UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA POSLOVANJE PREDUZEĆA€¦ · Organizaciono učenje i upravljanje znanjem • Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanja čija

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Organizaciono učenje

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE I

UPRAVLJANJE ZNANJEM

Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i

performanse

• Izgradnja održive konkurentske prednosti u regularnoj tržišnoj privredi je jedini put ka superiornim performansama preduzeća

• Održivu konkurentsku prednost kompanija može da kreira samo ako raspolaže kompetencijama koje:

– obezbeđuju superiornu vrednost za potrošača

– teško se imitiraju

– mogu se primeniti u više slučajeva

• Superiorne kompetencije koje kompaniju vode ka konkurentskoj prednosti i performansama mogu da se izgrade samo kroz proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem


performanse • Resursna perspektiva firme (resource based view of the

firm) se transformiše u perspektivu firme baziranu na kompetencijama (competence based view of the firm) ili perspektivu firme baziranu na znanju (knowledge based view of the firm)

• Resursi se u literaturi danas ne smatraju ključnim izvorom konkurentske prednosti jer određuju šta kompanija ima a ne šta ona može i ume da proizvede i ponudi na tržištu

• Održiva konkurentska prednost se stiče samo onim što preduzeće ume i može da uradi bolje od konkurencije a to je određeno jezgrom kompetencija koje se izgrađuje samo kroz učenje


performanse

Održiva konkurentska

prednost kroz superiorne vrednosti

Organizaciono učenje / Upravljanje

znanjem


Performanse

Superiorne kompetencije

Organizaciono učenje i upravljanje znanjem

• Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanja čija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova

• Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspekt

• Upravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspekt

• Kognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja

• Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne interakcije versus procesiranje informacija

• Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem – proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije

• Organiazcion učenje i promene

Organizaciono učenje i znanje

• Da li je moguće da organizacija, koja nije živi organizam, “uči” i nešto “zna”?

• Većina autora smatra da se može govoriti o znanju koje je smešteno, ne u umovima članova organizacije kao pojedinaca, već u organizaciji kao celini

• Organizaciono znanje je pohranjeno u rutinama, procesima, know how, interakcijama, navikama, u onome „tako mi to radimo ovde“

• Organizaciono znanje se ono ne gubi odlaskom pojedinaca iz organizacije

• Kao veoma vredan resurs organizaciono znanje se prenosi novim članovima organizacije kroz proces socijalizacije.

Vrste organizacionog učenja

• Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) - promene u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja

• Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) - sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine

Vrste organizacionog znanja

• Dve vrste znanja prema Nonaki:

– eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo

formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi

podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno

od konteksta (context free) i može se transferisati

– implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko

personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta

u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine

zanata i know how kao i mentalni modeli

• Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja

u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u

organizaciono

Proces organizacionog učenja

Implicitno znanje Implicitno znanje

Eksplicitno znanje Eksplicitno znanje

Artikulacija (eksternalizacija)

