ORGANIZACIONO PONAŠANJE

X predavanje

ORGANIZACIONO UČENJEDa bi neki privredni subjekt imao konkurentsku prednost mora proizvoditi takve proizvode ili pružati takve usluge koje za potrošače imaju superiornu vrijednost, koji su originalni i teško se imitiraju i koji nisu za jednokratnu upotrebu.

• Konkurentska prednost, istorijski gledano,bila je rezultat posjedovanja zemlje i prirodnih resursa u 18 .vijeku , tehnologije u 19 . v. i finansija 20.v. Resursi sami po sebi,ne donose konkurentsku prednost već sposobnost preduzeća da ih iskoristi na način koji je superioran u odnosu na konkurente. Savremeni uslovi veoma brzih tehnoloških promjena, promjena potreba potrošača, radikalnih promjena u socijalnom i političkom okruženju obezvreñuju prednosti koju preduzeća stiču na osnovu raspolaganja odreñenim materijalnim resursima (npr. kapitalom). U turbulentnim uslovima brzih promjena preduzeće stiče konkurentsku prednost na tržištu ne zato što ima nešto što druga preduzeća nemaju već zato što umije i može da uradi nešto bolje od drugih.

• Šta preduzeće može ili umije bolje od konkurenata čini njegovo jezgro kompetentnosti (core competence) . Jezgro kompetentnosti se izgrañuje samo kroz proces učenja. Ona se izgrañuje tako što preduzeće uči kako da brže, bolje, jeftinije obavlja procese, odnosno da dizajnira, proizvodi, distribuira, servisira, prodaje bolje od svojih konkurenata. Kompanije sve više prilagoñavaju svoj organizacioni dizajn, sisteme pa i stilove voñstva i organizacionu kulturu potrebi podsticanja organizacionog učenja i efikasnog korišćenja znanja. Savremene kompanije postaju tzv. «učešće organizacije» (Learning Organizations).

• Organizaciono učenje se najčešće definiše kao promjena u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbjeñuje povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju.

• Iz ove definicije proizilazi da organizaciono učenje ima dvije osnovne komponente sadržaja: kognitivnu i bihevioralnu. Ljudi tokom učenja mijenjaju ne samo sopstveno znanje i razumijevanje svoga mjesta i uloge u organizaciji već i svoje ponašanje. Autori u oblasti organizacionog učenja se slažu u tome da sama promjena kognitivnih struktura koja implicira promenu svijesti članova organizacije nije dovoljna da bi smo zaključili da je došlo do organizacionog učenja. Neophodno je da ta promjena svijesti ljudi izazove i promjenu njihovog ponašanja kako bi nastale neke (pozitivne) posledice po organizaciju.

• Neki autori naglašavaju tehničku stranu procesa organizacionog učenja i za njih je ono proces prikupljanja, prerade, memorisanja, širenja i korišćenja informacija.

• Organizaciono učenje ima socijalni karakter jer za razliku od individualnog podrazumijeva da postoji neka socijalna interakcija.

• Istraživači najčešće organizaciono učenje vide kao proces putem koga se proširuje repertoar potencijalnih ponašanja članova organizacije kao pojedinaca ,ali i organizacije kao kolektiva.Često je preduslov učenja novih ponašanja odučavanje od postojećih ponašanja, nekada se ne dodaju novi oblici , već samo mijenjaju postojeći oblici ponašanja.Zato se organizaciono učenje može posmatrati kao proces razvoja i primjene novih pravila i rutina u organizaciji.

• Svaka organizacija funkcioniše kroz sistem pravila i rutina koji reguliše ponašanje pojedinaca i grupa u njoj. Pravila i rutine nastaju dugotrajnim procesom sticanja iskustva članova organizacije u rješavanju problema sa kojima se u svakodnevnom radu sreću.

• Rutine akumuliraju znanje koje su članovi organizacije u dužem vremenskom periodu stekli. Sticanje novih znanja odnosno učenje dovodi do pojave novih riutina kojima organizacija raspolaže i kojima može da odgovori na promjene u okruženju.

• Da bi preduzeće bilo konkurentno na tržištu , mora da razvije rutine koje su superiorne u odnosu na konkurenciju. Superiorne rutine koje je jedna kompanija razvila predstavljaju ono što zovemo jezgro kompetentnosti (core competence) .

