Organizaciono ucenje

GLAVA X ORGANIZACIONO UENJESavremene kompanije sve vie postaju uee organizacije (Learning Organization) ne zato to njihovi menaderi i zaposleni vole da ue nove stvari ve zato to je to jedini nain da preive u savremenom okruenju. Naime, posle zemlje i prirodnih resursa u 18, tehnologije u 19, finansija u 20 veku, znanje postaje osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti preduzea u 21 veku. Nee vie biti u prednosti ona kompanija koja ima pristup prirodnim resursima, tehnologij i/ili obilju finansijskih sredstava ve ona koja ima sposobnost konitnualnog uenja i korianja znanja u cilju stvaranja superiorsnih proizvoda i usluga na tritu. Organizacije su, kao i pojedinci, sposobne da ue. U organizaciji postoji neto to zovemo: organizaciono znanje. To su sve one vetine, znanja i spososbnosti koje dele zaposleni i menaderi kompanije i na osnovu kojih oni vode svoj biznis. Nije redak sluaj da je dobar deo tog organizacionog znanja podsvesnog karaktera, da zaposleni i nisu svesni toga znanja za vreme dokle ga koriste. Organizaciono znanje se mora stalno koristiti kako se ne bi izgubilo ali i uveavati. Nita ne vredi nikako znanje u organizaciji ukoliko se ono ne koristi u svakodnevnoj borbi na tritu. Najzad, u nekim sluajevima, kao to su masovna otputanja zaposlenih, moe doi do gubitka organizacionog znanja jer iz organizacije ode vei broj ljudi koji odnese sa sobom odreeno znanje. U ovoj glavi prvo emo definisati organizaciono uenje i upoznati se sa oblicima, vrstama i formama organizacionog uenja da bi smo se zatim upoznali sa proceom organizacionog uenja kao i sa katakteristikama organizacije koja ui. Na kraju emo neto rei i organienjima primene organizacionog uenja. U ovoj glavi nauiete: ta je to organizaciono uenje i kako ono moe biti izvor konkurentske prednosti preduzea Koji su oblici i vrste organizacionog uenja i znanja Kako tee proces organizacionog uenja Koje su karaktersitike organizacije koja ui

Glava X: ORGANIZACIONO UENJE

Intergrupni odnosi u Canadian Atlantic 1 Canadian Atlantic, veliki transportni konglomerat sa seditem u Vankuveru, suoio se sa velikim problemima usled konflikata izmeu operativnih menadera sa jedne, i menadera u istraivanju i razvoju, sa druge strane. Menaderi istraivanja i razvoja su bili odgovorni za inovacije u operacijama i to u itavoj oblasti, od poveavanja produktivnosti utovarivanja kamiona i vagona do poveavanja efikasnosti prevoza. Operativni menaderi su odgovorni za voenje operacija, od kreiranja do sprovoenja reda vonje. Operativni menaderi uopte nisu koristili istraivaki personal. Oni su tvrdili da istraivai suvie dugo rade jedan projekat. Jedan operativni menader je rekao: ''50% reenja onda kada ga trebam je mnogo bolje nego 100% reenja deset godina posle''. Operativni menaderi su se oseali ugroenim usled upotrebe sloenog argona koji su upotrebljavali istraivai. Istraivai su razvili vie vrlo korisnih inovacija, od platformi za utovarivanje, do trening simulatora, ali je sprovoenje inovacija bilo vrlo loe. Otpori su bili ogromni. Istraivai su hteli da sarauju sa operativnim menaderima ali nisu mogli da izau u susret nekim njihovim zahtevima. Oni su odbijali da puste u realizaciju reenja koja su bila samo do pola gotova. Oni su odbijali da svoj renik prilagode manje obrazovanim operativnim menaderima. Jedan menader je rekao da je: ''komunikacija izmeu operacija i istraivanja bila oko nule, i obema stranama je to poelo da se svia''. Potpredsednik za istraivanje i razvoj je bio zabrinut. On je bio uveren da takvo stanje umanjuje efikasnost njegovog sektora. Potpredsednik je ubedio predsednika kompanije da pokuaju sa rotacijama menadera izmeu istraivanja i operacija. Inicijalno po jedna menader je zamenjen. Kasnije su po dva menader istovremeno menjali mesta izmeu istraivanja i operacija. Svaka rotacija je trajala po 6 meseci. Nakon dve i po godine komunikacija je bila dramatino poboljana. Kljuni ljudi u oba sektora su sada razumeli obe perspektive i mogli su da rade na integraciji i reavanju razlika izmeu njih. Jedna operativni menader je toliko uivao radei u istraivanjima da je zahtevao da ostane trajno u tom sektoru dok je potpredsednik za operacije pokuao da privue trajno dvojicu menadera iz istraivanja.

Izvor: Cummings T., Huse E. (1989), Organizational Development and Change, New York: West Publishing Company

1


Organizaciono uenje i konkurentska prednost preduzea U savremenim trinim uslovima jedini trajni izvor konkurentske prednosti preduzea na tritu nalazi se u njegovoj sposobnosti uenja 1 . Kompanija moe da kreira odrivu konkurentsku prednost samo ako raspolae sposobnostima i resursima koji: a) obezbeuju superiornu vrednost za potroaa; b) teko se imitiraju; c) mogu se primeniti u vie sluajeva 2 . Konkurentnu prednost, meutim, ne donose resursi sami po sebi, ve sposobnost preduzea da ih iskoristi na nain koji je superioran u odnosu na konkurente. Savremeni uslovi veoma brzih tehnolokih promena, promena potreba potroaa, radikalnih promena u socijalnom i politikom okruenju obezvreuju prednosti koju preduzea stiu na osnovu raspolaganja odreenim materijalnim resursima (npr. kapitalom). U turbulentnim uslovima brzih promena preduzee stie konkurentsku prednost na tritu ne zato to ima neto to druga preduzea nemaju ve zato to ume i moe da uradi neto bolje od drugih 3 . ta preduzee moe ili ume bolje od konkurenata ini njegovo jezgro kompetentnosti (core competence) koje predstavlja izvor njegove konkurentske prednosti na tritu. Jezgro kompetentnosti se izgrauje samo kroz proces uenja. To postaje potpuno jasno ako organizaciju posmatramo iz procesne perspektive. Preduzee se moe posmatrati kao velika mrea procesa kroz koje ono koristi svoje resurse da bi ostvarilo svoje ciljeve. Svaki proces se moe predstaviti kao niz sukcesivnih aktivnosti koje neki input transformiu u autput. Svakako najpoznatiji model procesa u preduzeu je Porterov lanac vrednosti. Konkurentska prednost na tritu se stie kreiranjem superiornih procesa dizajna, proizvodnje, upravljanja trokovima, logistike, prodaje itd. Kljuna kompetentnost preduzea je zapravo njegova sposobnost da izvrava poslovne procese na superiorniji nain od svojih konkurenata. Ona se izgrauje tako to preduzee ui kako da bre, bolje, jeftinije obavlja procese odnosno da dizajnira, proizvodi, distribuira, servisira, prodaje bolje od svojih konkurenata. Uenjem se, dakle, jedino stvara jezgro kompetentnosti kompanije koje vodi ka konkurentskoj prednosti. Zato nije udno da u Nemakoj, Velikoj Britaniji i vedskoj ve od sredine 80-tih godina prolog veka ulaganja kompanija u neopipljive resurse prevazilaze ulaganja u materijalne resurse a u SAD ulaganja u informacionu tehnologiju ve dugi niz godina premauju ulaganja u proizvodnu tehnologiju 4 . Pod uticajem svesti da jedino znanje kreira dodatnu vrednost na tritu, menaderi pridaju sve vei znaaj uenju i korienju znanja. Sve vei broj kompanija kreira posebne sisteme i procedure iji je cilj pribavljanje, memorisanje, diseminacija i korienje organizacionog znanja. Pojavljuje se ak i posebna profesija i radno mesto u kompaniji po nazivom glavni menader znanja (Chief Knowledge Officer). Ali tu se promene ne zaustavljaju. Kompanije sve vie prilagoavaju svoj organizacioni dizajn, sisteme pa i stilove vostva i organizacionu kulturu potrebi podsticanja organizacionog uenja i efikasnog korienja znanja. Savremene kompanije postaju tzv. uee organizacije (Learning Organizations).


