ORGANIZACIONO PONAANJE

IX PREDAVANJE

ORGANIZACIONA KULTURA Organizacionu kulturu moemo definisati kao:

sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne

organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji

usmjeravaju njihovo miljenje i ponaanje.

Za razumijevanje pojma organizacione kulture bitni su sledei elementi ove definicije:

1. Sadraj. Organizacionu kulturu ine kognitivni elementi: pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu ine i simboliki elementi kao to su jezik, materijalni simboli, obrasci ponaanja... Itd.

2. Socijalni karakter. Vana karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.

3. Efekti. Organizaciona kultura usmjerava ili ak odreuje svijest i ponaanje ljudi. Organizaciona kultura dovodi do toga da svi lanovi organizacije na priblino isti nain interpretiraju i razumijju pojave u svijetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije svijeta i dogaaja u njemu, jasno je da kultura usmjerava i odreuje i svakodnevno ponaanje i aktivnosti ljudi.

4. Nain nastanka. Kao definiua karakteristika organizacione kulture vrlo esto se navodi i to to ona nastaje kroz proces socijalne interakcije lanova organizacije. Do zajednikih znaenja stvari i pojava, kao i zajednikih verovanja, vrijednosti i normi ponaanja, lanovi organizacije mogu doi jedino meusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedniko iskustvo lanova organizacije, koje oni stiu rjeavanjem svakodnevnih problema.

Uticaj organizacione kulture na funkcionisanje preduzea :

1. Organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka. Donoenje svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i vjerovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog podruja (izbor biznisa), postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom donoenja drugih vanih odluka donosioci stratekih odluka, a to je najee vrhovno rukovodstvo preduzea, uvijek, makar i nesvjesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrijednosti. Da li e strateke odluke biti ispravne ili ne, u najveoj mjeri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka namee upravo organizaciona kultura. to je organizaciona kultura jaa i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateke odluke izraeniji.

2. Organizaciona kultura je znaajna za poslovanje preduzea kao determinanta njegove sposobnosti da se promjenama prilagoava okruenju. Vrlo je esta pretpostavka da su kompanije uspjene upravo zato to imaju kulturu koja naglaava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tritu. Uspjene kompanije imaju takav sistem vrijednosti i vjerovanja koji u prvi plan stavljaju potrebu stalnog prilagoavanja promjenama u okruenju. Meutim, organizaciona kultura moe da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagoavanja preduzea. Ako je kultura snana, ona moe da blokira promjene. Ona ak moe i da onemogui top menadment preduzea da uoi potrebu za promjenama. Oslanjajui se na prevaziene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzea mogu da previde vane promjene u tehnologiji, ukusu potroaa ili poteze konkurencije.

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu. Primjeeno je da snana i jedinstvena organizaciona kultura znaajno olakava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snana kultura podrazumijeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i vjerovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponaanju u preduzeu pridrava veina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrednosti, ljudi u organizaciji se lake razumiju i koordinacija je efikasnija. Zato organizaciona kultura u velikoj mjeri moe da zamjeni formalne mehanizme koordinacije, kao to su, na primer, planovi ili pisane procedure .

4. Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrijednosti, vjerovanja i normi ponaanja zaposlenima. Kada veina zaposlenih prihvati te vrijednosti i norme i usvoji ih kao svoja lina pravila miljenja i ponaanja, onda e kontrola njihovog ponaanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura ak snaniji mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. U jakoj kulturi, kontrola ponaanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvek skupa i neefikasna.

5. Organizaciona kultura znaajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo estih uzroka konflikata u organizacijama jesu razliiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumijevanju svijeta oko sebe. Kada dva ili vie lica koja imaju sasvim razliite pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o svijetu oko sebe dou u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmeu njih je neminovan. Snana kultura eliminie tu mogunost.

6. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snana kultura podstie poistovjeivanje lanova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogunost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja lanovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistoveivanje sa organizacijom e biti mogue samo ako ona ima snanu kulturu.

Sadraj organizacione kulture

Postoji vie naina da se sadraj organizacione kulture klasifikuje. Meutim, najjednostavniji i najei nain jeste podjela na kognitivnu i simboliku komponentu organizacione kulture.

U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja, vrijednosti, oekivanja, pretpostavke, etika, osjeanja, znaenja, neformalna pravila, nain miljenja, pogled na svijet.

Simboliki elementi kulture: jezik, argon, prie, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fiziki izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom ivotu organizacije.

Klasifikacija organizacionih kultura

U literaturi se najee koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je kasnije modifikovao i usavrio Handy. Prema ovoj klasifikaciji postoje etiri osnovna tipa kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrke. Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajui simbol i grko boanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinanog tipa kulture .

Kultura moi se moe predstaviti paukovom mreom, sa centrom oko kojeg se plete itava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogui bog u grkoj mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka lideru. Kultura moi bazira na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama voe.

Izvor moi lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (novac, informacije ili neto tree). Meutim, vrlo esto je izvor moi lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije birokratska. U njoj ne postoji potovanje formalnih pravila i procedura. Umjesto toga, sve se zasniva na linom

nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj mjeri zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla.

