Kralja Petra I Karađorđevića 103.Miloša Obilića 30.JIB 4402123700002Tel/Fax: +387 51/ 433-010; 051/433-815www.blc.edu.baE-mail: blc@teol.net

Смјер: Пословни менаџмент и пословна администрација

Семинарски рад из предмета:

Oснове менаџмента

Назив теме:

ПОЈАМ УСПЈЕШНОГ МЕНАЏЕРА

Студент: Професор:

Проф. др Александар Ђокић

Број индекса:

Бања Лука, децембар 2008.

С А Д Р Ж А Ј

2

УВОД...............................................................................................................................................3

ПОЈАМ УСПЈЕШНОГ МЕНАЏЕРА............................................................................................4

1.1. Појам менаџера...............................................................................................................4

1.2. Успјешан менаџер..........................................................................................................6

1.2.1. Фактори који утичу на успјех менаџера...................................................................6

1.3. Функције, квалитет и мотивисаност менаџера..........................................................11

1.4. Запошљавање и зараде менаџера................................................................................14

1.5. Однос појмова лидер и менаџер..................................................................................15

ЗАКЉУЧАК..................................................................................................................................16

ЛИТЕРАТУРА..............................................................................................................................17

3

У В О Д

Менаџeрска активност је битан фактор успјешности рада сваке компаније. Само способни

и образовани менаџери су битна претпоставка доброг пословања и развоја.

У овом семинарском раду се анализира стање и позиција менаџера и приказује

футуристичка слика улоге менаџера која произилази из тог стања посебно са аспекта

савремених технологија, које у савременом менаџменту имају све већу улогу. Описује се,

такође улога менаџера у тимском раду.

4

ПОЈАМ УСПЈЕШНОГ МЕНАЏЕРА

1.1. Појам менаџера

Менаџер је ријеч енглеског поријекла, а значи руководилац, организатор, предузимач,

управник, пословођа, назив за различите хијерархијске нивое управљања, руковођења и

организовања посла, тј. рада других.1 Према овим хијерархијским нивоима постоје три

врсте менаџера:

Стратешки (Top)

Тактички (Middle)

Оперативни (Operational) менаџери. 2

Стратешки менаџмент. На вишем нивоу организације налази се топ менаџмент који је

структуиран као релативно мала група појединаца и одговоран за опште тј. основне

послове организације. Топ менаџмент има задатак да успостави основне циљеве предузећа,

стратегије и политике да се они остваре; да успостави и одржава потребне везе са

окружењем у коме се остварује пословање. Типични називи за топ менаџере су

предсједник (president), старији потпредсједник, извршни директор.

Одговорност менаџмента везује се за стратегију предузећа. Отуда се називају

стратегијским врхом предузећа.

Тактички менаџмент. Менаџмент средње линије по правилу подразумјева више нивоа

организације. Пошто се налази између двије менаџерске структуре његове активности

усмјерене су према горе – стратешком менаџменту и према доле – менаџменту прве

линије, оперативном манџменту. Према горе има задатак да преноси информације, а према

доле, упутства и инструкције на основу донесених генералних одлука од стране топ

менаџмента.

11 Проф.Др. Божидар Ставрић, проф. Др Александар Ђокић, Основи менаџмента

2 Милосављевић М., Савемени стратегијски менаџмент, Институт економских наука Београд, 2002, стр 226.

5

У нивоу средњег менаџмента опште одлуке предузећа претварају се у конкретне акције и

активности којима се усмјеравају нижи нивои организационе структуре.

Оперативни менаџмент. На најнижем нивоу организације

налазе се манаџери који усмјеравају, воде, подстичу и

контролишу рад других. Они чине прву линију (ниво)

менаџмента која непосредно организује рад великог броја

запослених. Прва линија менаџера често се назива

супервизорима (контролорима).

Према рангу организационих активности за које одговарају,

менаџери се дијеле на:

функционалне и

генералне менаџере. 3

Функционални менаџер одговара за само једну организациону активност, као што је

производња, финансије, развој и истраживање, маркетинг и др. Између функционалних

менаџера нема субординације, наређивања и потчињавања, већ сарадња, координација и

прилагођавање интереса заједничким циљевима.

Генерални менаџер одговара за све активности (производња, маркетинг, финансије)

цјелине, за њене циљеве и начине њиховог остваривања. У малим предузећима ради само

један главни менаџер (предсједник или потпредсједник). У сложеним предузећима са

већим бројем независних организационих јединица ради неколико главних менаџера.