Definisanje organizacionog uenja i znanja Organizaciono uenje se najee definie kao promena u kognitivnim strukturama i ponaanju lanova organizacije koja obezbeuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruenju 5 . Iz ove definicije proizilazi da organizaciono uenje ima dve osnovne komponente sadraja: kognitivnu i bihevioralnu. Naime, proces uenja podrazumeva promene kako u mentalnim mapama lanova organizacije tako i u njihovim akcijama i ponaanjima. Ljudi tokom uenja menjaju ne samo sopstveno znanje i razumevanje svoga mesta i uloge u organizaciji ve i svoje ponaanje. Autori u oblasti organizacionog uenja se slau u tome da sama promena kognitivnih struktura koja implicira promenu svesti lanova organizacije nije dovoljna da bi smo zakljuili da je dolo do organizacionog uenja. Neophodno je da ta promena svesti ljudi izazove i promenu njihovog ponaanja kako bi nastale neke (pozitivne) posledice po organizaciju. Slina dihotomija postoji i kada je re o prirodi proces organizacionog uenja 6 . Jedni autori naglaavaju njegovu tehniku stranu: procesiranje informacija. Ovi autori u organizacionom uenju vide pre svega proces prikupljanja, prerade, memorisanja, difuzije i korienja informacija. Drugi autori naglaavaju, meutim, socijalni karakter procesa organizacionog uenja. Za razliku od individualnog, organizaciono uenje uvek ukljuuje neku vrstu socijalne interakcije lanova organizacije. No, ba zbog te interakcije organizaciono uenje moe da kreira znanje koje se ne nalazi niti kod jednog pojedinanog lana organizacije. Istraivai najee organizaciono uenje vide kao proces putem koga se proiruje repertoar potencijalnih ponaanja lanova organizacije kao pojedinaca ali i organizacije kao kolektiva 7 . Dakle, svrha organizacionog uenja jeste da organizacija razvije kompetencije koje do tada nije imala, posebno one kompetencije koje joj omoguuju da ostvari konkurentsku prednost na tritu. Budui da je vrlo esto preduslov uenja novih ponaanja prethodno oduavanje od postojeeg ponaanja, to se nekada radi, ne o dodavanju novih, ve o zameni postojeih oblika ponaanja u organizaciji. Ovaj pogled na organizaciono uenje je blizak perspektivi organizacionih rutina 8 . Naime, organizaciono uenje se moe posmatrati i kao proces razvoja i primene novih pravila i rutina u organizaciji. Svaka organizacija funkcionie kroz sistem pravila i rutina koji regulie ponaanje pojedinaca i grupa u njoj. Pravila i rutine nastaju dugotrajnim procesom sticanja iskustva lanova organizacije u reavanju problema sa kojima se u svakodnevnom radu sreu. Zato rutine zapravo akumuliraju znanje koje su lanovi organizacije u diem vremenskom periodu stekli. Sticanje novih znanja odnosno uenje dovodi do unapreenja repertoara rutina kojima organizacija raspolae i kojima moe da odgovori na promene u okruenju. Konkurentska prednost na tritu, se prema ovoj perspektivi, stie razvijanjem superiornih rutina u odnosu na ostale uesnike na tritu. Superiorne rutine koje je jedna kompanija razvila predstavljaju ono to zovemo jezgro kompetentnosti (core competence) koje i daje prednost na tritu. Promena rutina, meutim, nije ni malo laka stvar. Rutine su ne samo izvor konkurentske prednosti ve i inercije. Rutine mogu da spreavaju organizaciono uenje jer, to su rutine starije, one se tee menjaju. Na alost, problem i jeste u tome da to su rutine starije, vea je


verovatnoa da su zastarele i da okruenje zahteva njihovu promenu. Organizaciono uenje se uvek posmatra povezano sa organizacionim znanjem. Uenje se tretira kao proces u kome se kreira znanje. Dakle, znanje je statika a uenje dinamika kategorija. Organizaciono uenje je proces putem koga organizacija stie, manipulie i koristi znanje. Jedno od najproblematinijih pitanja organizacionog uenja jeste: ko zapravo ui? Iza ovoga stoji zapravo pitanje: da li organizacija, kao pojedinac, moe da ui? I da li organizacija moe da raspolae organizacionim znanjem odnosno onim znanjem koje se ne nalazi niti kod jednog njenog lana pojedinano ali se nalazi u organizaciji kao kolektivu? Mada ima vrlo suprotstavljenih stavova po ovom pitanju, ipak se ini da u literaturi preovladava stav da ima mesta da se govori o uenju i znanju organizacija kao socijalnih entiteta. Upravo socijalni karakter procesa organizacionog uenja vodi ka kreiranju nekih znanja koja se ne mogu pronai u mentalnim emama niti ponaanju nijednog pojedinca u organizaciji posebno ali se mogu identifikovati u organizaciji kao celini. To su odreena iskustva, znanja sadrana u rutinama, strukturama, sistemima, tehnologiji rada a koja se ne gube odlaskom bilo koga pojedinca iz organizacije. Znanje koje predstavlja izvor kljunih kompetentnosti organizacije je upravo ono koje se ne nalazi na individualnom ve na organizacionom nivou. Potrebno je napraviti i distinkciju izmeu organizacionog uenja i uee organizacije (Learning Organization). Organizaciono uenje je proces dok je uea organizacija ili organizacija koja ui istovremeno uslov i posledica toga procesa. Naime, pod ueom organizacijom podrazumevamo onu organizaciju koja razvija sposobnosti organizacionog uenja, koja predstavlja povoljan okvir za uenje i koja podstie i usmerava napore njenih lanova da ue. Istovremeno, uea organizacija je posledica procesa organizacionog uenja jer se uenjem takoe ui i kako da se ui. Uea organizacija ima sposobnost da relativno lako i brzo unapreuje i menja svoje rutine gradei na taj nain nove kompetencije koje e joj omoguiti da opstane u promenljivom okruenju. Zato organizacije moraju da naue kako da postanu uee organizacije. Vrlo vana je distinkcija izmeu organizacionog uenja i organizacionih promena. Ta dva pojma iako usko povezana jesu jasno odvojena. Svako uenje podrazumeva promenu ali svaka promena ne znai i uenje. Organizacije mogu da se menjaju a da pri tome nisu nita nauile. Svaka organizaciona promena podrazumeva neku promenu shvatanja i ponaanja pojedinaca i grupa kao i poslovnih procesa na nivou organizacije. Meutim, samo u procesu organizacionog uenja ta promena vodi ka unapreenju kljunih kompetencija organizacije kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okruenju. U svakoj organizacionoj promeni razvijaju se nove sposobnosti odnosno proiruje repertoar kompetencija bilo pojedinaca bilo samih organizacija. Meutim, jedino u organizacionom uenju te promene se sastoje u usvajanju onih ponaanja koja podiu na vii nivo sposobnost organizacije da opstane i razvija se u promenljivom okruenju. Organizacije mogu dakle, da se promene pod pritiskom okruenja i da


primene drugaiji obrazac ponaanja, drugaije organizacione eme kao i drugaije poslovne procese a da pri tome nisu proirile svoju bazu znanja niti su nauile zato to rade. Takve promene nee doprineti sposobnosti organizacije da se prilagoava promenama u okruenju niti e doprineti izgradnji njenih kljunih kompetencija. Razumno je oekivati da e takve organizacije vrlo brzo doi u situaciju da se menjaju ponovo i to opet pod pritiskom okruenja. Na drugoj strani, kada kompanija menja svoju strukturu i procese ali pri tome proiruje svoju bazu znanja, ona stie sposobnosti ne samo prilagoavanja ve i kreiranja promena u okruenju. Ova sposobnost postaje izvor konkurentske prednosti nad ostalim preduzeima koji se kroz uenje samo prilagoavaju. Vrste organizacionog uenja Postoje razliite vrste odnosno nivoi organizacionog uenja. Klasina klasifikacija organizacionog uenja prepoznaje dve osnovne vrste ili nivoa uenja: uenje u jednom i uenje u duplom krugu 9 . Adaptivno uenje ili uenje u jednom krugu (single loop learning) predstavlja bazinu formu uenja u kojoj se saznanja stiu i promene vre samo u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Adaptivnim uenjem organizacija vri korekciju svojih aktivnosti ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa. Ova vrsta uenja se vri u formi merenja funkcionisanja i performansi preduzea u odnosu na prethodno definisane standarde i rezultira u akciji koja ima za cilj da se otklone devijacije od standarda. Pri tome se ne vri preispitivanje samog standarda. Rezultat adaptivnog uenja su inkrementalne promene ili prilagoavanja postojeih rutina u okvirima koji su postavljeni bazinim pretpostavkama na kojima one baziraju. Generativno uenje ili uenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazine pretpostavke na kojima su izgraene postojee rutine. Dakle, generativnim uenjem se ne usavravaju postojee rutine ve se kreiraju potpuno nove, bazirane na novim pretpostavkama o izvorima konkurentske prednosti i pogodnim nainima da se ta prednost ostvari. Generiko uenje se vri u formi preispitivanja i menjanja standarda na bazi koga se kontrolie i meri funkcionisanje i performanse preduzea. Ovo uenje podrazumeva, za razliku od adaptivnog uenja, preispitivanje osnovnih pretpostavki na kojima su dosadanje rutine bazirane. Promene generisane uenjem u duplom krugu su radikalne jer su promenjene fundamentalne pretpostavke i definicije na kojima je bazirano funkcionisanje organizacije. Veina preduzea najvei deo vremena ui adaptivnim putem. Ona uoava probleme u svom funkcionisanju i tako otkriva jaz izmeu eljenih i ostvarenih performansi. Zatim primenjuje jedan od metoda koji joj stoje na raspolaganju da otkloni defekte u svojim rutinama zbog kojih nastaje jaz performansi. Mnogobrojni metodi su poslednjih decenija konstruisani i stoje na raspolaganju menaderima preduzea ukoliko ele da usavre svoje potojee rutine i procese.


