Palvelut ja tuottavuus

Palvelut ja tuottavuus

TekesP

alvelut ja tuottavuus●

Teknologiakatsaus 204/2007

204

06

Teknologiakatsaus

Teknologiakatsaus 204/2006

Lisätietoja:

Minna SuutariPuh. 010 60 55830

minna.suutari@tekes.fi

PL 69, 00101 HelsinkiPuh. 010 60 55000, fax (09) 694 9196

Asiakasneuvonta:tekes@tekes.fi Virallinen posti: kirjaamo@tekes.fiwww.tekes.fi

●

Maaliskuu 2007ISSN 1239-758X

ISBN 978-952-457-362-7

Saara A. Brax

Palvelut ja tuottavuus

Saara A. Brax

Teknologiakatsaus 204/2007Helsinki 2007

Tekes – rahoitusta ja asiantuntemusta

Tekes on tutkimus- ja kehitystyön ja innovaatiotoiminnan rahoittaja ja asian-tuntija. Tekesin toiminta auttaa yrityksiä, tutkimuslaitoksia, yliopistoja ja kor-keakouluja luomaan uutta tietoa ja osaamista ja lisäämään verkottumista.Tekes jakaa rahoituksellaan teollisuuden ja palvelualojen tutkimus- ja kehi-tystyön riskejä. Toiminnallaan Tekes vaikuttaa liiketoiminnan kehittymiseen,elinkeinoelämän uudistumiseen, kansantalouden kasvuun, työllisyyden vah-vistumiseen ja yhteiskunnan hyvinvointiin. Tekesillä on vuosittain käytettä-vissä avustuksina ja lainoina noin 500 miljoonaa euroa tutkimus-, kehitys- jainnovaatiotoiminnan rahoitukseen.

Teknologiaohjelmat – Tekesin valintoja suomalaisen osaamisenkehittämiseksi

Tekesin teknologiaohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotkaon suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tär-keille alueille. Teknologiaohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöver-kostoja. Ohjelmien aiheiden valinnat perustuvat Tekesin strategian sisältölin-jauksiin. Tekes ohjaa noin puolet yrityksille, yliopistoille, korkeakouluille ja tut-kimuslaitoksille myöntämästään rahoituksesta teknologiaohjelmien kautta.

Copyright Tekes 2007. Kaikki oikeudet pidätetään.Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoi-keus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttääkaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edus-ta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mah-dollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava.

ISSN 1239-758XISBN 978-952-457-362-7

Kannen kuva: Kylmäankka design, Anton KallandTaitto: DTPage Oy

Paino: Painotalo Miktor, Helsinki 2007

Esipuhe

Tuottavuus on yksi keskeisesti kansakuntien taloudelliseen kehitykseen ja yritysten kilpailuky-kyyn vaikuttavista tekijöistä. Palvelutoimialat, tai palvelut yleisemmin, nousevat yhteiskunnalli-sessa ja poliittisessa keskustelussa usein esiin matalan tuottavuutensa vuoksi. Erilaisissa toimenpi-de- ja politiikkaohjelmissa tuodaan esille huoli siitä, miten lisätä palvelujen tuottavuutta ja sitäkautta myös parantaa palvelutuotannon laatua. Keskustelun haasteena on se, että perinteinen, pit-kälti teknistaloudellisesti määrittynyt tuottavuusnäkökulma ei sovi aina sellaisenaan palvelualojentuottavuuden arvioimiseen. Syynä tähän on palvelujen erityisluonne: palvelujen aineettomuus, pal-velutuotannon ja palvelujen kuluttamisen samanaikaisuus ja palveluihin liittyvä inhimillinen vuo-rovaikutus.

Tämän teknologiakatsauksen tavoitteena on tuoda tuottavuuskeskusteluun uusia näkökulmia tar-kastelemalla kirjallisuuden valossa, miten perinteistä tuottavuusnäkökulmaa voidaan soveltaa pal-veluihin ja millaisia haasteita ja kehittämistarpeita tuottavuuden tutkimiseen palvelunäkökulmastaliittyy. Teknologiakatsaus tarjoaa hyvän koosteen tuottavuuskirjallisuudesta ja nostaa esille uusiatutkimusavauksia tuottavuusviitekehyksen kehittämiselle. Katsaus tarjoaa hyvän perustan palvelu-jen tuottavuudesta käytävälle jatkokeskustelulle ja myös alakohtaisille tuottavuustarkasteluille.

Teknologiakatsaus on tehty osana Tekesin Serve – Innovatiiviset palvelut -teknologiaohjelmaa.Yksi ohjelman keskeisistä tavoitteista on edistää palvelujen tuottavuuden ja laadun parantumista.Katsauksen on laatinut tutkija, KTM Saara Brax Teknillisen korkeakoulun BIT-tutkimuskeskuk-sesta. Tekes kiittää Saara Braxia haasteellisesta työstä, jonka tuloksena on syntynyt ansiokas ja uu-sia näkökulmia tuottavuuskeskusteluun tuova raportti. Kiitokset kuuluvat myös kaikille asiantunti-joille, jotka ovat osallistuneet raportin kommentoimiseen sen eri vaiheissa.

Helsingissä maaliskuussa 2007

Tekes – Teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskus

Tiivistelmä

Palvelujen tuottavuutta on tutkittu enimmäkseen makrota-louden näkökulmasta. Organisaatioiden tasolla palvelujentuottavuutta koskevat kysymykset ovat jääneet teollisuus-lähtöisen tuottavuusnäkökulman jalkoihin. Tässä katsauk-sessa on kartoitettu palvelujen tuottavuutta ilmiönä orga-nisaatioiden, prosessien ja palvelutuotteiden tasolla.

Tarkasteluun on vaikuttanut sekä tuottavuuden että palve-lujen käsitteellinen luonne. Tuottavuus ilmiönä pelkistyyoperatiivista tehokkuutta kuvaavaan suhdelukuun (tuotok-set per panokset), jota on erilaisissa yhteyksissä myös laa-jennettu. Myös palvelu, prosessimuotoisena tarjoomana,on periaatteessa jotakin aineetonta ja katoavaa. Siksi kat-sauksessa painotetaan näiden käsitteiden määrittelyä ja tar-kastelua. Palvelutuotantoon liittyviä yksittäisiä teknologi-oita ei tarkastella, vaan hahmotellaan palvelujen tuottavuu-den suuntalinjoja.

Lähtökohtana on perinteinen eli teknistaloudellinen tuotta-vuuskäsitys. Näkökulmaa laajennetaan palvelututkimus-

kirjallisuudessa keskeisillä näkökulmilla, joita ovat mm.asiakkaan tuottavuus ja rooli sekä laatukysymykset. Eri-tyistä huomiota on kiinnitetty palvelujen erityispiirteistä,aineettomuudesta, avoimuudesta ja prosessimuotoisuudes-ta, lähteviin tuottavuuskysymyksiin. Todetaan, että palve-lukirjallisuus painottaa vaikuttavuutta tuottavuuden sijaan.Vaikuttavuus ja tuottavuus eivät ole toistensa vastakohtia,vaan ne tulisi ymmärtää toisiaan täydentävinä.

Johtopäätöksissä todetaan, että perinteinen teknistaloudel-linen ja laajempi palvelulähtöinen näkökulma tulisi integ-roida paremmin yhteen. Palvelututkimuksen painottumi-nen tuottavuuden sijasta vaikuttavuuteen indikoi laajem-man tuottavuuskäsityksen tarvetta. Nykyisiä käsitteitä eikuitenkaan pitäisi ryhtyä laventamaan. Palvelulähtöisennäkökulman käsitteistöä tulisi kehittää, ja sen periaatteitatulisi linkittää paremmin perinteiseen tuottavuuskäsitteis-töön. Myös tuottavuuden mittaamista ja johtamista tulisikehittää siten, että palvelulähtöinen näkökulma voidaan ot-taa huomioon aiempaa paremmin.

Sisällys

Esipuhe

Tiivistelmä

1 Johdanto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Tavoitteena palvelujen tuottavuuden ymmärtäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Tuottavuus palvelutaloudessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.3 Tuottavuuden ja sen sisarkäsitteiden määrittelyä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3.1 Tuottavuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3.2 Kannattavuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3.3 Tehokkuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3.4 Vaikuttavuus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 Näkökulmia palvelujen tuottavuuden tarkasteluun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1 Mikä oikeastaan on palvelu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2 Palvelut ovat prosessimuotoisia tarjoomia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.2.1 Jäykät ja mukautuvat prosessit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.2.2 Suljettu ja avoin prosessi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2.3 Sujuva tasainen virtaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3 Palveluissa tuottavuus ja laatu ovat erottamattomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.4 Palvelutyyppien tarkastelua tuottavuusnäkökulmasta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.4.1 ’High-touch’ vai ’high-tech’? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.4.2 Resurssikriittinen vai kysyntäkriittinen palvelu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.4.3 Tuote-prosessimallin mukainen jaottelu – uniikkikappaleesta

massatuotantoon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.5 Asiakas resurssina: tuottavuutta asiakkaista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.6 Markkinointilähtöinen näkökulma: tuottavuutta asiakkaalle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3 Palvelusuoritusten mittaaminen on haasteellista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.1 Palvelujen tuottavuuden mittaamisesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1.1 Määrämuotoiseen mittaamiseen liittyviä haasteita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.1.2 Ydin- ja tukiprosessit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.1.3 Sisäiset ja ulkoiset tekijät tuotantoyksiköiden vertailun ongelmana . . . . . . . . . . 253.1.4 Asiakkuusnäkökulmaan liittyviä huomioita. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.2 Laajempi näkökulma: suoritusten mittaaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.2.1 Mittareita ja lähestymistapoja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Palvelujen tuottavuuden kehittäminen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.1 Perinteinen työn tuottavuuden kehittämisnäkökulma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1.1 Työyhteisön hyvinvointi ja johtamisen merkitys tuottavuudelle . . . . . . . . . . . . . 31

4.2 Palvelutarjooman ja liiketoiminnan tarkastelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.2.1 Palvelukonseptin merkitys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.2.2 Toiminnan fokusointi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.2.3 Modulaarisuuden merkitys palveluissa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.2.4 Osaamisintensiivisen työn tuottavuuden kehittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.3 Asiakkuuden näkökulma – näkökulmia asiakkuuteen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.3.1 Organisaation tila heijastuu asiakasrajapintaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.3.2 Suhdenäkökulma ja verkostot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.3.3 Asiakashyödyn näkökulma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.3.4 Asiakkaan toiminnan tehostaminen ja ohjaaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.3.5 Asiakkuuksien valikointi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.4 Prosessien tuottavuuden kehittäminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.4.1 Kapasiteetin hallinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.4.2 Asiakasrajapinnan ja taustaprosessien erottelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414.4.3 Työjärjestys ja läpimenoaika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424.4.4 Prosessien uudelleensuunnittelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.5 Teknologia tuottavuuden lähteenä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.6 Ulkoistaminen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5 Johtopäätöksiä ja pohdintaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475.1 Tuottavuuden viitekehyksen kehittämistarpeet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.1.1 Tuottavuus, tehokkuus ja vaikuttavuus palvelukontekstissa – yhteenveto . . . . . 475.1.2 Pitäisikö tuottavuuden käsitettä vai tuottavuuskäsitystä laajentaa? . . . . . . . . . . 475.1.3 Hybriditarjoomat tuovat uusia haasteita tuottavuuden tarkastelulle . . . . . . . . . . 485.1.4 Palvelu- ja teollisuuslähtöisiä näkökulmia tulisi integroida. . . . . . . . . . . . . . . . . 495.1.5 Vertaileva tutkimus organisaatioiden, prosessien ja tarjoomien tasolla. . . . . . . . 49

5.2 Tuottavuuden mittaamisen ja tarkastelun haasteet palvelujen kontekstissa . . . . . . . . . . . 505.2.1 Palveluprosessin avoin luonne vaikeuttaa tarkastelua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505.2.2 Aineettoman reaaliprosessin paradoksi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505.2.3 Teknologian ja tuottavuuden linkki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515.2.4 Lähtökohtia mittaamisen kehittämiseen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.3 Miten tuottavuutta voitaisiin palveluissa lähteä kehittämään? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Lähteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Liitteet1 Käsitteitä ja määritelmiä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2 Kaavioita. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Kokonaistuottavuusindeksi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Tuotannontekijäkohtainen tuottavuusindeksi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Jalostusarvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3 Yhteenveto: tuottavuuden kehittäminen palvelukonteksteissa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4 Tutkimuskysymyksiä ja ideoita jatkotutkimusta varten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Tekesin teknologiakatsauksia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

1 Johdanto

1.1 Tavoitteena palvelujentuottavuuden ymmärtäminen

Katsauksessa lähdetään liikkeelle perinteisestä teknista-loudellisesta tuottavuusajattelusta. Tavoitteena on kuitenkintarkastella eri tuottavuusnäkökulmien sekä tutkimusperin-teiden valossa sitä, miten perinteistä näkökulmaa voidaansoveltaa palveluihin. Joihinkin palveluihin perinteistä tuot-tavuusajattelua voidaan soveltaa melko suoraan. Monet pal-velut edellyttävät kuitenkin toisenlaista näkökulmaa. Kat-sauksessa tarkastellaankin perinteistä tuottavuuskäsitystäkriittisesti ja pyritään kartoittamaan missä määrin ja mitensitä tulisi kehittää erilaisten palvelujen yhteydessä. Kat-sauksen lähtökohtana ei siis ole palvelualojen tuottavuussinänsä – katsauksessa ei kartoiteta tai vertailla eri toimi-alojen välisiä tuottavuuseroja eikä tuottavuuden paranta-mista eri aloilla. Sen sijaan pyritään muodostamaan yleis-ymmärrys siitä, mitä tuottavuudella tarkoitetaan ja voidaantarkoittaa palvelujen yhteydessä, ja millaisia keinoja palve-lujen tuottavuuden kehittämiseen voidaan tunnistaa ylei-semmin.

Palvelujen tuottavuuteen syvennytään katsauksessa orga-nisaatioiden tasolla, johtamisen näkökulmasta. Katsauk-sessa käytetään termejä organisaatio ja yritys. Ensimmäi-sellä voidaan tarkoittaa mitä tahansa tuotannollista yh-teisöä, kun taas yrityksellä viitataan organisaatioon, jonkatavoitteena on toimia kaupallisesti ja voittoa tuottaen. Kat-sauksen pohjana on olettamus, että erilaiset organisaatiottoimivat jokseenkin samankaltaisesti saavuttaakseen ta-voitteensa. Erona on lähinnä se, onko tavoitteena ensisijai-sesti tuottaa voittoa vai esimerkiksi ratkaista jokin tarvelaadun ja tehokkuuden kannalta optimaalisesti ja/tai anne-tun budjetin puitteissa. Katsauksessa on käytetty useimmi-ten termiä organisaatio; termiä yritys on käytetty silloin,kun tarkoitetaan nimenomaisesti voittoa tavoittelevia orga-nisaatioita.

Tarkastelun kohteena on ollut pääasiassa palveluliiketoi-minta: palvelujen tuotanto ydinliiketoimintana tai -proses-sina. Katsauksen löydöksiä voi jossain määrin soveltaa tu-kiprosessina toimiviin palvelutoimintoihin, kuten asiakas-palveluun ja after sales -toimintoihin. Katsaus on työstettyaihealuetta käsittelevän kirjallisuuden pohjalta.

Katsauksen tavoitteena on muodostaa poikkileikkaus pal-velujen tuottavuutta käsittelevästä kirjallisuudesta, ja sitenymmärtää palvelujen tuottavuutta ilmiönä mikrotaloudennäkökulmasta. Tavoitteena on myös koota yhteen palvelu-

jen tuottavuuden keskeiset teemat ylätasolla. Katsauksessakäydään läpi palvelujen tuottavuus ilmiönä sekä siihen liit-tyvät keskeiset termit ja käsitteet, pohditaan palvelujentuottavuuden mittaamiseen liittyviä seikkoja ja käsitelläänpalvelujen tuottavuuteen vaikuttavia tekijöitä.

Tehtävä on haasteellinen – tuoreissakin kirjoituksissa on tuo-tu esiin nykytiedon riittämättömyys. Erityisesti palvelujentuottavuutta tulisi ymmärtää syvällisemmin ilmiönä, ja pitäisitutkia tuottavuuden ja laadun välistä suhdetta, tuottavuudenmittaamista sekä tuottavuutta ja laatua nostavia tekijöitä.Aiheesta kaivataan myös enemmän ja monipuolisempaa em-piiristä tutkimusta. (Martin & Horne 2001; Johnston & Jones2004, 201; Johnston 2005, 1300; van Ark 2006, 10.)

Katsaus perustuu tietokantahakujen perusteella sekä kirjal-lisuusanalyysin aikana myöhemmin tunnistettuun kirjalli-suuteen. Kaikkea aiheesta olemassa olevaa kirjallisuutta eipyritä käsittelemään systemaattisesti, vaan tavoitteena ontunnistaa edellä mainittujen teemojen keskeiset seikat. Tar-kastelu painottuu 2000- ja 1990-luvuilla julkaistuun mate-riaaliin. Lisäksi on hyödynnetty myös keskeisimpiä varhai-sia julkaisuja, erityisesti ilmiön luonteen ymmärtämiseksija taustojen selvittämiseksi.

Suomennettujen termien englanninkielisiä vastineita onpyritty jättämään näkyviin tavallista runsaammin, koskajotkut termit ovat niin uusia, ettei niistä ole vakiintunuttasuomennosta. Osa termeistä on kirjoittajan vapaasti suo-mentamia. Toiseksi, käsitteillä on myös erilaisia merkityk-siä liiketalouden eri osa-alueilla. Kolmanneksi, aihealueenkirjallisuus on pääosin englanninkielistä, ja alkuperäistentermien avulla tiedon etsiminen helpottuu, mikäli lukijahaluaa jostakin aihealueesta etsiä lisätietoa. Englanninkie-listen käsitteiden lainaaminen puhutussa kielessä on varsintavallista.

1.2 Tuottavuus palvelutaloudessa

Tuottavuus, tai tuottavuuden kasvu, katsotaan yleisestikeskeisimmäksi tekijäksi elämänlaadun ja kansakuntientaloudellisen kehityksen taustalla (Mohanty 1992; Mali-ranta 2005; Rouvinen 2005; Uusi-Rauva 2006). Tuotta-vuuden kasvu lisää yrityksen kykyä hidastaa kustannustenkasvua, parantaa kilpailukykyä ja palkanmaksukykyä, tur-vaa työpaikkojen säilymisen ja muuttaa työn luonnettasekä saa aikaan rakennemuutoksia (Uusi-Rauva 1996, 15).

1

Makrotalouden näkökulmasta palvelujen tuottavuudestaon kirjoitettu melko paljon (Wirtz 2000; Triplett & Bos-worth 2004). Viime aikoina aihetta on käsitelty myös Suo-messa (mm. Valtioneuvoston kanslia 2005; Jalava & Poh-jola 2005; Kaitila, Mankinen & Nikula 2006). Makronäkö-kulmassa keskitytään tyypillisesti tuottavuuden mittaami-seen kansantalouden ja liiketoimintasektoreiden tasolla.Tuottavuutta synnyttäviä mekanismeja tarkastellaan olo-suhteiden ja kansantalouden resurssien näkökulmista(esim. taloudelliset suhdanteet, koulutustaso). Prosessi,jossa resurssit konvertoituvat lopputuotteiksi, jää usein’mustaksi laatikoksi’1.

Tuottavuutta organisaation ja varsinkin prosessien tasollakäsittelevä kirjallisuus puolestaan painottuu valmistavaanteollisuuteen; kirjallisuudessa vallitsee oletus organisaati-on ydinprosessista teollisena valmistusprosessina. Toinenvallitseva perusoletus koskee organisaation tavoitetta teh-dä voittoa. Tuottavuuden merkitys teollisuus- ja palveluor-ganisaatioille on sama. Tuottavuuden merkitys organisaa-tiolle ei myöskään riipu siitä, pyrkiikö organisaatio teke-mään voittoa.

Tuottavuuden merkitystä teolliselle yritykselle ja tuotteentoimitusketjulle voidaan kuvata ns. positiivisena noidanke-hänä: tuottavuuden nousu laskee valmistuskustannuksia,mikä parantaa valmistavan yrityksen kannattavuutta, mikätaas luo edellytykset kehittää toimintaa edelleen ja inves-

toida, mikä palautuu edelleen tuottavuuden lisäyksenä(Uusi-Rauva 2006, 44-45). Tuottavuuden tarkastelussahuomio kohdistuu liiketoiminnan operatiiviseen puoleen.Laajemmin sen voi sijoittaa yrityksen menestymisen viite-kehykseen esimerkiksi Laitisen (1988) esittämällä tavalla,ks. kuva 1.

Voittoa tavoittelemattoman organisaation kannalta kuva 1olisi jonkin verran yksinkertaisempi. Kaikilla organisaati-oilla ei myöskään ole kasvutavoitteita. Kuva onnistuneekuitenkin esittämään sen, ettei tuottavuus yksinään ratkaisetai selitä organisaation menestystä. Kiristyvässä kilpailus-sa tuotavuudella on toisaalta tärkeä rooli, eikä mikään or-ganisaatio voi jättää tuottavuuden näkökulmaa huomiotta.

Mikrotalouden näkökulmasta palvelujen tuottavuutta on kä-sitelty makronäkökulmaa vähemmän. Palvelukirjallisuu-dessa tuottavuus mikrotason teemana mielletäänkin useinteollisuuslähtöiseksi tai ns. insinöörien näkökulmaksi (mm.Gummesson 1992; Grönroos & Ojasalo 2004). Silti mikro-talouden näkökulmasta resurssien muuntuminen markki-na-arvoltaan vaihteleviksi palvelutuotteiksi on kiinnostavaa– ainakin organisaatioiden johdon toimintaa ohjaa perusole-tus, että resurssien konvertoitumista tuotteiksi voidaan joh-tamistoimenpitein paitsi suunnata myös tehostaa.

Palveluihin on liitetty kiinteästi näkemys niiden työvoi-maintensiivisyydestä ja rajallisista mahdollisuuksista kas-

2

Kiertonopeus

Kannattavuus ja kasvu

Yrityskaupat

Johtaminen

Suhdanteet

Kysyntä

Kilpailutilanne

Voitto-%

Tuottavuus

Investoinnit

MaksuvalmiusVakavaraisuus

Uudettuotteet

Uudetmarkkinat

Kuva 1. Yrityksen taloudellisen menestyksen selittämisen viitekehys (Laitinen 1988, 275).

1 Esimerkiksi Stiroh (2004) huomauttaa, että vaikka makrotason tuottavuustutkimus on tuottanut todistusaineistoa palvelusektorintuottavuuden muutosten vaikutuksista kansantalouteen, ei se ole tuottanut vastauksia kysymykseen, mistä tuottavuuden suuretvaihtelut palvelusektorin sisällä johtuvat.

vattaa tuottavuutta.2 Keskustelu palvelujen tuottavuudestakeskittyy usein ns. perinteisiin palvelualoihin, joita luon-nehditaan yleisesti matalan tuottavuuden aloiksi. Palve-lusektori nähdään kapea-alaisesti – tarkoitetaan sellaisia pe-rinteisiä pääosin kuluttajia palvelevia (engl. consumer servi-ces) ja/tai työvoimaintensiivisiä aloja, kuten ravintolapalve-lut, siivous- ja kunnossapitopalvelut, vähittäiskauppa, kou-lutus, terveydenhuolto, jne. Palvelusektori käsittää myösmonia teknologiaintensiivisiä aloja, kuten tietoliikennepal-velut ja tietojärjestelmäpalvelut sekä työvoimaintensiivisiäns. korkean tuottavuuden aloja (työstä saadaan korkeampituotto), kuten konsultointi- ja suunnittelupalvelut.

Palvelusektorin rinnastaminen kuluttajapalveluihin näkyymyös kirjallisuudessa. Palvelujen tutkimuksen alueella ku-luttajapalvelut ovat muodostuneet tavallisimmaksi kon-tekstiksi palveluja koskevan teorian kehittämiselle. Teolli-suuden ja julkisen sektorin palveluteemat ovat muodostu-neet keskeisiksi kysymyksiksi tämän päivän taloudessa.Julkaistu tutkimus ei vielä heijasta tätä tiedontarvetta, silläkeskustelut perinteisistä palveluista, julkisista palveluistasekä teollisuuden palvelutoiminnoista käydään yhä toisis-taan erillään. Käytännössä raja-aidat verkostoituvassa pal-velutaloudessa tulevat yhä epäselvemmiksi, eikä palve-lusektorin tutkimus voi yksipuolisesti keskittyä pelkästäänkuluttajapalveluihin3.

Teollisuuden ja palvelusektorin tuottavuuseroista on esi-tetty monia näkemyksiä. Osa kirjoittajista katsoo, etteituottavuuseroja todellisuudessa ole (ks. Keltner ym 1999).Esimerkiksi Nachum (1999, 922) epäilee, että ero palvelu-jen ja teollisuuden tuottavuuden välillä selittyy osin mit-tausmenetelmien ja datan puutteellisuudella. Osa kirjoitta-jista taas hyväksyy tuottavuuserot ja etsii syitä palvelusek-torista ja sen ulkopuolelta. Syitä voidaan hakea esimerkiksipalvelusektoreiden kovenevasta kilpailusta (Keltner ym.1999, 84). Van Biema ja Greenwald (1997, 87-88) katsovatpalvelusektoreiden vähäisemmän tuottavuuskasvun 1980-luvulla johtuvan ensinnäkin johtajien kyvyttömyydestä ke-hittää palvelujen tuottavuutta ja toisaalta palvelusektorin”sisäisestä kompleksisuudesta”. Keltner ja muut (1999, 85)esittävät työn tuottavuuden laskun palvelusektoreilla selit-tyvän johdon strategisella valinnalla: hintakilpailun sijaanvalitaan yhä useammin korkeaan laatuun perustuva kilpai-lustrategia. Gummessonin (1998) mukaan palvelujen ja ta-varoiden välisen suhteen epäselvyys aiheuttaa ongelmia:

palvelujen tuottavuuden radikaali parantuminen liittyy useinteknologiainnovaatioon, jonka seurauksena aiempi työläspalvelu voidaan tuottaa omatoimisesti, ja samalla aktiviteettikuitenkin myös poistuu formaalilta palvelusektorilta. Toi-saalta myös palvelujen luonne saattaa asettaa rajoja tuotta-vuuden parantamiselle: oopperaesitystä ei voida tuottavuu-den nimissä esittää nopeammin (Gummesson 1998, 7).

Uudempien tutkimustulosten4 mukaan palvelusektorintuottavuuden kasvu on viime vuosina ollut teollisuudenkasvua nopeampaa (ks. Triplett & Bosworth 2004). Suo-messa palvelualojen tuottavuus on kansainvälisesti hyvääkeskitasoa, ja tuottavuuden kasvuvauhti on ollut palvelu-aloilla nopeaa (Kaitila ym. 2006).

Van Biema ja Greenwald (1997, 93) ehdottavat erojen joh-tuvat neljästä seikasta:● palvelualat ovat keskenään hyvin erilaisia● palvelualan työ on usein monimuotoisempaa kuin

tehdastyö● palveluissa ei voi kysynnän vaihdellessa tasoittaa

kapasiteetin käyttöä varastojen avulla● kilpailu palvelusektoreilla on alueellista verrattuna

teollisuuden globaaliin kilpailuun. (Emt.)

Palveluihin liittyvässä keskustelussa yleinen teema on pal-velusektorin kasvava suhteellinen osuus kansantaloudes-sa. Kysymys voi olla osittain perinteisten palvelujen mää-rällisestä kasvusta, esimerkiksi kuluttajien ravintolakäyn-nit lisääntyvät elintapojen muuttuessa. Suuri osa kasvustaliittyy kuitenkin uusiin palvelualoihin paitsi kuluttajapuo-lella, erityisesti yritys- ja teollisuuspalvelujen sektoreilla(business-to-business services; industrial services) sekäjulkisen sektorin (public services) ulkoistaessa ja alihank-kiessa palvelutoimintojaan.

Talouden kasvava palveluvaltaisuus liitetään yleensä nä-kemykseen tietoyhteiskunnasta. Petit (2002, 103) määritte-lee tietoyhteiskunnaksi talouden, jossa kahdesta kolman-neksesta kolmeen neljännekseen työpaikoista tulee palve-lutoiminnoista, ja toteaa, ettei yksikään OECD:n talous olekäytännössä osoittanut toteen tietoyhteiskunnan lupaamiaparannuksia jatkuvan talouskasvun tai tuottavuuden perus-teella mitattuna. Parhaiten tietoyhteiskunnan malli näyttäätoteutuneen Pohjoismaissa. (Emt., 115-118.)

3

2 Esimerkiksi Hyytisen ja Rouvisen (2005, 335) mukaan ”[y]ksi – eikä monien mielestä suinkaan vähäisin – riski tulevaisuudenelintasomme kannalta on palvelusektorin heikko tuottavuus”, siitäkin huolimatta, että täsmällistä tietoa palvelusektorintuottavuuden kehittymisestä ei mittausteknisistä syistä ole saatavilla (emt., 347).

3 Esimerkiksi professori Robert Johnston (2005) toteaa työelämässä toimivien opiskelijoidensa tarpeista johtuen 80 %opetuksestaan nykyisin keskittyvän yrityspalveluihin, kun taas palvelututkimuksen johtavissa lehdissä yrityspalveluja käsitteleevain n. 10 % artikkeleista.

4 Vuosina 1987-1995 Yhdysvalloissa tuottavuus/työntekijä kasvoi palvelusektorilla teollisuutta hitaammin, mutta jaksolla1995-2001 tilanne kääntyi: työvoiman tuottavuus teollisuudessa kasvoi 2,3 % (muutos 0,5 %) ja palveluissa 2,6 % (1,8 %)(Triplett & Bosworth 2004, 7). Yhteensä työvoiman tuottavuus jaksolla 1995-2001 kasvoi 2,63 % vuodessa, josta palvelujenkontribuutio oli 1,92 % ja valmistavan teollisuuden 0,71 %. Monimuuttujatuottavuus kasvoi vähemmän, 1,58 %, josta palvelujenosuus 1,2 %. Palvelusektorin osuudessa korostuivat vähittäiskaupan, tukkukaupan, finanssipalvelujen (välittäjät) sekäyrityspalvelujen (business services) toimialat. (Emt., 25-28.)

1.3 Tuottavuuden ja sensisarkäsitteiden määrittelyä

Palveluihin liittyvät perusolettamukset näkyvät myös pal-velujen tuottavuutta käsittelevässä kirjallisuudessa. Tuot-tavuutta ei usein määritellä käsitteenä, vaan se liitetäänpuoliautomaattisesti kysymykseen työvoimaintensiivisyy-destä. Työvoimaintensiivisyyden vaihtoehtona nähdäänpääomaintensiivisyys: tuottavuus tehostuu korvaamalla ih-mistyövoimaa tuotantokoneistolla. Tämä näkemys heijas-telee perinteistä teollisuuden näkökulmaa: valmistavassateollisuudessa käsityö ja automaatio voidaan nähdä tois-tensa äärivaihtoehtoina.

Toisaalta tuottavuus-sana liitetään yleisesti tehostamistakäsittelevään keskusteluun. Tällöin tuottavuus ja sen pa-rantaminen ymmärretään laajemmin ja yhdistetään työn ra-tionalisointiin sekä työyhteisön hyvinvoinnin kehittämi-seen (Uusi-Rauva 2006). Tuottavuus on kuitenkin käsit-teellinen ilmiö, ja käsitteen laajentaminen heikentää senominaisuuksia tutkimuksen ja kehittämisen työkaluna5.

Pritchard (1995, 2) erottaa kolme kategoriaa, joihin erilai-set tuottavuuskäsitteen määritelmät voidaan jaotella:1. taloudellis-tekninen lähestymistapa eli tuottavuus

tehokkuusmittarina (output/input-suhde)2. tuottavuus tehokkuuden ja vaikuttavuuden yhdistelmänä

(output/input + output/tavoite; ks. esim. Rantanen 1995)3. laaja näkökulma, joka sisältää kaiken, mikä saa organi-

saation toimimaan paremmin.

Teknistaloudellisen lähestymistavan mukaisesti erotetaantoisistaan käsitteet tuottavuus, tehokkuus ja vaikuttavuus6.Käsitteiden käytöstä esiintyy kahdenlaisia näkemyksiä.Monet tutkijat esittävät, että tuottavuuden määrittelyssä tu-lisi pyrkiä erottamaan tuottavuuden peruskäsite sen sisar-käsitteistä, mutta palvelujen tutkimusta varten käsitettätaas tulisi laajentaa (Vuorinen ym. 1998, 380; Johnston &Jones 2004). Jotkut taas vaativat, että tuottavuuden, tehok-kuuden ja vaikuttavuuden käsitteitä tulisi käyttää yhtenäi-sesti sekä tavaranvalmistuksen että palvelujen konteksteis-sa (Klassen ym. 1998, 5): mikäli tarvitaan toisenlaisia mit-tareita, ne tulisi nimetä ja määritellä toisella tavalla uusinakäsitteinä.

Tässä luvussa käydään ensin läpi peruskäsitteistö sellaise-na, kuin se tavallisesti ymmärretään tuotantotaloudessa (ta-loudellis-tekninen näkökulma), ja tarkastellaan sen jälkeenlaajennettuja, varsinkin palvelujen piirissä esiintuotuja nä-kökulmia.

1.3.1 Tuottavuus

Tuottavuudella tarkoitetaan tuotosten (engl. output) jasyötteen tai panostusten (input) välistä suhdetta (Filiatraultym.1996, 244; Fitzsimmons & Fitzsimmons 2004, 459),eli:

Tuottavuus liittyy aina johonkin prosessiin, jossa syöttees-tä jalostetaan tuotos, ja tuottavuutta mittaamalla pyritäänarvioimaan tämän prosessin operatiivista kannattavuutta.Tuottavuutta käsitteenä ei ole sidottu mihinkään tiettyynmittayksikköön. Mittayksikkönä voi olla esimerkiksi ra-haa, työtunteja, henkilöitä, energiaa, kappaleita tai tila-vuusmittoja. Rahassa mitattavien yksiköiden avulla saa-daan tietoa yksittäisen prosessin sisäisestä kannattavuu-desta. Fysikaalisten yksiköiden ja kappaleiden käyttämi-nen mittausperusteena on tavallista, mutta tuottavuus käsit-teellisenä ilmiönä ei sinänsä sulje pois mahdollisuutta mi-tata myös immateriaalisia tuotoksia ja panoksia.

Käytännössä tuottavuuden arvioiminen on mielekästävain, jos saatavilla on jokin vertailuarvo, kuten saman tuo-tantoyksikön tuottavuus toisena ajanjaksona tai toisen vas-taavan tuotantoyksikön tuottavuusluku, jolloin voidaan ar-vioida tuottavuuden muutoksia. Byus ja Lomerson (2004,467-468) huomauttavat, että verrattujen tuotantoyksiköi-den tai prosessien tulisi olla vertailukelpoisia myös niiltälaadullisilta tekijöiltään, joita ei voida kvantifioida.

Tangen (2005, 37) painottaa kahta seikkaa. Ensinnäkintuottavuus on suoraan yhteydessä resurssien käyttöön jasaatavuuteen. Yrityksen tuottavuus laskee, jos resurssejaei hyödynnetä asianmukaisesti, tai jos niitä ei ole riittäväs-ti. Toiseksi tuottavuus on yhteydessä arvonluontiin. Tuot-tavuus kasvaa silloin, kun transformaatioprosessin (eli re-aaliprosessin, eli tuotantoprosessin) aktiviteetit ja resurssitlisäävät sen lopputuotteen arvoa. Tuottavuuden periaat-teellisena vastakohtana voidaan nähdä tuhlaus; hukan vä-hentäminen nostaa tuottavuutta. (Emt.)

Tangen (2005) pitää tarpeellisena myös muistuttaa, ettätuottavuus on suhteellinen käsite, eikä sitä näin ollen pidäsekoittaa tuotannon käsitteen kanssa. Tuotannon määränkasvaessa tuottavuus ei välttämättä nouse. (Emt.) Tuotan-non määrä tarkastelujaksolla (eli output) on toki tiedettävä,jotta voidaan laskea tietyn prosessin tuottavuus.

4

Tuottavuus = Output = Tuotos eli tulos

Input Panos eli syöte

5 Mikäli halutaan ainoastaan lisätä tehokkuutta, lienee kokolailla sama mitä nimikettä tai termiä käytetään. Olennaistahan onlähinnä, että tehdään asioita, joilla on kokonaissuoritusta parantava vaikutus. Terminologia ja käsitteellinen ongelma tuleemerkitykselliseksi, mikäli suoritusta halutaan jollain tavalla mitata ja analysoida. Tässä mielessä terminologia voidaan nähdä”työkaluina” sekä tutkimuksen että myös käytännön työn näkökulmasta.

6 Engl. productivity, efficiency, effectiveness. Makrotason tutkimuksessa ei tehdä eroa tällä tasolla vaan puhutaan yleisestituottavuudesta.

Tuottavuus käsitteenä liittyy aina yrityksen reaaliproses-siin (tuotantoprosessi), kun taas kannattavuus kuvaa yri-tyksen rahaprosessia. Reaaliprosessin tapahtumat heijastu-vat rahaprosessissa. (Hannula 2000, 25.) Näiden välinenyhteys on havainnollistettu kuvassa 2.

Kannattavuus riippuu tuotoista ja kustannuksista ja para-nee tuottoja lisäämällä ja/tai kustannuksia vähentämällä.Kannattavuuden muutos riippuu tuottavuuden ja hintasuh-teen muutoksista. (Rehnström 1996a, 114-120.)

Jonkin prosessin tuottavuutta voidaan laskea sekä koko-naistuottavuutena että osatuottavuuksina. Kokonaistuotta-vuuden laskemisessa tarvitaan informaatiota myös raha-prosessista (ks. Liite 2). Reaaliprosessille voidaan laskeaerilaisia osatuottavuuksia eli tarkastella tuottavuutta tietynsyötteen tai tuotoksen kannalta. Osatuottavuusmittareidenvalintaan vaikuttaa reaaliprosessin kustannusrakenne, eri te-kijöiden ohjattavuus ja mittaustaso. Osatuottavuutta mitatta-essa unohdetaan usein substituutiovaikutus (eri tuotannonte-kijät kompensoivat toisiaan). (Hannula 2000, 25-26.) Halut-taessa tarkempia tuottavuusindeksejä lasketaan tuotantote-kijäkohtainen tuottavuusluku (factor productivity index,osatuottavuus) eli tutkitaan tuottavuutta tietyn muuttujantai muuttujien yhdistelmien suhteen (ks. Liite 2).

