Osnovi organizacije - predavanja

TEORIJE O PONAŠANJU U ORGANIZACIJI

Mladen Čudanov, FONOcenite profesora

Osnovna literatura: Osnovi organizacije i menadžmenta

DEFINICIJA

• Organizaciono ponašanje (organizationalbehaviour)

• disciplina koja se bavi

– sistematskim proučavanjem pojedinaca, grupa iorganizacije

– da bi se ponašanje pojedinaca u organizacijirazumelo i predvidelo,

– kao i da bi se njime bolje upravljalo

“Kada radimo sa ljudima, setimo se da ne radimo sa stvorenjima logike. Radimo sa

stvorenjima emocije, punim predrasuda, motivisanim ponosom i taštinom“

Dale Carnegie

Organizaciono ponašanje - karakteristike

–Interdisciplinarnost

–Korišćenje naučnih metoda

–Praktičan fokus

–Kontigentno razmišljanje

Organizaciono ponašanje - koncepti

• Kit Dejvis “Ponašanje u organizaciji se zasniva na brojnim konceptima u vezi prirode čoveka i organizacije”.

Davis K. (1972): Human Relations and Organizational Behavior, New York, USA, McGraw-Hill

5. Grupa, koalicija i tim6. Rukovođenje7. Konflikti i stres u

organizaciji8. Participacija i grupno

odlučivanje

1. Opažanje2. Znanje i učenje u

organizaciji3. Motivacija4. Moć i status

Čester Bernard

• Predsednik New Jersey Bell korporacije, jedan od prvih autora koji je pisao o organizacionom ponašanju

• „Sistem svesno koordinisanih aktivnosti dve iliviše osoba koje su u mogućnosti da međusobnokomuniciraju i koje su voljne da obave teaktivnosti da bi postigli zajednički cilj“Barnard, C. I. (1950): The functions of the executive, Cambridge, Massachussets, USA,

Harvard University Press

• Za Čester Bernarda organizacija je sredstvo za akciju u rukama menadžera, i to onoliko jakokoliko oni to znaju i koliko su zainteresovani

Čester Bernard

• Podređeni neće slediti naredbe menadžera samozbog formalnog autoriteta, već i zbog njegovogznanja i ponašanja u kooperaciji sa drugima.

• Svaki podređeni ima „zonu indiferentnosti“, to jest skup naređenja menadžera koje će poslušati bezsvesnog preispitivanja autoriteta, ako: – razume naređenje menadžera;

– može da izvrši naređenje;

– zaposleni moraju da veruju da su naredbe u saglasnostisa organizacionim ciljevima; i

– zaposleni moraju da veruju da naredbe nisu u suprotnosti sa njihovim ličnim ciljevima.

Čester Bernard

OSNOVNI ZADACI MENADŽERA PO BERNARDU:

• Održavanje organizacione komunikacije.

• Obezbeđivanje osnovnih usluga pojedinacakoji učestvuju u organizaciji

• Formulacija svrhe i ciljeva organizacije

Opažanje

• Proces primanja informacija iz spoljnog okruženja i njihove obrade u utiske koje stičemo o okruženju.

• “Ako vrata percepcije očistila, sve bi se čoveku ukazalo onako kako jeste –beskonačno” – William Blake

• Specifično primanje informacija

• Subjektivna obrada i interpretacija

Opažanje – Faktori uticaja

Opažanje

Subjekat opažanja

Interesovanja

Očekivanja

Iskustva

Motivi

Vrednosti

Raspoloženja

Objekat opažanja

Kontrast sa postojećim

okruženjem

Intenzitet draži

Veličina

Ponavljanje/novine

Okruženje opažanja

Fizički uslovi

Društveno okruženje

Organizacioni kontekst

Mehrabian – opažanje pri komunikaciji

55%

38%

7%

Verbalno Vokalno (ton, naglasak, ostali zvukovi) Neverbalno

Istraživanje je kritikovano, procente ne treba uzimati doslovno. Kontekst istraživanja je povezan sa konverzacijama o stavovima i osećanjima, kada postoji razlika u tri komponente. Važnost reči je neupitna.

Opažanje – Kelley teorija atribucije

Interpretacija opaženih draži zavisi

• Konzistentnosti (koliko je puta posmatrana osoba isto radilau prošlosti)

• Distinktivnosti (koliko puta je posmatrana isto radila u različitom okruženju; koliko se različito osoba ponaša u drugim kontekstima)

• Konsenzusa (koliko puta druge osobe rade slično u sličnimsituacijama)

Interno Eksterno

KonzistentnostDistinktivnostKonsenzus

Subjektivnost opažanja

• Mentalni modeli – (npr. ekonomista, stručnjak iz marketinga, industrijski dizajner)

• Projekcija – (npr. menadžer pripisuje radnicima svoje stavove o monotonosti rada).