Socijalizacija

Kombinacija

Internalizacija

Proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem

• Pribavljanje znanja

– Eksterni izvori: obrazovni sistem , tržište, konkurencija

– Interni izvori

• Artikulacija, prepoznavanje, sistematizacija i difuzija postojećeg znanja

• Kreiranje novog znanja - inovacije

• Stabilizacija i difuzija znanja

– Sistematizacija

– Formalizacija

– Integracija

– Memorisanje

– Širenje

• Primena znanja i kontrola efekata

Organizaciona kultura i organizaciono učenje

• Organizaciono učenje i upravljanje znanjem je duboko

kontekstualan proces – on u velikoj meri zavisi od

organizacionog konteksta u kome se odvija

• Osnovne kontekstualne varijable odnosno elementi

organizacionog konteksta koji determinišu uspešnost

procesa organizacionog učenja: strategija, struktura,

kultura, vođstvo i upravljanje ljudskim resursima

• Organizaciona kultura ima centralnu ulogu među

kontekstualnim faktorima jer ona povezuje sve njih


performanse

Konkurentska prednost kroz

dodavanje vredosti

Organizaciono učenje / Upravljanje

znanjem


Organizacioni dizajn

Liderstvo

Upravljanje ljudskim

resursima

Performanse

Strategija

Superiorne kompetencije

Organiazciona kultura i organizaciono učenje

• Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos sa

organizacionim učenjem i upravljanjem znanjem

– Kultura nastaje kroz proces učenja u organizaciji jer se

zajedničke pretpostavke, verovanja i vrednosti kao i norme i

stavovi formiraju kroz učenje

– organizaciona kultura je faktor koji bitno određuje efikasnost

organizacionog učenja i upravljanja znanjem

• Uticaj organizacione kulture na organizaciono učenje i

upravljanje znanjem

– Mehanizam uticaja

– Pravac uticaja

Mehanizam uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje

• Konzistentnost kulturnih pretpostavki, vrednosti, normi i

stavova sa aktivnostima, modelima, tehnikama i

praksama organizacionog učenja i upravljanja znanjem

vodi ka njihovoj lakšoj i efikasnijoj primeni

• Kultura sadrži pretpostavke o tome koje znanje je važno:

individualno, organizaciono ili strukturirano

• Kultura definiše šta je važno kao znanje odnosno o čemu

je bitno znati (tehnologija, tržište, politika)

• Kultura određuje granicu između individualnog, grupnog

i organizacionog znanja


• Kultura determiniše šta se smatra kompetentnošću u

organizaciji, ko je kompetentan i kako se do

kompetentnosti dolazi

• Kultura kreira kontekst u kojem se odvijaju socijalne

interakcije kroz koje se kreira organizaciono znanje

– Vertikalne interakcije: prihvatljivost diskutovanja osetljivih tema i

otvorenost, pristupačnost menadžmenta za diskusiju sa

zaposlenima.

– Horizontalne interakcije: intenzitet i način interakcija pojedinaca

i grupa na istom nivou, sloboda traženja rešenja van postojećih

– Kultura podržava ili ne podržava: deobu znanja i toleranciju

grešaka


• Kultura determiniše određuje organizacionu sposobnost

“odučavanja” (unlearning) kao neophodnog uslova za

sticanje novih znanja - kultura determiniše spremnost

članova organizacije da preispituju, erodiraju i napuštaju

postojeća znanja

• Kultura utiče na efikasnost transfera znanja u

merdžerima, akvizicijama i alijansama

• Kultura kao faktor apsorpcione sposobnosti kompanije

Pravac uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje

• Kulturne vrednosti i norme koje pozitivno utiču na

organizaciono učenje i upravljanje znanjem nameću

određenu svest i ponašanje zaposlenih i menadžera u

odnosu na:

– Ljude

– Promene

– Interakcije i komunikacije

– Okruženje

Kultura učenja u odnosu na ljude visoko vrednuje

• Razvoj zaposlenih

• Individualno učenje

• Ekspertiza, profesionalizam

• Potrebe samoaktualizacije i postignuća

• Radoznalost, eksperimentisanje, istraživački duh

• Interni lokus kontrole

• Autonomija

Kultura učenja u odnosu na promene visoko vrednuje

• Pozitivan stav prema promenama: promene su dobre i

poželjne

• Prihvatanje razumnog rizika

• Tolerancija grešaka

• Kreativnost, inovativnost, novi pristup

• Preispitivanje postojećih strategija, struktura, vrednost,

normi, rutina i praksi

Kultura učenja u odnosu na interkacije i komunikacije visoko vrednuje

• Intenzivne komunikacije

• Iskrenost i otvorenost u komuniciranju na istom nivou kao i između nivoa

• Formalne i neformalne interakcije i komunikacije

• Komunikacije zaposlenih i menadžera

• Sužavanje individualnih, “privatnih” informacija i znanja u korist organizacionog znanja – deoba znanja

• Saradnja i zdravo takmičenje umesto sukoba

• Participacija zaposlenih, decentralizacija

Kultura učenja u odnosu na okruženje visoko vrednuje

• Otvorenost prema okruženju

• Adaptacija kao šansa a ne pretnja ili “nužno zlo”

• Kreiranje vrednosti za potrošača

• Jasna misija i vizija organizacije

• Sistemska perspektiva organizacije i okruženja

ORGANIZACIONA KULTURA I VOĐSTVO

Odnos vođstva i organizacione kulture

• Dilema - šta je “starije” kultura ili liderstvo, da li lider

radi na kulturi (work on culture) (oblikuje je) ili lider radi

unutar kulture (work within culture) pa ona oblikuje

njega?

