Palladium webinar 2g13-manager e addetti

WEBINAR (2g13)

08/10/2013

MANAGER E ADDETTI:un’organizzazione affiatata che funziona

Come organizzare l’ambiente di

lavoro nella propria azienda.

BENVENUTI !

Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata-2

Da più di 17 anni mi occupo di gestione di aziende polacche a profilo produttivo e commerciale.Elemento chiave del mio successo professionale sono: metodi di lavoro orientati ai risultati, team di lavoro coesi, programmi di produzione ambiziosi ma reali, marketing indirizzato alla soddisfazione del cliente.I miei strumenti: innovazione, professionalità, negoziazione, sistemi di gestione basati su Lean Manufacturing, Six-Sigma e Total Quality Management, forniture just-in-time.

[email protected]@solint.pl

SOLINT-ENIAC Sp. z o.o. ul.Wojkowicka 14a 41-150 CZELADŹ

Fabrizio Rotunno

Specialista di Ingegneria e Gestione dei

processi industriali

Oltre 20 anni di presenza sul mercato polacco

[email protected] società si occupa delle tecnologie di elaborazione dei dati, offrendo ai clienti il proprio pacchetto software per la gestione dell'azienda nonché i servizi consistenti in: consulenze per la scelta del sistema informativo, consulenze di preparazione al lavoro strutturato con il sistema informativo integrato, implementazione dei sistemi informativi per la gestione aziendale, personalizzazione dei prodotti implementati secondo le indicazioni del cliente, progettazione e installazione degli impianti di reteconsulenze nell'ambito della scelta e dell'acquisto dell'hardware informatico, servizio di outsourcing –elaborazione dei dati del cliente sui nostri server

mailto:[email protected]

Di cosa parleremo ?

Perché i dipendenti non si sentono valorizzati ?… abbiamo dato loro delle posizioni lavorative in accordo con le loro qualifiche e attese ?

Spesso assumiamo delle persone o assegniamo loro dei compiti con il metodo del «cerotto»: esclusivamente con l’obiettivo di tappare un buco nella nostra organizzazione. Ma abbiamo comunque

a che fare con persone e non con bendaggi provvisori per le nostre ferite…

Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -3

Perché i dipendenti pensano di non avere possibilità di crescita nella nostra azienda ?

… abbiamo una procedura per farli avanzare professionalmente in maniera obiettiva ?Nella maggior parte dei casi, la nostra valutazione dei dipendenti si basa sull’opinione dei loro capi: abbiamo a che fare con un elemento umano, da non negare, ma da indirizzare verso un traguardo.

Perché rimaniamo di colpo senza personale nel momento meno opportuno ?… siamo consapevoli della inevitabile necessità fisiologica di sostituire, prima o poi, i

nostri addetti e manager ?Ogni tanto la vita ci sorprende… Niente di strano se qualcuno non può essere presente in azienda, è fuori luogo, invece, credere che questo a noi non potrà mai accadere e dover poi gestire le sostituzioni del personale in pura emergenza.

Di cosa parleremo ?


Perché non abbiamo il controllo completo su quello che fanno i nostri dipendenti ?

… dirigiamo un luogo di lavoro o un luogo di detenzione ?Non appena il «capo» si distrae, il dipendente lavora a modo suo, sempre che faccia qualcosa… Questo, in gran parte, dipende, da come abbiamo concepito finora il nostro organigramma: abbiamo costruito delle pareti invece di buttarle giù.

Perché non si trova mai un responsabile per gli errori ?… stiamo cercando dei colpevoli o vogliamo risolvere i nostri problemi ?

Non è umanamente possibile evitare in futuro problemi, se continuiamo a cercare di espellere i colpevoli: ognuno può commettere errori e il numero dei nostri dipendenti… non è infinito. Meglio faremmo a concentrarci sugli strumenti comuni per segnalare, analizzare e risolvere gli errori o i problemi.