• Stečene rutine se često primjenjuju po inerciji i teško se mijenjaju .• Što su rutine starije teže se mijenjaju i tako mogu da sprečavaju organizaciono

učenje.• Što su rutine starije, veća je vjerovatnoća da su zastarele i da kao takve ne mogu

adekvatno odgovoriti zahtjevima organizacije.• Organizaciono učenje se uvijek posmatra povezano sa organizacionim znanjem.

Učenje se tretira kao proces u kome se kreira znanje. Dakle, znanje je statička ,a učenje dinamička kategorija. Organizaciono učenje je proces putem koga organizacija stiče, manipuliše i koristi znanje.

• U literaturi preovladava stav da ima mjesta da se govori o učenju i znanju organizacija kao socijalnih entiteta. Upravo socijalni karakter procesa organizacionog učenja vodi ka kreiranju nekih znanja koja se ne mogu pronaći u mentalnim šemama niti ponašanju nijednog pojedinca u organizaciji posebno ali se mogu identifikovati u organizaciji kao cjelini. To su odreñena iskustva, znanja sadržana u rutinama, strukturama, sistemima, tehnologiji rada, a koja se ne gube odlaskom bilo koga pojedinca iz organizacije.

• Potrebno je napraviti i distinkciju izmeñu organizacionog učenja i učeće organizacije(Learning Organization). Organizaciono učenje je proces, dok je učeća organizacija ili organizacija koja uči istovremeno uslov i posledica toga procesa. Naime, pod učećom organizacijom podrazumijevamo onu organizaciju koja razvija sposobnosti organizacionog učenja, koja predstavlja povoljan okvir za učenje i koja podstiče i usmjerava napore njenih članova da uče. Istovremeno, učeća organizacija je posledica procesa organizacionog učenja jer se učenjem takoñe uči i kako da se uči. Učeća organizacija ima sposobnost da relativno lako i brzo unapreñuje i mijenja svoje rutine gradeći na taj način nove kompetencije koje će joj omogućiti da opstane u promenljivom okruženju. Zato organizacije moraju da nauče kako da postanu učeće organizacije.

• Distinkcija izmeñu organizacionog učenja i organizacionih promjena. • Dva pojma iako usko povezana su odvojena. Svako učenje podrazumijeva promjenu,

ali svaka promjena ne znači i učenje. Organizacije mogu da se mijenjaju ,a da pri tome nisu ništa naučile. Svaka organizaciona promjena podrazumijeva neku promenu shvatanja i ponašanja pojedinaca i grupa, kao i poslovnih procesa na nivou organizacije. Meñutim, samo u procesu organizacionog učenja ta promena vodi ka unapreñenju ključnih kompetencija organizacije kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okruženju. U svakoj organizacionoj promjeni razvijaju se nove sposobnosti odnosno proširuje repertoar kompetencija bilo pojedinaca bilo samih organizacija. Meñutim, jedino u organizacionom učenju te promjene se sastoje u usvajanju onih ponašanja koja podižu na viši nivo sposobnost organizacije da opstane i razvija se u promenljivom okruženju.

Vrste organizacionog učenja

• Postoje različite vrste, odnosno nivoi, organizacionog učenja. Klasična klasifikacija organizacionog učenja prepoznaje dvije osnovne vrste ili nivoa učenja: učenje u jednom i učenje u duplom krugu .

• Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) predstavlja osnovnuformu učenja u kojoj se saznanja stiču i promjene vrše samo u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Adaptivnim učenjem organizacija vrši korekciju svojih aktivnosti ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa. Kroz ovu formu učenja mjere se performanse i funkcionisanje preduzeća i uporeñuju se sa prethodno usvojenim standardima. Nakon toga , ulaže se napor da se otklone sve uočene devijacije. Pri tome se ne vrši preispitivanje samog usvojenog standarda. Rezultat adaptivnog učenja su promjene ili prilagoñavanja postojećih rutina u okvirima koji su ranije postavljeni.

• Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja sticanje znanja kojim se preispituju i mijenjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrañene postojeće rutine. Dakle, generativnim učenjem se ne usavršavaju postojeće rutine već se kreiraju potpuno nove,na osnovu novih saznanja što je to što predstavlja konkurentsku prednost i kako da se ta prednost ostvari. Ovo učenje podrazumijeva, za razliku od adaptivnog učenja, preispitivanje osnovnih pretpostavki na kojima su dosadašnje rutine bazirane. Promjene generisane učenjem u duplom krugu su radikalne, jer su promenjene fundamentalne pretpostavke i definicije na kojima je bazirano funkcionisanje organizacije.