• Vođa nameće vrednosti i stavove sledbenicima i tako

kreira kulturu

• Da bi vođa oblikovao vrednosti sledbenika on mora biti

shvaćen i prihvaćen a to znači da njegove akcije i

ponašanja moraju biti u skladu sa njihovim sadašnjim

verovanjima i vrednostima

Pojam i značaj liderstva

• Liderstvo predstavlja proces putem koga pojedinac utiče na grupu da ostvare njihove zajedničke ciljeve

• Proces treba posmatrati nezavisno od cilja – lider može voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili propast

• Pitanja liderstva:

– Da li je svakoj organizaciji potreban lider?

– Ako jeste, koliko?

– Da li je lider i menadžer jedno isto?

– Da li se lider radja ili se može obrazovati?

– Šta čini uspešnog lidera?

Pojam i značaj liderstva

• Lider

– Artikuliše realnost

– Kreira viziju

– Komunicira i nameće viziju sledbenicima

– Motiviše, inspiriše i vodi sledbenike ka ostvarenju vizije

• Liderstvo kao proces upravljanja značenjima

• Lider kao interpretator realnosti – framing

• Lider ima interpretativnu moć nad sledbenicima,

sledbenici su kognitivno zavisni

Razlike izmedju menadžera i lidera

Menadžer

• Resursna moć

• Izvor moći: kontrola resursa

• Planira, organizuje i kontroliše

• Sprovodi viziju

• Cilj: efikasnost

• Stabilni uslovi

Lider

• Interpretativna moć

• Izvor moći: kontrola uma sledbenika

• Kreira i vodi promene

• Kreira viziju

• Cilj: efektivnost

• Turbulentni uslovi

Pristupi liderstvu

• Pristup osobina: koje osobine i kompetentnosti treba da ima lider?

• Pristup ponašanja: kakvo ponašanje treba da ima lider?

• Kontigentni pristup: koji stilovi i osobine odgovaraju u odredjenim situacijama?

Uticaj liderstva na kulturu

• Liderstvo objašnjava veći procenat varijablititeta u kulturi (24%) nego što kultura objašnjava varijabiliteta u stilovima lidera (13%)

• Perspektiva strukturalnog funkcionalizma: organizaciona kultura kao nešto što organizacija ima, komponenta organizacije i kao jedna od upravljačkih poluga za ostvarivanje organizacionih ciljeva

• Lider organizacije je pozvan i odgovoran da kreira kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i nameće ih ostalim članovima svoje organizacije za dobrobit svih

• Osnovno pitanje: kako lider kreira kulturu?

• Dva odgovora: kongitivni i interpretativni


• Kognitivno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se

bazira na moći lidera da donosi odluke i oblikuje

funkcionisanje organizacije koristeći svoju moć

• Lideri kreiraju kulturu tako što presudno utiču na rešenja

dva osnovna problema sa kojima se organizacije

suočavaju: eksterna adaptacija i interna integracija

• Prihvatanjem rešenja sledbenici prihvataju i pretpostavke

i vrednosti koje stoje iza njih


• Interpretativno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se bazira na moći lidera da interpretira realnost

• Kreiranjem i nametanjem značenja realnosti sledbenicima, lider postepeno oblikuje njihove interpretativne šeme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe a time i oblikuje pretposatvke, vrednosti, norme sledbenika

• Lider može da nameće značenja sledbencima u osnovi na dva načina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance

• Direktna komunikacija: verbalna, neverbalna, simbolička

• Kognitivna disonanca: lider indukuje ponašanje sledbenika koje nije u skladu sa njihovim vrednostima i normama