Valutazione delle risorse umane


Ogni nuovo assunto dispone della propria possibilità di crescita personale che si può trasformare in un avanzamento di carriera…

… o nell’uscita dalla nostra azienda in maniera non conflittuale.Alcuni dipendenti possono non avere una propria visione chiare della loro crescita, alcuni si possono invece trovare nel posto giusto al momento giusto:un manager ha il compito di costruire un ambiente adeguato affinché possa- Sapere di quale dipendente l’azienda ha bisogno SKILL PROFILE- Trovare il dipendente che risponda meglio a questo profilo ASSUNZIONE

ESTERNA/INTERNA- Mostrare un’organizzazione aziendale con direttive di crescita personale MISSION- Valutare obiettivamente le conoscenze e le capacità del dipendente SKILL MAP- Premiare la crescita personale se diventa capitale intellettuale aggiuntivo per l’azienda REMUNERAZIONE

- Creare le possibilità concrete per verificare il dipendente in situazione non di routine MAPPA DELL’EQUIPOLLENZA PROFESSIONALE

- Semplificare l’utilizzo delle competenze e delle conoscenze maturare dal dipendentePIANO DI AVANZAMENTO PROFESSIONALE

- Come anche prevedere se, quando e come interrompere il rapporto di lavoro con i dipendenti che non rientrano nella nostra attuale organizzazione aziendale (magari perché troppo qualificati e quindi insoddisfatti).

Skill map


Domande fondamentali:- Quali operazioni/ competenze/ conoscenze sono richieste per un dato ruolo

professionale ?

- A quale livello il dipendente possiede le competenze/ conoscenze per quel dato ruolo professionale ?

- Con quale regolarità vogliamo verificare queste competenze/ conoscenze ?

- In che maniera vogliamo effettuare queste verifiche ?

- Chi è incaricato di raccogliere le informazioni a seguito delle verifiche sudddette ?

- Chi è incaricato di analizzare queste informazioni e chi le conserverà ?

- Come vediamo, è decisamente molto di più che chiedere al suo «capo» un’opinione sul dato addetto….

Skill map


Proviamo a suggerire delle risposte:

- Quali operazioni/ competenze/ conoscenze sono richieste per un dato ruolo professionale ?

LE STABILISCE IL DIRETTORE DI REPARTO, CONFRONTANDOSI CON I SUOI INDIRETTI- A quale livello il dipendente possiede le competenze/ conoscenze per quel dato ruolo professionale ?

AD ESEMPIO FISSANDO UN PUNTEGGIO DA 1 A 10 E INDICANDO LE RELATIVE SOGLIE IN TERMINI DI COMPETENZE/ CONOSCENZE MINIME PER OTTENERE UN DATO PUNTEGGIO

- Con quale regolarità vogliamo verificare queste competenze/ conoscenze ?

ALL’ASSUNZIONE DI OGNI NUOVO DIPENDENTE, POI ALMENO UNA VOLTA OGNI 3 MESI PER CIASCUN ADDETTO DEL REPARTO

- In che maniera vogliamo effettuare queste verifiche ?

UTILIZZANDO DELLE REGISTRAZIONI ATTRAVERSO RISULTATI OGGETTIVI CONSEGUITI E VALUTAZIONI SOGGETTIVE DEL PROPRIO CAPO

- Chi è incaricato di raccogliere le informazioni a seguito delle verifiche sudddette ?

IL DIRETTORE DI REPARTO ATTRAVERSO LA MATRICE DELLA SKILL MAP- Chi è incaricato di analizzare queste informazioni e chi le conserverà ?

L’UFFICIO PERSONALE (HUMAN RESOURCES), SE ESISTENTE, ALTRIMENTI IL DIRETTORE DI STABILIMENTO CON L’AIUTO DI UN ESPERTO ESTERNO

Come funziona la skill map


Partiamo dalla lista dei dipendenti, suddivisi per reparto

dato che la gran parte delle competenze e delle conoscenze necessarie si

distinguono tra i vari reparti.



Stabiliamo i criteri di valutazione delle competenze e delle conoscenze per ciascun reparto

suddivise per categorie di conoscenza teorica e pratica.



Utilizziamo una check list (carta di valutazione) per ciascun dipendente

il punteggio può essere una valutazione oggettiva (da risultati) oppure soggettiva.


La valutazione del dipendente viene conservata (ad es. da Human Resources)

per valutare se un dato dipendente mostra o meno una crescita delle proprie competenze.



Attraverso questa forma grafica (a radar) è più facile valutare in che direzione un dato dipendente debba ancora crescere

e scegliere quale sia la persona che può affiancarlo in questa crescita.



Proprio a questo serve la SKILL MAP (matrice delle competenze)

Possiamo addirittura comprendere immediatamente dalla forma grafica utilizzata chi può supportare la crescita del dato dipendente per sopperire alle carenze residue.


Multicompetence framework / Matrice delle equipollenze

Domande fondamentali:- Cosa e a che livello sa fare un dato dipendente ?

- Abbiamo un sostituto per questo dipendente ?

- La funzionalità indispensabile della nostra azienda è sempre garantita ?

- Abbiamo un sostituto per ogni manager della nostra azienda ?