1.3.2 Kannattavuus

Kannattavuudella (profitability) ilmaistaan yrityksen tuot-tavuutta yrityksen rahaprosessin näkökulmasta. Kannatta-vuus voidaan määritellä yrityksen tietyn aikavälin tulojenja menojen erotukseksi. Yksinkertaisimmillaan kannatta-vuutta kuvataan yrityksen voittona, mutta se voidaan kuva-ta myös liikevaihdon tai sidotun pääoman ja voiton välise-

nä suhteena. Vaikka tuottavuus ja kannattavuus ovat käsit-teinä hieman eri asioita, niiden toteutumisen taustalla vai-kuttaa monia yhteisiä syytekijöitä. (Karjalainen 1995, 2-5.)

Kannattavuus on pelkistettynä siis:

Muita kannattavuuden mittareita ovat:

Kannattavuuden ja tuottavuuden ero on lähinnä se, ettäkannattavuus on rahaprosessin tehokkuutta kuvaava luku,kun taas tuottavuus on reaaliprosessin tehokkuutta kuvaa-va luku. Tuottavuuden ja kannattavuuden ero liittyy hinnanmuutoksiin (esim. Tangen 2005, 39); hinnan muutostenseurauksena kannattavuus voi laskea tuottavuuden pysyes-sä ennallaan (eli kun raaka-aineen tai muun syötteen hintanousee, ja/tai lopputuotteen hinta laskee).

1.3.3 Tehokkuus

Kun tuottavuus käsittelee tuotoksen ja panoksen suhdettasinällään, tehokkuus tarkastelee suoritusta suhteessa johon-kin vertailuarvoon (Johnston & Jones 2004; Rantanen1995). Usein tehokkuutta tarkastellaan suhteessa resurssienhyödyntämiseen, ja tehokkuuden muutokset näkyvät tuotta-vuussuhteen syöteluvun vaihteluna (Tangen 2005, 41).

5

Tuottavuus Kannattavuus Hintasuhde

Tuotot

Panosten määrä KustannuksetPanosten

yksikköhinta

Tuotostenmäärä

Tuotostenyksikköhinta

Kuva 2. Tuottavuuden ja kannattavuuden yhteys toisiinsa (mm. Hannula1998, 27 ja 2000, 27; Rehnström 1998, 117).

Tulot ajanjaksolla n– menot ajanjaksolla n

= Kannattavuus eli voitto tai tappio

Voittotai

Voitto

Liikevaihto Sidottu pääoma

Tällöin tehokkuus määritellään usein operaation teoriassavaativan minimiresurssin ja todellisten käytettyjen resurs-sien suhteena. Korkea tehokkuus voidaan ymmärtää pa-noksen minimointina tiettyä tulosta kohden: yksiköt voivatolla mm. kappaleita tai tunteja, mutta yhteistä niille on to-dellisen suorituksen vertaaminen johonkin standardiin.(Klassen ym. 1998, 2-3; Tangen 2005, 41.)

Toisaalta vertailuarvona voi olla myös teoreettinen maksi-mituotos. Käsite käyttöaste on siten esimerkki tehokkuus-luvusta.

Tuottavuutta määriteltäessä verrataan siis todellista tuotostatodelliseen panokseen standardin sijasta. Mitattaessa jonkinaina valmiudessa olevan prosessin tehokkuutta, vaikkapa säh-kön verkkojakelun, voitaisiin valita standardiksi vaikkapa 24tuntia, jos tarkastelujakona on vuorokausi. Jos jonkin häiriönseurauksena olisi tunnin mittainen sähkökatko, tuon tarkastelu-jakson tehokkuusluku olisi n. 96 % (todellinen tuotos, tuntia /tavoitetuotos, tuntia eli 23 / 24 = 0,958).

Tyypillisesti seurataan esimerkiksi käytössä olevan ka-pasiteetin hyödyntämistä. On kuitenkin huomattava, ettäkapasiteetin lisääminen tapahtuu usein portaittain (inves-toinnit), jolloin laskennallinen tehokkuusluku reagoi ka-pasiteetin lisäykseen (ks. kuva 3), vaikka jonkin toisen ver-tailuarvon suhteen tarkasteltuna tuottavuus voi pysyä en-nallaan (esim. asiakkaan palvelemiseen käytetty keskimää-räinen aika).

Kapasiteetti voidaan määritellä neljällä eri tavalla:1. Teoreettinen kapasiteetti: kuinka paljon voitaisiin

tuottaa, mikäli kapasiteetti hyödynnettäisiin täydelli-sesti?

2. Käytännöllinen kapasiteetti: kuinka paljon voidaantuottaa, mikäli kapasiteetti hyödynnetään täydellisestiniin, että siitä vähennetään vain toiminnan vaatimathuollot, seisonta-ajat ja lomat?

3. Normaali kapasiteetti: kuinka paljon voidaan pitkällätähtäyksellä tuottaa esim. vuositasolla?

4. Budjetoitu kapasiteetti: kuinka paljon kapasiteettiaarvioidaan käytettävän budjetointikaudella? (Lumijär-vi ym. 1995, 77.)

Teoreettinen ja käytännöllinen kapasiteetti ovat hyödylli-siä vertailukohtia tehokkuuden mittaamisessa. Ne eivätkuitenkaan ota huomioon kysynnästä aiheutuvaa vaihtelua,joka palvelujen kulutuksen ja tuottamisen samanaikaisuu-den vuoksi muodostuu keskeiseksi kysymykseksi. Kysyn-tähuippujen aikana kapasiteettia saattaa olla liian vähän,minkä seurauksena hukataan kysyntää. Hiljaisempina het-kinä kysynnän laskiessa hukataan tuotantokapasiteettia.

Teollisuudessa kapasiteetti on melko pysyväisluonteista.Palveluissa esimerkiksi järjestelmäkapasiteetti vastaa py-syvyydeltään tätä. Sen sijaan palveluissa pyritään eri kei-noin joustavoittamaan muuta kapasiteettia kysynnän vaih-teluiden mukaisesti, esimerkiksi käyttämällä osa-aikaisiatyöntekijöitä ja vuokratyövoimaa. Niiden rinnalla pyritäänmyös eri tavoin tasoittamaan kysyntähuippuja (esim. ra-vintoloiden ”happy hour” -hinnoittelu).

6

Kapasiteetinkustannusja määrä

Tuotannonmäärä

Käyttö

Kapasiteetti

Kapasiteetti

Kapasiteetti

Käyttämätönkapasiteetti

t0 t1 t2

Notkahduslaskennallisessatuottavuudessa/tehokkuudessa

Tehostuminen

Kuva 3. Kapasiteetin käyttö (Lumijärvi, Kiiskinen & Särkilahti 1995, 76;muokattu, kursivoinnilla ja katkoviivoin merkitty osuus lisätty).

1.3.4 Vaikuttavuus

Vaikuttavuudella tarkoitetaan yleisesti ottaen sitä, mitenorganisaatio saavuttaa tavoitteensa (Klassen ym. 1998).Drucker (1963) lienee ilmaissut tehokkuuden ja vaikutta-vuuden eron käytännönläheisimmin: tehokkuudella tarkoi-tetaan asioiden tekemistä oikein ja vaikuttavuudella oikei-den asioiden tekemistä. Druckerin viesti oli, ettei asioidentekemisestä oikein ja tehokkaasti ole hyötyä, mikäli teh-dään vääriä asioita. On tehtävä niitä asioita, jotka tehok-kaimmin tuottavat halutun lopputuloksen.

Tuottavuus ja tehokkuus käsitteinä kohdistuvat määrälli-seen muutokseen. Niissä joko oletetaan, ettei laadullisiamuutoksia tapahdu prosessissa, sen syötteissä tai sen tulok-sissa, tai mahdolliset laatumuutokset jätetään tarkastelunulkopuolelle.7 Vaikuttavuuden näkökulmasta tarkastelukohdistetaan juuri laatumuutoksiin ja niitä hyödyntäen ai-kaansaatuihin määrällisiin muutoksiin.

Keskustelu lyhyen aikavälin ja pitkän aikavälin ratkaisuis-ta liittyy samaan asiaan: usein lyhyen tähtäimen näkökul-ma keskittyy asioiden oikein tekemiseen, jolloin keskity-tään asioihin sellaisina, kuin ne sillä hetkellä ovat. Pitkälläaikavälillä tarkasteltuna taas voidaan kyseenalaistaa ny-kyinen toimintamalli ja vertailla eri vaihtoehtoja. Maalais-järjellä ajatellen mielekkään ”pitkän aikavälin” pituusmäärittyisi muutoksen edellyttämän takaisinmaksuajankautta.

Tangen (2005) huomioi, että vaikuttavuudella viitataanusein myös arvon luontiin asiakkaalle. Sitä on vaikeampaakvantifioida. Tässä tapauksessa vaikuttavuuden muutoksetnäkyvät pääasiassa tuotoksen vaihteluna. Vaikuttavuudellaei käytännössä ole maksimiarvoa. (Emt.)

7

7 Johtamisen näkökulmasta on usein mielekästä seurata määrällisiä muutoksia silloinkin, kun tiedetään tuottavuuserojen johtuvanlaadullisista muutoksista.

2 Näkökulmia palvelujen tuottavuudentarkasteluun

Palveluja koskevassa kirjallisuudessa tuottavuutta käsitte-levät liiketaloustieteen osa-alueet ovat lähestyneet toisiaanhieman enemmän kuin teollisuutta käsittelevässä kirjalli-suudessa. Tämän luvun taustalla vaikuttaa liiketaloudenosa-alue, jota yleensä kutsutaan tuotannon ja/tai operaati-oiden johtamiseksi. Sen rinnalle on 1980-luvulta lähtienmuodostunut erityisesti palveluihin keskittynyt pienempitutkimusala. Operaatioiden johtamisen osa-alueelle tun-nusomaista on taustalla vaikuttava systeemi- tai järjestel-mälähtöinen ajattelu.

Tässä luvussa palvelu määritellään prosessimuotoiseksitarjoomaksi – palveluun sisältyy aktiviteettien suorittamis-ta. Syventävää tarkastelua on siten syytä jatkaa proses-sinäkökulmasta. Tämän jälkeen käsitellään laadun ja tuot-tavuuden yhteyttä. Laadun näkökulma on erittäin tärkeäpalvelujen kannalta, sillä palvelun ollessa keskeisiltä osinprosessimuotoinen tarjooma, prosessin tehostaminen voivaikuttaa tarjooman luonteeseen. Vaikutus voi olla positii-vinen tai negatiivinen. Prosessi- ja laatunäkökulmien vana-vedessä ja osin niiden pohjalta tarkastellaan erityyppisiäpalveluja. Lopuksi tarkastellaan palvelujen tuottavuuttaasiakkuuden näkökulmasta. Mikäli edellisiä näkökulmiavoi luonnehtia enemmän operaatiojohtamisesta juontavik-si, asiakkuuden näkökulma vie painotuksen vahvasti mark-kinoinnin alueelle.

2.1 Mikä oikeastaan on palvelu?

Termiä ’palvelu’ käytetään laajasti eri merkityksissä. Esi-merkiksi Grönroosin (1990) määritelmä palveluille on var-sin tunnettu:

”Palvelut ovat aktiviteetteja tai aktiviteettien sarjoja, jotka tar-jotaan ratkaisuina asiakkaan ongelmiin, ja ne ovat luonteel-taan enemmän tai vähemmän aineettomia, ja tapahtuvat taval-

lisesti, joskaan eivät välttämättä aina asiakkaan ja palveluntar-joajan henkilöstön ja/tai fyysisten resurssien tai hyödykkeidenja/tai järjestelmien välisessä vuorovaikutuksessa.” (Grönroos1990, 27, suom.)

Tämä tarkoittaa, että palvelun ytimessä tarjotaan asiak-kaalle taloudellisen vaihdannan kohteena jonkinlaistasuoritusta tai tekoa. Myös Flipo (1988) toteaa palvelunolevan aina jonkinlainen aktiviteetti ja siten myös prosessi-muotoinen. Aktiviteetti puolestaan on aina luonteeltaan ai-neeton. Aineettomuus merkitsee muun muassa sitä, ettäpalvelun piirteitä on mahdotonta havaita ennalta. (Flipo1988, 286-288.)

Palveluja kuvataan usein neljän erityispiirteen kautta. Pal-velut ovat aineettomia, eli palvelua ei voi pudottaa varpail-leen. Tästä johtuen palvelut ovat myös katoavaisia – niitäei voi varastoida. Palvelujen tuotanto ja kulutus tapahtuupääosin samanaikaisesti – ainakin siinä mielessä, ettei pal-velua voi tapahtua ilman jonkinlaista interaktiota palvelun-tuottajan ja asiakkaan välillä. Palvelut ovat heterogeenisiäeli keskenään vaihtelevia (tai ainakin jossain määrin hete-rogeenisempiä kuin tavarat), sillä niiden tuotantoa ei voistandardoida yhtä pitkälti kuin teollista tavaranvalmistusta.(Esim. Grönroos 1990.) 8

Tämän katsauksen perustana oleva käsitys palveluista mu-kailee yllä esitettyä Grönroosin (1990) kiteyttämää määri-telmää. Palvelulla tarkoitetaan tässä katsauksessa sellaistatuotetta, jonka keskeisin asiakkaalle arvoa luova kom-ponentti on prosessimuotoinen. Ravintola ei siis myy pal-velunaan ”kylläisyyden tunnetta” vaan aterioinnin ympä-rille rakentuvan tapahtumaketjun tietynlaisessa ympäris-tössä. Puhtaanapitoyritys ei myy palvelunaan ”puhtautta”vaan siivoamista. Kylläisyys ja puhtaus voivat olla merkit-tävässä roolissa näiden yritysten markkinointiviestinnässä,mutta niiden saavuttamiseksi ei ole muuta keinoa kuin suo-rittaa tietty palveluaktiviteetti.

9

8 Palvelujen erityispiirteistä on käyty paljon keskustelua (ks. esim. Vargo & Lusch 2004). On esitetty erilaisia todisteita palvelujenja tavaroiden välisistä eroista. On myös kiistetty niiden väliset eroavaisuudet väittämällä, että kaikki tuotteet ovat palveluja, silläne ratkaisevat jonkin asiakkaalla olevan tarpeen. Palvelujen tutkimussuuntaus on kuitenkin alun perin lähtenyt liikkeelle juurisiitä huomiosta, etteivät tavaramaailman lainalaisuudet ja opit aina päde palvelujen kontekstissa. Tämä havainto on johtanuttutkijat etsimään selittävää kriittistä eroa tavaroiden ja palveluiden välillä. On myös ehdotettu, etteivät palvelujen ja tavaroideneroavaisuudet selitä käytännön johtamisongelmia. Nämä voivat johtua jostakin piirteestä, joka erityyppisten tuotteiden välilläjakautuu eri tavoin – esimerkiksi aineettomuudesta. Tämän katsauksen perustana on näkemys, jonka mukaan tavaroiden japalvelujen välillä voidaan tunnistaa tiettyjä peruseroja.

Tavaran valmistamiseksi tarvitaan jonkinlainen tuotanto-prosessi, jossa materiaaleja työstetään tai resursseja hyö-dynnetään ja päädytään jonkinlaiseen lopputulokseen.Lopputulos on siinä mielessä pysyvä, että tuotteen ydinar-vo voidaan tarjota asiakkaalle asettamalla pelkkä loppu-tuote taloudellisen vaihdannan kohteeksi. Tällöin myöstuotantoprosessi on riittävän suljettu, että tietyn vaihtelu-välin sisällä olevaan lopputulokseen päästään valmistajansietokyvyn puitteissa olevalla varmuudella.

Tuotantojärjestelmä on palvelun osalta avoimempi, mikäjohtuu esimerkiksi asiakkaan prosessiin osallistumisen ai-heuttamasta vaihtelusta. Tällöin palveluntuottaja voi taatavain tietyn prosessin suorittamisen mutta ei tietynlaistalopputulosta. Joissakin tapauksissa voisi sanoa, että tekno-logisen kehittymättömyyden tai tilannetekijöiden jatkuvanmuutoksen takia asiakkaalle ei voida taata muuta kuin pal-velun suorittaminen – palvelun tuottamaa lisäarvoa ei olevoitu paketoida standardoituun tavaramuotoisen loppu-tuotoksen formaattiin.

Asiakkaan motiivina ostaa palvelu saattaa olla joko palve-lusuorituksen kokeminen tai palvelusta seuraavan lopputu-loksen (ja hyödyn) saavuttaminen tai näiden yhdistelmä.Esimerkiksi viihdepalveluissa hankinnan kohteena onvaikkapa taide-elämys. On vaikea kuvitella toivovansalempimusiikkiaan sisältävän konsertin kokemuksena päät-tyvän mahdollisimman nopeasti, jotta asiakkaana pääsisisiihen rentoutuneeseen ja virikkeelliseen olotilaan, jokatällaisen konsertin jälkeen yleensä vallitsee. Toisessa ääri-päässä asiakas toivoo hyötyvänsä palvelusuorituksen lop-putuloksen kautta.

Tällaisena palveluna voidaan mainita vaikkapa terveyden-huolto; jokainen varmasti jättäisi hammaslääkäripalvelun ko-kemuksena väliin, jos palvelun lopputuloksen, paikatun reiän,voisi jollain muulla tapaa saavuttaa. Konserttiesimerkissä lisä-arvon tuottaminen kiteytyy palvelun prosessikomponenttiin,kun taas hammaslääkäriesimerkissä arvon toimittaminenasiakkaalle tapahtuu toki prosessina, mutta kiteytyy ainoas-taan lopputuloksen kautta.

Palvelutarjooma on tyypillisesti useasta komponentistakoostuva kokonaisuus. Palvelutarjoomassa voidaan erottaans. ydinpalvelu, joka ratkaisee asiakkaan ongelman tyydyt-tämällä asiakkaan tarpeen. Palvelutarjoomaan kuuluu tyy-pillisesti avustavia komponentteja sekä palvelun laatua pa-rantavia komponentteja. Avustavat komponentit eivät vält-tämättä luo asiakkaalle lisäarvoa, mutta ydinpalvelua eivoida suorittaa ilman näitä avustavia palvelukomponentte-ja. Esimerkiksi ajanvarauspalvelu on monen palvelun kan-nalta oleellinen tukipalvelu. Laatua parantavat komponen-tit eivät ole välttämättömiä ydinpalvelun suorittamisenkannalta, mutta ne lisäävät kokonaissuoritukseen arvoaasiakkaalle ja auttavat palveluntuottajaa erottautumaanmuista palveluntarjoajista asiakkaiden silmissä. Tukipal-velun ja lisäarvopalvelun kuluttaminen ovat riippuvaisiaydintuotteen kuluttamisesta.

Avustavassa roolissa voi palvelukomponenttien lisäksiluonnollisesti olla myös aineita, tavaroita ja järjestelmiä.Tässä mielessä palvelut eivät olekaan täysin aineettomia,sillä ne tuotetaan aina jonkinlaisin resurssein jossakin ym-päristössä. Resursseja tai ympäristöä ei kuitenkaan voimyydä. ”Puhtaassa” palvelussa tuotteen omistajuus eivaihdu – palvelua ei voi omistaa. Tällä viitataan tarjoomanytimeen. Esimerkiksi matkustuspalvelussa tavarakom-ponenttina on matkalippu, joka toki vaihtaa omistajaa,mutta ei sinällään varsinaisesti muodosta asiakkaalle ar-voa, vaan toimii matkan eli ydinpalvelun suorittamisen jakuluttamisen ajan symbolina palveluntuottajan ja asiak-kaan välisestä sopimuksesta. Aineettomuudesta huolimattapalvelut voivat olla kuitenkin itsenäisiä tuotteita, joita eri-laiset tavarakomponentit voivat tukea.

Myös tavaroiden ympärillä voidaan hahmottaa useita tuki-palveluita ja lisäarvopalveluita. Tuotantotaloudessa – taiteollisuuslähtöisessä näkökulmassa ylipäätään – palveluton perinteisesti nähty tavarahyödykkeitä täydentävinä.Palvelun rooli tavaraan nähden on sekundaarinen. Palvelutmielletään lähinnä toimitetun tavaran toimitushetkeen taisen käytössä ilmenevien häiriötilanteiden valmistajavas-tuun edellyttämään korjaamiseen keskittyvinä ja yhden-suuntaisina aktiviteetteina toimittajalta asiakkaalle (LaLonde & Zinszer 1976; De Toni ym. 1994). Sittemmin pal-veluille on tunnustettu rooli toimitustransaktion keskeise-nä, integroituneena osana. Tätä on kutsuttu liike-elämän”palvelullistumiseksi” (engl. servitization). (Vandermerwe& Rada 1988; De Toni ym. 1994; Wirtz 2000.)

Hyvä jaottelu palvelujen ja tavaroiden eri roolien hahmot-tamiseksi on Mathieun (2001a) jaottelu kolmeen palvelu-kategoriaan. (Jaottelu on kehitetty valmistavan teollisuu-den asiakkailleen tarjoamien palvelujen analysointiin, jo-ten se on sidottu fyysisiin tuotteisiin.)● Asiakaspalvelu viittaa sellaiseen palvelutoimintoon, jos-

sa asiakkaan palvelu tapahtuu fyysisen tuotteen myyn-nin johdosta eikä siitä yleensä peritä erillistä korvausta.Tällaisia palveluja ovat esimerkiksi hintatiedusteluihinvastaaminen tai myyntitapahtuma.

● Tuotepalvelu tarkoittaa sellaista palvelua, jonka myyntion riippuvainen fyysisen tuotteen myynnistä, mutta pal-velu täydentää fyysistä tuotetta ja siitä peritään korvaus.Tällainen palvelu voisi olla esimerkiksi hankitun tuot-teen toimittaminen asiakkaalle tai tuotteen asennus käyt-tökuntoon.

● Palvelutuote on fyysisen tuotteen hankinnasta riippuma-ton, itsenäinen palvelutarjooma, josta peritään asiak-kaalta korvaus. Se ei edellytä tietyn tavaran hankkimistapalveluntarjoajalta, joskin se voi edellyttää tietyn fyysi-sen tuotteen omistamisen. Esimerkiksi auton huoltopal-velun ostaminen edellyttää, että asiakkaan hallussa onhuollon kohteena oleva auto. (Mathieu 2001a.)

Tässä katsauksessa on keskitytty pääasiallisesti itsenäisiinpalvelutuotteisiin (kolmas kategoria). Valtaosa katsauksen

10

materiaalista on kuitenkin sovellettavissa myös asiakaspal-veluun ja tuotepalveluihin.

Keskustelu palvelujen tuottavuudesta on jokseenkin kah-tiajakoista. Ensinnäkin on tiedostettu palvelujen vääjää-mättä kasvava suhteellinen osuus kehittyneissä kansanta-louksissa (Wirtz 2000). Toisaalta on päätelty palvelujentuottavuuden ja sen kasvun olleen alhaisempaa kuin teolli-suussektorilla. Laskua tuottavuudessa tai hidastumia tuot-tavuuden kasvussa on sitten selitetty palvelujen suhteelli-sen osuuden kasvun kautta. On myös tuotu esiin tuloksia(mm. Tripplett ja Bosworth 2004), jotka osoittavat palvelu-jen tuottavuuden kasvavan huomattavasti teollisuussekto-reita nopeammin. On lisäksi havaittu, että kaikki palvelu-alat eivät suinkaan ole matalan tuottavuuden aloja, vaantuottavuus voi korkean teknologian ja osaamisen aloillaolla hyvinkin merkittävä. Yhteistä em. tutkimuksille ja nä-kökulmille on, että niiden taustalla on makrotaloustieteelli-nen teoria, ongelmanasettelu ja menetelmät datoineen.

Teollisuudessa tuottavuuteen liittyvää tutkimusta ja kehi-tystä on tehty paljon myös makronäkökulmaa suppeam-massa kontekstissa. Yrityksen tai sitä pienemmän liiketoi-minnallisen yksikön tasolla tuottavuuteen voidaan vaikut-taa monin keinoin hyödyntämällä erilaisia tuotantostrate-gioita: automatisoinnin ja investointien avulla tai rationali-soinnin ja uudelleensuunnittelun avulla (ks. Uusi-Rauva2006) sekä parantamalla toiminnan ja tuotteiden laatua.Tuotantotaloudessa huomio on ollut vahvasti valmistavas-sa teollisuudessa, eikä palvelujen tuottavuuden viitekehysole kehittynyt samassa tahdissa.

McLaughlin ja Coffey (1992) toteavatkin katsauksessaantuottavuuden mittareiden kehittyneen hitaammin palve-lusektoreilla kuin teollisuudessa. Syyksi on esitetty sellai-sia palvelusektorilla tyypillisiä seikkoja, kuten yrittäjyys-vetoisuus ja yritysten pieni koko, työvoimaintensiivisyys,aineettomuus, katoavaisuus, jne. Yksi järkeenkäypä selitysvoi todellakin löytyä entisajan palveluille tyypillisestä yrit-täjävetoisuudesta. Suurista investoinneista, kuten tehtaista,on täytynyt ottaa suurin saatavissa oleva hyöty, kun taaspienissä palvelupajoissa sekä alalle tulo että sieltä poistu-minen on ollut verraten helppoa, ja heikon tuottavuudenvaikutukset ovat siten ilmenneet yhteiskunnallisella tasollavähittäisinä ja vähemmän dramaattisina muutoksina. Myösinvestointimahdollisuudet ovat samanaikaisesti olleet yri-tysten pienen koon takia usein rajallisia. Näin palvelujentuottavuus ja tehostaminen ovat keskittyneet palvelutyönvirtaviivaistamisen sekä markkinoinnin ja sitä kautta ky-synnän hallinnan kehittämiseen. Toinen mahdollinen syysaattaisi olla se, että palvelujen tuottavuuden nostaminenteollisuudesta suoraan sovelletuin keinoin saattaa helpostivähentää asiakkaan kiinnostusta palvelun ostamiseen(Lovelock 1990; Dobni 2004, 303).

Eräs keskeinen haaste liittyy palvelujen hahmottamiseenyhtenä yleisenä ja yhtenäisenä joukkona. Tavaroissa hah-motetaan mitä moninaisempia luokitteluja ja tyyppejä

(kertakulutus- ja kestokulutushyödykkeet, pääomahyö-dykkeet, high tech- ja kompleksiset tuotteet, räätälöidyt jastandardituotteet, komponentit ja materiaalit, jne.). Palve-luista puhutaan ylimalkaisesti; joskus tehdään eroa lähinnäkuluttaja- ja yrityksiltä yrityksille -palveluiden tai yksin-kertaisten peruspalvelujen ja asiantuntijapalveluiden välil-lä. Palvelu mielletään usein ihmisen toiselle ihmiselle suo-rittamaksi palvelukseksi.

Palvelusektorin keskeisimpiä piirteitä onkin diversiteettieli monimuotoisuus (Wirtz 2000). Palvelujen ei voidaodottaa – kuten ei tavaramuotoisten tuotteidenkaan – ole-van tuotantoprosesseiltaan samanlaisia.

Palvelumarkkinoinnin kirjallisuudessa on kehitetty useitapalvelujen jaotteluja. Niiden soveltamismahdollisuuksiakäytännössä on tarkasteltu lähinnä markkinoinnin organi-soinnin kannalta – siis miten markkinointistrategioita jatoimenpiteitä tulee erityyppisissä palveluissa vaihdella(esim. Välikangas & Lehtinen 1994). Palvelujen operaa-tiojohtamisesta on myös esitetty joitakin luokitteluja (mm.Silvestro ym. 1992; Silvestro 1999 – ks. luku 2.2.3 tässäkatsauksessa), mutta tällöin tarkastelu on keskittynyt tuo-tantoprosessin johtamisen sovelluksiin eikä niinkään tuot-tavuuden problematiikkaan.

2.2 Palvelut ovat prosessimuotoisiatarjoomia

2.2.1 Jäykät ja mukautuvat prosessit

Prosessit voidaan jaotella tyypiltään niiden rutinisaationasteen perusteella. Rutinisaatio voidaan ymmärtää jatku-mona, jonka ääripäitä edustavat jäykkä prosessi (engl. ri-gid service process) ja mukautuva prosessi (fluid serviceprocess).

Wemmerlöv (1991, 31) kuvaa jäykkää prosessia seuraa-vasti:● Tehtävien vaihtelua esiintyy vähän.● Teknisten taitojen tarve on vähäinen.● Palveluprosessin tuottaminen edellyttää vähäistä infor-

maation vaihdantaa palvelun tuottajan ja asiakkaan vä-lillä. Asiakas voi esimerkiksi valita palvelun ennaltamääritellystä listasta.

● Palvelun suorittaminen edellyttää vähäistä päätöksente-koa, eli prosessi on kapeasti määritelty.

● Käsiteltyjen asiakkaiden, tavaroiden tai informaationmäärä palvelutuotantoyksikköä kohden on yleensä suuri.

● Asiakkaiden saapumistiheys on verrattain ennustettavatai kontrolloitavissa, jolloin työn sujuvuus on suhteelli-sen varmaa.

● Prosessi voi koskea useaa asiakasta tai kohdetta saman-aikaisesti.

● Vasteaika asiakkaan palvelupyyntöön on yleensä pieni.(Emt.)

11

Jäykkä prosessi on mukautuvaa prosessia suljetumpi. Sepystyy käsittelemään vain tietyntyyppisiä syötteitä ja pal-velupyyntöjä, jotka mahtuvat kapeasti rajattuihin määri-tyksiin. Sen sijaan mukautuvat prosessit ovat avoimia jajoustavia erilaisten syötteiden käsittelyyn.

Tyypillinen mukautuva prosessi on seuraavanlainen:● Se voi ilmentää teknisiä taitoja aina vähäisestä erittäin

vaativaan.● Yleensä se vaatii korkeaa teknistä osaamista.● Se edellyttää paljon informaation vaihdantaa palvelun-

tuottajan ja asiakkaan välillä palvelutarpeen ja palvelu-prosessin määrittämiseksi.

● Palveluntuottaja tai asiakas käy yleensä läpi ennaltamäärittelemättömän etsintäprosessin ja tekee harkintaaedellyttäviä päätöksiä, eli prosessin määrittely on epä-tarkka.

● Palvelun tuotantoyksikkö käsittelee yleensä suhteellisenvähäisen määrän asiakkaita tietyssä ajassa.

● Työn sujuvuus voi olla erittäin epävarmaa, eli työnku-lussa esiintyy tavallisesti keskeytyksiä.

● Asiakkaan palvelupyyntöön voi olla melko pitkä vaste-aika. (Wemmerlöv 1991, 31-32.)

Mukautuva prosessi on tyypillinen asiantuntijapalveluissa,pääasiallisesti ihmistyöhön perustuvissa palveluissa sekäasiakkaisiin itseensä kohdistuvissa palvelutoiminnoissa.Mukautuvat prosessit tuottavat yleensä räätälöityjä palve-luja, ja niiden automatisointi on ongelmallista. Jäykät pro-sessit taas dominoivat asiakaspalvelua ja rutiinipalveluja.Ne ovat tyypillisiä laitteistojen hyödyntämiseen perustu-vissa palveluissa sekä asiakkaan omaisuuteen kohdistuvis-

sa palveluissa. Jäykät prosessit tuottavat standardoitujapalveluja, ja niitä voidaan mukautuvia prosesseja helpom-min automatisoida ja vaiheistaa. (Wemmerlöv 1991, 32.)

Esimerkkinä mukautuvasta prosessista voisi olla koulutuspal-velu: kurssin sisältöä, asioiden käsittelynopeutta ja esitystapaasekä opiskelijoiden osallistumista opetukseen voidaan varioi-da kulloisenkin koulutettavien ryhmän (asiakkaat) lähtötasonja aiempien kokemustaustojen mukaan. Jäykän prosessin esi-merkistä käyvät matkapuhelinverkkojen operointi tai rahan-vaihtotiskin palvelut. Myös joukkoliikenne on suhteellisenjäykkä prosessi: linja-auto pysähtyy vain ennalta määritellyil-lä pysäkeillä, eikä se voi muuttaa reittiään kesken prosessin il-menevän asiakastarpeen pohjalta.

2.2.2 Suljettu ja avoin prosessi

Valmistavassa teollisuudessa tuotantoprosessi ja sen lop-putuote voidaan erottaa toisistaan. Tällöin tuotantoproses-sia voidaan tehostaa suljettuna prosessina, eli prosessin ul-kopuolelta tulevat häiriöt pyritään minimoimaan. Palvelu-jen tuotantoprosessi on valmistavan teollisuuden prosessiaavoimempi.

Sisäiset ja ulkoiset tuotannontekijät. Fliess ja Kleinal-tenkamp (2004; ks. kuva 4) jakavat palveluprosessin kol-meen vaiheeseen: 1) potentiaali, 2) prosessi, ja 3) lopputu-los. Ennen varsinaista palveluprosessia palveluntuottajavoi tehdä valmisteluja potentiaalia hyödyntäen. Tällöin sevoi toimia vain sisäisten tuotannontekijöiden puitteissa.Palveluprosessin eri osia voidaan jaotella asiakkaasta riip-pumattomiin ja asiakkaan käynnistämiin: varsinainen pal-

12

Pääoma

Tuotekohtaiset tekijät

Keskeneräinen tuotanto

Valmis tuotanto

Yksilöt

Kohteet

Oikeudet

Tavarat

Informaatio

Yhdistelyennakkoon

Palveluntarjoaja

Asiakas

Pääoma

Tuote-kohtaisettekijät

Sisäisettekijät

Ulkoisettekijät

Potentiaali Prosessi Lopputulos

TARJOOMA:Palvelujen jatavaroiden

nippu

Kuva 4. Palvelujen arvoketjumalli. (Fliess & Kleinaltenkamp 2004, s. 394, muokattu)

veluprosessi voi käynnistyä vasta, kun asiakas tuo muka-naan tarvittavat ulkoiset tuotannontekijät. Itse palvelu-tuotantoprosessissa on siten kysymys sisäisten ja ulkoistentuotannontekijöiden integroinnista. Integroinnin tuloksenaarvoketju tuottaa lopputuloksen eli tavaran tai palvelunmuodossa olevan joukon hyötyjä. (Fliess & Kleinalten-kamp 2004.)

Fliessin ja Kleinaltenkampin (2004) teorian mukaan asiak-kaasta riippumattomien prosessien tehokas hoitaminenedellyttää vertikaalista (funktionaalista) organisaatiora-kennetta, kun taas asiakkaan käynnistämien prosessien te-hokas hallinta perustuu horisontaalisiin organisaatioraken-teisiin ja prosesseihin. Ulkoisten tuotannontekijöiden kaut-ta tehokkuutta voidaan nostaa homogenisoimalla ja/taistandardisoimalla asiakkaan panostusta prosessiin esimer-kiksi teknologian avulla. (Emt.)

Fliessin ja Kleinaltenkampin malli on perinteistä teollistaprosessimallia avoimempi, koska se huomioi asiakkaansekä asiakkaan prosessiin mukanaan tuomat ulkoiset tuo-tannontekijät. Verrattuna muihin palvelujen avoimuuttakäsitteleviin prosessimalleihin se on kuitenkin melko sul-jettu, sillä se rajaa ympäristön prosessin ulkopuolelleasiakkaan tuomia toivottuja tuotannontekijöitä lukuun ot-tamatta. Kuvan 4 prosessimalli on toisin sanoen suhteelli-sen suljettu, sillä se ei ota kantaa ei-toivottujen ulkoistentekijöiden kontrolloinnin ongelmaan, eli se olettaa avoi-men prosessin ja suljetun prosessin kontrolloitavuuden sa-malle tasolle. Mallin vahvuutena on asiakkaan tuominenkriittiseksi osaksi palveluprosessia – malli siis vahvistaa jatarkentaa aiempaa käsitystä palvelun tuotantoprosessien jakuluttamisprosessien samanaikaisuudesta.

Asiakasrajapinta ja taustaprosessit. Kuten edellä jo vii-tattiin, palveluissa voidaan tehdä ero asiakasrajapinnassatapahtuvien, asiakkaalle näkyvien prosessien (front office,service encounter, customer interface) ja suljettujen, asia-kasrajapinnasta erillään tapahtuvien prosessien (back-room) välillä. Asiakasrajapinnassa, esimerkiksi asiakas-palvelutiskillä, tapahtuvat palveluprosessit ovat luonteel-taan avoimempia ja joustavampia kuin ”takahuoneessa” ta-pahtuvat prosessit.

Ravintola on hyvä esimerkki havainnollistamaan kahta pro-sessityyppiä. Sali on asiakasrajapinta ja keittiö ”takahuone”.Salin puolella tarjoileminen ja muu asiakaspalvelu ovat avoi-mia prosesseja. Asiakkaiden ilmaistessa erilaisia tarpeita taivaiheita palvelun kulutusprosessissa tarjoiluhenkilökunta suo-rittaa erilaisia toimenpiteitä. Tuttu asiakas saattaa ensimmäi-seksi ilmoittaa haluavansa ”pihvin tavalliseen tapaan”. Toinenasiakas saattaa haluta kuulla päivän suosituksista, kolmas va-litsee listalta samalla aperitiivia nauttien, ja neljäs kaipaa tar-kempia tietoja pihvin lisäkevaihtoehdoista. Vaikka jokainenesimerkin asiakkaista lopulta päätyisi samaan lopputulokseen,tarjoilijan prosessi on asiakkaiden eri tarpeisiin mukautuva.Annoksen valmistaminen keittiössä on suljettu takahuoneenprosessi. Pihvin paistaminen ja aterian kokoaminen kerta kerranjälkeen tapahtuu kutakuinkin samojen proseduurien mukaisesti.

Sen muuttujat ovat ennalta määriteltyjä: paistoaika (raaka/me-dium/kypsä) ja lisäke (uuniperuna/ranskalaiset/riisi).