Uticaj ličnosti lidera na organizacionu kulturu

• Competing values framework

– Kultura klana

– Kultura adhokratije

– Kultura tržišta

– Kultura hijerarhije

• Osobine lidera prema modelu Big Five

– Saglasnost

– Otvorenost za iskustva

– Emocionalna stabilnosti

– Ekstravertnost – introvertnost

– Savesnost

Koncept konkurišućih vrednosti Competing values framework

Fleksibilnost i autonomija

Stabilnost i kontrola

Inte

rni fo

kus i inte

gra

cija

Ekste

rni fo

kus i d

ifere

ncija

cija

KULTURA

KLANA

KULTURA

ADHOKRATIJE

KULTURA

HIJERARHIJE

KULTURA

TRŽIŠTA

5 osnovnih dimenzija ličnosti

Prilagođenost Stabilan, samouveren,

efikasan, smiren,

bezbedan, opušten

Nervozan, nepoverljiv,

zabrinut, depresivan,

nesiguran, zbunjen

Društvenost Društven, eneregičan,

dramatičan, pričljiv,

aktivan, samouveren

Stidljiv, povučen,

rezervisan, tih, zatvoren

Savesnost Uredan, odgovoran,

temeljit,

organizovan,ambiciozan

Impulsivan, bezbrižan,

neodgovoran, neoprezan,

neefikasan

Saglasnost (prijatnost) Topao, taktičan, pažljiv,

kooperativan, tolerantan,

poverljiv, uslužan, brižan

Nezavistan, hladan,

neučtiv, nepristojan,

neprijatan

Intelektualna otvorenost

Maštovit, radoznao,

originalan, inteligentan,

razuman, kreativan

Dosadan, nemaštovit,

konvencionalan


• Kultura klana

– podrazumeva da su ljudi u organizaicji najvažniji i da razvoj ljudi

i njihova posvećenost dovodi do konkurentske prednosti i

uspeha.

– Kulturu klana kreira lider sa sledećim osobinama: visoka

saglasnost, visoka ekstravertnost i visoka emocionalna

stabilnost.

• Kultura adhokratije

– bazira na osnovnoj ideji da su promene, inovacije ključ za uspeh.

– Kulturu adhokratije kreira lider sa sledećim osobinama : visoka

otvorenost za iskustva, niska emocionalna stabilnost i niska

saglasnost.


• Kultura tržišta

– počiva na preptostavci da samo oštra konkurencija spolja i fokus na

potrošača iznutra vodi uspehu,

– Kulturu tržišta kreira lider sa visokom ekstravertnošću

– Kulturu tržišta NE kreira lider sa emocionalnom stabilnosti i saglasnosti

• Kultura hijerarhije

– bazirana na kontroli, efikasnosti, logičkom vodjenju, objektivnosti i

racionalnosti.

– Kulturu hijerarhije kreira lider sa visokom emocionalnom stabilnošću

– Kulturu hijerarhije NE kreira lider sa visokom saglasnošću, otvorenošću

za iskustva i ekstravertnosti

Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu

• Lideri oblikuju kulturu organizacije koju vode saglasno svojim vrednostima

• Vrednosti lidera

– Samo usmeravanje (self direction): autonomija, sloboda, kreativnost, nezavisnost.

– Sigurnost: stabilnost, predvidivost, rutine, procedure.

– Dobroćudnost (benevolence): orijentacija ka dobrobiti grupe, ka skladnim odnosima u grupi i ka pripadanju

• Organizaciona kultura

– Kultura podrške (supportive)

– Birokratska kultura

– Inovativna kultura

• Lideri sa dominantnom vrednošću dobroćudnosti ili benevolensnosti će kreirati kulturu podrške u kojoj je zadovoljstvo zaposlenih kriteirjum uspeha

• Lideri sa dominantnom vrednošću sigurnosti će kreirati birokratsku kulturu u kojoj je efikasnost kriterijum uspeha

• Lideri sa dominantnom vrednošću samousmeravanja će kreirati inovativnu kulturu u kojoj je rast preduzeća kriterijum uspeha

• Vrednosti sigurnosti lidera su negativno korelirane sa kulturom inovativnosti, podržavajuća kultura je negativno kolerirana sa rastom, inovativna kultura je pozitivno korelirana sa zadovoljstvom zaposlenih

Uticaj vrednosti lidera na organizacionu kulturu

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

• Teorijski okvir: interpretativna paradigma organizacione kulture

• Lider na nameće značenja već ravnopravno sa drugima učestvuje u procesu kreiranja značenja realnosti u organizaciji

• Lider ne može nametati značenja realnosti potpuno slobodno i bez obzira na značenja koja implicira postojeća kultura