• Efekat prvog utiska - „Ne postoji druga šansa da se ostavi prvi utisak“.• Efekat poslednjeg utiska• Stereotipi

– 1) kategorizacija (članovi sindikata, članovi MENSE, Crnogorci, crnokosi, Hrvati, Srbi, menadžeri, Grci, prodavci, plavuše, zelenooki),

– 2) homogenizacija (usvajamo pogrešan stav da su svi unutar jedne grupe isti poostalim osobinama) i

– 3) diferenciranje (dodeljujemo druge osobine)

• Halo efekat - na osnovu lako opaženih osobina ocenjujemo druge, kojese teško ocenjuju

Thorndike, E. L. (1920): A constant error in psychological ratings, Journal of applied psychology, 4(1), pp. 25-29.

Opažanje – važnost konteksta

• 1) SVI STUDENTI FONA SU ŽIVOTINJE.

• 2) – A) SVI STUDENTI FONA SU HOMO SAPIENSI

– B) SVI HOMO SAPIENSI SU ŽIVOTINJE

– ________________________________________

– A, B => SVI STUDENTI FONA SU ŽIVOTINJE (Kategorički silogizam)

• … A PROFESORI??? ☺

Duke University “How to reason and argue” kurs: https://class.coursera.org/thinkagain-2012-001/class/index

John Godfrey Saxe: “The Elephant Poem”

Subjektivnost opažanja

Vi ste prizma kroz koju će se prelamati sva vaša opažanja u organizaciji

Opažanje – Džoharijev prozor

Otvorena oblast

Slepa oblast

Skrivena oblast

Nepoznata oblast

PojedinacO

kru

žen

je

Podatak Informacija Znanje Mudrost

PODACI1:FGJH12; 2:FHGN TGI12 34; 5: FHJ16BF; 6:

GHT123;7: FHTGT

INFORMACIJE

Klasifikacija: Plantae(biljke) angiosperms,

Eudicots Asterids;

Red: Solanales;

Porodica: Solanaceae; Genus: Solanum;

Species: Solanum lycopersicum

ZNANJE Paradajz je voće!

POSLOVNA MUDROST Ne stavljajte ga u voćnu salatu.

Podatak Informacija Znanje Mudrost

„Podatak nije informacija; informacija nije znanje; znanje nije mudrost; mudrost nije istina; istina nije muzika; muzika je sve.“Prof. dr Slobodan Krčevinac

Znanja u organizaciji

• Eksplicitno (lako prenosi, može se dobro strukturirati i jasnoformalizovati)

• Tacitno(ili implicitno, znanje je ono koje se teško strukturiraili formalizuje, i teško se može preneti)

• Ove kategorije se preklapaju

ILI

• Tehnička, humanistička, konceptualna

Humana znanja

Tehnička znanja

Koncepcijska znanja

SREDNJI

Humana znanjaTehnička

znanja

Koncepcijska znanja

NIŽI

Humana znanja

Tehnička znanja

Koncepcijska znanja

VIŠI

NIVO RUKOVOĐENJA

Prenošenje znanja

1. Odrediti ciljeve i pripremiti okruženje

• Odlučiti šta osoba mora znati da bi radila posao sigurno, ekonomično i racionalno

• Obezbediti pravo radno okruženje, u kakvom će se najčešće odvijati posao

• Urediti radno mesto onako kako se od osobe očekuje da ga održava

Prenošenje znanja (2)

2. Davanje instrukcija• Priprema osobe

• Opustite osobu koju trenirate• Saznajte koja znanja i veštine već poseduje• Zainteresujte je za učenje

• Razdvajanje rada na komponente i utvrđivanje ključnih stvari• Odrediti koji segmenti čine posao• Odrediti koji su ključni aspekti, odnosno „veštine pravog majstora“

• Predstavljanje operacija i znanja• Priča, pokazivanje, ispitivanje da bi se predstavilo novo znanje i operacije• Instrukcije – jasno, polako, kompletno i strpljivo, jednu po jednu

komponentu• Provera znanja, ispitivanje i ponavljanje

• Uverite se da osoba koja uči razume

Prenošenje znanja (3)

3. Testiranje i kontrola• Praktična proba

• Testirati osobu na stvarnom poslu

• Postavljati pitanja koja počinju sa kako, zašto, kada i gde

• Posmatrati izvršenje posla, popravljati greške i ponoviti instrukcije ukoliko ima potrebe

