Territorio y Tecnología,creadores de valor y generadores de competitividad en Turismo

Dr. Óscar Aguer            Ángel Díaz

www.landware.es

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Landware:Landware:•Conocimiento del mundo turístico•Conocimiento del mundo de la gestión

Sólo  a través de la Innovación + visión a largo plazo+ visión a largo plazo + gran capacidad de gestión + atracción de la inversión y talento  se hacen destinos competitivospPor ejemplo Singapur

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Landware nace como una respuesta a lasLandware nace como una respuesta a las necesidades  que los destinos y las empresas turísticas tienen en estos momentos de gran incertidumbre pero también de grandesincertidumbre, pero también de grandes oportunidades y expectativas.

Landware aspira a ser un nuevo marco deLandware aspira a ser un nuevo marco de referencia para organizar y facilitar la gestión integral de los destinos turísticos en su vertiente pública y privada, a partir de la e t e te púb ca y p ada, a pa t de acomprensión del territorio.

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Para crear un destino competitivo se debePara crear un destino competitivo, se debe crear un marco  de referencia con gestión eficaz y eficiente.

‐Tecnología ‐ Territorio‐Innovación  ‐ Ubicación‐Talento ‐ InfraestructurasTalento Infraestructuras‐Servicios ‐ Actividad económica‐Actividad turística ‐ Capacidad de acogida‐Etc…tc…

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‐Tecnología ‐ Territorio‐Innovación  ‐ Ubicación‐Talento ‐ Infraestructuras‐Servicios ‐ Actividad económicaServicios Actividad económica‐Actividad turística  ‐ Capacidad de acogida‐Etc…

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Landwar incorpora:‐EmpresasEmpresas‐Organizaciones‐Instituciones‐Administraciones

Gestionando:‐Marca del destino‐Certificaciones de calidad‐Financiación‐Estructura y normativa legal‐Gestión de la información‐Capacidad de relacionarse con el entorno

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Landwar es la capacidad de gestionar 1. Variables intrínsecas (ubicación,1. Variables intrínsecas (ubicación, 

tradiciones, marca,…) 2. Capacidad de gestión3. Capacidad de invertir en tecnología e p g

InnovaciónA través de una visión Integral y estructurado.

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Cadena de valor del sector turístico

Infraestructura de la empresa (Financiación, Planificación, relación inversores,…)

rte

Gestión de recursos humanos (diseño productos, formación, sistema de remuneración, …)

s de sopo

r

Desarrollo tecnología (Investigación, innovación)

ctividades

rgen

Compras (publicidad, servicios, maquinarias, …)

Ac Ma

Logística interna

OperacionesLogística externa

Marketing y ventas

Servicios post venta

Actividades primarias

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La nueva realidad

“Era del Talento”

Hace 20 años….                            Hace 10 años…. Hoy                                                La nueva realidad…

Internacionalización Globalización

Globalización con nuevas formas de pensar‐Producción

Globalización con 

Descentralización   Web 2.0  e Internet     Flexibilidad                            Innovation

Internacionalización Globalización Producción‐Atención al cliente‐Cultura‐Mercados, etc

System thinking

Complexity

Amazon Microsoft

FUOCGoogle

Sheraton HotelsAvis

Client Focus Relationships

GOOGLEg

ILS3Continental Banking Lo mejor de las personas

•Brand•Cor Competence•Cor Competence•Corporate Strategy•The 80:20

Enterpreneurship thinkingCritical Thinking

ScenariosGeopolitics Internet

EXPERIENCE

ALIANCES Business Model

Social ValuesCONTROL

Alternative Future EconomicsScenarios

OPEN PLANSCOMPLEXITYVisioning Trends

Chalenging CoherentCommunication

SYSTEM THINKING

NEGOCIATIONTechnology

g gTargetingNext Year

Communication

GROUP THINKING Technologies 

& InnovationEnergyS

Change Mind: be flexible!