Palvelujen suunnittelussa voidaan hyödyntää asiakasraja-pinnan ja taustaprosessien väliin muodostuvaa rajaa. Asia-kasrajapintaan kannattaa siirtää tehtäviä, joiden kannaltaavointen ja mukautuvien prosessien ominaisuudet ovat tär-keitä. Takahuoneeseen taas kannattaa siirtää tehtävät, jotkahyötyvät suljetun ja jäykemmän mallin mukanaan tuomas-ta tehostumisesta tai kontrolloitavuudesta, ja joilla ei olekriittistä roolia asiakasrajapinnassa. Tällöin itse prosessivoidaan eristää takahuoneeseen, ja prosessin tulos toimit-taa syötteenä asiakasrajapinnassa tapahtuvaan prosessiin.Koordinointi asiakasrajapinnan ja taustaprosessien välilläon palvelujen suunnittelun ydinkysymyksiä.

Hypoteesina voidaan esittää, että tuottavuuden lisäämiseenpyrkivät muutokset johtavat herkemmin itse palvelutuot-teen muuttumiseen silloin, kun muutos tehdään asiakasra-japinnassa. Toisin sanoen palvelun asiakkaalle näkyväätuotantoprosessia on vaikeaa tehostaa siten, ettei tästä koi-du mitään muutoksia asiakkaalle tarjottavan palvelupake-tin rakenteessa, sisällössä ja laadussa. Suljetuissa prosessinosissa taas muutoksia voidaan tehdä ilman, että asiakkaanhavainto palvelusta muuttuu merkittävästi.

Prosessien avoimuus lisää yleensä joustavuuden tarvetta;kontrolloitavuus laskee ja variaatioiden määrä kasvaa.Joustavuuden lisääminen kuitenkin laskee tehokkuutta pe-rinteisellä tavalla mitattuna; Arias-Arandan (2003, 1414)teknisiä asiantuntijapalveluja käsittelevässä tutkimuksessaainoastaan logististen järjestelmien joustavuudella oli ta-loudellista suoritusta parantava vaikutus – sen sijaan ei-ta-loudellisilla mittareilla katsottuna (esim. asiakastyytyväi-syys) suoritus parani joustavuutta lisätessä. Kokonaistasol-la joustavuuden tehostava yhteys suoritukseen oli kuiten-kin melko alhainen.

Grönroosin ja Ojasalon (2004, 414) mukaan prosessienavoimuudesta johtuen palveluihin sopii perinteistä tuotta-vuusmallia paremmin näkemys tuottavuuden kehittämi-sestä asiakkaan ja palvelutuottajan molemminpuolisenaoppimisprosessina, joissa molempien resursseja ja tuotan-to- sekä kulutusprosesseja sovitetaan toisiinsa. Tämä nä-kemys soveltuu paremmin mukautuvien prosessien kon-tekstiin. Tavallisesti perinteisen tuottavuusajattelun katso-taan soveltuvan hieman paremmin suljettuihin ja jäykkiinprosesseihin.

2.2.3 Sujuva tasainen virtaus

Schmenner (2004) selittää palvelujen tuottavuutta ’suju-van tasaisen virran’ teorialla (Theory of Swift, Even Flow):mitä sujuvampi ja tasaisempi on prosessin läpi kulkeva ma-teriaalivirtaus, sitä tuottavampi on prosessi. Siten automa-tisointi lisää tuottavuutta, koska materiaalin virtaus muut-tuu tasaisemmaksi verrattuna käsityöhön. Ajatus ei oleuusi. Se rinnastuu avoimen ja suljetun prosessin näkökul-

13

maan. Mitä suljetumpi on prosessi, sitä vähemmän proses-sissa esiintyy häiriöitä. Suljetumpi prosessi on siis suju-vampi ja tasaisempi.

Teorian pohjalta Schmenner tekee palveluja koskevan joh-topäätöksen, jonka mukaan tuottavuuden lisääminen pal-veluissa edellyttää asiantuntijapalvelujen, massapalvelu-jen ja palvelutyöpajojen palvelutuotannon suuntaamistayhä lähemmäksi ns. palvelutehtaan mallia, jossa asiakas-kohtainen variointi ja suhteellinen läpimenoaika ovat al-haiset. Ajatus on siinä mielessä looginen, että toki läpi-menoaika tai vaihtoehtojen määrä hampurilaisravintolassaon alhaisempi kuin gourmet-ravintolassa, mutta on koko-naan toinen kysymys, kuinka mielekästä on vertailla toi-siinsa kahden näin erityyppisen liiketoimintakonseptintuottavuutta.

2.3 Palveluissa tuottavuus ja laatuovat erottamattomia

Jos tuottavuutta pyritään nostamaan yksioikoisesti tuotta-malla määrällisesti enemmän, seurauksena saattaa ollasuurempi määrä virheellisiä tai laadultaan heikkoja suori-tuksia. Pelkän tuottavuuden korostaminen johtaa yleensälaadun heikkenemiseen (van Looy ym. 1998, 373). Palve-lukirjallisuudessa onkin suositeltu tuottavuuden mittaa-mista siten, että myös laatu huomioidaan (mm. Sahay2005, 9).

Yksi mahdollisuus huomioida laatu tuottavuuden tarkaste-lussa on käyttää Murdickin ja kumppaneiden (1990, 435)ehdottamaa yksinkertaista laskentaperiaatetta:

Laatutasoa voidaan kuvata kertoimella, joka vaihtelee 0 ja1 välillä. Laatutason ollessa 1 kaikki tuotetut palvelut ovatvirheettömiä. Laatutason ollessa 0,5 puolet palveluista onvirheellisiä. Mikäli asiakas ei hyväksy palvelun laatua, pal-velu on usein suoritettava korvauksetta uudelleen. Tämäaiheuttaa sen, että huono laatu näkyy suoraan myös tuotta-vuudessa (mittaustavasta riippuen). Palvelukirjallisuudenkeskeinen motto, ”tehdään se kerralla oikein”, perustuujuuri tähän. (Murdick ym. 1990, 435.)

Toisaalta laatu voidaan liittää tuottavuuteen myös kustan-nusten kautta: huono laatu ja virheet aiheuttavat kustan-nuksia. Järvisen ym. (2001) mukaan:➠ ”Laatukustannuksia ovat kaikki ne kustannukset, jotka

häviäisivät, jos kaikki tehtäisiin ensimmäisellä kerrallaoikein.”

➠ ”Laatukustannukset ovat tunnistin, jolla tunnistetaankannattavimmat kehitys- ja parannuskohteet.” (Järvinenym. 2001, 11 ja 14.)

Laatukustannusten määrästä esiintyy kirjallisuudessa eri-laisia arvioita. Crosbyn (1980, sit. Dale & Plunkett 1995)mukaan palveluyrityksen laatukustannukset ovat valmista-vaa yritystä korkeammat: valmistavassa teollisuudessa25–30 % liikevaihdosta, ja palveluyrityksessä 40–50 % lii-kevaihdosta. Laatukustannukset voidaan kartoittaa yhtä hy-vin rahamääräisinä tai jotakin muuta mittaria käyttäen (”pis-teytysmenettelyt”), joskin rahamääräisillä arvioilla on kat-sottu olevan huomattavasti tehokkaampi motivointivaikutusarviointia seuraaviin laadunparantamistoimenpiteisiin (Jär-vinen ym. 2001, 20). Laatukustannuksen kartoittamisentarkoituksena tulisi aina olla primaarisena tavoitteena laa-dun parantaminen – ’mittaaminen vain mittaamisen vuok-si’ on turha laatukustannus sekin (Järvinen ym. 2001, 19).

Järvinen ym. (2001) tunnistavat kirjallisuudessa keskeisetlaatukustannusteoriat seuraavasti:1. Optimaalinen kokonaislaatukustannus (Juranin teoria):

laadun nostaminen laskee kokonaiskustannuksia tiet-tyyn pisteeseen asti, kunnes laadunkehittämiskustan-nukset ylittävät laadun kautta saavutetun hyödyn.

2. Nollavirhemalli (Crosbyn teoria): ei ole olemassa opti-milaatua, vaan laatukustannukset ovat aina minimis-sään laadun lähestyessä 100 %. Näin ollen laadun ke-hittäminen maksaa itsensä takaisin aina.

3. Tavoitearvomalli (Taguchin teoria): perinteinen ajatuslaadusta vaihteluvälinä ei kuvaa ilmiön todellista luon-netta, sillä vaihteluvälin rajalla olevat tuotteet aiheutta-vat laatukustannuksia enemmän kuin lähempänä tavoi-tearvoa olevat. Näin laatukustannukset voidaan hah-mottaa käänteisen U-käyrän kautta poikkeamina tavoi-tearvosta. (Järvinen ym. 2001, 27-32.)

Feigenbaumilta (1956) juontavan jaottelun mukaan laatu-kustannukset voidaan jakaa neljään pääryhmään (Rust ym.2004, 95; Cokins 2004):1. sisäiset virhekustannukset: kustannukset virheistä, jot-

ka havaitaan ja korjataan yrityksen sisällä ennen tuot-teen toimittamista asiakkaalle

2. ulkoiset virhekustannukset: kustannukset virheistä, jot-ka havaitaan tuotteen asiakkaalle toimittamisen jälkeen

3. seurantakustannukset: laadun tarkkailemisesta aiheu-tuvat kustannukset

4. ennaltaehkäisyn kustannukset: kehittämis- ja suunnit-telukulut toimenpiteistä, joiden avulla ehkäistään vir-heiden syntymistä.

Yksittäisten kustannusten luokittelu em. jaottelun mukaanvoi olla käytännössä vaikeaa määrittelykysymysten takia.Jaottelu on silti hyödyllinen ajattelun väline pyrittäessätunnistamaan erityyppisiä laatuperusteisia kustannusteki-jöitä. On tärkeää huomata, että laatukustannusajattelu ja-mittaaminen eivät ole itsessään parantamistyökaluja vaanongelmien tunnistamisen välineitä (Järvinen ym. 2001).

Lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä näiden kustannusten vaiku-tus tuottavuuteen voi käyttäytyä eri tavoin. Ulkoiset virhe-kustannukset nostavat prosessin tai organisatorisen funkti-

14

Tuottavuus =Tuotetut yksiköt x laatutaso

Käytetyt yksiköt

on sisäistä tuottavuutta lyhyellä aikavälillä, jos vaihtoehto-na ajatellaan muita laatukustannuksia. Pitkällä tähtäimellätai koko yrityksen laajuisesti tarkasteltuna sisäiset laatu-kustannukset ovat kuitenkin yleensä kokonaistaloudelli-sesti tuottavampi vaihtoehto.

Samantapaista ajattelua edustaa palvelututkimuksessa esi-tetty asiakaslähtöisempi jaottelu palveluorganisaation laa-tukustannuksista kolmeen ryhmään: hyviin, huonoihin japakollisiin laatukustannuksiin. Hyviä kustannuksia ovatne, jotka kehittävät tarjottujen palvelujen laatua ja siten li-säävät pitkällä tähtäimellä saatuja tuottoja. Sisäinen tehok-kuus voi jopa heikentyä, sillä olennaisempaa on ulkoisentehokkuuden nostaminen. Huonoja kustannuksia ovatkuormittavista hallinnollisista toimenpiteistä johtuvat kus-tannukset, joilla on vähäinen vaikutus asiakkaan kokemaanlaatuun. Pakollisia kustannuksia ovat ne laatukustannuk-set, joita ei voi välttää, mutta joilla ei ole vaikutusta ulkoi-seen tehokkuuteen. (Ojasalo 1999; Grönroos 2000, 212-213.)

Yritysjohto saattaa usein epäillä, ettei laadun parantaminenja tuottavuuden nousu voi tapahtua samanaikaisesti: laatumaksaa ja tuottavuus laskee. Tai vaihtoehtoisesti ajatellaantuottavuuden nostamisen vaativan uhrauksia laadun osalta(Miller & Adam 1996). Laadun parantamisen ei katsota li-säävän liiketoimintaa riittävästi, jotta laatuinvestointi olisikannattava. Useimmissa tapauksissa tämä epäily ei pidäpaikkaansa; Grönroosin mukaan laadun parantaminen nos-taa lähes aina tuottavuutta (vrt. ’nollavirhemalli’ edellä).Tämä perustuu asiakaslähtöiseen näkemykseen tuottavuu-desta – laadun nostaminen laskee asiakkuussuhteen hoi-dosta johtuvia kustannuksia, ja vastaavasti huono laatunostaa epäsuoria suhdekustannuksia. Toisaalta laatuvir-heet suoranaisesti ’tuhoavat’ lisäarvoa. (Grönroos 2000,126-127 ja 141.) Palveluntuottajan näkökulmasta asiaankuitenkin vaikuttanee se, kuinka paljon tietyn laatuongel-man ratkaiseminen maksaa (vrt. ?optimilaatumalli’ ja ?laa-tukäyrämalli’ edellä), mitkä ovat sen vaihtoehtoiskustan-nukset, miten asiakas arvottaa laadun parantumisen ja mi-ten kilpailijat kehittävät tarjoomiensa laatua.

Kysymys onkin siitä, tarkastellaanko laatukustannuksiavain suorien kustannusten kautta vai huomioidaanko myösepäsuorat kustannukset. Mikäli jaottelu suoriin ja epäsuo-riin laatukustannuksiin käsitetään mitattavuuden ongelma-na, voidaan yksityiskohtaisempaa tarkastelua varten Järvi-sen ym. (2001) mukaan hahmottaa viisi eri tasoa:1. Perinteiset huonon laadun kustannukset: usein jo mita-

tut tuotannon virheistä johtuvat kustannukset, kuten va-litukset, korjaukset ja takuukorvaukset.

2. Piilokustannukset: liiketoimintaan suoraan vaikuttavatmenetykset, joita ei voida seurata perinteisen laskenta-järjestelmän kautta, kuten välillisestä työstä ja krooni-sista ongelmista aiheutuvat kustannukset (sisältyvät vä-littömiin palkkoihin, eikä useimmiten raportoida erik-seen), ja esimerkiksi puutteellisesta viestinnästä aiheu-tuvat kustannukset.

3. Menetetyt tuotot: tuotteiden laadusta aiheutuvat myyn-nin menetykset ja mm. yrityksen imagon huononemi-nen.

4. Asiakkaille aiheutetut kustannukset: huonon laadunvuoksi asiakkaalle syntyvät kustannukset (jotka useinjohtavat menetettyihin tuottoihin asiakkaan vähentäes-sä uudelleenostoja).

5. Sosioekonomiset kustannukset: yhteiskunnalle huonos-ta laadusta aiheutuvat kustannukset (esimerkiksi ympä-ristövahingot). (Järvinen ym. 2001, 41-42.)

Palveluista voidaan tehdä seuraavanlaisia päätelmiä. Sel-laisissa palveluissa, joissa palvelu tuotetaan asiakasraja-pinnassa, virheet ovat enimmäkseen ulkoisia ja johtuvatprosessin avoimuudesta. Voidaan olettaa, että sisäiset laa-tukustannukset ovat yrityksen kannalta halvempia kuin ul-koiset, sillä ulkoiset virheet vaikuttavat välillisesti myösyrityksen imagoon ja asiakkaan kokemukseen laadusta,mikä heijastuu palvelun arvoon pitkällä tähtäimellä.Samoin ulkoisen virheen korjaamiseen kuluu usein myösenemmän resursseja, sillä varsinaisen ongelman ratkaise-misen lisäksi resursseja kuluu asiakkaan hyvityksiin japuutteiden paikkaamiseen. Ainakin Campanellan (1990)mukaan sisäiset kustannukset ovat yritykselle huomatta-vasti ulkoisia kustannuksia halvempia (Rust ym. 1994, 97),ja edellä esitetyn päätelmän perusteella näin voi olettaamyös palvelukontekstissa.

Palveluliiketoiminnassa huonosta laadusta johtuvat kus-tannukset ovat usein paitsi ulkoisia ja johtuvat prosessinavoimesta luonteesta ja asiakkaan tuotantoprosessiin osal-listumisesta, samalla myös asiakkaille laatukustannuksiaaiheuttavia. Palveluihin perinteisesti liitetyn samanai-kaisuusperiaatteen (tuotanto ja kulutus tapahtuvat yhtäai-kaisesti) mukaan palveluprosessissa voidaan hahmottaaosia, jotka tuotetaan asiakasrajapinnassa, sekä vaiheita, jot-ka voidaan työstää ’takahuoneessa’ (Silvestro ym. 1992).Asiakasrajapinnassa tapahtuvat laatukustannukset ovatpaitsi ulkoisia kustannuksia myös asiakkaalle laatukustan-nuksia aiheuttavia.

Tässä luvussa on tarkasteltu laadun yhteyttä tuottavuuteenlähinnä laatukustannusten näkökulmasta ottamatta juurikantaa siihen, mitä laadulla varsinaisesti tarkoitetaan. Pal-velukirjallisuudessa on yleisesti hyväksytty Grönroosinjaottelu tekniseen ja funktionaaliseen laatuun sekä asiakas-keskeinen laatunäkemys erotuksena teollisuuden tuottaja-lähtöisestä laatukäsityksestä (ks. emt. 2000, luku 4). Tekni-nen laatu viittaa palveluprosessin lopputuloksen laatuun:millainen palvelun lopputulos on? Funktionaalinen laatutaas tarkoittaa toimitusprosessin laatua: kuinka hyvin pal-velu suoritettiin? Asiakaslähtöisen laatunäkemyksen mu-kaan laatu on asiakkaan kokeman ja odottaman laadunfunktio. Toisin sanoen asiakas ei määrittele kokemaansalaatua objektiivisesti vaan suhteessa ennakko-odotuksiin-sa. Koettuun laatuun vaikuttaa myös palveluntuottajanimago asiakkaan silmissä.

15

Edellä todettiin, että palvelu on olemassa vain sen tuotan-tojärjestelmän puitteissa (palvelu on katoava, eikä sitä siksivoi irrottaa tuotantojärjestelmästään). Tämän vuoksiDonabedian (1980) on ehdottanut rakenteellisen laadunmukaan lukemista osaksi palvelujen laatua: kuinka laadu-kas palvelun tuotantojärjestelmä on? Asiakkaan havainnotpalvelujärjestelmästä muokkaavat kokemusta palvelunlaadusta teknisen ja funktionaalisen koetun laadun ohella.Tässä esitetyt käsitteet tekninen, funktionaalinen ja raken-teellinen laatu ovat sikäli hyödyllisiä, että niiden avullavoidaan tarkastella asiakaslähtöisen laatukäsityksen lisäksilaatua myös palvelun tuottajan näkökulmasta. Vaikka pal-velukirjallisuudessa argumentoidaan laadun ja tuottavuu-den kuuluvan kiinteästi yhteen, ei kirjallisuudesta vielälöydy sellaista käsitejärjestelmää, jossa yllä esitetty laatu-jaottelu olisi kytketty tuottavuuskäsitteistöön.

2.4 Palvelutyyppien tarkasteluatuottavuusnäkökulmasta

Palvelun ominaisuuksien katsotaan vaikuttavan eri tavoinsekä itse tuottavuuteen että mahdollisuuksiin tarkastellatuottavuutta. Tässä luvussa esitellään erilaisia palvelutyy-pittelyjä. Tyypittelyjä on kirjallisuudessa esitetty runsaasti,ja tässä esitetyt tyypittelyt edustavat niistä vain mur-to-osaa. Tarkoituksena on esitellä muutama käyttökelpoi-nen perusjaottelu.

2.4.1 ’High-touch’ vai ’high-tech’?

Grönroos (2000, 49) erottaa toisistaan ’high-touch’- ja’high-tech’-palvelut ja ehdottaa, että tuottavuutta tulisi tar-kastella eri tavoin palvelun teknologiaintensiivisyyden jatyövoimaintensiivisyyden perusteella. Samanlainen tuotta-vuuskäsitys ei välttämättä sovellu jatkuvaluonteisten pal-velujen kontekstiin verrattuna jaksottaisiin palvelutoimi-tuksiin, joilla on selkeästi hahmotettava alku ja loppu.(Emt.)

Teknologiaintensiivisellä palvelulla tarkoitetaan sellaista pal-velua, jonka tuotantoprosessi on merkittävästi riippuvainenjostakin laitteistosta tai teknologisesta ratkaisusta. Palveluntuottavuutta voidaan nostaa suunnittelemalla tehokkaampialaitteistoja tai uudenlaisia menetelmiä. Nämä vaikuttavat tuot-tavuuteen nostamalla järjestelmän prosessointikapasiteettia.Esimerkkejä teknologiaintensiivisestä palvelusta ovat pankki-en tarjoamat itsepalvelumaksupäätteet tai paikkatietojärjestel-miä ja mobiiliverkkoja hyödyntävät navigointipalvelut matka-puhelimen käyttäjille. Teollisuudessa ovat yleistyneet etäval-vontajärjestelmiä hyödyntävät laitteiden kunnon seuranta- jakonsultaatiopalvelut, ja vastaavia ratkaisuja on myös kiinteis-töjen kunnossapidossa. Varastonhallinnassa voidaan käyttäävarastosaldon seurantajärjestelmiä, joiden avulla tilaustoimin-toja voidaan automatisoida.

Työvoimaintensiiviset palvelut ovat riippuvaisia henkilöidenpanostuksista palveluprosessissa. Tällaisia ovat vaikkapa sa-

vupiipun nuohous ja sairaanhoito. Niiden tuottavuutta voidaanparantaa esimerkiksi työn suunnittelun kautta, taloudellisem-pia työmenetelmiä kehittäen tai tarpeettomia työvaiheita pois-tamalla. Yleensä kysymys on palveluista, joita ei voida täysinautomatisoida tai joiden automatisointi ei ole mielekästäasiakkaan kannalta. Palveluntuottajan näkökulmasta tuotan-non organisointiin voi liittyä strategisia ja markkinoinnillisianäkökohtia. Työvoimaintensiivisyys-termi viittaa ihmisen ra-jallisuuteen tuotantoresurssina – tuottavuutta ei tehostamallavoi äärettömästi nostaa.

2.4.2 Resurssikriittinen vaikysyntäkriittinen palvelu?

Klassenin ja kumppaneiden (1998) tapa tehdä palvelujenvälillä eroa sen perusteella, ovatko ne kriittisiä resurssienvai kysynnän suhteen, on erittäin relevantti. Joillakin pal-veluilla tehokkuuden kriteerinä on pyrkiä hyödyntämäänkäytössä oleva resurssi mahdollisimman tarkasti. Tällöinvoidaan tarkastella prosessien absoluuttista tuottavuuttaperinteisessä mielessä. On myös palveluita, joiden kriitti-nen pyrkimys on tyydyttää ilmenevä kysyntä mahdollisim-man täydellisesti ja kapasiteetti järjestetään sen mukaisesti.Tällöin on mielekkäämpää tarkastella ensisijaisesti proses-sien tehokkuutta ottamalla kysyntä vertailustandardiksi.

Ensimmäistä kategoriaa edustaisi esimerkiksi elokuvateatterija jälkimmäistä ensiapuklinikka.

Elokuvateatterissa tuottavuus olisi maksimissa, kun sali (re-surssi) saadaan kaikissa näytöksissä täyteen ja näytöksiä voi-taisiin järjestää vuorokauden ympäri taukoamatta. Ensiapu-klinikan kannalta on kriittistä saada resurssit riittämään niin,että kaikkia hoitoa tarvitsevia voidaan auttaa. Resurssien ol-lessa ajoittain niukkoja, on otettava käyttöön erilaisia hallinta-mekanismeja. Potilaat jaotellaan kriittisin ja ei-kriittisiin, jajälkimmäinen ryhmä jätetään odottamaan resurssien vapautu-mista.

Tuottavuus perinteisessä mielessä soveltuu hyvin elokuvateat-terin toiminnan tarkasteluun. Sen sijaan ensiapuklinikan kan-nalta se ei aina ole mielekäs. On kuitenkin syytä huomata, ettämyös tällaisessa ympäristössä esimerkiksi jonkin työvaiheentai osajärjestelmän tuottavuutta voidaan tarkastella perinteis-ten tuottavuusperiaatteiden kautta.

2.4.3 Tuote-prosessimallin mukainenjaottelu – uniikkikappaleestamassatuotantoon

Palvelutuotannossa tuotantoprosessi itsessään on osa pal-velutuotetta. Silvestro kumppaneineen (1992) on jaotellutpalvelut kolmeen yleiseen peruskategoriaan niiden tuo-te-prosessisuhteen ominaispiirteiden avulla (ks. kuva 5).Jaottelun mukaan palvelujen volyymiä voidaan vertaillakäyttäen mittarina päivittäin prosessoitujen (palveltujen)asiakkaiden määrää palveluntuotantoyksikköä kohden.Tällöin volyymin kasvaessa perinteisessä mielessä ym-märretyille palveluille ominaiset piirteet vähenevät, ja pal-

16

velut muuttuvat massatuotteiksi. Tätä on kuvassa 5 luon-nehdittu määrittelemällä toinen dimensio palvelun orien-taatioksi.

On syytä huomata, että asiantuntijapalvelu-termiä käyte-tään tuote-prosessimalleissa metaforana. Se on tutkijoidenantama nimitys kuvaamaan tiettyä ei-teollisesti valmistet-tua ja erittäin räätälöityä tuotetta, palvelun ”uniikkikappa-letta”. Termin valinnan selityksenä on se, että tällainen pal-velutyyppi on tavanomainen asiantuntijapalveluissa. Kaik-ki varsinaiset asiantuntijuutta edellyttävät ja sisältävät tains. osaamisintensiiviset palvelut eivät välttämättä sijoitutuote-prosessimatriisilla juuri tähän kohtaan. Vastaavastitähän kohtaan voi sijoittua myös muita kuin asiantuntija-palveluita.

Tyypillinen esimerkki asiantuntijapalvelusta on lääkärin vas-taanotto. Palvelun kohteena on ihminen, ja asiakas tavataanhenkilökohtaisesti, yksi kerrallaan. Lääkäri keskittyy potilaanterveydentilan selvittämiseen ja siihen sopivan hoidon määrit-telyyn, ja prosessi jatkuu, kunnes määrittely ja hoitosuunnitel-ma on tehty. Jokainen asiakas saa yksilöllistä palvelua, ja har-kintavaltaa käyttää lääkäri yhdessä potilaan ja/tai omaistenkanssa. Asiakkaan osallistuminen palveluprosessiin on melkointensiivistä; hän muun muassa antaa tietoja, kuvaa toiveitaanja tavoitteitaan, osallistuu päätöksentekoon ja itse hoito-prosessiin noudattamalla tehtyä hoitosuunnitelmaa.

Massapalvelun esimerkkejä ovat pikaruokaravintola, autonkatsastus ja joukkoliikenne. Näissä prosessia tärkeämpi onlopputulos: asiakas on kylläinen, auto todetaan ajokelpoiseksija matkustaja pääsee matkan päätepisteeseen. Palveluhenki-löstö seuraa eri tilanteissa ennalta määriteltyjä periaatteita jamenettelyjä. Palvelun lyhyt kesto katsotaan sille yleensä eduk-

si. Asiakkaan osallistuminen palvelutuotantoon on vähäistä;asiakas ei osallistu ruuan valmistukseen, auton tutkimukseentai ajoneuvon liikuttamiseen. Asiakas toimii tilaajan ja proses-sin käynnistäjän/kohteen sekä kuluttajan rooleissa.

Palvelupaja sijoittuu tyypiltään asiantuntijapalvelun ja massa-palvelun välimaastoon. Asiakas kulkee ”järjestelmän läpi” ke-räten ostoksensa ja saaden palvelua tarpeen mukaan. Super-marketissa suuri osa järjestelytoiminnoista tehdään liiketilo-jen ollessa suljettuna, mutta päivän mittaan hyllyjä täydenne-tään tarvittaessa, ja henkilökohtaista palvelua annetaan palve-lutiskeillä. Asiakaspalvelun tarvetta pyritään rajoittamaan sel-kein opastein ja myymäläjärjestyksen suunnittelulla kohdista-malla resurssit keskeisiin asiakaspalvelutoimintoihin (esim.kassat). Räätälöinti ilmenee esimerkiksi palvelutiskeinä sekävalikoiman ja vaihtoehtojen laajuutena, mutta räätälöintimyös rajautuu näihin.

Jaottelumalli on variaatio valmistavan teollisuuden puolel-la klassikoksi muodostuneesta tuote-prosessimallista, jon-ka Hayes ja Wheelwright (1979a ja b) ovat esittäneet.Hayesin ja Wheelwrightin mallin keskeinen perusargu-mentti on, että lähelle diagonaalia sijoittuvat tuotantorat-kaisut ovat kustannustehokkaimpia. (Silvestro 1999, 409.)On helppoa nähdä suora yhteys edellä kuvattujen näke-mysten prosessien jäykkyydestä, sulkeutuneisuudesta, mu-kautuvuudesta ja avoimuudesta sekä tuote-prosessimallienajattelun välillä. Tuottavuuden parantaminen edellyttääyleensä jonkinlaisia muutoksia prosessissa, ja palvelunaasiakkaan saama palvelutuote muuttuu samalla herkästi.Teollinen tuotanto voidaan mieltää suljetuksi prosessiksi,kun taas palvelujen tuotantoprosessit ovat avoimempia(Grönroos & Ojasalo 2002). Kuten kuvasta 5 voi päätellä,massatuotetuissa palveluissa palveluprosessia pyritään

17

Ihmiskeskeinen

Prosessikeskeinen

AsiakasrajapintakeskeinenPitkäkestoinenpalvelukontakti

Korkea räätälöintiaste

Palveluhenkilöstönharkintavalta suuri

Laitteistokeskeinen

Tuotekeskeinen

”takahuone -painotteinen”

Lyhytkestoinenpalvelukontakti

Vähäinen räätälöinti

Palveluhenkilöstönharkintavalta vähäinen

-

Asiantuntija-palvelut Palvelu-

keskeisyys

Paljon

Vähän

Palvelupaja

Massapalvelu

Volyymiprosessoituja

asiakkaitapäivässä

Kuva 5. Palvelujen kolme peruskategoriaa palvelun tuotantoprosessin ominaispiirteidenmukaan jaoteltuina (muokattu Silvestro ym. 1992, 73 pohjalta).

kontrolloimaan teknologian ja ennalta määriteltyjen pää-töksentekoperiaatteiden avulla sekä ympäristön vaikutus-piiristä eristämällä.

Samansuuntainen, mutta pidemmälle viety Buzacottin(2000) jaottelu (kuva 6) perustuu kahteen kriteeriin:

1. kuinka suuri määrä palvelutarpeiden variaatioita tuo-tantojärjestelmän on pystyttävä tuottamaan (l. palvelu-järjestelmän tekninen monimutkaisuus)

2. kuinka paljon asiakkaan tarpeita tiedetään palveluinte-raktion alkaessa.

Kuvassa 6 sarakkeet edustavat erilaisia variointitarpeita pal-velutarjoomassa – tämä on siis tuote-prosessimallin tuote.Vähiten vaihtelua on standardipalveluissa, ja eniten vaihte-lua sisältävät palvelut puolestaan vaativat diagnosointivai-heen, jossa yksilöllinen palveluntarve kartoitetaan ennenvarsinaista palvelun tuotantoprosessia. Nämä Buzacott jaot-telee vielä helposti ja vaikeasti diagnosoitaviin. Keskipaik-keille sijoittuu ns. palvelulista (”menu”), jossa asiakas voivalita ennalta määriteltyjä palvelutuotteita ja/tai osako-konaisuuksia ja koota näistä tarvettaan vastaavan ratkaisun.Tähän luokkaan – massatuotannon ja asiakaskohtaisenuniikin palvelun välimaastoon – sijoittuu esimerkiksi mas-saräätälöity palvelu, jossa hyödynnetään teknologiaa pal-velutarjooman määrittelyssä ja hallinnassa.

Rivit kuvaavat erilaisia tuotantoprosessin järjestelytapoja:● Sarjatuotannossa yksi tuotantoyksikkö valmistaa yhtä

tuotetta kerrallaan – palvelujen ollessa kysymyksessäyksi tuotantoyksikkö tarjoaa yhtä palvelukonseptia.

● Paralleeli tuotantoprosessi käsittelee samanaikaisestiuseampia tuotteita, eli samalta luukulta saa erilaisia pal-veluja.

● Erikoistunut tuotantoprosessi tarjoaa sarjatuotantoamonipuolisempia ja monimutkaisempia palveluita, mut-ta koostuu useasta tuotantopisteestä, joista jokainen onerikoistunut tiettyyn tuotantoprosessiin. Asiakas taiasiakkaan tilaus voi kulkea usean tuotantopisteen kautta.

● ’Bottom-up’-prosessissa ongelmanratkaisu kulkee ni-mensä mukaisesti yksittäisestä yleisempään; palvelutar-ve voidaan havaita selkeän ongelman tai oireen perus-teella. Palveluprosessin aikana ongelman aiheuttajamääritellään ja poistetaan.

● ’Top-down’-prosessissa lähdetään liikkeelle yleisestä,epätarkasta ongelmasta tai tarpeesta, ja diagnosointi kä-sittää ongelman määrittelyä, rajausta, analysointia, ja toi-menpidesuunnitelman laatimista. Palvelun tarve siis tar-kentuu ylhäältä alas eli ylätasolta käytännön tehtäviin.

Buzacottin mukaan korkein tuottavuus saadaan sovitta-malla palvelun tuotantojärjestelmä ja tyyppi yhteen – laa-dun huomioon ottaen paras tuottavuus saadaan taulukonlävistäjällä olevilla yhdistelmillä. Paljon joustavuutta vaa-

18

Top-dowm

Vähäinen… Vaihtelu …Suuri

-

Palvelu

”Menu”

Bottom-up

Erikoistunut

Paralleeli

Sarja

Palvelun tuotanto-järjestelmänrakenne

“Miten voimme auttaa?”“Ota tai jätä”

Palvelutarjooman luonne

Juridisetpalvelut

Auto-korjaamo

Pankinkonttori

Pikaruoka-ravintola

Elokuva-teatteri

Kompleksinendiagnoosi

Yksinkertainendiagnoosi

Kompleksinenpalvelu

Standardi-elivakiotuote

Innovaatio

Kypsyys

Kustannus-tehokkuus

Joustavuus

Huono vastaavuus

Suuret kustannukset– ei mielekäs

vaihtoehtoSuur

i…V

aiht

elun

halli

ntak

yky

…V

ähäi

nen

Kuva 6. Buzacottin (2000, 24-25; edelleen kehitetty) palvelutuotantojärjestelmien luokittelu.

tivat kompleksiset palvelut edellyttävät yleensä jonkinlais-ta diagnosointia palveluprosessin alkaessa, kun taas vaihte-lun ollessa vähäinen saadaan paras kustannushyöty sarja-tuotannosta. Myös palveluinnovaation kypsyys vaikuttaaoptimaaliseen organisointimalliin: mitä kypsempi palvelu,sitä vakioidumpi ja erikoistuneempi tuotantoprosessi.(Buzacott 2000.)

Buzacottin mallin viesti on, että tehokkuus on korkein tuot-teen edellyttämän vaihtelun ja tuotantojärjestelmän vaih-telunhallintakyvyn vastatessa toisiaan. Mikäli tuote-pro-sessiyhdistelmä sijoittuu lävistäjän alapuolelle, palveluntuottamisen kustannukset muodostuvat korkeiksi. Samapalvelu voitaisiin tuottaa edullisemmalla tuotantoproses-silla, jolloin tuotantoa ei ole organisoitu kilpailukykyisesti(mikäli palveluntarjoaja saa palvelustaan markkinahinnan,palvelusta jää pienempi kate tuottajalle). Jos taas sijoitu-taan lävistäjän yläpuolelle, palvelu tuotetaan kyllä tehok-kaasti, mutta se ei ole sisällöllisesti tarkoituksenmukainentuotantotavasta johtuvista seikoista. Tuotantoprosessi pyr-kii näin rajoittamaan variaation määrää siellä, missä asia-kas haluaa yksilöllisiä ratkaisuja.

Tuote-prosessimalleja soveltamalla voidaan johtaa palve-lujen tyypittelymalli tai kartta (ks. kuva 7), jossa toinen ak-seli kuvaa palvelun ainutlaatuisuutta ja toinen akseli palve-lun monimutkaisuutta.

Seuraavassa tarkastellaan vielä hieman tarkemmin tuo-te-prosessimallien kahteen ääripäähän sijoittuvia palveluja

tuottavuuden kannalta. Tarkastelun kohteena ovat massa-tuotetut palvelut (sarjatuotanto, standardituote) sekä osaa-misintensiiviset palvelut esimerkkinä kompleksista diag-noosia edellyttävistä palveluista.

Massatuotetut palvelut. Tuottavuuden näkökulmastamassatuotannon periaattein tuotetut palvelut ovat tehok-kaita. Variaatiota on vähän tai ei lainkaan. Tuotannossavoidaan hyödyntää massatuotannon skaalaetuja, kutentyövaiheiden erikoistumista keskittämällä niitä sekä auto-maatiota tuotannon volyymin mahdollistaessa teknologi-ainvestoinnit. Palveluissa massatuotannon edut eivät olekuitenkaan yksiselitteisiä, vaan massatuotannon organi-sointi palveluille tyypillisessä avoimessa ympäristössä onitse asiassa varsin monimutkaista. Koska palvelun tuotantoja kysyntä ovat ainakin osittain samanaikaisia (osia tai val-misteluja voidaan tehdä ennakkoon), palvelulla on oltavatuotantoa vastaava määrä kysyntää. Usein kysynnän hallin-ta edellyttää markkinointiponnistuksia, kuten mainontaa jahinnanalennuksia, sekä joustavuuden lisäämistä palveluntuotantojärjestelmään. Tämä taas alentaa massatuotannontehokkuusetua.

