www.referada.hr

ORGANZACIJA

Galetić

www.referada.hr

Bok,

Drago nam je što si odabrao/la upravo Referadu za pronalazak materijala koji će ti

pomoći u učenju!

Materijali koje si skinuo/la s naše stranice nisu naše autorsko djelo,

već samo sažeti prikazi obvezne literature koji služe za ponavljanje

gradiva.

P.S. Pomozite svojim kolegama ocjenjivanjem predmeta prema kategorijama,

ocjenjivanjem skripti i korisnim savjetima u komentarima.

Također, kako bismo što prije napravili dobru bazu skripti za ponavljanje,

pošaljite nam na mail svaku skriptu koju niste vidjeli na stranici

(skripte@referada.hr).

Želimo ti puno sreće s učenjem!

www.referada.hr

----ORGANIZACIJA----

Prof. Galetić

www.referada.hr

----TEORIJE ORGANIZACIJE----

--KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE—

SAD

Mikroorganizacijski pristup (proučavaju se najsitniji dijelovi organizacije) i metoda indukcije (od

pojedinačnog prema općem, proučavaju se pojedinačne pojave i dolazi se do nekih zaključaka koji se

onda poopće i dignu na razini cijele organizacije)

Organizacije se promatra kao zatvoren sustav koji nije ovisan o vanjskim čimbenicima i koji je

neprilagodljiv na promjene u okolini. Rad i efikasnost postižu se isključivo unutarnjim faktorima.

Najvažniji američki predstavnik klasične teorije organizacije bio je F.W.Taylor

Taylor (***)- prekretnica u izučavanju organizacije, napisao dva djela ( Napisao je: 1903. „Upravljanje

pogonom“ i 1911. „Princip znanstvenog upravljanja“).

Proučavao je organizaciju na razini radnog mjesta, kao i radno vrijeme radnika s ciljem da se poboljša

organizacija rada. Taylor uvodi:

Sustav plaćanja na normu i stimulativni način plaćanja- utvrđivao je norme na temelju rada

najboljih radnika – teško za realizirati. Vršio je veliki pritisak na radnike plaćama

Funkcijski sistem upravljanja- jedan podređeni ima više nadređenih (Taylor uvodi 8

nadređenih na jednog podređenog u pogonu, ito 4 u proizvodnji a 4 u pripremi proizvodnje)

Norma- utvrđena količina koju mora ostvariti jedan radnik uz normalne napore i tehnologiju. Više

prebacivati normu- plaća veća od % predviđene norme

Rezultati njegova rada:

Višestruko povećana proizvodnost rada

Ostvarena ogromna ušteda sredstava za rad i predmeta rada (nema puno škarta)

Porast plaće oko 50%, i profita oko 200%.

Nema štrajkova

Smanjuju se prosječni troškovi

www.referada.hr

Kritike njegova rada:

Radnici se suprotstavljali jer je postavljao norme na temelju rada najboljih radnika

Vlasnici poduzeća- morali su upotrijebiti dodatne napore i napustiti tradicionalno upravljanje,

te steći nova znanja da bi mogli upravljati radnicima

Zabluda da su interesi radnika i poslodavca identični

Taylorov sistem iskorišten za eksploataciju radnika (vrlo visoke norme, preveliko naprezanje)

EUROPA

Proučavanje organizacije u cjelini i metoda dedukcije (od općeg ka pojedinačnom), promatra

poduzeće u cjelini i dobivene zaključke primjenjuje na manje organizacijske jedinice. Najvažniji

europski predstavnici : H.Fayol i M. Weber

H. Fayol- (***) francuski rudarski inženjer, 1916. napisao „Opće industrijsko upravljanje“

Cilj mu je bio povećati efikasnost rada putem znanstvenog upravljanja.

Doprinosi Fayola:

Zalaže se za linijski sustav upravljanja (jedan podređeni ima samo jednog nadređenog)

Određuje raspone rukovođena, tj. broj direktno podređenih jednom nadređenom (15

radnika na jednog poslovođu, 1-5 nižih rukovoditelja na 1 nadređenog)

Uvodi tzv. Fayolov most- ne mora se ići do glavnog rukovodstva u rješavanju problema –

treba ubrzati protok informacija

Klasifikacija funkcija u organizaciji. Prema njemu postoje ove funkcije (6): tehnička funkcija

(proizvodna), komercijalna, financijska, računovodstvena, sigurnosna, i administrativna (to je

funkcija upravljanja= prema njemu to je najvažnija funkcija, to je zapravo današnji

management)

Napravio je prvu klasifikaciju principa organizacije- principi reda, jedinstvo upravljanja i

naređivanja, hijerarhije, centralizacije, podjele rada, autoritete, disciplina, odgovornost,

stalnost osoblja, inicijativa, nagrađivanje osoblja…

Fayol i Taylor se nadopunjuju. Taylor proučava organizaciju na razini radnog mjestu, a Fayol to isto

radi na razini poduzeća. Oboje žele povećati efikasnost rada i proizvodnje.

www.referada.hr

Max Weber (***)- njemački sociolog i ekonomist, tvorac birokratske teorije organizacije, opisao

pretpostavke birokratske organizacije u „Privreda i društvo“ i „Teorija socijalne i ekon. organizacije“.

Razlikuje tri tipa autoriteta:

Zakonski ili legalni autoritet - bazira se na zakonima i propisima

Tradicionalni autoritet – autoritet do kojeg se dolazi nasljeđivanjem. Firme u posjedu

obitelji kroz generacije.

Karizmatski autoritet – temelji se na nesvakidašnjem karakteru neke osobe (vođe). Zbog

njegovih osobitosti, ljudi tu osobu cijene, vole i slijede.

Analizirao je logićnost i racionalnost velikih organizacija. Smatrao je da je birokratska struktura

organizacije najbolji i najracionalniji oblik organizacijske strukture. Prema toj strukturi, važno je

uspostaviti hijerarhijsku strukturu i podjelu rada, sa jasnim zaduženjima, u gdje je sve propisano.

Obilježja birokratske organizacije: (***)

Zakonski autoritet (na temelju zakona, propisa i pravila)

Pravila i postupci kojima se unaprijed određuje ponašanje pojedinaca, grupa, kao i poduzeća

Hijerarhija vođenja- točno se zna tko je kome nadređen i podređen

Temelji se na formalnoj organizacijskoj strukturi koja je propisana i donesena unaprijed

Zapošljavanje ljudi na temelju kompetentnosti

Doprinos pojedinca u uspjehu organizacije je neodređen

Racionalno donošenje odluka

Znanje i sposobnosti

KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE:

Pridaje pažnju samo tehničkoj strani organizacije

Radnike tretira kao „homo oecconomicus“ – jedini motiv za rad je zarada

Prioritet organizacije i sustava rada nad čovjekom

Zaokupljena je učincima i efikasnošću

Vlada kult stroja i nove tehnike- organizacija funkcionira kao savršen stroj, a čovjek samo dio

Naglašavanje hijerarhije i čvrsto zastupanje centralističke organizacije

Interesi radnika i poslodavca u teoriji su identični, a u realnosti proturječn

www.referada.hr

--NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE—

Dolazi kao dopuna klasičnoj teoriji, a ne kao njena negacija. Neki od predstavnika neoklasične teorije

organizacije: Sheldon, Mayo, Dickson, Lickert, McGregor itd. Oni proučavaju:

Motivaciju za rad radnika – smatraju da to nije samo plaća

Humanizaciju rukovođenja – neformalnija hijerarhija

Utjecaj radnika na upravljanje - sudjelovanje zaposlenih u radu poduzeća

Komunikaciju u organizaciji po svim razinama

Moral radnika na radu

Odnose između vlasnika kapitala i radnika

KARAKTERISTIKE NEOKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE: (*)

1. Dopuna klasičnoj, a ne negacija

2. Poduzeće nije «savršen stroj» nego zajednica ljudi čiji interesi nisu identični

3. Čovjek nije puki homo oecconomicus – može raditi i iz zadovoljstva, a ne samo za novac

4. Postoji i neformalna organizacija, a ne samo formalna

5. Potrebno je razvijati decentralizaciju, kao i ublažiti hijerarhiju

6. Potrebno je proučavati čovjekovo ponašanje

RAZLIKA IZMEĐU KLASIČNE I NEOKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE (***)

KLASIČNA TEORIJA ←−−−−−−−−−−−−−−→ NEOKLASIČNA TEORIJA

1. Organizacija je „savršen stroj“ (čovjek je 1. Organizacija nije „savršen stroj“, već

samo njen dio) zajednica ljudi čiji interesi nisu jednaki

2. Naglašavanje hijerarhije 2. Potreba za ublažavanjem hijerarhije

3. Zastupanje centralizacije 3. Zastupanje decentralizacije

4. Radnik je puki „homo oecconomicus“ 4. Radnik nije „homo oecconomicus“

(motiv za rad je novac) (može se raditi i iz zadovoljstva)

5. Pažnja je samo na tehničkoj strani poduzeća 5. Pažnja na čovjekovo ponašanje

6. Postoji formalna org. struktura 6. Postoji i neformalna org. struktura

www.referada.hr

ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Njome započinje neoklasična teorija organizacije. Pojava ove škole vezana je za glasovita istraživanja u

pogonu Howthorne iz kompanije Western Electric koja su od 1927. do 1932. proveli Elton Mayo (autor

trilogije «Ljudski, socijalni i politički problemi civilizacije» 1933., 1945.,

1948.), Rotchlisberger i Dickson (u djelu «Rukovođenje i radnik» 1939., prikazali i ocijenili istraživanja

u Howthornu).

Htjeli su pokazati da efikasnost rada ovisi i o uvjetima rada. Izučavali su odnos učinka rada i uvjeta rada

(svjetlost na radnom mjestu, buka, dnevni odmor, dužina radnog dana…), a zatim utjecaj različitih

rukovodilaca na ponašanje radnika.

Zaključci škole međuljudskih odnosa (**)

Ljudski faktor presudan je u radnoj sredini

Organizacija je prvo socijalni sustav, a tek onda tehnički i gospodarski

Za uspješno poslovanje osim tehnoloških znanja nužno je i socijalno znanje

Zaposlenici ne djeluju kao pojedinci, već kao članovi grupe – neformalna organizacija

Zaposleni nisu motivirani samo zaradom, već i drugim socijalnim aspektima

Respektira se postojanje i uloga neformalnih grupa

Razvijanje komunikacije po svim razinama organizacije

--MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE—

Suvremeni predstavnici:

Ludwig von Bertalaufly- «Opća teorija sistema – filozofska osnova moderne organizacije –

teza: cjelina je više nego skup njezinih dijelova.

Talcott Parsons- 3 sistema u organizaciji: Kulturni sistem (organizacijska kultura, radna

klima, običaji, ponašanje, shvaćanje), Društveni (povezivanje pojedinaca i cjeline (manager-

zaposleni, odjel-poduzeće, odjel-odjel, i sl...)) i Personalni (realizacija vlastitih potreba)

Norber Wiener- osnivač kibernetike (znanost o upravljanju živim i tehničkim sistemima)

www.referada.hr

Pravci moderne teorije organizacije:

Pristup organizacijskog ponašanja

Kontingencijski pristup

Matematički pristup

Teorija odlučivanja

Sistemski pristup organizaciji

SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI (***)

Autor teorije je N. Wiener.Smatra da je organizacija cjelovit, otvoren i dinamičan sustav koji je prema

vani dio nekog većeg sistema (nadsistema),a prema unutra raščlanjen na manje dijelove (podsisteme)

Ističe važnost pravilnih odnosa i veza između pojedinih dijelova organizacije, kao i između dijelova i

organizacije u cijelosti. Sustavom treba upravljati kao cjelinom, što omogućuje fleksibilnost poduzeća.

Potrebno je uspostaviti ne samo vertikalnu, već i horizontalnu komunikaciju.

Ova teorija zapravo promatra poduzeće kao tehnički i socijalni sustav.

KONTINGENCIJSKI PRISTUP

Za ovu teoriju situacije su drugačije, pa im treba pristupati na drugačiji način. Nema univerzalnih

rješenja u managementu, već ih treba prilagoditi kontingenciji (tipu situacije).

Potrebno je procijeniti kontingenciju (prepoznati ključne čimbenike) i prilagoditi odgovarajuće tehnike

i mjere. Važne kontingencije su:

Industrija i tehnologije (određuju razine složenosti)

Okruženje (određuje razinu stabilnosti)

Kritike kontingencijskog pristupa:

Nepostojanje općih principa koji bi bili šire primjenjivi

Uspješna primjena traži veliko iskustvo i trening managera

Puno je čimbenika koji određuju situaciju, i teško j prepoznati ključne

www.referada.hr

--PRINCIPI (NAČELA) ORGANIZACIJE— (*)

To su temeljna pravila kojih se treba pridržavati u oblikovanju poduzeća. Postoje:

Podjela rada i specijalizacija

Načelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju

Povezivanje činitelja (resursa) proizvodnje i koordinacija

Standardizacija i tipizacija

Centralizacija i decentralizacija

1.) PODJELA RADA I SPECIJALIZACIJA (***)

PODJELA RADA- odnosi se na raščlanjivanje ukupnog zadatka koji se mora obaviti na nivou cjelokupne

organizacije. Ukupni zadatak dijeli se na: 1. Posebne zadatke (obavljaju se na nivou organizacijskih

jedinica) i 2. Pojedinačne zadatke (obavljaju ih pojedinci, radnici).

SPECIJALIZACIJA- rezultat podjele rada. Pojedinci ili odjeli specijaliziraju se za obavljanje samo

određene djelatnosti. Kroz podjela rada i specijalizaciju povećava se radni učinak i profesionalnost.

Kroz dobru podjelu rada mnogo je lakše organizirati poslove u firmi (planiranje).

Negativan učinak specijalizacije mogu biti rad na tekućoj traci i monotonija rada.

2.) NAČELO DOBROVOLJNOG UKLJUČIVANJA U ORGANIZACIJU

Ovo načelo treba koristiti kod organizacije ljudskog potencijala.