Sources

ScenariosGeopolitics Internet

EXPERIENCE

ALIANCES Business Model

Social ValuesCONTROL

Alternative Future EconomicsScenarios

OPEN PLANSCOMPLEXITYVisioning Trends

Chalenging CoherentCommunication

SYSTEM THINKING

NEGOCIATIONTechnology

g gTargetingNext Year

Communication

GROUP THINKING Technologies 

& InnovationEnergyS

Control de Power

Sources

Estrategia de enfoque en la  Competitividad

Innovación

I ió l í Investigación

Innovación

Inversión en tecnología Investigación

Formación

Producción

Ocupación

Producción

Portfolio

ROI (HEALTH)

Consideraciones generales para la definición de un modelo de organización red

Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización

Competencia

(impacto en la

organización)

Dimensiones Globalización generales del

entornoDigitalización

Cambio

(impacto en la

organización)

La competitividad de las empresas turísticas

1 Generar actividad empresarial1. Generar actividad empresarial2. Fortalecer relación capital‐trabajo para la captación de capital tecnológico3. Mejora capital humano mediante la formación (e‐learning)4 Inversión en TIC4. Inversión en TIC5. Movilidad empresarial 6. G‐turismo

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Landware: una visión integral de a actividad turística

Landware se basa en:

‐el territorio y sus capacidadesel territorio y sus capacidades‐La capacidad de innovar a través de la gestión‐la tecnología y sus aplicaciones

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El concepto de Landware integra algunos elementos estructurales del destino:

Territorio

El concepto de Landware integra algunos elementos estructurales del destino:

•El territorio propiamente dicho, su ubicación y sus características físicas y geográficas.•Las marcas que la actividad del hombre ha dejado en el territorio: infraestructuras, q j ,construcciones, actividad económica, …•Las personas que habitan en ese territorio, con todo lo que implican: presencia, hábitos tradiciones capacidad de acogidahábitos, tradiciones, capacidad de acogida...•El grado de desarrollo de la actividad turística•La capacidad de prestar servicios•Las variables bajo las cuales se miden y se evalúan los efectos económicos sociales y•Las variables bajo las cuales se miden y se evalúan los efectos económicos, sociales y ambientales de la actividad turística•La importancia relativa que el turismo tiene, o puede tener, en relación al resto de 

t d ti id d ó isectores de actividad económica

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Capacidad de innovar a través de la gestión

Elementos relacionados con aspectos de gestión:

•Las empresas y organizaciones empresariales que desarrollan su actividad eni iese territorio.

•Las instituciones y administraciones públicas que dirigen la realidad y el futurode ese territorio.•La marca, o marcas, del destino, y las certificaciones, de calidad y de otrostipos, relacionadas con la actividad turística•Los sistemas y fuentes disponibles de financiación, y las formas en las que esy p y qposible acceder a la misma•La estructura del marco normativo y fiscal, y la flexibilidad que existe para sumodificaciónmodificación•La existencia y la gestión de la información, desde el punto de vista deinteligencia de mercado•La capacidad de darse a conocer y de relacionarse con el entorno y con otros•La capacidad de darse a conocer y de relacionarse con el entorno y con otrosdestinos

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Y l t l i d l i l f l l tió d l d í ll

Tecnología

Y elementos relacionados con la presencia, la forma, el uso y la gestión de lo que podríamos llamar, en unsentido amplio, la tecnología, centradas en dos aspectos fundamentales, que hemos revisado conanterioridad y que se convierten en claves de competitividad para los destinos:

P l d l d í d i j t l t l í l i d l•Por un lado, lo que podríamos denominar, en su conjunto, las nuevas tecnologías, relacionadas con ladigitalización de la sociedad, y todos aquellos aspectos que se consideran relevantes en relación con lasmismas:

•Qué infraestructuras tecnológicas existenQ g•Cuáles son las tecnologías que se utilizan•Para qué se utilizan•Cómo se estructuran y gestionan dichas tecnologíasY ié ó l it l i•Y con quién y cómo le permiten relacionarse

