LOGO

www.themegallery.com

OSNOVI MENADŽMENT

A

Doc.dr.sc. Enes Huseinagić

huseinagic_e@hotmail.com

Definicija vođenja

Odnos vođenja prema menadžmentu mogao bi se prikazati kao odnos podskupa prema skupu, što znači da je u ovom slučaju vođenje podskup menadžmenta kao skupa. Slika ilustrira odnos menadžmenta i vođenja:

U praksi nije neophodno da je menadžer istovremeno i vođa, mada većina aktivnih i uspješnih menadžera to postanu tokom vremena. Slika ilustrira odnos menadžera i vođa:

Mintzberg objašnjava da, ako menadžera definiramo kao osobu koja je zadužena za funkcioniranje organizacije ili nekog njenog dijela, onda se menadžerima smatraju ne samo predsjednik ili potpredsjednik kompanije, već i biskupi, premijeri, vođe sportskih timova, poslovođe itd. (Mitzberg, 1990).Iako sve funkcije menadžmenta gledajući općenito, imaju podjednaku važnost, smatra se da vođenje ima najvažniju funkciju, jer je vođenje jedina „prava“ funkcija menadžmenta (Sikavica i Bahtijarević-Šiber, 2004:25). Ovo ukazuje da uspješnost menadžera direktno zavisi od funkcije vođenja. Robbins (1998:135) menadžment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvršavanju određenog zadatka, dok se kod vođenja više naglašava sposobnost uticaja na druge koji izvršavaju neki zadatak.

Prema Weirichu i Koontzu (1994.) vodstvo se definira „kao uticaj, tj. umjetnost i proces uticaja na ljude na način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju grupnih ciljeva“.

Prema Hemphillu i Coonsu (u Yukl, 2008.), vođenje je „ponašanje nekog pojedinca….usmjereno na aktivnosti grupe prema zajedničkom cilju“.

House i sar. vođenje vide kao „sposobnost nekog pojedinca da utiče, motivira i osposobi druge da pridonose učinkovitosti i uspjehu organizacije“ (u Yukl, 2008.). U Leksikonu menadžmenta (Bahtijarević i Šiber, 2001.) je istaknuto da je „vođenje“ proces uticaja na druge ljude tako da oni spremno teže ostvarivanju zajedničkih (grupnih) ciljeva.

S obzirom da je funkcija vođenja osebujna u praktičnom djelovanju, ona je u direktnoj vezi sa ljudima koji donose planove, sprovode ih, imaju autoritet, obavljaju zadatke organizacije sa onima koji ih kontroliraju, i koji su i sami kntrolirani.

Vođenje se može prikazati i unutar skupa koji jedimenzioniran sa slijedećim faktorima:

- pojedinac i grupa na radu- motivacija ljudskih ponašanja i- organizacija i komunikacija.

Owens, 1998. (u Covey, 2000.) daje slijedeće definicije vođenja:Vođenje je grupna funkcija, dešava se samo u procesima u kojima je povezano dvoje ili više ljudi;Vođe namjerno traže način da utiču na ponašanje ljudi.Blanchard (2003:64) dodaje da vođenje nije usmjereno da nešto radimo ljudima, već nešto što s ljudima radimo. Djelotvoran vođa ima djelotvorno usmjerene odnose sa ljudima koji „razumiju“ šta on od njih očekuje, a istovremeno on teži dobiti i povratne informacije od ljudi koje vodi. On uvijek ima vremena za određivanje temeljnih vrijednosti koje definiraju organizaciju i postupak za njihovo utvrđivanje, te uključuje svoje ljude. Vrijednosti se ne mogu nametnuti, za razliku od pravila koja se nameću, jer se javlja neminovnost da se svi moraju uključiti u određivanje temeljnih vrijednosti.

Cole (2002.) navodi da je vođenje dinamičan proces pred kojim se javlja zahtjev za kontinuiranim promjenama u pogledu zadataka, grupe i članova. Iz toga proizilazi da ne postoji „recept“ za «najbolji način vođenja» i da vođe moraju biti spremni i sposobni da prihvate različite oblike ponašanja, jer će se njihova uloga učvrstiti i učiniti efikasnijom.

Cjelokupna aktivnost vođenja obuhvata vodstvo, vođe, ponašanje, motivaciju i komunikaciju. Iz toga proizilazi, da je vođenje usmjereno na ljude, za ljude i rad s ljudima. Primjena teorije i prakse vođenja različita je u svijetu, zbog drugačijih pristupa menadžmentu.Weihrich i Koontz su istakli primjere karakterističnih razlika u primjeni vođenja kroz komparirani pregled primjene vođenja.

Karakteristike vođenja

Osnovni i sastavni elementi vođenja su: vođa, grupa, pojedinci i okruženje. Komunikacija, odnosno sporazumijevanje između vođe i grupe ili tima, mora da zadovoljava sve elemente. Prema Možini, zadatak vođe je da usklađuje sve elemente vođenja u smislu djelotvorne cjeline (Možina, 2002.). „Povezanost elemenata koji oblikuju vođenje“ se može prikazati ilustrativno slikom:

Polje gdje se ciljevi, potrebe grupe i očekivanja pojedinaca podudaraju, predstavlja ciljeve vođe očekivane od pojedinaca i potreba grupe.

Veliki broj vođa smatra da je njihov glavni zadatak uvjeravanje za uspješno izvođenje zadataka. Neki pak misle, da je najvažnije stvarati dobre odnose, a drugi da je zadatak vođe preuzimanje cjelokupne odgovornosti za prihvaćene ciljeve. Svaki od njih smatra da je njihova metodologija vođenja ispravna.

Klima u grupi je obično harmonična, preovladava motiviranost za rad i međusobno sarađivanje. Međutim, postoje slučajevi kada u grupi vlada nezainteresiranost, protivljenje i negativan uticaj na izvođenje zadataka. Iz navedenih definicija i definiranih elemenata vođenja, proizilazi da su osnovne karakteristike vođenja:

- pojedinci - ljudi,- moć i - uticaj.

Pojedinci, grupe kao elementi organizacije

Pojedinci (ljudi) su temelj planiranih poduhvata. Organizacija se sastoji od pojedinaca. Oni pristupaju organizacijama i oni ih i mijenjaju. Kroz organizaciju ljudi, kao što je i ranije istaknuto, ostvaruju svoje potrebe, ulažući trud i rad i primajući za to nagrade. U ovakvom interakcijskom odnosu, ljudi služe organizacijama, a organizacije se služe ljudima.U svakoj organizaciji pojedinac ima neka svoja očekivanja u okviru rada i na radnom mjestu (naknadu za svoj rad, plaću, mogućnost napredovanja, stručno usavršavanje, lično zadovoljstvo pri radu,…). Ta očekivanja mogu da budu u saglasnosti sa stajalištima drugih u grupi, ali i protivno sa ciljevima vođe. Sve to je interakcijski povezano s promjenama u okruženju organizacije i to kroz strukturu, tehnologiju, rezultate zadataka i kulturu, odnosno klimu. Ljudska aktivnost se rijetko obavlja u izolaciji. Ono što ljudi rade nije akcija, već interakcija s drugima, zajednički, uzajamno povezan napor u organiziranim poduhvatima.

Slijedeći nivo organiziranog ponašanja je ponašanje u grupi.

Grupa je skup ljudi koji su uzajamno povezani zajedničkim interesima i između kojih vlada interakcija. Takođe, u grupama postoje vođe i sljedbenici.

Prema Wrenu i Voichu (2001.), grupe imaju slijedeće karakteristike:

- zajednički cilj ili interese,- redovnu interakciju,- vođu,- sljedbenike,- pravila ponašanja,- razlike u statusu i - uloge.

Moć

Za uspješno vođenje nisu potrebne samo sposobnosti i motivacija, već i uticaj, odnosno moć. Pojam moći je koristan zbog razmijevanja uticaja koji ljudi u organizacijama imaju jedni na druge (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992). Moć je „sastavni dio“ uspješnog vođe, logički nastavak sposobnosti i motivacije. Moć je osobina vođe da ima uticaj na ponašanje članova grupe i podređenih. Uticaj se može označiti kao proces u kojem vođa prouzrokuje stajališta i upravljanje pojedinaca ili grupe. Moć je i djelotvorno prirodno svojstvo uspješnog vođe koje može i treba da koristi isključivo po moralnim načelima, jer u protivnom vodi svoje sljedbenike u nemoralne aktivnosti čime se pretvara u neuspješnog vođu (Čičin-Šain, 2007.).