• Nastaviti dok osoba nije kompetentna za posao

• Prateće aktivnosti• Ostaviti osobu da radi sama

• Povremeno proveravati da li prati instrukcije i primenjuje naučeno

• Nastaviti sa dodatnim nadzorom dok osoba nije spremna da radi sa normalnim menadžerskim nadzorom

Sticanje i prenošenje znanja

• Teorija instrumentalnog ili operantnog uslovljavanja

– pozitivno pojačavanje,

– negativno pojačavanje,

– kažnjavanje i

– gašenje

• Učenje kroz oponašanje drugih

• “Životni univerzitet”– “The burned hand teaches best. After that, advice about fire goes to

the heart.” J.R.R. Tolkien

Sticanje i prenošenje znanja – org. metode

• U okviru rada– Metoda rotacije poslova– Metoda akcionog učenja– Uključivanje u istraživački rad uz posao– “Coaching“

• Van okvira obavljanja redovnog posla:– Metoda studije slučaja – Menadžerske igre – Trening senzitivnosti – Klasični seminari – Interaktivni online seminari – Igranje uloga

Motivacija

• Skup faktora koji utiču na usmerenje, nivo itrajnost napora koje pojedinac ulaže uobavljanje posla

• Obradićemo:– Maslovljevu teoriju hijerarhijskog nastajanja potreba,

– Alderferdovu ERG teoriju,

– Meklilandovu teoriju stečenih potreba,

– Hercbergovu teoriju motivacione higijene,

– Adamsovu teoriju pravednosti,

– Vrumovu teoriju očekivanja i

– Lok i Lotamovu teoriju postavljanja ciljeva

Motivacija – hijerarhija potreba Maslov

• Fiziološke potrebe

• Potrebe za sigurnošću

• Potrebe za druženjem iljubavlju

• Potrebe za cenjenjem

• Potrebe zasamoaktuelizacijom

INT

EZ

ITE

T P

OT

RE

BA

12

34

5

Scott E. Page –Model thinking

• Da li rast GDP-a utiče na zadovoljstvo životom?

* Maslovljevoj teoriji su naknadno dodate saznajne, estetske i trancendentne potrebe

Motivacija – ERG Alderfer

• Mehanizam regresije - ukoliko se neka potreba višeg nivoa ne zadovoljava fokus prelazi na na potrebu nižeg nivoa.

• ERG teorija predviđa da se više potreba mogu aktivirati u isto vreme, i navodi više empirijskih dokaza za to.– potrebe za postojanjem, to jest potrebe za fiziološkom i

materijalnom dobrobiti (E - existence needs),

– potrebe za međuljudskim odnosima (R - relatednessneeds), to jest potrebe za socijalizacijom, druženjem iljubavlju i

– potrebe za stalnim rastom i razvojem (G - Growth needs).

ERG vs. HIJERARHIJSKO NASTAJANJE POTREBA

Maslovljeva teorija

hijerarhijskog

nastajanja potreba

ERG teorija Praktični mehanizmi u organizaciji

Fiziološke potrebePlata, radni uslovi, topli obrok, pauze u toku rada,

smenski rad

Potrebe za sigurnošću

Zaštita na radu, fizičko-tehničko obezbeđenje, ugovor na

neodređeno vreme, sindikalni uslovi koji obezbeđuju rad

bez straha od nepravde

Društvene potrebe

potrebe za

međuljudskim

odnosima

Grupne sportske aktivnosti u kompaniji, dozvoljeno vreme i

prostor za druženje, korporativne svečanosti i putovanja,

sloboda druženja van formalne radne grupe

Potrebe za cenjenjemTrofeji, plakete, priznanja, viši status, mesto za

parkiranje, titula „radnika meseca“

Sloboda za kreativnost, mobilnost radnika prilikom

promene interne pozicije u većim organizacijama

potrebe za

postojanjem

Potrebe za

samoaktualizacijom

potrebe za stalnim

rastom i razvojem

Meklilandova teorija stečenih potreba

• Potrebe zavise i od drugih faktora u organizaciji(učenje, vrednosti, ponašanje drugih)

– Potreba za postizanjem (Need for Achievement - nAch)potreba da se posao obavi na bolji, efikasniji način, da serešavaju problemi ili da se obave složeni zadaci.

– Potreba za pripadnošću (Need for affiliation - nAff) ježelja da se uspostave i održavaju prijateljski odnosi sadrugim osobama.