•Y, por otro lado, lo que en otra sección del libro hemos llamado las tecnologías del medio ambiente,relacionadas con la medioambientalización de la sociedad y, sobre todo, en el aspecto que nos ocupa, del d ti t í ti dif t f t E t t d di tilos destinos turísticos, en sus diferentes facetas. En este apartado se distinguen:

•Las normativas existentes•Las aplicaciones que es están haciendo de dichas tecnologías•Las certificaciones de empresas, actividades y destinosp , y•La gestión que se está haciendo de las mismas

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De esta forma, un destino será más o menos competitivo en función de cómosea capaz de gestionar el conjunto de factores que componen su Landware,l d ll í b ó dalgunos de ellos intrínsecos, como su ubicación, sus tradiciones o su marca, yotros que requieren una gran capacidad de gestión y que permiten generarinnovación, como la normativa, el uso de tecnología o la generación defuentes de financiación.

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Landware

Es la capacidad de generar una visión integral del destino para ser más competitivo

id d d iCapacidad de innovar

Capacidad de colaborar público – privado

Crear un proyecto

Saber hacia donde irSaber hacia donde ir

Saber la imagen a transmitir

Saber que tienen como elemento diferenciador

Cual es la ventaja competitiva a largo plazoCual es la ventaja  competitiva a largo plazo

Calidad versus cantidad

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Como decíamos, la innovación vendrá marcada por la capacidad de sentar unas cuantas bbases: 

•La primera, que, desde el punto de vista de un destino turístico, el territorio es el principal elemento de competitividad, dado que es el único factor que no puede ser deslocalizado, y p , q q p , yque no es un factor renovable. En este sentido, sólo los territorios que saben a dónde van, que tienen proyecto, pueden ser competitivos

•La segunda, que es importante tener los papeles claros:•Por una parte, hay que tener claro que los empresarios son los principales responsables de la creación de empleo y de riqueza, son los principales generadores de innovación, y son los que que tienen que generar proyectos. En este sentido, sólo los territorios que tienen empresarios proactivos pueden ser competitivos•Por otra parte,  hay que tener claro que los políticos son los que tienen el poder de 

bi l l l bl d d l lcambiar las cosas, son los principales responsables de generar un modelo para el territorio, y son los principales responsables, en definitiva, de que un territorio sea más o menos atractivo para atraer actividad e inversiones. En este sentido, sólo los t it i ti líti i ió id d d lid dterritorios que tienen políticos con visión y con capacidad de liderazgo pueden ser competitivos.

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Y también por romper unos cuantos tabúes, innovar b é bú

14 Tabúes

también es romper tabúes:

1. el desarrollo y la preservación soni tibl N d dincompatibles. No es verdad, pues en un mundo en el que todo cambia, no hacer nada no es sostenible, sobre todo si se habla del territorio El despoblamiento territorial no esterritorio. El despoblamiento territorial no es una solución, y sólo hasta hace muy poco las principales asociaciones medioambientalistas han empezado a asumir que hay que crearhan empezado a asumir que hay que crear modelos de desarrollo, suave, pero desarrollo al fin y al cabo, que permitan que los territorios sobrevivansobrevivan

2. la naturaleza y el turismo son antagónicos, tampoco es verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y concreto de uso turístico de p ylos espacios naturales el territorio podrá ser competitivo, pues en muchos territorios en declive el coste de mantenimiento de los 

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espacios naturales se ha de poder cubrir en base a un uso turístico de una parte ínfima de su superficie

3. la cultura y el turismo son incompatibles, tampoco es 

14 Tabúes

verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y concreto de visión y uso de los recursos culturales como recursos turísticos, muchos de estos recursos se podrán preservar y el territorio será competitivo

4. los intereses públicos y los intereses privados estánenfrentados. No es necesariamente verdad. Sólo si se entiende que lo público y lo privado han de trabajar juntos para generar valor para ambos el territorio podrá ser 

titicompetitivo

5. los subsectores del sector turístico tienen capacidad individual para conformar el destino sobre todo asumido porindividual para conformar el destino, sobre todo asumido por el sector del alojamiento. No es verdad, pues los hoteleros son sólo una parte del sector turístico, y no siempre los que generan mayores ingresos o mayores efectos económicos engeneran mayores ingresos, o mayores efectos económicos en el destino. Es cierto que sin ellos no existiría la actividad turística como la conocemos hoy en día, pero, en general, no desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus

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desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus establecimientos. Por ello, sólo si unos subsectores comparten experiencias con otros y, sobre todo, planifican y trabajan juntos, el territorio será competitivo

6. la cultura y el turismo son incompatibles, tampoco es d d ól d l lí

14 Tabúes

verdad, pues sólo si se genera un modelo explícito y concreto de visión y uso de los recursos culturales como recursos turísticos, muchos de estos recursos se podrán 

l t it i á titipreservar y el territorio será competitivoOtro tabú es que los intereses públicos y los intereses privados están enfrentados. No es necesariamente verdad. Sólo si se entiende que lo público y lo privado han deSólo si se entiende que lo público y lo privado han de trabajar juntos para generar valor para ambos el territorio podrá ser competitivo

7. los subsectores del sector turístico tienen capacidad individual para conformar el destino, sobre todo asumido por el sector del alojamiento. No es verdad, pues lospor el sector del alojamiento. No es verdad, pues los hoteleros son sólo una parte del sector turístico, y no siempre los que generan mayores ingresos, o mayores efectos económicos en el destino. Es cierto que sin ellos no qexistiría la actividad turística como la conocemos hoy en día, pero, en general, no desplazan, no venden, o no dan espectáculo más allá de sus establecimientos. Por ello, sólo 

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si unos subsectores comparten experiencias con otros y, sobre todo, planifican y trabajan juntos, el territorio será competitivo

14 Tabúes

8 Ot t bú t did tá i ió8. Otro tabú muy extendido, que está en revisión, es que un municipio es turístico en función de las camas que tenga. Creemos que eso ya no es verdad. Si el proyecto de un municipio es ser turístico esto es que su PIB dependa en unmunicipio es ser turístico, esto es, que su PIB dependa en un alto porcentaje de la actividad turística, tiene que rediseñarse y gestionarse de forma integral, tanto física como administrativamente para poder ser competitivo más allá deadministrativamente, para poder ser competitivo, más allá de clasificaciones administrativas que muchas veces no tienen ninguna repercusión práctica

9. Un tabú, muy asumido, sobre todo en destinos en países avanzados, es que un territorio muy legislado da seguridad y solvencia. Ello no tiene porqué ser verdad siempre. g y p q pEn muchos casos, el exceso de legislación, o la inflexibilidad de la norma, representa, generalmente, pérdida de oportunidades para los destinos turísticos, y sólo ahora se está viendo que es necesario adaptar legislaciones, o innovar en la norma, para permitir que determinados destinos puedan desarrollarse, o reconvertirse. En ese sentido, sólo los territorios que tengan 

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flexibilidad y amplitud de miras para generar o atraer nuevos proyectos serán competitivos

14 Tabúes

10. Otro tabú indica que, en base a pequeñas cosas se d ll d ti Cdesarrolla un gran destino. Creemos que no es verdad. Todos los grandes destinos tienen grandes iconos, naturales o artificiales, de referencia, por lo que sólo aquellos territorios que tengan capacidad deque sólo aquellos territorios que tengan capacidad de poner en valor o crear grandes iconos podrán ser competitivos en la “Champions” del turismo

11. Un tabú, heredado pero muy imbuido en los modelos de desarrollo territorial de los destinos turísticos es que el valor del suelo está en suturísticos, es que el valor del suelo está en su calificación. Creemos, en este caso, que ello no tendría que ser verdad. No tiene sentido que un territorio se planifique en función de usos y p q ydisponibilidad de suelo que no varían según las necesidades del territorio, que son cada vez más cambiantes. En el entorno actual, sólo los territorios que tengan capacidad para que el valor del suelo dependa del proyecto que se quiere desarrollar en el mismo serán competitivos, pues podrán por lo tanto 

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diseñar sus propios proyectos, aquellos que consideren estratégicos para el destino, y adaptar el valor del suelo para posibilitar su desarrollo.