U kontroli se lider u lider u velikoj meri oslanja na "svoje ljude". Koristi selekciju personala kao mehanizam za kontrolu svega to se deava u organizaciji. Zbog toga je izbor pravih ljudi veoma vaan u ovom tipu kulture.

U kulturi moi komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politiki procesi i borba moi je vrlo jaka. lanovi organizacije se bore da se priblie lideru, da privuku njegovu panju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moi u organizaciji. Zato je ova kultura pogodna za one koji su spremni da koriste razliite strategije i taktike kako bi zadobili mo.

Glavna prednost kulture moi jeste brzina njenog reagovanja i prilagoavanje promjenama u okruenju. Organizacije sa kulturom moi, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije.

Glavni nedostatak kulture moi je to je ona vrlo rizina - praktino sve zavisi samo od jednog oveka i njegovih sposobnosti. Ne postoji mehanizam koji bi eliminisao ili bar ublaio mogunost pogrene procene lidera, budui da sve odluke donosi samostalno.

Problem kulture moi je i sukcesija lidera. Budui da u kulturi moi vlada autoritarizam svi iole sposobni menaderi odlaze u druge organizacije, tako da ostaju samo oni posluni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju otvara se problem nalaenja adekvatnog naslednika. Zato obino sledei lider dolazi van organizacije.

Problem, takoe, moe biti i veliina organizacije. Kada organizacija poraste preko odreenih razmera lider vie nije u stanju da je samostalno efikasno kontrolie. U narasloj organizaciji njegovi mehanizmi linog nadzora i kontrole postaju nedovoljni, pri emu ne postoje pravila i procedure koje bi taj nedostatak nadomjestile.

Kultura moi je pogodna za relativno male i mlade organizacije, u kojima ne dominira visokoobrazovani kadar, i to u turbulentnim industrijama u kojima je potrebno brzo reagovanje.

Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono to je u kulturi moi lider i njegova linost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Tei se da se svaki proces, svako ponaanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grki hram i bog Apolon . U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti.

Kultura uloga zasniva se na vienju organizacije kao jednoj ureenoj socijalnoj strukturi, koju reguliu dogovorena pravila i procedure.

Kultura uloga je depersonalizovana. Ve ime ove kulture sugerie da su osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao linosti. Mo se u ovoj kulturi stie na osnovu hijerarhijske pozicije i, djelimino, na osnovu ekspertskog znanja.

Kultura uloga najvie odgovara ljudima koji trae sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promjene i rizik.

Kultura uloga se najee moe nai u velikim birokratizovanim preduzeima i drugim organizacijama (naroito javne slube). Moe se ak rei da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu.

Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagoavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetnitva. Ona odbija dinamine, preduzetne ljude, koji zato i naputaju ovakve organizacije.

Kultura zadatka je takav sistem vrijednosti i vjerovanja u kojem se na najvii pijedestal u organizaciji stavlja uspjeh i postignue. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignua. Njen simbol je reetka, dok Atina kao boginja strategije i mudrosti ,svojim osobinama najvie odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka poiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rjeavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podreeno. Ljudi se ne cijene prema hijerarhijskoj poziciji, ve prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka.

Mo se izvodi iz kompetentnosti i, djelimino, iz harizme. Kultura zadatka najvie odgovara ljudima koji su motivisani postignuem, odnosno poslom, samim po sebi, prije nego materijalnim nagradama. U kulturi zadatka se cene vrijednosti kao to su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost.

Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao to su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i sl. Kultura zadatka najee implicira timsku ili projektnu organizacionu strukturu.

Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetnitvo.

Osnovni nedostatak sadran je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta.

Takoe, ova kultura ne dozvoljava korienje efekata ekonomije obima, odnosno da se veliina organizacije poveava u nedogled. Najzad, esto kultura zadatka stimulie i podrava povrnost u obavljanju posla, budui da se nema vremena za razvoj ekspertize kod zaposlenih.

Kultura podrke je tip kulture na koji se veoma rijetko moe nai u preduzeima. Dionis, grki bog uivanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture.

Kultura podrke poiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omoguila njenim lanovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacije kao cjeline zanemareni. To je i razlog zato je teko pretpostaviti da bi neko preduzee moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Mo u kulturi podrke je veoma iroko distribuirana, pa je u poreenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrke u najveoj meri "demokratska".

Visoko se cijeni individualna sloboda i prua se estok otpor svakom pokuaju da se organizacionim pravilima ta lina sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada lanovi organizacije procijene da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno.

Najee se ovaj tip kulture moe sresti na fakultetima i u istraivakim ustanovama.

Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadri pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja koje dijele svi njeni lanovi u veem ili manjem stepenu. Subkulture predstavljaju specifian sistem pretpostavki, vrijednosti, vjerovanja, normi i simbola koje dijeli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta "zajednikog imenitelja" za sve subkulture u organizaciji.

Subkulture se u preduzeima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno.

Proces nastanka organizacione kulture Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rjeavanja problema

sa kojima se suoavaju lanovi jedne grupe ili organizacije. Svaka organizacija mora da rijei dvije grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksterne adaptacije se sastoji u pronalaenju mjesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaenju pravila i principa koji e osigurati skladno funkcionisanje i harmonine meuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica.