Najveći stupanj postiže se integracijom ciljeva zaposlenika i poduzeća.

www.referada.hr

3.) POVEZIVANJE ČINITELJA (RESURSA) PROIZVODNJE I KOORDINACIJA

POVEZIVANJE RESURSA PROIZVODNJE- radnje kojima se konstantno vrši međusobno usklađivanje

resursa proizvodnje, koa i usklađivanje unutar svakog pojedinačnog resursa.

KOORDINACIJA- predstavlja određene veze i odnose između resursa proizvodnje, kao i veze i odnose

unutar samih resursa proizvodnje. Koordinacija može biti:

Horizontalna – usklađivanje različitih aktivnosti ljudi, djelatnosti ili funkcija između

hijerarhijskih razina u poduzeću, odnosno na istoj hijerarhijskoj razini

Vertikalna – usklađivanje različitih aktivnosti ljudi, djelatnosti ili funkcija između različitih

razina u poduzeću, usklađivanje rada od vrha organizacije do radnog mjesta.

Koordinaciju preuzimaju manageri na svim razinama

KOOPERACIJA- predstavlja suradnju između svih članova radnog kolektiva, kao i suradnju između

organizacije i njenih posl. partnera.

4.) STANDARDIZACIJA I TIPIZACIJA (**)

STANDARDIZACIJA – specifičan postupak kojim se utvrđuju jednoobrazna svojstva koja mora imati

proizvod, materijal, tehnološki postupak i sl. Rezultat postupka standardizacije zove se STANDARD.

Standardi su najčešći u proizvodnji i trgovini, mogu se propisivati:

Zakonom (zakonski standard,obavezni za sve)

Voljom (interni standard, specifikacija)

Sporazumom (između većeg broja privrednih organizacija)

Standardizacija (npr. proizvoda) može se odnositi na:

Oblik, kvalitetu, dimenziju i funkcionalnost proizvoda

Način označavanja proizvoda

Oblici projektne dokumentacije

Način pakiranja i transportiranja proizvoda

Način uzimanja uzoraka, njihovo ispitivanje

www.referada.hr

Tolerancija- dozvoljeno odstupanje od standarda.

TIPIZACIJA – postupak kojim se sužava izbor standardiziranih proizvoda na određen broj tipova

proizvoda koji svojim svojstvima zadovoljavaju određen raspon potreba.

Tipizacija je stvar pojedinog poduzeća. Njome se postiže racionalnija proizvodnja.

5.) CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA (**)

Imaju različito značenje ako se govori o:

Organizaciji rukovođenja- ovisi o tome na koji način se donose odluke

OrganizacijI poduzeća

Centralizirano rukovođenje- oštra piramida, mnogo hijerarhijskih razina

Decentralizirano rukovođenje- blaga piramida, manje hijerarhijskih razina

CENTRALIZACIJA- rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža rukovodeća mjesta

podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke.

Karakteristična je za funkcijsku organizacijsku strukturu i stabilne uvjete poslovanja.

DECENTRALIZACIJA –upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu

samostalnost u obavljanju zadataka, obavljanje istih poslova na više mjesta u organizaciji.

Karakteristična je za predmetne i teritorijalne organizacijske strukture i promjenjivu okolinu.

www.referada.hr

www.referada.hr

---ORGANIZACIJSKA STRUKTURA---

--ČIMBENICI (FAKTORI) OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE—

Unutarnji čimbenici:

Svi oni čimbenici na koje poduzeće može utjecati i prilagođavati ih svojim potrebama, a to su:

1. Ciljevi i strategija

2. Zadaci i tehnologija

3. Veličina

4. Ljudski potencijali

5. Proizvod

6. Lokacija

7. Životni ciklus poduzeća

Vanjski čimbenici:

Svi oni čimbenici na koje poduzeće ne može djelovati već im se mora prilagođavati ukoliko želi opstati,

a to su:

1. Institucionalni uvjeti

2. Integracijski procesi

3. Tržište

4. Razvoj znanosti i tehnologije

UNUTARNJI ČIMBENICI (FAKTORI) ORGANIZACIJE

1.) CILJEVI I STRATEGIJA (***)- organizacijska struktura poduzeća temelji se na ciljevima i strategiji.

Ciljevi : Odgovaraju na pitanje što organizacija želi postići?

Određuju budućnost organizacije

Znače željeno stanje organizacije u budućnosti

Glavni cilj organizacije je misija – razlog postojanja poduzeća

www.referada.hr

Strategija: Odgovaraju na pitanje kako će organizacija postići zacrtane ciljeve?

Bazira se na ciljevima poduzeća, a obuhvaća postavljanje (proizvodnih) resursa i izbor

odgovarajućih mjera za dostizanje postavljenih ciljeva

Koristi se za ostvarivanje različitih ciljeva

2.) ZADACI I TEHNOLOGIJA

Postavljeni ciljevi poduzeća su osnova za definiranje zadataka.

ZADATAK (*)= određen posao ili dio posla koji treba obaviti za realizaciju zacrtanih ciljeva.

Definiranje zadataka podrazumijeva:

Utvrditi nosioce izvršenja zadataka

Utvrditi vrijeme potrebno za izvršavanje zadataka

Utvrditi troškove izvršenja zadataka

Klasifikacija zadataka:

Prema rasponu:

1. Ukupni – realizira se na nivou cijelog poduzeća

2. Posebni – realiziraju se na nivou pojedinih organizacijskih jedinica

3. Pojedinačni – realiziraju se na nivou pojedinca

Prema vrsti:

1. Zadaci koji se odnose na rad s ljudima

2. Zadaci koji se odnose na rad s stvarima

3. Zadaci koji se odnose na rad s informacijama

TEHNOLOGIJA (**)= znanje o načinu da se nešto napravi.

Potrebna da bi se realizirali zadaci, važna za definiranje org. strukture:

Tehnologija kao unutarnji čimbenik organizacije predstavlja sve ono što poduzeće posjeduje i sve ono

s čime raspolaže za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga.

www.referada.hr

Vrste tehnologija:

1.) Uslužna tehnologija – odnosi se na pružanje usluga. Karakterizira ju istovremena proizvodnja i

potrošnja

Orijentirani prema kupcu

Outputi su neopipljivi

Radno intenzivna tehnologija

2.) Proizvodna tehnologija- karakterizira ju proizvodnja u jednom razdoblju, kako bi se prodavalo u

nekom budućem razdoblju.

Standardizirani outputi

Opipljivi outputi

Kapitalno intenzivna

Joan Woodward (**)- prva se bavila utjecajem tehnologije na oblikovanje organizacijske strukture i

organizacije u cjelini.

Zaključila je da se sve proizvodne organizacije svoju proizvodnju mogu podijeliti na: pojedinačnu,

procesnu i masovnu proizvodnju, te da izbor tehnologije utječe na razne organizacijske aspekte.

Pojedinačna proizvodnja: (po narudžbi, npr. brodogradnja) najvažniji je marketing (naći kupce), pa

razvoj po želji kupca i na kraju proizvodnja (marketing -> razvoj -> proizvodnja). Hijerarhijska razina:

mali broj razina. Rasponi rukovođenja: širok raspon. Org. struktura: fleksibilna, organska.

Masovna proizvodnja: (za široku potrošnju) najvažniji je razvoj (novi proizvodi, poboljšati stare), zatim

proizvodnja, a tek onda marketing (razvoj -> proizvodnja -> marketing). Hijerarhijska razina: nešto veći

broj razina. Rasponi rukovođenja: najširi raspon. Org. struktura: birokratska

Procesna proizvodnja: najvažniji je razvoj, pa marketing (novi proizvod isplati se proizvoditi samo ako

postoji zainteresiranih kupaca), i tek onda proizvodnja. (razvoj -> marketing -> proizvodnja)

Hijerarhijska razina: najveći broj razina. Rasponi rukovođenja: najuži raspon. Org. struktura: fleksibilna,

organska.

www.referada.hr

3.) VELIČINA (**)

Mjeri se na različite načine:

Broj zaposlenika

Visina ukupnog prihoda

Ostvareni profit

Vrijednost ostvarenih sredstava

Udio na tržištu

Koncentracija kapitala

Često se svi čimbenici kombiniraju, a najčešće se kod izbora org. strukture koristi broj zaposlenika.

Mala poduzeća: manja formalizacija,manja decentralizacija,manja vertikalna i horizontalna složenost.

Velika poduzeća: veća formalizacija, veća decentralizacija, veća vertikalna i horizontalna složenost.

4.) LJUDSKI POTENCIJALI (**)

Značajan i presudan čimbenik organizacije.

Utječu na organizacijsku strukturu na dva načina:

Putem sustava radne snage- bitna je kvalifikacijska struktura radne snage, u svakom

poduzeću trebao bi postojati opis poslova koje bi radnik trebao na pojedinom radnom mjestu

obavljati, kao i kvalifikacija koju bi trebao imati.

Vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih- o njima ovisi radna klima, ljudi većeg

obrazovanja traže veću autonomiju, stav prema kupcima itd.

5.) PROIZVOD (*)

Proizvod direktno utječe na oblikovanje organizacijske strukture. Ako se proizvodi jedan proizvod ili

nekoliko sličnih imat ćemo funkcijsku organizacijsku strukturu. Ako poduzeće proizvodi veći broj

različitih proizvoda upotrijebit će se model predmetne organizacijske strukture.

Proizvod utjeće n organizaciju :

Nabave

Skladištenje materijala

Tip i način proizvodnje

Prodaje

Transporta

www.referada.hr

6.) LOKACIJA (***)

Unutarnji čimbenik organizacije, koji se teško se mijenja jer iziskuje velika financijska sredstva za bilo

kakvu promjenu. O lokaciji ovisi i raspoloživi kadrovi – ljudi neće htjeti raditi bilogdje. Postoji:

Makrolokacija- smještaj poduzeća u okruženju. Ovisi o: nalazi li se poduzeće u blizini radne snage,

izvora sirovina, nabavnog i prodajnog tržišta, u centru grada ili periferiji, blizini kadrova, prometne

infrastrukture…

Mikrolokacija – odnosi se na smještaj pojedinih dijelova poduzeća (odjela, pogona, službi). Ako su org.

jedinice dislocirane imat ćemo teritorijalnu organizacijsku strukturu.

7.) ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (***)

1.) Poduzetnička faza (faza izgradnje): Ovo je faza ne birokracije, poduzeće se tek osniva, malo je,

proizvodi jedan proizvod, osnovni cilj mu je da preživi. Osnivači poduzeća su ujedno i poduzetnici i

manageri i snose sav rizik poduzeća. Struktura poduzeća i komunikacija su neformalni. Ako opstane i

razvije se, s vremenom se može naći u krizi i javlja se potreba za profesionalnim vodstvom.

2.) Faza kolektivnog duha (faza rasta): Ovo je faza pred birokracije. Uvodi se podjela rada, formiraju

se organizacijske jedinice i radna mjesta, zapošljavaju se novi ljudi. U njoj vlada zdrava radna klima i

poduzetnički duh, struktura i komunikacija su i dalje neformalne. Proizvodi jedan proizvod u nekoliko

varijanta, inovacije. Stil upravljanja je horizontalni.

Javlja se potreba za formalizacijom te za delegiranjem s kontrolom rizika. Treba osnovati srednji

management koji na sebe preuzimaju dio odluka i odgovornosti.

3.) Faza formalizacije (diferencijacije): Ovo je faza birokracije. Firma napreduje, uvode se razna

pravila, postupci i procedure, te kontrolni sustavi. Uvode se formalni načini komunikacije.

Najviši managment donosi strateške odluke i donosi dugoročne ciljeve, a srednji managment bavi se

operativnim poslovima. Proizvodi se više proizvoda koji su komplementarni.

4.) Faza usavršavanja (konsolidacije): Ovo je faza visoke birokracije. U njoj se nalaze velike

nacionalne i internacionalne kompanije. Razvija se timski rad, velik broj organizacijskih jedinica,

razvijaju se investicijski centri i slično. Razvija se unutarnje poduzetništvo.

www.referada.hr

KRIZE U POJEDINIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PODUZEĆA (**)

1.) Kriza rukovođenja (poduzetnička faza):

Poduzetnici ne moraju biti sposobni i u managementu, trebaju profesionalno vođenje

(managere) koji će redefinirati ciljeve i način rada

2.) Kriza delegiranja(faza kolektivnog duha):

Top manageri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer misle da će izgubiti

kontrolu, a sa druge strane niži management traži veću samostalnost

Potrebno je pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez izravnog nadzora od

strane top managera

3.) Kriza gušenja inicijative managera srednje razine (faza formalizacije):

Poduzeće je previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati sljedeći formalnu proceduru

4.) Kriza zastarijevanja (faza usavršavanja):

Promjene li se čimbenici, a poduzeće se ne prilagodi

Potreba za revitalizacijom (svakih 15-20 god) i inoviranjem, dolazi do promjene vrhovnog

rukovodstva

VANJSKI ČIMBENICI (FAKTORI) ORGANIZACIJE

1.) INSTITUCIONALNI UVJETI (*)

Predstavlja čimbenike na koje poduzeće uopče ne može utjecati, već im se mora prilagođavati.

Pod institucionalnim uvjetima podrazumijevamo „društveno-kulturne“ i „političko-pravne“

čimbenike, kao što su: mjere privrednog sustava i ekonomske politike, te zakoni i druge odredbe

kojima se regulira tržište i poslovanje poduzeća (porezi, prirezi, ukidanje monopola, zaštita okoliša,

monetarna i fiskalna politika itd.)

Trebali bi biti stabilni, ili barem relativno stabilni, što je u interesu svake zemlje.

Od uspostave hrvatske države težište se stavlja na: tržište, poduzetništvo, pluralizam vlasništva.

2.) TRŽIŠTE (**)

Najvažniji segmenti tržišta su: kupci, dobavljači i konkurencija

Tržište se dijeli na:

Tržište nabave: dobavljači, radna snaga

Tržište prodaje: potrošači, konkurencija

www.referada.hr

Tržišta kojem su proizvodi namijenjeni mogu biti:

Lokalna

Regionalna

Državna

Međunarodna

Ovisno o tome na kojem je tržištu poduzeće ovisi i njegova organizacijska struktura.