• Da bi bio prihvaćen kao lider, značenja realnosti koje on nameće moraju biti razumljiva i prihvatljiva većini članova organizacije a da bi to bila ona moraju da proizilaze iz njihovih sadašnjih interpretativnih šema

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

• Lider postaje lider zato što samo artikuliše neka značenja i slike realnosti koja „postoje tu negde“ među njegovim sledbenicima

• Lider jasno i jednostavno oslikava i komunicira realnost na način na koji je vide i sledbenici, samo što oni nemaju takvu sposobnost artikulacije i komunikacije koju ima lider

• Organizacija, socijalna grupa ili nacija, zapravo „izbacuje“ lidera kakvog želi većina članova

• Svaka organizacija ili nacija ima lidera „kakvog zaslužuje“

Uticaj tipa organizacione kulture na izbor stila liderstva

Autoritarizam / Niska participacija

sledbenika

Demokratičnost / Visoka participacija

sledbenika Orijentacija na

ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Autoritarni stil

orijentisan na ljude

Participativni stil


Autoritarni stil

orijentisan na zadatke

Participativni stil orijentisan na

zadatke


Autoritarizam Egalitarizam

Orijentacija na socijalnu strukturu, ljude i međuljudske

odnose Orijentacija na

radnu strukturu i

zadatke

Kultura moći (H) Kultura porodice

(T)

Kultura uloga (H) Kultura Ajfelove kule

(T)

Kultura adhokratije Kultura navođenog

projektila (T)

Kultura podrške (H) Kultura inkubatora

(T)


Autoritarziam / Niska

participacija

Egalitarizam / Visoka

participacija

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Kultura moći / porodice

Autoritarni stil


Kultura podrške / inkubatora

Participativni stil


Kultura uloga/ Ajfelove kule

Autoritarni stil

orijentisan na zadatke

Kultura zadatka / navođenog projektila

Participativni stil orijentisan na

zadatke

ORGANIZACIONA KULTURA I MOTIVACIJA

Teorije sadržaja motivacije (potreba)

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠTOV

ANJA

POTREBE SAMOREALIZ

ACIJE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe povezivanja (R)

Egzistencijalne potrebe (E)

Potrebe pripadnosti

Potrebe moći i uticaja

Potrebe postignuća

Higijenski faktori

Motivacioni faktori

MCCLELLAND HERTZBERG ALDERFER MASLOW

Mehanizam uticaja kulture na motivaciju

• Osnovni mehanizam uticaja kulture na motivaciju je socijalna identifikacija izazvana potrebom ljudi za pripadnošću i povezivanjem

• Kada se članovi organizaicje osećaju prihvaćenim od kolektiva organizacije sa kojom se identifikuju, oni će biti motivisani da ulože napor za ostvarivanje ciljeva organizacije, više će se zalagati na poslu i imaće veće radne učinke

• Dva uslova identifikacije zaposlenih sa kulturom – Snažna organizaciona kulura sa jasno izraženim vrednostima

kreira jasan identitet te organizacije sa kojim se njeni članovi mogu poistovetiti

– kongruencija kulturnih vrednosti i individualnih, ličnih vrednosti članova organizacije

• Kultura kao motivator ili demotivator

Mehanizam uticaja kulture na motivaciju

• Organizacione kulture sa različitim vrednostima i normama imaju različite implikacije na zadovoljenje raznih vrsta motiva zaposlenih

• Organizaciona kultura kreira kontekst koji stimuliše i olakšava zadovoljenje jednih a destimuliše i otežava zadovljenje nekih drugih motiva članova organizacije

• Slaganje tipa organizacione kulture i dominantnih motiva članova organizacije vodiće njihovoj boljoj motivaciji

• Važno je znati koje potrebe i motive članova organizacije stimuliše a koje destimuliše određeni tip organizacione jer to vodi većem stepenu motivacije članova organizacije

• Stoga je osnovno pitanje na koje treba odgovoriti: koje su implikacije različitih vrsta ili tipova organizacionih kultura na zadovoljenje različitih potreba i motiva zaposlenih?