По природи своје позиције главни менаџер одговара за судбину предузећа, за његов

опстанак и развој. Функционални менаџер одговара за досљедну имплементацију

донесених одлука и за организоване активности да се успјешно остваре.

Послови главног менаџера су креативнији и повезани са ризиком и неизвјесношћу.

Послови функционалних менаџера су, углавном, оперативне, тј. рутинске природе.

1.2. Успјешан менаџер

Успјешан менаџер је ефикасан у руковођењу, ефективан, мотивише себе и друге, преузима

иницијативу, поставља циљеве, управља временом и стресом, планира, организује,

контролише, анализира и презентује информације, разумије себе и друге, развија тимове,

3 Hemant C. Sashittal, Avan R. Jassawalla, Why managers do what they do, Managers decision, 1998. стр 302.

6

управља конфликтима, живи са промјенама, креативно размишља, гради и одржава моћ,

преговара, презентује идеје... Бити успјешан менаџер, између осталог, значи из мноштва

информација препознати оне које су релевантне и адекватне за пословну одлуку. Успјешан

менаџер мора имати маште, јер се из маште ствара пословна и развојна визија. 4

Дакле, за постизање успјеха у сфери менаџмента нужна су три елемента: високо

постављени циљеви, know how и креативно мишљење.5

1.2.1. Фактори који утичу на успјех менаџера

Имиџ менаџера највише зависи од управљачких знања и вјештина на темељу којих се

формира начин обављања менаџерских функција. Важну улогу у позиционирању имиџа

има пол и доб менаџера, те способност управљања стресом.

Управљачка знања и вјештине

Ефикасност менаџера огледа се у његовој успјешности, а да би био успјешан, мора

посједовати многе предиспозиције као што су стручна знања, интелигенција,

креативност, преговарачко умијеће, те мора бити изразито мотивисан и етичан. Све то

утиче на обликовање специфичног стила обављања менаџерских функција.

Потребно је рећи да сваки менаџер, мање или више, остварује сљедеће активности:

планирање,

организовање,

вођење и

контролисање.

4 Drucker,P.F., Managing in time of great change, Butterwort-Heinemann,Oxford,1995. стр 321.

5 Ибидем

7

Слика 1. Интерактивна прироgа менаџерских послова

Успјех и имиџ менаџера зависи од остварења зацртаних циљева, односно од ефикасности

пословног плана. Планирањем се одређују задаци и начини њиховог остваривања, у

складу са захтјевима општих, тј. генералних циљева. Уколико функција менаџмента

одређује опште, тј. генералне циљеве, утолико се она идентификује са управљачком

функцијом која своју улогу и моћ заснива на природи власништва над средствима за

производњу. Номинално, власник средстава има функцију управљања. Стварно, он је може

уступити свом представнику.

Организовање је функција коју менаџери врше након успјешно обављеног процеса

планирања. Сврха организовања је успостављање организационих претпоставки за

8

Планирање - менаџери користе логику и методе за

размишљање о циљевиа акције

Организовање- менаџери организују и алоцирају

рад, ауторитет и ресурсе за остваривање

органиѕационих циљева и ефикасности

Менаџери осигуравају да се организација креће ка

циљевима

Вођење - менаџери усмјеравају, мотивишу и

утичу на запослене да остваре основне задатке

ефективно и ефикасно функционисање организације. Наиме, у складу с мисијом,

стратегијом развоја и организацијским циљевима, менаџер треба изабрати и обликовати

такву организацијску структуру која ће оспособити предузеће за обављање различитих

активности уз прилагођавање утицаја околине, смањити унутрашњу и вањску

неизвјесност, осигурати успјешну координацију свих активности у предузећу те омогућити

стабилно пословање, повећање конкурентности, раст и развој.

Да би менаџер успјешно реализовао планове, мора изабрати способне, образоване и

мотивисане запослене који обављају послове који најбоље одговарају њиховим

квалитетима. С тим у вези, менаџер се све више мора посвећивати управљању људским

потенцијалима, тј. развијати умијеће вођења. Вођење подразумијева утврђивање потреба,

вршење избора и образовање кадрова у складу са производним потребама и технолошким

захтјевима. Мотивисањем се стварају радни услови и каналишу напори, акције и

понашања субјективних фактора према предвиђеним задацима и циљевима предузећа.