Tržište prodaje: utječe na organizaciju funkcije prodaje:

Ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu, prodaja je zasebna organizacijska jedinica

Ako je znatan dio izvoza, formirat će se zasebna jedinica za izvoz

Tržište nabave: utječe na organizaciju funkciju nabave:

Ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina,

materijala, sklopova, to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za npr. pojedine sirovine

JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima

3.) INTEGRACIJSKI PROCESI (***)

Udruživanje dvoje ili više poduzeća zbog postizanja nekih zajedničkih ciljeva.

Fuzija – spajanje dva ili više poduzeća koja su jednako velika i jednako ekonomski jaka. Dolazi do velikih

organizacijskih promjena u oba poduzeća, jer integracijom nastaje novo poduzeće.

Akvizicija – pripajanje manjeg poduzeća većem. Organizacijske promjene koje izaziva akvizicija su

različite: kod manjeg poduzeća dolazi do velikih organizacijskih promjena, a kod velikog poduzeća

imamo manje organizacijske promjene i prilagodbu novonastaloj situaciji.

4.) RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (*)

To su sva nova dostignuća i spoznaje u znanosti , tehnici i tehnologiji koja su dostupna na tržištu, ali ih

poduzeće ne posjeduje i ne raspolaže s njima. To je pravi vanjski faktor organizacije jer se odnosi na

tehnologiju koji mi nemamo, ali je naši konkurenti imaju.

Poduzeća moraju prihvatiti te promjene ili će ju u protivnom konkurencija zbog nekonkurentnosti

njegovih proizvoda vrlo brzo eliminirati s tržišta.

www.referada.hr

Tehnologiju spominjemo kao unutarnji (kada je imamo i raspolažemo njome) i kao vanjski čimbenik

(na tržištu postoji, ali mi ne raspolažemo njome i ne posjedujemo je).

Sva nova dostignuća zahtijevaju i nova organizacijska rješenja.

FIRME VISOKIH TEHNOLOGIJA (*)

Firme visokih tehnologija su sve one koje su usvojile nove tehnologije:

Farmaceutska i kemijska industrija

Kompjuterska industrija i uredska oprema

Elektronička industrija i komunikacije

Raketna i avionska industrija

Firme visokih tehnologija, a pogotovo elektroničku industriju, kao vodeću industriju visokih

tehnologija, karakteriziraju 3 trenda: (*)

Integracija: firme se međusobno se udružuju radi istraživanja i razvoja ili zajedno ulažu u

istraživanje i razvoj

Multifunkcionalnost: postoji višestruka namjena novih tehnologija

Multitehnologija: svaki proizvod se bazira na više različitih tehnologija

Firme visokih tehnologija velikim dijelom oblikuju okolinu, određuju tempo razvoja , ali i vrlo su

osjetljive na okolinu (mnogo ulažu u istraživanje, a ako ih netko pretekne, on će ostvariti profit umjesto

njih). Također moraju biti inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene.

Možda i najvažnija karakteristika firmi visokih tehnologija jest „visoka fokusiranost“ (usmjerenost na

relativno uzak asortiman proizvoda, tj. orijentacija na sržni program (core businesss))

Firme visokih tehnologija napuštaju klasične organizacijske strukture i formiraju se kao adaptivne,

organske strukture, temeljene na brzom protoku informacija i dobroj komunikaciji na svim razinama.

Po čemu se firme visokih tehnologija razlikuju od običnih firmi? (*)

Komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda i procesa nego što to čine njihovi konkurenti

približno iste veličine

Primjenjuju 2-3 puta više tehnologije u svojim proizvodima

Svoje proizvode iznose na tržište za upola manje vremena

Konkuriraju sa 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih tržišta od svojih konkurenata

www.referada.hr

--ORGANIZACIJSKA STRUKTURA-- (***)

Sveukupnost veza i odnosa između svih čimbenika proizvodnje ili poslovanja, kao i sveobuhvatnost

veza i odnosa unutar svakog pojedinog čimbenika proizvodnje ili poslovanja.

Svaka organizacija ima neku svoju strukturu, to je najvažniji dio organizacije

Ne smije se miješati pojam strukture sa pojmom organizacije (širi pojam) i sa organizacijom

rukovođenja (uži pojam od strukture)

Struktura je dinamična kategorija, mijenja se ovisno o zahtjevima okoline

Kvalitetna organizacijska struktura mora osigurati:

Ostvarenje ciljeva organizacije

Optimalnu podjelu rada u organizaciji

Efikasnu uporabu resursa

Fleksibilnost organizacije

Jasnu podjelu odgovornosti

Osigurati adekvatan sustav informacija i komunikacija

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (*)

1. Organizacija materijalnih čimbenika – organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala),

kao i organizacija opreme (kapitalna dobra)

2. Organizacija ljudskih resursa – odnosi se na primanje, raspored i otpuštanje zaposlenih, te

integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini

3. Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova – obuhvaća vremensku usklađenost

svih čimbenika proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i poslovanja

4. Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka – podjela ukupnog zadatka poduzeća na

posebne i pojedinačne zadatke, te oblikovanje radnih mjesta

5. Organizacija upravljanja i managementa – obuhvaća problematiku organizacije upravljanja i

organizacije managmenta kao i ostalih međusobnih odnosa

www.referada.hr

NAČINI STRUKTURIRANJA ORGANIZACIJE (***)

1. Top down sustav (odozgo prema dolje) – najprije se određuje organizacijska struktura

poduzeća u cjelini, zatim sektori, odjeli i tako sve do pojedinog radnog mjesta

2. Basis-upward (odozdo prema gore) – najprije se oblikuju radna mjesta, koja se povezuju u

organizacijske jedinice, te se na kraju oblikuje organizacijska struktura u cjelini

3. Kombinirani pristup ili bipolarna strategija – istovremeno formiranje organizacijske

strukture poduzeća odozgo prema dolje i odozdo prema gore

4. Strategija klina – promjene u organizaciji počinju na sredini hijerarhijske piramide

5. Strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u poduzeću započinju

istovremeno i na različitim razinama i u različitim dijelovima poduzeca

FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA

FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)

Rezultat procesa organizacijske izgradnje. Struktura je propisana i službeno utvrđena. Predstavlja

osnovu svake organizacije. Formalnom organizacijskom strukturom je definiran cijeli poslovni život i

način rada. Propisana je u određenim aktima poduzeća (statutu…)

Njome se utvrđuje:

Poslovi koji treba obavljati u poduzeću

Spajanjem rada, opreme i materijala u uže organizacijske jedinice formiraju se grupe – radna

mjesta, pogon, odjel, sektor, poduzeće

Status ljudi u poduzeću (manager, izvršitelj, ovlaštenja, zadaci…)

Pravila i norme ponašanja

.

STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)

Nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća.

U trenutku formiranja organizacije formalna i stvarna organizacijska struktura se preklapaju. S

vremenom tj. s funkcioniranjem organizacije dolazi do raskoraka tih dviju organizacijskih struktura. Što

su promjene veća, veća je i razlika. Da ne bi postojala razlika treba prilagoditi formalnu organizacijsku

strukturu stvarnoj.

Reorganizaciji se pristupa samo ako je raskorak jako velik (formalna se prilagođava stvarnoj strukturi)

www.referada.hr

NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)

Skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog

rada, a koji djeluju na formalne ciljeve organizacije. Vezana je uz djelovanje neformalnih grupa unutar

poduzeća:

1. Interesne grupe – nastaju kao rezultat poslovnog povezivanja među ljudima

2. Prijateljske grupe – skupine ljudi nastale kao rezultat zajedničkog druženja izvan poslovnog

procesa

Djeluje na formalnu organizaciju (povoljno ili nepovoljno). Nema barijera ni u odjelima, ni u hijerarhiji.

Kao i formalna, ima svog vođu, hijerarhiju i svoje ciljeve.

Razlike između formalne i neformalne organizacijske strukture

Neformalna- nastaje spontano, neplanirano i nepredvidiva je

Formalna- nastaje namjerno, promišljeno, unaprijed je planirana i određen

--VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA—

Formiranje nižih organizacijskih jedinica u poduzeću (odjeli, divizije i sekcije) obavlja teorija pod

nazivom DEPARTMANTALIZACIJA.

Vrste organizacijskih struktura= određuju se na temelju unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranje

nižih organizacijskih jedinica (odjeli, divizije)

Kod izbora odgovarajuće organizacijske strukture postoje dva osnovna kriterija odabira:

1. Kriterij izvršenja – temeljne organizacijske jedinice formiraju se za obavljanje pojedinih

poslovnih funkcija

2. Kriterij objekta – temeljne organizacijske jedinice se formiraju za proizvodnje određenih

proizvoda ili pružanje određenih usluga

Vrste organizacijskih struktura:

Funkcijska

Procesna

Divizijska (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima)

Projektna

Matrična

Moderne (mrežna, timska, ameba, fraktalna itd...)

www.referada.hr

FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)

Formiranje organizacijskih jedinica i podjela rada vrši se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama

u poduzeću. Svaka organizacijska jedinica obavlja poslove određene poslovne funkcije, ali za

poduzeće u cjelini.

Poslovne funkcije u poduzeću:

Nabava

Proizvodnja

Prodaja

Istraživanje i studij proizvoda

Razvoj

Ljudski resursi

Financije i računovodstvo

Primjenjuje se u malim i srednje velikim poduzećima, a kod velikih poduzeća samo onda kad proizvode

samo jedan osnovni proizvod ili nekoliko sličnih proizvoda (temeljem iste tehnologije i namijenjenih

istoj skupini kupaca)

Tri temeljna oblika funkcionalne organizacijske strukture (***)

1. Početni oblik – broj formiranih organizacijskih jedinica manji je od broja posl. funkcija

2. Standardni oblik – broj formiranih organizacijskih jedinica jednak je broju posl. funkcija

3. Razvijeni oblik – broj formiranih organizacijskih jedinica veći je od broja posl. funkcija

Prednosti funkcijske org. strukture (**)

Visok stupanj specijalizacije i podjele rada

Jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije

Primjena jednoobraznih metoda i postupaka

Racionalno korištenje prostora i opreme

Niski režijski troškovi (jeftina organizacijska struktura)

Feksibilnost komponiranja strukture

Nedostaci funkcijske org. strukture (**)

Sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini

Sporo i neadekvatno donošenje odluka (svi manageri moraju biti suglasni)

Razvučenosti linije koordinacije i komunikacije

www.referada.hr

Odsustvo odgovornosti funkcijskih managera za krajnji poslovni rezultat organizacije

Odsustvo suradnje i timskog rada funkcijskih managera

PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (***)

Usko je vezana sa funkcijskom org. strukturom, koja je zapravo okvir unutar kojeg djeluje procesna org.

struktura (procesna u funkcijsku organizacijsku strukturu unosi brojne organske elemente)

Kao i kod funkcijske, i u procesnoj strukturi temelj za stvaranje org. jedinica su funkcije ili procesi.

Procesna org. struktura se temelji na tijeku poslovnog procesa, koji služi kao kriterij za osnivanje org.

jedinica ili radnih timova, umjesto na poslovnim funkcijama.

Procesna struktura bazira se na procesnom pristupu tj. između funkcija se formiraju procesni timovi

(kros-funkcijski timovi). Okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju

funkcije u određenom poslovnom procesu.

Zbog djelovanja kroz kros-funkcijske timove, procesna se često naziva i horizontalna organizacija.

Osim managera poslovnih funkcija postoje i manageri poslovnih procesa.

Njome se zapravo ne eliminira funkcijska struktura kao primarna struktura, već procesna struktura

otklanja slabosti i rigidnost funkcijske strukture, i tako unosi fleksibilnost i dinamiku u funkcijsku org.

strukturu.

DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Nastaje kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenje većeg broja proizvoda)

Kod nje se podjela rada, grupiranje srodnih ili sličnih poslova, kao i formiranje nižih organizacijskih

jedinica vrši prema: proizvodima, geografskim područjima ili kategorijama kupaca.

Primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj različitih proizvoda na

različitim tehnologijama, za različite skupine kupaca.

Prednosti: veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije, ujedinjeno upravljanje svakom

divizijom, veća pozornost proizvodu, teritoriju ili kupcima.

Nedostaci: paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija što povećava troškove, otežana kontrola

divizija...

www.referada.hr

Ima tri osnovna oblika: predmetna, teritorijalna i prema kategorijama potrošačima.

1.) PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)

Kod nje se podjela rada u poduzeću, te grupiranje srodnih i sličnih poslova kao i formiranje nižih

organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima ili uslugama.

Broj formiranih predmetnih org. jedinica (divizija) ovisiti će o broju proizvoda tj. skupina proizvoda.

Org. jedinice odgovorne su za proizvodnju, ali i za nabavu, održavanje proizvoda i logistiku.

Karakterizira je što se svi poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine

proizvoda trebaju međusobno povezati u toj organizacijskoj jedinici.

Primjenjuje se u poduzećima sa širkim asortimanom proizvoda, koji se temelje na različitim

tehnologijama i za različite kupce.

Prednosti: divizije su puno sposobnije na odgovore zahtjevima okoline, poslovne aktivnosti divizija su

pod upravom i kontrolom jednog managera.

Nedostaci: paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povećanje troškova, otežana kontrola

divizijskih jedinica.

2.) TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Kod nje se podjela rada, grupiranje i povezivanje srodnih i sličnih poslova, te formiranje nižih

organizacijskih jedinica vrši se prema geografskom području ili teritoriju.

Svaka teritorijalna org. jedinica ujedinjuje poslove na jednom teritoriju

Koristi se u poduzećima:

Koja posluju na većem geogravskom području

Koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća

Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća

Gdje priroda procesa poslovanja zahtjeva takvu strukturu (npr. hoteljestvo, ugostiteljstvo,

promet, trgovina, bankarstvo…)

Prednosti: ovom se strukturom lakše svladavaju različiti zakoni, lokalni običaji i zahtjevi potrošača.

www.referada.hr

Nedostaci: viši troškovi, koji se pak mogu kompenzirati nižim troškovima nabave opskrbom s lokalnog

tržišta

3.) ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA (**)

Kod nje se podjela rada, grupiranje i povezivanje srodnih i sličnih poslova, te formiranje nižih

organizacijskih jedinica vrši se prema „skupinama potrošača“.