U socijalnoj psihologiji pojam moći ima nekoliko značenja. Kao prvo, moć se definira u kognitivnim terminima kada se posmatra kao opaženi lokus kontrole (Rotter, 1966). Drugo, moć se posmatra i kao sposobnost osobe da utiče na druge ljude i socijalni život uopće (French i Raven, 1971; Bass, 1990). Rot (u Franceško, 2003.) naglašava, da moć ne dolazi do izražaja samo u odnosu između dvije osobe, te definira socijalnu moć kao «sposobnost pojedinca i grupe da utiču na ponašanje drugih pojedinaca i grupa».

Nemoguće je opisati moć onoga koji je ima bez detaljnog opisa ciljne osobe ili osoba, ciljeva uticaja i vremenskog razdoblja u kojem djeluje.

Razlikuje se više vrsta moći, odnosno uticaja, što je predstavljeno na slici:

Možina navodi da svaki vođa ima svoj specifični oblik uticaja.

Legitimna moć potiče iz službenog položaja, odnosno formalnog autoriteta koji ima vođa u organizacijskoj hijerarhiji (Katz i Kahn, 1978. u Bogue, 1994.). Ova vrsta moći zasniva se na percepciji prava i odgovornosti povezanih sa određenim položajem u organizaciji, i u tom smislu, može se izjednačiti legitimna moć i moć zasnovana na autoritetu. Ostale vrste moći proizilaze iz formalnog autoriteta (Franceško, 2003.).

Moć nagrađivanja potiče od mogućnosti vođe da saradnike nagrađuje, prije svega za njihovu lojalnost. Nagrade mogu biti u materijalnom i nematerijalnom obliku kao što su: prikladno ili podobno radno mjesto, dopust prema željama podređenih, napredovanje, dodatak na platu i druge pogodnosti.

Moć pritiska ili prisilna moć se temelji na strahu podređenih od kazni. Vođa koji pridobiva podređene na takav način, koristi razne vrste pritisaka i sankcija. Ta vrsta moći je obično manje djelotvorna, kao i motivacijski faktori koji proističu iz moći nagrađivanja (Handy, 1999.).

Referentna moć proizilazi iz identifikacije podređenih sa vođom, odnosno iz uzora (Handy, 1999). Podređeni žele imati sve lične i stručne osobine vođe. Zbog toga vođu pokušavaju oponašati. Takve vođe često imaju osobinu karizmatične osobe, imaju priličan ugled i odlikuju se karakterističnim svojstvenim načinom vođenja.

Ekspertna ili stručna moć se zasniva na specijaliziranim znanjima koje posjeduje vođa za razliku od podređenih.

Krajem dvadesetog vijeka u studijama u okviru organizacije, naglašava se značaj moći informiranja (Yukl, 2008.). Ovaj tip moći uključuje mogućnost pristupa informacijama i kontrolu njihove distribucije (Mintzberg, 1973.).

Vođe koriste sve vrste moći u zavisnosti od situacije. Uspješnost vođe zavisi od toga kada treba da upotrijebi znanje ili moć, ili da ih kombinuje. Podrazumijeva se da vođa preuzima svu odgovornost pri upotrebi pomenutih oblika moći u svom radu. Vještine upravljanja ljudskim resursima pored težnje ka moći, podrazumijevaju i znanje o ljudima i njihovoj motivaciji, kao i o mogućim načinima uticanja i njihovim posljedicama (Fraceško, 2003.).

Autoritet

Pojam „autoritet“ potiče od latinske riječi „auctoritas“ što označava, vlast, ugled, vrijednost (Vujaklija, 1980:91). Uobičajeno je mišljenje da je to ugled i na ugledu zasnovana vrijednost, ili u prenesenom značenju, neko čijem se „sudu“ svi pokoravaju iz poštovanja. Psihijatri definiraju autoritet kao pretpostavljenu sposobnost pojedinca da iznese svoje stajalište ili mišljenje na način da mu se bezuslovno vjeruje. U menadžmentu se termini autoritet, moć i uticaj koriste na različite načine. Autoritet je zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanom osnovu sprovođenja određenog uticaja. Pojedinci ili grupe koje žele da ostvare uticaj, moraju da raspolažu pravom na uticaj. Pravo na uticaj proizilazi iz formalne pozicije u organizaciji. Autoritet koji se temelji na autentičnosti, konzistentnosti i uvažavanju drugih, najpoželjiniji je kvalitet vođe. Ako se kod vođe prepoznaju vrijednosti koje očaravaju ili naročito djeluju, takvi vođe se zovu karizmatici.

Na složenost definicije autoriteta upozorava i Jaeger (1961). Po njemu se autoritet projecira na formalni i lični način. Složenost definicije autoriteta prikazuje slika:

Chester Barnard je istakao da je autoritet „karakteristika komunikacijskog lanca u zvaničnoj organizaciji koja obezbjeđuje da onaj koji svojim radom doprinosi organizaciji, ili je član organizacije, upravlja svojim radom koji doprinosi organizaciji“ (Barnard, 1938.). Prema ovoj definiciji izvor autoriteta se ne nalazi u „ličnostima koja posjeduju autoritet“ ili u onima koji izdaju naređenja, već u prihvatanju ili neprihvatanju autoriteta od strane podređenih. Ova ideja je suprotna ranije pomenutim shvatanjima autoriteta koja su bila zasnovana na hijerarhiji članova (npr. u vojsci), na hijerarhiji ovlašćenja funkcija u organizaciji ili na ličnosti vođe.

U uvjetima administrativnog vođenja, autoritet rukovodioca kao vođe, zasnivao se na položaju i moći koja je proizilazila iz njegove funkcije naredbodavca. Međutim, u današnje vrijeme ne postoje uvjeti za takav autoritet (vođe). Da li će uposleni priznati formalni i lični autoritet zavisi od vođe,..., njegovih kompetencija, etičnosti i drugih elemenata.

Razlozi za vođenje

Nemoguće je „prisiliti“ nekoga da preuzme ulogu ili polažaj vođe iako je možda sposoban za to. Onaj ko preuzme „na silu“ to mjesto, neće biti zadovoljan ni on, a ni njegovi podređeni. Iz odluke o preuzimanju uloge vođe proizilazi i mogućnost za dalji napredak i razvoj.

Vođenje ljudima najčešće znači čast, prestiž i mogućnost samopotvrđivanja. Novčana nagrada nije uvijek jedini motivacioni faktor. Uloga vođe omogućava da on zadovolji vlastite potrebe, kao i potrebe podređenih (npr. potreba za pripadnosti timu, potreba za priznavanjem učinka, odnosno doprinosa itd.).

Istraživanja (French J. & Raven B.: The Bases of Social Power, Journal of Management, 1990.) su pokazala da se uspješne vođe razlikuju od drugih vođa po određenim karakteristikama i sposobnostima. Među mnogima su slijedeće:

- marljivost - želja za postignućima: uspješne vođe su ambiciozni i imaju želju za velikim dostignućima, pozitivno misle i imaju prilično povjerenje u sve podređene;- sposobnost učenja iz problema u radu - većina ispitanika tretiranih vođa u istraživanju je imala teškoće i neprijatnosti u svojoj karijeri, ali su iz takvih situacija sticali iskustva za dalji rad;- posvećenost radu - svi ispitanici su odgovorili da posvećuju radu 60 sati sedmično;- analiza i rješavanje problema - uspješne vođe su se istakli i primjerom dokazali da znaju analizirati i rješavati probleme;

- rad s ljudima - svi ispitanici su imali isto mišljenje u pogledu dostizanja ciljeva sa svojim saradnicima ( podređenima); većinom su združeni i među njima vlada participativan način rada;- stvaralaštvo - uspješne vođe sa svojim idejama imaju dugoročne strategije kako bi unaprjeđivali postojeće ciljeve. Ukratko, ne dopuštaju da se ograniče s preprekama i procedurama, ali svjesno prihvataju izazove i nalaze najbolja rješenja za postizanje cilja (Možina, 2002.). Istraživanja na uzorku od 600 rukovodilaca (lidera) u

oblasti obrazovanja, javne uprave i lokalne samouprave u Srbiji, Crnoj Gori i Bosni i Hercegovini su artikulirala preko stotinu svojstava koje čine lidera. Ta svojstva su interpretirana kroz osobine, karakteristike, znanja, stavove i vještine.

