7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

NENAD STOJILJKOVIĆ SWING Informatika, Split nenad.stojiljkovic@swing.hr

OŽIVOTVORENI PROCESI I DOKUMENTI KVALITETE Sažetak Sa sigurnošću se može tvrditi da organizacijski napori usmjereni ka uspostavljanju kontroliranog sustava kvalitete mogu i moraju uroditi plodom. Kad se „organizacijski napori“ iskažu kao troškovi uključenih resursa u projektu uspostavljanja kontroliranog sustava kvalitete, tada će top menadžeri zasigurno postaviti pitanje u kojoj mjeri, kada i na koji će se način vratiti uloženo. Njih interesira ROI, koji pak direktno zavisi od modela implementacije sustava kvalitete, odnosno uspješnosti njegove realizacije. Neupitno, uspješnost realizacije projekta uvođenja sustava kvalitete povezan je sa nizom rizika – stručnosti voditelja projekta, kvalitetom projektnog tima, podrškom uprave, raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, organizacijske spremnosti na promjene i učenje, i mnogih drugih... Ključno pitanje glasi – kako smanjiti rizike implementacije sustava kvalitete, odnosno, kako investirati novce u pravu stvar? Odgovor na ovo pitanje ujedno je i teza rada: Utjecaj mnogih rizika pri uvođenju sustava kvalitete može se marginalizirati iskorištavanjem potencijala samo jednog jedinog čimbenika – upravljanja procesima uz potporu informatičke tehnologije. Kako? Pročitajte u radu koji sljedi... Ključne riječi: poslovni proces, procedura, projekt, upravljanje dokumentima Uvod U ranim su fazama ISO standardi bili poprilično nefleksibilni, prvenstveno zato jer nisu uvažavali specifičnosti svake pojedine tvrtke, niti su bili procesno orijentirani. Promatrajući njihov razvoj, primjetit ćemo da je u posljednjim verzijama znatno veća pozornost posvećena procesima. Ne slučajno, jer dobar ili loš konačan proizvod rezultat je dobro ili loše organiziranog procesa. Dosadašnji način definiranja procesa, bazira se na grafičkim alatima kojim bi se nacrtao tijek procesa, a potom detaljno opisala svaka njegova faza. To rade uglavnom vanjski konzultanti, intervjuirajući zaposlenike i mjesecima gradeći sustav kvalitete. Time se nepovratno gubi prilika da „kvaliteta postane posao svih“. Kao posljedica toga, sustav kvalitete ne živi u kontinuitetu, niti u skladu sa stvarnošću, već se interventno obnavlja, uglavnom od audita do audita. Sustav koji je „zacementiran“ bez mogućnosti lake i brze asimilacije promjena postaje kamen oko vrata, jer je svaka promjena složen, mukotrpan i nadasve skup posao. Inventivnost i inicijativa pojedinaca je ugušena, jer ne postoji jednostavan i brz način ugradnje ideja u