• Većina preduzeća najveći dio vremena uči adaptivnim putem.

• Adaptivno učenje daje sasvim zadovoljavajuće rezultate ukoliko promjene u okruženju nisu naročito brze ili radikalne. Na promjene koje ne dovode u pitanje kontinuitet procesa u nekoj privrednoj grani, koje ne dovode u pitanje postojeća pravila , je moguće odgovoriti usavršavanjem postojećih rutina i procesa. Kada su promjene takve da dovode do diskontinuiteta , preduzeće treba da radikalno mijenja svoj način funkcionisanja tj. svoje rutine. Drugim riječima, tada preduzeća moraju da primjene generativno ili učenje u dva kruga.

Proces organizacionog učenja • Proces organizacionog učenja sastoji se od pet osnovnih faza.• 1. Identifikacija postojećeg znanja jeste prva faza u organizacionom učenju. U ovoj fazi

se prepoznaje i identifikuje znanje važno za organizaciju. Osnovni kriterijum u ocjeni relevantnosti nekog znanja za organizaciju jeste njegov doprinos unapreñivanju ključnih kompetentnosti kompanije. Identifikacija se odnosi za interno znanje tj. ono koje postoji unutar organizacije i eksterno znanje tj. ono koje postoji van organizacije i odnosi se na prikupljanje svih znanja koja mogu biti od koristi kompaniji ,a koja se nalaze van nje same kao što su podaci sa tržišta, podaci o tehnologiji itd.

• 2.Druga faza organizacionog učenja jeste kreiranje ili generisanje novog znanja u organizaciji. Ova faza se sastoji u generisanju novih ideja, stvaranju inovacija u procesima ili proizvodima kojima se unapreñuje jezgro kompetentnosti kompanije. U tome procesu osnova predstavlja prethodno identifikovano postojeće znanje.

• 3.U sledećem koraku organizacionog učenja vrši se difuzija postojećeg i novog znanja uorganizaciji. Znanje će biti beskorisno ako se ne distribuira kroz organizaciju ili ostane nedostupno onima kojima je potrebno.

• 4.Integracija i modifikacija znanja je četvrta faza procesa organizacionog učenja u kojoj se organizaciono znanje memoriše, čuva, strukturira i čini dostupnim za sve članove organizacije kojima može biti od koristi. U tom procesu znanje može biti modifikovano i unaprijeñeno.

• 5. Najzad, poslednja faza u procesu organizacionog učenja jeste korišćenje znanja zapromjenu ponašanja članova organizacije odnosno za njihovu akciju. Svrha organizacionog učenja je promjena ponašanja ,bez koga novo znanje nema smisla. U ovoj fazi organizacionog učenja dolaze do izražaja bihevioralni aspekti ovog procesa.

Oblici i stil organizacionog učenja

• U literaturi postoji više kriterijuma prema kojima možemo klasifikovati različite oblike organizacionog učenja. Meñutim, svi se oni mogu podijeliti na dva osnovna oblika učenja: učenje prije djelovanja (learning before doing) i učenje tokom djelovanja (learning by doing).

• Učenje prije djelovanja zapravo obuhvata sve oblike sistematskog prikupljanja, interpretiranja, širenja i memorisanja informacija radi proširivanja baze znanja organizacije. Tu bazu zatim organizacija koristi onda kada joj je to potrebno. Budući da je ovo najjeftiniji način učenja, organizacija treba da ga koristi uvijek kada je to moguće odnosno kada postoje raspoložive relevantne informacije u njenom okruženju. Ima više oblika učenja prije delovanja.

• a) Prikupljanje stručne i naučne literature, poseta predavanjima seminarima i kurevima, obrazovanje kroz formalni školski sistem itd.

• b) Eksperimenti, laboratorijska i terenska istraživanja • c) Učenje na iskustvima drugih. • Učenje tokom djelovanja jeste učenje iz sopstvenog iskustva ili učenje iz sopstvenih

pokušaja i grešaka. Ovaj oblik učenja je skluplji od prethodnog i organizacije treba da ga koriste samo onda kada u njihovom okruženju ne postoje potrebne informacije. Učenje djelovanjem spada u oblike učenja putem uslovljavanja. Taj oblik učenja se realizuje tako što se odreñeno ponašanje ili akcije nagrañuju ili kažnjavaju. U zavinosti od toga da li je cilj učenja da se neko ponašanje eliminiše ili učvrsti i stabilizuje imamo dva oblika ovog učenja: pozitivno i negativno ojačavanje. Utvrñeno je da je učenje putem izbjegavanja tj. kažnjavanja negativnih ponašanja daleko trajnije nego učenje nagrañivanjem pozitivnih ponašanja. Tako će organizacija duže izbjegavati neku aktivnost zbog koje je trepela gubitke nego što će pamtiti i primenjivati aktivnost koja joj je u prošlosti donela dobitke.