U tabeli je prikazana rang lista 20 najfrekventnijih svojstava na osnovu učestalosti javljanja:

Liderska svojstva FrekvencijaSamopouzdanje 559inteligencija 519Sigurnost 441Dalekovidnost 428Obrazovanost 412Harizmatičnost 382Ambicijoznost 351Upornost 331Ubjedljivost 305Empatičnost 283Komunikativnost 279Kreativnost 210Informiranost 208Samozahtjevnost 201Radoznalost 190Optimističnost 177Duhovitost 154Analitičnost 151Odlučnost 150Spremnost na učenje 145

Uloga vođe

Rana deskriptivna istraživanja posla vođe bavila su s, prije svega, opisom obrazaca aktivnosti vođe. Nakon toga, interes istraživanja je bio klasifikacija sadržaja vođine aktivnosti s obzirom na njenu svrhu. To istraživanje je imalo kao glavnu poteškoću određivanje kategorija ponašanja koja bi bila logična i relevantna za klasifikaciju opaženih aktivnosti rukovodioca. U pokušajima rješavanja ovog pitanja, istraživači su razvili i taksonomije voditeljskih uloga, odnosno funkcija.

Rana istraživanja opisa poslova direktora proveli su Hemphill (1959.) i Mahoney, Jerdee i Carroll (1965.) 1974. godine. U korporaciji za kontrolu podataka, pokrenut je opsežan program istraživanja, s ciljem oblikovanja upitnika koji bi bio koristan za opisivanje poslova direktora i određivanje prikladne visine novčane naknade (Page i Tornow, 1987; Tornow i Pinto, 1976). Elementi za početnu verziju upitika o opisu poslova, uključivali su pitanja iz Hemphillova (1959.) „upitnika“ opisa direktorskih položaja, pojmove iz literature o upravljanju i podatke iz intervjua s rukovodiocima. Upitnici su davani direktorima (rukovodiocima) i tražilo se da procijene važnost svake aktivnosti. Primarni pristup za identifikaciju kategorija ponašanja bila je faktorska analiza. Istraživanje je trajalo jedanaest godina, a odvijalo se sa sedam različitih verzija upitnika koji su bili primijenjeni na više od 1000 direktora, u 12 kompanija, iz 20 različitih zemalja (u Yuklu, 2008.).

Završni upitnik nazvan je „Upitnik opisa rukovoditeljskog položaja“ (engl. kratica MPDQ). Skraćena definicija svake kategorije koja se zasniva na MPDQ može se prikazati kao „Dužnosti i odgovornosti osobe na položaju direktora (rukovodioca)“, a uključuje slijedeće:

- Nadziranje - poboljšanje rada podređenih koje se postiže zajedničkom analizom njihovih

„jakih i slabih strana“ , dodatnim podučavanjem, razvijanjem vještina, planiranjem rada i postavljanjem ciljeva.

- Planiranje i organiziranje - formuliranje kratkoročnih planova, provođenje projekata i izradu proračuna, određivanje optimalne raspodjele sredstava i upotrebe resursa; pretvaranje dugoročnih planova u kratkoročne operativne ciljeve; razvoj operativnih smjernica i postupaka.

- Odlučivanje - donošenje poslovnih odluka bez oklijevanja u nekoj nestrukturiranoj situaciji; dopuštanje manjih ili većih odstupanja od utvrđenih postupaka kako bi se udovoljilo zahtjevima neke nove ili neuobičajene situacije.- Praćenje pokazatelja - praćenje unutarnjih i vanjskih sila koje mogu uticati na ustanovu, uključujući i pokazatelje postignuća, korporacijske finansije i prednosti, uslove tržišta, te kulturalnu, društvenu i političku klimu.- Kontroliranje - izrada programa i procjena odnosa troškovi-dobit za proizvodnju određenih produkata, njihovu dostavu ili uslužne djelatnosti, praćenje produktivnosti, praćenje kvaliteta proizvoda ili efikasnosti usluga i analiziranje operativne efektivnosti.

- Reprezentovanje - komunikcija i pregovaranje s osobama izvan organizacije s ciljem poboljšanja i poticaja odnosa;- Provođenje promotivnih aktivnosti kako bi se stvorila i održala slika kompanije, te uvjeravanje drugih u stajališta rukovodioca.- Koordinacija - komunikacija s drugima u kompaniji, nad kojima rukovodilac nema izravnu kontrolu radi dobijanja novih informacija, provođenja ranije utvrđenih programa, rješavanja problema i ostvarivanja ciljeva, održavanja dobrih radnih odnosa s kolegama; posredovanja u nesuglasicama i sukobima između ključnih pojedinaca.

- Savjetovanje - praćenje tehničkog razvoja u području kojim se rukovodilac bavi, uvođenje novih tehnika ili tehnologija u organizaciju i djelovanje u svojstvu stručnog savjetnika, ili onog koji rješava probleme i teškoće za druge rukovodioce.- Upravljanje - obavljanje osnovnih upravnih funkcija kao što su lokacija informacija o praksi i postupcima kompanije, analiziranje rutinskih informacija ili vođenje detaljnih i tačnih zapisa i dokumanata.

Mintzberg (1973.) je opažanjem, a ne upitnicima, pokušao saznati više o vođinim aktivnostima (kao rukovodioca). Razvio je taksonomiju vođinih uloga koju je iskoristio za koordinaciju sadržaja opaženih aktivnosti u svojim studijama direktora-

Interpersonalne uloga:- Rukovodilac- Onaj koji povezuje- Simbol (reprezentant)

Uloge u obradi informacija:- Onaj koji motri i prati- Onaj koji širi i dijeli (informacije)- Glasnogovornik

Uloge u odlučivanju:- Preduzetnik;- Onaj koji rješava poremećaje;- Onaj koji raspoređuje resurse;- Pregovarač.

Deset navedenih uloga obuhvataju sve vođine aktivnosti, a svaka se aktivnost može protumačiti jednom ulogom, iako mnoge od njih uključuju veći broj uloga. Uloge vođe vrijede za sve rukovodioce, ali njihova relevantna važnost može zavisiti od „vrste rukovodioca“. Te su uloge uglavnom artikulirane određenom prirodom njegovog posla, pri čemu svaki rukovodilac ima određenu fleksibilnost u načinu na koji će prezentirati i „odigrati“ svaku ulogu. Tri uloge se odnose na interpersonalno ponašanje rukovodioca, slijedeće tri na obradu informacija (onaj koji prati i motri, onaj koji dijeli informacije, glasnogovornik), a četiri se uloge odnose na odlučivanje (preduzetnik, onaj koji se bavi poremećajima, onaj koji raspoređuje resurse, pregovarač).

Modeli vođenja

Vođenje, kao predmet istraživanja, imalo je za posljedicu i bogatstvo literature sa ovim sadržajima. Pokušaji korištenja postojeće literature u glavnim pristupima ili perspektivama, pokazali su se djelimično uspješnim. Jedan od efikasnijih načina klasifikacije teorija vođenja i istraživanja, je na temelju vrste varijable koja se najviše naglašava (Yukl, 2000:12).

Za razumijevanje efikasnosti vođenja relevantne su tri vrste varijabli:

- karakteristike vođe;- karakteristike podređenih i- karakteristike situacije.