Primjenjuje se u velikim kompanijama koje posluju sa mnogo različitih proizvoda namijenjenih

različitim kategorijama kupaca (npr. izdavačke kuće= beletristika, stručna literatura, književnost za

djecu…)

Rijetko se koristi za najvišu organizacijsku razinu, već je često dodana (izvedena) organizacijska

struktura (npr. kreditni odjel – referada za poslovanje s privredom, građanima…) koja se koristi unutar

neke niže organizacijske jedinice.

Primjeri: Pearson Longman, Algoritam…

PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)

Predstavlja privremenu organizacijsku formu koja se uspostavlja zbog realizacije jednog određenog

zadatka tj. projekta.

Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, i može biti nestalna (jednokratni projekti)

i stalna (projektni procesi)

Ova struktura je samo „dodatna“ ili „naknadna“ org. struktura interpolirana u postojeću funkcijsku ili

divizijsku strukturu (predmetna, teritorijalna...)

S obzirom na učestalost projekata razlikujemo:

1. Jednokratne projekte – pojavljuju se jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja. Takvi

projekti ne zahtijevaju stalnu projektnu organizaciju

2. Projektne procese – u istom načinu izvođenja pojavljuju se više puta uzastopce te zahtijevaju

neki ustaljeni način rukovođenja

www.referada.hr

Oblici projektne organizacije: (*)

1.) INDIVIDUALNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA(*) - imenuje se voditelj projekta koji je odgovoran

top-manageru. On nema projektni tim, a zadatak mu je realizacija projekta. Ima ulogu koordinatora,

a funkcijski odjeli, jedinice ili službe postaju odgovorne za izvršenje nekih pojedinih dijelova projekta.

2.) ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA (***)- imenuje se voditelj projekta koji formira svoj tim i to

tako da iz klasičnih, funkcijskih organizacijskih jedinica izabire stručnjake za koje misli da će ga

najbolje realizirati projekt. Stručnjaci napuštaju klasične organizacijske jedinice i dolaze raditi na

projektu te ostaju uključeni u njega tako dugo dok se projekt ne realizira. Stručnjaci su stručno i

disciplinski odgovorni voditelju projekta. Kad je projekt završen stručnjaci se vraćaju na voje matične

funkcijske organizacijske jedinice, iako se to rijetko događa. U klasičnu organizacijsku strukturu se

interpolira nova organizacijska struktura. Zbog toga dolazi i do problema u odnosima- sukobi između

klasičnih managera i voditelja projekata.

Upotrebljava se kod velikih i složenih projekata.

MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Javlja se kao nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimaliziraju dobre strane i minimaliziraju

slabosti funkcijske i projektne organizacijske strukture (funkcijska je primarna).

Koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata.

Matrična org. struktura također predstavlja najsloženiji organizacijski oblik, a njene vrste su:

Proizvodno/funkcijska matrica- u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda,

najčešće u pojedinačnoj proizvodnji (brodova, mostova...)

Proizvodno/teritorijalna matrica- u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i koja

posluju diljem svijeta.

Programsko/funkcijska matrica- u organizacijama koje istovremeno izvode veći broj

programa (npr. različitih studija na fakultetu)

Projektno/funkcijska matrica- u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju

projekata. Primarna struktura je funkcijska, a projektna je dodatna struktura.

www.referada.hr

Dualna odgovornost članova projektnog tima (***)- to je najveća slabost matrične organizacije.

Članovi projektnog tima stručno su podređeni manageru projekta, a disciplinski su podređeni

manageru matične funkcijske organizacijske jedinice (pogon, odjel), zbog čega dolazo do velikog broja

vertikalnih i horizontalnih veza.

MODERNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

TIMSKA ORGANIZACIJA (***)

Centralno mjesto u timskoj organizaciji imaju timovi koji se formiraju unutar funkcijske ili divizijske

organizacijske strukture.

Timovi su relativno autonomni u realizaciji zadataka. Klasične managere naredbodavce zamjenjuju

manageri treneri, koji članovima tima pomažu u zajedničkom rješavanju problema.

Budući da se timska organizacija najčešće interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu, često se

tako strukturirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi. (***)

Uloga kros-funkcijskih timova: ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica, ublažava se

hijerarhija, organizacijska piramida postaje plića, više je horizontalnih veza.

U timskoj organizaciji hijerarhija ustupa mjesto horizontalnim vezama.

Timovi mogu bi orijentirani na proizvode, projekte ili na potrošače.

AMEBA ORGANIZACIJA (***)

Organizacija koja se temelji na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji zaposlenih u upravljanju.

Amebe u organizaciji predstavljaju male organizacijske jedinice (najmanje u poduzeću) koje mogu

brojati 3-50 članova.

Najvažnije obilježje je izostanak hijerarhije među njezinom članovima, dok članovi unutar ameba

nemaju managera. Slične su timskim organizacijama.

Ne može egzistirati sama za sebe, nego se interpolira u neki temeljni model organizacijske strukture

Amebe u sebi imaju elemente samoorganizacije – same se neprekidno reorganiziraju.

www.referada.hr

FRAKTALNA ORGANIZACIJA (**)

Ona predstavlja novo ime za već poznati divizijski model organizacije, koju je u knjizi „Fraktalna

tvornica“ iz 1992. opisao H. J. Warnecke

Fraktalna organizacije je decentralizirani je oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani

ciljevi, te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.

Fraktal – samostalna organizacijska jedinica koja je uključena u opći informacijski i komunikacijski

sustav poduzeća. Ima u sebi elemente samoorganizacije, ali nije u potpunosti autonoman. Fraktali

mogu biti orijentirani na proizvod, uslugu, kategoriju potrošača, određeno tržište.

MREŽNA ORGANIZACIJA (***)

Predstavlja novi oblik organizacije, koja je u uskoj vezi s virtualnom organizacijom, te pokazuje način

povezivanja članica putem informatičke tehnologije i računala.

Mrežna organizacija informatičkom tehnologijom upravlja različitim, kompleksnim i dinamičnim

odnosima između različitih organizacija od koji je svaka specijalizirana za određenu poslovnu funkciju

ili zadatak. Povezuje odvojene organizacije kako bi omogućila interakciju zadataka.

Primjenjuje se u proizvodnim poduzećima (Nike, Benetton), nabavi te u javnom sektoru.

Osnovne karakteristike:

Različite poslovne funkcije kao proizvodnja, marketing, distribucija koje su tradicionalno

obavljale organizacije, obavljaju sada različite članice mreže

Mrežama često upravljaju brokerske organizacije koje lociraju i sakupljaju članice mreže

Oblici mreže mogu biti u obliku:

Lanca- samo neki članovi mreže imaju neposredne veze

Kotača- jedan član mreže je u centru i ima ključnu ulogu

Višekanalne mreže- sve su članice međusobno povezane

SAMODIZAJNIRAJUĆE ORGANIZACIJE (*)

www.referada.hr

Imaju u sebi ugrađene određene kapacitete koji im pomažu da se transformiraju i postignu visoku

uspješnost u današnjoj promjenjivoj okolini.

Pomaže da se prevedu korporacijske vrijednosti i opće perspektive za promjenu u specifične strukture,

procese i ponašanja koji odgovaraju postojećoj situaciji.

Bazira se na samodizajnirajućoj strategiji.

Proces samodizajnirajućeg pristupa:

1. Postavljanje osnova – znanje o funkcioniranju organizacije, principima na kojima se temelji

uspješnost organizacije i samodizajnirajućim procesima. Utvrđivanje organizacijskih

vrijednosti koje potiču promjene. Dijagnosticiranje postojeće organizacije da vi se utvrdilo što

treba mijenjati

2. Dizajniranje – specificirani su samo opći okviri nove organizacije. Ostalo razrađuju pojedini

nivoi managmenta u organizaciji

3. Provođenje organizacijskih promjena – promjena strukture, ponašanja, procjena progresa,

provođenje potrebnih modifikacija. Proces se neprestano ponavlja. Važna je povratna veza.

UČEĆA ORGANIZACIJA (***)

To je organizacija koja je sposobna za efikasno organizacijsko učenje

Organizacijsko učenje:

Proces promjene koji omogučuje razvoj organizacije i upotrebu znanja za kontinuirano

mijenjanje i unapređenje organizacije

Omogućava poduzeću da razvija i primjenjuje znanje brže i efikasnije od konkurenata i tako

osigurava konkurentnu prednost

Proces učenja je bitan u sljedećim područjima:

Struktura – timski rad, lateralne veze, mrežna organizacija, sustavni način razmišljanja, plitka

organizacijska struktura, participacija zaposlenih

Informacijski sustav – dobra mrežna informacijska i komunikacijska mreža, sofisticiran

informacijski sustav

Uvježbavanje ljudskih potencijala – sustav nagrađivanja, ocjenjivanja radne sposobnosti,

daljnje školovanje

www.referada.hr

Organizacijska kultura – vrijednosti i norme mogu imati snažan utjecaj na proces učenja.

Učeće organizacije imaju jake kulture koje promoviraju otvorenost, kreativnost,

ekperimentizam

Vođenje – manageri moraju davati podršku i davati primjer u učećoj organizaciji

BENCHMARKING (*)

Proces kontinuiranog unapređivanja znanja i prijenosa iskustava na temelju usporedbe s najuspješnijim

poduzećima, s ciljem unapređenja i razvoja vlastitih performansi u ključnim područjima poslovnih

procesa.

Uz jasnu viziju i ciljeve koji se reinženjeringom žele postići, njegovi rezultati se moraju moći i mjeriti.

Kod toga se koristi usporedba s drugima i to najboljim poduzećima, koja služe kao referentna veličina

za ocjenu uspjeha reinženjeringa poslovnih procesa.

Tipovi benchmarkinga:

Benchmarking poduzeća (u divizionaliziranim multinacionalnim koncernima, u profitnim

centrima)

Benchmarking konkurenata (istraživanje uzroka prednosti direktnog konkurenta na tržištu)

Benchmarking funkcija (identifikacija s proizvodima, uslugama i procesima poduzeća, koja

mogu biti direktni konkurenti vlastitog poduzeća, ali i ne moraju)

Benchmarking osnova (pronalaženje novih postupaka)

SMANJIVANJE (DOWNSIZING) (***)

To su intervencije provedene s ciljem smanjivanja organizacije, a realiziraju se putem: smanjivanja broja zaposlenih ili smanjivanja broja organizacijskih jedinica.

Smanjivanje (downsizing) se primjenjuje zbog:

Zaostajanja poduzeća (pad prihoda, pad tržišnog udjela i sl.)

Primjene modernih organizacijskih struktura

www.referada.hr

Uspješni downsizing prolazi kroz ove faze:

Izbor korporacijske strategije

Izbor najbolje alternative smanjivanja

Implementacija smanjivanja

Analiza potreba onih koji ostaju i onih koji odlaze

Oporavak i ponovni uzlet

CENTRI ODGOVORNOSTI

Centri odgovornosti su unutarnje organizacijske jedinice u kojoj je manager odgovoran za ostvarivanja

budžetskih ciljeva.

Budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje. Budžetiranje pomaže managerima

u planiranju poslovnih aktivnosti.

Vrste centara odgovornosti:

Troškovni centri

Prihodovni centri

Profitni centri

Investicijski centri

1.) TROŠKOVNI CENTRI (*)

Sve one organizacijske jedinice koje stvaraju neki trošak, ali ne realiziraju prihode. One imaju kontrolu

nad troškovima, ali ne i nad prihodima.

U njih spadaju servisne službe koje su u funkciji potpore osnovne djelatnosti poduzeća: računovodstvo,

kadrovski poslovi, opća služba, pravna služba te istraživanje i razvoj

Troškovi tih centara mogu se utvrditi ili procijeniti. Ako se troškovi mogu teško ili nikako procijeniti

(npr. u istraživanju i razvoju) takvi centri se nazivaju diskrecijski centri.

Efikasnost troškovnih centara se utvrđuje tako da se utvrdi jesu li troškovi u utvrđenim ili procijenjenim

granicama – ako jesu, troškovni centar je uspješan.

u divizionoj organizacijskoj strukturi

u funkcijskoj organizacijskoj strukturi

www.referada.hr

2.) PRIHODOVNI CENTRI (*)

Organizacijske jedinice u kojima se njihovi outputi mjere u novčanim ili naturalnim pokazateljima, ali

se ne kompariraju direktno s troškovima inputa. (npr. prodaja)

Svaki prihodovni centar ima svoj budžet prodaje izražen u naturalnim jedinicama i prihodu ostvaren

prodajom

Efikasnost prihodovnog centra se mjeri po tome u kojem je postotku ostvaren budžet prodaje.

3.) PROFITNI CENTRI (*)

Organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad svojim prihodima i rashodima.

Rezultat su divizionalizacije org. strukture i decentralizacije rukovođenja. To su takve organizacijske

jedinice koje predstavljaju poduzeće u malom (samostalne su).

Manager profitnog centra odgovoran je za ostvarivanje određene razine profita.

U velikim decentraliziranim organizacijama: proizvodnim organizacijama,bankama, hotelima

4.) INVESTICIJSKI CENTRI

Organizacijske jedinice u kojima manageri imaju kontrolu tj. odgovaraju za prihode, troškove, ali i za

stopu povrata uloženog kapitala.

Uspjeh investicijskog centra se mjere prema ostvarenoj stopi povrata uloženog kapitala. Stopa povrata

investicija računa se kao razlika između prihoda i rashoda podijeljena s uloženim kapitalom.

Najvažnije karakteristike: maksimalna sloboda, odgovorni za poslovnih uspjeh u cjelini..

www.referada.hr

---ORGANIZACIJA ELEMENATA

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE---

--ORGANIZACIJA MATERIJALNIH ČIMBENIKA--

UNUTARNJI TRANSPORT

Unutarnji transport – sav prijevoz sirovina i materijala, poluproizvoda i proizvoda koji se odnosi na

prostor unutar poduzeća (transport između radnih mjesta, između radionica i skladišta i sl.)