Pravac uticaja kulture na motivaciju

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture moći i kulture klana u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova


• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova

• Dominacija kulture uloga i kulture hijerarhije u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvija i samoostvarenja njenih članova


• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je pozitivno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba postignuća, razvoja i samoostvarenja njenih članova

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i visoko korelirana sa zadovoljenjem potreba sigurnosti njenih članova

• Dominacija kulture zadatka i podrške kao i kulture adhokratije i tržišta u organizaciji je negativno i umereno korelirana sa zadovoljenjem potreba pripadanja ili povezivanja njenih članova


Potrebe Kulture

Potrebe za sigurnošću

Potrebe za pripadanjem

Potrebe za postignućem

Kultura moći, klana

- ++ -

Kultura uloga, birokratije

++ -- -

Kultura zadatka, podrške, tržišta i adhokratije

--

-

++

ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM ZARADA

Organizaciona kultura i sistem zarada

• Sistem zarada usmerava ponašanje kao i organizaciona kultura

• Sistem zarada i organizaciona kultura su u odnosu međusobnog uticaja

– Organizaciona kultura utiče na oblikovanje sistema zarada

– Sistem zarada može da jača i menja organizacionu kulturu

• Slaganje uticaja organizacione kulture i sisterma kompenzacije posebno dolazi do izražaja kada je reč o njihovom uticaju na implementaciju izabrane razvojne ili konkurentske strategije

Uticaj usklađenosti kulture i sistema zarada na implementaciju strategije

Orgaizaciona kultura

usklađena sa strategijom A


usklađena sa strategijom B

Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom

A

Sistem kompenzacije usklađen sa strategijom

B

Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i

sistema kompenzacije na implementaciju strategija A

ili B

Snažno i pozitivno dejstvo organizacione

kulture i sistema kompenzacije na

implementaciju strategije A

Snažno i pozitivno dejstvo organizacione

kulture i sistema kompenzacije na

implementaciju strategije B

Slabo i negativno dejstvo organizacione kulture i

sistema kompenzacije na implementaciju strategija A

ili B

Nagrađivanje zaposlenih

• Nagrade su jedan od ključnih upravljačkih alata u pokretanju, oblikovanju i usmeravanju ponašanja zaposlenih

• Nagrade – Materijalne: zarade, pogodnosti i beneficije

– Nematerijalne: pohvale, priznanja, napredovanje, razvoj

• Materijalne nagrade – Zarade: novčana primanja za obavljeni posao

– Pogodnosti: korišćenje auta, telefona, kompjutera, rekreacija

– Beneficije: zdrvastveno, socijalno, penziono osiguranje, odsustva

• Zarade – Osnovna zarada (zarada na osnovu posla) – plata

– Stimulativna zarada

Sistem zarada

ZARADE

DIREKTNE ZARADE INDIREKTNE ZARADE

ZARADA NA OSNOVU POSLA – OSNOVNA PLATA

ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI – STIMULACIJA

ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI

BENEFICIJE

POGODNOSTI

Direktne zarade

POSAO

ZNANJA, VEŠTINE I KOMPETENCIJE

PERFORMANSE

Zarada zasnovana na znanjima, sposobnostima,

veštinama (Skill, Knowledge,

Competencies Based Pay)

Zarada zasnovana na performansama

(Performance Based Pay)

Zarada zasnovana na poslu

(Job Based Pay)

Osnovna zarada - plata

• Zarada na osnovu posla (plata): fiksna primanja

zaposlenih na osnovu poslova i zadataka koja obavljaju

na svom radnom mestu

• Visina plate zavisi po pravilu od

– Kvaliteta radnog mesta odnosno poslova i zadataka koji se na

njemu obavljaju: složenost, odgovornost, znanje, autonomija,

uslovi rada

– Cene rada na tržištu radne snage

– Kretanja inflacije

• Plata ne zavisi od performansi zaposlenog

• Osnovna zarada se strutkurira kroz platne razrede i

rangove

Stimulativne zarade

• Stimulativne zarade

– Zarade na osnovu dostignutog nivoa znanja, veština, kompetencija

– Zarade na osnovu performansi

• Zarade na osnovu performansi

– Povišice

– Bonusi

– Individualne i grupne

– Stimulacije za proizvodne radnike

– Stimulacije za prodajno osoblje

– Stimulacije za menadžere

• kratkoročne - bonusi

• Dugoročne: učešće u vlasništvu, opcije na akcije, fantomske akcije

Uticaj kulture na sistem zarada

• Organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije na tri načina: – modeliranjem poželjnog ponašanja koje se nagrađuje:

organizaciona kultura utiče na sistem kompenzacije tako što svojim pretpostavkama i vrednostima određuje šta će se i kako meriti i nagrađivati; organizaciona kultura ovu ulogu vrši preko uticaja na strategiju preduzeća