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

poslovni sustav. Što je tvrtka veća i disperziranija, to je problem propagiranja promjena veći. Klasičan način sa papirom i distribucijskim listama skoro da više nije prihvatljiv zbog sporosti i visokih troškova. Da bi se problem disperziranosti riješio, jedan dio tvrtki objavio je dokumente kvalitete na intranetu, neki čak i na Internetu. Ipak, ako razmišljamo procesno, onda to uopće nije dovoljno. Naime, gotov dokument kvalitete je rezultat procesa - kontroliranog procesa. Ako cjelokupni proces izrade, pregleda, odobravanja, distribucije i praćenja životnog ciklusa svakog dokumenta nije pod operativnom kontrolom, tada taj postupak nije uskladu sa temeljnim principima koji se opisuju u tim istim dokumentima. Osim ako sve dokumente ne „štanca“ nekoliko ljudi, riskirajući na taj način neprihvaćanje od strane onih koji ih trebaju primjenjivati. Nije rijedak slučaj da prije obnove ISO certifikata veliki broj djelatnika tvrtke očajnički uči kako (je) treba(lo) raditi i pokušava posložiti rezultate vlastitih procesa na propisani način. Zašto? Zato jer nisu bili kvalitetno uključeni u postupak uspostavljanja sustava kvalitete. Zato jer nisu nositelji dokumenata kvalitete koje se tiču njihovog poslovnog područja. Zato jer se kvaliteta nije uvela radi kvalitete već zbog certifikata. Jasno je da to nije dugog daha, jer ROI u takvim slučajevima ne postoji. Investicija nije opravdana, kao ni visoki troškovi održavanja sustava kvalitete. Neke su tvrtke, prvenstveno u bankarskom sektoru napravile posebne odjele koji se bave definicijom poslovnih procesa. Opremili su se računalnom i programskom opremom i upustili se u modeliranje poslovnih procesa, koristeći u nekim slučajevima, vrlo skupe i ambiciozne softverske pakete. Radili su školski: uključili krajnje korisnike, koristili moderne principe softverskog inženjerstva, napravili besprijekoran model... I opet ne štima! Gdje je sada problem? Papirnati i elektronički dokumenti kvalitete, procedure, radne upute, obrasci, uključujući atraktivne grafičke modele sa objektima i entitetima još su uvijek samo želje autora. Ali nema garancije da će oni tako i funkcionirati. Autor ovog teksta voli reći da su takovi dokumenti kvalitete „lijepa poezija“ jer mogu i ne moraju biti primjenjeni. Restriktivne metode prisile nerijetko samo pogoršavaju stvar. Edukacija zna biti skupa, teško izvediva, a ponekad i neučinkovita. I sada se postavlja pitanje – kako dalje? Što učiniti da se zamišljeni procesi pretvore u stvarnost – kako ih oživotvoriti? Struktura procesa Procesi o kojima ćemo ovdje govoriti su uređeni, unaprijed definirani procesi. ISO riječnikom, riječ je o procedurama (ili postupcima). Oni imaju svoju definicijsku i izvedbenu fazu. Definicijski je postupak vezan za prepoznavanje i modeliranje samog procesa, dok izvedbena faza predstavlja izvođenje konkretnog posla po propisanom postupku (iz definicijske faze). U kotekstu ovog rada, procesi mogu biti definirani procedurom ili projektom. Iako je ponekad granica veoma tanka, osnovna je razlika što su procedure predvidive, ponovljive i definirane kao procesni obrazac, dok struktura projekata varira od slučaja do slučaja. Drugim riječima, projekti su specifični i svaki je različit od drugoga. Procesi imaju svoje faze, koje ćemo u ovom radu nazvati zadacima. Svaki zadatak može biti jedinstven ili složen. Od onih složenih možemo razgranati proces na veliki broj razina.

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

Svaki zadatak treba imati Osnovne elemente: naziv, prethodnika, trajanje, rokove, nositelja Izlazni rezultat (deliverables): dokument(i) Opcione elemente: ciklus odobravanja, troškove Osnovni elementi zadatka su razumljivi, poznati i korišteni u nekim softverskim paketima (MS Project), te ih ne bi trebalo posebno razjašnjavati. Izlazni rezultati zahtjevaju posebnu pozornost. Svaki zadatak treba imati izlazni rezultat koji je gotovo uvijek popraćen dokumentima, odnosno obrascima. To znači da definicijom procesa trebamo obuhvatiti prateće dokumente. Nažalost, dosta tvrtki otuđuje obrasce od procesa, te ih ne uključuje u definiciju procesa, već u katalog dokumenata. To nije nelogično, ali se tim načinom gubi prilika za razumljivom i cjelovitom definicijom poslovnih procesa. Dokumenti mogu biti ulazni i izlazni. Ulazni su oni koji se kreiraju izvan vlastite organizacije, te se najčešće skeniraju i kao takvi postaju dio samog procesa, dok izlazni nastaju u samoj organizaciji, što omogućava standardizaciju i automatsku integraciju sa informacijama u vlastitom informacijskom sustavu. U postojećim sustavima, djelatnici moraju dobro poznavati proceduru, koji se obrazac treba gdje koristiti, kako se popunjava, gdje se nalazi i kome ga poslati, gdje ga pohraniti. Iskustvo igra presudnu ulogu, te se iskusni djelatnici „skoro pa ne mogu zamijeniti“. Ipak, velika količina dokumenata i složena pravila za baratanje njima česti su uzrok greškama, popravljanjima i troškovima. Korištenje dokumenta u izvedbenoj fazi procesa ne smije biti fakultativno, odnosno prepušteno slučaju, već obavezno. Netko će reći da je to i sada tako, ali nije. U postojećem sustavu, poštovanje procedure je propisano, ali ne mora biti izvršeno – zbog nemara, neznanja, neodgovornosti, neposjedovanja informacija i dokumenata... Konkretno, bez postojanja odgovarajućeg dokumenta fizički se ne bi smio zaključiti niti jedan zadatak, a time ni proces. Čak i u slučaju da unaprijed ne poznaje proces, neupućena osoba ne može ga završiti pogrešno. Ili će ga završiti dobro ili nikako. Kako nije pametno ostaviti poslove nedovršene, ovakav koncept „tjera“ djelatnike da nauče raditi dobro, jer „drugačije se ne može“. Iz ovoga proizlazi da izvođenje konkretnog procesa može biti obavljeno i bez poznavanja procedure unaprijed. Daljnjim razmatranjem dolazimo do zaključka da za pouzdano funkcioniranje organizacijskog mehanizma primarno trebamo dobro definiranu arhitekturu procesa sa mehanizmima obligatorne primjene iste. Faktor ljudske greške je marginaliziran, a pripravnici mogu raditi jednako kvalitetno kao najiskusniji, do sada nezamjenljivi eksperti. Ljudi mogu dolaziti i odlaziti, a dostignuta kvaliteta odvijanja procesa i same organizacije ostaje, odnosno, kontinuirano se poboljšava. Ova tvrdnja je ključ uspjeha ISO sustava. U kontekstu ovog problema postavlja se pitanje: zašto se trebaju provoditi auditi? Pitanje je možda nekome i neobično: naravno, zbog utvrđivanje neusaglašenosti izvedbenog procesa u odnosu na njegovu definiciju. Znači, korijen je problema u mogućnosti ljudske greške ili nemaru. Trening, edukacija, informatički sustavi, koliko god bili dobri, ipak ostavljaju