Adaptivno uenje daje sasvim zadovoljavajue rezultate ukoliko promene u okruenju nisu naroito brze ili radikalne. Na inkrementalne, kontinuelne promene, koje ne dovode u pitanje postojea pravila igre u grani, je mogue odgovoriti usavravanjem postojeih rutina i procesa. ta se, meutim, dogaa kada se promene u okruenju ubrzaju i postanu diskontinuelne? U tom sluaju i preduzee treba da radikalno menja svoj nain funkcionisanja tj. svoje rutine. Na promene pravila igre u okruenju preduzee mora reagovati preispitivanjem svojih pretpostavki na kojima je bazirala svoje rutine i svoje funkcionisanje. Drugim reima, tada preduzea moraju da primene generativno ili uenje u dva kruga. Smatra se da su se poetkom 90-tih promene u okruenju toliko intenzivirale da preduzea moraju da primenjuju generativno uenje na kontinuelnoj bazi. Preduzea se moraju osposobiti da konstantno generativno ue i da konstantno sebe transformiu. Drugim reima, one moraju da naue kako da ue. Da bi generativno ili uenje u duplom krugu moglo da se primenjuje u preduzeima ono se mora rutinizirati i integrisati u strukturu i sisteme preduzea. Rutiniziranje generikog uenja i njegova kontinuelna primena zahteva izgradnju jednog sasvim novog organizacionog modela. Taj novi organizacioni model naziva se "organizacija koja ui" ili "uea organizacija" (Learning Organization). Po nekim miljenjima organizaicja koja ui je " u svakom pogledu razliita od organizacije koju poznajemo" 10 . Istraivai u oblasti menadmenta imaju zadatak da jasnije ocrtaju organizacioni model uee organizacije i da ukau na njene osnovne karakteritike. Proces organizacionog uenja Najee se proces organizacionog uenja posmatra iz ugla procesiranja znanja i informacija. Tako se u brojnim konceptima organizacionog uenja, ovaj proces sastoji od pribavljanja, irenja i korienja znanja u organizaciji 11 . Prema jednom od tih koncepata, proces organizacionog uenja sastoji se od pet osnovnih faza 12 . Identifikacija postojeeg znanja jeste prva faza u organizacionom uenju. U ovoj fazi se prepoznaje i identifikuje znanje vano za organizaciju. Osnovni kriterijum u oceni relevantnosti nekog znanja za organizaciju jeste njegov doprinos unapreivanju kljunih kompetentnosti kompanije. Identifikacija se odnosi za interno znanje tj. ono koje postoji unutar organizacije i eksterno znanje tj. ono koje postoji van organizacije. Identifikacija internog znanja sastoji se u artikulaciji, sistematizaciji i formalizaciji toga znanja, ime se ono prepoznaje kao validan kompanijski resurs. Identifikacija eksternog znanja odnosi se na prikupljanje svih znanja koja mogu biti od koristi kompaniji a koja se nalaze van nje same kao to su podaci sa trita, podaci o tehnologiji itd. Druga faza organizacionog uenja jeste kreiranje ili generisanje novog znanja u organizaciji. Ova faza se sastoji u generisanju novih ideja, stvaranju inovacija u procesima ili proizvodima kojima se unapreuje jezgro kompetentnosti kompanije. U tome procesu osnova predstavlja prethodno identifikovano postojee znanje. U sledeem koraku organizacionog uenja vri se difuzija postojeeg i novog znanja u organizaciji. Znanje e biti beskorisno ako ostane na mestu gde je kreirano i ne kree se kroz organizaciju ili ostane nedostupno onima kojima je potrebno. Integracija i modifikacija znanja je etvrta


faza procesa organizacionog uenja u kojoj se organizaciono znanje memorie, uva, strukturira i ini dostupnim za sve lanove organizacije kojima moe biti od koristi. U tom procesu znanje moe biti modifikovano i unapreeno. Najzad, poslednja faza u procesu organizacionog uenja jeste korienje znanja za promenu ponaanja lanova organizacije odnosno za njihovu akciju. U ovoj fazi se tek vidi svrha organizacionog uenja jer bez akcije odnosno promene ponaanja, novo znanje nema smisla. U ovoj fazi organizacionog uenja dolaze do izraaja bihevioralni aspekti ovog procesa. Jedan od najinteresantnijih i najoriginalnijih koncepata organizacionog uenja, koji nudi kako klasifikaciju vrsta organizacionog znanja tako i proces njegovog stvaranja, je plod japanskog autora Ikujiro Nonake 13 . Prema njemu, dva osnovna oblika znanja su objektivno, otvoreno, opipljivo ili eksplicitno (explicit) i subjektivno, skriveno, neopipljivo ili implicitno (tacit) znanje. Eksplicitno znanje je ono koje je izraeno formalnim i sistematskim jezikom i moe se koristiti u formi podataka, naunih formula, specifikacija, prirunika i sl. Eksplicitno znanje nije zavisno od konteksta (context free) u kome je kreirano i u kome se koristi i zato moe lako biti transferisano, memorisano i transformisano. Implicitno ili skriveno znanje je duboko personalizovano i teko ga je formalizovati. Kao to i Polany kae mi moemo da znamo vie nego to moemo da kaemo. Razlika je upravo u implicitnom znanju koje sadri intuiciju, nagaanja, ideje i znanja koja ne umemo da izrazimo ali umemo da primenimo. Zato je ovo znanje duboko usaeno u nae aktivnosti, rutine, ideje i vrednosti. Implicitno znanje je uvek zavisno od konteksta u kome je nastalo i teko se transferie i memorie. Skriveno znanje ukljuuje kako kognitivne tako i tehnike elemente. Tehniki elementi implicitnog znanja ukljuuju neformalne i neuhvatljive vetine zanata i know how. Kognitivni elementi implicitnog znanja ukljuuju mentalne modele koji su specifini za pojedinca i koji mu obezbeuju odreeno razumevanje sveta. Iz tih modela zatim proizilazi i vetina koja ini tehniki deo implicitnog znanja. Artikulacija implictnog znanja je zapravo kljuni nain kreiranja novog znanja u organizaciji. Prema Nonaki, kao i mnogim drugim autorima, znanje je uvek u glavama ljudi bilo ono implicitno bilo eksplicitno. Da bi se kreiralo organizaciono znanje potrebno je da doe do konverzije jednog oblika znanja u drugi. Taj proces konverzije jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono jeste proces organizacionog uenja. Zato je organizaciono uenje socijalni proces i uvek ukljuuje vie ljudi.


