lahko rečemo, da rezultati ankete kažejo, da ima podjetje jasno vizijo razvoja podjetja, kadrov in poslovne politike.



9. LITERATURA IN VIRI

1. Armstrong M.: A handbook of personal management practice, Kogan Page, London, 1993

2. Bernardin H.J.: Human Resource Management, McGrew, New York, 1993 3. Bowman C.: Bistvo strateškega managementa, Gospodarski vestnik,

Ljubljana, 1994 4. Brajša P.: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Gospodarski vestnik,

Ljubljana, 1996 5. Cvetko R.: Razvijanje delovne kariere, FDV, Ljubljana, 2002 6. Drucker F.P.: Managerski izzivi v 21. stoletju, Gospodarski vestnik, Ljubljana,

2001 7. Florjančič J. (ur.): Globalni in kadrovski management, Založba Moderna

organizacija, Kranj, 1996 8. Florjančič J. (ur.): Operativni management, Založba Moderna organizacija,

Kranj, 1996 9. Florjančič J., Bernik M., Novak V.: Kadrovski management, Založba

Moderna organizacija, Kranj, 2004 10. Florjančič J., Ferjan M., Bernik M.: Planiranje in razvoj kadrov, Založba

Moderna organizacija, Kranj, 1999 11. Florjančič J., Jesenko J., Pagon M.: Izgradnja organizacijskega modela

kadrovske dejavnosti v podjetju, Založba Moderna organizacija, Kranj, 1999 12. Hannagan T.: Management, Financial Times, Pitman Publishing, London,

1995 13. Kavran D., Florjančič J.: Kadrovska funkcija – management, Založba

Moderna organizacija, Kranj, 1992 14. Kovač J.: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetje, Založba

Moderna organizacija, Kranj, 1999 15. Mayer J.: Vizija ustvarjalnega podjetja, Dedalus, Založba Ikra, Ljubljana,

1994 16. Možina S. (ur.): Management, Didakta, Radovljica, 1994 17. Možina S.: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 1997 18. Možina S., Florjančič J., Gabrijelčič J.: Osebni skupinski in organizacijski

razvoj, Založba Moderna organizacija, Kranj, 1985 19. Potočnik K., Tacer B.: Uspešne organizacije skrbijo za optimalno

samoučinkovitost zaposlenih, HRM, 2004 20. Tavčar M.I.: Kultura, etika in oblika managementa, Založba Moderna

organizacija, Kranj, 2000 21. Vila A., Kovač J.: Osnove organizacije in managementa, Založba Moderna

organizacija, Kranj, 1997

10. PRILOGA - anketni vprašalnik

OPERATIVNI MANAGEMENT 1. Podjetje:

2. Panoga:

I. SPLOŠNI PODATKI O ANKETIRANCU 1. Spol: 1.1 moški � 1.2 ženski � 2. Starost: ____________ let 3. Organizacijska enota zaposlitve: 3.1 proizvodnja, storitve ………………….. �

3.2 področje komerciale …………………… �

3.3 področje razvoja ……………………….. �

3.4 področje financ, računovodstva ……….. �

3.5 kadrovsko področje ……………………. �

3.6 področje kakovosti …………………….. �

3.7 drugo ………………………………….. �

4. Skupna delovna doba: __________________ let 5. Delovna doba v podjetju: __________________ let 6. Sedanjo funkcijo opravljam: __________________ let

7. Dosežena stopnja izobrazbe: 7.1 manj kot srednja šola………………….. �

7.2 srednja šola……………………………. �

7.3 višja šola………………………………. �

7.4 visoka šola…………………………….. �

7.5 magisterij, doktorat……………………. �

8. Znanje tujih jezikov: aktivno pasivno

8.1 angleščina……………………… �……………. �

8.2 nemščina……………………….. �……………. �

8.3 italijanščina…………………….. �……………. �

8.4 drugo…………………………… �……………. �

II. MNENJSKA ANKETA (obkrožite številko, ki se vam pri posamezni trditvi zdi najprimernejša) Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 1. Vodenje in upravljanje 1. Vodilni kadri ustrezno delegirajo

dela in pooblastila sodelavcem. 1 2 3 4 5

2. Vodstvo podjetja deluje teamsko 1 2 3 4 5 3. Vodstveni kader zaupa svojim

sodelavcem. 1 2 3 4 5

4. Sodelavci pogosto iščejo navodila za opravljanje svojih nalog od nadrejenih.

1 2 3 4 5

5. Seznanjen sem z ustrezno literaturo s področja managementa.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 2. Kadri in njihova motiviranost 1. Sposoben kader zapušča naše