Organizacije rjeavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodompokuaja i greaka. Preduzea, naime, u poetnom periodu svoga razvoja, kada se i suoavaju sa opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im pomoglo u njihovom rjeavanju. Jedino to mogu u takvoj situaciji da urade jeste da primjene razliita rjeenja i utvrde koje od njih je ono pravo.

Organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom veeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspenih rjeenja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u reavanju problema za kojima se preduzee suoava. Sticanje kolektivnog iskustva zahtjeva neko vrijeme to znai da organizaciona kultura moe nastati samo ako su zaposleni jednog preduzea dovoljno dugo izloeni zajednikim problemima koje su prinueni da reavaju kroz meusobnu interakciju.

Posebno znaajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritini incidenti u istoriji organizacije. Kritini incidenti su oni dogaaji u kojima je ugroen sam opstanak preduzea. Njihov specijalan uticaj na stvaranje kulture proistie otuda to je ulog koji se u njima stavlja na kocku izuzetno veliki. Uspjeno rjeenje problema koji je doveo do krize opstanka preduzea svakako da e imati dalekoseniji uticaj na kulturu preduzea nego rjeenje nekog efemernog problema. Onako kako preduzee tada postupi postae sigurno pravilo za postupanje u svakoj sledeoj situaciji. Osim toga, u kritinim incidentima tenzije i emocije koje se oslobaaju su maksimalne te i iz tog razloga reenje primjenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na nain miljenja lanova kolektiva.

Kada je rije o izvorima organizacione kulture, meu istraivaima kulture postignuta je relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora:

1. Nacionalna kultura u kojoj preduzee obavlja svoju djelatnost. Budui da su svi ili barem veina zaposlenih u jednom preduzeu pripadnici iste nacionalne kulture to je normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu u preduzee i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.

2. Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzee nalazi. Preduzea u istom privrednom sektoru ili grani susreu se sa slinim problemima i rade u slinim uslovima tako da su predodreena da razvijaju sline pretpostavke, vjerovanja i vrijednosti u svojim kulturama. Kao posledica toga uticaja, u kulturama veine preduzea u istom sektoru ili grani delatnosti pronai emo sline pretpostavke, vjerovanja i vrijednosti koje ih razlikuju od kultura preduzea u drugom sektoru odnosno grani delatnosti. Tako e, na primjer, kulture svih eliana imati neke slinosti odnosno zajednike karakteristike i sadraje koje e ih razlikovati od tekstilnih fabrika ili od konsalting agencija.

3. Linost osnivaa ili dominantnog lidera preduzea. Lider ili osniva preduzea je svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja ostalim zaposlenima u preduzeu i tako ih ugradi u sadraj organizacione kulture. Lider i osnivapreduzea kontrolie resurse u njemu i svakako ima najveu mo. On tu mo moe koristiti ne samo da obezbjedi da podreeni prihvate njegova nareenja nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u preduzeu i kao takav je vorina taka svih komunikacija u njemu. Stoga je u poziciji da ostalima namee svoje stavove i uvjerenja.

Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture Proces promene organizacione kulture sadri 4 faze: I. Dijagnoza otkrivanje postojeih kulturnih vrednosti i stavova.U prvoj fazi

moramo otkriti postojee kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najee radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraivanja.

II. Planiranje definisanje ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova iz vizije i strategije. Top menadment ima obavezu da formulie vrijednosti i stavove koje eli da ugradi u novu kulturu a time i mentalne eme zaposlenih.

III. Analiza identifikovanje jaza izmeu ciljnih i postojeih kulturnih vrijednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojeih i ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova i tako dolazi do zakljuaka o tome koje od postojeih vrijednosti i stavova treba podrati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zakljuka koje ciljne vrijednosti e biti posebno teko a koje lako izgraditi.

IV. Sprovoenje zatvaranje jaza promenom kulturnih vrijednosti i stavova. Sprovoenje promjena kulture se vri kroz primjenu razliitih strategija i sredstava.

Strategije promene organizacione kulture su naini na koji se mogu mijenjati stavovi i vrijednosti u svijesti zaposlenih kao i njihovo ponaanje

. Dva su osnovna naina ili strategije na koji se moe mijenjati organizaciona kultura: Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom

uticaju na stavove i vrijednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promjena njihovog ponaanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspijemo da ubijedimo ljude da promjene svoje stavove, oni e sami promijeniti svoje ponaanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca oznaava neprijatno stanje neslaganja izmeu stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponaanja. Ljudi vole konzistentnost i doslednost kako u svojim mislima tako i usvojim delima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima. Ljudi, takoe, nastoje da ostvare sklad izmeu svojih stavova i postupaka. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem razliitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponaanje koje odstupa od njihovih vrijednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponaanja, zaposleni e, da bi izbjegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrijednosti novom obliku ponaanja. Zaposleni dakle, promjenom stavova i vrijednosti racionalizuju ve izvrenu promjenu svog ponaanja.