Implicitno znanje

Socijalizacija

Implicitno znanje

Internalizacija Eksplicitno znanje Kombinacija

Artikulacija (eksternalizacija) Eksplicitno znanje

Slika 1: Oblici konverzije znanja Izvor: adaptirano prema Nonaka I, Toyama R, Byosiere P A Theory of Knowledge Creation, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I, (eds) Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, Oxford, 2003. Prvi oblik stvaranja organizacionog znanja jeste socijalizacija. Tokom ovog procesa dolazi do prenoenja implicitnog, skrivenog ili subjektivnog znanja sa jednog na drugog lana organizacije. Tipian primer jeste prenoenje znanja sa majstora na egrta tokom njihovog zajednikog rada. Vrlo esto majstor i ne objanjava svome egrtu ta radi, ne prenosi mu eksplicitno znanje ali egrt kroz proces socijalne interakcije, opservacije i imitacije upija znanje svoga majstora. Svaka deoba iskustava u procesu socijalne interakcije je zapravo proces prenoenja implicitnog znanja sa jednog pojedinca na drugog. Zato je primer socijalizacije i situacija kada menadment preduzea diskutuje situaciju na tritu sa menaderima prodaje u procesu reavanja odreenih problema. Artikulacija predstavlja konverziju implicitnog, subjektivnog u objektivno, eksplicitno znanje. Na ovaj nain se znanje koje je bilo samo u glavama i rukama nekih ljudi pretvara u opte dobro organizacije. To nije uvek lak proces jer nema garancija da e neki majstor ili profesionalac, koji raspolae sa velikim implicitnim znanjem imati volje i sposobnosti da ga artikulie u eksplicitno znanje. Artikulacija ukljuuje drugaije kompetencije od onih potrebnih za sticanje znanja pa zato esto vrhunski fudbaler postane lo trener. Efikasna sredstva za artikulaciju implicitnog znanja su modeli, metafore i analogije. Proces artikulacije ili kako se jo naziva eksternalizacije znanja se deava kada, na primer, grupa iskusnih industrijskih dizajnera kroz dijalog i korienjem modela, metafora i analogija napie uputstvo ili pravila uspenog industrijskog dizajna. Kombinacija je oblik konverzije individualnog znanja i kreiranja organizacionog znanja u kome se elementi eksplicitnog, objektivnog znanja integriu u celine koje su vie razvijene, sistematinije i sloenije od svojih delova. Rekonfiguracija postojeeg znanja kroz njegovo kombinovanje, sortiranje, kategorizovanje i sistematizovanje moe kreirati novo znanje. Kada se strategijski plan kompanije operacionalizuje kroz donoenje operativnih planova pojedinih divizija ili sektora vri se jedan oblik kombinovanja eksplicitnog znanja. Nakon proces kombinovanja, eksplicitno znanje postaje po pravilu vie raireno kroz organizaciju i time dostupnije zaposlenima, jasnije i sistematinije i


praktinije u smislu upotrebe. Internalizacija je oblik konverzije znanja u kome se eksplicitno znanje pretvara u implicitno. Eksplicitno znanje se konvertuje u implicitno tako to zaposleni i menaderi primenjuju elemente eksplicitno formulisanih znanja u svom svakodnevnom radu. Uenje kroz praksu (learning by doing) je osnovni oblik internalizacije. Kroz praktinu primenu eksplicitnog znanja, zaposleni i menaderi ga usvajaju kao svoje i ugrauju u sopstvene mentalne eme i rutine. Tako ovo znanje postepeno postaje deo implicitnog znanja zaposlenih i prelazi u njihovu podsvest. Mora se naglasiti da se internalizacija moe vriti ne samo primenom eksplicitnog znanja u realnoj situaciji na radnom mestu ve i kroz eksperimentisanje i vebanje zaposlenih. Trening i obuka zaposlenih mogu predstavljati kontekst u kome se usvajaju eksplicitna znanja i zatim pretvaraju i implicitna. U tome procesu ono se obogauje i iri i tako nastaje novo implicitno znanje koje se zatim ponovo artikulie u eksplicitno i tako se krug konverzije znanja i organizacionog uenja zatvara. Oblici i stil organizacionog uenja Organizaciono uenje je vrlo raznovrsno i moe se odvijati na vie naina. U literaturi postoji vie kriterijuma prema kojima moemo klasifikovati razliite oblike organizacionog uenja. Meutim, svi se oni mogu podeliti na dva osnovna oblika uenja: uenje pre delovanja (learning before doing) i uenje tokom delovanja (learning by doing) 14 . 1. Uenje pre delovanja zapravo obuhvata sve oblike sistematskog prikupljanja, interpretiranja, irenja i memorisanja informacija radi proirivanja baze znanja organizacije. Tu bazu zatim organizacija koristi onda kada joj je to potrebno. Budui da je ovo najjeftiniji nain uenja, organizacija treba da ga koristi uvek kada je to mogue odnosno kada postoje raspoloive relevantne informacije u njenom okruenju. Ima vie oblika uenja pre delovanja. a) Prikupljanje strune i naune literature, poseta predavanjima seminarima i kurevima, obrazovanje kroz formalni kolski sistem itd. b) Eksperimenti, laboratorijska i terenska istraivanja c) Uenje na iskustvima drugih. Postoji nekoliko naina na koje preduzee moe da ui iz iskustva drugih. Prvo, preduzee moe da imitira proizvode ili tehnologiju pa i organizaciju i sistem upravljanja drugih preduzea. Taj oblik uenja ukljuuje veoma rairenu praksu pribavljanja proizvoda ili maine konkurencije, njihovog prouavanja i, na toj osnovi, kreiranja sopstvenog proizvoda ili maine. Drugo, preduzee moe da ui od drugih formiranjem stratekih alijansi. Vrlo esto je cilj saveznitava dva ili vie preduzea upravo uzajamno uenje. Uspeh alijanse zavisi od meusobnog poverenja uesnika kao i od toga koliko su spremni da ue jedni od drugih.. Tree, preduzee moe da ui od drugih kroz proces benmarkinga (benchmarking). Taj proces ukljuuje


prvo da se definie proces koji se eli uiti (npr. proces planiranja zaliha). To je obino problematian procesu preduzeu koji se eli unaprediti posmatranjem iskustva drugih. Druga faza u benmarkingu predstavlja izbor organizacija koja e se posmatrati i od koje e se uiti. To mora biti organizacija u kojoj je proces koji se analizira uspeno reen ali ne mora biti preduzee iz iste grane industrije. Trea faza podrazumeva posmatranje procesa i izvlaenje odgovarajuih iskustava. Najzad, poslednja faza ukljuuje prenoenje tih iskustava u sopstveno preduzee i modifikaciju sopstvenog procesa na osnovu steenih iskustava (redizajn procesa planiranja zaliha). Klju za uspeh benmarkjinga jeste izbor adekvatne organizaicje koja e se posmatrati, fokus na konkretan proces koji se eli unaprediti i izbor ljudi koji e vriti benmarking. Po pravilu realizatori benmarkinga treba da budu nosioci procesa u samom preduzeu (planeri zaliha). 2) Uenje tokom delovanja jeste uenje iz sopstvenog iskustva ili uenje iz sopstvenih pokuaja i greaka. Ovaj oblik uenja je skluplji od prethodnog i organizacije treba da ga koriste samo onda kada u njihovom okruenju ne postoje potrebne informacije. Uenje delovanjem spada u oblike uenja putem uslovljavanja. Taj oblik uenja se realizuje tako to se odreeno ponaanje ili akcije nagrauju ili kanjavaju. U zavinosti od toga da li je cilj uenja da se neko ponaanje eliminie ili uvrsti i stabilizuje imamo dva oblika ovog uenja: pozitivno i negativno ojaavanje. Utvreno je da je uenje putem izbegavanja tj. kanjavanja negativnih ponaanja daleko trajnije nego uenje nagraivanjem pozitivnih ponaanja. Tako e organizacija due izbegavati neku aktivnost zbog koje je trepela gubitke nego to e pamtiti i primenjivati aktivnost koja joj je u prolosti donela dobitke. Pored toga to postoji vie oblika organizacionog uenja postoji i vie stilova ili orijentacija u organizacionom uenju. Najpotpuniji pregled stilova uenja baziran je na 7 kriterijuma 15 . 1. 2. Izvor znanja. Da li se organizaicja u sticanju novih saznanja orijentie na spoljne izvore ili na sopstveno iskustvo? Fokus na proizvod ili proces. Organizacije se razlikuju prema tome da li vie ue o procesima poslovanja ili pak o krajnjem rezultatu tih procesa: proizvodu ili usluzi. Nain dokumentovanja. Prema ovome kriterijumu organizacije se dele na one u kojima je znanje u veoj meri personalizovano i na one u kojima je znanje dokumentovano, formalizovano i javno. Nain irenja znanja. Organizacije mogu znanje iriti na formalan nain tj. putem politika, procedura, uputstava kao i na neformalan nain tj. kroz direktnu meusobnu komunikaciju zaposlenih. Cilj uenja. Uenje u organizaciji moe imati za cilj samo inkrementalne promene procesa ili proizvoda ili radikalnu transforamciju itave organizcije. Vrsta procesa. Preduzea mogu sticati saznanja o dve grupe aktivnosti: proizvodnim i komercijalnim. Organizacije koje ue pre svega o proizvodnim su

3.

4.

5. 6.


inenjerski orijentisane u uenju dok su one druge trino orijentisane. 7. Individualna ili grupna znanja. Organizacije se u svom uenju razlikuju prema tome da li fokusiraju razvoj individualnih ili razvoj timskih znanja, vetina i sposobnosti.