– determinisanjem dimenzija i načina merenja učinaka zaposlenih: organizaciona kultura utiče na dimenzije i rezultate ciljnog ponašanja koje će biti praćene, merene i zatim nagrađivane

– uticajem na vrstu i način distribucije nagrada: relativna važnost nematerijalnih u odnosu na materijalne nagrade, indirektnih u odnosu na direktne zarade, zarada na osnovu performansi, zarada na osnovu posla i zarada na osnovu znanja u ukupnom sistemu zarada

Uticaj sistema zarada na kulturu

• Sistem zarada utiče na organizacionu kulturu na dva načina:

– Kao simbol: sistem zarada je važan kulturni simbol

• sistem zarada pokazuje zaposlenima, manje ili više eksplicitno, koje su osnovne vrednosti i norme u organizacionoj kulturi

• sistem zarada kao kulturni simbol usmerava ponašanje zaposlenih u pravcu koji je usklađen i konzistentan sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama

• sistem zarada , kao jedan od kulturnih simbola, doprinosi, učvršćivanju kulturnih vrednosti i normi tako što, zajedno sa ostalim simbolima, šalje konzistentne i jasne poruke zaposlenima o tome šta se vrednuje i organizaciji i kako se u njoj treba ponašati

• Sistem zarada kao simbol kulture može da bude sredtsvo njene promene

Uticaj sistema zarada na kulturu

– Kao determinanta ponašanja zaposlenih: sistem zarada indukuje određeno ponašanje zaposlenih

• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada konzistentno sa kulturnim vrednostima, on kao organizacioni sistem utiče na jačanje i učvršćivanje organizacione kulture

• Ukoliko je ponašanje zaposlenih koje indukuje sistem zarada nekonzistentno sa kulturnim vrednostima, kreira se stanje kognitivne disonance iz koga zaposleni izlaze tako što menjaju vrednosti i norme tj kulturu

Međuzavisnost sistema zarada i organizacione kulture

• Empirijsko istraživanje odnosa sistema zarada i organizacione kulture

• Sistemi stimulativnih zarada

– Hijerarhijski sistem

• Menadžeri su odgovorni ne samo za rezultate već i za ponašanje podređenih, procenuju performanse zaposlenih uglavnom na osnovu sopstvene, subjektivne procene

• Kvantitativni (merljiv učinak) i kvalitativni kriterijumi

• Bonusi se daju za rezultate kompanije kao celine jer se nagrađuje tim a ne pojedinac, čine relativno mali deo ukupnih primanja zaposlenih, tek nešto oko 20%.

• Povišice se zavise od radnog staža

• Pogodnosti zaposlenih su veoma strogo kontrolisane i predstavljaju važan statusni simbol


– Sistem baziran na performansama

• Podrazumeva vrlo jasnu, eksplicitnu i kvantifikovanu relaciju učinaka pojedinaca i njihovih nagrada

• Menadžeri su odgovorni isključivo za rezultate a ne i za ponašanje podređenih

• Kriterijumi ocene performansi su vrlo uski, gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni

• Učešće bonusa u ukupnim primanjima vrlo visoko, kriterijumi dodele bonusa su gotovo isključivo kvantitativni i kratkoročni

• Povišice su zasnovane uglavnom na kretanjima na tržištu rada (cena rada)

• Pogodnosti nisu posebno važne i nisu statusni simbol


• Dva opisana sistema nagrađivanja su u istraživanim kompanijama bila u jakoj korelaciji sa dva tiupa oganizacione kulture: kultura klana i kultura tržišta

• Kultura klana i hijerarhijski sistem nagrađivanja su u međusobnoj korelaciji

• Kultura tržišta se slaže sa sistemom nagrađivanja baziranom na performansama

• Relacija organizacione kulture i sistema nagrađivanja je dvosmerna a njihov uticaj je uzajaman