Карактеристике доброг вође су стварање колективног духа, те успјешно преношење

властитих идеја и визија које сарадници и запослени прихватају као своје.

Контролисање је функција менаџмента путем које “менаџер одржава организацију на

правом путу”. Она обухвата сљедеће активности: утврђивање стандарда, мјерење

резултата, поређење резултата са стандардима и предузимање корективне акције.

Накнадна контрола је облик контроле коју менаџери најчешће користе. Међутим,

теоретичари менаџмента предност дају превентивној и текућој контроли јер су ови облици

контроле знатно дјелотворнији од накнадне контроле.

Најважнији дио менаџерског посла је оgлучивање. Оно прожима све менаџерске функције:

планирање, организовање, управљање и развој људских потенцијала, вођење и контролу.

Одлучивање се заснива на истраживању законитости досадашњег пословања и предвиђања

будућег, што укључује способност управљања ризиком.

Пол и доб менаџера

9

Жене менаџери проводе суздржан

и ненаметљив стил менаџмента,

тзв. soft management, који је често

изузетно ефикасан и све шире

прихваћен у савременом бизнису,

па предузећа која желе створити о себи повољан имиџ на менаџерска мјеста све више

постављају жене.

Проценат жена менаџера изузетно је низак чак и у развијеним дијеловима свијета (нпр. у

САД проценат жена топ-менаџера износи само 8%). Још увијек је присутна тенденција

дискриминације и смањивања плата зе исте позиције женама у пословном свијету. Оне се

најчешће налазе под “стакленим стропом“, друштвеним феноменом који је прије 20 година

утемељио Wall Street Journal, а подразумијева невидљиве и умјетне препреке које жене

спријечавају да досегну врх хијерархије у компанијама.

Што се тиче доби менаџера, разноврсна истраживања понашања менаџера указују да су

старији менаџери знатно способнији усмјеравати пословне активности у комплексним,

конфликтним и пословно неповољним околностима, док су млађи способнији за постизање

већих пословних резултата у повољним и транспарентним околностима.

Младе менаџере лакше је мотивисати, они брже уче и прихватају нове технологије, али су

нестрпљиви и теже прихватају основне принципе управљања. Старији су оптерећени

навикама, па се спорије уклапају у промјене и нову средину, али су врло успјешни у раду с

људима, изради планова и доношењу одлука. Старији менаџери су постојанији, док се

млађи брже загрију за идеју, али брже и хладе.

Дакле, без обзира на животну доб, за менаџерску професију најпогодније су способне

особе у свјетлу даних околности. Ипак, да би се изградио имиџ модерног, развојно

орјентисаног предузећа, на менаџерским пословима треба, осим старијих и искуснијих,

ангажовати младе, образоване и амбициозне особе. Комбинација предности једних и

других ће омогућити опстанак и развој предузећа у условима све јаче конкуренције и све

бржих промјена.

Способност управљања стресом

10

За успјех менаџера изузетно је важна његова способност управљања стресом јер он знатно

умањује ефикасност у раду, што се лоше одражава на пословање и имиџ предузећа.

Глобализација доноси хиперконкуренцију, разорни ритам промјена, све већу неизвјесност,

губљење чврстих упоришта за менаџерске одлуке те растућу несигурност радног мјеста.

То од менаџера захтијева све више рада и све боље резултате у што мање времена.

Жестока борба за опстанак на бурној пословној сцени плодно је тло за настанак стреса, па

способност управљања њиме све више добија на цијени. 6

Радна преоптерећеност, превелика укљученост и готово потпуна преданост послу,

прекомијерни сати рада, стална путовања, чест и неизбјежан сукоб пословних и личних

интереса несумњиво су узроци стреса који прате већину менаџерских позиција најчешће

вишег нивоа. Неријетко и личне карактеристике као: потреба за моћи и постигнућем

снажно доприносе у том погледу. Велику стресност менаџерског посла

изражава и израз “менаџерска болест“ која означава низ здравствених поремећаја

повезаних са стресом и стресним стањима који прате менаџерски посао.

Управљање стресом је данас, дакле, изнимно важан задатак првенствено на подручијима

са несигурним околностима и константним нестабилностима у политичком, правном и

економском систему. Он мора бити усмјерен на очување не само индивидуалног здравља

него и виталности и успјешности организација у цијелини.