Stil ili orijentacija u uenju svake organizacije odreena je njenim pozicioniranjem prema svakom od navedenih 7 kriterijuma. Za koji e se stil uenja preduzee opredeliti zavisi prevashodno od brojnih kontekstualnih faktora kao to su: veliina preduzea, grana delatnosti, tehnologija, istorija preduzea, nacionalna kultura u kojoj se nalazi itd. Vostvo u organizacionom uenju Bez liderstva nema organizacionog uenja, u tome se slau gotovo svi autori u ovoj oblasti 16 . Liderstvo je faktor koji objedinjuje sve ostale komponente koji ine kontekst organizacionog uenja: organizacionu strukturu, kulturu i klimu, promene, komunikaciju itd. Naime, lider kompanije je taj koji treba da obezbedi da se izgradi organizacioni dizajn koji podrava organizaciono uenje, da se ustanove kulturne vrednosti uenja i razvoja, da se izgradi klima poverenja i tolerancije na greke, da se ustanove komunikacijski kanali koji obezbeuju organizaciono uenje itd. Najzad, liderstvo je odgovorno da se obezbedi autonomija zaposlenih bez koje je organizaciono kao i individualno uenje nemogue ostvariti. Iznad, svega, lideri moraju da pokau svoju sopstvenu posveenost uenju. Bez te posveenosti, koja mora biti vrlo eksplicitno izraena, nee biti mogue mobilisati energiju i motivisati ostale menadere i zaposlene u kompaniji da se uenjem stalno uvode promene. Ne zaboravimo da uenje uvek znai promenu a da svaka promena trai odreenu motivaciju i energiju da bi se izvela. Te motivisanosti i energije nee biti osim ako lider ne pokae da je uenje neophodno i uslov opstanka i razvoja preduzea. Lider to moe uiniti tako to e napisati saoptenje, memorandum, obraanje zaposlenima u kompanijskim novinama ili preko kompanijskog intraneta ali je jo bolje ako uz to, u svom svakodnevnom radu, pokazuje da mu je zaista stalo da zaposleni i menaderi pojedinano i kolektivno svakoga dana ue i stiu nova znanja koja odmah primenjuju unosei promene kako u svoje ponaanje tako i u poslovanje kompanije. Lider mora na delu da pokae da potuje autonomiju svojih saradnika, njihove ideje ali i njihovo pravo na greku. Poznata je anegdota o jednom mladom menaderu koji je u svojoj kompaniji, pokuavajui da uvede neke promene, napravio greku i izazvao gubitak od 10 miliona $. Pozvan je kod predsednika kompanije i oekivao je, naravno, otkaz. Predsednik ga je pola sata kritikovao i ukazivao mu na njegove greke i zatim ga poslao nazad u kancelariju. Mladi menader je bio veoma iznenaen: Kako, zar mi neete dati otkaz? Sad da vam dam otkaz, kada sam uloio 10 miliona $ u vau edukaciju? Ne pada mi na pamet, odgovorio je predsednik kompanije. Tako razmilja lider uenje organizacije. Prema jednom miljenju lideri imaju 4 uloge u izgradnji organizacije koja ui 17 1) Model. Lider mora sluiti ostalima u organizaciji kao primer od koga e uiti. On mora prvi da naui neto novo, prvi da prizna greku i da neto naui iz nje, prvi da


deli informacije sa ostalima u organizaciji kao i da prvi preispituje osnovne pretpostavke na kojima bazira poslovanje preduzea. U svom ponaanju on mora da pokazuje: konstantnost, konzistentnost, pouzdanost i integritet. 2) Mentor. Pored toga to slui kao model ostalima kako da se ponaaju, lider mora da slui i kao mentor koji pomae ostalima da svoje ponaanje modifikuju prema zahtevima procesa uenja. On treba da kreira atmosferu koja stimulie uenje, da daje podrku onima koji ue i razvijaju se, da organizuje uenje kao i da pomae zaposlenima da ocene rezultate uenja. 3) Menader. Lider preduzea mora da se ponaa i kao menader kada je to potrebno da se unapredi proces uenja. To podrazumeva njegovu ulogu u dizajniranju organizacione strukture koja podrava organizaciono uenje, u raspodeli poslova i zadataka, rotaciji saradnika na zanimljiva i nova zaduenja, alokaciju nagrada i kazni itd. 4) Monitor. Lider organizacije mora da prati i kontrolie proces uenja i da preduzima korektivne akcije ako on ne napreduje. Organizacioni dizajn organizacije koja ui Struktura svake organizacije predstavlja formalni aranman koji u znaajnoj meri, mada ne i apsolutno, determinie nain na koji e se odvijati poslovni procesi u njoj i tako, u krajnoj liniji, odreuje i efikasnost tih procesa. Osnovne modele organizacione strukture moemo klasifikovati na funkcionalni, divizionalni i matrini ali i na mehaniki i organski. Neki modeli su vie a neki manje prilagoeni principima organizacionog uenja. Svakako da e organska struktura biti bilje okruenje za organizaciono uenje nego birokratska ili mehanika ali i u toj strukturi je ono mogue. No, svi se slau da menadment kompanije mora gotovo uvek da unosi odreene modifikacije u organizacionu strukturu svoga preduzea kako bi je uinio boljim kontekstom za organizaciono uenje. Da bi kompanija postala organizacija koja ui (Learning Organization) njena struktura mora da bude dizajnirana tako da obezbedi nesmetano odvijanje procesa generisanja i korienja novih znanja. To prema veini autora podrazumeva sledee karakteristike 18 : 1) Minimalna specijalizacija poslova i zadataka. Treba primeniti princip minimalne specifikacije poslova, zadataka i uloga za sve lanove organizacije kako bi oni imali slobodu njihovog menjanja tokom procesa uenja. Radna mesta treba da obuhvataju iru lepezu poslova i zadataka kako bi se proirili horizonti zaposlenih. Jedino u tim uslovima oni mnogu da generiu i primenjuju nove oblike rutina. U uslovima vrlo visoke specijalizacije ljudi su demotivisani da bilo ta menjaju. To je potpuno suprotno principu maksimalne specifikacije zadataka koji vlada u birokratskom modelu organizacije. Smanjenje stepena specijalizacije ne samo da ohrabruje uenje ve i poveava zadovoljstvo zaposlenih. 2) Viak funkcija (Redundancy). Od pojedinaca, grupa kao i organizacionih delova se oekuje da razviju vei broj razliitih vetina, sposobnosti i znanja kako bi bili u stanju da obavljaju ne samo svoju, ve i funkcije koje su dodeljene drugim organizacionim jedinicama i pojedincima u organizaciji. Time se postie da svaki