ORGANIZACIONA KULTURA I PERFORMANSE

Organizaciona kultura i performanse

• Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na performanse je osnovni motiv njenog istraživanja

• Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na performanse – Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje

performanse od drugih organizacionih kultura

– Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture koji vodi ka boljim performansama

– Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju, moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama

• U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen po celoj organizaciji


• Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse

– nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi organizacije

– faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse organizacije

– faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse

• Tri oblika uticaja kulture na performanse

– Direktan uticaj

– Indirektan uticaj

– Moderiran uticaj


Organizaciona

kultura

Organizacione

performanse

Organizaciona

kultura

Inovacije Organizacione

performanse

Sadržaj

Snaga

Vrsta

Jaz

Transformaciono

vođstvo

Direktan uticaj kulture na performanse

Indirektan uticaj kulture na performanse

Moderiran uticaj kulture na performanse

Organizaciona

kultura

Organizacione

performanse

Vođstvo

Mehanizam direktnog uticaja kulture na performanse

• Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na performanse

– Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim pretpostavkama, vrednostima ili normama.

– Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je faktor performansi

– Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse organizacije.

– Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne kulture kao faktor organizacionih performansi

Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na performanse

• Pretpostavke o eksternoj adaptaciji: – adaptabilnost,

– otvorenost, prihvatanje promena,

– tržišna orijentacija, briga o potrošaču,

– inovativnost,

– orijentacija ka kvalitetu

• Pretpostavke o internoj integraciji: – uključenost (involvement),

– misija, identifikacija sa organizacijom,

– inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih,

– humanistička orijentacija,

– orijentacija ka postignuću,

– saradnja među zaposlenima i timski duh

Tip organizacione kulture utiče na performanse

• Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje viših potreba kao što je postignuće;

• Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost;

• agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u odbrani njihovog statusa i sigurnosti

• Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče kako na individualne tako i na organizacione performanse dok oba defanzivna modela kulture negativno utiču na performanse na oba nivoa

Snaga kulture utiče na performanse

• Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim performansama jer obezbeđuje konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral

• Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja snage kulture

• Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni štapić” ili “tihi ubica”

Organizaciona kultura može biti:

• “Čarobni štapić uspeha” – Otvorenost prema

okruženju

– Pravilna interpretacija okruženja

– Pravilan izbor razvojne strategije

– Pravilno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Sklonost promenama i riziku

– Jedinstvo i misija

– Korišćenje internih potencijala

• “Tihi ubica” – Zatvorenost prema uticaju

iz okruženja

– Pogrešna interpretacija okruženja

– Pogrešan izbor razvojne strategije

– Pogrešno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije

– Otpor promenama i riziku

– Podeljenost i nedostatak identiteta

– Nekorišćenje internih potencijala

Kulturni jaz utiče na performanse

• Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture određuje performanse

• Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su lošije

• Istraživanja su dala mešovite rezultate

Indirektan uticaj kulture na performanse

• Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju uticaj na performanse

– Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji

– Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne efikasnosti

• Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski) uticaj na performanse zajedno sa ostalim komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo, prakse i politike upravljanja ljudskim resursima

Moderirani uticaj kulture na performanse

• Moderirajući, medijatorni faktori su komponente organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na performanse.

• Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i performansi kompanije.

• Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva, uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači

Uticaj performansi na organizacionu kulturu

• Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa performansama preduzeća – performanse utiču na organizacionu kulturu

• Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima veliku ulogu

• Kao element organizacione kulture mogu se etablirati samo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja koje dokazano vode uspehu preduzeća

• Dobre performanse organizacije jačaju postojeće kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili različite operativne definicije organizacione kulture i performansi i različite metodologije njihovog istraživanja

• Problem nekvalitetne metodologije istraživanja

• Metodologija istraživanja kulture

– Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse

– Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne funkcije = org kultura

• Metodologija istraživanja performansi: dominaciija pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse

• Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi

– Perceptivne ocene performansi

– Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu nezavisne

– Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni nivo

– „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog, prethodno postavljenog pravila

– Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa vremenskim zaostatkom (time lag)

Documents

UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA POSLOVANJE PREDUZEĆA€¦ · Organizaciono učenje i upravljanje znanjem • Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanja čija