1.3. Функције, квалитет и мотивисаност менаџера

Способност јасног и прецизног презентовања проблема значи да добар менаџер мора да

буде елоквентан, интересантан у представљању проблема и задатака својим колегама,

сугестиван и убједљив. Он, такође, мора да буде свјестан чињенице да успјешан менаџер

више од 80% свог дневног радног времена проведе у комуникацији.

6 Donald A. Ball, Wendell H. McCulloch,JR., International Business – The challenge of global competition, sixth

edition, California State University, Long Beach, 2002, стр 442.

11

Једна од главних менаџерских вјештина је да знају да мотивишу људе. Мотивисање

запослених је изузетно сложен проблем. Његово ефективно и ефикасно рјешавање је

могуће само ако се користе и релевантне стратегије мотивисања (компензације,

стимулисања, односно награђивања). Мотиви могу бити морални и материјални. Ови

други су важнији, али ни моралне не треба занемаривати. Сваки појединац у организацији

може бити радно мотивисан. Међутим, ниво мотивације зависиће од нивоа његових

аспирација усмјерених ка успјеху организације и личном успјеху. Томе значајно

доприноси тзв. МВО (Management by Objectives), односно управљање према циљевима,

гдје се интереси менаџера усклађују са интересима организације и – обрнуто. Свакако, за

мотивацију менаџера веома је важан и осјећај моћи, који ствара њихова функција, односно

– осјећај да утичу на многа догађања.

Функције менаџера у буgућности добиће нови облик сходно потребама и развоју

информационе технологије. Наведене четири карактеристике, односно – функције

менаџера још увијек не могу да се замјене софтверима, као ни да се интерполирају у

организацију компаније. Потреба за њима постоји, нарочито код класичних облика

организовања. Међутим, у будућности, за коју је тешко рећи да ли је блиска или далека – и

ове функције ће одумријети јер ће бити некомпатибилни са новим облицима организације,

који се већ назиру, као што је виртуелна организација. У том смислу, сазнајна функција

менаџера приближава се одређеним ограничењима, која су проузрокована све већом, боље

рећи огромном количином информација, које – иако без лимита – људски ум неће моћи да

12

Формални ауторитет и статус

Интерперсоналне улоге

Информатичке улоге

Улоге у доношењу одлука

Слика 2. Менаџерске улоге

прикупи, анализира и употреби, а без помоћи интелигентних машина. Тако ће вјештачка

интелигенција преузети функцију сакупљања, класификовања и обраде информација.

Људски ум одређиваће сврсисходност и употребу информација, али – то неће више радити

менаџери, већ сви људи у организацији, било појединачно, тимски или колективно, а

према потребама посла, односно конкретног радног задатка који обављају.

Када је функција интерперсоналног, односно каgровског организовања у питању – и она

постепено губи на значају, с обзиром да модерни облици организације инсистирају на

тимском раду, односно моделима као што је тзв. матрична организациона структура, са

разуђеним типом менаџмента, гдје се управљачке функције губе захваљујући њиховом

расијавању по организацији. Тако спонтано почиње да функционише модел “свако свој

менаџер”, гдје ad hoc оперативно организовање прати линију стратешког организовања

утврђеног концензусом свих запослених.

Функција презентовања проблема и комуницирања изгубиће на значају оног тренутка,

када већина запослених овлада савременим средствима комуникације, прије свега –

мултимедијалном комуникацијом, чији је главни носилац глобална комуникациона мрежа

Интернет. Иако је створена да служи двјема најјачим америчким обавјештајним

агенцијама CIA (Central Intelligence Agency) и “супертајној” NSA (National Security

Agency) – Интернет комуникациона мрежа омогућава огромном броју људи да дођу до

информација, које су, до скоро, биле доступне само повлаштеној мањини, међу којима су и

менаџери.

У будућности ће функција мотивисања са менаџера да пређе на радне тимове, односно на

организацију саму по себи. Основни покретач радних активности биће конкуренција,

односно такмичарски дух који ће владати између чланова радних тимова, односно цијеле

организације. Жеља да се постигне више и боље од колеге из истог тима, или – да тим

коме се припада, буде бољи од других радних тимова – биће основни мотив за радну

активност. Свакако, ову врсту мотивације пратиће и одговарајућа материјална

мотивациона концепција, која ће, такође бити развијена тимским радом.