- A chi ci rivolgiamo se non siamo in grado di svolgere personalmente il nostro compito in azienda ?

- Siamo pronti a sostituire improvvisamente un nostro collega in azienda ?

- Se disponiamo della skill map siamo già a buon punto ….


Multicompetence framework / Matrice delle equipollenze

… si tratta solo di mostrare i dati raccolti in maniera un po’ diversa, attraverso una matrice di equipollenza professionale

Se, ad esempio, manca questo dipendente…

… possiamo affermare OBIETTIVAMENTE, che almeno questi dipendenti lo possono sostituire.


Un luogo di lavoro e non di detenzione

Domande fondamentali:- I nostri dipendenti, ci guardano come loro leader o come loro guardiani ?

- Gli altri reparti aziendali giocano nella nostra stessa squadra o sono nostri avversari ?

- Il flusso di informazioni tra i vari reparti aziendali è libero oppure è «in codice» e quindi da decodificare ogni volta ?

- Come manager della nostra azienda, ci sentiamo al centro dell’attenzione o preferiamo guardarla di nascosto ?

- Come ci comportiamo con i nostri dipendenti: li lodiamo in pubblico e facciamo le nostre osservazioni in privato ?

- I nostri dipendenti hanno delle conoscenze pratiche che, a volte, a noi manager possono mancare ?

- La nostra organizzazione aziendale è pronta a dare risposte a queste domande ?


Luogo di lavoro e non di detenzione: organigramma

- Con qualche semplificazione, questo potrebbe essere l’organigramma della nostra azienda.

Jan Kowalski

Prezes Zarządu

Józef Kozakiewicz

Dyrektor Produkcji

Halina Pawlak

Kierownik produkcji

Anna Kargól

Kierownik zmiany

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Karolina Pawłoska

Dyrektor Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Mikołaj Maćkowski

Technik

Florian Kowalski

Inspektor JakościFlorian Kowalski

Inspektor Jakości

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów



- Ma nella maggior parte dei casi, la sua interpretazione è quella indicata: una serie istituzionalizzata di scatole cinesi… ancora meglio!: di cassaforti di cui non conosciamo tutti i codici di apertura…

Jan Kowalski

Prezes Zarządu

Józef Kozakiewicz

Dyrektor Produkcji

Halina Pawlak

Kierownik produkcji

Anna Kargól

Kierownik zmiany

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Karolina Pawłoska

Dyrektor Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Mikołaj Maćkowski

Technik

Florian Kowalski

Inspektor JakościFlorian Kowalski

Inspektor Jakości

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów



… per questo, spesso, riteniamo che il nostro ruolo di manager è quello del guardiano che è incaricato di sorvegliare il suo «territorio», cioè i suoi dipendenti, possibilmente senza che se accorgano.

Jan Kowalski

Prezes Zarządu

Józef Kozakiewicz

Dyrektor Produkcji Halina Pawlak

Kierownik produkcji

Anna Kargól

Kierownik zmiany

Karolina Pawłoska

Dyrektor Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Mikołaj Maćkowski

Technik

Florian Kowalski

Inspektor Jakości

Florian Kowalski

Inspektor Jakości

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów


Luogo di lavoro e non di detenzione: antipanopticon

Questo ci ricorda molto un tipo particolare di edificio proposto nel XIX secolo come… prigione ideale, il cosidetto panoptikon.


Luogo di lavoro e non di detenzione: antipanopticon

Ma noi non gestiamo un carcere punitivo, anzi, al contrario, vogliamo condividere la crescita di quel nostro stabilimento di lavoro chiamato azienda.

Jan Kowalski

Prezes Zarządu

Józef Kozakiewicz


Kierownik produkcji

Anna Kargól

Kierownik zmiany

Karolina Pawłoska

Dyrektor Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Mikołaj Maćkowski

Technik

Florian Kowalski

Inspektor Jakości

Florian Kowalski

Inspektor Jakości

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów


Organigramma radiale

Eliminiamo, quindi, le barriere che impediscono ai nostri dipendenti di sentirsi guidati e non solo controllati dai manager della nostra azienda.

Jan Kowalski

Prezes Zarządu

Józef Kozakiewicz


Kierownik produkcji

Anna Kargól

Kierownik zmiany

Karolina Pawłoska

Dyrektor Logistyki

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Mariusz Ostrowski

Dyrektor Jakości

Mikołaj Maćkowski

Technik

Florian Kowalski

Inspektor Jakości

Florian Kowalski

Inspektor Jakości

Barbara Nowak

Kierownik zmiany

Marcin Bałasz

Operator Logistyki

Justyna Wasilewska

Dyrektor Techniczny

Danuta Stęczkowska

Kierownik zakupów

Modifichiamo, quindi, il nostro organigramma a piramide in uno schema organizzativo radiale, dove i manager trasmettano e non blocchino la condivisione in azienda.