Primjeri ključnih karakteristika u svakoj kategoriji su prikazani:

Karakteristike vođe- osobine (motivi, ličnost, vrijednosti)- pouzdanje i optimizam- sposobnosti, vještine i stručnost- ponašanje- integritet i etika- taktike uticanja- atribucije o podređenima

Karkteristike podređenih- osobine (potrebe, vrijednosti,

samorazumijevanje)- pouzdanje i optimizam- sposobnosti i stručnost- atribucije o vođi- povjerenje u vođu- posvećenost zadacima i ulaganje napora- zadovoljstvo poslom i vođom

Karakteristike situacije-vrsta organizacijske jedinice- veličina jedinice- moć položaja i autoritet vođe- struktura i složenost zadataka- međusobna ovisnost zadataka- nesigurnost okruženja- vanjske ovisnosti

Vjerovatni uzročni odnosi među varijablama se mogu prikazati ilustrativno na slici:

Zašto su neki ljudi „bolji vođe“ od ostalih je pitanje i izaziva znatiželju ljudi. Stari zapisi svih religija na ovu tematiku, često se spominju kao preteče udžbenika za vođenje i vodstvo. Sadašnja gledišta o vodstvu i vođama najčešće postavljaju pitanja:Koje vještine i lične karakteristike imaju vođe?Kako se vođe ponašaju, koje stilove vođenja najčešće upotrebljavaju? Koji oblik vodstva je potrebno koristiti u pojedinim situacijama?

Ponašanje ljudi i stilovi vodstva koje će primijeniti vođa, su nepredvidivi i određeni mnogim faktorima. Model kojeg će primijeniti svaki pojedini vođa uvijek je jedinstven i neponovljiv, te će se nalaziti između dviju krajnjih tačaka u okviru korištenja autoriteta.

U brojnim teorijama vođenja koje se pronalaze u literaturi, autori su nastojali objasniti slijedeće probleme:

- prirodu vođenja,- faktore nastanka,- efekte vođenja.Pri tome su polazili od različitih stanovišta, što je

dovelo do pojave velikog broja teorija vođenja. Stogdill (1974.) brojne teorije svrstava u šest grupa:

- teorije o velikim ljudima ili teorije osobina,- situacione teorije,- teorije koje naglašavaju značaj ličnosti vođe i - - situacionih faktora,- teorije interakcije – očekivanja,- teorije razmjene i- humanističke teorije.

Bass navedenu listu dopunjuje sa psihoanalitičkom, bihevioralnom i perceptivno-kognitivnom teorijom vođenja (Bass, 1990).

Za pojedine teorije u stručnoj literaturi koriste se različiti nazivi, što dovodi do nejasnoća u pogledu razgraničenja teorijskih pristupa.

Model, odnosno stil, obično se definira kao karakteristična individualna metoda, postupci i tehnike, svojstvene rukovodiocu, u odnosu na ljude i zadatke što ih ostvaruje u radnom procesu organizacije kojom rukovodi (Staničić, 2006.).

Najčešće korištena podjela teorija vođenja, uvrštena je u tri osnovne grupe (Čičin-Šain, 2007.):

I Model osobina:- teorija velikih ljudi,- rani profil osobina i- savremeni profil osobina

II Bihevioralni modeli:- model autokratskog – demokratskog vodstva (teorija X i Y, Likertovi sistemi vođenja, model kontinuma stilova vodstva),- model vodstva orijentisan na varijable zadatak – ljudi (Michigan studija, Ohio studija, Menadžerska mreža, teorija 3-D, Harvard studija).

III Kontingencijski modeli:- Fiedlerov model,- House – Mitchelov model,- Stinson – Johnsonov model,- Vroom – Yettonov model odluka,- Hersey – Blanchardov model.

Model osobina / ličnih karakteristika

Model osobina ili karakteristika je najstariji model vodstva i datira s početka dvadesetog vijeka. Samo značenje termina „osobina“, odnosi se na niz individualnih atributa, pa uključuje aspekte ličnosti, temperamenta, potreba, motiva i vrijednosti. Osobine ličnosti su relativno stabilne dispozicije za određene načine ponašanja (Yukl, 2008:180; Možina i sar. 2002:517-520). Ovaj model je prošao kroz tri faze razvoja:

a) teorija velikih ljudi, b) rani profil osobina i c) savremeni profil osobina.

Teorija velikih ljudi je nastala u egzistiranju socio – darvinističke ideje kao posljedica činjenice, da se većina istraživanja vodstva bavi osobinama vođe, a posebno urođenim osobinama kao što si inteligencija, ličnost, fizičke karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine (Early in Weindling, 2004:9). Iz priloženog se može vidjeti da samo oni ljudi koji imaju navedene, izuzetne osobine (unitary – trait theory) mogli biti artikulirani kao eventualne potencijalne vođe, pa je zato i ova faza nazvana kao «Jedna od modificiranih verzija teorije izuzetnih osobina je teorija «sindroma osobina» (constellation of traits theory).

Rani profil osobina je faza koja se pojavila početkom pedesetih godina prošlog vijeka, a odslikavala je mišljenje raznih teoretičara, da uspješni vođa posjeduje takve osobine po kojima će organizacijska djelotvornost biti bolja ukoliko se za vođu izabere osoba koja ima poželjne osobine i kvalitete.

Hellriegel i Slocum razkikuju pet grupa u kojima dominiraju slijedeće osobine:

- fizičke osobine,- socijalna pozadina,- lične karakteristike,- socijalne karakteristike i - karakteristike u odnosu na zadatak.Nakon istraživanja, uvidjelo se, da je vrlo teško

definirati zajedničke osobine uspješnih vođa, ali se moglo zaključiti da su najčešće osobine uspješnog vođe:

- inteligencija,- energičnost i- snalažljivost.

Sve ovo je bilo nedovoljno da bi se potencijalne vođe diferencirali od onih koji to nisu, te su nastojanja i dalje stremila u pravcu profiliranja liste osobina potencijalnog vođe.

Najčešće se navode liste osobina Stogdilla (1948.), Manna (1959.) i Bassa (1981.) a proizašle su iz analize rezultata velikog broja studija (Northouse, 2001.). Karakteristike velikih vođa navedene su kao:

Stogdill (1948)- inteligencija- pokretljivost- brzina- širina- odgovornost- inicijativa- istrajnost- samopouzdanje- društvenost

Mann (1959.)- inteligencija- muževnost- prilagodljivost- dominantnost- ekstravertiranost- konzervativnost

Stogdill (1974)- postignuća- istrajnost- širina- inicijativa- samopuzdanje- odgovornost- saradnja- strpljivost- uticaj- društvenost

Lord, DeVader in Alliger (1986.)- inteligencija- muževnost- dominantnost

Kirkpatrick in Locke (1991.)- pokretljivost- motiviranost- samostalnost- samopouzdanje- misaonost- kognitivnost- poznavanje zadataka

Bennis (1992:190) je dao naročit doprinos na tematiku «Savremeni profil osobina». Naime, on je intervjuirao devedeset uspješnih menadžera i identificirao četiri zajedničke grupe kompetencija:

- upravljanje pažnjom,- upravljanje značenjem,- upravljanje povjerenjem i - upravljanje sobom.On je predložio vođama da stvaraju okruženje i radne

uvjete, u kojima će se njegovi podređeni osjećati „značajni“ i time se motivirati na veće radne ishode.

Pored pozitivnih, stimulirajućih osobina vođa, postoje i negativne osobine koje sprečavaju osobe da iskažu svoj potencijal uspješnog vođe. Mnogi teoretičari su uvidjeli negativne osobine vođe, među kojima su neinformisanost, nezaineresovanost, krutost, hladnoća, arogancija, nesposobnost izgradnje timskog rada i nesposobnost vođenja efikasne kadrovske politike.

Ograničenje modela „Savremeni pristup osobina“ je usmjerenost na fizičke i lične karakteristike vođe. Međutim, ovaj pristup je bitan za određenje socijalnih karakteristika, kao što su sposobnost komunikacije, identifikacija s grupom i konceptna sposobnost. One nisu nužne osobine vođe, ali pomažu individualnom uspjehu vođe.

Yukl, (2008:195) navodi da bi opisivanje vođa pomoću njihovih individualnih profila bilo lakše, kada bi postojao neki integrativni pojmovni okvir s malim brojem meta-konstrukata koji zahvataju sve relevantne osobine. Zbog toga su tokom prošlog stoljeća, potaknuti napori za pronalaženjem manjeg broja široko definiranih kategorija, koje bi pojednostavnile razvoj teorija osobina.