– Potreba za moći (Need for power - nPower) je potreba dase uspostavi kontrola nad drugima, da se utiče nanjihovo ponašanje

Motivaciona higijena - Hercberg

• „teorija dva faktora“ ili „motivacionahigijena“

• Faktori mogu i demotivisati, a ne samomotivisati

• Unutrašnji (pravi motivatori) faktori

• Spoljašnji (higijenski) faktori

Motivaciona higijena - Hercberg

• Unutrašnji (pravi motivatori) faktori

– Uspešno postizanje ili kompletiranje nekog važnog zadatka,

– Priznanja i pohvale,

– Lični rad,

– Odgovornost za svoje ili i za poslove drugih i

– Napredovanje i lični razvoj.

- +

Motivaciona higijena - Hercberg

• Spoljašnji (higijenski) faktori

– Politika preduzeća i procedure koje se sprovode,

– Nadzor, kontrola na poslu,

– Kvalitet međuljudskih odnosa sa kolegama, nadređenim i podređenim,

– Radni uslovi,

– Plata,

– Sigurnost na poslu. - +

Motivacija – Adamsova teorija pravedne nagrade

Sopstvena

nagrada

Sopstveni

doprinos

Nagrada

drugih

Doprinos

drugih: :

?

>, <, =

Kako kapucineri odbijaju nepravednu nagradu

Motivacija – Teorija očekivanja - V. Vrum

• 1) napor koji ulaže doneti prihvatljive performanse(očekivanje),

• 2) da će performanse biti nagrađene (instrumentalnost) i daće

• 3) vrednost nagrade biti pozitivna za posmatranu osobu(valentnost).

Motivacija = Očekivanje x

Instrumentalnost x Valentnost

Teorija postavljanja ciljeva

• Lok i Latam• Sam cilj može biti motivator

– Sredstvo za povećanje sposobnosti pojedinaca– Pomaže kod usmerenja trajnih napora– Uspeh izaziva osećanje ponosa

• SMART cilj bolje motiviše od neodređenog• Na primer, ukoliko osoba uspešno reši 70 pritužbi kupaca

dnevno, možete postaviti cilj da reši 80 pritužbi dnevno

• Ciljni učinak treba da bude:– Težak, ali – Dostižan i – Prihvatljiv

Moć i status

• Mogućnost uticaja na tuđe akcije– Latentni potencijal (samo mogućnost da se u

društvenom odnosu sprovede sopstvena volja)

– Stvarna, primenjena moć (ispoljeni potencijal,ostvareni uticaj).

• Moć je u stvari međuodnos ljudi kojipojedinačno ili grupno sarađuje, i ne postojikao apsolutna kategorija, van društvenogodnosa

• Nije moguće egzaktno merenje

Moć i status

• Mogućnost uticaja na tuđe akcije– Latentni potencijal (samo mogućnost da se u

društvenom odnosu sprovede sopstvena volja)

– Stvarna, primenjena moć (ispoljeni potencijal,ostvareni uticaj).

• Moć je u stvari međuodnos ljudi kojipojedinačno ili grupno sarađuju, i ne postojikao apsolutna kategorija, van društvenogodnosa

• Nije moguće egzaktno merenje

Moć i status – izvori moći

• RAĐENO NA VEŽBAMA:• Harold Lasvel (Harold Lasswell) i Abraham

Kaplan (Abraham Kaplan)– 1. autoritet, 2. nagrade i kazne, 3. znanje i

veština, 4. uspeh u vršenju svoje funkcije, 5. brojpodređenih, 6. druželjubivost i 7. lične osobine.

• Džon Frenč (John French) i Bertram Rejven(Bertram Raven)– prinuda, nagrada, legitimnost, referentnost i

stručnost.

Moć i status – izvori moći

• Moć iz pozicije– Legitimnost (opis pozicija unutar organizacione

strukture)

– Nagrada (…ko tumači pravila)

– Prinuda (…ko tumači pravila)

– Proces (kontrola nad određenim procesima uorganizaciji, česta je kod specijalista)

– Informacija (mogućnost da se pristupiinformacijama i da se one kontrolišu)

– Predstavljanje (fizičko lice koje je zvaničnipredstavnik pravnog lica)

Moć i status – izvori moći

• Moć iz ličnih izvora

– Ekspertiza (kontroliše ponašanje druge osobepreko posedovanja znanja i iskustva koje taosoba nema)

– Racionalno ubeđivanje (bazirano na poverenju)

– Referentna (snaga ličnog primera, harizmatičneosobe)

– Koaliciona moć (sposobnost učestvovanja uinteresnim koalicijama)