Massatuotanto strategiana soveltuu kuitenkin tietynlaisiinpalveluihin erinomaisesti. Esimerkiksi suositun rockyhty-een konsertti on tuottavuudeltaan sitä parempi, mitä suu-remman yleisön se pystyy keräämään: kiertueella ohjel-mistoaan esittävän orkesterin esitys pienemmälle tai suu-remmalle yleisölle on kutakuinkin sama. Erittäin suosittu-

19

Monimutkaisuus

Ainu

tlaat

uisu

us

Yksinkertainen,rutiininomainen

Monimutkainen,haastava

Geneerinen,standardimalli

Yksilöllinen,ainutlaatuinen,täysin räätälöity

Yksinkertainenperuspalvelu

Haastavayleispalvelu

Haastavaainutkertainenpalvelu

Rutiininomaisestiräätälöitävä

palvelu

Kuva 7. Palvelujen tyypittelykartta.

jen artistien loppuunmyytyjen konserttien kohdalla on tul-lut tavaksi järjestää toinen konsertti peräkkäisenä päivänä.Tällöin tuottavuutta saadaan edelleen nostettua, esimerkik-si kun lavasteita ja muita järjestelyjä ei tarvitse konserttienvälissä purkaa ja koota uudelleen, artistien tukijoukkoi-neen ei tarvitse matkustaa ja mainontaa tarvitaan ensim-mäistä konserttia huomattavasti vähemmän. Voidaan siissanoa, että tässä esimerkissä yksikkökustannukset pie-nenevät, koska saadaan uusi ”tuotantoerä” ilman asetusai-kaa, ja yleiskustannukset jaetaan kahden tuotantoerän vä-lillä. Esimerkissä output eli tulos on siis maksavan yleisönkokonaismäärä, input eli syöte koostuu esiintyjien työstä,avustavan henkilöstön työstä, kaluston siirtelystä, mainon-nasta, tilavuokrista, jne.

Osaamisintensiiviset asiantuntijapalvelut. Okkosen jaVirtasen (2005) mukaan suoritusten mittaaminen tieto-työssä tai osaamisintensiivisessä työssä on periaatteessasamanlaista kuin muussakin kontekstissa, mutta tietotyös-sä menestystekijät ovat resurssilähtöisempiä. Okkonen jaVirtanen esittävät, että tuottavuus käsitteenä on liian laajasoveltuakseen tietotyön kontekstiin, ja käyttävät käsitettä’performance’ eli suoriutuminen. Yleensä suoriutuminenkuitenkin mielletään tuottavuutta laajemmaksi käsitteeksi(vrt. luku 3 tässä katsauksessa). On silti helppoa yhtyä nä-kemykseen, ettei perinteinen tuottavuuden käsite sellaise-naan palvele tietotyön ympäristöä parhaalla mahdollisellatavalla. Okkonen ja Virtanen (2005) esittävät, että koskakompetenssit ovat menestyksen perusta tietotyössä, tulisisuoritusten mittaaminen kohdistaa enemmän resursseihinkuin keskittyä pelkän lopputuloksen mittarointiin.

Osaamisintensiiviset asiantuntijapalvelut ovat erityisenongelmallisia tuottavuuden tarkastelun kannalta. Gallouj(2002, 261) luonnehtii osaamisintensiivisiä palveluja ’tie-don tuottamiseksi tiedosta’, esimerkiksi yleistämisen, erot-telun tai yhdistelemisen kautta. Nachum (1999) määritteleeasiantuntijapalveluiksi sellaiset palvelut, joiden perus-resurssina (sekä syötteenä että tuloksena) on tietoa ja joi-den asiakkaina ovat toiset organisaatiot, jolloin palvelu-prosessin tulos on usein asiakkaan tuotantoprosessin syöte.Näin ollen mittaamisessa tulisi huomioida sekä asiakkaanrooli että tiedon tuottavuus. (Nachum 1999, 923.)

Tieto palvelun tuloksena on vaikeasti mitattavaa ja määri-teltävää, sitä ei voi omistaa ja on vaikea myydä, muttahelppo kopioida. Usein tieto kodifioidaan joko alun perin taiosaamisintensiivisen palvelun toimituksen tuloksena. (Gal-louj 2002, 260-262.) Kodifioinnilla tarkoitetaan implisiitti-sessä muodossa olevan tiedon (ns. ”tacit-tieto”) saattamistaeksplisiittiseen muotoon. Tieto voi olla implisiittisessä muo-dossa esimerkiksi kokemuksen tuomaa ”vaistoa” oikeistavalinnoista. Tällainen tieto voidaan kodifioida esimerkiksipyytämällä henkilöä haastattelussa selittämään, miksi teh-

ty päätös on hänen mielestään oikea valinta ja miten henki-lö tähän ratkaisuun päätyi. Henkilö tarkastelee prosessia jakuvaillessaan saattaa sen tuntemusperusteisesta sanalli-seen muotoon. Kodifioitu tieto on saatettu eksplisiittiseenja viestittävään muotoon. Kodifioidun tiedon mittaaminenhelpottuu hieman, voidaan esimerkiksi laskea tuotettuja ai-neistoa, kuten raportteja tai suunnitelmia. Tällöin ongel-mana säilyy tuotoksen sisällöllisen painoarvon määrittämi-nen.

Nachumin (1999, 924) mukaan teollisuudesta juontuvatuottavuuskäsitys ei ota huomioon laatumuutoksia: se olet-taa prosessin tuloksena olevan fyysisiä, laskettavissa ole-via tuotteita, ja sitä että tuotokset ja panokset ovat keske-nään samanlaatuisia (laadullista vaihtelua ei esiinny syöt-teessä tai tuotoksessa). Tämä lähestymistapa ei sovelluasiantuntijapalveluihin, sillä niiden syötteet (resurssit) ovathyvin erikoistuneita ja tuotokset luonteeltaan vaihtelevia –asiantuntijapalvelun tuotos voidaan itse asiassa usein mää-ritellä laadullisena muutoksena kohteessa, esimerkiksiasiakkaan toiminnassa. Näin ollen, Nachum toteaa, asian-tuntijapalvelujen tuottavuuden mittaaminen ilman laatu-muuttujia ei ole tarkoituksenmukaista. (Nachum 1999,925.)

Tutkimuksessaan Nachum (1999) mittaa työn laatua pal-kan avulla – asiantuntijapalveluissa palkan suuruus heijas-taa osaamista. On kuitenkin huomattava, että palkka onepäluotettava työvoiman laatumittari, sillä esimerkiksi eromiesten ja naisten palkkauksen välillä ei johdu tuotta-vuuseroista. Samoin on tarkasteltava, ovatko palkkauserotsuhteessa tehtävän haasteellisuuteen; korkeammin palka-tut ja siten kokeneemmat henkilöt saattavat tuottaa eri pal-velua kuin vähemmän kokemusta omaavat kollegansa, jol-loin tuotosten välillä on laadullinen ero. Rahallisena in-put-mittarina9 palkkaa voidaan hyödyntää, esimerkiksi las-kemalla osatuottavuus kaavalla tuotot per palkat. Nachu-min tutkimus ei kuitenkaan käytä palkkausta input-mittari-na tietyn osatuottavuuden suhteen, vaan vertailee sitä laa-jemmin yritysten kokonaistuottavuuksiin.

Nachum mittaa tiedon hankintaa uusien palvelujen kehittä-miseen ja koulutukseen sijoitettujen resurssien kautta. Täs-sä ongelmaksi muodostuu pitkä aika, ennen kuin investoin-nit näkyvät tuottavuusluvuissa. Tiedon hankinnan mene-telmät ovat myös suurimmaksi osaksi epämuodollisia. Stan-dardoiduissa teollisissa prosesseissa tuottavuudessa voidaanyleensä hahmottaa ns. oppimiskäyrä. Nachum huomauttaa,että asiantuntijapalvelut edellyttävät usein luovuutta, mikävoi vähentää kumulatiivisen oppimisen vaikutusta tuotta-vuuteen. Toisaalta osa tiedosta saadaan ns. tietovuotojenkautta, eivätkä tietoon investoidut varat siksikään kuvaakoko totuutta. (Nachum 1999, 928-930.)

20

9 Tässä palkka siis on syötteen määrää eikä laatua indikoiva mittari. Palkkauskustannusten noustessa yritys on voinut sijoittaayhtälailla työvoiman laatuun tai määrään.

2.5 Asiakas resurssina:tuottavuutta asiakkaista

Teollisuuden traditiosta johdettu tuottavuuden tarkasteluntapa on keskittynyt tarkastelemaan pelkästään palvelun-tuottajan prosessia. Perinteisesti keskeisimmiksi tavoiksilisätä tuottavuutta on katsottu työvoiman laadun nostami-nen, tehokkaampaan laitteistoon investoiminen sekä käsi-työn automatisointi (Lovelock & Young 1979, 168-169).

Palvelujen erityispiirre, tuotannon ja kulutuksen samanai-kaisuudesta seuraava asiakkaan osallistuminen tuotanto-prosessiin, antaa palveluntuottajalle mahdollisuuden etsiätuottavuuden lisäämiseen keinoja asiakkaan panoksenkautta (Lovelock & Young 1979; Fitzsimmons 1985).Asiakkaan panostus palveluprosessiin voi olla tuotantoka-pasiteettia eli toimintaa, materiaalia (asiakas itse tai asiak-kaan hallussa olevaa tavaraa) tai informaatiota. (Bitner ym.1997, 195; Ojasalo 2003, 14.)

Bitner ja muut (1997, 194; Hubbert 1995) jaottelevat asiak-kaan osallistumisen palvelun tuotantoprosessiin kolmeenkategoriaan:1. vähäinen: palvelun toimittaminen edellyttää asiakkaan

läsnäoloa2. keskinkertainen: palvelun toteuttaminen vaatii asiak-

kaalta syötettä3. merkittävä: asiakas toimii palvelun yhteistuottajana.

(Emt.)

Gummesson (1993 ja 1994) erottaa palvelun tuotannossaneljän perustyyppiä palveluntuottajan ja asiakkaan välisensuhteen perusteella:1. palveluntuottaja tuottaa palvelun erillään asiakkaasta2. asiakas tuottaa palvelun itsepalveluna3. osapuolet tuottavat palvelun yhdessä tai vuoro-

vaikutuksessa4. asiakkaat tuottavat palvelun keskenään

(Ojasalo 2003, 14).

Neljän perustyypin mukaisesti Gummesson (1998, 8-9)huomioi laajemman kontekstin: tuottavuus syntyy palve-luntuottajan omasta toiminnasta, asiakkaan toiminnasta,tuottajan ja asiakkaan interaktiosta tai asiakkaiden keski-näisestä interaktiosta. Gummesson (emt.) huomauttaakin,ettei asiakkaan kutsuminen ’loppukäyttäjäksi’ ole nykyke-hityksen valossa enää luontevaa – asiakas on enemmänkinaktiivinen toimija jatkuvassa arvonluonnin kehässä. Asia-kas voidaan nähdä monessa eri roolissa: tuotantoresurssi-na, vaikuttamassa laatuun, tyytyväisyyteen ja arvon muo-dostumiseen sekä palveluorganisaation kilpailijana (Bit-ner ym. 1997, 195).

Asiakkaan vaikutus tuottavuuteen voi olla paitsi positiivi-nen, myös negatiivinen. Asiakkaan panoksen kasvaessapalvelutuottajan mahdollisuudet kontrolloida palveluntuotantoprosessia vähenevät ja epävarmuus kasvaa. Tämänvuoksi palvelutuottajan kannattaa pyrkiä jollain tavalla va-

likoimaan asiakaskuntansa. (Ojasalo 2003, 14-15.) Palve-lujen segmentointi ei näin ole pelkästään markkinointistra-tegiaan liittyvä kysymys, vaan myös keskeinen osa tuotan-toprosessien suunnittelua.

2.6 Markkinointilähtöinennäkökulma: tuottavuuttaasiakkaalle

Palveluprosessien tuottavuutta voi ja tuleekin tarkastellamyös asiakkaan näkökulmasta. Palvelujen markkinoinninalueella keskeiseksi muodostuneen asiakassuhdemark-kinoinnin suuntauksen taustalla on havainto pitkien asiak-kuussuhteiden tuottavuushyödyistä sekä asiakkaan ettäpalveluntuottajan näkökulmasta (Grönroos 2000). Keskit-tyminen yksittäisen palvelutransaktion tuottavuuden lisää-miseen ei usein lisää tuottavuutta pitkällä aikavälillä asiak-kuussuhteen näkökulmasta (Dobni 2004). Pitkät asiak-kuussuhteet ovat kokonaistaloudellisesti edullisempia, sil-lä asiakkaalta säästyy aikaa ja vaivaa palvelutarjooman et-simisvaiheessa ja palveluntarjoajan resursseja säästyy jat-kuvan uusien asiakkaiden kalastelun sijaan pysyviä asiak-kaita palveltaessa. Lisäksi uusintaostot ovat sujuvampiaprosessivaiheessa, eli palveluprosessin tuottavuus on kor-keampi kuin uudella asiakkaalla, ja jo ennestään tunnettuasiakas saa toiveitaan paremmin vastaavaa palvelua.(Grönroos 2000.) Traditionaalinen ja kapea-alainen tuotta-vuuskäsitys ei ota huomioon avoimessa järjestelmässä pit-käkestoiseen asiakkuussuhteeseen pyrkimisen tavoitetta.

Johnston ja Jones (2004) osoittavat, että operatiivisen te-hokkuuden lisääminen saattaa vaikuttaa negatiivisesti asia-kastuottavuuteen ja päinvastoin. Jotta palvelujärjestelmäntuottavuutta voitaisiin arvioida kokonaisvaltaisesti, tulisihuomioida sekä tuottajan että asiakkaan näkökulma tuot-tavuuteen. Nopeampi läpivirtaus palveluprosessissa nostaaoperatiivista tuottavuutta, mutta asiakastuottavuus laskee,jos asiakas pitää palveluprosessissa vietettyä aikaa arvoatuottavana ja siten kokee saavansa entistä vähemmän pal-velua. Toisaalta palveluketjun ns. pullonkaulat voivat toi-mia jopa tuottavuutta lisäävinä, esimerkiksi pikaruokapai-kan jono suo asiakkaalle riittävän ajan valita haluamansatuotteet, jolloin tilauksen jättäminen myyjälle sujuu jou-tuisasti. Edelleen valikoiman lisääminen ei välttämättä las-ke operatiivista tuottavuutta, mikäli asiakas toimii palvelunosatuottajana. Erilaisten tehtävien määrän lisääminen eiaina heikennä tuottavuutta, sillä monitoimisia työntekijöitävoidaan käyttää sovitettaessa kapasiteettia kysynnän muu-toksiin. (Johnston & Jones 2004, 206-211).

Johnston ja Jones (2004) huomauttavat, että asiakkaan pal-velukokemus perustuu sekä palvelun tuotantoprosessiinettä sen lopputulokseen (ks. myös Grönroos 1981). Perin-teinen operatiivisen tuottavuuden käsite huomioi vain tuo-tantoprosessin, eikä tuottavuus siten välttämättä johda hy-viin tuloksiin asiakkaan näkökulmasta. Van Looy ja muut

21

(1998, 360) huomauttavat palvelun tuottavuuden olevantärkeää lähinnä tuottajalle, kun taas asiakkaan näkökul-masta muilla enemmänkin palvelun laatuun liittyvillä sei-koilla on merkitystä, ja tämän vuoksi palvelutuotannossatarvitaan tehokkuuden ja laadun näkökulmat integroivaalähestymistapaa tuottavuuteen. Johnston ja Jones (2004,205-206) päätyvätkin ehdottamaan palveluille asiakas-tuottavuuden käsitettä, jossa verrataan asiakkaan saamiatuloksia asiakkaan panostukseen.

Samantyypistä ajattelua edustaa tuotteen elinkaaren aikais-ten kustannusten tarkastelu. Tuotteen kannattavuutta tar-kastellaan myyjän tai valmistajan sijaan käyttäjän ja asiak-kaan näkökulmasta. Huomio kiinnitetään niihin kustan-nuksiin ja resurssitarpeisiin, jotka asiakkaalle tuotteen han-kinnan seurauksena kertyvät tuotteen koko elinkaaren ai-kana. Tällöin huomioidaan kaikki hankintakustannuksistaaina poistokustannuksiin saakka. Voidaanko prosessia pi-tää tuottavana, jos sen operaatioiden hallinta on organisaa-tiolle kalliimpaa kuin vastaavan palvelun hankkiminenmarkkinoilta? Kapean tuottavuusmääritelmän mukaanprosessi on tuottava, jos sen tuotos ylittää sen syötteenmäärän. Käyttäen markkinahintaa vertailukohtana voidaankylläkin yksimielisesti todeta, ettei markkinahintaa kal-liimpi prosessi ole tehokas, jos laatutaso pysyy ennallaan.Asiakkaan omistamien pääomahyödykkeiden kontekstissaelinkaariajattelu on teollisuuden palvelujen kannalta erit-täin tärkeä näkökulma, sillä se osoittaa monia mahdolli-suuksia luoda palveluliiketoimintaa asiakkaan ja laitetoi-mittajan tai muun palveluntuottajan välille.

Varsinkin asiakassuhdemarkkinoinnin näkökulmasta kat-sottuna palveluihin näyttäisi soveltuvan paremmin holisti-nen ja pitkäjänteinen näkemys tuottavuudesta. Hintaa voi-daan pitää asiakkaan kannalta lyhyen tähtäimen kustannus-tekijänä. Koska asiakassuhteen perustamiskustannuksetovat korkeat sekä myyjälle että asiakkaalle, on olemassaolevan pitkän asiakassuhteen ylläpito molemmille ta-

loudellisesti mielekkäämpää. Usein myös osuus asiakkaankokonaisostoista kasvaa pitkän asiakkuussuhteen myötä.(Grönroos 2000, 132.)

Myös Parasuraman (2002, 7) ehdottaa tuottavuusnäkökul-ma laajentamista palveluissa käsittämään asiakkaan osal-listumisen prosessiin – asiakas tuottaa palveluprosessiinsekä suoria että välillisiä syötteitä. On kuitenkin huomatta-va, että näkökulman muuttaminen käsitetasolla ja tuotta-vuuden mittaamisen tasolla ovat kaksi eri asiaa. Tuotta-vuuden nousun asiakkaan panoksen tehostumisena pitäisinäkyä myös muissa tuottavuusmittareissa, vaikka mitattai-siin vain tuottajan panosta. Esimerkiksi palveltujen asiak-kaiden määrä työntekijää kohden nousee, kun asiakkaanprosessia tehostetaan olettaen että palvelutaso pysyy en-nallaan ja kysyntää riittää. Voitaisiin siis sanoa, että asia-kasnäkökulma on ainakin jollakin tasolla, vaikkakin tie-dostamatta, otettu huomioon tuottavuustarkastelussa aiem-minkin.

Toisaalta, kuten edellä todettiin, tehtäviä siirretään useinasiakkaalle, jolloin yleensä myös palvelutaso muuttuu.Mittaamisesta tulee hankalampaa, koska kaksi palvelua(ennen ja jälkeen tehostamisen) eivät ole vertailukelpoisia.Esimerkiksi ravintolan palvelutuote muuttuu olennaisesti,jos pöytiintarjoilu korvataan itsepalvelulla. Jonkinlaisiavertailuja voitaneen tehdä sisällyttämällä laatukerroin out-put-lukuun, mutta tällöin lukujen subjektiivisuus kasvaa.

Ei myöskään ole mitään periaatteellista estettä sille, etteiasiakkaan panosta voitaisi mitata ja sisällyttää perinteiseentuottavuusmittaukseen ja -käsitykseen. Esimerkiksi asia-kaspalvelutapahtumaan voidaan lisätä asiakkaan jonotuk-seen käyttämä aika, mikäli kysymyksessä on palvelu, jon-ka keston lyhentäminen on molempien osapuolten toivei-den mukaista, esimerkiksi pankkipalvelut.

22

3 Palvelusuoritusten mittaaminen on haasteellista

3.1 Palvelujen tuottavuudenmittaamisesta

Palvelujen tuottavuuden mittarit ilmaisevat tuotosten ja re-surssien välistä suhdetta, tai toisin sanoin palveluprosessinlopputuloksen tai palveluprosessin toteuttamiseen tarvitta-vien syötteiden välistä suhdetta. Tästä seuraa, että syöttei-den ja tuotosten määrittely muodostuu tuottavuuden ana-lysoinnin keskeisimmäksi kysymykseksi (Gadrey 1988;McLaughlin ja Coffey 1992, 46; Gallouj 2002). Tuotanto-järjestelmän tuottavuus perustuu usean eri tekijän yhteis-vaikutukseen; tuottavuuden muutos kertoo tehtyjen paran-nusten tehokkuudesta. Tuottavuutta voidaan seurata useaneri muuttujan kautta, sillä toiminnan luonne määritteleemielekkäimmät muuttujat.

Tuottavuuden tarkastelu edellyttää aina numeromuotoiseninformaation johtamista yrityksen reaaliprosessista. Ylei-simmin syötteenä mitataan tehdyt henkilötyötunnit, ja tuo-tosta mitataan tavallisimmin tuotettujen yksikköjen tai tuo-toksen rahallisen arvon kautta (Riggs 1981). Palvelu-prosessissa tuotokset ovat usein heterogeenisempiä (elivaihtelua yksittäisten tuotosten välillä esiintyy) kuin tava-rantuotantoprosessissa, jossa lopputuotteet voivat olla jopakeskenään identtisiä (Johnston & Jones 2004).

Edellä mainittiin tuottavuuden käsitteen kuvaavan yrityk-sen reaaliprosessia ja kannattavuuden kuvaavan yrityksenrahaprosessia. Perinteinen tapa mitata tuottavuutta perus-tuukin fyysisiin yksiköihin (Uusi-Rauva 1996, 55):

Fyysinen syöte voisi olla esimerkiksi tehdyt henkilötyötun-nit, ja fyysinen tuotos olisi palveltujen asiakkaiden määrä.Fyysistä yksikköä vastaavaksi resurssiksi voidaan tässä lu-kea myös aika.

Tuottavuuden tutkimusta vaikeuttavat tuottavuustekijöi-den keskinäiset vaikutukset ja sekoittuminen toisiinsa10;tuottavuuden noustessa voi olla haasteellista tunnistaamuutoksen aiheuttanut tekijä (Riggs 1981). Monimutkais-ten kokonaisuuksien tuottavuuden mittaaminen fyysisin

yksiköin on käytännössä vaikeaa ja siksi käytetään useinrahapohjaisia mittareita (Uusi-Rauva 1996, 57). Suhtautu-minen rahaperusteiseen mittaamiseen on kirjallisuudessavaihtelevaa eikä ainakaan yhtä suoraviivaista kuin fyysis-ten mittareiden käyttäminen. Rahapohjaisten mittareidenkäyttö ei välttämättä anna myöskään riittävästi informaa-tiota tuottavuuden kehittämiseen operatiivisella tasolla.

Tuottavuus suhdelukuna voidaan laskea monella eri tasollakäyttötarkoituksesta riippuen. Laajinta tasoa edustaa esi-merkiksi bruttokansantuote per henkilö, kun suppeimmil-laan voidaan tarkastella yksittäisen työvaiheen tuottavuut-ta. Myös muuttujien määrää voidaan vaihdella. (Riggs1981, 579). Eri tasoilla voidaan soveltaa useita erilaisiamenetelmiä ja lähestymistapoja. Esimerkiksi Uusi-Rauva(1996, 41 ja 74) hahmottaa kolme eri menetelmää tai lähes-tymistapaa toimialatason tuottavuusmittauksessa: 1) in-deksi, 2) tuotantofunktio ja 3) tavanomainen input–out-put-malli. Indeksi on usean mittarin järjestelmä, jossa voi-daan myös käyttää painokertoimia esimerkiksi laadun huo-mioimiseksi tarkastelussa. Tuotantofunktiolla tarkoitetaanmaksimitulosta käytössä olevilla panoksilla.

3.1.1 Määrämuotoiseen mittaamiseenliittyviä haasteita

Palvelujen tuottavuuden mittaamisessa voidaan erottaa kä-sitteellisiä, teknisiä (Nachum 1999, 923) ja ns. strategisiaongelmia.● Ensinnäkin on tunnistettava syötteet, joiden mittaami-

nen on kyseisessä prosessissa tärkeintä.● Toiseksi, mikäli syötteisiin liittyy aineettomia ominai-

suuksia, siis sellaisia piirteitä, joita ei voi käsin kosketel-la (intangibles, intangibility), on ratkaistava miten syöt-teitä voidaan mitata riittävän täsmällisesti – tai edes kar-kealla tasolla.

● Kolmanneksi, palvelut ovat usean eri komponentin yh-distelmiä, joten on ratkaistava kuinka yksityiskohtaisestituottavuutta tarkastellaan.

● Neljänneksi, on määriteltävä millä tasolla tuottavuudenmittaaminen ja seuraaminen on tehokkainta tavoitteisiinnähden. (McLaughlin & Coffey 1992; Klassen ym.1998.)

23

Fyysinentuottavuusmittari

=Fyysinen tuotos

Fyysinen syöte

10 Englanniksi confounding.

Ongelmallisia voivat olla sellaiset palvelut, joissa palve-lusuhde ja palvelutuotanto sisältävät jatkuvan elementin,erityisesti jos palvelun tarkoituksena on ylläpitää valmiuttajonkin asiakkaan akuutisti ilmenevän tarpeen tyydyttämi-seksi (esim. matkapuhelinverkkojen operointi, teollisuus-vartiointi, palokunta). Pelkkä valmiustila ei kuluta panok-sia yhtä paljon kuin tuotanto. Lopputulostakaan ei valmis-tu. Molemmat tilanteet kuitenkin tyydyttävät asiakkaantarpeen. Tällaisissa palveluprosesseissa resurssien käyttöätarkastellaan eri mittareiden antamin tuloksin; yleensä mi-tataan suunnitellun ja suunnittelemattoman seisokkiajanmäärää, toimintavalmiusajan määrää, tuotantoaikaa ja tuo-tannon sekä menetetyn tuotannon määrää.

Mitä intensiivisempi ja osallistavampi asiakaskontakti tairäätälöidympi palvelutuote on, sitä vaikeammaksi tuotta-vuuden tarkastelu muuttuu. Panosten ja tuotosten komplek-sisuus sekä lukumäärä lisäävät myös mittaamisen moni-mutkaisuutta. Kuinka monta eri komponenttia palvelussayhdistyy? Kuinka monia erilaisia komponentteja palvelunpanoksissa tai tuotoksissa voidaan erottaa? Entä tuottaakoyksi palveluprosessi samanaikaisesti useamman lopputu-loksen?

Tuottavuustarkasteluissa on perinteisesti kohdistettu huo-mio sellaisiin välittömiin kustannuksiin kuten raaka-ai-neet. Välittömien, helposti tunnistettavien resurssien lisäk-si palvelutuotantoon liittyy paljon välillisiä tai epäsuoriaresursseja. Välillisten resurssien mittaaminen varsinkinvuorovaikutteisia operatiivisia prosesseja sisältävissä pal-veluissa on vaikeaa (Mohanty 1992). Palveluliiketoimin-nan aineettomuus saattaa näin olla tuottavuuden mittaa-mista hankaloittava tekijä, ja tämä korostuu erityisestiosaamisintensiivisillä aloilla.

Varsinkin inhimillistä panosta paljon vaativissa palveluis-sa mittausongelmia aiheuttaa resurssien vaikutus ja sekoit-tuminen (konvergoituminen) toisiinsa tiimien tehdessä yh-teistyötä tai kollegojen neuvoessa toisiaan (Mohanty 1992,99), jolloin yksittäisen työntekijän tuottavuuden mittaami-nen ei ole luotettavaa. Palveluissa konvergenssia esiintyymyös prosessissa ja lopputuloksessa. Esimerkiksi Grön-roos (1990) katsoo asiakaspalvelutyöntekijöiden tekevänsamalla myös organisaation markkinointia, jolloin asiakas-palveluprosessin ja markkinointiprosessien tuottavuuttaolisi vaikeaa mitata erikseen. Onkin helppoa päätellä, ettäprosessin avoimuus lisää erilaisten funktionaalisten pro-sessien konvergenssia – asiakaspalvelutyössä palveluhen-kilöstön on samanaikaisesti usein toimittava monessa eriroolissa.

Osaamisintensiivisillä aloilla merkittävän osan arvonlisäs-tä katsotaan muodostuvan työntekijöiden hyödyntäessätieto- ja osaamispääomaansa asiakkaan hyväksi. Tämän ai-neettoman resurssin mittaaminen ja siihen vaikuttavien te-kijöiden tunnistaminen on vaikea tehtävä. Työvoiman laa-tua on hankala mitata suoraan, joten usein pyritään mittaa-maan työn laatuun oletettavasti vaikuttavia tekijöitä, kutentyöntekijän koulutustasoa (Nachum 1999, 927).

Kaikkia palveluun liittyviä elementtejä ei voi laskuttaaasiakkaalta, ja varsinkin aineettomien asiakkaalle tuotettu-jen hyötyjen mittaamiseen on hyvin vähän mittareita, tai eilainkaan. Tuotettua palvelua saattaa olla vaikea ylipäätäänmääritellä yksikköinä. (Gadrey 1988; Grönroos 2000;Grönroos & Ojasalo 2002; Byus & Lomerson 2004.) Pal-velujen tuottavuutta tarkasteltaessa voidaan siis Grönroo-sin ja Ojasalon (2002, 415) mukaan hyödyntää lähinnä jon-kinlaisia osatuottavuusmittareita. Tässä yhteydessä on syy-tä muistaa edellä käyty keskustelu palveluliiketoiminnantarpeista ymmärtää tuottavuus tuotos-panossuhdetta koko-naisvaltaisemmin – mittaamisessa tilanne on siis vielä hy-vin kaukana ideaalitilanteesta.11 Koska tuotettua palveluaon sellaisenaan ja kokonaisuudessaan vaikea mitata, palve-luyrityksissä käytetään paljon perinteisestä teollisuudentuottavuuskäsityksestä johdettuja surrogaatteja eli sijais-mittareita (Sahay 2005, 8).

Tuottavuuteen vaikuttavien elementtien aineettomuus sekäprosessien mukautuvuus joissakin palvelukonteksteissaovat ominaisuuksia, joilla on vaikutusta myös mittaamisenluotettavuuteen. Tuottavuuteen vaikuttavia tekijöitä on vai-kea saattaa mitattavaan muotoon. Tätä kutsutaan tutkimuk-sessa operationalisoinnin ongelmaksi. Mittarit eivät saisiolla päällekkäisiä siinä mielessä, ettei useampi yhdessä käy-tettävä mittari kohdistuisi samaan tuotannontekijään tai lop-putulokseen. Jos usean mittarin yhdistelmässä käytettäisiintällaisia mittareita, jonkin tuotannontekijän tai tuotoksenrooli voisi korostua muita tekijöitä enemmän. Ylipäätäänkineri tekijöiden välisiä suhteita on vaikeaa hahmottaa.

Esimerkiksi asiantuntijatyössä voidaan ajatella tuottavuudenper työntekijä olevan sitä parempi, mitä enemmän osaamistatyöntekijällä on. Olisi siis järkevää mitata tuottavuutta siten,että osaaminen on asiantuntijapalveluprosessin syöte. Mitenosaaminen muutetaan määrälliseen, mitattavaan muotoon?Voitaisiin esimerkiksi mitata koulutustasoa, kokemusta tehtä-vässä (vuosia), toteutettujen asiakasprojektien määrää, tai pal-kan suuruutta (olettaen palkan maksun perustuvan osaami-seen; vrt. Nachum 1999). Koulutustaso voi olla ongelmallinenmittari, sillä saman koulutuksen voi suorittaa hyvin tai huo-noin arvosanoin, tai henkilö voi toimia työssä, joka ei vastaa

24

11 Tosin perinteinen tapa käsittää ja mitata tuottavuutta ei sovi yhteen monien tämän päivän teollisten valmistusperiaatteidenkaankanssa (mm. lean manufacturing, agile manufacturing, massaräätälöinti; ks. Tangen 2003, 349).

hänen koulutustasoaan. Kokemus tehtävässä vuosina kuulostaasoveliaalta, mutta karttuuko osaaminen tasaisesti uran eri vai-heissa, kuten tämä mittari olettaisi. Perustuuko palkkaus koke-mukseen, eli kuluttaako kokeneempi henkilö enemmän resurs-seja kuin tehtävässä vähemmän aikaa palvellut? Toteutettujenasiakasprojektien käyttämisessä mittarina on se ongelma, ettäharvoin projektit ovat identtisiä. Monta lyhyttä ja ehkä pinnalli-sempaa asiakasprojektia tehnyt olisi näin katsottava kokeneem-maksi kuin pidempiä ja ehkä syvällisempiä projekteja toteutta-nut henkilö. Entä perustuuko palkkaus osaamiseen?

Eri tekijät voivat konvergoitua eli sulautua yhteen niin, etteiniitä voi selkeärajaisesti erotella toisistaan. Esimerkiksi ”osaa-minen” ja ”kokemus” edellisessä esimerkissä olisivat tällaisiakonvergoivia palveluprosessin syötteitä. Periaatteessa ne ovateri asioita, mutta käytännössä on vaikeaa hahmottaa, kummas-ta jokin tehokkuuden lisäys aiheutuisi.

Mittaamisella tulisikin tuottaa informaatiota tuottavuudes-ta organisaation tarkoituksen ja strategian valossa ja sentueksi. Teoreettiselta kannalta on kuitenkin ongelmallistase, että panoksen ja tuotoksen määrittely organisaationstrategiaan linkittäen johtaa helposti käytännössä enem-mänkin tehokkuuden tai vaikuttavuuden mittaamiseentuottavuuden sijaan (vrt. Borg ym. 1995). Tuottavuus kä-sitteenä alkaa siis helposti hämärtyä.

3.1.2 Ydin- ja tukiprosessit

Hicks (1994) kiinnittää huomion ydin- ja tukiprosesseihin:perinteisesti tuottavuustarkastelut kohdistuvat organisaati-on ydinprosessiin (teollinen tuotanto tai palvelun tuottami-nen asiakkaalle). Teollisuudessa ydinprosessin työvoima-kustannukset ovat muuttuvia kustannuksia, kun taas tuki-prosessit ovat pysyväiskustannuksia.12 Kokonaiskuvansaamiseksi on kiinnitettävä huomiota sekä suoriin että epä-suoriin työn kustannuksiin; tuottavuustarkasteluissa ydin-prosessien tuottavuuden rinnalla on tärkeää tarkastella tu-kiprosessien tuottavuutta. (Emt., 6. luku.)

Palveluliiketoiminnassa tuki- ja ydinprosessien erottami-nen toisistaan voi olla jopa mahdotonta: monissa palvelu-malleissa samat resurssit huolehtivat sekä ydin- että tuki-prosesseista, ja prosessit saattavat myös rytmittyä ydin-prosessin kannalta siten, ettei niiden erottelu asiakkaanprosessin näkökulmasta ole mielekästä. Palvelujen kannal-ta tämä ydin- ja tukiprosessien limittyminen tai sekoittumi-nen toisiinsa on toisaalta etu, toisaalta haitta. Jonkin tuo-tantoyksikön kokonaistuottavuuden tarkastelu yksinker-taistuu, mutta sen sijaan ydin- ja tukiprosessien tuottavuu-den erillinen analysointi hankaloituu.

3.1.3 Sisäiset ja ulkoiset tekijättuotantoyksiköiden vertailunongelmana

Teollisuudessa tuotantoprosessit voidaan palveluihin ver-rattuna suunnitella melko suljetuiksi, kuten aiemminavointen ja suljettujen prosessien yhteydessä jo mainittiin.Teollisessa prosessissa voidaan siksi rajata ulkoisia tuotta-vuustekijöitä tarkastelun ympärille suhteellisen helposti.Avoimissa palveluprosesseissa tuottavuuteen vaikuttavatsekä prosessiin ja tuotantoyksikköön liittyvät sisäiset teki-jät että prosessista riippumattomat, ulkoiset tekijät.

Mikäli palvelujen tuottavuutta mitataan pelkästään volyy-min kannalta, tuottavuusluku (esimerkiksi käyttöaste) saat-taa muuttua kysynnän vaihtelun seurauksena, kun resurssiteivät pysty mukautumaan kysynnän muutosten tahdissa(Johnston & Jones 2004; Sahay 2005, 9). Tällöin voidaansanoa palvelun sisäisen tuottavuusmittarin kuvastavan ul-koista tuottavuustekijää. Mittari ei ole validi, eli se ei mit-taa sitä, mitä sen on tarkoitettu mittaavan. Tämä kapasitee-tin hallintaan liittyvä ongelma onkin palvelujen tuottavuu-den mittaamisessa hyvin keskeinen: kapasiteetin kokoa jaaikatauluttamista suunniteltaessa joudutaan usein arvioi-maan palvelujen kysyntä, ja ko. resurssien suhde tuotok-seen kuvastaa tällöin enemmänkin suunnitellun ja toteutu-neen kysynnän välistä suhdetta (McLaughlin ja Coffey1992, 48).

Tuotantoyksikön toimintaympäristön kautta tuottavuuteenvaikuttavat seikat ovat ulkoisia tuottavuustekijöitä.Usein kahden toisistaan erillään olevan palveluntuotanto-yksikön vertailu tuo lisäongelmia tuottavuuden tarkaste-luun13. Paikallista läsnäoloa vaativien palvelujen tuotta-vuudessa saattaa eri yksikköjen välillä esiintyä eroja, jotkajohtuvat kyseisen alueen demografisista tekijöistä.

Paikallisesti tuotettavia palveluja vertailtaessa tulisikinkiinnittää huomiota kolmeen tekijään.● Ensinnäkin, alueellisten yksiköiden toiminta-aluetta ei

useinkaan rajata optimaalisesti tuottavuuden ja tuotan-non organisoinnin kannalta, vaan jaottelu on lähinnämaantieteellinen. Esimerkiksi jakeluverkko tai asiakas-ryhmä voi tietyllä alueella olla yhtenäisempi, mikäyleensä nostaa tuottavuutta, tai kaupungissa toimiva ko-tikäyntejä tekevä yksikkö on maaseudulla toimivaa yk-sikköä tehokkaampi lyhyempien etäisyyksien takia.

● Toiseksi, erilaisten palvelujen määrä eri yksiköiden pal-veluvalikoimassa vaikuttaa tuottavuuteen. Tällöin yksi-köiden erikoistumisen aste vaihtelee. Perinteisesti eri-

25

12 Kuitenkin nykypäivänä teollisessa tuotannossa pysyväistyövoimakustannukset voivat helposti ylittää muuttuvattyövoimakustannukset.

13 Kuten aiemmin jo mainittiin, tuottavuuden mielekäs tarkastelu edellyttää aina jotakin vertailupistettä. Käypä vertailupistesaadaan, kun verrataan saman yksikön suoritusta kahtena eri ajanjaksona. Tuottavuus sinänsä ilman vertailupistettäkin on tietystikaikkien kannattavuuslaskelmien pohjalla tuotantofunktiona (kuinka paljon resursseja tarvitaan tietyn tuloksen aikaansaamiseksi).

koistunutta yksikköä on pidetty tehokkaampana kuinjoustavaa, monenlaisia palveluja tarjoavaa yksikköä.Erikoistunut yksikkö vaatii tietyn volyymin ollakseenkannattava. Joustavat ja erikoistuneet yksiköt soveltuvatsiis eri ympäristöihin.