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

prostora za neusaglašenosti. Ako bi smanjili vjerojatnost za pogrešku, tada bi i auditi postali suvišni. Kako to napraviti? Proces, kao osnovno polazište, trebao bi biti:

• Kreiran od samih djelatnika, odnosno onih koji ga izvode • Modeliran od strane inženjera procesa • Informatički podržan (centralna baza podataka, automatski tijek aktivnosti, integracija

sa raznim informacijama i dokumentima) Dokumenti, kao neodvojivi dio procesa, u isti taj proces moraju se moći:

• Skenirati – npr. papirnati dokumenti pri urudžbiranju ili arhiviranju • Priložiti – datoteke u raznim formatima kao izlazni rezultati zadataka • Integrirati – integracija informacija iz informatičkog sustava (npr CRM-a) koje trebaju

biti automatski prenosive u dokumente u standardnim formatima (doc., xls., pdf.) • Generirati – uključiti složena pravila kojima se automatski generiraju kompleksni

dokumenti sa varijabilnim elementima • Faksirati – slanje „paperless“ dokumenata bez tiskanja istih i njihovo pohranjivanje u

pripadajući proces • Elektronski distribuirati – e-mail sustavi trebaju sa lakoćom primati i slati informacije

i dokumente u sklopu samog procesa, a ne e-mail boksova pojedinaca, koji predstavljaju za druge djelatnike nedostupne „otočiće znanja“.

Jedna od velikih grešaka mnogih tvrtki je da se protokoliranje, odnosno urudžbiranje dokumentacije prati kao zaseban proces. Naime, procesno (horizontalno) promatrajući organizaciju, zaprimanje eksternog dokumenta predstavlja ili dio već započetog procesa, ili, što je i češći slučaj „okidač“ za početak nekog novog. Npr. pritužba klijenta započinje proces njenog rješavanja, narudžba započinje prodajni proces i sl. Opcioni elementi zadataka i procesa uključuju mogućnosti za napredne: svaki se značajniji dokument ili zadatak treba pregledati i odobriti od jedne ili više nadređenih osoba, dok troškovi uključuju praćenje projektnog računovodstva i troškove bazirane na aktivnostima. Rezimirajmo: dokumenti su dio procesa i zadatka, standardizirani su, obavezni i ne mogu se izbjeći. Time „okrećemo pilu naopako“: ljudi ne trebaju učiti kako treba raditi, da bi eventualno dobro napravili posao, već ne mogu završiti posao, ako ga ne rade na propisani način. Mehanizam odvijanja procesa Automatski tijek aktivnosti Jedna od ključnih poluga mehanizma odvijanja procesa temelji se na automatskom slijedu aktivnosti (workflow) koji „prosljeđuje“ posao sljedećim nositeljima. Svaki zadatak ima cjelovitu informaciju o statusu procesa, od učinjenih, zahtjevanih i pa do budućih aktivnosti ,. Na taj način smanjuje se, ili čak eliminira potreba za koordinacijskim sastancima, usmenom razmjenom informacija i raznim izvještajima. Proces teče glatko, informacije su dostupne, a sudionici u procesu vrijeme troše isključivo na kvalitetnim poslovima (value added).