Čak 25% troškova otpada na unutarnji transport, smanjenjem tih troškova može se pojeftiniti

proizvodnja.

Automatizacija djelomično smanjuje troškove unutarnjeg transporta.

Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječe:

Raspored prostorija i raspored radnih mjesta

Izbor pravaca kretanja

Izbor transportnih sredstava

--ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA--

U postavljanju organizacijske strukture posebna pažnja se pridaje organizaciji ljudskog potencijala.

Ljudski potencijali su jedini činitelji organizacijske strukture koji djeluju aktivno, te predstavljaju

najvažniji resurs nekog poduzeća.

Organizacija ljudskih potencijala vrši se u slučaju osnivanja novog poduzeća ili reorganizacije

postojećeg, i ima 3 skupine zadataka:

1. Stvaranje skupa zaposlenih (planiranje, pribavljanje i izbor)

2. Osposobljavanje zaposlenih (trening,/obrazovanje i razvoj karijere)

3. Integracija skupa zaposlenih (povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati

zajedničke ciljeve, dobar radni moral...)

www.referada.hr

--ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MANAGEMENTA—

VRSTE AUTORITETA (*)

1.) LINIJSKI AUTORITET

Temeljni autoritet koji se prenosi s nadređenog na podređenog te se njime stvara organizacijska

hijerarhija i lanac zapovijedanja. Lanac zapovijedanja= stvara se linijskom ovlasti. Karakterističan je za

vojsku, vjerske i državne organizacije. U njemu zadaci, naređenja, upute i kontrola teku od najviše

razine managementa prema najnižim razinama.

2.) FUNKCIJSKI AUTORITET (*)

Linijski manager na štabno osoblje prenosi pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji. Daje se za

određena područja ili neka pitanja u kojima su članovi štaba stručni.

3.) ŠTABNI AUTORITET

Pravo davanja instrukcija i savjeta linijskimom managementu od strane štabnih tijela. Članovi štaba su

specijalisti za određeno područje.

RAZINE MANAGEMENTA (*)

Org. struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ili manjim brojem razina managementa.

Broj razina managementa ovisi o:

Čimbenicima organizacije

Vrsti organizacijske strukture

Stupnju centralizacije i decentralizacije u poduzeću, te o stilu vođenja

Tri osnovne razine managementa:

Vrhovno rukovodstvo (top management)

Srednje rukovodstvo (middle management)

Niže rukovodstvo (poslovni kadar, first level management)

1.) TOP MANAGMENT (VRHOVNO RUKOVODSTVO): (**)

Postavlja ciljeve cijele organizacije

www.referada.hr

Vrhovni management poduzeća

Izabire strategiju poduzeća na temelju analiza i podataka

Donosi malobrojne odluke strateškog karaktera

Određuje smjer razvoja organizacije

Odlučuju gdje će se alocirati resursi

Odlučuju koji će dijelovi poduzeća ugasili ili reorganizirati

Obučavaju managere na nižim razinama, nagledaju poslove

80% radnog vremena troše na sastanke i ostale oblike komunikacije

2.) MIDDLE MANAGEMENT (SREDNJE RUKOVODSTVO): (*)

Postavlja ciljeve pojedinih posl. funkcija i divizija

Odgovornost za pojedine org. jedinice

Donose taktičke odluke

Istovremeno i stratezi i izvršitelji

Ima trostruku ulogu: Podređenost top managementu, nadređenost nižim managerima i

njihovim timovima, te ravnopravnost prema kolegama svoje razine, s kojima komuniciraju i

izmjenjuju informacije

Zbog kompleksnosti položaja i velike odgovornosti deficitaran su kadar

3.) FIRST LEVEL MANAGMENT (NIŽE RUKOVODSTVO): (***)

Postavlja ciljeve i zadatke pojedinih radnih grupa

To su zapravo nadzornici i manageri ureda

Neposredni kontakt s izvršiocima zadataka

Donosi operativne odluke

Provodi operativne zadatke

Organizira tekuće poslovanje

Može najpreciznije odrediti probleme u organizaciji

www.referada.hr

ZNANJA ODNOSNO VJEŠTINE KOJE MORAJU POSJEDOVATI MANAGERI (**)

Manageri na svim organizacijskim razinama moraju posjedovati određene (iste) vještine i znanja.

1.) Konceptualna znanja

Najviše ih moraju imati top manageri

Sposobnost shvačanja opčih ideja i njihove primjene u određenim situacijama (općenita

znanja o ekonomiji, zakonima, kulturi, politici, uvjetima kreditiranja i sl.)

2.) Znanja o ljudima

To su različite tehnike organizacijskog ponašanja (kako najbolje komunicirati sa suradnicima,

kako najuspješnije voditi i motivirati suradnike i sl.)

Sve tri razine managmenta moraju imati znanja o ljudima.

3.) Tehnička znanja

Najviše ih moraju imati niži manageri

Konkretna znanja o djelatnostima poduzeća

Sposobnost upotrebe strukovnih znanja, metoda i tehnika u izvršavanju posla

4.) Znanja oblikovanja

Sposobnost pronalaženja riješenja

STILOVI VOĐENJA

Postoje brojni stilovi vođenja, koji se pak kreću između dva krajnja stila vođenja, a to su:

Autokratski stil- vođenje kod kojeg je vlast u rukama samo jednog čovjeka (neograničena

moč u donošenju odluka)

Demokratski stil- vođenje kod kojeg postoji uključivanje podređenih u odlučivanju. Zbog

konzultiranja podređenih od strane vođe zove se i participativno-demokratski stil.

LIKERTOV SUSTAV 4 (*)

Najpoznatiji sustav demokratskog vođenja, koji je prihvaćen u praksi mnogih poduzeća

Temeljen je na 4 zadana pretpostavke:

www.referada.hr

Potpuno povjerenje u podređene

Korištenje ideja i mišljenja podređenih

Nagrađivanje podređenih na osnovi grupne participacije (plaća pojedinca ovisi o

rezultatu grupe, a rezultat grupe ovisi o radu svakog pojedinca)

Djelovanje pretpostavljenog zajedno s podređenim kao homogena cjelina

TEORIJA X I TEORIJA Y (**)

Autor ove teorije je D.McGregor, razvija teoriju Y i suprostavlja je teoriji X

Sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja, stil vođenja se mora podrediti karakteristikama

podređenih.

Teorija X – ljudi ne vole raditi, te ih treba tjerati na rad, kontrolirati ih i sve propisivati -> autokratski

sustav vođenja

Teorija Y – ljudi vole raditi, sami se trude da što bolje rade, sposobni samokontroli i preuzimanju

odgovornosti, ne treba ih kontrolirati -> demokratski stil vođenja

KONTINUUM VOĐENJA (*)

Teoriju postavili Tannenbaum i Schmidt

Oni ne tvrde koji je stil vođenje najbolji, pa sugeriraju da stil vođenja mora biti rezultat karakteristika

vođe, karakteristika podređenih i situacije u kojoj se poduzeće nalazi

Između autokratskog na jednoj i demokratskog stila na drugoj strani interpolirano je 5 stilova:

Manager 'prodaje odluku'

Manager prezentira odluku timu i zaposleni imaju pravo na pitanja

Manager donosi probnu odluku koja je podložna promjenama

Manager iznosi problem, prihvaća prijedloge zaposlenih i donosi odluku

Manager definira ograničenja i traži od grupe da donesu odluku

Korak koji dovodi do još veće demokracije je krajnji korak je da manageri i zaposleni donose odluke

zajedno

www.referada.hr

MANAGERSKA MREŽA (*)

Autori su: R. Blake i J. Moutont. Predstavlja stil vođenja u kojem postoje 2 dimenzije:

Briga za ljude

Briga za proizvodnju

Međusobno kombiniranje ovih dimenzija u 9 stupnjeva rezultira matricom različitih stilova vođenja.

U dobivenoj matrici postoje 4 različita ekstrema u stilu vođenja.

Karakteristične točke:

Točka 1.1. – postoji niska briga ta ljude i proizvodnju. To su poduzeća u kojima je loše raditi i koje

postižu loše rezultate. Traži se minimalno ulaganje rada. To se naziva osiromašeno vođenje.

Točka 9.9. – visoka briga i za ljude i za proizvodnju, najbolja situacija. Poduzeće je konkurentno i ima

sjajnu budućnost. Ljudi se šalju na specijalizacije i vlada dobra klima. To zahtjeva timsko vođenje.

Točka 9.1. – velika briga za proizvodnju, a mala za ljude. Vlada loša i slaba organizacijska klima. Tu

odgovara autokratski stil vođenja.

Točka 1.9. - velika briga se posvećuje ljudima, a mala proizvodnji. To se zove country club

management.

Postoji i točka 5.5.- ravnoteža između zadataka i održavanje zadovoljavajućeg morala ljudi.

Većina poduzeća nema krajnje situacije nego se susreće neka ravnoteža u brizi za ljude i proizvodnju.

FIEDLEROVA SITUACIJSKA TEORIJA VOĐENJA

Autor ove teorije bio je Fred Fiedler.

Uočio je 3 čimbenika koji utjeću na određivanje stila vođenja:

Odnos vođa – podređeni

Struktura zadataka

Pozicija moći vođe

Kombinacija čimbenika rezultira sa 8 potencijalnih situacija (oktava), a za sve potencijalne situacije

Fiedler predlaže 2 stila vođenja:

1. Vođenje orijentirano na zadatke

2. Vođenje orijentirano na dobre međuljudske odnose

www.referada.hr

SUSTAVI RUKOVOĐENJA

Označavaju načine organizacije funkcije managementa. Dijelimo ih na:

Klasične- linijski, funkcijski i štabno-linijski sustav

Moderne- projektni, matrični, timski, participativni…

KLASIČNI SUSTAVI RUKOVOĐENJA

LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (*)

Teorijski ga je razvio Fayol. Najstariji poznati sustav rukovođenja, izrastao je iz personalno-

patrijahalnog sustava.

Personalno-patrijarhalni sustav: rukovodi samo jedna osoba koja ima svu vlast i moć u odlučivanju.

I danas je prisutan u malim poduzećima sva svega nekoliko zaposlenih i koja su tek u stvaranju.

Zbog rasta poduzeća, preveliko raspona kontrole nužno je neke rukovodeće poslove delegirati na niže

hijerarhijske razine i time se stvara linijski sustav rukovođenja. Piramidalni sustav, primjenjuje se u

vojsci, crkvenim, državnim i privrednim organizacijama.

Osnovne karakteristike:

Svaki podređeni prima naređenja od samo jednog njemu neposredno pretpostavljenog

managera

Organizacija je veoma plitka

Između managera i izvršioca nema međurazina.

FUNKCIJSKI SUSTAV MANAGMENTA (*)

Teorijski ga je objasnio Taylor. Nastao kao rezultat rasta i razvoja poduzeća- jedan manager više nije

mogao imati sva potrebna znanja.

Njime se nastoji eliminirati slabost linijskog sustava, teži se većem broju managera. Svaki nadređeni

(manager) je specijalist za određeno područje.

Te osnove je postavio Taylor, a prema njemu 1 radnik ima 8 neposredno nadređenih (nekoliko

managera daje upute jednom Izvršitelju)

www.referada.hr

ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MANAGMENTA (*)

Ovu teoriju razvio je Emerson, a predstavlja kombinaciju funkcijskog i linijskog sustava rukovođenja.

Nastoji iskoristiti prednosti, a ukloniti slabosti ta dva sustava.

Od funkcijskog sustava preuzeo specijalizaciju, a od linijskog je preuzeo komandnu liniju.

.

Štab čine specijalisti koji potpomažu linijskom managementu, svaki iz svog djelokruga rada. Ima

savjetodavnu ulogu.

Karakteristike štabno-linijskog sustava:

Osnovna struktura je linijska (nadređenost)

Štab nije nikad nadređen linijskom manageru

Na višim organizacijskim razinama interpoliraju se štabovi stručnjaka

MODERNI SUSTAVI RUKOVOĐENJA

PROJEKTNI SUSTAV MANAGMENTA (*)

Vezan uz nastanak projektne organizacijske strukture. Vrste:

Čista projektna organizacija – voditelj projekta ima tim koji mu odgovara disciplinski i radno,

nema obilježje strogo hijerarhijskih odnosa

Individualna projekta organizacija – voditelj projekta nema tim, već je koordinator radova na

projektu koji se obavlja u okviru funkcionalnih organizacijskih jedinica

Karakteristike: ublažava hijerarhijske odnose, napušta princip 'jedinstva zapovijedanja', nema klasičnih

hijerarhijskih odnosa nadređenosti i podređenosti, voditelj projekta je prvi među jednakima

Osnovne zamke u projekt-managementu:

Projektni management uzdignut na pijedestal heroja

Linijski management se degradira na pomoćnu izvršnu snagu

Projektni management se tretira kao protuorganizacija

Miješanje kompetencija

www.referada.hr

MATRIČNI SUSTAV MANAGMENTA (*)

Vezan je za matričnu organizacijsku strukturu, odnosno matričnu organizaciju.

Primjenjuje se kada strategija traži optimalizaciju nekih dimenzija organizacije (kao npr. proizvod,

tržište, teritorij, vrijeme) i kada podjednaku pažnju treba posvetiti svim važnim čimbenicima

organizacije.

Ovaj sustav karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeć na specijalizirane funkcijske organizacijske

jedinice s jedne strane, te na upravljanje i rukovođenje projektom s druge strane.

Dva lanca zapovijedanja:

Funkcijski odjeli- autoritet i odgovornost se ostvaraju po vertikali

Projektni management- upravljanje i rukovođenje projektima ostvaruju se po horizontali

ODLUČIVANJE (*)

Programirane odluke (programirano odlučivanje)

Koristi se za rješavanje rutinskih problema

Primjenjuje se u situacijama koje se ponavljaju

Postupak odlučivanja je poznat jer postoje prijašnja iskustva u donošenju takvih odluka

(strukturalni problemi, odluke donose niže razine managmenta)

Neprogramirane odluke (neprogramirano odlučivanje)

Primjenjuje se u situacijama koje se ne ponavljaju (nove situacije)

Nema poznatih postupaka i modela odlučivanja, nego se svaki slučaj rješava pojedinačno

(nestrukturalni problemi, odluke donose više razine managmenta)

KLASIFIKACIJA ODLUČIVANJA

1.) INTUITIVNO ODLUČIVANJE

Odlučivanje na temelju intuicije, osjećaja donosioca odluke. Donosioci odluke često ne znaju objasniti

razloge ovakve odluke. Dobri manageri imaju urođenu tu intuiciju.