● Kolmanneksi, palvelua tarjoavan yksikön ”palveluko-rissa” voi olla palveluja, joilla on keskinäisiä vaikutus-suhteita. Kun tuotantojärjestelmää optimoidaan jonkinpalvelun suhteen, saattaa se muodostua epäedulliseksitoisen palvelun kannalta. Tämä on keskeinen seikka eri-tyisesti julkisten palvelujen tuotannossa. (Halachmi2002, 217.)

Toisaalta tällaista yksiköiden välistä vertailua voidaanhyödyntää alhaisen tuottavuuden yksiköiden tehostamises-sa esimerkiksi rakenteellisten muutosten kautta. Tällöinvertailun tavoitteena on tunnistaa ne tekijät, jotka paranta-vat tai heikentävät tuotavuutta. Tuottavuutta voidaan sittenpyrkiä nostamaan optimoimalla tuottavuuteen vaikuttaviatekijöitä alemman tuottavuuden yksiköissä; toisin sanoenalemman tuottavuuden yksiköitä muokataan enemmän te-hokkaampien yksiköiden kaltaisiksi. Konkreettisena esi-merkkinä rakenteellisesta kehittämisestä voidaan mainitakuntaliitokset, joiden avulla pyritään saamaan tuottavuu-den kannalta toimivampia palvelukokonaisuuksia palvel-tavaan väestömäärään nähden. Muita esimerkkejä ovat os-topalvelujen käyttäminen julkisessa palvelukokonaisuu-dessa tai asiamiespostit syrjäseuduilla.

Joillakin aloilla palvelun tuottavuuden kehittämiseen saat-taa vaikuttaa julkinen säännöstely (Hussein 2004). Sääntö-jen mukaan toimiessaan palveluntuottaja ei voi kasvattaatuottavuutta siihen teoreettiseen maksimiin, jonka kysei-nen tuotantoprosessi voisi esimerkiksi rajattoman kysyn-nän tilanteessa tyydyttää. Tyypillisenä esimerkkinä voi-daan mainita apteekkipalvelut. Tällöin ei ainakaan voidaverrata keskenään säännöstelyn piirissä olevaa palvelu-tuotantoa sen ulkopuolella olevaan, esimerkiksi apteekkiasekatavarakioskiin.

Myös sisäiset tuottavuustekijät eli tuotantoyksikön ja senprosessien ominaisuudet voivat vaikuttaa tuottavuusvertai-luissa.

Esimerkiksi Olsen (1980) luettelee päivittäistavarakaupanalalla käytettyinä tavallisimpina tuottavuusmittareina liike-vaihdon per neliömetri, liikevaihdon per työntekijä, varastojenvaihtuvuuden, sekä palkkojen osuuden liikevaihdosta. Myy-mälän koko vaikuttaa tuottavuuteen merkittävästi, joten hyvinerikokoisia myymälöitä ei voi suoraan verrata. Myynnin ja va-raston kiertonopeuden ollessa sama on myynti per neliömetripienessä toimipaikassa korkeampi kuin suuressa. Liikevaihtoper työntekijä on megamarketissa pientä lähikauppaa suurem-pi, koska hyllyjen täyttäminen on työvoimaintensiivistä, japienessä liiketilassa tarvitaan enemmän henkilökuntaa suh-teessa liikkeen kokoon. (Olsen 1980, 92-93.)

3.1.4 Asiakkuusnäkökulmaan liittyviähuomioita

Asiakkuus liittyy mittaamisen problematiikkaan kolmellatavalla. Ensinnäkin on käyty keskustelua siitä, miten asiak-kaan panos tuotantoprosessiin tulisi huomioida tuottavuu-den tarkastelussa. Toisaalta on esitetty tuotoksen määritte-lemistä asiakkaan näkökulmasta. Kolmanneksi, palveluilleominainen asiakaslähtöinen laatukäsitys aiheuttaa mittaa-misen validiteettia koskevia kysymyksiä.

Palvelututkijat ovat peräänkuuluttaneet asiakkaan roolinliittämistä perinteiseen tuottavuuskäsitykseen, jotta se so-veltuisi paremmin kuvaamaan palveluja. Tuottavuudenmittaamista vaikeuttaa, että usein huomioidaan vain palve-lun tuottajan tuotantopanos (Giarini & Stahel 1989, Gum-messonin, 1998, 8 mukaan). Palvelussa asiakkaalla on osa-tuottajan rooli; tuottavuuden kasvu asiakkaan kontribuuti-on kautta ei näy luvuissa. Gummesson (1998, 8) kehottaa-kin kiinnittämään enemmän huomiota asiakkaan ja palve-luntuottajan panosten suhteeseen palvelujen tuottavuuttamitattaessa.

Suhdemarkkinoinnin koulukunnan näkökulmasta palvelunkokonaiskustannuksissa asiakkaalle tulisi huomioida pal-velusuhteeseen liittyvät eli asiakkaana olemisen kustan-nukset. Hankintahinnaltaan kalliimpi mutta laadukkaampipalvelu voi olla asiakkaalle kokonaiskustannuksiltaanedullisempi, kun asiakkaana olemisen kustannukset laske-taan mukaan. Samoin pitkäkestoiset asiakkuussuhteet ovatusein edullisempia molemmille osapuolille, kun asiakas-suhteen perustamisvaiheesta siirrytään eteenpäin, ja osa-puolten välille on rakennettu yhteisymmärrys, jossa asiak-kaan odotukset ja palveluntoimittajan toimituskyky koh-taavat. (Grönroos 2000.)

Asiakkaan sisällyttäminen jo ennestään monimutkaiseenkokonaisuuteen tekee määrittelytehtävästä miltei mahdot-toman. Asiakkaan panos tuotantoprosessissa on olennai-nen osa palvelutapahtuman kokonaistuottavuutta, muttahankala määritellä ja mitata (Johnston & Jones 2004).Toteutuneita käytännön esimerkkejä onkin vaikea löytäätutkimuskirjallisuudesta. Esimerkiksi Nachum (1999) jou-tui jättämään tutkimuksestaan asiakkaan panokset ja tuo-tokset pois, sillä kyseisiä tietoja oli vaikea tavoittaa:

Asiakkaan panoksesta ja tuotoksesta voi olla vaikeaa saada in-formaatiota. Toisaalta asiakkaan menestykseen tai asiakkaanprosessin lopputulokseen yleensäkin voivat vaikuttaa myösmuiden palveluntuottajien aikaansaannokset. Esimerkiksikoulutuspalveluissa muu aiempi koulutus vaikuttaa lopputu-lokseen. Yrityksiltä yrityksille tarjotuissa palveluissa voitai-siin tarkastella asiakkaan liiketoiminnan tulosta, mutta har-vemmin asiantuntijapalvelulla on näin suoraa vipuvaikutustaasiakkaan liiketoimintaan (pelkkä osaaminen ei selitä liiketoi-mintatulosta).

26

Palvelumarkkinoinnin suuntausta edustava Grönroos (2000,14) jopa määrittelee tuottavuuden uudelleen: palveluliike-toiminnassa tuottavuudella tarkoitetaan yrityksen tehok-kuutta arvon luomisessa asiakkaalle. Samoin Byus jaLomerson (2004, 466) vaativat perinteisen suoritusmittaa-misen viitekehystä sovitettavaksi yhteneväksi markkinoin-nin asiakaslähtöisen arvon14 käsityksen kanssa.

Suhdemarkkinoinnin koulukunnan näkemyksen mukaanpalveluissa kaikki arvonluonti ei edes tapahdu palvelun-tuottajan vaikutuspiirissä, vaan asiakkaan katsotaan luovanarvoa itselleen koko asiakkuussuhteen ajan, osin yhteis-työssä palvelutuottajan kanssa (Grönroos 2000, 24). Tämävoi vaikuttaa melkoisen äärimmäiseltä näkemykseltä, mut-ta suhdemarkkinoinnin näkökulma on kuitenkin palvelujentutkimuksessa varsin suosittu.

Toinen palvelututkimukselle tyypillinen näkemys on, ettäpalvelun luoma arvo muodostuu asiakkaan aineellisella japsyykkisellä tasolla kokemien tai havaitsemien hyötyjenfunktiona (Groth 1995). Asiakkaan psykologisten hyötyjenmäärittely on problemaattista, ja hyödyt luonnollisestivaihtelevat asiakaskohtaisesti (Johnston & Jones 2004).

Palvelujen kontekstissa eräs ajatus on, ettei palvelulla olearvoa ennen kuin se realisoituu asiakkaan arvonluonti-prosessin kautta (Grönroos 2000, 25). Toisinaan oletetaankaikilla tuotteilla olevan jonkinlaista arvoa (ks. Byus jaLomerson 2004, 470), joka siis realisoituu asiakkaan pro-sessissa. Tämä ainoana ja ehdottomana arvon määritelmä-nä on palvelujen tuottavuuden kannalta problemaattinen:miten prosessien tuottavuutta tulisi tarkastella, jos arvorealisoituu viime kädessä asiakkaan mahdollisuuksissahyötyä toimitetusta palvelusta. Entä miten pitäisi suhtautuapalveluun, joka jostain syystä ei täytäkään asiakkaan tar-vetta? Useinhan asiakas ostaa lupauksen palvelusta, jokasitten realisoituu ’totuudenhetkellä’ (vrt. Norrmann 1991).Kuitenkin on selvää, että lopputuloksen epäonnistuessakinjonkinlaista palvelutuotantoa on tuotantojärjestelmässä ta-pahtunut. Mikäli asiakkaalle ei synny arvoa, syy voi ollapalvelutuottajan virheessä, mutta se voi johtua myös asiak-kaan tilanteesta tai kyvyistä, tai muista ympäristöstä johtu-vista häiriöistä.

Esimerkiksi katsastuskonttorin asiakas voi osallistua ajoko-keeseen, mutta ei läpäise sitä, koska ei ole opiskellut riittävästietukäteen. Asiakkaalle ei muodostu arvoa ajokortin jäädessäsaamatta, mutta tapahtunut ajokoe on silti katsastuskonttorintuottama reaalinen palvelu.

Gadrey (1988) määrittelee palvelun lopputuotteen kahdel-la tasolla: suora lopputuote on tuotettu, vaihdannan koh-teena oleva palvelu, ja epäsuora lopputuote on palvelunavulla tuotettu vaikutus. Esimerkiksi koulutuspalvelussasuora lopputulos on osallistujan vastaanottama opetus, ja

epäsuora lopputulos on siitä mahdollisesti seuraava oppi-minen. Gadrey tarkoittaa edellä esitettyä jaottelua käytettä-väksi sellaisissa yhteyksissä, joissa palvelulla ei ole fyysis-tä lopputulosta tai palvelu ei ole yksinkertainen ja helpostiobservoitava prosessi. Luonnollisesti jaottelusta seuraa se,että suora määrittely soveltuu paremmin kaupallisiin pal-veluihin, koska julkisesti tuotetuilla palveluilla ei oleuseinkaan markkinoilla määräytyvää arvoa (Gadrey 1988;vrt. myös Kauppila & Heikkinen 2006). Jälkimmäisiin so-veltuu siksi paremmin epäsuora määrittely (Gadrey 1988).Lähestymistavan ongelmana on kuitenkin se, että epäsuori-en vaikutusten määrittely ja mittaaminen riittävän yk-siselitteisesti on hankalaa, koska yhtä oikeaa vaikutusta eiehkä edes ole (esimerkiksi ns. elämyspalvelut), eikä palve-luntuottaja voi kontrolloida epäsuoria vaikutuksia siinämäärin kuin suoria lopputuloksia. Lisäksi epäsuoria loppu-tuotoksia määriteltäessä ajaudutaan yleensä pohtimaan eri-laisten vaikutusten ketjua, jossa on vaikea erottaa vaikut-teita ja vaikutuksia toisistaan.

Kolmantena asiakasnäkökulmasta johtuvana mittaamis-haasteena mainittiin asiakaslähtöinen laatukäsitys. Kutenedellä esitettiin, palvelumarkkinoinnin kirjallisuudessa onyleisesti hyväksytty periaate, jonka mukaan palvelun laa-dun ensisijainen määrittelijä on asiakas. Palvelun laatu pe-rustuu asiakkaan kokemukseen palveluprosessista. Mittaa-miselle tämä aiheuttaa validiteettiongelman silloin, kuntuotettu palvelu ei vastaa odotuksia, ja asiakkaan ja tuotta-jan näkemykset eroavat toisistaan. Ääritilanteessa asiakasvoi olla sitä mieltä, ettei luvattua palvelua ole suoritettu,kun taas tuottajan näkökulmasta palvelu on toimitettu. Olitilanne mikä tahansa, voidaan todeta, ettei ainakaan palve-lun arvolupauksen viestiminen asiakkaalle, ja siten odotus-ten luominen ja palvelutoimituksesta sopiminen, ole onnis-tunut tällaisessa tapauksessa. Mittaamisen kannalta kysy-mys kuuluu kuitenkin, tulisiko tuottajan perustaa mittaa-minen asiakkaan näkemykseen.

Kysymys liittyy myös edellä esitettyyn palvelukonseptiin.Miten mittaamisessa tulisi suhtautua sellaisiin asiakkaisiin,jotka eivät ole tyytyväisiä palveluun palveluntarjoajastariippumattomasta syystä? Asiakas voi esimerkiksi edustaapalvelukonseptin ulkopuolelle rajattua segmenttiä, jonkaodotuksia palvelun ei ole tarkoitettukaan täyttävän.

Tuottavuuden näkökulmasta – siis kun tuottavuuden tar-kastelua käytetään operatiivisen tehokkuuden kehittämi-seksi – jokainen palvelu kuluttaa resursseja siitä riippumat-ta, suoritetaanko palvelu hyvin tai huonosti. Tuottavuudenmittaamisessa täytyisikin pitää erillään tuottavuutta ja laa-tua mittaavat suureet. Kuten edellisessä luvussa jo mainit-tiin, tällöin on mahdollista käyttää laatua kuvaavaa paino-kerrointa tuotavuuden analysoinnissa.

27

14 Engl. customer-originated value.

3.2 Laajempi näkökulma:suoritusten mittaaminen

Tuottavuuden käsite sekoittuu usein laajempaan ja ylei-sempään käsitteeseen suoritus ja suoritusten mittaami-nen15; tuottavuus on yksi monista tavoista mitata ja määri-tellä suoriutumista (Byus & Lomerson 2003, 467). Suori-tus tai suoriutuminen on tuottavuutta laajempi termi, jokakäsittää sekä taloudelliset että operatiiviset näkökulmat(Tangen 2005, 40). ’Suoritusten mittaamisen’ otsikon allavoidaan mitata mitä tahansa yrityksen tavoitteisiin lukeu-tuvaa ominaisuutta – esimerkiksi tuotoksen laatua – ja toi-saalta kysymys voi olla joko yksittäisistä mittareista tai ko-konaisista mittausjärjestelmistä ja menetelmistä.

Eräs tapa jaotella organisaation suorituksen mittareita onluokitella ne Adamsin ja Robertsin (1993, Olve ym. 1998,28-29) tavoin neljään eri tyyppiin, jotka palvelevat eri ta-voitteita:1. Ylhäältä alas suuntautuvat mittarit � strategian ja

muutosten hallinta2. Alhaalta ylös suuntautuvat mittarit � omistajuuden ja

toiminnanvapauden takaaminen3. Ulkoiset mittarit � asiakkaiden ja markkinoiden

palveleminen4. Sisäiset mittarit � tehokkuuden parantaminen. (Em.)

Adamsin ja Robertsin jaottelussa ainoastaan sisäiset suori-tusmittarit ovat lähinnä perinteisiä tuottavuusmittareita.Muut mittarit ovat enemmänkin vaikuttavuuden mittareita.

Kennerly ja Neely (2002, 145, Okkosen ja Virtasen, 2005,4, mukaan) kiteyttävät suoritusten mittaamisen kolmen pe-riaatteen kautta:1. Yksittäiset mittaluvut kvantifioivat toimintojen tehok-

kuutta ja vaikuttavuutta.2. Useampi mittaluku muodostaa mittausjärjestelmän,

jonka avulla voidaan tarkastella yrityksen suoriutumis-ta kokonaistasolla.

3. Järjestelmien tueksi tarvitaan infrastruktuuri, jokamahdollistaa tietojen keräämisen ja hyödyntämisen.(Emt.)

Suorituksen mittaamisella on organisaatiossa neljä tehtä-vää. Ensinnäkin se, mitä mitataan, viestii mikä on organi-saatiossa tärkeää. Toiseksi mittaamisella on motivoiva vai-kutus. Kolmanneksi mittaaminen tuottaa informaatiotakontrollia varten, jolloin palautteen pohjalta voidaan käyn-nistää korjaavia toimenpiteitä. Edelleen, mittaaminen tu-kee kehittämistoimintaa ja jatkuvaa parantamista. (Johns-ton & Clark 2005, 332-333.) Mittaamisen avulla voidaanylipäätään lisätä ymmärrystä organisaation toimintaan vai-kuttavista tekijöistä. Tuottavuutta seuraamalla voidaantunnistaa eri osatekijöiden vaikutuksia prosessin tehok-kuuteen (Sahay 2005).

Mohantyn (1992, 95) mukaan tuottavuus, mielletään se sit-ten käsitteeksi, filosofiaksi, mittariksi tai menetelmäksi, onhyödyllinen näkökulma kaikenlaisten työjärjestelmien tar-kasteluun niiden tavoitteista (esim. voittoa tavoitteleva taitavoittelematon) riippumatta. Tuottavuuden mittaamiseenei kuitenkaan pitäisi suhtautua täysin kritiikittömästi, sillähuonosti toteutetulla mittaamisella voidaan myös vaikeut-taa organisaation toimintaa:● Myös mittausprosessia kannattaa katsoa tehokkuuden ja

vaikuttavuuden näkökulmista. Mittaaminen saattaa ollaliian raskasta suhteessa saavutettuihin hyötyihin, jolloinse vie resursseja ydinprosesseilta.

● Mittaaminen ohjaa henkilöstöä parantamaan niitä asioi-ta joita mitataan, ja sillä tavalla kuin asiat mittareidenvalossa esittäytyvät. Tämä on ongelma silloin, kun mita-taan yrityksen kannalta vääriä asioita tai oikeita asioitavääränlaisilla mittareilla. Voidaan esimerkiksi mitatatuotoksen määrää silloin kun olisi järkevämpää seuratatuotoksen laatua.

● Mittaaminen voi tuottaa virheellistä informaatiota yri-tyksen päätöksentekoon. Epätarkat tai virheellisesti ope-rationalisoidut mittarit voivat tuottaa vääriä lopputulok-sia. Tietojen yhdistäminen aggregaattitason mittareihinkertaa virhettä eteenpäin. Mittareita ei ylipäätään tulisipitää yksiselitteisesti objektiivisina.

3.2.1 Mittareita ja lähestymistapoja

Riggs (1981, 579) ehdottaa tuottavuusmittareiden valin-nassa hyödynnettäväksi seuraavia kriteerejä:1. Tuottavuutta tulisi mitata sekä toimintojen että koko

yrityksen tasolla. Ihanteellista on, jos toimintojen luvutvoidaan yhdistää yritystason tuottavuutta kuvaavaksiluvuksi.

2. Instrumenttien tulisi olla helposti ymmärrettäviä, jottaniitä voidaan hyödyntää henkilöstön johtamisessa. Nii-den tuli olla myös suhteellisen helposti laskettavissa jasopia yhteen yrityksen laskentajärjestelmän kanssa.

3. Mittareiden merkittävimpien seikkojen tulisi olla riittä-vän täsmällisiä, joskaan mittaamisen täydellinen tark-kuus ei ole kustannustehokas tavoite.

4. Mittaamisen tulisi kohdistua seikkoihin, joita organi-saatio voi kontrolloida, ja vastaavasti olla erillään teki-jöistä, jotka voivat vääristää tulosta (esim. rahan arvonmuutokset). Tuottavuusindeksin tulisi kuvastaa yrityk-sen kykyä hyödyntää tehokkaasti sen keskeiset tuotan-toresurssit. (Em.)

Mitä kompleksisempia ja räätälöidympiä ovat panokset jatuotokset, sitä monimutkaisempaa on niiden mittaaminen.Räätälöinnin aste vaikeuttaa vertailua eri asiakastapaustenvälillä, sillä vertailu edellyttäisi identtiset tuotokset.(McLaughlin & Coffey 1992.) Toisaalta vertailun avullavoidaan tunnistaa räätälöinnin eri muuttujien vaikutuksia,

28

15 Englanniksi performance measurement.

ja palveluntuottaja voi saada arvokasta informaatiota siitä,mitkä palvelun komponentit kannattaa standardoida ja mi-hin taas on suositeltavaa jättää räätälöintimahdollisuuksia.Tällöin tarvitaan kuitenkin informaatiota siitä, miten eriasiakassegmentit arvottavat eri ominaisuuksien räätälöitä-vyyttä. Aineettomassa tarjoomassa on vaikea täysin erottaaselkeitä osakokonaisuuksia, tai kuten edellä jo mainittiin,eri resurssit sekoittuvat toisiinsa. Tavaratuotannossa re-surssien sekoittuminen on vähäisempää: hyvinkin spesife-jä resursseja voidaan tunnistaa ja mitata erilaisin osatuotta-vuusmittarein.

Tuottavuusmittareita tarkasteltaessa on myös syytä kiinnit-tää huomiota niiden aggregaation asteeseen: aggregaatti-mittarit ovat mittareita, joissa yhdistetään useampi ”juuri-tason” mittari. Tuottavuutta voidaan mitata esimerkiksi yk-sittäisen tuotteen tai työvaiheen tasolla, yksikkötasolla, vaikoko yrityksen tasolla. Taso valitaan sen perusteella, mihinmittaamisen tuottamaa informaatiota halutaan hyödyntää.(McLaughlin & Coffey 1992.) Yksityiskohtaisempi mit-taaminen puolustaa paikkaansa siinä, että aggregaattimitta-reita voidaan tuottaa yksityiskohtaisempia mittareita yh-distämällä.

Perinteinen tuotelähtöinen kirjanpito on osoittautunut melkoepätarkaksi palveluliiketoiminnassa, sillä suuri osa palvelujentuotantokustannuksista käsitellään siinä yleiskustannuksina.Prosessilähtöisempi toimintopohjainen laskenta16 on kehitty-nyt perinteisen kirjanpidon vaihtoehdoksi. Toimintopohjaisenlaskennan tavoitteena on tarkentaa kustannuslaskentaa yrityk-sessä ja parantaa siten tuotteiden seurattavuutta ja tuotteisiin

liittyvän päätöksenteon laatua (mm. Hussain & Gunasekaran2001). Määrittelemällä toiminnot ja niiden synnyttämät kus-tannukset voidaan kullekin tuotteelle kohdistaa palvelukus-tannuksia oikeassa suhteessa. Toimintopohjaisessa laskennas-sa pyritään pääsemään eroon yleiskustannuksista määrittele-mällä eri aktiviteetteihin liittyvä resurssien kulutus eli kustan-nustekijät. Jotta kustannustekijät voidaan määritellä, aktivi-teetit on määriteltävä ensin. (Van Looy ym. 1998, 362-363.)

Mittaaminen tulisi kohdistaa organisaation kannalta mer-kityksellisiin, todellista arvoa tuottaviin seikkoihin, koskamittaaminen kuluttaa resursseja ja ohjaa toimintaa. Henki-löstön toiminnassa tehostamisvoimavarat kohdistetaanluultavimmin mittauksen kohteena oleviin asioihin. Mit-taamisesta ei Hannulan (2000, 43) mukaan pidä myöskääntehdä liian monimutkaista, kolmesta seitsemään tuotta-vuusmittaria riittää yhdelle kohteelle. Okkonen ja Virtanen(2005, 23) taas huomauttavat suorituksen mittaamisen ole-van hyvin kontekstisidonnaista, minkä vuoksi organisaati-on jäsenten tulee tehdä mittausjärjestelmän operationali-soinnin ja itse mittaamisen, ei ulkopuolisten. Hannulan esi-tys mittausjärjestelmän käyttöönottoprosessista on esitettytaulussa 3. Mittaamisen tarkoitusperät vaikuttavat myösmittarien toimivuuteen – sama mittari voi toimia hyvin taihuonosti mittaustarkoituksesta riippuen.

Van Looy ja muut (1998, 373) toteavat, ettei tuottavuus-mittariston käyttöönotto ilman laatukriteerejä ole tarkoi-tuksenmukaista; se johtaa vain keskusteluihin laatueroistatoimintojen välillä, jolloin suositeltavampaa on laatukri-teerien huomioiminen jo mittaristoa kehitettäessä. Niin sa-

29

Hannula (2000) esittää tuottavuusmittareiden käyttöönottoa yhdeksän vaiheen kautta:

1. Avainhenkilöt käyvät läpi tuottavuuskäsitteet ja mittaamisen problematiikan sekäyhteyden yrityksen kannattavuuteen ja menestystekijöihin.

2. Määritellään keskeiset panokset, esimerkiksi jaotellen työ, materiaali, pääoma ja energiaerikseen tai johtamalla panostekijät yrityksen kulurakenteesta.

3. Rakennetaan osatuottavuusmittarit ja pyritään tarkkuuteen ja yksinkertaisuuteen, jamääritellään yrityksen mittaus- ja johtamiskulttuuriin soveltuva mittauskausi.

4. Kerätään tietoa osatuottavuusmittareihin ja lasketaan aiempia kausia vertailuaineistoksija mittausmallien validoimiseksi.

5. Analysoidaan osatuottavuuksien muutokset.

6. Testataan osatuottavuusmittareiden toimivuus johtoryhmätasolla, ja varmistetaanjohdon sitoutuminen mittausmalliin.

7. Rakennetaan kokonaistuottavuussovellus, joka yhdistää osatuottavuusmittareista jakustannusrakenteesta saatavat lähtötiedot.

8. Analysoidaan kokonaistuottavuuden muutoksia samoin kuin osatuottavuuksia aiemmin.

9. Vakiinnutetaan vastuiden, käytäntöjen ja tietojärjestelmien mittaus organisaatiossa.(Hannula 2000, 45-47.)

Taulukko 1. Suoritusten mittausjärjestelmän käyttöönoton vaiheet.

16 Engl. Activity-Based Costing.

nottu tavoitematriisi on epäsuoran mittauksen väline. Sitävoidaan kutsua myös tuottavuusmatriisiksi silloin, kunkeskeisenä tavoitteena on tuottavuus. Matriisissa on erilai-sia tunnuslukuja, arvoasteikko, ja painokertoimet. Matriisiyhdistää eri tunnusluvut; esimerkiksi laatu voidaan laskeaindeksiin mukaan. (Rehnström 1996b, 165-170.) Esimer-kiksi Japan Management Association tarkastelee palvelu-jen tuottavuutta seuraavasti (Stainer & Stainer 1995, 6):

Matriisia voidaan käyttää silloinkin, kun halutaan huomi-oida ns. pehmeämpiä tunnuslukuja. Se sopii tavoitteellisentoiminnan tueksi sekä tulospalkkauksen pohjaksi. (Rehn-ström 1996b, 170.)

Yhteen kokoavan mallin palvelujen tuottavuuden tarkaste-luun on esittänyt IBM (ks. kuva 8). Kaavio vetää hyvin yh-teen ne tuotavuustekijät, joita voidaan tuotoksen ja panok-sen osalta tarkastella. Kokonaan toinen kysymys on, mitenkaaviossa mainittuja tuottavuustekijöitä voitaisiin mitata.

30

Arvo

T U

OT

O S

PA

N O

S

Työvoima+ Pääoma

Palvelun lopputulosSaatavuusLaatuArvoVaihtelevuusSaatavuusHintaJoustavuusKilpailullisuus

KokemusArvostusTyytyväisyysMukautuvuusInnovaatioKeskittyminenVaihdettavuus

Tuotot

TyöntekijätKokonais-kustannukset

KyvykkyysKapasiteettiKustannuksetKoheesioKompleksisuusKorjauksetTehokkuusOptimointi

RiskitProsessitResurssitasotSosiaalinen pääomaVaihtelevuusHukka

~= Tuottavuus

Kuva 8. IBM:n palvelujen mittaamisen kaavio (IBM Almaden ServicesResearch 2006, http://www.ibm.com 28.2.2007, kirjoittajan suomennos).

Palveluntuottavuus

=Tuotos

�Palvelun laatuindeksi

Panos Kokonaiskustannustenindeksi

4 Palvelujen tuottavuuden kehittäminen

Tuottavuuden parantamispyrkimyksiin tulee suhtautuahuolella, sillä tuottavampi palvelu ei välttämättä enää koh-taa markkinoiden tarpeita. Jos taas tuottavuus paranee tuo-toksen lisääntymisen kautta, on varmistettava riittävä ky-syntä tuotokselle. (Riggs 1981, 576.)

Yleistasolla tuottavuuden lisäämisen keinot voidaan ki-teyttää viiteen kohtaan (Cokins 2004, 138):● operatiivisia keinoja ovat

1. kapasiteetin säätäminen2. kulutuksen säätäminen3. kysynnän säätäminen

● taloudellisia keinoja ovat4. hinnoittelun säätäminen5. kustannusten säätäminen.

Palveluissa eri keinoilla on laadullisia vaikutuksia, jotkamuuttavat tarjottavaa tuotetta. Esimerkiksi kulutuksen jakustannusten säätäminen vaihtamalla edullisempaan raa-ka-aineeseen ravintolassa saattaa vähentää asiakkaan kiin-nostusta tilata kyseistä ruokalajia uudelleen. Cokinsin lä-hestymistapa onkin varsin tuottajalähtöinen.

Keinot kehittää tuottavuutta ovat näiden viiden periaatteensovelluksia ja yhdistelmiä. Tämä luku esittelee palveluor-ganisaatioille mahdollisia strategioita kehittää tuottavuut-ta. Eri strategiat tai perspektiivit eivät sulje toisiaan pois,vaan organisaatio voi soveltaa useita keinoja tavoitelles-saan parasta kokonaistulosta.

4.1 Perinteinen työn tuottavuudenkehittämisnäkökulma

Valtaosa tuottavuuden lisäämistä käsittelevästä kirjalli-suudesta käsittelee työvoiman tuottavuuden lisäämistä.Se on myös teollisuusorientoitunutta (Vuorinen ym.1998, 377). Vaikka tuottavuudesta on tehty verrattain pal-jon tutkimusta, tuottavuuden johtamisesta ei ole olemassayhtä kattavaa viitekehystä (Mohanty 1992, 95). Perintei-nen tuottavuuskeskustelu on keskittynyt tuottavuuden pa-rantamiseen suoraan pyrkiviin toimenpiteisiin sekä mit-taamiseen. Tuottavuuskeskustelussa heijastuvat tehdas-tuotannon kontekstissa kehitetyt työn organisoinnin histo-rialliset suuntaukset.

Taylorismia, tieteellistä johtamista, voidaan pitää yhtenä en-simmäisistä systemaattisista menetelmistä tuottavuuden kehit-tämisessä. 1900-luvun alussa Taylor sovelsi ns. insinööriajatte-lua työprosesseihin. Tutkimuskohteena oli fyysinen tehdastyö –Taylor pyrki optimoimaan työntekijöiden liikeratoja, kuormia,suoritusaikoja, jne. Työ pilkottiin mahdollisimman yksikertai-siin osiin, jolloin työn tehokkuutta voitiin nostaa erikoistumisenja keskittymisen kautta. Taylorin tavoitteena oli löytää riittävänyksinkertaisia työkokonaisuuksia, jotta niitä aikaa myöden voi-taisiin koneistaa. Taylorin tutkimusten traditio jatkuu nykyääntyön tutkimuksena17. (Hicks 1994, 5-10.)

Taylorismin ajatus tuottavuuden kehittämisestä perustuu siistyön mekanisointiin ja tehtävien erikoistumiseen. Pian tätä pi-dettiin epäinhimillisenä. Tämän päivän työn tutkimuksessapyritään työn rationalisointiin, joskin menetelmät, työvälineetja arvostusperiaatteet ovat Taylorin ajoista muuttuneet.

Niin sanottu Human relations -koulukunta sai alkunsa paljonhuomiota herättäneistä Hawthorne-tutkimuksista. Tutkimuk-sissa pyrittiin kartoittamaan olosuhteiden vaikutusta tuotanto-työn tuottavuuteen, mutta tuottavuuden muutokset koe-olo-suhteissa selittyivätkin inhimilliseen vuorovaikutukseen pe-rustuvilla tekijöillä. Tutkimusten pohjalta kehittyi taylorisminhaastava johtamissuuntaus, jossa johtamisen lähtökohtana oliymmärrys ihmisestä henkilönä psykologisine ja sosiaalisineominaisuuksineen ja tarpeineen.

Nykyisessä työn kehittämisen kokonaisuudessa yhdistyvätmolemmat näkökulmat. On hyväksyttyä pyrkiä taloudellis-ten tulosten jatkuvaan parantamiseen. Samalla ymmärre-tään, että tuloksia voidaan pitkällä tähtäimellä saavuttaavain kestävin ratkaisuin. Kestävät ratkaisut edellyttävät so-pusointua ihmisten työhön ja työympäristöön kohdistuvientarpeiden ja työn vaatimusten välillä. Teknologian kehityssallii myös sen, että ihmistyövoimaa ja konetyövoimaavoidaan hyödyntää tehtävissä, joissa ne ovat tarkoituksen-mukaisia.

4.1.1 Työyhteisön hyvinvointi ja johtamisenmerkitys tuottavuudelle

Yleisesti ottaen työntekijöiden viihtyminen työssä lisäätyön tuottavuutta. Tutkimustulokset työhyvinvoinnin jatuottavuuden välisestä suorasta yhteydestä ovat olleetvaihtelevia, sillä monimutkaisessa tutkimusongelmassatutkimusjärjestelyjä ja tuloksia voidaan yleensä kyseen-alaistaa. Viihtymättömyys tai työntekijöiden hyvinvoinnin

31

17 Engl. Work Study.

lasku aiheuttaa kuitenkin muita negatiivisia seurauksia,jotka vaikuttavat suoraan tuottavuuteen. Tällaisia ovatmm. poissaolot sekä työntekijöiden vaihtuvuus.

Dobni (2004) on koonnut yhteen tavallisimpia palvelujentuottavuuden kehittämiskäytäntöjä henkilöstöjohtamisenalueella. Nämä on koottu taulukkoon 2. Kehittämiskäytän-nöistä voi helposti havaita niiden yhteydet yllä mainittui-hin historiallisiin suuntauksiin. Vaikka taulukkoon kootutperiaatteet on poimittu nimenomaan palvelukontekstista,niitä voidaan pitää yleisperiaatteina, jotka koskevat mitätahansa työyhteisöä. Periaatteista yksikään ei liity pelkäs-tään palvelukontekstiin.

Tässä katsauksessa ei käsitellä perinteisiä työn tuottavuu-den kehittämistä koskevia teemoja tämän tarkemmin, silläaiheesta on melko paljon kirjallisuutta, eikä ihmistyön

tuottavuuden kehittäminen palvelukontekstissa paljoakaaneroa työn tuottavuuden kehittämisestä teollisessa konteks-tissa. Ihminen työn keskeisenä resurssina asettaa pitkällätähtäimellä tuottavalle työympäristölle tietyt perusvaati-mukset, eikä näiden johtaminen riipu siitä, onko työn tu-loksena palveluja vai tavaroita. Keskeisin eroavuus liittyyasiakasrajapinnassa tapahtuvaan työhön, jossa työntekijätjoutuvat jatkuvasti sovittamaan yhteen asiakkaiden vaati-mukset ja palvelujärjestelmän tuottavuuden kannalta ase-tetut vaatimukset sekä toimintaperiaatteet.

Tässä katsauksessa tarkastelu painottuu palveluspesifeihintuottavuuden kehittämistä koskeviin näkökulmiin, tai sel-laisiin näkökulmiin, joita ei palveluja käsittelevässä kirjal-lisuudessa ole yleisesti käsitelty. Näkökulmien soveltami-sen pohjana on perusoletus hyvästä ja hyvinvoivasta työ-yhteisöstä.

32

Vaikutuspiiri Käytänne tai kehittämistoimenpide

Henkilö

Tunnelma työssä • Työtunnelman ja työtyytyväisyyden tasojen seuranta• Neuvontakeskustelut, tukeminen ja muut järjestelyt

Terveys ja hyvinvointi • Työhyvinvoinnin kehittämisohjelmat• Omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuuksien ja tuen lisääminen työntekijöille• Turvallisuusnäkökohtia korostavan kulttuurin luominen organisaatioon

Henkilösuhteet

Suhteet asiakkaisiin • Pitkäaikaisten asiakassuhteiden vaaliminen• Asiakkaiden ohjaaminen palvelun osatuottajan roolissa

Kollegiaaliset suhteet • Pitkäaikaisten kollegiaalisten suhteiden vaaliminen• Tiimihengen vaaliminen• Organisaation ’kansalaistoiminnan’ tukeminen• Sisäisen viestinnän laadullinen ja määrällinen kehittäminen

Työ

Työn suunnittelu japrosessit

• Tärkeisiin tehtäviin keskittyminen ja kiireen vähentäminen• Työn, kykyjen ja palkkauksen optimaalinen vastaavuus• Työtehtävien hyvä organisointi ja selkeä määrittely• Ajan- ja projektinhallinnan taitojen kehittäminen• Työn suunnittelu ja tavoitteenasettelu

Työnkulunkeskeytykset

• Keskeytyksettömän työajan järjestäminen• Yhteen tehtävään kerrallaan keskittymisen mahdollistaminen• Tuottavuustasojen määrittely uudelleen keskeytykset huomioiden

Ympäristö

Fyysinen ympäristö • Palveluympäristön suunnittelu työtekijöiden aktiviteetteja tukevaksi

Työvälineet jateknologia

• Laadukkaan työvälineistön, laitteiden ja teknologian käyttäminen• Välineistön käyttökoulutuksesta huolehtiminen

Organisaatio

Vaikutelmaorganisaationtarjoamasta tuesta

• Epäreilujen työkäytäntöjen ja olosuhteiden eliminointi• Työntekijöiden hyvinvointiin sitoutuminen käytännön toimenpiteiden kautta• Työntekijöiden saavutusten huomiointi ja konkreettinen palkitseminen• Alisuoriutumiseen puuttuminen asianmukaisesti mutta näkyvästi

Taulukko 2. Palvelujen tuottavuuden kehittämiskäytäntöjä (Dobni 2004, 313).