Bihevioralni modeli vođenja Po Vujakliji (1989.), biheviorizam označava

vladanje, ponašanje. To je pravac u psihologiji kojeg je osnovao Vatson (1912.), a koji je svoja saznanja crpio iz pažljivog posmatranja ponašanja ljudi u raznim uslovima, te na temelju tih opažanja objašnjavao duševne procese. Analogno ovom podatku, bihevioralni modeli vodstva su bazirani na istraživanju ponašanja vodstva koje rezultira stilovima vodstva (Armstrong, 1992).

Razvoj ovog modela vođenja počinje za vrijeme drugog svjetskog rata. Već pedesetih godina dvadesetog vijeka dolazi do istraživanja odnosa između pojedinih stilova vođenja, od autokratskog preko demokratskog do laissez – faire stila vodstva, a izvršena su na grupi dječaka.

Lewin i saradnici su stilove na temelju autoriteta prikazali ilustrativno na slici:

Počelo se sa istraživanjem za razumijevanje vođenja u kontekstu grupe i «društvene klime». Istraživanja su bila usmjerena u pravcu proučavanja uticaja stilova vođenja, kao što su «autoritativni», «demokratski» i «laissez – faire» na grupi dječaka. Istraživanje koje se provelo nije se moglo decidno primijeniti na industrijsko vođenje, ali je bilo osnova za dalja proučavanja. Dalje proučavanje je pokazalo da autoritativni stil vođenja (s vođom u centru) onemogućava inicijativu, dovodi do neprijateljstva i podstiče agresivno ponašanje među dječacima. Demokratski stil vođenja (u kome grupa učestvuje) pozitivno je djelovao na stavove i moral, dok je «laissez – faire» stil vođenja (neka svako radi kako hoće) doveo do toga da je grupa dječaka ostala bez usmjerenja i bez dobre volje da se zajedno radi (Yukl, 2008).

Pored dva osnovna stila vođenja (autokratski i demokratski), u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta, razvili su se i drugi stilovi, koji su uzimali u obzir različite faktore, odnosno njihov uticaj na način vođenja

Autokratski stil vođenja predstavlja način vođenja kod kojeg je vlast skoncentrirana u rukama jedne osobe koja ima sveukupnu moć, kako u donošenju odluka tako i u samom odlučivanju. Vođa – autokrata opstaje upotrebom kazni i nagrada. Odnos vođe autokrate i podređenih je prikazan na slici:

Može vidjeti da su dominantne jednosmjerne veze, odnosno da naredbe dolaze od strane nadređenog ka podređenima. Pristalice ovoga stila vođenja smatraju, da ovakav način vođenja pruža vođi neograničenu moć i uticaj na izvršavanje zadataka, a time i na efikasnost.

Realizatori autokratskog stila imaju negativan stav prema podređenima, jer je taj stil ekstremnog karaktera i manifestiran je kroz nepovjerenje, omalovažavanje i aroganciju (Sikavica, 1998:456).Autokratski stil vođenja prema Mullinsu, (2005:58)

predstavlja način vođenja kod kojega je sva vlast skoncentrirana u rukama jedne osobe, koja ima neograničenu moć u donošenju odluka, kao i u odlučivanju.

Po Weihrichu i Koontzu (1998:348), autokratski stil vođenja je:

- klasični stil vođenja,- bazira se na rezultatima istraživanja ponašanja vodstva,- pogodan je u situacijama kada se radi o jednoličnim i - neugodnim poslovima,- odnosi između vođe i podređenog osoblja su isključivo formalni,- upute se izdaju detaljno i preovladava čvrsti nadzor rada podređenog osoblja,- znanja i iskustva podređenih nisu iskorištena u potpunosti,- vođa ima autoritet i odgovornosti,- ljudi se raspoređuju na jasno definirane zadatke i - radna mjesta,- od podređenih se ne očekuje iskazivanje inicijative, a može se dogoditi da se ona aktivno destimulira,

- vođa zapovijeda i očekuje pokoravanje,- vođa brine jedino za uspješno obavljanje aktivnosti,- vođa pokazuje malo brige za ljude,- „guši“ se individualizam i inicijativa,- poslovi se vrlo vjerovatno završavaju na vrijeme,- ako vođa nije prisutan, poslovi se vjerovatno neće dovršiti i- u slučaju slabijih rezultata rada podređenog osoblja, slijede sankcije.

Međutim, ovakav stil vođenja može imati i pozitivan predznak ako vođa pokaže želju da povremeno nagradi uposlene za postignute očekivane ishode, odnosno rezultate. Vođa će biti zadovoljan, donosit će brze odluke, ali ga većina uposlenih „ne voli“ jer uzrokuje strah i frustracije.

Kao antipod autokratskom stilu vođenja je demokratski stil vođenja. Glavna karakteristika ovog modela vođenja se ogleda u „uključivanju“ podređenih (oni nisu više podređeni) u proces donošenja odluka. Vođa prije donošenja odluka konsultuje podređene i oni participiraju u procesu donošenja odluka, pa se ovaj sistem još naziva i participativno demokratskim.

U primjeni ovog stila vođenja velika pažnja se posvećuje socijalnim odnosima. Pristalice ovog stila smatraju da će dobri međuljudski odnosi, kroz zadovoljstvo podređenih i imati efikasne rezultate.

Međusobni odnosi participativno demokratskog vođe i podređenih ilustrirani su na slici:

Demokratski stil vođenja definira vođu kao osobu koja se dobrovoljno odriče autoriteta kojeg prenosi na podređene, uposlenike, a zadržava konačnu odgovornost, tako da je odlučivanje decentralizirano (Fulan, 2001:35). Osnovne karakteristike demokratskog ili participativnog stila vođenja su:

- da je klasičan stil vođenja,- da je potpuno tolerantan stil,- da je zasnovan na rezultatima istraživanja ponašanja vodstva,- da je djelotvoran tamo gdje su podređeni visoko motivirani,- da je pogodan kada se radi o složenijim poslovima,- da vođa ima povjerenja u podređene i s njima se konsultira o predloženim aktivnostima i odlukama,- da se podređeni uključuju u postavljanje ciljeva i njihovo ostvarivanje,

- da vođa delegira veliki dio autoriteta, dok zadržava konačnu odgovornost,- da je podređenima omogućeno da utiču na odluke nadređenih što uvećava njihovu motivaciju,- da se rad raspoređuje na temelju participacije - koja služi i za unaprjeđenje ličnih obaveza,- da je tok komunikacija dvosmjeran, odozgo prema dole i odozdo prema gore.

Laissez – faire model je pozitivan stil vodstva, jer kod njega dominiraju nagrađivanja, bolja edukacija i kompetencije uposlenih kao i veća samostalnost (Bradley, Kallick, i Regan, 1991:93). Sve ovo uposlenike dovodi u stanje zadovoljstva.

Demokratski stil vođenja smatrao se dugo vremena kao najbolji model. Istraživanja su

pokazala da pojedini uposlenici više preferiraju direktive nego participaciju u odlučivanju o tome šta bi oni trebali raditi. Međutim, dalja

istraživanja rezultirala su različitim bihevioralnim modelima vodstva.

Teorija X i teorija Y

Model autokratsko – demokratskog vodstva baziran na Teorijama X i Y, postavio je Douglas McGregor 1960. godine (u Armstrongu, 1992:258). Teorija Y je suprotstavljena klasičnoj Teoriji X i ona polazi od stanovišta da su podređeni motivirani i da imaju mogućnost razvoja, sposobnost preuzimanja odgovornosti i usmjeravanja svog ponašanja prema zadacima ili pak ciljevima organizacije (Sikavica i Bahtijarević-Šiber, 2004:354).

Teorija X i Teorija Y prikazuju ekstremne polove vjerovanja vođe o radnom ponašanju podređenih i njihovim ličnim osobinama, pa je shodno tome i adekvatno ponašanje vođe prema uposlenicima.

Teorija X opisuje da:- ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i - - izbjegavaju rad kad god to mogu;- uposlenicima je dominantna potreba za - - sigurnošću na radnom mjestu, odnosno poslu;- uposlenici izbjegavaju odgovornost;- uposlenici nemaju ambicija za rad i profesionalno napredovanje;- uposlenici očekuju da ih se usmjerava; da bi se dostigli organizacijski ciljevi, vođa mora upotrebljavati represivne metode i pojačanu kontrolu.