Manji izbor alternativa= veća vjerovatnost izbora prave alternativa.

www.referada.hr

Ovakvo odlučivanje najbolje je svesti na najmanju moguću mjeru, iako je često u uvjetima turbulentne

i nestabilne okoline često jedini način odlučivanja.

2.) ODLUKE NA TEMELJU PROSUĐIVANJA

Bliže su intuitivnom nego li racionalnom odlučivanju, veća vrijednost od intuitivnog, a manja

vrijednost od racionalnog odlučivanja.

Odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja, u situacijama koje se ponavljaju. Koristi se kod

taktičkih i programiranih odluka. Jeftino i brzo odlučivanje, ali ograničenog dometa.

Ako se promijene uvjeti, treba odlučiti ili na temelju intuiciji ili racionalnom odlučivanju.

3.) RACIONALNO ODLUČIVANJE

Ima najveću vrijednost. Temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od 5 faza, koristi se u

situacijama koje se ne ponavljaju.

Koristi se samo kod donošenja neprogramiranih i strateških odluka, i predstavlja spor i skup način

donošenja odluka.

Analitički pristup se sastoji od 5 faza: 1. identifikacija problema (prepoznavanje, tražimo uzrok tj.

gdje je problem), 2. prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (ispitati uvjete koji su potrebni za

donošenje odluka), 3. utvrđivanje alternativa (mogućnosti (varijante) za rješavanje određenog

problema), ocjenjivanje predloženih alternativa (temelji se na kvantitativnim i kvalitativnim

faktorima) i izbor najpovoljnije alternative (donošenje odluke)

OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUČUJE (*)

Kod donošenja odluka, donositelj odluka mora procijeniti rezultate odluke u različitim okolnostima.

Okolnosti u kojima se odlučuje su:

SIGURNOST –kad se točno može predvidjeti rezultat svake od mogućnosti odnosno

alternativnih rješenja (poduzeće posluje u sigurnoj okolini, to znači da se malo toga mijenja,

proizvodi su većinom isti, nema puno konkurenata…)

RIZIK – odlučivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vrijednosti za

različite alternativne rezultate (nesigurna okolina, tehnika napreduje, novi konkurenti, novi i

jeftiniji supstituti)

www.referada.hr

NESIGURNOST – uopće se ne mogu predvidjeti vjerojatnosti svake od mogućnosti, zato ga

treba nastojati pretvoriti u odlučivanje u uvjetima rizika

--ORGANIZACIJA VREMENSKOG REDOSLIJEDA OBAVLJANJA

POSLOVA--

REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA (***)

Fundamentalna promjena mišljenja organizacije i radikalni redizajn poslovnih procesa s ciljem

poboljšanja ključnih parametara poslovanja – troškovi, kakvoća, usluga, brzina.

Reinženjering je pojam koji je kreiran za opisivanje kreativnog i dinamičnog pristupa poslovanju. On

mijenja organizacijsku kulturu i kreira nove procese, nove sustave, nove strukture, nove načine za

provođenje promjena i uspjeh poduzeća.

Pet ključnih riječi: temeljito, radikalno, drastično, proces, redizajn

GLAVNE ZNAČAJKE REINŽENJERINGA:

Orijentacija prema procesima, a ne prema strukturi ili funkcijama

Pokušaj da se posao radi na drugačiji način – bolje

Drastične promjene i ponovni početak

Reinventivnost, dinamičan i kreativan pristup poslovanju

Orijentacija na temeljne poslovne procese (core business) i slično

ZAŠTO JE POTREBAN?

Promjene koje se događaju sve su brže

Kupci postaju sve zahtjevniji

Konkurencija postaje sve oštrija (globalizacija)

www.referada.hr

www.referada.hr

--ORGANIZACIJSKA DINAMIKA—

--ORGANIZACIJSKE PROMJENE--

Predstavljaju proces mijenjanja odnosno modificiranja postojeće organizacije. Mogu biti:

Poželjne – one koje smo predvidjeli i koje imaju pozitivan financijski rezultat

Nepoželjne – mogu prouzročiti lošu radnu klimu i veće troškove, negativan financijski

rezultat

Promjene su neizbježne, proizlaze iz potrebe organizacije da bude uspješna. Želja za uspjehom i

djelotvornošću tjera organizaciju na kontinuirano mijenjanje.

ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI (*)

Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze:

Potreba za promjenom

Ideja (novo rješenje za ono što želimo mijenjati)

Prihvačanje ideje

Implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju)

Izvori (sredstva) (ako ih nedostaje od promjene ništa)

Uspjeh promjena ovisi o sljedećim čimbenicima:

Inicijatoru promjene

Određivanju onoga što treba promijeniti

Vrsti promjene

Zaposlenici pogođeni promjenama

Vrednovanju promjena

www.referada.hr

1.) INICIJATOR PROMJENA (**)

Osoba koja pokreće promjene u organizaciji. Inicijator može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća

(trebao bi biti osoba koja najviše zna o problemu)

Inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu, međutim nedovoljno poznaje

poduzeće i zaposlenike. Inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike.

Vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku promjenu mogu

podnijeti zaposlenici.

Za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i

prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će prevelike otpore i stres)

U promjene treba ulaziti postupno.

2.) ODREĐIVANJE ONOGA ŠTO TRBA PROMIJENITI

Ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definirano

3.) VRSTE PROMJENA

Obrađeno na sljedećoj stranici (str. 46 i 47)

4.) ZAPOSLENICI POGOĐENI PROMJENAMA

Pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik)

Ljudi različito reagiraju na promjene

brzo prihvaćaju promjene - uglavnom mlađi, neopterećeni ljudi koji imaju dovoljno znanja da

prihvate i prilagode se promjeni

u početku pružaju otpor promjenama - kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto nakon

promjena, otpor im slabi i prihvaćaju promjene

teško prihvaćaju promjene - ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti, smatraju da se ne

mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne

www.referada.hr

Da bi smanjili otpor zaposlenika manageri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze:

1. Odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja)

2. Mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem)

3. Ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje)

5.) VREDNOVANJE PROMJENA

Inicijator promjene mora unaprijed procijeniti što određena promjena donosi (korist od promjene,

troškovi)

VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA (**)

Sve vrste promjena mogu biti:

Adaptivne- već smo se s njima susreli, ponovno upoznavanje s već postojećom praksom

Inovativne- upoznavanje s novom praksom za organizaciju, nismo se s njom još susreli

Radikalno-inovativne- upoznavanje s novom praksom u industriji, ne znamo se postaviti, a

mogu se provoditi:

Postupno- bolje je, lakše se prihvaća, priprema zaposlenike na promjene

Radikalno- žele se brzo provesti, nema vremena da se zaposlenici naviknu na novo

1.) TEHNOLOŠKE PROMJENE (**)- cilj tehnoloških promjena je što veća efikasnost proizvodnje.

Odnosi se na promjene i uvođenje informatičke opreme – omogućuje brzo poslovno odlučivanje na

svim razinama managmenta. Pod tehnološkim promjenama podrazumijevamo promjene proizvodne

tehnologije tj. proizvodnih sredstava i postupaka.

2.) STRUKTURALNE PROMJENE- promjena organizacijske strukture kao cjeline ili pojedinih dijelova

(jedinica, odjela). Te promjene su posljedica rasta i razvoja poduzeća. Ralikujemo:

Reorganizacija poduzeća – manje promjene unutar postojeće organizacijske strukture.

Organizacijska transformacija poduzeća – radikalne promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća.

Najčešći razlog mijenjanja organizacijske strukture: fuzije, akvizicije, promjene u top managementu.

www.referada.hr

3.) PROMJENE ZAPOSLENIH- promjene u vrijednostima, vještinama, stavovima svakog zaposlenika.

Moguća su dva pristupa: obrazovanje, usavršavanje i trening postojećeg kadra zaposlenka ili primanje

novog osoblja sa potrebnim znanjima.

Te promjene se javljaju kao sekundarna promjena, kao posljedica promjena u strukturi i tehnologiji.

4. ) PROMJENE PROIZVODA I USLUGA- do njih dolazi kad su proizvod i usluga glavni razlog

neefikasnosti organizacije. Promjene u organizaciji ovisit će o tome:

Da li se radi o monoproizvodnoj organizaciji ili nekom sporednom proizvodu

Da li se rade manje preinake na postojećim proizvodima ili potpuno novi proizvod

OTPOR PREMA PROMJENAMA (***)

Najveći otpor izazivaju one promjene koje izazivaju najveće posljedice za zaposlene.

Osnovni izvori otpora:

Nesigurnost- ne znamo što će promjene donijeti

Mogući socijalni gubici- mogu nestati sve one privilegije koje je do sada pružalo poduzeće

Ekonomski gubici- niže plaće, gubitak posla

Smetnje tj. neprilike- dodatno učenje i obrazovanje može predstavljati napor

Gubitak kontrole nad određenim poslovima

Nepredvidive posljedice- npr. neki odjeli koji nisi izravno izloženi promjenama, ali ih osjećaju

Opasnost od gubitka utjecaja

PROMJENE I STRES

Stres- nastaje kao rezultat straha od promjena. Razina stresa ovisi o vrsti promjena i o posljedicama

koje one izazivaju. Umjereni stres može biti poticaj za efikasniji rad, ali prevelik stres utječe negativno

na rad.

Stres je tjelesni i fizički napor koji svaki pojedinac osjeća kao rezultat utjecaja okolnih čimbenika. Može

izazvati psihološki poremećaj i uzrokovati teže bolesti, a često je razlog nedolaska radnika na posao.

U vezi s upravljanjem stresom manageri moraju:

www.referada.hr

Razumjeti stres i njegov utjecaj na učinkovitost zaposlenih – nizak i visok stres izazivaju mali

učinak, učinak radnika je najveći kod umjerenog stresa

Utvrditi gdje stvarno stres postoji – treba utvrditi jeli stres na poželjnoj razini ili je prevelik ili

premalen

Pomoći zaposlenima da kontroliraju stres – pripremiti radnike na promjene, stvaranje

ugodne radne klime, motivirati zaposlenike i omogućiti zaposlenicima da predvide svoju

budućnost u poduzeću

--ORGANIZACIJSKA KULTURA—(***)

ORGANIZACIJSKA KULTURA (KULTURA PODUZEĆA)

Način života i rada u poduzeću, sustav vrijednosti, uvjerenja i običaji unutar neke organizacije koji su u

interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći norme ponašanja. Kreira image tvrtke, temelj je za

izradu željene slike poduzeća.

IMAGE TVRTKE

Daje odgovor na pitanje: kako nas vidi okolina, kupci, konkurencija, poslovni partneri i šira javnost?

ŽELJENA SLIKA PODUZEĆA

Ideal kojemu poduzeće teži. To je skup predodžbi o tome kakvo bi poduzeće trebalo biti. Odgovara na

pitanja: tko smo, što želimo, kakvi želimo biti?

Dvije razine kulture poduzeća: (*)

Vidljiva razina- vidljivi znaci kulture su simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stil

oblačenja i slično (lako prepoznatljivi)

Nevidljiva razina- zajedničke vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavovi i osjećaji (manje

očiti i teže prepoznatljivi)

www.referada.hr

VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA

1.) DOMINANTNA KULTURA I SUPKULTURA (***)

Dominantna kultura- kultura koja dijeli poglede većine članova organizacije. Svaka organizacija trebala

bi imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, a njeno postojanje ne prijeći postojanje subkulture.

Supkultura- kulturne karakteristike pojedinaca ili grupa u organizaciji. Pripadnost subkulturi ne

isključuje pripadnost dominantnoj kulturi.

Primjer: poduzeće nije politički orijentirano ni u kojem smislu niti ne podržava određenu političku

stranku, ali njezini zaposlenici mogu biti članovi političkihstranaka.

2.) JAKA I SLABA

Jaka- postoji veliko jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti: uporaba simbola, način rada

i sl.

Slaba- postoji malo jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti.

3.) IZVRSNA I UŽASNA

Izvrsna- postoji red koji stvara izvrsnost i učinkovitost, određuju način planiranog života kompanije,

razvoj komunikacije managementa i zaposlenih, svaki zaposlenik se osjeća kao dio velike obitelji.

Užasna- prepoznatljiva po stalnim konfuzijama, frustrirajućoj i neugodnoj klimi, stalne promjene

managera, nezadovoljstvo zaposlenih.

4.) JASNA I NEJASNA (*)

Jasna- lako prepoznatljiva po svojim simbolima, običajima, dugotrajnom tradicijom kako za članove

tako i za ljude izvan organizacije

Nejasna- nije lako prepoznatljiva, u poduzećima gdje su česte izmjene managementa, manageri koji su

slabije obrazovani i sl. Niti zaposlenici ne znaju kakva je kultura

5.) POSTOJANA I PRILAGODLJIVA (*)

Postojana- imaju je poduzeća koja djeluju u stabilnoj okolini. Težište je na unutarnjim čimbenicima.

Prilagodljiva- imaju je poduzeća koja djeluju u turbulentnoj i promjenjivoj okolini, zbog čega se ta

poduzeća moraju prilagođavati kupcima. Težište je na vanjskim čimbenicima

www.referada.hr

6.) PARTICIPATIVNA I NEPARTICIPATIVNA (*)

Participativna- zaposleni su uključeni u odlučivanje i rješavanje problema. Najveća prednost

participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada.

Neparticipativna- zaposleni ne mogu djelovati na promjene u organizaciji, manager sam donosi odluke

bez konzultiranja sa zaposlenicima.

SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE

1.) VRIJEDNOSTI, NORME, STAVOVI I UVJERENJA

Nevidljivi znakovi org. kulture. Iako su nevidljivi, imaju snažan utjecaj na ukupnu org. kulturu, jer

predstavljaju njene nosioce. Vidljivi znakovi su samo njihova vanjska manifestacija.

Dolaze do izražaja kroz: filozofiju poduzeća, orijentiranost prema kupcu, stimuliranje natjecateljskog

duha, poticanje timskog rada.

2.) STATUSNI SIMBOLI (*)

Jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi org. kulture. Pokazuju društvenu poziciju pojedinca, grupe i cijele

organizacije u odnosu na druge. To su npr. visina plaće, veličina ureda, lokacija, privilegije i sl.

3.) TRADICIJA l POVIJEST

Simboli org. kulture, i to zato jer traju duže vrijeme i što čine poduzeće prepoznatljivim od prvog dana.

Temelji se na pričama i herojima koji se prenose s generacije na generaciju. Ljudi i događaji koji su

ostavili traga i priče tko je uspio, na koji način i sl.

4.) RITUALI, CEREMONIJE I IGRE

Rituali- ustaljeni oblici ponašanja. Rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na

neformalnom ručku ili kavi), pravila koja određuju ponašanje u životu korporacije.

Ceremonije- posebni događaji koje zaposleni dugo pamte (priredbe, svečane večere, domjenci)

Igre- kreativna snaga života poduzeća koja snižava napetosti, potiče kreativnost, zbližava ljude.

5.) JEZIK I ŽARGON

Jezik- verbalna i neverbalna komunikacija. Određeni su vrstom posla kojim se poduzeće bavi.

Žargon- specifičan jezik na kojem komuniciraju uže skupine u poduzeću (fraze, metafore, slang).

www.referada.hr

6.) FIZIČKA OKOLINA

Tu podrazumijevamo makro i mikro lokaciju poduzeća i pojedinih njenih dijelova.

7.) SIMBOLI I SLOGANI (*)

Odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje poduzeća i ureda, prisutnost na

važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo na tajnicu, privilegije.

Primjeri: McDonald's klaun, Michelin gumeni čovječuljak i sl.

--ORGANIZACIJSKI KONFLIKTI--

Uzroci sukoba (*)- neki će biti u prirodi poduzeća, a neki u ljudskoj prirodi.

Nedostatak sredstava- želje i potrebe veće od mogućnosti, sredstva su ograničena

Međuovisnost zadataka pojedinaca- zadaci i poslovi ovise jedan o drugom, a odnosi nisu

usklađeni ni koordinirani. Ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom

Različitost ciljeva- pojedinih poduzeća, odjela, skupina ili pojedinaca; i promjena ciljeva -

posebno ako je iznenadna

Razlike u percepcijama i vrijednostima

Osobni stil, odgoj i obrazovanje

Slaba i nedovoljna komunikacija

Promjena uloga (ovlasti i statusa)- osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih drugih

osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici

Organizacijsko preklapanje- ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske

jedinice, a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti

Različite organizacijske kulture

Neadekvatan sustav nagrađivanja- percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u odnosu

na njihov učinak ili u odnosu na druge

www.referada.hr

VRSTE KONFILIKATA (*)

1.) INTRAPERSONALNI KONFILKT

Sukob koji pojedinac osječa sam u sebi. Osoba se „cijepa“ zbog nemogučnosti da uradi ono što se od

njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme. Često se javlja u matričnoj organizacijskoj

strukturi.

2.) INTERPERSONALNI KONFLIKT (**)

Konflikt između dvaju ili više pojedinaca, u blagoj mjeri može biti poticajan (ako tjera pojedince da rade

više od kolega). Sve ostale vrste sukoba zapravo se svode na ovu vrstu sukoba.

3.) INTRAGRUPNI KONFLIKT (**)

Svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva ima svoje standarde, norme rada i ponašanja.

Ako se pojedinci u grupi ponašaju suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi. Ovo

je sukob unutar članova neke grupe, tima ili projekta. Postoje:

Konflikt uloga- jedna osoba obavlja posao koji treba obavljati druga osoba u skupini, ili

naređenje da se obavi dva posla istovremeno.

Konflikt rezultata- članovi grupe imaju drugačije stavove o donošenju odluka i riješavanju

problema.

Konflikt interakcija- neki članovi grupe uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge.

4.) INTERGRUPNI KONFLIKT

Konflikt između pojedinih grupa, timova, odjela. Uzroci: propusti u organizaciji, nemogućnošću

zadovoljavanja potreba pojedinih grupa, različiti ciljevi pojedinih povlaštenih funkcija, nedovoljna

financijska sredstva.

5.) INTERORGANIZACIJSKI KONFLIKT

Ovo je sukob između 2 ili više poduzeća, koja mogu biti integrirana u cjelinu ali i ne moraju.

Tu spadaju strukturalni konflikti: tehničko osoblje← →poslovna administracija, zaposleni u poduzeću←

→oni van poduzeća, uprava poduzeća← →filijale

www.referada.hr

FAZE KONFLIKTNOG PROCESA (*)

1.) Faza prikrivenog ili latentnog sukoba- naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba, osjećaju ga samo

oni koji dobro poznaju organizaciju

2.) Faza percipiranog konflikta- svi počinju shvaćati da pojedinci ili grupe imaju različite stavove oko

nečega

3.) Faza u kojoj se konflikt osjeća- otvoreno se priča o različitim stavovima i ciljevima, sudionici

sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi

4.) Faza u kojoj se konflikt manifestira- konflikti izbijaju, kulminira se, svi pričaju o konfliktu i

opredjeljuju se za jednu stranu.

5.) Posljedična faza- rješavanje konflikta ili vračanje u fazu prikrivenog konflikta ako se sukob ne riješi

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Rješavanje konflikata:

Važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana, najčešće je to manager više

organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj razini. Koraci: prvi korak managera je pokušaj

izbjegavanja sukoba, ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim

stavovima koji su doveli do sukoba. Treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od

sukoba.

Sukob se može riješiti na različite načine: (**)

Prilagođavanjem jedne strane drugoj

Povlačenjem jedne strane iz sukoba

Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom

Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu

Forsiranjem rješavanja sukoba

Pregovaranjem među stranama

Nadmetanjem između strana

Kompromisom između sukobljenih strana

Suradnjom između sukobljenih strana

U postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje emocionalne

i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju)

www.referada.hr

---PODUZEĆE KAO OBJEKT ORGANIZACIJE---

--PODUZEĆE--

PODUZEĆE (*)

Ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina, koja kombiniranjem čimbenika proizvodnje,

proizvodi proizvode i usluge koje se prodaju na tržištu, a radi ostvarivanja profita.

OSNOVNE KARAKTERISTIKE PODUZEĆA (**)

Prema Melleroviczu:

Privatno vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju

Puno preuzimanje rizika

Težnja za maksimalizacijom dobiti

POVIJESNI POČECI PODUZEĆA

V.st. Benedikt Kotruljević opisuje savršenog poduzetnika

1755.god. Richard Cautillon prvi obrađuje pojam poduzetništva

Jean-Baptist Say – najzaslužniji za razvoj poduzetništva

J.Schumpeter – navodi inovaciju kao važnu poduzetničku funkciju

Faze :

Inokosno poduzeće – poduzeće u vlasništvu jednog individualnog vlasnika

Ortačko društvo – vlasnik nije pojedinac, već imamo dva-tri vlasnika koja su udružila svoja

sredstva. Često su to obiteljska poduzeća.

Dionička društva – poduzeća gdje je vlasništvo razbijeno na čitav niz malih dijelova (dokaz

vlasništva je dionica). Na temelju dionice dobivamo dijelove profita, a dionicu možemo

prodati ili prenijeti na drugog vlasnika.

Korporacije – velike međunarodne organizacije koje povezuju više poduzeća u različitim

zemljama ili kontinentima. Glavni su nositelji globalizacije.

www.referada.hr

OSNOVNE KARAKTERISTIKE PODUZETNIŠTVA

Nemir, dinamika, težnja za uspjehom, mašta, neizvjesnost, samopotvrđivanje, intuicija,

upornost, sposobnost, motiviranost, samopouzdanje, borbenost

Poduzetništvo nije profesija, već se javlja u različitim profesijama

Poduzetništvo je funkcija koju čini splet različitih znanja i sposobnosti pojedinca

Poduzetništvo se prvi put spominje prije 250god., no korijeni se nalaze i ranije

ZAMKE U IZGRADNJI PODUZEĆA (**)

Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo, a nije ekonomski isplativo

Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda

Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća

Strateška zamka- oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje strateške vizije poduzeća

Zamka suradnika- važnost brige o izboru suradnika i njihovo raspoređivanje na radna mjesta

Zamka poduzetnika- nesklonost poduzetnika za delegiranje

Zamka priliva novca- nelikvidnost poduzeća

Zamka početničke pogreške- gubljenje kritičkog razmatranja u odlučivanju

Zamka preuzimanja poduzeća- opasnost traženja izlaza iz problema u jačim partnerima

PODUZETNIK

Osoba koja poduzima određene poslovne poduhvate, te preuzima rizik i neizvjesnost u određenom

poslovnom procesu kako bi ostvarila učinak – profit.

Pitanje je u kakvom je odnosu funkcija poduzetnika sa funkcijom vlasnika i funkcijom managera –

poduzetnik može ali i ne mora biti vlasnik kapitala, isto tako može i ne mora biti manager. U malim

poduzećima te tri funkcije najčešće se isprepliću u rukama jedne ili više osoba, dok u velikim

poduzećima to nije slučaj. Svi manageri nisu poduzetnici.

Karakteristike poduzetnika – jaka ličnost, sposoban, kreativan, inovativan, energičan, vrijedan,

fleksibilan, uporan, dobri pregovarači, na prvom mjestu im je ostvarivanje ideja tj. poslovnog procesa,

pokreće poslovne poduhvate, snosi rizik poslovanja i gleda u budućnost.

www.referada.hr

TIPOVI PODUZETNIKA S OBZIROM NA FAZE U ŽIVOTNOM CIKLUSU PODUZEĆA (*)

PIONIR (FAZA IZGRADNJE)- Brz u donošenju odluka, sklon većem riziku, pun energije i ideja, odlučan,

osnivači tvrtke i jake ličnosti, individualisti.

MAHER (FAZA RASTA)- Brz u odlučivanju, nije spreman na veliki rizik,. Autoritativan, ambiciozan,

dobro organiziran. Nedostaje mu vizije, ideje i inovacije.

STRATEG (FAZA DIFERENCIJALIZACIJE)- Spor u odlučivanju, ali spreman na veliki rizik. Dobro

školovan, kreativan, željan uspjeha. Daje veliku slobodu u odlučivanju decentraliziranim jedinicama u

poduzeću.

TRENER (FAZA KONSOLIDIRANJA)- Spor u odlučivanju, nije spreman na visoki rizik. Nedostaje mu

kreativnosti, odlučnosti i hrabrosti.

UNUTARNJE PODUZETNIŠTVO (*)

Velika poduzeća su tražila način kako da konkuriraju malim poduzećima u smislu inovativnosti i

prilagodljivosti- nastaju unutarnja poduzeća.

Unutarnje poduzeće- označava proces stvaranja autonomnih poduzeća ili malih, inovativnih i

prilagodljivih organizacijskih jedinica kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i samostalnost kako

bi oni pojedinci koji imaju sposobnosti, talent i ideje mogli te ideje realizirati.

Traži se poduzetničko ponašanje tj. novo kombiniranje resursa, novi poslovni pothvati, stalni razvoj i

promjene.

www.referada.hr

--INTEGRACIJA PODUZEĆA—

OBLICI INTEGRACIJE (**)

Fuzija (spajanje)- spajanje dva ili više poduzeća u jedno novo poduzeće na koje integrirana

poduzeća prenose svu svoju imovinu. Udružuju se dva jednako velika i dva jednako ekonomski

snažna poduzeća.

Akvizicija (pripajanje)- pripajanje manjeg poduzeća većem. Poduzeća koja se pripajaju unose svu

svoju imovinu u veće poduzeće te gube pravnu samostalnost

MODELI INTEGRACIJE PODUZEĆA

Horizontalna integracija

Vertikalna integracija

Integracija na bazi podjela asortimana

Kružna integracija

Konglomeratska integracija

1.) HORIZONTALNA INTEGRACIJA (***)

Model integracije kojim se povezuju poduzeća iz iste privredne grane, koja proizvode iste proizvode,

kao i grupe sličnih i srodnih proizvoda.

Nakon integracije, svaki član proizvodi određene dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli

proizvod (gotov proizvod). Česti su primjeri u auto-industriji.

2.) VERTIKALNA INTEGRACIJA (***)

Integriraju se poduzeća koja su međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda

(npr.šumarsko gospodarstvo-pilana-tvornica namještaja). Ovo je zapravo integracija različitih faza

proizvodnje. Postoji:

Vertikalna integracija prema naprijed- poduzeće priključuje sebi proizvodne faze koje slijede

nakon njegove proizvodnje

www.referada.hr

Vertikalna integracija prema natrag- poduzeće koje pokreće integraciju priključuje sebi

poduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji.

Motivi: smanjenje troškova, osiguranje opskrbe sirovinama, jača povezanost s tržištem prodaje

3.) INTEGRACIJA NA BAZI PODJELE ASORTIMANA (**)

Integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili grupe sličnih proizvoda, da bi nakon integracije svako od

integriranih poduzeća dio asortimana finalnih proizvoda prepustilo drugim članicama, a za sebe

zadržalo proizvodnju jednog dijela asortimana finalnih proizvoda. Ovo je zapravo jedna varijanta

horizontalne integracije.

4.) KRUŽNA INTEGRACIJA (***)

Model integracije međusobno nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode, ali takve

koji su namijenjeni istom tržištu tj. istoj kategoriji kupaca. Ne postoji proizvodno-tehnološka

povezanost između članica integracije.

Motiv za integraciju: smanjenje troškova, lakše osvajanje tržišta.