4.2 Palvelutarjooman jaliiketoiminnan tarkastelu

4.2.1 Palvelukonseptin merkitys

Palveluliiketoiminnassa palvelun konseptilla on tärkeä roo-li. Palvelukonseptin kautta määritellään sekä asiakkaalle ettähenkilöstölle se palvelu, jota organisaatio tarjoaa. Palvelu-konsepti voidaan näin käsittää sekä markkinoinnin että tuo-tannon johtamisen perustyökaluksi palveluliiketoiminnassa.Aiemmin tässä katsauksessa kuvattiin palvelutuotteen ra-kentuvan useista eri komponenteista. Palvelukonseptissa onkysymys näiden komponenttien, kohteena olevan asiakas-ryhmän, prosessien ja resurssien määrittelystä.

Johnstonin ja Clarkin sanoin palvelukonseptia on vaikeakuvata tyhjentävästi: se on liiketoimintamallia tunnepitoi-sempi, brändiä syvempi, hyvää ideaa kompleksisempi javisiota yhtenäisempi (engl. solid). Lisäksi sillä voi ollatyöntekijöitä ja asiakkaita yhdistävä vaikutus, ja se voi luo-da kilpailuedun. Konseptin on oltava sopusoinnussa kokoyrityksen organisointiperiaatteen kanssa. (Johnston &Clark 2005, 38-40.)

Palvelukonseptia voidaan kuvata yhteiseksi käsitykseksitarjottavan ja saatavan palvelun luonteesta. Yhteinen käsi-tys edellyttää informaatiota seuraavista komponenteista:1. Organisointi-idea: palvelun olennaisin asia.2. Palvelukokemus: asiakkaan välitön kokemus ja kohtelu

palveluprosessissa.3. Lopputulos: asiakkaan saama tulos palvelusta.4. Palveluoperaatio: tapa, miten palvelu toimitetaan (tar-

jotaan) asiakkaalle.5. Palvelun arvo: palveluun sisältyvä hyöty asiakkaan nä-

kökulmasta palvelun kustannukseen verrattuna. (Johns-ton & Clark 2005, 40.)

Mikäli konsepti ei ole organisaatiossa yhtenäinen, selkeä jatiedostettu, se näkyy tuotettujen palvelujen tavanomaista suu-rempana heterogeenisuutena. Esimerkkinä voidaan vaikkapakäyttää kahvilaa, joka on listannut tuotteensa hinnastoon.

Kahvi maksaa kahvilassa kaksi euroa, mitä voidaan pitää suh-teellisen selkeänä asiana. Säännöllinen asiakas kuitenkin ha-vaitsee kahvin tarkoittavan yhtenä päivänä pientä kahvikuppiaja toisena päivänä suurta mukillista, eräänä päivänä taas hin-taan sisältyy ilmainen lisäkupillinen. Yhtenä päivänä käyte-tään posliiniastioita, toisena päivänä asiakas saa kahvinsa pah-vimukiin. Kahvilan tuoreisiin korvapuusteihin mieltynyt asia-kas jatkaa kuitenkin käyntiä kahvilassa, vaikka hän ei pidä-kään siitä, ettei koskaan etukäteen tiedä, kuinka paljon kahviatulee tällä kertaa saamaan. Asiakas mielletään kahvilassa nytkanta-asiakkaaksi, ja sen vuoksi hänelle tarjoillaankin kahvipöytään, eikä itsepalvelutiskiltä, kuten alun perin.

Esimerkin kahvilassa palvelun konseptia ei ole määritelty.Vaihtelua esiintyy annoksen koon ja tarjoilun suhteen, jol-loin asiakkaan saama hyöty vaihtelee päivästä toiseen.

Myös tuottavuus vaihtelee palvelun tuottajan näkökulmasta,kun toisena päivänä kuluu raaka-aineita isompaan annok-seen ja toisina päivinä taas kulutetaan kertakäyttöastioita.

Johnston ja Clark (2005) käyttävät palvelun erinomaisuut-ta (service excellence) kuvaamaan palveluyrityksen suo-riutumista. Palvelun erinomaisuus perustuu kahteen seik-kaan: toimitetaan se, mitä luvataan, ja käsitellään ongel-matilanteet ja kyselyt hyvin. Olennaista on huomata, ettäonnistuminen kaikkein tärkeimmässä, lupauksen täyttämi-sessä, riippuu siitä, miten hyvin palvelukonsepti on pystyttykommunikoimaan asiakkaalle, ja millaiset ennakko-odo-tukset asiakkaalla siten on palvelusta. Palvelun erinomai-suutta parantaa myös asiakkaan kohteleminen yksilönäsekä jousto asiakkaalle merkityksellisissä tekijöissä.(Johnston & Clark 2005, 106-107.)

Palvelu ei voi koskaan olla irrallinen sitä tuottavasta järjes-telmästä. Esimerkiksi Grönroos (2000, 216) esittää, ettäkoska organisaation imago vaikuttaa asiakkaan kokemaanlaatuun, joka siis olennaisesti määrittelee palvelun loppu-tuotosta, on imagon hallinta osa tuottavuuden hallinnankokonaisuutta palveluliiketoiminnassa. Asiakkaan odotus-ten johtamisella vaikutetaan siis tuottavuuteen asiakkaanlaatukokemuksen kautta, mutta sen konkreettisempi vaiku-tus lienee asiakkaan käyttäytymiseen ja siten palvelun tuo-tannontekijöihin vaikuttamisessa.

Palvelukonseptin merkitys palvelujen tuottavuuden kehit-tämisessä on erittäin keskeinen. Aiemmin kuvattiin tar-kemmin tuottavuuden ja laadun sidoksia palvelukonteks-tissa. Palvelukonseptin perusajatuksena on juuri laadun jatuotannon ankkuroiminen toisiinsa palvelutuotteen edel-lyttämässä kontekstissa.

4.2.2 Toiminnan fokusointi

Johnstonin ja Clarkin (emt., 55-60) mukaan toiminnan fo-kusoitumisella saavutetaan keskeisiä hyötyjä. Organisaati-on fokusta voidaan tarkastella palvelutarjooman ja mark-kinoiden muodostaman nelikentän avulla (ks. kuva 9). Yri-tyksen positio voi muuttua jatkuvasti. Tyypillisesti aloittavayritys fokusoituu rajallisella palvelutarjoomalla pienellejoukolle markkinaa. Kasvu tapahtuu joko palvelutarjoomaakasvattamalla tai markkinoita lisäämällä. (Emt., 59.)

Nelikenttä jakautuu palvelukonseptistrategioiksi:● Palvelu- ja markkinafokusoitunut konsepti: organi-

saatio tarjoaa spesifejä palveluja tietylle asiakasjoukol-le. Palvelukonsepti on tällöin hyvin tarkasti määritelty jarajattu. Tämä on operaatioiden näkökulmasta tehokkainpalvelukonsepti. Kasvumahdollisuudet riippuvat muunmuassa kohdemarkkinan koosta ja kilpailusta.

● Palvelutuotteeseen keskittyvä konsepti: Tämä kon-septi on tuotelähtöinen, eli kapeasti määriteltyä palvelu-tuotetta pyritään markkinoimaan laajalle joukolle mark-

33

kinasegmenttejä. Tällöin vaaditaan tehokkaita mark-kinointi- ja myyntitoimenpiteitä. Haasteena on sovittaayhteen fokusoitunut konseptistrategia ja markkinoilla il-menevät tarpeet monipuolistaa tarjoomaa.

● Markkinafokusoitunut konsepti: Tässä konseptistra-tegiassa pyritään palvelemaan tiettyjä kohdemarkkinoi-ta kattavasti. Konseptin idea voi olla tarjota koh-deasiakasryhmälle esimerkiksi ”kaikki palvelut yhdeltäluukulta”. Johtamisen kannalta palvelukonseptin on toi-mittava suodattimena; laaja palvelutarjonta houkutteleemyös sellaisia asiakassegmenttejä, jotka eivät ole palve-lukonseptin kohteena.

● Ei-keskittynyt konsepti – kaikkea kaikille: Esimer-kiksi kasvutavoitteiden tai yhteiskunnallisesti keskeisenroolin takia organisaatio voi palvella suurta määrää mark-kinasegmenttejä laajalla palveluvalikoimalla (esim. tele-kommunikaatiopalvelut, sairaala, pankki). Pienessä mit-takaavassa resurssit hajautuvat ja toiminnan tuottavuuslaskee. Toisaalta tämä strategia voi olla tehokas silloin,kun asiakasvolyymi on riittävä. Seuraavassa kappaleessakäsiteltävä palvelujen modularisointi ja massaräätälöintimahdollistaa yhä kustannustehokkaamman tavan toteut-taa ”kaikkea kaikille” -konseptistrategia.

Yritys voi fokusoitua kolmella tavalla. Liiketoimintaa voi-daan fokusoida lohkomalla liiketoimintajärjestelmäämarkkinasegmenttejä vastaavalla tavalla. Operaatioidenfokusta voidaan terävöittää luomalla erilaisille segmenteil-le tarjottaville palveluille omat jakelutiet. Palvelutapahtu-man tasolla voidaan fokusoitua suunnittelemalla erilaisettoimintamallit eri asiakassegmenteille. Itse ydinpalvelu voiolla pitkälti sama. (Johnston & Clark 2005, 60-62.)Fokusointi edellyttää kuitenkin aina palvelukonseptin tar-kistamista ja muokkaamista.

4.2.3 Modulaarisuuden merkitys

palveluissa

Perinteisesti suureen volyymiin perustuvan tuotannon onkatsottu edellyttävän vaihtoehtojen karsimista tuotteenpiirteiden suhteen; usein tehokas massatuotanto edellyttäävariaation rajoittamisen muutamaan eri segmenteille suun-niteltuun tuotteeseen. Tietoteknisten ratkaisujen kautta onkuitenkin avautunut mahdollisuus massaräätälöintiin, jos-sa volyymipohjaisen tuotannon edut saavutetaan kom-ponenttien tasolla, ja räätälöinti voidaan tehdä komponent-tien joustavan yhdistelyn kautta. Heiskala ym. (2005) kut-suvat tällaisia palveluja konfiguroituviksi; konfiguroitavatpalvelut voidaan räätälöidä yksilöllisten spesifikaatioideneli tuoteominaisuuksien määrittelyjen mukaisesti etukä-teen suunniteltujen tietyt asiakastarpeet kattavien vaih-toehtojen joukosta.

Meyer ja DeTore (1999) tarkastelevat palveluja teollisentuotesuunnittelun näkökulmasta. Palveluissa, kuten tava-roissakin, voidaan tunnistaa osajärjestelmiä. Tuotteen osa-järjestelmää koskevat tietyt suunnitteluperiaatteet, työväli-neet, osat tai työvaiheet. On tehokkaampaa suunnitellatuotteet niin, että erilaisille asiakassegmenteille voidaantarjota segmentin tarpeisiin vastaavaa variaatiota yhteisentuotealustan kautta. (Tämä vastaa siis yllä esitettyä perin-teistä mallia, joka myös tehostuu komponenttien standar-doinnin avulla.) Voidaan pyrkiä lisäämään joustavuuttasuunnittelemalla osakokonaisuuksia, joita voidaan jousta-vasti sekoitella ja yhdistellä asiakastarpeiden mukaan(massaräätälöinti). Räätälöinti eri komponenteista voi ta-pahtua joko inhimillisen asiakaspalvelun tai teknologianavulla. Osajärjestelmiin perustuva tuoterakenne mahdol-

34

Palveluvalikoiman laajuus

Palveltujenmarkkinoiden

määrä

Suuri

Pieni

Kapea Laaja

Palvelutuotteeseenkeskittyvä konsepti

Ei keskittynytkonsepti – kaikkea

kaikille

Markkina-fokusoitunut

konseptiPalvelu- ja markkina-fokusoitunut konsepti

Kuva 9. Kasvun ja fokusoitumisen nelikenttämalli tyypillisine sykleineen japalvelukonsepteineen (Johnston & Clark 2005, 58 ja 60; muokattu).

listaa tuottavuuden ja vaikuttavuuden seuraamisen myöstuotetta yksityiskohtaisemmalla tasolla. (Emt.)

Massaräätälöinnin yleistyessä tehdastuotannossa on alettukartoittaa mahdollisuuksia myös palvelutuotteiden massa-räätälöintiin (ks. Peters & Saidin 2000). Massaräätälöinnil-lä pyritään samanaikaisesti lisäämään yksittäisten moduu-lien tarjooman standardoinnin astetta ja kasvattamaan vari-aatioiden määrää kokonaispalvelun tasolla, ja silti lyhentä-mään kokonaisläpimenoaikaa. Alustavien analyysien mu-kaan massaräätälöinti soveltuu palvelukonteksteihin hy-vin, mutta vaatii erittäin suuren volyymin ja vaihtelevatasiakastarpeet, jotta suuret investoinnit massaräätälöinti-järjestelmän liiketoimintaprosessien ja tietojärjestelmänkehittämiseen olisivat yritykselle kannattavia. (Peters &Saidin 2000.)

Standardoidut prosessit ja järjestelmät muodostavat pohjanräätälöinnille: olemassa olevia prosesseja ja ohjelmia voi-daan yhdistellä ja sovittaa yhteen erilaisten alijärjestelmientuottamiseksi. Keskeiseksi päätöksenteon kysymykseksiorganisaatiossa muodostuu, missä kohtaa standardoidutpalvelut ja prosessit päättyvät ja räätälöinti alkaa. (Meyer& DeTore 1999, 72; Heiskala ym. 2005; Heiskala ym.2007.)

Pisimmällä palvelujen massaräätälöinnin kehitystyö lieneeasiakastietojärjestelmien ja sähköisten palvelujen alueella.Sähköisissä palveluissa palvelutuotanto voi olla täysin jär-jestelmäperusteista ja siten joustavaa: asiakas asioi järjes-telmän kanssa itsepalveluperiaatteella. Asiakastietojärjes-telmiä hyödynnettäessä varsinainen palveluprosessi voiolla suhteellisen geneerinen. Asiakastiedon pohjalta voi-daan säätää palvelun yksityiskohdat asiakkaalle yksilölli-sesti sopiviksi.

Massaräätälöintiin liittyy kuitenkin käytännön haasteita,oli kysymys sitten tavaroiden tai palvelujen konfiguroin-nista. Heiskalan ym. (2007) kirjallisuuskatsauksesta voi-daan soveltaen poimia ainakin seuraavia palvelujen kan-nalta relevantteja haasteita:● Massaräätälöity tuote on massatuotetta kalliimpi.● Yhteiset moduulit eri tuotteiden välillä voivat saada

tuotteet näyttämään liian samankaltaisilta asiakkaidensilmissä.

● Konfiguraattorijärjestelmien alkukankeudet saattavatkarkottaa asiakkaita.

● Tiedonhallinnan määrä kasvaa.● Organisaatio ja sen kulttuuri voivat muuttua huomatta-

vasti.● Asiakasspesifikaatioista voi olla vaikea johtaa toteutus-

kelpoista kokonaisuutta.● Palveluntarjoajan saattaa olla vaikeaa kontrolloida

yksittäisen palvelun toimituskustannuksia tai hintaa.● Konfiguroinnissa tapahtuvat virheet heijastuvat palvelun

toteutukseen.● Tiedon ylläpitoon voi pitkän ajan kuluessa sisältyä haas-

teita ja konfigurointitieto voi muuttua jatkuvasti.

● Asiakkaan kannalta tarjooman monimutkaisuus lisääntyy.● Asiakkaiden odotusajat voivat pidentyä ja aikaa kuluu

myös konfigurointiin.

● Kilpailevien tarjoomien vertailu vaikeutuu. (Heiskalaym. 2007.)

Modulaarisuuden hyödyt eivät kuitenkaan liity ainoastaanmassaräätälöintiin. Hahmottamalla palvelut modulaarisinasaadaan selkiytettyä minkä tahansa palvelun rakennetta.Tämä helpottaa palveluprosessin kehittämistä ja tehosta-mista monella tavalla.

Esimerkiksi jäätelöbaarin prosessi koostuu kahdesta osasta: 1)tilauksen vastaanottaminen ja maksaminen; 2) annoksen ko-koaminen. Tavallisesti yksi henkilö suorittaa moduulit vuoro-tellen. Kiireisenä hellepäivänä yksi henkilö hoitaa tilaukset jatoinen kokoaa annokset. Läpimenoaika lyhenee, kun kahdenasiakkaan tilausta käsitellään samaan aikaan. Lisäksi keskittä-minen tehostaa kumpaakin osaprosessia.

Moduuleja voidaan käsitellä suhteellisen itsenäisinä osa-kokonaisuuksina takahuoneen prosesseissa, jolloin proses-seja voidaan tehostaa tuotannonohjauksen periaattein.Looginen moduulirakenne auttaa myös kommunikoimaanpalveluun liittyviä asioita asiakkaalle selkeämmin. Erityi-sesti se voi auttaa kuvaamaan palvelun kulkua ja siitä seu-raavia lopputuloksia konkreettisemmin, ja siten pienentääasiakkaan kokemaa riskiä. Asiakas myös oppii toimimaanosatuottajana palvelukonseptin edellyttämällä tavalla.

On tärkeää huomata, että tarjooman modulaarisuus tuotan-non näkökulmasta ei saa häiritsevästi heijastua asiakasraja-pinnassa. Kun moduuleita tuotetaan eri yksiköissä, haas-teeksi muodostuu juuri moduulien integrointi toisiinsa sau-mattomaksi palvelukokonaisuudeksi.

4.2.4 Osaamisintensiivisen työntuottavuuden kehittäminen

Okkosen ja Virtasen (2005) mukaan osaamisintensiivises-sä työssä suoritus perustuu seitsemään tekijään:

1. Vaikuttavuus tulee nähdä oikean ratkaisun tarjoamisenaoikeassa laajuudessa asiakkaan määrittelemään ongel-maan.

2. Tehokkuus tulisi käsittää taloudellisuuden kautta, eliratkaisu tuotetaan pienimmällä mahdollisella panos-tuksella.

3. Laadulla tarkoitetaan ratkaisun täsmällisyyttä.

4. Tuottavuudella tarkoitetaan tuotettujen täsmällistenratkaisujen määrää.

5. Työolosuhteiden tulee kannustaa työntekijöitä huip-pusuoritukseen.

6. Pyritään rakentamaan uusia ja parempia ratkaisuja in-novatiivisesti mekanistisen implementoinnin sijaan.

7. Kannattavuudella tarkoitetaan sitä, että tuotot ylittävätkustannukset. (Okkonen & Virtanen 2005, 21-22.)

35

Nämä seitsemän periaatetta kiteyttävät tuottavuuden pa-rantamisen osaamisintensiivisessä työssä mainiosti. Mikälitarkasteltaisiin vain tuottavuutta lyhyellä tähtäimellä, olisiedullisempaa toistaa mekanistisesti aiemmin keksittyjä rat-kaisuja. Pitkällä tähtäimellä tämä ei kuitenkaan ole kilpai-lukykyistä.

Osaamisintensiivisten palvelujen tuottavuuden kehittämi-nen kiteytyykin keskeisesti tasapainon löytämiseen tehok-kaiden rutiinisuoritusten ja jatkuvan uudistumisen välillä.Uudistuminen kuluttaa resursseja, mutta tuo kilpailuetua,paitsi vaikuttamalla suoraan yrityksen tarjoomaan, myösvahvistamalla asiakkailleen yrityksen imagoa asiantunte-vana ja innovatiivisena ongelmanratkaisijana.

Osaamisintensiivisiin palveluihin liittyy kuitenkin eräs nä-kökohta, joka on tässä syytä tuoda esiin. Kirjallisuudessaosaamisintensiivisiä18 palveluja on totuttu pitämään tyyp-piesimerkkinä palvelutarjoomasta, joita ei voi tuotteistaa;tyypillisesti ne ovat joustavia ja asiakkaan ainutkertaistenongelmien mukaan tilannekohtaisesti määräytyviä – siisstandardituotteen täydellisiä vastakohtia. Osaamisintensii-visten organisaatioiden palvelutarjoomia tutkittaessa onkuitenkin havaittu, että myös asiantuntijapalveluja voidaantuotteistaa. Tuotteistaminen kohdistuu muun muassa pal-velun tuotantojärjestelmään, markkinointiin ja asiakas-viestintään ja työmenetelmiin. Ensi näkemältä uniikeiltavaikuttavat ongelmat eivät välttämättä ole täysin ainutlaa-tuisia. Organisaatiot etsivät aktiivisesti uusia asiakkaita,joilla saattaisi olla vastaava ongelma. Erään asiantuntijanmukaan: ”jos yksi asiakas kysyy apua tiettyyn ongelmaan,löytyy varmasti tusina muuta, joilla on sama ongelma, mut-ta he eivät ole älynneet vielä kysyä apua siihen”.

4.3 Asiakkuuden näkökulma– näkökulmia asiakkuuteen

4.3.1 Organisaation tila heijastuuasiakasrajapintaan

Palveluja käsittelevä kirjallisuus painottaa asiakkaan näkö-kulmaa ja asiakaslähtöisyyttä. Tämä on seurausta palvelu-jen vuorovaikutuksellisesta luonteesta – kuten edellä todet-tiin, palvelu tapahtuu aina jonkinlaisessa asiakasrajapin-nassa ainakin osittain.

Asiakaslähtöisissä palveluorganisaatioissa työhyvinvoin-nin edistämistä tulisi pitää itseisarvona, sillä työhyvinvointinäkyy asiakkaalle palvelun laadussa. Erityisen tärkeää työn-tekijöiden hyvinvointi on sellaisissa palveluissa, joissa pal-veluun liittyy intensiivisiä ja/tai pitkäkestoisia asiakaspalve-lutilanteita. Esimerkiksi huonoa työilmapiiriä on vaikeapeittää asiakkaalta. Asiakasrajapinnassa tapahtuva työ edel-

lyttää työntekijältä sitoutuneisuutta yrityksen arvoihin ja lii-ketoimintaideaan. Tätä on vaikea saavuttaa huonossa työ-ympäristössä, ja sen voi myös havaita palvelun laadussa.

Myös muut epäkohdat työyhteisössä vaikuttavat yrityksenimagoon asiakkaiden ja muiden sidosryhmien silmissä. Tie-dostava asiakas ei halua ostaa palvelua työntekijöiden etujapolkevalta tai muutoin epäeettisesti toimivalta yritykseltä.Tavallaan tämä palautuu jälleen palvelujen avoimeen luon-teeseen – epäkohtia on vaikea pitää asiakkailta piilossa.

4.3.2 Suhdenäkökulma ja verkostot

Palvelujen markkinoinnin yhteydessä on kehittynyt ns.suhdemarkkinoinnin koulukunta. Sen ajattelun perustanaon kokonaisvaltainen näkemys vaihdantasuhteen tuotta-vuudesta. Asiakkaalle hankintahinnan lisäksi keskeisiäkustannuksia ovat asiakkaan muut hankintakustannukset japalvelusuhteen hallinnan kustannukset. Asiakkuuksien pi-dentyessä voidaan merkittävästi vähentää sekä asiakkaanettä palveluntuottajan ns. transaktiokustannuksia, jollointuottavuus nousee. (Mm. Grönroos 1990 ja 2000.) Suh-denäkökulman perusargumenttia ovat tukeneet mm.Reicheldin (1996) tutkimukset asiakkuussuhteiden kestonja asiakaslojaaliuden vaikutuksesta tuottavuuteen (viiteke-hys on esitetty kuvassa 10).

Reicheld kiteyttää viitekehyksessään perustelut pitkiensuhteiden eduista. Sekä asiakkaiden että työntekijöidenhankintaan liittyy hankintakuluja: jatkuvasti vaihtuva asia-kaspohja kuluttaa enemmän resursseja kuin pysyvät asiak-kuudet. Hankintakustannus voidaan nähdä investointina;mitä pidempään asiakkuus kestää, sitä enemmän investointituottaa. Asiakkaiden ostot (tuotto per asiakas) lisääntyvätusein asiakkuussuhteen jatkuessa. Samalla taas toimintakus-tannukset asiakasta kohden laskevat, kun organisaatio oppiituntemaan asiakkaan, ja asiakas oppii toimimaan palvelunedellyttämällä tavalla. Pitkäkestoisilla asiakkuussuhteilla onmyös markkinointivaikutus, tyytyväiset asiakkaat tuovatuusia asiakkaita suosituksillaan, mikä alentaa asiakashan-kintaan liittyviä kuluja. Uusia asiakkaita täytyy usein hou-kutella alennuksin ja etuisuuksin, joita vanhat asiakkaat har-vemmin hyödyntävät. (Reichheld 1996, 39-50.)

Grönroos (1996) erottaa suhdemarkkinoinnin kivijalkanakolme strategista ja kolme taktista elementtiä. Ensimmäi-nen strateginen elementti on organisaation liiketoiminnanmääritteleminen palveluliiketoiminnaksi, ja sen keskei-simpänä kilpailuelementtinä on palvelukilpailu (engl. ser-vice conpetition), jossa kilpaillaan kokonaistarjoomallaydinelementin sijaan. Toinen strateginen elementti on or-ganisaation tarkasteleminen prosessijohtamisen perspek-tiivistä funktionalistisen perspektiivin sijaan. Kolmas stra-teginen kohta on partneruuksien ja verkoston muodostami-

36

18 Englanniksi professional services, knowledge intensive services, expert services, knowledge work.

nen kokonaispalvelun prosessin hallitsemiseksi. Suhde-markkinoinnin perusideana on siirtää katse tuotteestaasiakkaaseen, eli organisaation tulisi muuttua tuoteorien-toituneesta resurssipohjaiseen (resource based) ja kompe-tenssiorientoituneeseen (competence oriented) organisaa-tioon sekä transaktio-orientoituneesta suhdeorientoitu-neeksi organisaatioksi (Grönroos 1996, 5-12).

Perinteiset tuottavuuden ja tehokkuuden mittausmallit eivätvälttämättä palvele suhdemarkkinoinnin pohjalta johdettavanyrityksen tarpeita. Koska tavoitteena on luoda pitkäkestoisiaja kannattavia asiakkuussuhteita sopivissa asiakassegmen-teissä, olisi luultavimmin mielekkäämpää käyttää perinteistentuottavuusmittarien sijaan vaikuttavuusmittareita. Voitaisiinesimerkiksi seurata asiakkuuksien vaihtuvuutta tai kier-tonopeutta liiketoiminnan tyypistä riippuen. Kokonaisostojenja asiakassuhteen keston kautta voitaisiin seurata eri-ikäistenasiakkuuksien tuottavuutta ja suhdemarkkinoinnin periaat-teiden vaikuttavuutta käytännössä sekä uusien ostojen ja uu-sintaostojen (vanhat asiakassuhteet) suhdetta. Storbacka(1994, Grönroosin 1996, 11 mukaan) on ehdottanut asiakas-suhdekannattavuuden mittaamista sen tultua mahdolliseksiasiakastietojärjestelmien kehittymisen myötä. Ilman pitkänaikavälin tietoa asiakkuuksien kannattavuudesta yritys voipalvella kannattamattomiksi osoittautuvia asiakasseg-menttejä (Grönroos 1996, 11).

4.3.3 Asiakashyödyn näkökulma

Asiakaslähtöinen näkökulma tuottavuuteen korostaa pal-velun tai minkä tahansa tarjooman tuottavuutta asiakkaankannalta. Tämä holistisempi näkemys määrittelee tuotta-vuuden uudelleen sekä tuottajan että asiakkaan yhteiseksiongelmaksi. Aiemmin palveluntarjoaja on kehittänyt tuot-tavuuttaan omaehtoisesti, joskus jopa asiakkaan kustan-nuksella. Tuottavuuden kehittäminen asiakashyödyn näkö-kulmasta tarkoittaa, että palveluntarjoaja ja asiakas ovatsamaa joukkuetta – tuottavuuspäätöksiä tehtäessä on sovi-tettava yhteen sekä asiakkaan että palveluntuottajan etu.

Palvelujen tuottavuuden tarkastelu edellyttää holistisem-paa lähestymistapaa, koska määrää ja laatua ei palveluissavoida erottaa samoin kuin teollisuudessa (vrt. edellä).Useimmat kirjoittajat, jotka ovat ehdottaneet laatuaspektinhuomioimista palvelujen tuottavuuden tarkastelussa ja/taikäsitteistössä, viittaavat nimenomaan asiakaslähtöiseen ts.asiakkaan havaitsemaan laatuun19 (mm. Vuorinen ym.1998, 381).

Kokonaisvaltaisempaa tuottavuusnäkökulmaa edustavatJohnston ja Clark (2005, 43) laajentavat näkökulmaaasiakkaan suuntaan. Heidän mukaansa tuottavuuden, te-

37

Erinomainenlaatu

asiakkaalle

Asiakas-lojaalius

Työntekijöidenlojaalius

Sijoittajienlojaalius

Oikeat uudettyöntekijät

Oikeat uudetsijoittajat

Oikeat uudetasiakkaat

Kasvu

Palkitsemisenedut

Erinomainentuottavuus

Kustannusedut

Tuotot

Investoinnit

Kuva 10. Reicheldin (1996, 20) viitekehys lojaaliudesta palveluyrityksen menetystekijänä.

19 Englanniksi customer perceived quality.

hokkuuden ja vaikuttavuuden kasvattamiseksi pyritäänlöytämään oikea tasapaino kolmen tekijän välille:● asiakkaan saama hyöty maksimoidaan● asiakkaan kustannukset (kulut ja uhraukset)

minimoidaan

● kulut organisaatiolle minimoidaan.

Markkinoinnissa on holistista näkökulmaa laajennettu vie-lä enemmän. Mathieu (2001b) erottaa toisistaan palvelut,joiden tarkoituksena on tukea asiakkaan tuotetta ja palve-lut, joiden tarkoituksena on tukea asiakasta tai asiakkaantoimintaa. Cova ym. (2000) ehdottavat lisäksi palveluja,joiden tarkoituksena on palvella asiakkaan asiakkaita ja si-dosryhmiä. Nämä näkökulmat eivät enää kiinnitä huomiotatuottavuuden saavuttamiseen kustannustehokkuuden avulla,vaan tuottavuus perustuu tehokkaampaan arvonluontiin.Tietyn strategian valinta riippuu kuitenkin palveluntarjoajankompetensseista sekä tällaisten arvopropositioiden kiinnos-tavuudesta kohteena olevassa asiakassegmentissä.

Asiakashyödyn näkökulmasta voidaan kuitenkin tehdäyksi yleinen johtopäätös. Myös asiakas tarkastelee palve-lun hankintaa ja kuluttamista tuotos-panossuhteena. Palve-luntarjoajan muutokset omassa tuotos-panossuhteessaanvoivat parantaa tai huonontaa asiakkaan hyötyä. Palvelun-tarjoajan on tunnettava asiakassegmenttiensä näkökulmatja toimittava niiden mukaisesti. Tuottavuuden kehittämi-seen asiakasrajapinnassa tulee valita asiakkaan kannaltamielekäs vaihtoehto. Mikäli kompromisseja joudutaan te-kemään, on parempi viestiä ja perustella asia selkeästiasiakkaalle. Asiakkaan harhauttaminen ei ole kestävä vaih-toehto. Palveluliiketoiminnassa on myös syytä muistaaasiakkaan rooli palvelun osatuottajana – parantaakseenomaa tuotos-panossuhdettaan palveluntarjoaja tarvitseeasiakkaan pelaamaan omaan joukkueeseensa.

4.3.4 Asiakkaan toiminnan tehostaminenja ohjaaminen

Asiantuntijat ovat perinteisesti tehneet kahdenlaisia johto-päätöksiä asiakkaan panoksen tuottavuusvaikutuksista.Joidenkin mukaan pyrkimyksenä tulisi olla tuotantojärjes-telmän eristäminen asiakkaan vaikutuspiiristä niin pitkällekuin mahdollista. Toisten mukaan taas suurin tehokkuussaadaan suhtautumalla asiakkaaseen kuin osa-aikaiseentyöntekijään: suunnittelemalla asiakkaan maksimoitukontribuutio palveluun. (Bitner ym. 1997, 197.)

Esimerkkeinä jälkimmäisestä ovat itsepalveluperiaatteelleperustuvat palvelut, joissa asiakkaan käyttöön tarjotaan jo-kin resurssi, mutta asiakas itse suorittaa muut osat palvelu-prosessista, sekä sosiaalisia suhteita hyödyntävät palvelut,joissa asiakkaat tuottavat merkittävän osan palvelua toisil-le asiakkaille.

Itsepalvelun varaan rakentuvasta palvelusta esimerkki voisiolla esimerkiksi tyypillinen lounasravintola, jossa asiakas ke-rää itse lounaan buffetista ja maksaa sen kassalle, tai vaikkapakuntosali, jossa asiakas harjoittelee omatoimisesti. Asiakkai-den keskinäisiin sosiaalisiin suhteisiin pitkälti perustuvia pal-veluja ovat mm. tanssilavat, keskustelupalstat verkossa tailaihdutusryhmät.

Fitzsimmons (1985) tunnistaa neljä eri tapaa parantaa tuot-tavuutta asiakkaan osuutta johtamalla. Ensinnäkin palve-luntuottajan työtä voidaan korvata asiakkaan työllä, jolloinlisäkapasiteettia saadaan myös oikea-aikaisesti kysyntäännähden. Toisaalta voidaan pyrkiä tasoittamaan kysyntää esi-merkiksi tarjouksin tai ajanvarausmenettelyin niin, että ka-pasiteetti saadaan mahdollisimman täysimääräisesti hyö-dynnettyä. Kolmantena voidaan lisätä joustavuutta teknisinratkaisuin, jolloin yleensä saadaan tyydytettyä myös henki-lökohtaisemman palvelun tarve. Neljäntenä keinona Fitz-simmons (emt.) mainitsee diagnostisen roolin siirtämisenyhä enemmän asiakkaalle esimerkiksi ohjaamalla asiakastaoikeanlaiseen palveluun. Lovelock ja Young (1979) ehdot-tavat myös asiakkaan ja palveluntuottajan välisen interak-tion tehostamista (Lovelock & Young 1979, 168-169.)

Kaikki keinot edellyttävät muutosten viestimistä asiak-kaalle selkeällä tavalla. Luonnollisesti tällaisten muutostentekeminen markkinoilla oleviin palveluihin edellyttääherkkyyttä asiakkaan tarpeiden havaitsemiseen. (Fitzsim-mons 1985; Lovelock & Young 1979.) Asiakkaan kontri-buution laadun tarkkaileminen, palautteen antaminen ja roh-kaiseminen sekä tehokkaasta osallistumisesta palkitseminenvoivat auttaa palvelujen tuottavuuden kehittämisessä (Bit-ner ym. 1997, 203). Lehtinen (1986, Vuorinen ym. 1998,383 mukaan) katsoo palvelukulttuurin olevan keskeinentuottavuuteen vaikuttava tekijä, sillä palvelukulttuurin kaut-ta voidaan vaikuttaa asiakkaan osallistumiseen prosessissasekä asiakkaan havaitsemaan palvelukulttuuriin.

Menestyviä palveluja käsittelevät esimerkit liittyvätkinyleensä palvelukonsepteihin, joissa asiakkaan osuus pro-sessista on pystytty standardisoimaan mahdollisimmanpitkälle, ankkuroimaan erityiseen palvelukulttuuriin taiasiakas itse tuottaa merkittävän arvon palvelussa. Useinkäytettyjä esimerkkejä ovat Painonvartijoiden kehittämäpitkälti asiakasryhmän keskinäiseen tukeen perustuva laih-dutusmenetelmä (ks. Bitner ym. 1997; Normann 1991), taiMcDonald’s -hampurilaisravintolan tapa luoda ”standardin-mukainen” palvelutapahtuma, käsikirjoitus, jota noudattaenjokainen ateriointi missä tahansa ketjun ravintolassa tapah-tuu (ks. Normann 1991). Asiakkaan roolisuoritukseen kuu-luvat itsepalvelutehtävät vähentävät palveluhenkilökunnantyökuormaa suhteessa sen tuottamaan tulokseen ja lisäävätsiten työvoimaintensiivisten alojen palvelujen tuottavuutta.McDonald’sin palvelukonseptia on tosin kutsuttu joskusmyös ’teknokraattiseksi hampurilaiseksi’ (Levitt 1972;Fitzsimmons 1985).

38

4.3.5 Asiakkuuksien valikointi

Yritysten tietojärjestelmien kehittymisen myötä asiakas-näkökulmaan on liittynyt uusi ulottuvuus: eri asiakkaidenja asiakassuhteiden tuottavuutta voidaan vertailla. Jotkinasiakkuussuhteet ovat yritykselle tuottoisampia kuin toi-set, sillä tietyt asiakassegmentit voivat vaatia hyvin paljonasiakaspalvelua suhteessa palveluostoksen arvoon. (Ks.kuva 11; Cokins 2004, 117-130.) Yrityspalveluissa joiden-kin asiakkaiden palveleminen saattaa edellyttää kalliitalaiteinvestointeja, jolloin asiakkuussuhteen tuottavuus voijäädä alhaiseksi.

Cokins (2004, 118) toteaa, ettei tuottamatonta asiakastaole yleensä mahdollista ”erottaa”, jolloin yrityksen on ke-hitettävä keinoja tunnistaa tuottamattomat asiakkaat japyrkiä lisäämään näiden asiakassuhteiden tuottavuutta.Palvelujohtamisen kirjallisuudessa on perinteisesti varoi-teltu monia asiakassegmenttejä ja laajoja tuotevalikoimiakäsittävistä strategioista; menetyksen on katsottu perustu-van yrityksen kykyyn fokusoitua tiettyyn asiakasryhmään(Nayyar 1992, 985).

Asiakkuuksien valikointi ja määrittely on olennainen osapalvelukonseptia, jota käsiteltiin aiemmin tässä luvussa.

Kuva 11. Asiakastuottavuusmatriisi20 toimintopohjaisen laskentatoimen jajohtamisen viitekehyksessä (Cokins 2004, 130, muokattu).