• Pored toga što postoji više oblika organizacionog učenja postoji i više stilova ili orijentacija u organizacionom učenju. Najpotpuniji pregled stilova učenja baziran je na 7 kriterijuma.

• 1. Izvor znanja. Da li se organizaicja u sticanju novih saznanja orijentiše na spoljne

izvore ili na sopstveno iskustvo?

• 2. Fokus na proizvod ili proces. Organizacije se razlikuju prema tome da li više uče o

procesima poslovanja ili pak o krajnjem rezultatu tih procesa: proizvodu ili usluzi.

• 3. Način dokumentovanja. Prema ovome kriterijumu organizacije se dijele na one u

kojima je znanje u većoj meri personalizovano i na one u kojima je znanje

dokumentovano, formalizovano i javno.

• 4. Način širenja znanja. Organizacije mogu znanje širiti na formalan način tj. putem

politika, procedura, uputstava kao i na neformalan način tj. kroz direktnu meñusobnu

komunikaciju zaposlenih.

• 5. Cilj učenja. Učenje u organizaciji može imati za cilj samo inkrementalne promjene

procesa ili proizvoda ili radikalnu transforamciju čitave organizcije.

• 6. Vrsta procesa. Preduzeća mogu sticati saznanja o dvije grupe aktivnosti:

proizvodnim i komercijalnim. Organizacije koje uče prije svega o proizvodnim su

• inženjerski orijentisane u učenju ,dok su one druge tržišno orijentisane. • 7. Individualna ili grupna znanja. Organizacije se u svom učenju razlikuju prema tome

da li fokusiraju razvoj individualnih ili razvoj timskih znanja, veština i sposobnosti.

Voñstvo u organizacionom učenju

• Liderstvo je faktor koji objedinjuje sve ostale komponente koji čine kontekst organizacionog učenja: organizacionu strukturu, kulturu i klimu, promjene, komunikaciju itd. Lider kompanije je taj koji treba da obezbjedi da se izgradi organizacioni dizajn koji podržava organizaciono učenje, da se ustanove kulturne vrijednosti učenja i razvoja, da se izgradi klima povjerenja i tolerancije na greške, da se ustanove komunikacijski kanali koji obezbjeñuju organizaciono učenje itd.

• Liderstvo je odgovorno da se obezbijedi autonomija zaposlenih bez koje je organizaciono kao i individualno učenje nemoguće ostvariti.

• Iznad, svega, lideri moraju da pokažu svoju sopstvenu posvećenost učenju. Bez te posvećenosti, koja mora biti vrlo eksplicitno izražena, neće biti moguće mobilisati energiju i motivisati ostale menadžere i zaposlene u kompaniji da se učenjem stalno uvode promjene. Lider to može učiniti tako što će napisati saopštenje, memorandum, obraćanje zaposlenima u kompanijskim novinama ili preko kompanijskog intraneta ,ali je još bolje ako uz to, u svom svakodnevnom radu, pokazuje da mu je zaista stalo da zaposleni i menadžeri pojedinačno i kolektivno svakoga dana uče i stiču nova znanja koja odmah primenjuju unoseći promJene kako u svoje ponašanje tako i u poslovanje kompanije.

• Lider mora na dJelu da pokaže da poštuje autonomiju svojih saradnika, njihove ideje ali i njihovo pravo na grešku.

• Prema jednom mišljenju lideri imaju 4 uloge u izgradnji organizacije koja uči :

• 1) Model. Lider mora služiti ostalima u organizaciji kao primjer od koga će učiti. On mora prvi da nauči nešto novo, prvi da prizna grešku i da nešto nauči iz nje, prvi da

• dijeli informacije sa ostalima u organizaciji ,kao i da prvi preispituje osnovne pretpostavke na kojima bazira poslovanje preduzeća. U svom ponašanju on mora da pokazuje: konstantnost, konzistentnost, pouzdanost i integritet.