podjetje zaradi slabih plač. 1 2 3 4 5

2. Sposoben kader zapušča naše podjetje, ker nima možnosti napredovanja.

1 2 3 4 5

3. Sposoben kader zapušča naše podjetje, ker nima možnosti izobraževanja.

1 2 3 4 5

4. Sposoben kader zapušča naše podjetje zaradi slabih odnosov.

1 2 3 4 5

5. Izbor kadrov temelji na vnaprej izdelanih planih.

1 2 3 4 5

6. Kadri v podjetju ustrezajo zahtevam dela.

1 2 3 4 5

7. Izobraževanje kadrov temelji na ciljih razvoja podjetja.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 3. Trženje 1. Tržne raziskave so za naše podjetje

pomembne. 1 2 3 4 5

2. Seznanjen sem s konkurenco na trgu. 1 2 3 4 5 3. Tržnih raziskav nismo sposobni

izvajati samostojno. 1 2 3 4 5

4. Pri tržnih raziskavah je koristno, da sodelujejo zunanji sodelavci.

1 2 3 4 5

5. Tržnih raziskav ne potrebujemo. 1 2 3 4 5 6. Konkurenca na trgu vzpodbuja

inovativnost. 1 2 3 4 5

7. Poznano mi je zunanje trgovinsko poslovanje podjetja..

1 2 3 4 5

8. Izvoz je za naše podjetje pomembnejši od domačega trga.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 4. Razvoj in raziskave 1. Med univerzo in instituti ter razvojno

dejavnostjo podjetij ni dobre povezave.

1 2 3 4 5

2. Vpliv raziskovalnega dela na razvoj podjetja je opazen.

1 2 3 4 5

3. Operativni management vzpodbuja razvojne spremembe.

1 2 3 4 5

4. V procesu snovanja in oblikovanja izdelka (storitve) operativni in vodilni management dobro sodelujeta.

1 2 3 4 5

5. Operativni management sodeluje pri oblikovanju novih organizacijskih oblik.

1 2 3 4 5

6. V podjetju imamo dobro urejen sistem inovativne dejavnosti.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 5. Podjetje in okolje 1. Podjetje se ustrezno prilagaja

spremembam v okolju. 1 2 3 4 5

2. Operativni management je ekološko osveščen.

1 2 3 4 5

3. Operativni management pozna dejavnost sindikata.

1 2 3 4 5

4. Podjetje se ustrezno lastninsko preoblikuje.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 6. Podpora operativnemu managementu 1. Finančno – računovodska služba daje

ustrezno informacijsko podporo operativnemu managementu.

1 2 3 4 5

2. Operativni management pogosto sodeluje s pravno službo.

1 2 3 4 5

3. Operativni management dobro pozna notranjo zakonodajo podjetja.

1 2 3 4 5

4. Operativni management je seznanjen z metodami projektnega dela.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 7. Vloga operativnega managementa pri opravljanju funkcij dela 1. V podjetju operativni management

samostojno odloča. 1 2 3 4 5

2. Mesto in vloga operativnega managementa v podjetju je jasno določena in smiselno vključena v organizacijo podjetja.

1 2 3 4 5

3. Pri svojem delu bi najraje opravljal managerske funkcije.

1 2 3 4 5

4. Managersko delo me angažira tudi izven rednega delovnega časa..

1 2 3 4 5

5. Managerska opravila so pomembnejša od tehničnih opravil.

1 2 3 4 5

6. Managerske probleme imam vedno urejene po pomembnosti.

1 2 3 4 5

7. Manj pomembne probleme delegiram na nižji nivo.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 8. Management in kakovost 1. Podjetje ima opredeljeno strategijo

kakovosti skladno s standardi ISO 9000.

1 2 3 4 5

2. V podjetju obvladujemo kakovost. 1 2 3 4 5 3. Motivacija za kakovost v podjetju je

ustrezna. 1 2 3 4 5

4. Izobraževanje za kakovost v podjetju je stalno.

1 2 3 4 5

Trditev Sploh se ne

strinjam Povsem se

strinjam 9. Management in računalništvo 1. Manager mora uporabljati na

delovnem mestu računalnik. 1 2 3 4 5

2. Uporaba osebnega računalnika dviguje kakovost managerjevega dela.

1 2 3 4 5

3. Računalniška poročila, ki jih dobivam, so skladna z mojimi pričakovanji.

1 2 3 4 5

4. Računalniške programe je smiselneje kupovati na trgu, kot izdelovati doma.

1 2 3 4 5

5. Od sodelavcev pričakujem, da znajo uporabljati osebni računalnik.

1 2 3 4 5

6. Od pripadnikov pričakujem, da znajo uporabljati osebni računalnik.

1 2 3 4 5

HVALA ZA SODELOVANJE!

Documents

UNIVERZA V MARIBORU Fakulteta za organizacijske vede