39

Tarjouksia hakevat“Acquaitances”– hintaherkkiä– alhaiset vaatimukset

palvelun ja tuotteen laadulle

Valikoivat“Demanders”– hinta ei tärkeä– kallis palvella

Passiiviset“Champions”– tuote tärkeä– hyvin täsmäävä segmentti

➾ edullinen

Vähän vaativa Hyvin vaativa

Korkea

Alhainen

Tuotevalikoimax

marginaali

Palvelun kustannus

Hyvintuottava

Hyvintuottamaton

Aggressiiviset“Losers”– käyttää valtaa

ostotilanteessa– ostaa halpoja tuotteita

➾ kallis

4.4 Prosessien tuottavuudenkehittäminen

4.4.1 Kapasiteetin hallinta

Palvelujen tuottavuuden kehittämisessä ei voida keskittyäpelkästään tuotannon maksimointiin, koska palveluja eivoida tuottaa varastoon. Palvelujen tuottavuuden mittaami-sessa luisutaan hyvin helposti mittaamaan itse asiassa pal-velun kysynnän vaihtelua tuottavuuden nimissä. Tuotan-non johtamisen kannalta kapasiteetin hallinta näyttelee pal-veluliiketoiminnassa siksi merkittävää osaa.

Ideaalitilanteessa palveluntuottaja haluaa tyydyttää kaikenilmenevän kysynnän, mutta ei ylimitoita kapasiteettia käyt-tämättömän kapasiteetin aiheuttaessa kustannuksia. Koskauseimpien palvelujen kysyntä vaihtelee merkittävästi, tämäei ole mahdollista. Palvelun tarjoaja pyrkii siten vaikutta-maan sekä kysyntään että sopeuttamaan kapasiteettia ky-synnän vaihteluiden mukaan.

Kapasiteetin hallinnassa voidaan erottaa kolme strategiaa,joita voidaan hyödyntää yksitellen tai yhdistellen:● Level capacity: niukat tai kalliit resurssit pyritään hyö-

dyntämään tietyllä tasolla jatkuvasti. Organisaation on

20 Cokins (2004, 130) huomauttaa, että matriisi edustaa poikkileikkausta; asiakkaiden positiointi johonkin tiettyyn ryhmään eivälttämättä kerro asiakkuussuhteen elinkaarikustannuksista.

ratkaistava, miten se hoitaa asiakaslaatuun heijastuvatvaikutukset.

● Chase capacity: organisaatio pyrkii sovittamaan ka-pasiteetin kysynnän muutoksiin lisäämällä operaatioihinjoustavuutta. Tarkoituksena on mahdollistaa palvelunsaatavuus ja nopea reagointi tarpeisiin.

● Kysynnänhallinta: kapasiteetin muuntelun sijaan hae-taan joustoa kysyntäprofiilista tasaamalla palvelujärjes-telmään kohdistuvaa kuormitusta. (Johnston & Clark2005, 260.)

Terveydenhuoltopalvelujen esimerkki havainnollistaa eristrategioita:

Joidenkin erikoislääkäreiden on tuottavampaa pitää henkilö-resurssi täysin hyödynnettynä – vaikka tämä tarkoittaisi asiak-kaiden joutumista jonottamaan leikkaukseen – sekä ylimääräi-siä tuotantojärjestelmän osia: kahden leikkaussalin mallissakirurgi voi leikata toisessa samaan aikaan kun toista salia laite-taan kuntoon seuraavaa potilasta varten. Ensiapuklinikallataas on tärkeintä saada hoidettua kaikki kriittistä hoitoa tarvit-sevat potilaat, ja resursseja mitoitettaessa on varattava joustoakysyntähuippuja varten. Kysyntää voidaan hallita hinnoittele-malla päivystyksen hinta asiakkaalle kalliimmaksi, jolloin vä-hemmän akuutit tapaukset ohjautuvat normaaleille vastaanot-toajoille.

Resurssien käyttöastetta voidaan palveluissa kehittää nel-jällä eri tavalla:● Tuottojenhallinnan (yield management) avulla● Joustavuutta lisäämällä● Kapasiteettivuotoja pienentämällä● Tukemalla resurssien käyttöä organisaation kehittämi-

sen keinoin (Johnston & Clark 2005, 281).

Tuottojenhallinta on tyypillistä resurssin suhteen kriittisis-sä kuluttajapalveluissa. Tällöin palvelun hinta reagoi ky-syntään. Tuttu esimerkki tuottojenhallinnan hyödyntämi-sestä on lentoliikenne, jossa hinta muuttuu kysynnän ja jäl-jellä olevan myyntiajan perusteella. Vastaavaa mallia onhyödynnetty esimerkiksi myös pakettimatkojen mark-kinoinnissa jo ennen tietojärjestelmiä. Tällöin hintoja voi-tiin kuitenkin vain laskea ”listahinnoista” – tietojärjestel-miin perustuvat ratkaisut mahdollistavat myös hintojen ko-rottamisen, sillä listahintaa ei enää ole. Tuottojenhallintaon siis oikeastaan tietojärjestelmäperusteista kysynnänhal-lintaa. Tavoitteena ei ole pelkkä kapasiteetin käyttö, vaanmyös kapasiteetista saatavan tuoton maksimointi.

Heskett ja kumppanit (1997, 26-27) käyttävät SouthwestAirlines -lentoyhtiötä esimerkkinä työn tuottavuuden mer-kityksestä palvelun arvoon:

Southwestin vaihtoaika lentojen välillä on kahdessa kolman-neksessa tapauksista alle 20 minuuttia, kun alan keskiarvo onyli 40 min. Siksi yhtiön pilotit lentävät 40 % (tuntia/kk) enem-

män kuin kilpailijoiden lentäjät. Southwestin suosituksen pe-rustana on virtaviivaistetut prosessit sekä tiimipohjainen työs-kentely, jossa eri tehtäviin palkatut työntekijät suorittavat tar-vittaessa myös muita tehtäviä. (Emt.)

Pilotti on lentoliikenteessä kriittinen ja kallis resurssi. Yhtiöon tehostanut resurssin käyttöastetta kahta keinoa käyttäen. Seon lisännyt joustavuutta sopimalla pilottien kanssa, että nämätarvittaessa osallistuvat terminaalipalveluihin. Tämä on edel-lyttänyt myös organisaation toiminnan kehittämistä. Esimer-kin mukaan Southwestin pilottien käyttöaste on siis 40 %enemmän kuin keskivertokilpailijalla. Tämä puolestaan mah-dollistaa kilpailijoita edullisemman palvelun hinnoittelun.

Perinteisen tuotannonohjauksellisen ja tehokkuutta koros-tavan näkökulman mukaan palveluntuottajan tulisi ainapyrkiä maksimoimaan kapasiteetin käyttöaste, sillä käyttä-mätön kapasiteetti menetetään – sitähän ei voi varastoida(esim. Davis & Heineke 2003, 384). Teoreettisena periaat-teena tämä pitää paikkansa, mutta vaikuttavuuden näkö-kulmasta optimaalisin tilanne voi olla toinen: periaatettakannattaa soveltaa käytäntöön ottamalla huomioon a) ka-pasiteetin hinta ja b) tietyn kapasiteetin rooli kyseessä ole-vassa prosessissa. Mikäli ylimääräinen kapasiteetti on hal-paa, sitä kannattaa ehkä hankkia kysyntähuippujen tarpeitavastaavasti eikä menettää asiakkaita kapasiteetin rajoitus-ten vuoksi.

Inhimillistä suoritusta vaativissa prosesseissa ei kuiten-kaan voida mennä äärimmäisyyksiin. Johnston ja Clark(2005) tuovat esiin ilmiön, jota he nimittävät selviytymis-vyöhykkeeksi (engl. coping zone). Ilmiö on tyypillinenpalveluissa, joissa työvoima on keskeisin resurssi. Palve-lun asiakkaan havaitsema laatu kasvaa resurssien käyttöas-teen lisääntyessä. Ennen sadan prosentin käyttöastetta saa-vutetaan kuitenkin käännekohta, jonka jälkeen käyttöasteenkasvattamisella on laatua heikentävä vaikutus. Äärimmil-lään toimiva palvelujärjestelmä ei kestä minkäänlaista vaih-telua, ja pienetkin joustot ruuhkauttavat järjestelmää. Toi-saalta palvelujärjestelmän on ylitettävä tietty käyttöaste, jot-ta se voisi tuottaa voittoa. Onkin tärkeää tunnistaa kullekinpalvelukonseptille ideaalinen käyttöaste. Lyhyellä tähtäi-mellä voidaan pyrkiä toimimaan maksimiteholla, mutta vai-kutukset laatuun saattavat vähentää asiakkaiden halukkuuttauusintaostoihin. Operointi käännekohdan tasolla on pitkä-jänteisempi strategia, joka hyödyntää kapasiteetin laadustatinkimättä. (Johnston & Clark 2005, 276-279.)

Prosessijohtamisella pyritään funktioiden sisällä tapahtu-vasta optimoinnista kokonaisprosessin optimointiin. Pro-sessijohtaminen lisää palveluorganisaatiossa tuottavuutta,kun työntekijät hahmottavat oman roolinsa liiketoiminta-prosessin osana. Siirtyminen funktionaalisesta organisaa-tiomallista prosessiperustaiseen johtamiseen edellyttääkulttuurimuutosta organisaatiossa. (Armistead & Machin1998, 333.)

40

4.4.2 Asiakasrajapinnan jataustaprosessien erottelu

Keskeinen kysymys palveluoperaatioiden johtamisessaliittyy asiakasrajapinnassa ja taustalla tapahtuvien proses-sien erotteluun. Asiakasrajapinnassa tapahtuvat tehtävätovat alttiita häiriöille, ja niiden tehokkuuteen vaikuttaamyös asiakas. Taustaprosessit voidaan eristää näistä ja nii-tä voidaan keskittää. Kun asiakasrajapinnassa aktiviteet-tien tulee reagoida kysynnän vaihteluihin melko joustavas-ti, kapasiteettia menetetään, jos kysyntää ei ole. Tausta-prosesseissa voidaan myös käyttää hyväksi tilauskantaa: josasiakkaan tilaus voi odottaa käsittelyvuoroa, voidaan tausta-prosessien kapasiteetti hyödyntää kokonaisuudessaan. Teh-tävien erottelulla viitataan siihen, kuinka suuri osa tehtävistäon mielekästä siirtää taustaprosessiin. Perinteisesti on läh-detty olettamuksesta, että mahdollisimman suuri erottelu ontuottavuuden kannalta tavoiteltavaa. Vastapainona on ollutnäkemys, jonka mukaan säilyttämällä suurempi osa aktivi-teeteista asiakasrajapinnassa saadaan lisättyä palvelun laa-tua, kun voidaan joustavasti huomioida erilaiset asiakastar-peet. Vastaavasti on ajateltu, että erottelun myötä valikoi-maa on vähennettävä. Asiaa ei enää kuitenkaan pidetä näinyksioikoisena. (Metters & Vargas 2000.)

Metters ja Vargas (2000, 665) ovat esittäneet jaottelun, jos-sa erotetaan neljä erilaista erottelustrategiaa (ks. kuva 12).Jaottelu nojaa argumenttiin, jonka mukaan yhden palvelu-järjestelmän on vaikea toteuttaa samanaikaisesti montastrategiaa tehokkaasti (emt., 668).

Mettersin ja Vargasin (2000) jaottelu on tiivistetty pääkoh-diltaan seuraavassa:● Tuottavuuden lisäämisen kannalta kustannustehokkuus

on perinteisin strategia. Kustannuksia pyritään alenta-maan erottelemalla monimutkaisia, monesta eri tehtä-västä koostuvia töitä useammaksi, yksinkertaisemmaksija standardoiduksi tehtäväkokonaisuudeksi. Työvoimanerikoistumisella, teknologialla ja keskittämisellä saavu-tetaan edelleen korkeampi kustannustehokkuus. Asiak-kaisiin vedotaan edullisella hinnalla tai palveluketjunlaajuudella (palvelun saatavuus). Rationalisointi edel-lyttää melko kapeaa tuotevalikoimaa. Strategian edellyt-tämät valinnat voivat toisaalta tehdä palvelusta asiak-kaalle vähemmän houkuttelevan. Keskeiseksi johtamis-kysymykseksi muodostuu asiakasrajapinnan ja tausta-prosessien saaminen puhaltamaan yhteen hiileen. Taus-taprosessien tehokkuuden optimointi voi alentaa koko-naistehokkuutta, esimerkiksi kokonaisprosessin läpi-menoaika saattaa pidentyä asiakkaan joutuessa jonotta-maan, vaikka itse taustaprosessi sujuisikin nopeammin.

● Kioski-strategiassa yhdistyy kustannusten alentaminenja mahdollisimman vähäinen erottelu. Kioski sopii stra-tegiaksi silloin, kun tavoitteena on tiheä pienten toimi-pisteiden verkko, josta saadaan kuitenkin verrattain mo-nipuolinen palveluvalikoima. Asiakaspalvelutyöntekijäthoitavat myös sellaiset tehtävät, joita ei välttämättä tar-vitsisi hoitaa asiakasrajapinnassa, jolloin voidaan hyö-dyntää kysynnän vaihtelusta aiheutuva ”luppoaika”.Toisaalta nämä tehtävät voitaisiin myös erotella tausta-prosessiin – strategian mielekkyys perustuukin palvelunsaatavuuteen. Tietojärjestelmien kehittyminen on huo-mattavasti parantanut kioski-strategian tuottavuusedel-lytyksiä.

● Keskittynyt asiantuntijapalvelu perustuu samanaikaises-ti hyvään palveluun ja tehtävien erotteluun. Tyypillisestikysymyksessä on projektimuotoinen liiketoimintaasiantuntijaorganisaatiossa, jossa asiakastoimeksianto-jen hankinnasta ja asiakaspalvelusta vastaavat tietythenkilöt, ja erikoisasiantuntijat toteuttavat varsinaisettoimeksiannot erikseen. Kustannussäästöjen sijaan erot-telulla pyritään takaamaan työn korkea laatu.

● Henkilökohtaisen palvelun strategia ei pyri ensisijaisestikustannustehokkuuteen, vaan tarkoituksena on tarjotakorkeatasoista, asiakkaan tarpeisiin yksilöllisesti vastaa-vaa palvelua. Erottelu pidetään vähäisenä, sillä se rajoit-taa joustavuutta asiakasrajapinnassa; lähinnä erotetaansellaisia tehtäviä, jotka edellyttävät kalliita laiteinves-tointeja. (Metters & Vargas 2000.)

41

Henkilö-kohtaisenpalvelunstrategia

Keskittyneenasiantuntija-

palvelunstrategia

Kioskistrategia

Kustannus-tehokkuuden

strategia

Palvelunkorkea

laatu

Palvelunedullinen

hinta

Operaatio-strategianfokus

Asiakasrajapinnan jataustaprosessien erottelutaso

Alhainen Korkea

Kuva 12. Asiakasrajapinnan ja taustaprosessienerottelustrategiat (Metters & Vargas 2000, 665;muokattu).

4.4.3 Työjärjestys ja läpimenoaika

Työjärjestystä muuttamalla voidaan vaikuttaa muun muas-sa järjestelmän läpimenoaikaan. Tämä palvelukontekstissatarkoittaa sitä, kuinka nopeasti palvelu tuotetaan asiakkaal-le. Asiakasrajapinnassa tehtäväkokonaisuudet suunnitel-laan painottaen asiakkaan tarpeiden näkökulmaa. Tausta-prosessien tehostamisessa voidaan käyttää joustavamminhyväksi erilaisia sääntöjä, jotka auttavat priorisoimaan työ-järjestyksen jonossa olevia tehtäviä suhteessa toisiinsa.Davisin ja Heineken (2003, 254) luettelo kokoaa yleisim-mät seuraavasti:1. ”First come, first served” – palvellaan saapumisjärjes-

tyksessä. Tätä sääntöä sovelletaan yleensä asiakasraja-pinnassa, koska asiakkaat kokevat sen oikeudenmukai-simmaksi.

2. ”Shortest processing time” – nopeat tapaukset ensin.Asiakkaat tai tehtävät käsitellään siinä järjestyksessä,kuinka vähän niihin kuluu aikaa. (Vastaavasti voitaisiinmyös valita esimerkiksi rutiinitapaukset ennen erikois-tapauksia.)

3. ”Earliest due date first” – ensin se, jonka määräaika onlähinnä.

4. ”Start time”, aloitusaika; määräaika – käsittelyaika.Käsitellään tehtävät viimeisen aloitusajan mukaisessajärjestyksessä.

5. ”Slack time remaining” – jäljellä oleva joustoaika; ai-kaa määräaikaan jäljellä – jäljellä oleva käsittelyaika.Pienimmän jouston omaavat tehtävät käsitellään ensin.

6. Jäljellä oleva joustoaika per tehtävä. Kuten yllä, jae-taan tehtävien määrällä.

7. ”Critical ratio”: määräaika – käsittelyaika / jäljelläoleva työaika. Pienimmät ensin.

8. ”Queue ratio”: jäljellä oleva joustoaika / jäljellä olevasuunniteltu aika jonossa. Pienimmät ensin.

9. ”Last come, first served” – viimeisenä saapuneet hoi-detaan ensin. Tämä järjestys on varsin tavallinen, silläusein tilaukset järjestetään pinoihin, joiden käsittelyaloitetaan päältä.

10. ”Random order-whim” – sekalainen järjestys. Valitaansekalaisessa järjestyksessä tehtävä, joka kulloinkin tun-tuu sopivalta. (Davis & Heineke 2003, 255.)

Järjestelysääntöjä tulisi arvioida neljän tekijän valossa,mitkä ovat niiden vaikutukset1. annettujen määräaikojen saavuttamisen kannalta2. toimituksen keston minimoinnissa eli läpimenoajan

lyhentämisessä3. keskeneräisen työn vähentämisessä4. työntekijöiden tuottamattoman ajan minimointiin.

(Davis & Heineke 2003, 255.)

Tuotannonohjauksessa prosessien kehittämisessä keskeis-tä on tunnistaa ns. pullonkaulat eli vaiheet, joihin jonotta-minen laskee tehottomuutta kokonaistasolla tai prosessinmuissa vaiheissa. Pullonkaula voidaan määritellä vaiheit-taisen prosessin kapasiteetiltaan pienimmäksi vaiheeksi(Davis & Heineke 2003, 284). Prosessien kehittäminenkohdistuu näiden kapeikkojen avaamiseen.

4.4.4 Prosessien uudelleensuunnittelu

Van Arkin (2006) mukaan liiketoimintojen uudelleensuun-nittelu voi muuttaa innovaation tuottavuudeksi ja arvonluon-niksi. Merkittävimmät keinot nostaa tuottavuutta ovat oival-lusperusteisia eivät niinkään suoritusperusteisia (Uusi-Rauva1996, 51). Suorituksen tehostamiselle on aina jokin maksimi,jolloin prosessi toimii ”täydellä teholla”. Tuottavuutta voi-daan tällöin nostaa vain muuttamalla prosessia.

1990-luvulla kiinnitettiin paljon huomiota liiketoiminta-prosessien uudelleensuunnitteluun: Business Process Re-engineering, BPR (ks. Hammer 1990). Johnston ja Clark(2005) tiivistävät BPR:n keskeiset periaatteet:1. funktioiden rajojen ylittämisen kehittäminen2. radikaalin ajattelu (”out-of-the-box”)3. yksinkertaistaminen.

BPR on prosessien vähittäistä parantamista riskialttiimpi lä-hestymistapa. Prosessien uudistamisen radikaalius on sa-malla sekä etu että haitta. Se yleensä edellyttää ICT-inves-tointeja, ja järjestelmiin ja prosesseihin keskityttäessä saate-taan unohtaa työntekijöiden rooli kokonaisuudessa (Johns-ton & Clark 2005, 393-394). Tehostamisen mahdollisuudetsiis ylittävät vähittäisen kehittämisen, mutta on myös mah-dollista, ettei ”paperilla suunniteltu” toimikaan käytännössäyhtä hyvin kuin vanha ja hyväksi havaittu. Prosessien radi-kaali uudistaminen edellyttää yleensä jonkinlaista sisäänajo-vaihetta, ennen kuin täysi hyöty saavutetaan.

Palvelujen uudelleensuunnittelussa on aina tiedostettavapalvelun prosessimuotoisuus ja kytkös asiakasrajapintaan.Takahuoneen prosesseissa voidaan tehdä hyvinkin radi-kaaleja muutoksia ilman, että niitä voidaan asiakasrajapin-nassa havaita. Parhaimmillaan asiakas voi huomata ainoas-taan positiivisia hyötyjä – palvelun kustannushyödyistäseuraavan alemman hinnan tai palvelun nopeutumisen.Asiakasrajapinnassa tapahtuva uudelleensuunnittelu vai-kuttaa palvelukonseptiin, ja siihen tulisikin suhtautua tuo-tesuunnitteluna.

42

4.5 Teknologia tuottavuudenlähteenä

Teknologian soveltamisesta erilaisille palvelualoille onkirjoitettu viimeaikoina melko paljon myös Suomessa mm.teknologiakatsauksina ja tutkimusraportteina. Tässä ei si-ten pyritä kartoittamaan ko. alueen sisältöä eli erilaisia ta-poja tehostaa palveluliiketoimintaa teknologisin ratkai-suin, vaan aihetta pohditaan lyhyesti yleisemmällä tasolla.Tutkimuskirjallisuuden painottumisen vuoksi tarkastelukeskittyy etupäässä tieto- ja viestintäteknologian (ICT)hyödyntämiseen palveluissa.

Teknologian vaikutus tuottavuuteen voitaisiin kytkeä kar-keasti kolmeen mekanismiin. Teknologian avulla voidaanautomatisoida palveluprosesseja ja parantaa näin sisäistätuottavuutta (eli pienentää panoskustannuksia). Tämämahdollistaa yhä kattavampia itsepalvelukonteksteja javaikuttaa sisäiseen ja ulkoiseen tuottavuuteen sekä vuoro-vaikutustuottavuuteen (pienentää panoskustannuksia, lisäätuottoja). Voidaan myös tarjota uusia palveluja, jolloin vai-kutus kohdistuu ulkoiseen tuottavuuteen (lisää tuottoja).Jaottelu on siinä mielessä alkeellinen, ettei se huomioituottavuutta asiakkaan kannalta – vaikutukset asiakkaantuottavuuteen ovat tilannekohtaisia.

Työvoiman korvaaminen automaatiolla eli investoimallateknologiaan on perinteisesti ollut keskeinen lähestymista-pa tuottavuuden parantamisessa (mm. Dobni 2004, 303).Quinn ja Baily (1994, 28) osoittavat, ettei palvelusektorintuottavuus ole noussut samaa tahtia teknologiainvestoin-tien kanssa. Tarkoittaako tämä, että ICT ei nosta palvelujentuottavuutta vaan jopa ehkä heikentää sitä? Tätä kysymyk-senasettelua, että ICT-ratkaisujen kustannukset olisivatsuurempina kuin niiden tuottama hyöty liiketoiminnalle,nimitetään yleisesti käsitteellä ICT:n tuottavuusparadoksi(Sigala 2003)21.

ICT:n tuottavuusparadoksistaon esitetty argumentteja jatutkimustuloksia puolesta ja vastaan. Esimerkiksi Rein(2004, 139) tutkimuksessa ei löytynyt kausaalisuhdettaICT-investoinneista tuottavuuteen; sen sijaan huomattiintuottavuuden kasvun lisäävän ICT-investointeja. Sigalan(2003) hotellisektoria käsittelevän tutkimuksen mukaanICT:llä taas on tuottavuutta nostava vaikutus silloin, kunsen implementoinnissa edetään verkottuen, järjestelmiä in-tegroiden, tietojen hyödyntämiseen panostaen sekä trans-formationaalisesti eli samalla prosesseja uudistaen (vrt.Business Process Re-engineering, edellä). Van Ark (2006)muotoilee, että ICT vauhdittaa erityisesti palvelujen ta-louskasvua, kun taas ICT:n hyödyntäminen perustuu ’ei-teknologisiin innovaatioihin’.

Quinn ja Baily (1994) väittävät tuottavuuden mittaamises-sa käytettävien menetelmien vääristävän käsitystä teknolo-gian tehostamisvaikutuksesta, sillä tuottavuusmittaukseteivät ota huomioon tietotekniikkainvestointien vaihtoeh-toiskustannuksia. Heidän mukaansa useimmissa tapauksis-sa investointi on välttämätön elinehto palveluyritykselle,tai sen kasvun perusedellytys. Palvelualojen kireä kilpailuaiheuttaa paineen siirtää saavutettu tuottavuuden kasvuhintoihin, jolloin tuottavuuden nousu ei näy makrotason ti-lastoissa. Edelleen, monia ICT-investoinnilla tavoiteltaviahyötyjä on hyvin vaikea kvantifioida, esimerkkeinä mark-kinaosuuden säilyttäminen, suurten tappioiden välttämi-nen, joustavuuden lisääminen, laajenevan tuotevalikoimanhallinta, palvelun laadun nostaminen, työelämän laadunparantaminen tai ennustettavuuden paraneminen. (Emt.,29-33.) Brynjolfsson (1993, Rei 2004, 130) luettelee edel-listen lisäksi mittavirheet, aikavirheen, johtamiskäytäntö-jen kehittymättömyyden sekä tuottavuuden uudelleenja-kautumisen kokonaiskasvun sijaan.

Tuottavuusparadokseja koskeva tutkimus ottaa ICT:n an-nettuna, yhtenäisenä kokonaisuutena; esimerkiksi useinverrataan kehitystä eri vuosikymmenillä. Voisi kuitenkinmelko hyvällä syyllä sanoa, ettei esimerkiksi 1980- ja2000-lukujen tietotekniikkaa voi suoraan verrata toisiinsajo ICT:ssä tapahtuneen kehityksen vuoksi. Luultavasti uu-det teknologiat ovat vaatineet alkuvaiheessa enemmän pa-nostusta ja vieneet resursseja tuottavuudesta. Teknologiankypsyessä ja automatisoituessa sekä juurtuessa osaksi työntekemisen rutiinia sen vaikutuksen voidaan olettaa tehostu-van. On myös otettava huomioon tietotekniikan hintakehi-tys – tietoteknisen kapasiteetin hinta on laskenut mur-to-osaan samalla, kun sen suorituskyky ja käyttömahdolli-suudet ovat kasvaneet eksponentiaalisesti.

Quinn ja Bailey (1994) luokittelevat palveluyritystenICT-investoinnit kuuteen ryhmään yli 100 yritysjohtajaakäsittävän haastatteluaineiston perusteella:

1. Infrastruktuuri-investoinnit. Infrastruktuuriin investoi-minen viittaa yrityksen liiketoiminnan kannalta välttä-mättömään tekniikkaan. Päätöksenteossa ei ole kysy-mys siitä, investoiko yritys ylipäätään, vaan enemmän-kin mihin teknologiaan sen tulee investoida ja mitenhankkia teknologia mahdollisimman pienin kustannuk-sin. Vaihtoehtoiskustannuksena voidaan tässä yh-teydessä tarkastella tilannetta, jossa yritys ei harjoitako. liiketoimintaa. Vaikutusta palveluliiketoiminnantuottavuuteen on hyvin vaikea tarkastella muutoksenlaajuuden ja kompleksisuuden takia. Kokonaistuotta-vuuden tarkastelua varten jonkinlaista käsitystä voi-daan saada määrittelemällä tietoteknisen infrastruktuu-rin käytölle hinta yrityksen sisällä.

43

21 Kirjallisuudessa termillä tuottavuusparadoksi viitataan useampaan eri ilmiöön, mm. tietoteknisten investointientuottavuusvaikutuksiin sekä palvelujen kasvavaan suhteelliseen osuuteen kansantalouksissa ja tästä johtuviin seurausvaikutuksiinbruttokansantuotteen tasolla. Tässä viitataan teknologiainvestointien (ICT yms.) tuottavuuden kysymykseen.

2. Perus- ja kustannustenhallintajärjestelmät. Perusjär-jestelmät eivät ole kriittisiä liiketoiminnan kannalta,vaan esimerkiksi lainsäädännön takia pakollisia, eivät-kä ne yleensä paranna tuottavuutta. Vaihtoehtoiskus-tannuksia investoinnille voidaan pohtia vertailemallaerilaisia järjestelmiä keskenään. Kustannustenhallinta-järjestelmät taas keskittyvät manuaalisen työn automa-tisointiin, ja niiden vaikutus tuottavuuteen on useinsuhteellisen ennustettava ja mitattavissa.

3. Uusien tuotteiden osalta toteutuneita tuottoja on melkohelppo seurata, mutta niiden ennustaminen tai kohdis-taminen tietylle teknologiainvestoinnille on hankalaa.Uusien tuotteiden tuottavuuteen vaikuttaa hyvin monimuukin tekijä, mm. ajoitus tai tehokas markkinointi.

4. Laatuparannukset. Yleisin ICT-järjestelmien tuottamahyöty on kohonnut palvelun laatu esimerkiksi nopeutu-neen palveluprosessin seurauksena (lyhyempi odotus-aika asiakkaalle). Tutkimuksessa yli 80 % yrityksistämittasi palvelujen laatua jonkinlaisin teollisuuslähtöi-sin operatiivisin mittarein (esim. aikataulun mukaisestitoteutuneiden kuljetusten osuus, läpimenoaika).

5. Strategiset ICT-investoinnit. Strategisilla ICT-inves-toinnella viitataan sellaisiin järjestelmiin, jotka muutta-vat yrityksen positiointia markkinoilla, uudelleenmää-rittelevät yrityksen liiketoimintaa tai ovat välttämättö-miä yrityksen kilpailutilanteessa. Strategiset ICT-in-vestoinnit vaikuttavat yrityksen taloudellisiin mittarei-hin sekä hyvin moniin aineettomiin tekijöihin yrityk-sessä. Niiden vaikutusten kvantifiointi edes jälkikäteenon hyvin vaikeaa. Strategiset järjestelmät vaikuttavattuottavuuteen eniten, mutta strategiset investoinnit ovatharvinaisia ja vaikeasti ennustettavia.

6. Liiketoiminnan mullistukset. Strategiset investoinnitvoivat johtaa liiketoimintasektorin rajuun uudelleenor-ganisointiin teknologian mahdollistaessa uusia toimin-tatapoja. Myös näiden vaikutusten kvantifiointi ja en-nustaminen on hyvin vaikeaa. (Quinn & Baily 1994.)

Luonnollisestikin palvelusektorin monimuotoisuudestaseuraa, ettei ICT:n hyödyntämistä voi kautta linjan pitääyhtenäisenä. Jo yritysten suuret kokoerot aina yhden hen-gen toiminimestä monikansalliseen monialayritykseen tar-koittavat sekä erilaisia tarpeita että erilaista kykyä investoi-da teknologiaan. Tässä esitetty keskustelu voi vaikuttaajokseenkin idealistiselta, jos sitä verrataan Karjalaisen(1995) havaintoihin erään palveluyrityksen tuottavuusin-vestointia arvioivassa tapaustutkimuksessa:

”Palveluprosessin tuottavuuden kehittäminen on paljolti väli-neiden kehittämistä. Se on luonteeltaan konkreettisten pientenaskelten kautta tapahtuvaa tekemistä eikä edellytä suuria ra-

hallisia kertapanostuksia. Jo 5 minuutin säästö päivittäisessätyössä on tärkeää. Kehittämistä tukee henkilöstön tuotta-vuusajattelun syventäminen, johon tähdätään mm. koulutuk-sella. Yritys on kerännyt ja käsitellyt parin viime vuoden aika-na yli 20.000 aloitetta. Niistä suurin osa on voitu käsitellä vä-littömästi työnjohtotasolla, eikä ideoiden toteuttaminen oleedellyttänyt muodollista investointien hyväksyttämistä.

Automaation lisääminen olisi periaatteessa mahdollista, muttaSuomesta ei löydy riittävän suuria asiakaskohteita, joissa ro-bottien tai muun vastaavan tekniikan käyttö olisi kannattavaa.Usein tällainen investointi on lisäksi pikemminkin asiakkaankuin palveluyrityksen investointi.” (Karjalainen 1995, 43.)

Edellä esitetty lainaus johtaa ajatukset helposti työn ratio-nalisoinnin liikkeeseen (ks. Uusi-Rauva 2006). Toki Kar-jalaisen havaintojen jälkeen tietotekniikan hyödyntäminenon mullistavasti yleistynyt osaksi kaikkea työelämän toi-mintaa, eikä se edellytä suuria investointeja ainakaan perus-työvälineisiin. On kuitenkin aiheellista kysyä, onko perintei-sillä palvelualoilla peritty lähtöoletus, että tuottavuus työ-voimaintensiivisillä aloilla kehittyy lähinnä vähittäisestityömenetelmiä ja työntekijän suoritusta tehostamalla. Mistäpaikoin maltillinen suhtautuminen teknologiaan johtuu?

Palveluyrityksissä tunnistetaan palvelusektorin keskeinenrooli teknologian kehittämisessä ja implementoinnissa,mutta samalla tiedostetaan teknologian hyödyntämisen toi-nen puoli. Palvelut 2020 -raportin (Elinkeinoelämän kes-kusliitto EK 2005, 19) mukaan palveluyritysten kokemus-ten on otettava huomioon teknologiaan liittyvät vastak-kainasettelut: teknologian korostuminen saatetaan jopa tul-kita epäinhimilliseksi tai ei-toivotuksi vaihtoehdoksi.

Palvelualat näyttävät jakaantuvan yhä enemmän teknolo-giaintensiivisiin ja vuorovaikutusintensiivisiin. Esimerkki-nä teknologiaintensiivisestä palvelualasta on logistiikka,jossa teknologian avulla voidaan tehostaa prosesseja (mm.postin automaattinen lajittelu) ja erityisesti vähentää vir-heiden määrää ICT:n avulla. Vuorovaikutusintensiivisenalan esimerkkinä voisi olla mikä tahansa hoito- tai hoiva-työ. Tällaisessa työssä teknologia ei voi korvata inhimillis-tä työsuoritusta, mutta se voi tukea ja sitä kautta tehostaaihmisen tuottamaa ydinpalvelua.

Onkin tärkeää ymmärtää teknologian rooli kunkin palve-lun tuotantojärjestelmässä. Myös EK:n (emt.) raportissatodetaan, ettei teknologian korostaminen sinänsä riitämuuttamaan palveluja entistä tuottavammaksi, vaan olen-naisempaa on miettiä miten teknologian avulla voidaanmuuttaa palveluprosesseja sekä luoda uusia palvelutarjoo-mia.

44

4.6 Ulkoistaminen

Viime vuosina yhdeksi keskeisimmistä palvelujen ja myösvalmistavan teollisuuden tuottavuutta sivuavista ilmiöistäon noussut erilaisten liiketoimintaprosessien ulkoistami-nen. Ulkoistamisella tarkoitetaan tavallisesti jonkin orga-nisaation sisäisen prosessin siirtämistä ostopalveluksi,mutta ulkoistamissopimusten ja mallien kirjo on hyvin laa-ja, ja ulkoistamisen tavoitteet ja kokonaisuus vaihtelevatkontekstista riippuen. Näin ulkoistaminen teemana on jää-nyt erilliseksi palveluja koskevasta ydinkirjallisuudesta jateoriakehittelystä, eikä se kehittyvänä alueena ole sisäises-tikään kovin yhtenäinen.

Ollakseen kilpailukykyinen yrityksen pitää suunnata kehit-tämisvoimavaroja liiketoimintansa ydinprosessin kehittä-miseen ja liiketoimintaansa sekä tuotteisiinsa liittyviin in-novaatioihin. Se voi tehostaa toimintaansa siirtämällä tuki-prosessejaan ostopalveluiksi. Ulkoistettu organisaation tu-kifunktio on palveluntarjoajan ydintoimintaa. Palveluntar-joaja siis kohdistaa kehittämisvoimavaransa juuri tämänprosessin kehittämiseen, jolloin palvelun laatu saadaan ko-hoamaan, ja kustannuksia pienennettyä työn tuottavuudenparantuessa. Ongelmana on, että ulkoistavan yrityksen japalveluntarjoajan välille muodostuu rajapinta, jonka hal-linta vaatii resursseja. Onnistuneessa tapauksessa palve-luntarjoaja toimittaa jonkin hyödyn tai prosessin koko-naisuudessaan ja hallitsee kaikki siihen liittyvät alaproses-sit, jolloin ulkoistaneen yrityksen hallintotaakka pienenee.Kompleksisessa liiketoimintaympäristössä ei yleensä oletarjolla tällaista tavoiteltua ideaalimallia, vaan ulkoistami-seen liittyy yleensä huomattavia riskejä.

Brown ja Wilson (2005) erottavat ulkoistamisessa kolmeeri tasoa: taktisen, srategisen ja transformationaalisen ul-

koistamisen. Kun mikään ei ulkoistamisen seurauksenamuutu operatiivisella tasolla, puhutaan taktisesta ulkoista-misesta (engl. tactical outsourcing, contracting). Esimer-kiksi organisaatio voi ulkoistaa puhelinvaihdetoiminnon.Tämä on ulkoistavalle organisaatiolle melko turvallinenvaihtoehto, mutta ei anna juurikaan kasvun mahdollisuuk-sia palvelua tarjoavalle yritykselle (ns. win-loose -tilanne),mistä aiheutuu usein ongelmia. Strategisessa ulkoistami-sessa (strategic outsourcing) huomio kohdistuu liiketoi-mintaprosessien uudelleenmäärittelyn kautta saavutetta-viin parannuksiin: operatiivisen tason rutiinitehtävien ul-koistaminen vapauttaa johdon resursseja toimintoihin liit-tyvien strategisten mahdollisuuksien hyödyntämiseen. Pal-veluntarjoajan rooli muuttuu rengistä partneriksi (win-win). Huomio on pitkän aikavälin arvonluonnissa, ja mo-lemmat osapuolet hyötyvät yhteistoiminnasta. Esimerkiksimarkkinointifunktiosta voidaan ulkoistaa operatiivisetkampanjasuunnittelutehtävät ja pitää markkinoinnin stra-tegisten linjausten suunnittelu. Muutoksellinen ulkoistami-nen (transformational outsourcing) lähtee liikkeelle ase-telmasta, jossa ulkoistamisen yhteydessä pyritään myösmäärittelemään koko liiketoiminnan ydin ja kokonaisuusuudelleen. (Brown & Wilson 2005, 20-25). Markkinointi-funktion esimerkissä tämä tarkoittaisi vaikkapa yrityksenimagon ja brandien uudistamista markkinointiviestintätoi-miston avulla.