organizacioni deo ima uvid u funkcionisanje celine organizacije to je neophodan preduslov njegovog uenja. Ne sme se zaboraviti da su mnoge inovacije nastale kroz interakciju razliitih funkcionalnih specijalizacija i primenom principa iz jedne funkcionalne oblasti u drugoj. Vano je da pojedinci i grupe u organizaciji stiu razliite kompetencije ak i kada se one u neposrednoj budunosti nee koristiti ve e biti na neki nain viak. Osim prednosti koje redundanca ima za organizaciono uenje, ona poveava i zadovoljstvo zaposlenih kao i fleksibilnost organizacije. 3) Raznovrsnost procesa i metoda rada (Operational Variety). U obavljanju poslova i zadataka na svakom radnom mestu dozvoljeno je korienje velikog broja razliitih metoda rada. Dakle, standardizacija i formalizacija, koje ine stub birokratske organizacije, se smanjuju na najmanju moguu meru. Potrebno je dozvoliti izvriocima u operativi maksimalno moguu samostalnost u izboru naina obavljanja poslova i zadataka. 4) Balans kontrole i autonomije. Uvek osetljivo pitanje: koliko niim menaderima i zaposlenima ostaviti autonomije u donoenju odluka i kako ih kontrolisati, u ueoj organizaciji posebno dolazi do izraaja. Potrebno je, naime, obezbediti vrlo fini balans izmeu dva oprena zahteva: sa jedne strane, potrebna je autonomija zaposlenih jer jedino u uslovima autonomije oni mogu da kreiraju i primenjuju nova znanja. Na drugoj strani, u prirodi svake organizacije jeste kontrola i bez nje nema ni organizacije. Zato je neophodno ono to Child naziva kontrolisana autonomija 19 . 5) Minimalni broj hijerarhijskih nivoa. Broj hijerarhijskih nivoa se smanjuje na najmanju moguu meru tako da se ove organizacije esto nazivaju horizontalnim Time se ubrzava vertikalna komunikacija u strukturi a motivacija zaposlenih se menja od uspinjanja hijerarhijskim lestvicama ka razvoju vetina i znanja i napredovanju u struci. Mali broj hijerarhijskih nivoa je kompatibilan i sa viim stepenom autonomije, niim stepenom specijalizacije i veom raznovrsnou operativnih procesa. 6) Timovi. Svakako jedna od najprepoznatljivijih karakteristika savremenih organizacija jeste intenzivna upotreba timova. Savremene kompanije sve ee pored svoje bazine strukture primenjuju i tzv. superstrukturu ili hiperstrukturu. To su zapravo timovi, kreirani van postojee organizacione eme, koji obavljaju odreene zadatke i pri tome, kreiraju i primenjuju nova znanja. Timovi su obino interfunkcionalni jer u njih ulaze pojedinci iz razliitih poslovnih funkcija ili pak iz razliitih divizija, regija, filijala. To je neobino vano, ne samo za koordinaciju ve i za uenje, jer se ono najbolje postie kada se ljudi u organizaciji izloe razliitim perspektivama od onih koje sami imaju. 8) Intenzivna komunikacija. Apsolutno najvanija karakteristika organizacione strukture uee organizacije jeste intenzivna komunikacija. Nema organizacionog uenja ukoliko nije obezbeen vrlo intenzivan, viesmerni i slobodan protok informacija i ideja u strukturi. U tom cilju granice organizacionih jedinica su vrlo propustljive tako da informacije slobodno teku izmeu organizacionih delova. Vrlo je intenzivna lateralna komunikacija izmeu pojedinaca na istom hijerarhijskom nivou. Takoe, intenzivna mora biti i vertikalna komunikacija izmeu hijerarhijskih nivoa to moe predstavljati problem u centralizovanim strukturama i autoritarnim kulturama kakve


su tipine za mnoga naa preduzea. Bez obzira da li je vertikalna ili horizontalna, komunikacija mora biti otvorena, iskrena, sa puno poverenja i bez skrivanja informacija. 9) Integracija i propusne interne granice. Organizuje koje umeju da ue karakterie intenzivna upotreba integrativnih mehanizama u strukturi kao to su rukovodioci proizvoda, brend menaderi, rukovodioci trita, voe projekata i sl. Njihov zadatak je da to vie intenziviraju komunikaciju i koordinaciju izmeu pojedinaca i organizacionih delova. 10) Propusne eksterne granice. Uee organizacije su razvile mehanizam kako da uine svoje eksterne granice propusnim za relevantne informacije iz okruenja. Bez njih nema ni organizacionog uenja jer najvei deo novog znanja u organizacijama se zapravo apsorbuje iz okruenja a samo manji deo se u veini organizacija, kreira unutar nje same. U tom procesu transferisanja informacija preko eksternih granica, vrlo vanu ulogu imaju one pozicije, funkcije ili jedinice koje imaju direktan kontakt sa okruenjem (Boundary Spanners) kao to su menaderi u marketingu ili R&D. Organizaciona kultura organizacije koja ui Organizaciona kultura se definie kao sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili ili usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji bitno odreuje njihovo miljenje i ponaanje 20 . Mada predstavlja meku komponentu organizacije, organizaciona kultura ima vrlo znaajan uticaj na poslovanje i uspenost preduzea. Veina istraivaa, konsultanata ali i poslovnih ljudi se slae da organizaciona kultura moe biti arobni tapi uspeha ali i tihi ubica. Ona namee odreene mentalne eme zaposlenima i menaderima i da na taj nain odreuje svaku njihovu odluku i svaku njihovu pojedinanu akciju. Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos sa organizacionim uenjem. Ona, sa jedne strane, predstavlja rezultat organizacionog uenja jer se zajednike pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme ponaanja u organizaciji razvijaju upravo kroz proces uenja kako da se reavaju kljuni problemi sa kojima se organizacija sree. Na drugoj strani, organizaciona kultura je vaan kontekstualni faktor koji opredeljuje sposobnost organizacije da ui. Sposobnost organizacije da apsorbuje nova znanja iz okruenja u velikoj meri zavisi od dominantnog stava meu zaposlenima a posebno menaderima o odnosu organizacije i okruenja. Sposobnost organizacije da kreira i koristi nova znanja zavisi od podsvesnih verovanja i stavova o korisnosti znanja, naina njegovog kreiranja itd. Opte je uverenje meu akademskim istraivaima i konsultantima da izgradnja organizacije koja ui zavisi u dobroj meri od prethodne izgradnje organizacione kulture odreenog profila i sadraja. Brojna istraivanja su ukazala na sledee kulturne komponente organizacije koja ui: 1) Otvorenost prema okruenju. U organizaciji koja ui neophodno je da postoji otvorenost prema uticajima iz okruenja. 2) Orijentacija na kreiranje vrednosti. Da bi organizacija bila sposobna da konstantno ui ona mora poi od stava da je njen krajnji cilj - kreiranje superiorne vrednosti za


potroaa. Osnovni razlog uenja nalazi se u tome da omogui preduzeu kreiranje vrednosti za potroaa. 3) Prihvatanje rizika. Uenje podrazumeva rizik od greaka. Ukoliko u organizaciji nema prihvatanja rizika nee biti ni uenja. 4) Orijentacija na pitanja i probleme. Kultura organizacije koja ui treba da sadri orijentaciju ljudi da njihovo rasuivanje i zakljuivanje baziraju na stvarnim faktima a ne na politikim interesima, personalnim karakteristikama, statusu i slino. 5) Orijentacija na istraivanje (radoznalost). Vana komponenta kulture uee organizacije jeste sklonost ljudi da stalno istrauju, da stalno postavljaju pitanja, prikupljaju podatke, da se stalno pitaju da li se poslovanje kompanije moe unaprediti i kako. 6) Tolerancija greaka i uenje iz njih. Da bi rukovodioci i zaposleni mogli da ue oni moraju prvo da naue kako da priznaju svoje greke a zatim i kako da ue iz njih. Kulturu uee organizacije karakterie stav da su greke zapravo ansa da se neto novo naui, da su neizbene i da priznavanje greke nije odraz slabosti ve snage onoga ko greku priznaje. Jedino u toj klimi je mogue oekivati uenje. 7) Otvorenost u internoj komunikaciji. Ova kulturna vrednost podrazumeva stav da se sve informacije u organizaciji moraju deliti sa svima, da ne sme biti skrivenih interesa, potisnutih konflikata i da se sve mora reavati u iskrenoj i otvorenoj diskusiji. Otvorenost je neophodna za uenje jer bez nje nema ni komunikacije. Otvorenost zahteva da menaderi prihvataju nova znanja, nove perspektive i ideje. Ukoliko se eli potpuna otvorenost onda to podrazumeva odustajanje od korienja informacija kao izvora moi od strane menadera. 8) Pozitivan stav prema promenama. Organizacije ue da bi vrile promene i uvele nove stvari. Zato kultura organizacije koja ui mora da sadri i pozitivan stav prema promenama. Promene se uvek moraju gledati kao izvor ansi a ne opasnosti za preduzee. 9) Sistemska perspektiva. Sistemska perspektiva podrazumeva sposobnost da se razumeju veze i odnosi izmeu dogaaja, ljudi i problema u preduzeu. To je orijentacija da svako u organizaciji, bez obzira na svoju poziciju, analizira probleme u organizaciji sa aspekta organizacije kao celine a ne njenih delova. 10)Razvoj ljudi. Kultura organizacije koja ui mora da sadri stav da je razvoj njenih lanova u najboljem interesu same organizacije kao celine. Osnovna premisa na kojoj bazira kultura uee organizacije jeste da preduzee moe da ostvari konkurentnu prednost na tritu samo ukoliko obezbedi najbolje ulove za razvoj sopstvenih ljudi. Upravljanje ljudskim resursima u funkciji organizacionog uenja U organizacionom uenju vanu ulogu igra upravljanje ljudskim resursima (human resource management), jo uvek vrlo zapostavljena funkcija u mnogim naim preduzeima. Neki vrlo vani poslovi koji mogu da pospee proces organizacionog