Менаџер информационе технологије има посебну перспективу у менаџменту у будућности.

Он зна шта може, а шта не може да уради

програмер, администратор или сервисер, какав

резултат производи примјена одређене технологије,

13

која хардверска опрема је потребна компанији, која софтверска рјешења да примјени ради

ефикаснијег пословања, како да примјени електронско пословање у компанији, који људи

треба да чине тим и колико финансијских средстава треба за реализацију посла.

Задаци ИТ7 менаџера су осмишљавање стратегије развоја и управљање ИТ сектором или

читавом компанијом. Да би добро радио свој посао, ИТ менаџер мора прије свега да

испуњава дефинисану мисију и да увијек има у виду визију предузећа. Његов задатак је

пројектовање система, као и процјена исплативости улагања и управљање трошковима. ИТ

менаџер познаје пословне процесе и посједује предузетнички дух. Он управља људима,

њиховом ефикасношћу и мотивацијом. ИТ менаџер свакодневно организује координира

рад читавог тима који сачињавају програмери, дизајнери, људи из маркетинга и сектора за

односе са јавношћу.

ИТ менаџер воли да побјеђује, одише елеганцијом, достојанством и развијеном склоношћу

према лидерству. Осјећа снажну склоност према рјешавању проблема, рад свог сектора

или фирме усклађује са захтјевима тржишта и убрзаном развоју информационих

технологија.

XXI вијек је вијек информационих технологија и нових достигнућа. Ако их не буде

примјењивала у свом пословању и имала људе које их познају и примјењују, РС неће моћи

равноправно да конкурише на свјетском глобалном тржишту. ИТ менаџер мора да осјећа

пулс тржишта, да правовремено одговара на сваки његов бит, да достигнућа у области

информационих и комуникационих технологија сваким даном имплементира у рад

компаније на прави начин.

1.4. Запошљавање и зараде менаџера

Менаџери који испуњавају све потребне захтјеве релативно су ријетки, па имају добру

могућност запошљавања. Могућности за запошљавање све су боље у услужним

дјелатностима те у непроизводним дјелатностима, као што су спорт, култура, естрада,

забава и рекреација. Можемо рећи да менаџери припадају добростојећем дијелу

становништва.

У предузећима која добро послују (телекомуникације, дуванска и фармацеутска

индустрија) једна од главних стратегија које се спроводе је “стратегија компензација“. На

7 У даљем тексту користићемо скраћени назив за менаџера информационе технологије – ИТ менаџер

14

фиксну зараду се надограђује бонус који зависно од хијерархије износи од 15 до 50 %

годишње нето-зараде. Мотив не представља само бонус већ и могућност да се он изгуби.

Бенефиције могу бити разноврсне: од приватног пензијског осигурања да угодних

аутомобила и бенефиција за читаву породицу.

У великим свјетским компанијама у бизнис се улази на положају млађег, јуниор менаџера.

Најчешће се почиње у одјељењу за функционални менаџмент. Високим потенцијалима

препознатим у младим менаџерима посвећује се посебна пажња и отвара могућност за

боље напредовање, када за младе није најбоље да улазе у интензивну потрагу за новцем

већ да се максимално усавршавају на многобројним семинарима и акумулирају знање.

Након јуниор менаџера, по правилу, перспективан запослени добија статус средњег

менаџера. Ова врста менаџера још се назива “бијели оковратници“ и на овом нивоу

менаџери добијају озбиљније компензације. С обзиром да је у питању најтраженија класа

менаџера у транзиционим земљама, компаније често узимају недовољно искусне менаџере

за ове позиције. Менаџере ове класе најчешће чине директори у банкама без руководећих

позиција.

Коначни, највиши ниво у менаџерској љествици јесу “џенерал менаџмент“. Овај ниво

доноси дугорочне бенефиције. Менаџерима ове класе компаније дају могућност куповине

акција преузећа да би тако осигурали њихову лојалност.

Међутим, зарада менаџера не зависи само од величине компаније у којој ради, већ добрим

дијелом од величине тржишта на којима она наступа, односно профита који може да се

оствари. Менаџери страних компанија у већим државама зарађују много више од менаџера

истих у Републици Српској. Најчешће се ради индексирање примања на бази трошкова

живота, гдје се плате менаџера у Републици Српској, без обзира на квалификације,

значајно смањују, сходно ниским трошковима у односу на животни стандард у другим

земљам

.