Teorija Y ističe da će uposlenici u dobro organiziranim organizacijama i kvalitetnim radom, dostizati postavljene ciljeve, te da će sami zahtijevati i prihvatati puno veću odgovornost.

Teorija Y obuhvata:- intelektualno i fizičko angažiranje na radu;- samokontrolu i samousmjeravanje prema organizacijskim ciljevima;- isključivanje represivnih mjera;- privrženost ciljevima;- sposobnost da se primjeni visok stepen kreativnosti u realiziranju predviđenih ciljeva i eventualnih problema;- veću iskorištenost intelektualnog potencijala.

Teorija X ima za pretpostavku činjenicu, da je ljudima rad neprirodan i da ih je potrebno kontinuirano usmjeravati, dok Teorija Y podrazumijeva da su ljudi kreativna bića, te da im nije potrebna stalna kontrola jer su motivirani (Možina, 2002:518). Razlika između ovih teorija je u tome što se kod Teorije X vođa prikazuje kao autokrata kod kojeg dominira čvrsta kontrola pomoću nagrada i kazni, dok Teorija Y vođu prikazuje kao participativnog sa usmjerenjem na samokontrolu uposlenika. U današnje vrijeme tip X predstavlja nepodobnog vođu, jer virtualne organizacije ne poznaju represivne oblike kontrole.

Zbog toga vođe trebaju izbjegavati Teoriju X i težiti ka Teoriji Y.

Model dvaju univerziteta Modeli dvaju univerziteta su modeli vodstva

orijentirani na varijable zadatak – ljudi.Michigan studije su prvi puta prezentirane

1950. godine pod rukovodstvom Rensisa Likerta. Definirale su dva stila vodstva:

- vodstvo orijentirano na zadatke i- vodstvo orijentirano na ljude.Ove studije su se opredijelile za vođenje koje

je usmjereno ka proizvodnji i ka ljudima (Možina, 2002).

Vođe koje su bili usmjereni na proizvodnju i zadatke, postavljali su radne standarde, mjerila, organizaciju i kontrolu rada, da bi se dostigli ciljevi i rezultati. Znači, podređeni se nastoje optimalno prilagoditi strukturi zadatka i potiču se definiranim mjerama stimulacije, a pri tome im se nadzire rad.

Vođe koje su bile orijentirani na ljude, svoju pažnju su usmjeravali na podređene a ne na zadatke. Vodstvo organizira, planira, razvija i profesionalno usavršava podređene. Pri tome se podređeni motiviraju, potiču na participaciju u odlučivanju, a pomaže im se u rješavanju i drugih pitanja vezanih za njihovo radno mjesto.

Istraživanjem Michigan studije, grupe koje su imale vodstvo orijentirano na ljude, bile su visoko produktivne, za razliku od onih kod kojih je vodstvo orijentirano na zadatke. Najuspješnije grupe bile su one gdje je vodstvo kombiniralo oba stila, ali sa naglašenom orijentacijom na ljude (Možina, 2002).

Ohio studije koje su tekle paralelno sa Michigan studijom (Nemphill, Fleishman, Stogdil i Shartle), zasnivale su se na istraživanju ponašanja vodstva pomoću posebno strukturiranog upitnika. Nastao je tzv. «situacioni» pristup vodstvu, gdje su definirane dvije grupe ponašanja (Certo, 1989:362):konsideracija (lat. consideratio) i iniciranje strukture.

Konsideracija podrazumijeva posmatranje, procjenjivanje, ispitivanje, uvažavanje, poštovanje itd.

U našem slučaju, to je stil vođenja kojeg karakterizira uzajamno povjerenje, uvažavanje, pomaganje sa akcentom na mogućnost participacije u procesu donošenja odluka i poticanje na dvosmjernu komunikaciju.

Provedena istraživanja su pokazala da su najuspješniji oni vođe koji su koristili oba stila istovremeno, jer se mogu integrirati u jednom vođi, oba su spojiva i nisu isključiva. Ono što je zajedničko u proučavanju na ova dva univerziteta je to, da je podržana ideja da kod vođenja ne postoje «kvaliteti» ili «stilovi», nego kombinacija vođe i grupe u određenoj situaciji.

Slijedeći korak u evoluciji teorije vođenja je Blake i Moutonov pristup. Blake i Mouton su predložili pristup proučavanja nazvan «koordinantna mreža». U tom pristupu oni su pokušali da izbjegnu ekstremne stilove vođenja, kao što su naučni menadžment ili ljudski odnosi, akcenat na proizvodnju ili akcenat na ljude, Teorija X ili Teorija Y i da prikažu mogućnost kombinacija različitih stilova vođenja.

Model mrežnog vođenja Rezultate istraživanja na univerzitetima Ohio i

Michigan iskoristili su Blake i Mouton u svom djelu „The Managerial Grid“, objavljenom u Hjustonu 1964. godine.

Menadžerska mreža Blake i Mouton (1981.) je nastala kombiniranjem dva upravljačka stila (Weihrich i Koontz, 1998:499). Karakteriziraju ga dvije dimenzije:

- briga za ljude i- briga za proizvodnju.Briga za ljude uključuje stepen lične

predanosti u ostvarivanju ciljeva, održavanje samopoštovanja uposlenika, postavljanje odgovornosti na osnovu povjerenja a ne poslušnosti, osiguravanje optimalnih radnih uvjeta i održavanje dobrih međuljudskih odnosa.

Prema Weihrichu i Koontzu (1998.) kombinacijom ove dvije dimenzije može se razlikovati pet stilova vođenja:

- Osiromašeno vođenje;- Timsko vođenje;- Country club management;- Autokratsko vođenje i- Menadžment na pola puta.

Vertikalna dimenzija mreže je vrijednost kroz „brigu za ljude“, dok je „briga za proizvodnju“ horizontalna dimenzija mreže. Oni su izveli model „najboljeg stila“ polazeći od toga kako se djelotvorno vođenje mora:

- prepoznati u povećanoj produktivnosti,- poticati kroz kreativno rješavanje problema,- ogledati u korektnim odnosima unutar organizacije i - ogledati u zadovoljstvu (Sikavica, 2002).

Blake i Mouton su ove upravljačke stilove ponašanja instalirali u rešetku sastavljenu iz devet podioka na svakoj liniji. Uvodeći devet stepeni intenziteta za svaku od dvije osnovne dimenzije, formira se 81 potencijalni stil vodstva, od kojih su četiri ekstremna stila (1.1., 1.9., 9.9., i 9.1.) i jedan srednji stil (5.5.), što je i prikazano na slici 5.19.

Ocjenska rešetka stilova vođenja je ilustrirana slikom:

Kontingencijski modeli vođenja

Začetnikom kontingencijskog modela vođenja smatra se Mary Parker Follett (1928). Oni se zasnivaju na postavci teorije kontingencije. Uspješnost vođenja zavisi od faktora konkretne situacije. Kroz zakon o situacijama M. P. Follett je naglasila, da je najuspješniji stil vođenja onaj koji odgovara sljedbenicima i situaciji. Zadatak rukovodioca (menadžera) je, da prepozna šta je u datoj situaciji potrebno učiniti i stil upravljanja prilagoditi sljedbenicima, podređenima u toj situaciji (Early in Weindling, 2004). To znači, da je nemoguće unaprijed znati koji će stil vodstva biti dominantan, a kasnije i uspješan. Zato se ovakvi stilovi odnosno modeli, zovu još i « situacioni modeli vođenja » (Armstrong, 1992).

Osnovne karakteristike kontingencijskog ili situacionog vođenja su:

- da je nastao na razbijenim iluzijama u vezi s teorijom «velikog čovjeka» i vjerovanja da su vođe proizvod date situacije,- vođenje pretpostavlja da je ono pod velikim uticajem situacije iz koje se vođa pojavljuje i u kojoj djeluje,- oslanja se na faktore sredine i okolnosti, te da je svaka situacija jedinstvena, što je i razumljivo, te

da - ne postoji jedan najbolji model vođenja za sve situacije,- u ovisnosti od okolnosti, vođe svoj pristup moraju adaptirati,- vođe moraju svaku situaciju sistematski analizirati,- vođe se priklanjaju grupama na osnovu prikladnosti njihovog stila vođenja,

- vođenje zavisi od situacije grupnog zadatka, vođa prepoznaje da postoji interakcija između grupe i vođe,- vođa prepoznaje težnje uposlenika i poduzima akcije usmjerene za njihovu realizaciju,- situaciju definiraju organizacijske vrijednosti, tradicija, uspješnost podređenih, priroda problema, vrijeme i mogućnost sigurnog delegiranja autoriteta za rješavanje problema,- situacijski faktori vodstva uključuju karakteristike podređenih (njihove potrebe, - sposobnosti i samouvjerenost) te radno okruženje, uključujući komponente kao što su zadaci, sistem nagrada i međuljudski odnosi.