uenja se nalaze u domenu rada funkcije upravljanja ljudskim resursima. Tri najznaajnije funkcije u domenu ljudskih resursa za proces organizacionog uenja su: regrutacija i selekcija zaposlenih, njihova obuka i razvoj kao i kompenzacija (nagraivanje). Proces selekcije i regrutacije zaposlenih ima za cilj da obezbedi potrebne ljudske potencijale za razvoj kljune kompetentnosti kompanije. U ueim organizacijama, za razliku od onih koje to nisu, fokus u selekciji i prijemu zaposlenih je, ne na znanjima koja oni ve imaju, ve na njihovoj sposobnosti i elji da dalje ue i razvijaju se. Dakle, kompanije treba da regrutuju i primaju one ljude koji pokazuju visoku volju i sposobnost daljeg uenja jer je to neophodna pretpostavka organizacionog uenja. Mada je organizaciono uenje neto vie od individualnog, ipak bez individualnog nema organizacionog uenja. Funkcija obuke i razvoja najdirektnije utie na proces organizacionog uenja budui da se u njoj vri identifikovanje postojeih znanja, difuzija znanja kao i vebanje novog ponaanja na osnovu novih saznanja. Obuka, trening i razvoj zaposlenih je proces u kome se deavaju kombinacija postojeih znanja kao i njihova internalizacija radi promene u ponaanju zaposlenih. Sve uee organizacije velika sredstva ulau u obuku i razvoj svojih ljudi. Obino se kae da kompanija ne dobija od zaposlenih ono to eli ve ono to plaa. Na alost, to esto nije uopte ista stvar. Ako kompanija eli da postane uea organizacija njeni zaposleni moraju da stalno ue i razvijaju se. Da bi se oni uili i razvijali se, to mora biti nagraeno. U savremenim sistemima kompenzacije zaposlenih, postoje brojni metodi nagraivanja koji prepoznaju i nagrauju sticanje novih znanja i vetina zaposlenih. Jednim imenom oni se zovu kompenzacija bazirana na znanju (Knowledge Based Compensation). Poenta u tim sistemima kompenzacije jeste u tome da zaposleni prelazi iz jednog nivoa plate u novi onda kada pokae i dokae da je unapredio svoje znanje i to, kako po dubini znanja (preao na vii stepen poznavanja i ovladavanja odreenom oblasti ili procesom) tako i po irini znanja (ovladao novim oblastima znanja i vetina). Metodi i prakse organizacionog uenja Uticaj koji je koncept organizacionog uenja i upravljanja znanjem do sada imao na kompanije je bio daleko ispod renomea ovog koncepta u akademskim krugovima. Razlog tome je svakako nedostatak praktinih sredstava, metoda ili praksi kojima bi se osnovne ideje organizacionog uenja pretoile u praksu. Ipak, u poslednje vreme se pojavljuju sve ee iskustva preduzea koja su primenila neke metode upravljanja znanjem ili organizacionim uenjem. Neki od tih metoda su poznati od ranije ali su sada u konceptu organizacionog uenja dobili novu dimenziju i znaaj. Neki metodi, su, pak, potpuno novi i nastali su kao rezultat rada menadera i konsultanata u najboljim svetskim kompanijama 21 . 1) Refleksije i analize. Ovaj metod podrazumeva da strunjaci koji su radili na odreenom projektu ili u poslovnom procesu sistematski analiziraju svoje iskustvo i zatim ga artikuliu kroz odreene zakljuke koje pretau u pisane dokumente.


Oigledno je da se ovaj metod koristi za konverziju implicitnog u eksplicitno znanje kao i za generisanje novog znanja. Refleksije na sopstveno iskustvo se vrlo esto rade u kompanijama ali neformalno, nesistematino i bez pisanih tragova tako da su dragocena saznanja u njima esto posle nekog vremena izgubljena. Refleksije i analize nekog posla, projekta, procesa mogu biti individualne ali i timske kao npr. u tzv. post mortem diskusijama lanova projektnog tima. Istraivai su otkrili da su lanovi tima obino vrlo iskreni kada je re o oceni rada tima tokom projekta, sopstvenim grekama i dometima projekta. 2) Diskusije, konferencije. Ovaj metod takoe podrazumeva artikulaciju implicitnog znanja u eksplicitno od strane zaposlenih i menadera na osnovu njihovog iskustva. Meutim, ovaj metod podrazumeva i kombinaciju postojeih eksplicitnih znanja. Drugim reima, ne samo da se ovim metodom moe vriti generisanje ve i identifikacija postojeeg znanja pa i difuzija toga znanja kroz organizaciju. Ove diskusije mogu biti organizovane na razliite naine. Poznat je metod tzv. otvorenog prostora (opet space) kao i metod proraivanja problema (work out). Najzad, metod koji se i sada esto koristi jeste diskusija o stanju na tritu . Svaki od tih metoda ima svoju tehnologiju i algoritam ali se svi oni zasnivaju na otvorenoj, iskrenoj diskusiji problema sa kojima se zaposleni i menaderi sreu u svakodnevnom radu kao i na prenoenju iskustava odnosno znanja i informacija izmeu njih. 3) Izvetaji. Osnovni cilj izvetaja nije toliko artikulacija implicitnog znanja odnosno generisanje znanja koliko njegova difuzija i memorisanje odnosno kombinacija. Izvetaje piu razliiti strunjaci i menaderi koji uestvuju u procesima i poslovima za koje se pretpostavlja da mogu doprineti izgradnji kljunih kompetentnosti kompanije. To mogu biti izvetaji iz svakodnevnih aktivnosti, izvetaji sa naunih ili strunih konferencija koje je strunjak posetio ali i izvetaji menadera prodaje sa terena. Izvetaji sami po sebi ne dodaju novo znanje u kompaniji ukoliko nisu sistematski obraivani, prikupljani, sortirani i dostupni svim zaposlenima. 4) Kompanijska biblioteka. Veoma nogo znanja se u svakoj organizaciji nalazi rasuto po organizacionim jedinicama, radnim mestima, geografski i funkcionalno daleko jedno od drugog. Ve samo koncentrisanje na jednom mestu dokumenata, analiza, izvetaja, prirunika i svega drugog to nosi odreena znanja o biznisu i kljunim kompetencijama kompanije moe da ima dramatian efekat kako na poveavanje koliine znanja tako i na njegovu upotrebnu vrednost. Vrlo esto se u kompanijama osea nedostatak znanja o nekom procesu ili problemu dok to znanje zapravo postoji u nekom drugom delu kompanije. Uzrok tome jeste fragmentisanost znanja u kompanijama koja se moe prevazii kroz ustanovljavanje jedinstvene baze znanja. Preduzea koja u znaajnoj meri zavise od koliine znanja, kao to su konsultantske firme, su i do sada imala neku vrstu kompanijske biblioteke kao mesta na kome se nalazi koncentrisana veina znanja, metoda, tehnologija koje su potrebne u radu njihovim zaposlenima. Ova biblioteka, naravno, ne mora biti fizika ve moe biti i virtuelna odnosno biti pohranjena u elektronskom obliku i lako dostupna svima. Jer, isto toliko koliko je vano oformiti bazu znanja u organizaciji, vano je i obezbediti njeno lako, jednostavno i efikasno korienje i dopunjavanje. 5) Uputstva, prirunici, procedure. Ovaj metod organizacionog uenja obezbeuje kako