14 Tabúes

12. Quizás el tabú más extendido en el sector turístico es que la promoción turística es la clave del éxito. No es verdad. Sólo tiene sentido hacer promoción si se tiene algo que vender (producto), que el cliente lo 

( ) d á l iconoce (marca) y que, además, lo quiere comprar (nicho), y muchas veces, los destinos turísticos no tienen alguna de estas cosas. desde este punto de i t ól ll t t i d ióvista, sólo aquellas estrategias de promoción que estén ajustadas al producto y al mercado pueden desarrollar territorios competitivos

13. Ligado con el anterior, existe otro tabú que dice que la promoción turística es responsabilidad del sector público Y tampoco es verdad En ningún sectorsector público. Y tampoco es verdad. En ningún sector de actividad económica la función de promoción está “delegada” en el sector público. Al ser el territorio un elemento de competitividad, el papel público eselemento de competitividad, el papel público es imprescindible (o no), pero, desde luego, no tendría que ser el que liderara, porque muchas veces no es el que mejor sabe qué es lo que hay que hacer, cómo 

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q j q q y q ,funciona el mercado, o qué es lo que quiere el cliente. 

14 Tabúes

14. Quizás un tabú especialmente presente en los14. Quizás un tabú especialmente presente en los destinos españoles es que los municipios que podemos llamar turísticos no tienen elementos propios de generación de ingresos. Creemos que p p g g qno es verdad del todo, pues tienen un cierto margen de gestión en impuestos directos y en tasas, y un gran margen de gestión en compartir con las empresas turísticas, y con los propios turistas, los costes sobreañadidos de la actividad turística en el municipio. Lo que posiblemente sucede es que no es popular poner en uso o maximizar el uso de esos instrumentos de gestión que tienen los municipios, por ser medidas 

l b dimpopulares. Sin embargo, en tiempo de crisis como los actuales, ciertas medidas pueden tener sentido, y pueden dejar sentadas unas bases que 

it lid l i d f t dpermitan consolidar las opciones de futuro de muchos destinos turísticos. Lo que es cierto es que existen, a día de hoy, varios mecanismos para que los municipios tengan cierta capacidad de generar

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los municipios tengan cierta capacidad de generar ingresos ligados a la actividad turística

Innovación

•Buscar nuevas referencias, por ejemplo, en base a poner en valor los activos del territorio, como elpaisaje, las vides, las huertas, los olivos, …, todos ellos son activos del territorio y son creadores de valor para el turismo y para los proyectos turísticos, mucho más llá d l d i ifi é i d lallá de lo que puede significar, en términos de valor, un campo de golf.

Integrar pensar la acti idad t rística omo n todo•Integrar, pensar la actividad turística como un todo desde la iniciativa privada. Los hoteleros, los receptivos, las empresas de aventura, las OPC’s, los comerciantes las empresas de transporte loscomerciantes, las empresas de transporte, los restauradores, … son los responsables, conjuntamente, de diseñar el modelo de turismo que quieren y de convencer al sector público de que estánquieren, y de convencer al sector público de que están dispuestos a llevarlo adelante unidos

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Innovación

•Elegir, en el sentido de enfocar el destino a pocos d t li t id d d lproductos y a clientes escogidos, dado que los 

grandes destinos maduros y masivos tienen que generar nuevos ciclos de desarrollo, no necesariamente de crecimiento y ello sólo lo puedennecesariamente de crecimiento, y ello sólo lo pueden hacer sobre la base de poner en valor sus elementos diferenciales, que son  pocos, identificables y valorablesvalorables