Kontingencijski pristupi se često koriste, jer su jednostavni za shvatiti i primjeniti. Jasni principi pristupa određenoj situaciji, čine ga praktičnim za primjenu mnogim vođama na raznim nivoima upravljanja. Pristup prema situaciji je posebno važno primjenjivati u početnim fazama projekata, kada je važno formiranje ideja, ali i u kasnijim fazama projekata kada je važna implementacija. Zbog „širine“ ovog pristupa, često se upotrebljava u organizacijama, na svim nivoima, za skoro sve vrste zadataka.Uspješno vođenje u okviru kontingencijskih pristupa, uvjetovano je potrebama uposlenih, odlučivanjem u grupi, odnosima članova i vođe, izvoru moći vođe, kompliciranosti zadatka, ličnim osobinama vođe i zrelosti članova u grupi.

Ilustrativno uspješno vođenje je prikazano na slici:

Fiedlerov kontingencijski model vođenja

Fiedlerov model (1964, 1967.) karakteriziraju tri osnovna kontingencijska faktora i dva stila vodstva (Armstrong, 1992).

Tri osnovna situacijska elementa koji utiču na djelotvornost vodstva su:

- odnos vođe i podređenih - koliko su podređeni lojalni, a odnosi s njima prijateljski i

kooperativni;- struktura zadatka – koliko su za određeni

posao prikladni standardni postupci, uz detaljan opis gotovog proizvoda ili usluge, te indikatora koji upućuju na to koliko je dobro neki posao ili zadatak obavljen i

- pozicija moći vođe – koliko vođa ima ovlašćenja da procjenjuje postignuća podređenih i nagrađuje i kažnjava.

Odnos vođe i podređenih je vezan za prihvatanje ili neprihvatanje vođe od strane podređenih, što najviše i utiče na djelotvornost vođe (Weihrich i Koontz, 1998.) Struktura zadatka utiče na djelotvornost vodstva, i to tako, da je vođi omogućen mnogo veći uticaj na podređene ako su zadaci dobro strukturirani, odnosno rutinski, jer postoje standardi rezultata koji se očekuju i definirane su instrukcije za njihovu realizaciju. U obrnutom slučaju, kada je vođa primoran da se oslanja na znanje i sposobnosti podređenih da bi se realizirao zadatak, njemu se umanjuje moć, odnosno uticaj kod podređenih. Vođa koji ima veliku moć djelotvornije utiče na podređene, jer ima mogućnost da uskraćuje ili daje nagrade. Spoznaje do kojih je došao Fiedler, opovrgavaju neke od dotadašnjih mitova, da ne postoji jedan najbolji stil vođenja, niti postoje sposobne ili nesposobne vođe, već postoji više stilova vođenja. Pojedini menadžer, u zavisnosti od situacije, bit će više ili manje uspješan.

Fiedlerova teorija je u širem kontestu, prikazana na slici:

Fred Fiedler je predložio dva stila vodstva:- Stil vodstva primarno orijentiran na zadatke i- Stil vodstva primarno orijentiran na ostvarenje dobrih međuljudskih odnosa.Fiedlerov kontingentni model, Weihrich i Koontz

(1998.) objašnjavaju da je kombinacijom tri situacijska elementa i dva stila vodstva moguće odrediti koji je od ova dva stila primjeren određenoj situaciji. Kombinacijom ova tri stila nastaje osam potencijalnih situacija, tzv. „oktave“, u kojima se vođa može naći.

Slika ilustrira Fiedlerov kontingencijski model:

Na slici se vidi osam mogućih kombinacija za vodstvo. Prva predstavlja najpovoljniju kombinaciju, jer postoje korektni odnosi vođa – podređeni, postoji visoka strukturiranost zadatka, kao i jaka pozicija moći vođe. U osmoj kombinaciji situacija je obrnuta. Između ova dva ekstremna stila su „smještene“ i preostale kombinacije koje rezultiraju stilom koji težište stavlja na zadatke i ima nizak LPC („least prefrred converrker“ – najmanje prihvaćeni potčinjeni), te tako osigurava najveću djelotvornost u najpovoljnijim i najnepovoljnijim situacijama. Stil vodstva, orijentiran na odnose, prihvatljiviji je u situacijama koje se nalaze između ova dva ekstrema, čime je Fiedler pokazao da ne postoji jedan stil vodstva kao najbolji stil, već je svaka situacija zasebna i za svaku je potrebno odrediti odgovarajući stil.

Uzročni odnosi varijabli u ovom modelu mogu se prikazati slikom:

Teorija kontingencije ima i neke konceptualne slabosti. LPC rezultat je „mjera koja traži značenje“ (Schriesheim i Kerr, 1997). Njezina interpretacija se mijenjala proizvoljno, a novija je prilično upitna. LPC rezultati prema Yuklu nisu stabilni u vremenu i složeniji su nego što se to očekivalo (Yukl, 2008:216). Sam model nije i teorija, jer nema odgovora na pitanje kako vođini LPC rezultati utiču na grupno postignuće (Ashour, 1973. u Yukl, 2008). Pomanjkanje eksplicitnih vođinih ponašanja i intervenirajućih varijabli, ograničava upotrebljivost ovog modela. Bez bihevioralnih varijabli model ne nudi smjernice za obučavanje vođe na prilagođavanje situaciji. Interes za ovu teoriju tokom zadnjih godina je manji zbog pojave novih teorija vođenja. Ovaj model, obzirom da je jedan od najranijih kontingencijskih teorija vođenja, doprinijeo je većem zanimanju za situacijske faktore.

Hersey - Blanchardov situacijski model vođenja

Ovaj model je nazvan po njegovim autorima (1977). Naglašava, da vođenje zavisi od nadzora, odnosno kontrole i podrobnog načina vođenja vođe, što se realizira kombinacijom dirigirajućih djelovanja i podržavanja kroz četiri stila vodstva. To znači, da se podređenim nalaže kako, šta, gdje i kada trebaju raditi kroz kontrolu rezultata rada (Blanchard i Zigarmi, 1995). Uloga vođe, u procjeni kompetentnosti i zainteresiranosti podređenih, je da procijeni i prilagodi odgovarajući stil vodstva stilu koji preferiraju podređeni, ili analogno tome, uloga uposlenika (nastavnika) se mijenja (Hargreaves, 2000:89), što od direktora kao vođe zahtijeva određenu fleksibilnost u primjeni različitih stilova vođenja.

Kombinacijom direktivnog djelovanja i djelovanja podržavanjem, dobivaju se četiri različita stila vodstva:

- dirigiranje – vođa daje određene instrukcije i kontinuirano nadzire realizaciju zadatka;- poučavanje – vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire realizaciju zadatka, ali pri tome objašnjava odluke, dopušta sugestije i tako podržava progres;- podupiranje – podržavanje – vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarili rezultate, zajedno donose odluke i vođa „odgovara“ za njih;- delegiranje – vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluka i rješavanje problema na podređene.

Osnovna uloga vođe je da procjeni kompetencije i motivaciju podređenih, te na osnovu toga prilagodi odgovarajući stil vodstva koji, ustvari, žele podređeni. Uočeno je da podređeni sa izraženim kompetencijama i visoko motivirani uposlenici, više preferiraju autonomnost, dok manje kompetentni i skromnije zainteresirani očekuju i više preferiraju vođenje i usmjeravanje. Odgovornost i zrelost podređenih prema vođi i njihova motiviranost pri realizaciji zadataka dijeli se na:

- psihološku zrelost, koja predstavlja ličnu ozbiljnost podređenih koja proističe iz njihovih unutarnjih, psiholoških zrelosti i odgovornosti prema vođi;- poslovnu zrelost, koja predstavlja ličnu ozbiljnost podređenih koja proističe iz stečenih navika i vještina u poslu prema vođi (Benet, 1997.).