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

Centralni repozitorij procesa i dokumenata Drugi važan element vezan za samo odvijanje procesa je centralni repozitorij procesa i dokumenata. On predstavlja bazu dokumenata o svim relevantnim aktivnostima djelatnika na svim razinama, na svim lokacijama i funkcinalnim segmentima. Sustav treba biti postavljen horizontalno, odnosno procesno, i prirodno razbijati sve moguće organizacijske barijere. Raspoloživost informacija čini sve djelatnike vrlo kompetentnim za obavljanje ne samo svog, već i drugih segmenata procesa. Ne bi trebalo biti krivih procjena baziranih na intuiciji i osjećaju, već isključivo na činjenicama i vjerodostojnim zapisima. Auditor sustava kvalitete može biti bilo tko i bilo gdje jer su procesi vidljivi svima. Integracija poslovnih informacija, procedura i dokumenata Treća bitna karika u mehanizmu je integracija procesa sa poslovnim informacijama i dokumentima. Takvim pristupom osigurava se efikasniji utrošak vremena, manje pogrešaka, standardizacija poslovanja i rutinirano obavljanje svih poslova koji su jednom definirani. Manje djelatnika može napraviti više posla, klijenti mogu biti brzo servisirani Struktura sustava kvalitete Sustav za upravljanje dokumentima kvalitete – jednostavan, centraliziran informatički mehanizam za zbirkom svih relevantnih poslovnih znanja. Mora biti svima dostupan za uvid i pretraživanje, jednostavan za kontrolirano ažuriranje postojećih, te kreiranje novih dokumenata od strane njihovih nositelja. Predstavlja živi organizam koji se mijenja sa promjenama okoline i zahtjevima klijenata. Glavni aktori su menadžer kvalitete, nositelji dokumenata i korisnici. Sustav za modeliranje poslovnih procesa – alat za modeliranje odabranih poslovnih procesa koji trebaju oživotvoriti procedure i dokumente opisane u sustavu za upravljanje dokumentima kvalitete. Posao obavljaju inženjeri procesa, koji ne ostaju na „impotentnim“ modelima, već postavljaju stvarni obrazac za odvijanje procesa koji se baziraju na zadacima, dokumentima i automatskom tijeku aktivnosti. Sustav za upravljanje poslovnim procesima – kako poslovni procesi mogu biti eksterni i interni, treba razlikovati procese za vezane za klijente, te one za vlastite ljudske resurse. Sustav za upravljanje poslovnim procesima nudi jedinstveni repozitorij stvarnog događanja, a po unaprijed definiranim obrascima procesa. U izvedbenom segmentu, on daje odgovore na pitanja tko, što, gdje, kada i kako, može pratiti odstupanja, signalizirati uska grla, redundantne poslove i kašnjenja. On predstavlja odraz stvarnih događanja, te čini informacije dostupnim, transparentnim i kontrolivim. Zaključak I na kraju, umjesto zaključka, autor će ovog teksta na temelju vlastitog iskustva, nepretenciozno dati prijedloge za implementaciju i održavanje sustava kvalitete:

• Ne kreniti preambiciozno - u prvoj fazi ne treba mijenjati procese i dokumentaciju – treba ih samo prikupiti i definirati

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

• Uključiti vlastite snage - vanjske konzultante koristiti samo kao moderatore procesa prikupljanja informacija, a ne kreatore procesa

• Osigurati kontinuitet rada na sustavu kvalitete – formalizirati voditelja kvalitete, nositelje dokumenata, stimulirati inicijativu za promjene od strane djelatnika. Ovo posljednje podrazumjeva da su primjedbe i zahtjevi za promjenama dokumenata kvalitete poželjni, te da svaka takva inicijativa mora imati ne samo tehničku i upravljačku podršku, već mora biti posebno stimulirana.

• Osigurati upravljanje promjenama – svaka promjena, htjeli to mi ili ne, ima posljedice i na druge procese i njihove rezultate. Parcijalno sagledavanje posljedica promjena u dokumentima kvalitete rezultira pomakom za „jedan korak naprijed, a dva nazad“.

• Osigurati kvalitetnu softversku podršku koja prati cjelokupni životni ciklus dokumenata, a ne samo njihovo objavljivanje.

• Proširiti kvalitetu sa definicijske faze (dokumenti kvalitete) na izvedbeni dio (zapisi kvalitete)

• Ukinuti interne audite kao rezultat prethodnih koraka. • I na kraju, raditi na kvaliteti zbog klijenata, a ne certifikata

BUSINESS PROCESS – FROM QUALITY DOCUMENT TO REALITY (FAST TRACK)

Summary We can be very certain and affirm that an organizational efforts directed to installation of a controlled quality system can and must deliver a good result. When „Organizational efforts“ are shown as expenses of included resources in project of installation of controlled quality system, the chief executives will certainly make questions on how, when and in what way will it return their investment? They are interested in ROI, which directly depends on quality system implementation model, and on it's implementation success respectively. There is no question that realisation of quality system implementation project is in relation to array of risks like: expertness of project manager, project team quality, management support, availability of staff and equipment resources, organizational readiness on changes and learning etc... The key question is: how to reduce the risks of quality system implementation and how to invest in the right thing? The answer to this question is also the thesis of this work: An influence of many risks during the implementation of a quality system can be marginalized by using one factor only - managing processes with a support of the information technology. Keywords: Business Process, Procedure, Project, Document Management