5.) KONGLOMERATSKA INTEGRACIJA (**)

Model integracije različitih poduzeća (neka su povezana na kružnoj, neka na vertikalnoj a neka na

horizizontalnoj osnovi)

U ovakvoj integraciji postoje poduzeća koja su potpuno nepovezana i koja nemaju ništa zajedničkog s ostalim članicama konglomerata, i koja također proizvode proizvode koja nemaju ništa zajedničkog sa

proizvodima ostalih članica konglomerata (proizvodi su proizvodno-tehnol. ali i poslovno nepovezani)

U ovakvoj integraciji jedna tvrtka stjeće drugu iz nekonkurentne industrije.

OBLICI INTEGRACIJE KARTEL (*)

Oblik horizontalnog povezivanja konkurentnih poduzeća. Poduzeća koja se udružuju u kartel ne gube

samostalnost (pravnu i ekonomsku).

Svrha udruživanja je ostvarivanje monopolskog položaja i ograničavanje konkurencije.

Razlikujemo ih prema cilju udruživanja:

www.referada.hr

Kartel cijena – poduzeća se dogovaraju da sa svojom cijenom neće ići ispod niti iznad neke

razine u određenom periodu

Kartel podjele tržišta – poduzeća dijele tržište i dogovaraju se. Neće jedni drugima

konkurirati na određenim dijelovima tržišta

Kartel kvota proizvodnje – poduzeća dogovaraju koliku će kvotu proizvodnje svaka od njih

realizirati u određenom vremenu

KONCERN (*)

Najviši oblik monopolskog udruživanja poduzeća. Nastaje tako da jedno ekonomski snažno poduzeće

otkupljuje većinu dionica drugih poduzeća.

Koncern je oblik konglomeratske centralizacije kapitala- proizvodnja, promet, osiguranje, bankarstvo

Udružuju se poduzeća iz različitih privrednih grana, a nakon integracije članice koncerna zadržavaju

pravnu samostalnost, a gube ekonomsku.

TRUST (*)

Oblik kojim se postiže monopolski položaj na tržištu. Nakon integracije nastaje novo poduzeće, a

poduzeća članice gube pravnu i ekonomsku samostalnost, a samostalna su samo u pogledu

organizacije proizvodnje.

Udružuju se poduzeća iz iste privredne grane. Fleksibilan u odnosu na zahtjeve okoline – fleksibilno

vođenje poslovne politike i oblikovanje strategije razvoja.

KONZORCIJ (*)

Oblik udruživanja poduzeća i banaka s namjerom zajedničkog financiranja određenog poslovnog

poduhvata kojeg ni jedan partner ne može financirati pojedinačno. Temelji se na dvije vrste ugovora:

a) ugovor koji se sklapa između članica konzorcija i b) ugovor koji se sklapa između konzorcija i

njegovih komitenata, koji financiraju velike poslovne projekte.

POOL

Najčešći oblik udruživanja poduzeća koja međusobno surađuju u pogledu proizvodnje ili prodajnih

cijena proizvoda. Članice poola se obvezuju poštivati dogovorene cijene te kvote proizvodnje.

www.referada.hr

To je privremena integracija, traje dok traje ugovorni posao. Poduzeća zadržavaju potpunu pravnu

samostalnost. Primjer za pool jest OPEC.

HOLDING DRUŠTVO (*)

Poduzeće koje posjeduje dionice drugih poduzeća (supsidijara, društva kćeri, filijala) i to u onom

opsegu koji mu osigurava kontrolu i nadzor nad tim poduzećima. U pravilu to mora biti više od 51%

dionica ili kontrolni paket dionica. Kapital često osiguravaju izdavanjem obveznica i prioritetnih dionica

koje nemaju pravo glasa.

Vrste holding društava:

Financijsko holding društvo ili čisto holding društvo- bavi se primarno problemima

planiranja, usmjeravanja i kontrole financijskih tokova

Managerskog holding društvo- top management ima veći utjecaj na formiranje strateških

ciljeva i donošenje strateških odluka holdinga, na izbor proizvodnih programa i slično

.

TRI TIPA INTEGRACIJE S OBZIROM NA PROIZVODNO-TEHNOLOŠKU POVEZANOST Tip I – ona poduzeća koja su čvrsto povezana i tehnološki upućena jedna na drugo

Tip II – poduzeća koja su međusobno tehnološki srednje povezana

Tip III – poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana, ne postoji tehnološka

povezanost integriranih poduzeća

---ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA---

FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I STUDIJA PROIZVODA (*)

Funkcija kojoj se kod nas baš i ne pridaje veliko značenje – njome se bave velika poduzeća koja za to

imaju sredstava, nije se shvaćao značaj te funkcije.

Ovom funkcijom se najbolje mogu baviti ljudi u proizvodnji, jer se u proizvodnji mogu najbolje shvatiti

problemi proizvoda => ovo je zapravo i točna ali i kriva pretpostavka, jer ljudi u proizvodnji nemaju

vremena se baviti tom funkcijom.

Njome se treba baviti kontinuirano.

Zadatak ove funkcije je: razvoj novih proizvoda, poboljšanje starih proizvoda ili pronalazak nove

uporabne vrijednosti starih proizvoda. Razvoj proizvoda najuže je povezan s proizvodnim procesom, s

postrojenjima i uporabljenim materijalom.

www.referada.hr

Postupak u istraživanju i studiju novog proizvda:

1. Poticaj za novi proizvod

2. Preliminarna istraživanja

3. Izrada pretprojekta

4. Plan proizvodnje

5. Početak poluindustrijske proizvodnje

6. Konačno oblikovanje

RAZVOJNA FUNKCIJA (***)

Najpovoljnije bi bilo da se razvojna funkcija organizira kao samostalna služba. Malo je poduzeća kod

nas koja imaju organiziranu razvojnu službu. Služba za razvoj se svela na samo jednog zaposlenika.

Razvojna funkcija je funkcija čiji se zadaci mogu podjeliti na:

Tehničko- tehnološki zadaci (projektiranje i primjena novih proizvodnih, ali i organizacijskih

rješenja)

Ekonomski zadaci (rad na varijantama financiranja i visini troškova)

Razvojna funkcija u realizaciji zadataka obavlja ove skupine poslova:

Poslovi skupine programiranja razvoja (marketinško istraživanje, izbor najpovoljnijeg

tehnološkog procesa, istraživanje ekonomskih uvjeta)

Poslovi građevinske skupine ( poslovi projektiranja i gradnje građevinskih objekata, uređenje

prostora sa zaštitom okoliša)

Poslovi skupine za strojeve i postrojenja (izrada specifikacija potrebnih strojeva, izbor

montažera i nadzor njihovog rada.

Poslovi ekonomsko-financijske skupine (realizacija razvojnog programa, izbor ekonomski

najpovoljnije varijante)

www.referada.hr

NABAVNA FUNKCIJA (***)

Poslovna funkcija čija svrha je da što povoljnije pribavi sirovine, materijale, dijelove, kapitalnu opremu

i sitni alat u vremenu, količini, kvaliteti i vrsti potrebnoj za uspješno odvijanje proizvodno-poslovnog

procesa.

U prošlim razdobljima postojala su rješenja gdje je nabava bila dio prodajne i proizvodne službe (u

proizvodnim organizacijama). Danas veoma često postoje rješenja u kojima nabava djeluje kao

samostalna služba. Pitanje centralizacije i decentralizacije nabave ovisi o čimbenicima kao što su:

velićina, proizvod, lokacija...

Na položaj nabavne služne utječu:

Vrsta, veličina i lokacija organizacije

Količina i asortiman materijala koji se nabavlja

Izvori odakle se materijal nabavlja itd.

Najpoznatiji načini organizacije nabavne funkcije:

Prema osnovnim zadacima koje nabava obavlja

Prema materijalima koji se nabavljaju

Prema geografskim područjima odakle nabavljaju

Ili kombinirano rješenje

PROIZVODNA FUNKCIJA (***)

Ima zadatak da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenoj količini i kvaliteti, te u određeno

vrijeme s minimalnim troškovima proizvodnje.

Proizvodna funkcija trebala bi osigurati kontinuitet proizvodnje, i to zadacima koji će omogućiti:

maksimalno iskorištavanje proizvodnih kapaciteta, optimalan ritam rada i ekonomično iskorištavanje

resursa.

www.referada.hr

ORGANIZACIJA PROIZVODNJE:

Osnovni problem organizacije proizvodnje očituje se u karakteru proizvodno-tehnološkog procesa koji

može biti kontinuiran ili diskontinuiran.

Kontinuiran tehnološki proces može se pojaviti u obliku masovne proizvodnje i u obliku radioničke

proizvodnje, a problemi diskontinuiranog tehnološkog procesa javljaju se u odabiru najpovoljnijeg

oblika organizacije rada i ritma proizvodnje.

Razlikujemo tri vrste proizvodnje: osnovna, pomoćna i sporedna; tri osnovna tipa: pojedinačna,

serijska i masovna; dva osnovna načina: kontinuirani i diskontirani; te dva osnovna sustava: linijski i

skupni.

Proizvodnu funkciju karakterizira ova raspodjela poslova:

Poslovi prilagođavanja nacrta proizvoda

Poslovi operativne i tehnološke pripreme

Poslovi neposrednog procesa proizvodnje s unutarnjim transportom

Poslovi tehničkog nadzora

Poslovi održavanja i zaštite na radu

PRODAJNA FUNKCIJA (***)

Jedna od najvažnijih funkcija u organizaciji jer omogućuje da se proizvodi realiziraju, pretvore u novac

i dostave krajnjem potrošaču (naime, poduzeće tek prodajom dobiva društvenu potvrdu za svoj

proizod, a prodajom se pak dolazi do potrebnih financijskih sredstava za obavljanje proizvodnje)

Uloga joj se mijenjala s vremenom, dobila je izvanredno značenje s napretkom proizvodnih snaga i

organizacijskih metoda u privređivanju.

Zadaci prodaje: priprema prodaje, istraživanje tržišta, promidžba i davanje ponuda

Organizacija prodajne funkcije ovisi o prirodi proizvoda:

Biti će drugačija u organizaciji koja proizvodi masovne artikle za široku potrošnju nego u onoj

koja proizvodi investicijsku opremu po narudžbi

Drugačija je u organizaciji koja ima vlastitu mrežu prodavaonica nego u onoj koja prodaje u

trgovačkoj mreži i sl.

www.referada.hr

U proizvodnoj organizaciji koja proizvodi više skupina proizvoda može se pomišljati na

decentralizaciju prodaje

Također, organizacija ove službe jako ovisi o vanjskim čimbenicima (situacija na tržištu)

Moguća podjela službe prodaje na osnovi razvrstanih zadataka:

Priprema prodaje (istraživanje tržišta, planiranje prodaje, statistika i analiza, reklamiranje)

Prodaja u zemlji i izvoz (ponude i kalkulacije, prodajna mreža, ugovaranje, služba kupaca)

Skladište i oprema (skladište gotovih proizvoda, pakiranje)

RAČUNOVODSTVO I FINANCIJE

RAČUNOVODSTVO:

Poslovna funkcija koja prati i evidentira kretanje ukupnih sredstava i vrši računovodstvenu kontrolu

rada pojedinih organizacijskih jedinica odnosno poduzeća u cjelini.

Mora omogućiti menadžmentu da objektivno prati rentabilnost i ekonomičnost poslovanja. Zato

mora što ažurnije pružati točne podatke o:

Periodičnim izvršenjima u proizvodnji

Kretanju sredstava

Izvorima sredstava

Rezultatima godišnjeg poslovanja

FINANCIJE:

Poslovna funkcija koja na temelju računovodstvenih podataka utvrđuje stanje raspoloživog kapitala,

strukturu i izvor kapitala, potraživanja i obveze te njihova vremenska dospijeća.

Zadatak financija: osigurati dostatno raspoloživog kapitala s kojima će se moći realizirati poslovni ili

investicijski projekt.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Zadatak upravljanja ljudskom potencijalima je provođenje politike upravljanja ljudskih potencijala,

kao što su: planiranje ljudskih potencijala, pribavljanje i selekcija, obrazovanje i razvoj, nagrađivanje.

www.referada.hr

Funkciju ljudskih potencijala trebalo bi organizirati kroz odgovarajuću organizacijsku jedinicu.

Organizacijski rang službe ljudskih potencijala može biti različit:

Velika poduzeća: služba ravnopravna ostalim temeljnim poslovnim funkcijama

Mala poduzeća: poslove ljudskih potencijala obavlja uprava

Rjeđe: stožerna služba uprave

Poštovani budući korisnici skripte „Organizacija- prof. Galetić“...

Nakon položenog ispita na redovnom roku ( 4. polaganje, usmeni pred komisijom, ocjena 5), dao sam

si nekoliko dana truda kako bih postojeću skriptu, koja se mogla i još se može naći na forumu i u

kopiraonama oko faksa, prepravio i dopunio stvarima koje su nedostajale, a koje su se pojavljivale u

ispitima.

Na ovaj korak sam se odlučio jer smatram kako je ona prethodna skripta (uvažavajuči sav trud njenog

autora) imala dosta mana (netočnih informacija, nedostatak gradiva koje se pojavljuju u ispitima).

Smatram kako je ova skripta i više nego dovoljna za učenje (nije potrebna apsolutno nikakva druga

literatura) kako bi se pozitivno položio ispit iz organizacije, jer ova nova skripta osim što je nastala na

temelju na stare skripte, sadrži informacije i podatke preuzetih iz knjige prof. Sikavice, ali i slajdova sa

predavanja ostalih profesora sa katedre za management, uključujući i slajdove s predavanja prof.

Galetić.

U skripti se pored naslova ili nekih izraza u zagradi pojavljuju zvijezdice. Zvijezdice su nastale kao

rezultat istraživanja na forumu, koliko se neka pitanja učestalo pojavljuju u ispitima zadnjih nekoliko

godina. Značenje zvijezdica:

(*) = pitanje se pojavljuje vrlo rijetko

(**) = pitanje se pojavljuje često

(***) = pitanje se pojavljuje vrlo često

Nadam se da sam onima koji odluče učiti po ovoj skripti, barem malo pomogao sa prethodnim

objašnjenjima.

Sretno svima...