•Hacer un uso eficiente de los recursos, sobre la base de generar pocos y bien estructurados fondos dede generar pocos y bien estructurados fondos de promoción, pues la dispersión de los fondos dedicados a promoción, y el nulo control sobre los resultados obtenidos obligan a repensar de forma radical el uso g pde dichos fondos, sobre todo en un entorno como el actual. Sólo si se consiguen crear fondos con masa crítica suficiente, y con capacidad de medir los y presultados obtenidos, la promoción puede ser efectiva. ello implica, en  multitud de destinos, repensar la estructura y jerarquía territorial de la promoción, y el 

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papel público‐privado en la misma

Innovación

•Colaborar, sobre la base de diseñar y generar conjuntamente (PPP) los proyectos estratégicos que seconjuntamente (PPP) los proyectos estratégicos que se quieren desarrollar. Ya hemos dicho que los territorios competitivos son los territorios con proyecto, aquellos que saben a dónde van Y ese proyecto tiene que serque saben a dónde van. Y ese proyecto tiene que ser diseñado y consensuado conjuntamente por lo público y lo privado, para que los beneficios del mismo puedan ser compartidos, de forma equitativa,mismo puedan ser compartidos, de forma equitativa, entre lo público y lo privado

•Ser proactivo, pues a diez años vista, la tecnología lo p , p , gserá todo, para la empresa pero también para el cliente. En función de lo que hemos visto en estas páginas, podemos afirmar que la incorporación y el uso de la tecnología será pronto el primer factor de competitividad de los destinos turísticos, incluso por delante de la calidad, y no sólo para la promoción y comercialización, para todos los procesos de las empresas y del destino en su conjunto. en este marco, sólo aquellos, territorios y empresas que hagan de la i ió d l l í á i i id d

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incorporación de la tecnología su máxima prioridad podrán ser competitivos.

Innovación

Ser ambicioso y visionario, pues tener la capacidad de atraer marcas de prestigio e inversiones requiere repensar el territorio, q p ,construir oportunidades y ponerlas en el mercado. Para muchos destinos turísticos, para todos los maduros, la atracción de inversiones y de marcas de prestigio es una prioridad para posicionarse en el mapa mundial. En este sentido, sólo aquellos territorios que tengan proyectos atractivos que ofrecer, y capacidad logística, económica y normativa para atraer inversiones, pueden ser competitivos. Es 

h l fl óimportante, en este punto, hacer la reflexión de que, contrariamente a lo que se suele creer, el futuro no está en la promoción, sino en la t ió d i i É t tatracción de inversiones. Éste es un punto crítico para entender el cambio de paradigmaque es necesario en el sector turístico. 

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Innovación

E innovar también es saber evolucionar. En muchos casos, es imprescindible saber pensar en qué puede llegar a ser el destinomás alláen qué puede llegar a ser el destino más allá del turismo, lo que hemos llamado BT, BeyondTourism. Los grandes destinos tienen elementos de competitividad territorialelementos de competitividad territorial extraordinarios, como son su clima, la existencia de muy buenas infraestructuras, una buena calidad de vida, seguridad, sanidad, , g , ,todo tipo de servicios de valor añadido, muchas de las ventajas de los entornos urbanos sofisticados sin muchos de sus inconvenientes. En este contexto, para muchos de ellos, ya empezada la segunda década del siglo XXI, la atracción de talento y de actividades económicas avanzadas es una evolución natural de puesta en valor del territorio y de generación de riqueza.

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Como vemos, nos queda mucho trabajo por h El t i d l i i lhacer. El turismo es uno de los principales motores económicos del mundo, y seguro que lo seguirá siendo. Pero también será cada vez más un sector más competitivo en donde lamás un sector más competitivo, en donde la capacidad de saber lo que somos y de dirigir nuestro destino se convertirá en una variable crítica de éxito A través del concepto decrítica de éxito. A través del concepto de Landware, de su gestión en términos de estrategia competitiva, y de la innovación que, necesariamente, genera, creemos quenecesariamente, genera, creemos que podemos ayudar a que el futuro de la actividad turística se consolide como alternativa para muchos destinos, maduros y emergentes, del , y g ,mundo.

Los autores, junio 2011

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Óscar Aguer y Ángel Díaz