Strumenti per l’analisi delle cause

Domande fondamentali:- Se si presenta un problema/ un errore/ un difetto in un nostro processo aziendale,

cerchiamo il «colpevole» o cerchiamo una soluzione ?

- Risolviamo il problema semplicemente licenziando il dipendente per il suo errore ?

- Siamo in grado, noi stessi, come manager, di garantire alla nostra azienda che non commetteremo mai degli errori ?

- Insegniamo e abituiamo i nostri dipendenti ad analizzare le cause di un determinato fenomeno (in particolare, negativo) ?

- La sola analisi delle cause ci risolve un eventuale problema ?

- La conoscenza delle cause di un problema che abbiamo già risolto ci può aiutare a risolverne un successivo ?

- Quali strumenti utilizziamo, attualmente, per analizzare e risolvere i problemi che emergono in azienda ?


Diagramma di ishikawa (analisi delle cause, 4M)

- ATTENZIONE! Il numero di categorie è libero (non solo 4, ma almeno queste 4 M) e possiamo liberamente approfondire il livello di analisi di ognuna delle cause.

Chcemy rozwiązać problem:BRAK KOMPONENTÓW NA LINII PRODUKCYJNEJ

Effetto desiderato:ASSENZA DI FERMI-LINEA

Cosa può aver causato il problema in termini di:MANODOPERA

ERRATA REGISTRAZIONE DELLA FORNITURA A

SISTEMA DA PARTE DELL’ADDETTO

Cosa può aver causato il problema in termini di:MATERIALI

ALTA QUANTITA’ DI SCARTI IN FORNITURA

Cosa può aver causato il problema in termini di:METODI

ASSENZA DI CONTROLLO IN INGRESSO

Cosa può aver causato il problema in termini di:MACCHINE

LA PIEGATRICE ROVINA I COMPONENTI LAVORATI

Il fornitore non è stato avvertito della presenza di

scarti nella fornitura

IL MANIPOLATORE CONFERISCE PIU’ PEZZI CONTEMPORANEAMENTE E ALCUNI CADONO DIETRO LA MACCHINA


Altri strumenti di analisi delle cause: 5WHYS

- Il diagramma di Ishikawa non è l’unico strumento di analisi (e soluzione) delle cause di un dato problema. Ecco alcuni altri strumenti.

- Il diagramma 5WHYS (5 volte perché) ha come obiettivo approfondire almeno al quinto livello le cause di un fenomeno indesiderato. L’importante è indicare le attività proposte con l’obiettivo di limitare gli effetti di questo fenomeno e il miglioramento del processo in futuro.


Altri strumenti: 5W1H

L’analisi 5W1H (dall’inglese: Who, What, Where, When, Why, How) mira a creare un piano di attività (comprensivo di alternative) per la risoluzione del problema.


Grazie per l’attenzione…

SOLINT-ENIAC Sp. z o.o. ul.Wojkowicka 14a 41-150 CZELADŹ

…E PER LE VOSTRE DOMANDE.


Da più di 17 anni mi occupo di gestione di aziende polacche a profilo produttivo e commerciale.Elemento chiave del mio successo professionale sono: metodi di lavoro orientati ai risultati, team di lavoro coesi, programmi di produzione ambiziosi ma reali, marketing indirizzato alla soddisfazione del cliente.I miei strumenti: innovazione, professionalità, negoziazione, sistemi di gestione basati su Lean Manufacturing, Six-Sigma e Total Quality Management, forniture just-in-time.

[email protected]@solint.pl

[email protected] società si occupa delle tecnologie di elaborazione dei dati, offrendo ai clienti il proprio pacchetto software per la gestione dell'azienda nonché i servizi consistenti in: consulenze per la scelta del sistema informativo, consulenze di preparazione al lavoro strutturato con il sistema informativo integrato, implementazione dei sistemi informativi per la gestione aziendale, personalizzazione dei prodotti implementati secondo le indicazioni del cliente, progettazione e installazione degli impianti di reteconsulenze nell'ambito della scelta e dell'acquisto dell'hardware informatico, servizio di outsourcing –elaborazione dei dati del cliente sui nostri server

Fabrizio Rotunno

Specialista di Ingegneria e Gestione dei

processi industriali

Oltre 20 anni di presenza sul mercato polacco

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