Hersey – Blanchardov model je najpoznatiji kontingencijski, odnosno situacijiski model vodstva. Hersey i Blanchard pretpostavljaju da je kod situacijskog vođenja važno, da vođa svoje ponašanje adaptira nivou i razvijenosti podređenih (Stoner i Freeman, 1992). Zbog toga razloga prema Mullinsu (2005.), ovaj model preferira važnost razvijanja sposobnosti i samopuzdanja podređenih, te vođa mora pomoći podređenim pri njihovom „razvoju“.Prema Tavčaru, (2002:218) situacijski pristup, pa tako i Hersey – Blanchardova situacijska teorija vođenja, proizilazi iz slijedećih karakteristika ljudi:

- sposobnosti pojedinca i - spremnosti pojedinca.Pod sposobnošću pojedinca podrazumijeva se njegov

kapacitet znanja i sposobnosti da savlada razne vještine. Pod spremnosti se podrazumijeva motivacija pojedinca kroz oduševljenost da se „prihvati posla“, da uvede promjene, te obavi sve što je potrebno ili se od njega zahtijeva.

Uspješnost vođe uveliko zavisi od kompetentnosti i saglasnosti kao što je ranije navedeno. Pod kompetentnošću se podrazumijevaju znanja i vještine koje se mogu steći iskustveno, obrazovanjem i treningom, dok saglasnost podrazumijeva međusobnu kombinaciju pouzdanosti i motivacije. Različiti nivoi kombinacija kompetencije i saglasnosti zovu se «razvojni stepeni» (R) i povezuju se sa različitim stilovima vodstva (S):

- Stil 1 (S1) – directing ili telling – dirigovanje, naređivanje, direktivni stil;- Stil 2 (S2) – coaching ili selling – poučavanje i praćenje, ubjeđivanje, nadziranje, ubjeđivanje;- Stil 3 (S3) – supporting ili participating – podupiranje i podržavanje, podsticanje na saradnju, podrška, saradnja;- Stil 4 (S4) – delegating – delegiranje, prenošenje odgovornosti, povjeravanje.

- Stil 1 je primjenljiv za podređene koji nemaju kompetencija, imaju volju i postoji saglasnost (R1), pa je za njih potrebno dirigovanje i nadzor kako bi završavali postavljene zadatke.- Stil 2, je stil vođenja koji je primjeren za podređene koji imaju određene kompetencije, ali nemaju saglasnost (R2), pa je za njih potrebno dirigovanje i nadzor. Za njih je, takođe, potrebna pohvala da se stalno podupiru kako bi postigli samouvjerenost i kako bi se uključili u donošenje odluka, te tako ponovo izgradili saglasnost.- Stil 3 je stil vođenja primjeren za podređene koji su kompetentni ali nemaju pouzdanosti i motivacije (R3), pa njima nije potrebno usmjeravanje jer imaju vještine, nego im je potrebna potpora kako bi dostigli potrebnu pouzdanost i motivaciju.- Stil 4 je stil vođenja primjeren za podređene koji su kompetentni i saglasni (R4) i sposobni su realizirati postavljeni zadatak. Naravno, oni to i žele, ali uz određenu dozu kontrole i nadzora.

Ilustrativno na slici prikazani su stilovi 1, 2, 3 i 4:

Slikovito poredani kvadranti su preuzeti iz prethodne koja objašnjava Hersey -Blanchardov model:

Nisko

Visoko

Visoko

Ponašanjevisokog odnosa/niskog zadataka

Delegiranje Govorenje

Razvojni nivo podređenih

Razvijeno:priroda D3 D2 D1D4

Ponašanjevisokog odnosa/visokog zadataka

Učestvovanje u radu

S1S2S3

S4

Po

na

šan

je u

od

no

su

Situacijskog vođenje prema Herseyu i Blanchardu

Situational leadership according to Hersey & Blanchard

Orijentacija zadatka

Ishod

U razvoju: nezrelo

Housejev model vođenja

Mnogi teoretičari Housejev model vođenja nazivaju i „put do cilja“ sa naglaskom da se temelji na različitim motivacijskim teorijama i teorijama vodstva drugih autora (Weihrich i Koontz, 1998.). Nastao je zbog potrebe objašnjenja ponašanja vođe i njegovog uticanja na zadovoljstvo i postignuća podređenih. U obzir se uzimaju situacijski elementi, pa ovaj model pripada kontingencijskim modelima.

Situacioni faktori uključuju karakteristike podređenih kroz:

- njihove potrebe,- samouvjerenost i sposobnost,- radni ambijent i okruženje, zadatke, sistem nagrada, međuljudske odnose i sl.Zadatak vođe je da podstiče članove grupe ili tima

i da im pomaže u ostvarivanju visokih radnih ciljeva.

Prema Možini, specifično vođenje vođe je određeno sa dva faktora:

- Osobinama uposlenika i - Važnosti zadatka

Ilustrativnoje to prikazano na slici:

Opisani model, kroz naziv „put do cilja“ ne nudi „recept“ za najbolje vođenje. Naglašava, da uspješan vođa mora izabrati način vođenja naspram odnosa i potreba članova grupe. Model izdvaja četiri načina vođenja:

1. Izazvani način ili „suportivno vođenje“ koje upotrebljava vođa. Taj način postavlja srazmjerno „visoke“, izazvane ciljeve i očekivanja, koje članovi, odnosno uposlenici trebaju dostići i zadobiti njegovo povjerenje. Znači, ovo vodstvo je orijentirano na ostvarenje kroz izazovne ciljeve.2. Usmjereni ili upravljeni način ili kako neki autori nazivaju i „direktivno vodstvo“, ukazuje, da vođa „daje na znanje“ podređenim šta se od njih očekuje i kako trebaju realizirati dodijeljene zadatke uz njegovu pomoć.

3. Savjetodavni način ili „participativno vođenje“ znači da vođa treba da se savjetuje s podređenim i potražuje od njih

prijedloge i sugestije prije donošenja odluke.4. Prijateljski način ili suportivno vodstvo,

karakterizira prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje interes za emotivno zadovoljstvo podređenih. Ovo vođenje je usmjereno na postignuće kroz postavljanje izazovnih, vrlo ambicioznih ciljeva, isticanje vrste i kvaliteta postignuća i iskazivanje povjerenja da će

podređeni ostvariti visoke standarde.

Koja će od navedena četiri stila biti najefikasniji, zavisi od pomenutih karakteristika podređenih i karakteristika zadatka.

Prema ovoj teoriji, učinak vođinog ponašanja na zadovoljstvo podređenih, kao i njihovo ulaganje napora, zavisi od aspekata situacije kao i karakteristike posla i podređenih. Ove situacijske moderator promjenljive određuju i potencijal za povećanje motivacije podređenih, kao i način koji vođa upotrebljava da bi poboljšao motivaciju. Situacijske varijable utiču i na preferenciju podređenih za određenu vrstu ponašanja vođe, djelujući direktno na način i ishod koji će vođa imati na zadovoljstvo podređenih.Uzročni odnosi u ovoj teoriji se mogu predstaviti i ilustrativno:

Konceptualna slabost ovog modela je u tome, što ograničava njegovu upotrebu. Oslanja se na teoriju očekivanja kao primarni odnos za objašnjavanje uticaja vođe. Taj model racionalnog odlučivanja artikulira jako složen, i vjerovatno nerealan opis ljudskog ponašanja (Behling i Starke, 1973; Mitchell, 1974; Schriesheim i Kerr, 1977). Manjkavosti ove teorije su što ona ne uzima u obzir emocionalne reakcije na dileme oko odlučivanja, poput negiranja ili iskrivljavanja relevantnih informacija o očekivanjima i valencijama, ne uzima u obzir ljudsku motivaciju, ograničava objašnjenje uticaja vođenja samo na promjene do kojih vođa dolazi od podređenih u konačnici ishoda različitih akcija.

LOGO

www.themegallery.com

huseinagic_e@hotmail.com