artikulaciju implicitnog znanja tako i njegovu kombinaciju odnosno difuzuju. Radi se o tome da iskusni strunjaci u preduzeu svoje znanje, koje je vrlo esto samo u njihovim glavama, pretoe u pisani dokument koji se zatim ukljuuje u kompanijsku bazu znanja i postaje dostupan svima kojima je neophodan. Kada god se oceni da je u odreenoj oblasti rada dolo do kreiranja znaajnog novog znanja koje e biti korisno u budunosti, treba ga artikulisati kroz neku formu uputstva ili prirunika ili procedure. Briga o tome da se taj posao obavi jedna je od uobiajenih aktivnosti Glavnog menadera znanja (Chief Knowledge Officer) u kompanijama. 6) Intranet. Interna elektronska komunikacija u svakoj kompaniji dramatino poveava ne samo korienje postojeeg ve i kreiranje novog znanja. Fragmentacija znanja u organizaciji je esto uzrok njegovog suboptimalnog iskorienja. Brzina, sveobuhvatnost i dostupnost informacija na internoj elektronskoj mrei kompanije obezbeuje da se postojee znanja integrie. 7) Benchmarking, obilasci. Vrlo znaajan oblik identifikovanja novog znanja jeste poznata benchmarking metoda. Ona se sastoji u tome da menaderi i strunjaci iz jedne organizacije dolaze do novih saznanja na taj nain to analiziraju iskustva neke druge organizacije. Najbolje je kada su organizacije koje slue kao model ili primer za analizu njihovi konkurenti ili lideri u grani, ali to nije est sluaj zbog tekoa da se obezbedi pristup tim organizacijama. Jedna varijanta benchmarkinga jeste situacija u kojoj se menaderi ili strunjaci iz jednog dela kompanije vode u obilazak, studijsku posetu drugom delu kompanije. To moe biti znaajno sredstvo za razmenu iskustava, prenoenje uspenih metoda ili sistema rada odnosno za kombinaciju postojeih eksplicitnih znanja ili pak za njihovu difuziju. 8) Mentorstvo. Ova se metoda zove jo i uenje iz senike. To je osnovni oblik socijalizacije kao metoda za konverziju implicitnog znanja kojim raspolae mentor (majstor) u implicitno znanje uenika (egrta). Mogue ga je primeniti kako u proizvodnoj operativi, tako i u prodaji ali i u top menadmentu. Klju za uspeh ovog metoda jeste motivacija mentora da prenese ueniku svoja najdublja znanja kao i sposobnost uenika da kroz rad i druenje sa mentorom od njega preuzme ak i ona znanja kojih ovaj nije ni svestan da ih ima. 9) Rotacija, obilasci. Rotacijom zaposlenih sa jednog na drugo radno mesto znaajno se doprinosi kombinovanju i difuziji znanja. Vrlo esto se inovacije deavaju kada se nain razmiljanja iz jedne poslovne funkcije ili specijalistike oblasti rada prenese u neku drugu poslovnu funkciju ili specijalistiku oblast. Tako se razbijaju stereotipi i predrasude kojima raspolae svaka specijalizacija i otvara prostor za kreativno razmiljanje. Osim toga, novi zaposleni koji je tek doao na novo radno mesto prenosi u organizacionu celinu u koju je doao znanja iz svoje originalne organizacione celine a kada se u nju vrati, on nosi sa sobom nova znanja koja je stekao u organizacionoj jedinici gde je privremeno radio. 10) Interaktivno kompjutersko modeliranje, laboratorije. Neke kompanije primenjuju razvijene kompjuterske programe kako bi obezbedile individualno ili grupno razvijanje mentalnih modela i mapa nekih problema. Na taj nain se moe vriti kako kombinacija postojeih znanja tako i artikulacija implicitnih znanja. Ukoliko se kompjuterske laboratorije i softveri koriste za vebanje i eksperimentisanje, oni mogu


da poslue i kao sredstvo za internalizaciju znanja tj. njegovog pretvaranja u ponaanje. Rezime U savremenim trinim uslovima jedini trajni izvor konkurentske prednosti preduzea na tritu nalazi se u njegovoj sposobnosti uenja. Organizaciono uenje se zato definie kao promena u kognitivnim strukturama i ponaanju lanova organizacije koja obezbeuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruenju Dva su osnovna oblika uenja: uenje pre delovanja (learning before doing) i uenje tokom delovanja (learning by doing). Postoje dve osnovne vrste organizacionog uenja: adaptivno ili "uenje u jednom krugu" (single loop learning) i generiko ili "uenje u dva kruga" (double loop learning Proces organizacionog uenja se odvija kroz konverziju eksplicitnog i implicitnog znanja. Postoje 4 osnovna oblika te konverzije: socijalizacija, artikulacija, kombinacija, internalizacija. Izgradnja organizacije koja ui (Learning Organization) podrazumeva dizajniranje takve organizacione strukture, organizacione kulture, sistema upravljanja ljudskim resursima i stila liderstva koji podravaju sposobnost organizacije da kreira i koristi znanje u sticanju konkurentske prednosti. Pitanja za proveru znanja 1. Objasnite kako organizaciono uenje kreira konkurewntsku prednost preduzea na tritu? 2. Definiite organizaciono uenje. 3. Navedite faze procesa organizacionog uenja? 4. Koji su osnovni oblici a koje bazine forme organizacionog uenja? 5. Opiite karakteristike organizaicje koja ui?

Veba X.1. Snaga razvojnih potreba


Cilj vebe: Naredna veba ima za cilj da Vam pomogne da procenite nivo Vaih razvojnih potreba. Uputstvo: Ljudi se meusobno razlikuju i po tome kakav bi posao voleli da obavljaju. Opisi i mogunosti koje su naveden u vebi daju vam ansu da sagledate ta je to u vezi sa poslom za Vas vrlo vano. U svakom odgovoru koji date potrebno je da se opredelite koji od navedenih poslova biste izabrali, da imate mogunost. Svaki par je za sebe i porede se samo poslovi iz konkretnog para. Snaga razvojnih potreba Posao A Posao koji je dobro plaen Posao koji zahteva da donosim vane odluke Posao na kome najveu odgovornost imaju najbolji radnici Posao u firmi koja ima finansijske probleme i moe da bude zatvorena u toku naredne godine Rutinski posao Posao na kome neposredno nadreeni iznosi svoje kritike na rad zaposlenih pred svima Posao na kome neposredno nadreeni postupa sa zaposlenima fer i sa potovanjem Posao gde postojistalni rizik gubitka posla Posao koji stalno daje anse da unapreujete line sposobnosti i napredujete u organizaciji 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Posao B Posao na kome mogu da ispoljim inovativnost i kreativnost Posao na kome imam mogunost da radim sa prijatnim ljudima Posao na kome najveu odgovornost imaju lojalni zaposleni sa najduim staom Posao na kome nemate mogunosti da date svoje miljenje o nainu rada i da utiete na isti. Posao na kome kolege nisu ba prijateljski nastrojene Posao koji ne daje dovoljno mogunosti da primenite vetine koje ste godinama sticali Posao koji daje mogunosti da stalno uite nove i interesantne stvari Posao gde su izazovi vrlo mali ili izostaju Posao koji prua mnogo slobodnog vremena i ima odlian sistem nagraivanja

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1

2

3

4

5


Posao koji ne ostavlja puno prostora za slobodan i nezavisan rad Posao na kome dominira timski rad Posao u kome nema izazova

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Posao sa neadekvatnim fizikim uslovima rada Posao koji dozvoljava da do maksimuma iskoristite svoje vetine i sposobnosti Posao koji zahteva da radite potpuno samostalno, izolovani od saradnika

Literatura1

McGill, Slocum J, The Smarter Organization, New York: John Wiley&Sons, 1994.

2 Hamel G. Prahald C. Competing for the Future, Harvard Business School Press,

Boston, 1994; Slater S, Narver J, Market Orientation and the Learning Organization, Journal of Marketing, July, 1995 3 Grant R. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, London, 1991. 4 Reinhardt R., Boremann M, Pawlovsky P., Schneider U. Intelectual Capital and Knowledge Management: Perspectives on Measuring Knowledge, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I, (ed) Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, Oxford, 2003, 794 - 823. 5 McGill, Slocum J, The Smarter Organization, New York: John Wiley&Sons, 1994. 6 Easterby-Smith M., Araujo L. Organizational Learning: Current debates and Opportunities in Easterby-Smith M, Burgoyne J. Araujo L. (eds) Organizational Learning and the Learning Orgnizations, Sage, London, 1999. 7 Child J. Organization: Contemporary principles and Practices, Blackwell, Oxford, 2005 8 Starbuck W., Hedberg B. How organizations Learn from Sucsess and Failure, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I,(ed) Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, Oxford, 2003, 327 - 351. 9 Argyris C A Life Full of Learning, Organization Studies, (24):7, 2003; Argyris C, Schon D. Organizational Learning, Addison Wesley, Reading, MA., 1978. 10 M.McGill, J.Slocum, (1994), The Smarter Organization, New York: John Wiley&Sons 11 Nevis E, DiBella A, Gould, Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter, 1995, 74-85. 12 Pawlowsky P, Forslin J, Reinhardt R., Practices and Tools of Organizational Learning, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I,(ed) Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, Oxford, 2003, 775793. 13 Nonaka I The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review,


November-December, 1991. 14 G. Pisano (1994), Knowledge, Integration, and The Locus of Learning: an Empirical Analysis of Process Development, Strategic Management, vol 15. 15 E.Nevis, A.DiBella, J.Gould, (1995), Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter. 16 Sadler P. Leardership and Organizational Learning in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I, (eds) Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, Oxford, 2003. 17 McGill M, Slocum J. The Smarter Organization, John Wiley, New York, 1994. 18 Ibid. 19 Child J. Organization: Contemporary Prtinciples and Practice, Blackwell Publiching, Oxford, 2005 20 Janiijevi N. Organizaciona kultura, Ulix, Novi Sad, 1996 21 Pawlowsky P, Forslin J, Reinhardt R., Practices and Tools of Organizational Learning, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I,(ed) Handbook of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, Oxford, 2003, 775793.

Documents

Organizaciono ucenje