• 2) Mentor. Pored toga što služi kao model ostalima kako da se ponašaju, lider mora da služi i kao mentor koji pomaže ostalima da svoje ponašanje modifikuju prema zahtjevima procesa učenja. On treba da kreira atmosferu koja stimuliše učenje, da daje podršku onima koji uče i razvijaju se, da organizuje učenje kao i da pomaže zaposlenima da ocijene rezultate učenja.

• 3) Menadžer. Lider preduzeća mora da se ponaša i kao menadžer kada je to potrebno da se unaprijedi proces učenja. To podrazumijeva njegovu ulogu u dizajniranju organizacione strukture koja podržava organizaciono učenje, u raspodjeli poslova i zadataka, rotaciji saradnika na zanimljiva i nova zaduženja, alokaciju nagrada i kazni itd.

• 4) Monitor. Lider organizacije mora da prati i kontroliše proces učenja i da preduzima korektivne akcije ako on ne napreduje.

Organizaciona kultura organizacije koja uči

• Organizaciona kultura ima dvosmjeran odnos sa organizacionim učenjem. Ona, sa jedne strane, predstavlja rezultat organizacionog učenja jer se zajedničke pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti i norme ponašanja u organizaciji razvijaju upravo kroz proces učenja kako da se rješavaju ključni problemi sa kojima se organizacija sreće. Na drugoj strani, organizaciona kultura je važan kontekstualni faktor koji opredjeljuje sposobnost organizacije da uči. Sposobnost organizacije da apsorbuje nova znanja iz okruženja u velikoj mjeri zavisi od dominantnog stava meñu zaposlenima ,a posebno menadžerima o odnosu organizacije i okruženja. Izgradnja organizacije koja uči zavisi u dobroj mjeri od prethodne izgradnje organizacione kulture odreñenog profila i sadržaja. Brojna istraživanja su ukazala na sledeće kulturne komponente organizacije koja uči:

• 1) Otvorenost prema okruženju. U organizaciji koja uči neophodno je da postoji otvorenost prema uticajima iz okruženja.

• 2) Orijentacija na kreiranje vrijednosti. Da bi organizacija bila sposobna da konstantno uči ona mora poći od stava da je njen krajnji cilj - kreiranje superiorne vrijednosti za potrošača. Osnovni razlog učenja nalazi se u tome da omogući preduzeću kreiranje vrijednosti za potrošača.

• 3) Prihvatanje rizika. Učenje podrazumijeva rizik od grešaka. Ukoliko u organizaciji nema prihvatanja rizika neće biti ni učenja.

• 4) Orijentacija na pitanja i probleme. Kultura organizacije koja uči treba da sadrži orijentaciju ljudi da njihovo rasuñivanje i zaključivanje baziraju na stvarnim faktima a ne na političkim interesima, personalnim karakteristikama, statusu i slično.

• 5) Orijentacija na istraživanje (radoznalost). Važna komponenta kulture učeće organizacije jeste sklonost ljudi da stalno istražuju, da stalno postavljaju pitanja, prikupljaju podatke, da se stalno pitaju da li se poslovanje kompanije može unaprijediti i kako.

• 6) Tolerancija grešaka i učenje iz njih. Da bi rukovodioci i zaposleni mogli da uče oni moraju prvo da nauče kako da priznaju svoje greške, a zatim i kako da uče iz njih. Kulturu učeće organizacije karakteriše stav da su greške zapravo šansa da se nešto novo nauči, da su neizbježne i da priznavanje greške nije odraz slabosti već snage onoga ko grešku priznaje.

• 7) Otvorenost u internoj komunikaciji. Ova kulturna vrijednost podrazumijeva stav da se sve informacije u organizaciji moraju dijeliti sa svima, da ne smije biti skrivenih interesa, potisnutih konflikata i da se sve mora rešavati u iskrenoj i otvorenoj diskusiji.

• 8) Pozitivan stav prema promjenama. Organizacije uče da bi vršile promjene i uvele nove stvari. Zato kultura organizacije koja uči mora da sadrži i pozitivan stav prema promjenama. Promene su uvek izvor šansi ,a ne opasnosti za preduzeće.

• 9) Sistemska perspektiva. Sistemska perspektiva podrazumijeva sposobnost da se razumiju veze i odnosi izmeñu dogañaja, ljudi i problema u preduzeću. To je orijentacija da svako u organizaciji, bez obzira na svoju poziciju, analizira probleme u organizaciji sa aspekta organizacije kao cjeline, a ne njenih djelova.

• 10)Razvoj ljudi. Kultura organizacije koja uči mora da sadrži stav da je razvoj njenih članova u najboljem interesu same organizacije kao celine.