15

1.5. Однос појмова лидер и менаџер

Заступљена је неоправдана употреба ријечи лидер и менаџер као синонима. Један од

разлога је што је једна особа, у великом броју организација, задужена за обје функције.

Вођење и руковођење су појмови које треба одвојити. Те двије функције се занемарују

сходно непознавању критерија који их раздвајају.

Лидер је више од менаџера јер за разлику од њега посједује ауторитет и моћ. Лидерство

укључује визију, способност предвиђања изазова и могућности у окружењу. Лидер има

задатак да формира ставове и мисију своје организације и ангажује се да свима буду

разумљиви. Он одређује културу и структуру организације, атмосферу и начин рада. Добар

лидер презентује конкретне резултате и успјех, не илузије. Он је најчешће енергичан,

ентузијастичан, адаптибилан и упоран, одговоран, самоиницијативан, спреман на ризик, и

на промјене.

Након јасног дефинисања појма менаџера и лидера, можемо констатовати да сваки

менаџер није и лидер. Да би менаџер постао лидер потребно је да посједује мноштво

одговарајућих карактеристике и завидно искуство. Данас у свијету постоји тенденција

стварања лидерских тимова који на тај начин, захваљујући посједовању више бољих

квалитета и знања при вођењу, остварују невјероватне успјехе.

ЗАКЉУЧАК

Успјешан менаџмент је неизоставан фактор развоја, како развијеној тако и

неразвијеној земљи. Највећим свјетским корпорацијама управљају професионални

16

тимови менаџера, чије образовање обухвата велику лепезу разноврсних знања и вјештина,

економских, социјалних, психолошких и техничких. Можемо констатовати свјесни

чињенице да, поред талента, искуства и адекватног образовања, на успјех менаџера на

нашим просторима утичу и многи други фактори. Један од битних дијелова менаџмента је

и успјех менаџера, које је ујендно и била тема мог семинарског рада. У овом раду сам

приказала значај и важност лидерства тј успјех менаџера. Исто тако, однос менаџера

мушког и женског пола у сфери менаџмента на нашим просторима није равноправан што

се може приписати, увијек присутном стереотипном вјеровању да су мушкарци

способнији за ову врсту послова. Да бих менаџер/лидер био успјешан на нашим

просторима, мишљења сам да је неопходно побољшања у сљедећем тачкама:

Да се млади и амбициозни кадрови додатно образују у земљама са развијеним

менаџментом , те да стечена искуства и знања пренесу на наше подручје.

Потенцијалним младим менаџерима треба указати повјерење и омогућити почетак

каријере на позицијама гдје своје идеје могу да реализују.

Мотивисати запослене за професионлно напредовање у области менаџмента, како

од стране државне политике, тако и приватног сектора.

Подстицати кориштење нових технолошких достигнућа у области менаџмента и

свеукупној пословној средини.

ЛИТЕРАТУРА

17

1. Проф.Др. Божидар Ставрић, проф. Др Александар Ђокић, Основи менаџмента

2. Bernardin H. J., Human resource management, Department of Management, The

University of Tennessee, Florida Atlantic University, USA, 1993.

3. Donald A. Ball, Wendell H. McCulloch,JR., International Business – The callenge of

global competition, sixth edition, California State University, Long Beach, 2002.

4. Drucker,P.F., Managing in time of great change, Butterwort-Heinemann,Oxford,1995.

5. Hemant C. Sashittal, Avan R. Jassawalla, Why managers do what they do, Mangers

decison, 1998.

6. D.J. Teece Techology transfer by Multinational Firms, Economic Journal, jun 2003.The

Winds of Change Blow Everywhere, Business Week, oktobar, 2004.

Интернет извори:

7. http://www.odlucivanje.fon.bg.ac.yu/index.php?

option=com_content&task=view&id=99&Itemid=67 (5.2.2008.)

8. http://www.valuebasedmanagement.net/

methods_peters_eight_attributes_management_excellence.html (7.2.2008.)

9. http://www.informationweek.com/news/showArticle.jhtml?articleID=206904984

(11.2.2008.)

10. http://www.robertwalters.com/fr-fr/division/managementdetransition.do (11.2.2008.)

11. http://www.12manage.com/methods_goleman_leadership_styles_fr.html (13.2.2008.)

12. http://www.icres.org/article-4661216.html (13.2.2008.)

18