Moć i status – Definicija i izvori statusa

• Status: pozicije kojima su određena prava,dužnosti, odgovornosti, imuniteti, kao i nekaograničenja u ponašanju1) Izvori statusa iz formalne

organizacije

2) Individualni izvori statusa

1. Posao (što je bliži osnovnoj delatnosti

preduzeća, to je status viši),

2. Nivo u organizacionoj hijerarhiji,

3. Formalni autoritet,

4. Broj formalnih podređenih.

1. Starost,

2. Staž u organizaciji,

3. Obrazovanje,

4. Stručnost i veštine,

5. Društvenost,

6. Rasa,

7. Religija,

8. Poreklo,

9. Pol.

Grupa, koalicija, tim

• Grupa i tim – obrađeni na vežbama

• Organizacija kao zajednica ljudi koja je vođenasvrhom, čija je namena jasna i prihvaćena odstrane učesnika

• A za to vreme, u stvarnom svetu…

• Koalicija:– Specifična vrsta grupa

– Cilj najčešće sprovođenje značajnog projekta uorganizaciji

– Koncentracija više heterogenih resursa, kao što suznanje, informacija, pristup resursima,prevazilaženje otpora organizacionoj promeni islično

Grupa, koalicija, tim

Ključni igrači,

osnivači

Učesnici, specijalisti Usputni, periferni

članovi

Važnost pitanja

zbog kog je

stvorena koalicija

Visok, širok,

suštinski interes

Visok, parcijalan interes Nizak interes

Organizacioni cilj Strateško ostvarenje

cilja

Brušenje specifičnih

problema

Sporedni benefiti

koalicije

Tip resursa koji se

unosi u koaliciju i

stepen do kog se

unosi

Visoki ulozi resurse,

reputacije,

ekspertize i

posvećenosti

koaliciji

Ekspertiza, reputacija,

posvećenost i resursi, do

nivoa koji je neophodan da

obezbedi mesto u koaliciji,

Samo ime i resurse koji

im ne znače mnogo.

Ponekad samo „učešće

na papiru“

Nivo i tip

posvećenosti

Puno rada na svim

bitnim aspektima

Puno rada na parcijalnim

aspektima

Malo rada

Hula, K. W., (1999): Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C., USA, Georgetown University Press

Grupa, koalicija, tim

• Posao ključnih članova koalicije

– Identifikovanje zainteresovanih strana i

organizacija u okruženju

– Identifikovanje motivacije koju potencijalni

učesnici imaju za koaliciju

– Praćenje istorije individualnih i međugrupnih

relacija potencijalnih učesnika u koaliciji

– Rad na društvenoj razmeni

Konflikti i stres

• Konflikti - obrađeni na vežbama

• Stres: adaptivna reakcija na izazovnu ilipreteću situaciju.– distres (negativan stres) i

– eustres (pozitivan stres)

• Izgaranje radnika (burnout)– Depresija,

– Nesposobnost motivacije,

– Letargija,

– Cinizam,

– Negativni pogledi na organizaciju.

Konflikti i stres

• Izvori stresa:

– Organizacioni

• zahtevi posla i očekivanja učinka (preveliki ili

premali), nejasnoća zadatka, konflikti uloga,

etički problemi, narušeni međuljudski odnosi,

prebrzo ili presporo napredovanje u karijeri,

fizički uslovi rada (buka, nedostatak privatnosti,

zagađenost radne sredine i sl.)

– lični

• porodični, finansijski i ostali lični problemi

Imam jedna usta, a dva uha.

Zašto bih pričao?

Imam nešto važno da podelim sa grupom

Imam nešto što direktno doprinosi temi o kojoj se raspravlja

Da li je pravi trenutak da to podelim?

Da li je to činjenica ili mišljenje

Da li je to moja uloga?

Da li je red na mene da govorim?

Da li je neko već to rekao?

Budite koncizni, ne pokušavajte da impresionirate, već da efikasno i

efektivno govorite

NE

DA

Činjenica

DA

MIŠLJENJE

NE

DA

DA

NE

Da li je dobro, istinito, potrebno, hoće li unaprediti tišinu? Sathya Sai Baba

афа

jasko@fon.bg.ac.rs

mladenc@fon.bg.ac.rs

jevticm@fon.bg.ac.rs

krivokapicj@fon.bg.ac.rs

ivan.todorovic@fon.bg.ac.rs

komazec@fon.bg.ac.rs

Hvala na pažnji...

Osnovi organizacije - predavanja

TEORIJE O PONAŠANJU U ORGANIZACIJI

Mladen Čudanov, FONOcenite profesora

Osnovna literatura: Osnovi organizacije i menadžmenta