Ulkoistaminen ei sinänsä lisää tuottavuutta automaattises-ti. Vaikka tuottavuudella tavoitellaankin yleensä parempaakannattavuutta, ulkoistamisen tapauskohtaiset vaikutuksettuottavuuteen voivat olla hyviä tai huonoja riippuen kunkinhankkeen onnistumisesta. Silti ulkoistamisen merkitys pal-velujen näkökulmasta on merkittävä, sillä se synnyttää uu-sia yrityksiltä yrityksille -palvelualoja ja laajentaa jo ole-massa olevia monien organisaatioiden sisäisten funktioi-den muuttuessa ulkopuolelta hankittaviksi palveluiksi.

45

5 Johtopäätöksiä ja pohdintaa

5.1 Tuottavuuden viitekehyksenkehittämistarpeet

5.1.1 Tuottavuus, tehokkuus javaikuttavuus palvelukontekstissa- yhteenveto

Tuottavuuden tarkastelu on yleensä painottunut taloustie-teen makrotasolle. Organisaatioiden ja yksittäisten palve-lujen tasolla kirjallisuus on hajautunut liiketaloustieteen erialueille. Tässä katsauksessa on pyritty yhdistämään eriosa-alueiden keskeisimpiä ajatuksia. Samalla on tehty joi-takin uusia huomioita palvelujen tuottavuudesta ilmiönäsekä sen mittaamisesta ja kehittämisestä. Poikkitieteelli-sestä lähestymistavasta johtuen käsittely saattaa olla jois-sain kohdin pinnallisempaa kuin eri alojen sisällä käytykeskustelu.

Organisaatioiden ja prosessien tuottavuustutkimuksessaon korostunut teollisuusorientoitunut perinne. Palvelu-aloilla tuottavuutta on tarkasteltu perinteisen näkökulmanlähtökohdista; on siis melko suoraan siirretty perinteinennäkökulma palveluympäristöön. Tuotteen, prosessien jaorganisaatioiden tasolla tapahtuva tuottavuuden tutkimuson melko teollisuuslähtöistä ja perinteistä siinä mielessä,että sen lähtökohtana on usein työn tuottavuuden kehittä-misen näkökulmaa. Tätä näkökulmaa on usein täydennettylaatujohtamisen periaattein. Palvelualojen tuottavuutta eiole juurikaan analysoitu palveluliiketoiminnan luon-teenomaisista piirteistä käsin. Tämä katsaus pyrkii ole-maan avaus tähän suuntaan.

Palvelu määriteltiin katsauksessa prosessimuotoiseksi tar-joomaksi, kun taas fyysisten tuotteiden katsottiin ensisijai-sesti edustavan suljetumman tuotantoprosessin lopputulos-ta, joka voidaan irrottaa tuotantokontekstistaan. Tuotta-vuus määriteltiin pääasiallisesti teknistaloudellisen lähes-tymistavan pohjalta panos-tuotossuhteena (vrt. Pritchard1995, 2). Tuottavuus liittyy näin sekä resurssien hyödyntä-miseen että organisaation kykyyn luoda arvoa (Tangen2005). Lisäksi esitettiin tuottavuuden sisarkäsitteinä tehok-kuus, vaikuttavuus ja kannattavuus. Perinteistä teknista-loudellista näkökulmaa täydennettiin laadun ja asiakasläh-töisyyden näkökulmasta lähestyen kokonaisvaltaisempaakäsitystä palvelujen tuottavuudesta.

5.1.2 Pitäisikö tuottavuuden käsitettä vaituottavuuskäsitystä laajentaa?

Palvelukirjallisuudessa on esitetty tuottavuuden käsitteenlaajentamista tuottajalähtöisestä käsittämään myös asiak-kaan näkökulma. Luvussa 1.3 esitetyn termistön valossa laa-jennetussa tuottavuuskäsityksessä ei ole kysymys pelkäs-tään tuottavuudesta tai tehokkuudesta, vaan näkökulma si-sältää myös vaikuttavuuden. Vaikuttavuuden käsite näyttääolevan keskeinen osa palvelujen tuottavuuden tarkastelua.Toisaalta tuottavuus ilmiönä on tärkeä myös vaikuttavuudentutkimisessa; mittaamalla osatuottavuuksia voidaan tark-kailla eri toimenpiteiden vaikutuksia tehokkuuteen.

Voidaan myös kysyä, mitä tuottavuuskäsityksen laajenta-misella saavutetaan, ja ketä se hyödyttää. Palveluntuottajaase auttaa ymmärtämään palvelutoimintoja asiakkaan koko-naistaloudellisesta näkökulmasta. Miten muutokset tarjoo-man laadussa ja hinnassa vaikuttavat asiakkaan kokemuk-seen tuotteen hinnoittelusta ja hankintaan liittyvistä uh-rauksista, ja mitkä piirteet asiakkaan näkökulmasta luovatarvoa. Esimerkiksi kahvilanpitäjä voi pohtia, tarjoaakotuoreustakuu – ”asiakkaan silmien alla valmistettu” – riit-tävästi lisäarvoa, jos se samalla pidentää huomattavastiasiakkaan odotusaikaa. Näin tuottavuuskäsitystä on tar-peen laajentaa palvelukontekstissa, kun tarkoitetaan tuot-tavuuteen ja tehokkuuteen kohdistuvaa yleisempää näkö-kulmaa.

Asiakkaan tuottavuuden huomiointi tuottavuuskäsitykses-sä aiheuttaa pulmia mittaamisessa. Asiakkaan tuottavuus onperiaatteena hyödyllinen – mutta onko sitä tarpeen mitata?Perinteinen näkemys on, että myyjä on vastuussa omastatuottavuudestaan ja ostaja omastaan. Toimivilla markkinoil-la asiakas ostaa kilpailijalta, mikäli vastaavuutta ei löydy.Palvelujen kontekstissa tätä tosin vaikeuttaa se, että asiakastekee ostopäätöksen yleensä ennen, kuin palvelua on suori-tettu, ja palvelun laatu voidaan arvioida vasta jälkikäteen.Tässä mielessä on perusteltua sanoa, että myös palveluntar-joajan tulee ottaa vastuuta asiakkaan tuottavuudesta.

Grönroosin ja Ojasalon (2002, 416) mukaan tuottavuudenjohtaminen on taloudellisen tuloksenteon johtamista. Osit-tain se sitä onkin. Tuottavuuden johtaminen on kirjaimelli-sesti operatiivisen tehokkuuden johtamista; taloudellisentehokkuuden johtamista tulisi mieluummin kutsua vaikka

47

kannattavuuden tai voitollisuuden johtamiseksi. Jälkim-mäisiin vaikuttavat operatiivisen tehokkuuden sijaan myösmonet muut tekijät: keskeisempiä ovat raaka-aineiden, työ-voiman ja lopputuotoksen hintojen vaihtelu markkinoilla,kysyntä ja kilpailu sekä lait tai määräykset.

Katsauksessa määriteltiin palvelut tarjoomiksi, jossa asiak-kaalle tarjotaan jokin suoritus, jonka seurauksena voi ollalopputuloksia ja hyötyjä. Suorituksen ja hyödyn yhteys eiaina ole selkeä – ei ole varmuutta saavutettiinko hyöty juuripalveluprosessin seurauksena, vai oliko myös muilla teki-jöillä vaikutusta hyödyn saavuttamiseen. Toisaalta palve-luprosessi voi tuottaa myös sellaisia hyötyjä, joita ei osattuennakoida. Hyödyn ja palvelun yhteyttä ei välttämättä edestunnisteta. Myös hyötyjen mittaaminen menee kokonais-valtaisen tuottavuusajattelun puolelle. Perinteisesti rajattutuottavuuden tarkastelu kohdistuu syötteisiin, prosessiin javälittömiin lopputuloksiin.

Teollisuuden tuottavuusnäkökulma on perustunut oletta-mukseen, että tuotantoprosessin tuloksena tuotetaan ”yksi-köitä” tai ”kappaleita”. Se on fokusoitunut yrityksen reaa-liprosessiin (siis kuvaa tuotannon tehokkuutta), kun taaskannattavuus kuvaa yrityksen rahaprosessin tehokuutta.Palvelumarkkinoinnin kirjallisuudessa on esitetty, ettätuottavuus kuvaa ensisijaisesti yrityksen tehokkuutta ar-vonluonnissa asiakkaalle. Kirjallisuudessa ei kuitenkaanole selkiytetty tuottavuuden olemusta tyhjentävästi asiak-kaan arvon näkökulmasta.

Tuottavuuden käsitteen merkityksen laajentaminen asiak-kaan näkökulman kattavaksi ei ehkä ole haasteensa arvoi-nen. Tuottavuuden käsitettä ei pitäisi tarpeettomasti muut-taa tai laventaa. Jo tämänhetkisillä käsitteillä, kuten laatu,hinta-laatusuhde, hankintakustannus, käyttökustannus,poistokustannus, edullisuus ja arvo, voidaan melko katta-vasti kuvata myös asiakkaan näkökulma tietyn palvelu-vaihdannan tai asiakkuussuhteen kannattavuudesta ja te-hokkuudesta.

Silti palvelukontekstissa asiakkaan rooli on tarkastelunkannalta keskeinen, ja siihen yhteensopivaa käsitteistöä tu-lisi ryhtyä kehittämään. Perinteinen tuottavuuskäsitys kai-paa päivittämistä, koska se keskittyy liiaksi transaktioonyksittäisenä tapahtumana. Näin se ei ota huomioon asiak-kuussuhteen pitkäkestoisuudesta saatavia etuja, joilla onvaikutusta paitsi laatuun myös tuottavuuteen. Asiakkaantuottavuutta ja tuottavuuspanostuksia kuvaamaan tulisi ke-hittää mittareita, joiden yhteys tuottavuuteen ja kannatta-vuuteen ja niitä tarkasteleviin mittareihin tulisi määritellä.Esimerkiksi Ravaldin ja Grönroosin (1996) määrittely ar-vosta asiakkaalle voisi toimia lähtökohtana. Uuden ja pe-rinteisen tuottavuuskäsityksen termistöä pitäisi linkittäätoisiinsa, jotta suoritusten tarkasteluun saadaan monipuoli-sempi ja kattavampi käsitejärjestelmä.

Katsauksessa selvennettiin tuottavuuden, tehokkuuden javaikuttavuuden käsitteitä. Palvelututkimuksen terminolo-gian käyttöä tulisi tarkentaa. Näyttäisi siltä, että palvelu-johtamisessa käytetään usein termiä tuottavuus, vaikka oi-keastaan puhutaankin palvelujen vaikuttavuudesta. Tämävoi olla merkki siitä, että ylipäätään palvelukontekstissavaikuttavuuden näkökulma on tuottavuuden näkökulmaaluonteenomaisempi ja käyttökelpoisempi. Tuottavuudennäkökulma, kapeastikin määriteltynä, on silti aina rele-vantti myös palveluissa, sillä vaikuttavuuden kehittäminenei koskaan poissulje prosessin tuottavuuden kehittämistäesimerkiksi vähittäisen parantamisen keinoin.

5.1.3 Hybriditarjoomat tuovatuusia haasteita tuottavuudentarkastelulle

Tässä katsauksessa on selkeyden vuoksi keskitytty vertai-lemaan palveluja ja fyysisiä tuotteita. Kuten luvussa 2.1esitettiin, tarjoomissa voi olla sekä palvelu- että tavara-komponentteja. Karkea jaottelu palveluihin ja tavaroihinvoidaan tehdä silloin, kun tuotteen ydin voidaan katego-risoida jompaankumpaan ryhmään.

On kuitenkin olemassa laaja ja alati kasvava joukko ns.hybridituotteita, joissa tarjooman ytimen muodostaa palve-lun ja tavaran yhdistelmä. Kumpikin elementti on tarjoo-man ytimen kannalta kriittinen, eikä tällaista tarjoomaa voisiksi luokitella enemmän palveluksi tai tavaraksi. Hybridi-tarjoomien tutkimus on ylipäätään alkuvaiheessa, eikätuottavuuden näkökulmasta ole tehty ilmeisesti lainkaantutkimusta hybriditarjoomista. Hybriditarjoomia ja niitäkoskevaa liiketoimintaa käsittelevän tiedon tarve on suuri.

Palveluja ja teollista valmistusta käsittelevien kirjallisuus-suuntausten välillä on melkoinen kuilu. Tämä aiheuttaa on-gelmia hybridituotteille. Kun liike-elämässä yleistyvät mo-nimutkaiset ja kompleksiset tarjoomat, joiden komponent-teina on sekä palveluprosesseja että fyysisiä tuotteita ja jär-jestelmiä, ei nykyinen kirjallisuus luonnollisestikaan pystytarjoamaan riittäviä ajattelun välineitä palvelu–tavara-hyb-ridien tuottavuuden ymmärtämiseen. Jonkin verran ilmiötäon käsitelty elinkaarikustannusten ja -tuottojen teemojenyhteydessä, mutta keskustelu on kohdistunut enemmänkinkannattavuuslaskentaan kuin varsinaiseen tuottavuuskes-kusteluun. Lisäksi tyypillisesti pääomahyödykkeisiin liit-tyvät hybridituotteet osoittavat, että tuottavuutta tulisi tar-kastella pitkän tähtäimen näkökulmasta, esimerkiksi elin-kaarikustannusten ideaa hyödyntäen.

Samantapainen ongelma koskee projektiliiketoimintaa,joka poikkeaa käytännössä merkittävästi tavanomaisestapalvelutuotannosta. Tuottavuutta tulisi tarkastella myösprojektikontekstissa. Ainakin voidaan mitata sellaisia seik-koja, kuten aikataulujen tai budjetin pitävyys. On kuitenkin

48

huomattava, että nämä mittauskriteerit ovat täysin sidottujatyön suunnitteluun. Mikäli työ ylibudjetoidaan alun perin,se saadaan näyttämään sisäisten mittareiden valossa erit-täin tehokkaalta, vaikka se objektiivisempia mittareitakäyttäen ei sitä olisikaan. Koska jokainen projekti suunni-tellaan ja resursoidaan yleensä erikseen, perinteinen tuotta-vuusnäkökulma ei toimi välttämättä projektiliiketoimin-nan kontekstissakaan.

5.1.4 Palvelu- ja teollisuuslähtöisiänäkökulmia tulisi integroida

Palvelututkimuksen näkökulmat tarjoavat uusia kysymyk-siä tuottavuuden tarkasteluun. Tämä voi parhaimmillaantuottaa uusia keinoja tuottavuuden, tehokkuuden ja vaikut-tavuuden kehittämiseen. Perinteisen tuottavuusnäkökul-man ja palvelututkimuksen teemojen yhdistäminen luotuottavuuden kehittämiseen palveluympäristöihin parem-min soveltuvia viitekehyksiä. Palvelututkimuksen teemo-jen invaasio tuottavuustutkimukseen voisi tuoda uusia jainnovatiivisia näkökulmia suoritusten johtamiseen myösteollisuuden organisaatioissa.

Ongelmana ei niinkään ole se, ettei palvelututkimuksessaolisi pohdittu tuottavuuteen liittyviä asioita. Ongelma onlähinnä siinä, ettei palvelujen tutkimuksessa kehittyneitätermejä ja käsitteitä ole rinnastettu perinteiseen tuottavuus-terminologiaan – tai toisin päin. Yhdentyminen palveluläh-töisen ja teollisuuslähtöisen tutkimuksen välillä on haasteyhteisen kielen puuttuessa. Palvelujen operaatiojohtami-sen näkökulmaa voi luonnehtia enemmän tuotantota-loudesta juontavaksi, asiakkuuden näkökulma vie paino-tuksen vahvasti markkinoinnin alueelle. Palveluja ajatellennämä molemmat näkökulmat ovat erittäin tärkeitä, ja pal-velujen tuottavuuden näkökulmasta näiden kahden näkö-kulman integraatio on erittäin suotavaa. Siltä osin kuin pal-velujen tuottavuus ilmiönä poikkeaa teollisesta tuottavuu-desta, tulisi terminologia selventää, määritellä, yhtenäistääja kytkeä nyt käytössä olevaan tuottavuuskäsitteistöön.

Teollisuuslähtöisestä näkökulmasta on kuitenkin todetta-va, että monet palvelukontekstien tyypilliset haasteet liitty-vät myös valmistavan teollisuuden toimintaan nykypäivä-nä (Tangen 2003, 349). Myös teollisuudessa voi esimer-kiksi tuotoksen laatu laskea, jos keskitytään pelkästään vo-lyymiin. Palvelututkimuksen kirjallisuudessa näyttää ole-van tapana nähdä teollisuuden opit yleensä negatiivisina.Jatkossa molemmilla alueilla pitäisi pyrkiä tunnistamaan,mitä teollisuudesta voi oppia ja soveltaa palveluihin, javastavuoroisesti, mitä palveluista voidaan tuoda teollisuu-teen. Perinteisen ja palvelulähtöisen tuottavuuskäsityksenvertailua pitäisi ylipäätään jatkaa.

Palvelututkimuksen ei myöskään pitäisi olettaa, että kaikkiteollisuus on massamuotoista standardituotteiden valmis-

tamista. Monilla valmistavilla aloilla on siirrytty yhä pie-nempiin valmistussarjoihin, ja yksilöllinen tuote voidaantuottaa teollisessa ympäristössä modularisoinnin avulla.Toisaalta joillakin teollisuuden aloilla tuotanto on aina ol-lut lähempänä palveluja, esimerkiksi rakentaminen on hy-vin paljon ”myytyä prosessia”.

Palvelututkimuksen kysymyksenasettelua voisi jatkossamuuttaa siten, että erotetaan toisistaan periaatteet ja niidensoveltamisen parametrit eli lähtöarvot. Teollisesta tuotan-nosta karttunutta tietotaitoa ei pitäisi suotta heittää romu-koppaan, vaan säätää niitä lähtöoletuksia, joiden pohjaltaoppeja soveltaessa toimitaan. Vastaavasti teollisuudessaon viime aikoina tultu yhä tietoisemmaksi siitä, että perin-teisiä teollisuuslähtöisiä oppeja on palvelutuotannossamuokattava ja sovellettava.

5.1.5 Vertaileva tutkimus organisaatioiden,prosessien ja tarjoomien tasolla

Empiiristä, palvelututkimuksen linjauksista lähtevää tutki-musta palvelujen tuottavuudesta tulisi lisätä mikrotasolla.Operatiivisen näkökulman lisäksi myös palvelujen tuote-kehitystä tulisi tutkia ja kehittää edelleen niin, että paitsituottavuuden myös kokonaisvaltaisen laadun näkökulmatotetaan huomioon. Perinteisen ja palvelulähtöisen tuotta-vuusstrategian hyödyistä kaivattaisiin niin ikään vertaile-vaa tutkimusta, mutta tällaisen tutkimuksen systemaattinentoteuttaminen käytännössä lienee lähes mahdoton tehtävä.

Katsauksessa tuotiin esiin kirjallisuudessa vallitseva käsi-tys, jonka mukaan tuottavuuden kehittämiseksi tehdyt toi-menpiteet vaikuttavat palvelun laatuun, jolloin palvelut en-nen ja jälkeen toimenpiteen eivät ole sama tuote. Proses-sinäkökulman tarkastelun pohjalta esitettiin hypoteesina,että asiakasrajapinnassa suoritettavat palveluprosessit ovatalttiimpia laatumuutoksille kuin ns. takahuoneessa tapahtu-vat prosessin vaiheet. Lisää tutkimusta tarvittaisiin tuotta-vuuden kehittämistoimenpiteiden vaikutuksista itse palvelu-tuotteeseen, erityisesti vertailevasta näkökulmasta asiakas-rajapinnan ja taustaprosessien välillä voisi olla hyötyä.

Vertailevaa tutkimusta matalan ja korkean tuottavuudenpalvelualoilla tulisi lisätä, jotta palvelujen tuottavuudenmekanismien ymmärtämistä voitaisiin kehittää. Ylipäätääntuottavuutta eri palvelualojen sekä erityyppisten palvelu-jen kesken tulisi vertailla ja eritoten tuottaa tietoa siitä, mi-ten tuottavuus muodostuu, onko erityyppisten palvelujenvälillä tuottavuuseroja ja mistä mahdolliset tuottavuuserotjohtuvat, mm.● asiakaspalvelu, tuotepalvelut ja palvelutuotteet

(ks. Mathieu 2001a)● ydinpalveluprosessit, tukipalvelut ja lisäarvopalvelut● kuluttajapalvelut ja liike-elämän palvelut

49

● vuorovaikutusintensiiviset ja teknologiaintensiivisetpalvelut

● jatkuvamuotoiset palvelut ja projektimuotoiset palvelut● räätälöidyt palvelut ja geneeriset massapalvelut● massaräätälöinnin vaikutus palvelujen tuottavuuteen● kypsät palvelualat ja kehittyvät palvelualat● lokaalit palvelut ja paikasta riippumattomat esim.

sähköiset palvelut● peruspalvelut ja osaamisintensiiviset palvelut● rutiinipalvelut ja mukautuviin prosesseihin perustuvat

palvelut● julkisesti ja yksityisesti tuotetut palvelut sekä gover-

nanssin eli hallintorakenteiden vaikutus palvelujen tuot-tavuuteen

● itse tuotetut ja ulkoistetut palvelut, jne.

Nykyiset keinot nostaa palveluprosessien tuottavuutta pe-rustuvat pitkälti toimintojen eriyttämiseen keskitettyihintuotantoyksiköihin. Lisää tutkimusta kaivataan kios-ki-tyyppisistä palveluista, joissa siis yksi tuotantoyksikkövoi joustavasti tarjota montaa erilaista palvelutoimintoa.Asiakasrajapinnan ja taustaprosessien suunnittelua tulisitarkastella kokonaisvaltaisen tuottavuuskäsityksen näkö-kulmasta. Tuottavuutta, tehokkuutta ja vaikuttavuutta tuli-si tarkastella asiakkaan ja palveluntuottajan interaktionkontekstissa.

Tässä katsauksessa on tarkasteltu tuottavuutta lähinnäydinpalveluiden ja organisaation ydinprosessien näkökul-masta. Tukipalvelutoimintojen ymmärtämistä olisi myöstarpeen lisätä.

5.2 Tuottavuuden mittaamisen jatarkastelun haasteet palvelujenkontekstissa

5.2.1 Palveluprosessin avoin luonnevaikeuttaa tarkastelua

Tuotantoyksiköitä vertailtaessa tulee ottaa huomioon pal-velujen luonne: palvelut ovat ns. avoimia prosesseja, ja sik-si ulkoisilla tekijöillä on merkittävä vaikutus tuotantoyksi-kön toimintaan. Kun perinteistä tuottavuusnäkökulmaa so-velletaan palveluihin, on tärkeää muistaa, että siinä on läh-tökohtana suljettu prosessi. Tuottavuuden käsite on kehit-tynyt palvelemaan tuotantoympäristöjä, joissa prosessiavoidaan paremmin rajata ja sulkea ympäristöltä. Tästä ai-heutuu mittaamisen validiteettiin liittyviä ongelmia.

Palvelujen ominaispiirre, tuotannon ja kulutuksen saman-aikaisuus, aiheuttaa sen, että tietynlaisissa22 palveluissatuottavuusmittaukset kuvastavat lähinnä arvioidun ja to-teutuneen kysynnän suhdetta (kun resurssien määrä perus-

tuu kysynnän arviointiin). Koska palvelun tehostaminenvaikuttaa herkästi palvelun laatuun, mittaamisessa on hyväottaa huomioon myös tuotoksen laatu.

Arvonluonnin näkökulmasta palvelun tuottavuus ja laatuovat toisistaan erottamattomia tekijöitä. Asiakkaan koke-ma laatu määrittelee palvelun lopputuotosta, eikä sitä siksivoi sivuuttaa tuottavuustarkastelussa. Edellä mainittiinpalvelun laadun jaottelu tekniseen, funktionaaliseen jastrukturaaliseen laatuun. Vaikka jakoa on kirjallisuudessakäytetty yleisesti, ei se ole vielä integroitunut palvelujentuottavuuden viitekehykseen. Tulevaisuudessa tuottavuut-ta käsittelevässä kirjallisuudessa tulisikin pyrkiä muodos-tamaan systemaattinen käsitejärjestelmä, jossa huomioi-daan arvon muodostuminen sekä prosessissa ja tuotanto-järjestelmän rakenteissa että näiden kautta toteutuvassalopputuloksessa.

5.2.2 Aineettoman reaaliprosessinparadoksi

Tuottavuuden mittaus edellyttää numeerista informaatiotayrityksen reaaliprosessista. Palveluissa reaaliprosessi kä-sittää myös aineettomia komponentteja. Tuottavuuden kä-site ei sulje pois immateriaalisia tuotoksia ja panoksia.

Tuottavuuden mittaamista, tai ylipäätän suoritusten mittaa-mista, tulisi nykyistä useammin tarkastella aineettomuu-den näkökulmasta. Olisi tärkeää tuottaa välineitä ”aineetto-man tuotannon” johtamiseen. Suorituksen mittaamisen vii-tekehyksessä on kehitetty mittaristoja yrityksen aineetto-man pääoman mittaamiseen. Näissä aineettoman pääomanluonti on ydinprosessia tukeva tukiprosessi tai resurssi.Kytkös yrityksen reaaliprosessin ja varsinkin aineettomanreaaliprosessin tuottavuuden tarkasteluun puuttuu. Jo ter-mien ”aineeton” ja ”reaaliprosessi” käyttäminen yhdessäluo paradoksin, sillä jälkimmäisellä viitataan organisaationkonkreettiseen tuotantoprosessiin. Reaaliprosessin ainee-ton vastine on perinteisesti ollut rahaprosessi. Kolmas pro-sessi, immateriaalisen arvontuotannon prosessi, näyttäisiolevan mielenkiintoinen ja liike-elämän palvelullistumisenmyötä tarpeellinen kysymys tuottavuuden tutkimukselle.Tutkimuskirjallisuus pitää usein selviönä immateriaalisenpääoman konvertointia fyysisiksi tuotteiksi, esimerkiksikorkean teknologian tuotteina. Immateriaalisen liiketoi-minnan perustana on lähtökohta, että immateriaalista pää-omaa voidaan käyttää arvonluonnissa asiakkaalle, ja vaih-taa se siten rahalliseen muotoon.

Mittaamisen keskeisimmät haasteet palvelukontekstissajohtuvat palvelujen aineettomuudesta ja kompleksisuudes-ta. Palvelutarjoomat muodostuvat useista komponenteista,joiden rajoja voi olla vaikea määritellä. Aineettomat re-surssit voivat olla myös toisiinsa sekoittuvia tai päällekkäi-

50

22 Lähinnä palvelut, joihin asiakkaat saapuvat ilman etukäteen tehtyä varausta, ja kysynnän määrä on vaihtelevaa.

siä, esimerkiksi tieto ja työkokemus ovat resursseja, jotkaesiintyvät osin päällekkäin. Aineettomilla resursseilla voiolla kuitenkin keskeinen rooli palvelun arvonluonnissaasiakkaalle.

Ongelmana on immateriaalisten tuotosten ja panosten han-kala määriteltävyys ja mitattavuus. Haasteita ovat mm. pa-nosten ja syötteiden monimuotoisuus, joissakin tapauksis-sa palvelujen joustavuus ja muuntuvuus, asiakas–palvelun-tuottaja-vuorovaikutuksen intensiivisyys, resurssien se-koittuminen ja yhteensulautuminen, resurssien kerrannais-vaikutukset sekä välillisten resurssien ja hyötyjen merkityslopputuloksen saavuttamiselle.

Näillä tekijöillä on myös heijastevaikutusta mittaustulos-ten luotettavuuteen. Useimmat mittarit ovat luonteeltaansubjektiivisia. Subjektiivisuus korostuu erityisesti kysy-myksessä asiakkaan määrittelemästä laadusta (palvelunlaatutason arviointi perustuu asiakkaan kokemukseen pal-velusta, ei tuottajan ennalta määrittelemään laatuun). Pyr-kimys saattaa immateriaalisia tuottavuustekijöitä numeeri-seen muotoon johtaa helposti validiteetiltaan kyseenalai-siin lopputuloksiin. Ongelmat voivat korostua erityisestisilloin, kun osatuottavuusmittareista kootaan kokonais-tuottavuusmittareita.

Laajemmin näkökulman voi yhdistää immateriaalisten re-surssien ja hyötyjen rooliin palvelujen arvonluonnissa yli-päätään. Aineettomien prosessien arvonluonnin kysymyk-set tulevat erityisesti esille rahapohjaisten mittareiden yh-teydessä. Rahapohjaiset mittarit eivät ole herkkiä immate-riaalisille arvonlisäyksille palveluprosessin lopputuottees-sa. Kokonaisvaltaisen tuottavuuskäsityksen näkökulmastajuuri tuottavuus asiakkaan näkökulmasta kasvaa tällaisessatilanteessa (hyöty kasvaa, hinta pysyy ennallaan), mutta ra-hapohjainen mittari ei reagoi muutokseen. Jos taas palve-lun hinta nousee samassa suhteessa kuin aineetonta arvoaon tuotettu lisää, tuottavuus ei nouse asiakkaan näkökul-masta (hyöty kasvaa, hinta kasvaa).

Lisää keskustelua ja tutkimusta tarvitaan esimerkiksi siitä,millainen kyky erilaisilla aineettomilla pääomilla on luodaarvoa. Miten immateriaalisia hyötyjä voidaan arvottaa?Tuottavuuden käsite fokusoituu yrityksen reaaliprosessiin.Jos reaaliprosessin tuotteena on tietoa tai ongelmanrat-kaisuja, miten näitä voidaan kvantifioida jonkin reaalisenarvomittarin muotoon. Näyttäisi siltä, että immateriaalisetja materiaaliset hyödyt ovat todellakin yhteismitattomia.

5.2.3 Teknologian ja tuottavuuden linkki

Teknologiainvestointien vaikutus tuottavuuteen oli yksikatsauksessa esiin nousseista teemoista. Aihetta on tutkittumakrotasolla, mutta teknologian vaikutus tuottavuuteen onjäänyt epäselväksi. On kuitenkin syytä huomata, että tuot-

tavuusvaikutuksia on tutkittu tällöin usein rahapohjaisinmittarein. Tuotantotaloudessa olisi hyvä selvittää teknolo-gianinvestointien tuottavuusvaikutuksia myös yrityksenreaaliprosessin tasolla ja reaalisin mittarein.

Tarkasteluihin olisi syytä liittää myös laatunäkökulma –palvelujen kokonaistuottavuuden näkökulmasta laadun pa-rantuminen tulisi nimittäin huomioida palveluprosessintuotosta määriteltäessä ja sen pitäisi siten näkyä tuottavuu-den nousuna. Teknologiainvestointien tutkiminen ainoas-taan rahapohjaisin mittarein heijastaa hieman pinnallistasuhtautumista laatuun. Toki yritykset tavoittelevat parem-paa tulosta, mutta laatumuutokset eivät suinkaan ole trivi-aaleja yrityksen tuloksen kannalta. Kritiikkiä ei tässä halu-ta kohdistaa yrityksiin, vaan enemmänkin tutkimusyh-teisöön. Teknologiainvestointeja koskeva tutkimus ei ehkäota laatuun liittyviä kysymyksiä riittävästi huomioon.

Teknologian vaikutusta tuottavuuteen on tutkittu lähinnätieto- ja viestintätekniikan näkökulmasta. Muun teknolo-gian vaikutuksia on tutkittu niukasti.

5.2.4 Lähtökohtia mittaamisenkehittämiseen

Mittaamisella on organisaatiossa myös motivoiva ja suun-taava vaikutus. Mittaamiseen tulee suhtautua huolellisesti,sillä väärien asioiden mittaaminen tai huonosti toimivamittausmalli heikentävät organisaation suoritusta resurssi-en ja huomion suuntautuessa epäoptimaalisesti. Palveluis-sa tämä seikka on erityisen tärkeä, sillä prosessit tuotetaantäysin tai osin asiakasrajapinnassa. Perinteinen tuottavuu-den hallinta pohjautuu pitkälti järjestelmien ja prosessivai-heiden eristämiseen suljetuiksi yksiköiksi, jolloin häiriöi-den määrä on minimissään. Palvelut tapahtuvat pääosinavoimissa ympäristöissä, jolloin tuottavuuden hallintanousee keskeiseksi silloin, kun häiriöitä ei voida sulkea ul-kopuolelle.

Kuten muussakin palvelututkimuksessa myös tuottavuu-den mittaamisessa on painotettu asiakkaan nostamista tar-kastelun keskipisteeksi. Tällöin on varsinaisesti kysymysvaikuttavuuden tarkastelusta. Suoritusten mittaamisessapalvelukontekstin keskeinen vaikuttavuusnäkökulma on,miten palvelu onnistuu luomaan arvoa asiakkaalle. Arvon-luonti voi perustua palveluprosessiin, tai se voi olla palve-lun kautta mahdollisesti saavutettava hyöty. Palvelujentuottavuuden mittaamisessa onkin tärkeää hahmottaa,onko kysymys suorasta vai välillisestä tuottavuustekijästäja -mittarista. Mittaamisessa pyritään nykyisin huomioi-maan määrällisten mittareiden lisäksi myös laadullisia te-kijöitä.

Näkökulmaa laajennettaessa erityiseksi haasteeksi muo-dostuu asiakastuottavuuden mittaaminen. Toisaalta, kuten

51

edellä todettiin, asiakastuottavuuden tai kokonaisvaltaisentuottavuuden nousun tulisi näkyä myös muiden suoritus-mittareiden kautta, vaikka tuottavuutta ei asiakkaan näkö-kulmasta mitattaisikaan.

Palvelututkimusta dominoivan suhdemarkkinoinnin aja-tusperintöä hyödyntäen tulisi kehittää uudenlaisia suoritus-ten mittausjärjestelmiä. Perinteiset lähestymistavat eivätsellaisenaan näytä soveltuvan suhdemarkkinoinnin peri-aatteita hyödyntävään johtamiseen.

Myöskään laatuvirheiden merkitys palveluissa ei ole aivansamanlainen kuin teollisuudessa, jossa virheen ilmetessä eiaina tarvitse valmistaa koko tuotetta uudelleen ja uusistamateriaaleista. Virheellinen palvelu on usein korvattavaasiakkaalle tuottamalla se uudelleen – tai tilannetta ei voidaenää korjata lainkaan. Palvelujen virheistä johtuvat laatu-kustannukset ovat usein ulkoisia, eli laatuvirhe havaitaanasiakasrajapinnassa. Tästä seuraa, että virheet vaikuttavatasiakkaiden näkemykseen yrityksestä ja siten esimerkiksiyrityksen imagoon (Grönroos 1990).

Yhä enemmän huomioidaan myös immateriaalisia ja välil-lisiä tekijöitä, joita ei useinkaan voida mitata rahamääräi-sesti. Erityisesti osaamisintensiivisissä palveluissa tuleehuomio kiinnittää myös resurssien arviointiin, sillä resurs-sit indikoivat lopputulosten laatua. Myös tässä mielessänäyttäisi olevan aiheellista laajentaa perinteistä tuottavuus-näkökulmaa.

Palvelujen johtamisen ja markkinoinnin vahva viitekehystarjoaa paljon uusia, mielenkiintoisia haasteita tuottavuu-den tutkimukselle. Palvelumarkkinoinnin kirjallisuudessaesitetään usein markkinoinnin siirtyvän organisaatioissaerillisestä funktiosta jokaisen organisaation jäsenen tehtä-väksi (mm. Grönroos 2000, 4). Tämän kehityssuunnan vai-kutuksia tuottavuuteen ja sen mittaamiseen ei ole kuiten-kaan pohdittu perin pohjin. Vaikutukset voidaan nähdä erivalossa valitusta tarkastelunäkökulmasta riippuen. Mikälitarkastellaan sisäistä tuottavuutta, markkinoinnin sisällyt-täminen palvelun tuotantoprosessiin luultavasti huonontaaprosessin tuottavuutta; osa tuotantoresurssista käytetäänmarkkinointiin ja siten saavutetaan vähemmän tuotosta sa-malla kapasiteetilla. Toisaalta jos mitataan ”ulkoista” tuot-tavuutta ja vaikuttavuutta, vaikutus voi olla positiivinen.

Palvelutuotannossa vaikuttavuus näyttää nousevan tuotta-vuutta merkittävämmäksi tekijäksi. Poikkeuksia voivat ollakypsät ja ”hyödykkeistyneet” palvelualat, joissa palveluistaon tullut arkipäiväistä, hintakilpailtua kulutustavaraa, sekäteknologiaintensiiviset alat, joissa palvelutuotanto on auto-matisoitu. Tällaisilla aloilla tuottavuuden nostaminen ja te-hostaminen eivät luultavimmin vähennä palvelun lopputu-loksen arvoa. Silloin myös tuottavuuden mittaamisessa voi-daan hyödyntää perinteisempää näkökulmaa.

5.4 Miten tuottavuutta voitaisiinpalveluissa lähteä kehittämään?

Tuottavuus vaihtelee palvelualoittain, aivan kuten palve-lun tuotantojärjestelmän ominaispiirteetkin. Näin myöstuottavuuden parantamiskeinot ovat erilaisia erityyppisilläpalvelualoilla. Tuottavuuteen ja sen parantamiseen vaikut-tavat muun muassa palvelualojen erot ja palvelutarjoomienmonimuotoisuus, se ettei palvelua voi varastoida ja sitentasoittaa kysyntävaihteluja, sekä kilpailun alueellisuus(pois lukien sähköiset tietoverkkojen kautta jaettavat pal-velut).

Yhtä yleistä reseptiä palvelujen tuottavuuden nostamiseenei ole. Katsauksen pohjalta voidaan kuitenkin esittää kiin-nekohtia, joihin huomio kannattaa ensimmäiseksi kiinnit-tää. Lisäksi katsauksessa esitetyt keinot parantaa palvelu-jen tuottavuutta on koottu lyhyeksi muistilistaksi liittee-seen 3.

Tuottavuuden kehittämisen kannalta palveluntuottajan en-simmäinen tehtävä on selkiyttää ja tarkistaa palvelukon-septi. Vastaako palvelukonsepti asiakkaiden tarpeita?Onko konsepti taloudellisesti mielekäs? Etsittäessä keinojaparantaa jonkin palvelun tuottavuutta on lähdettävä liik-keelle palvelun arvonluonnista asiakkaalle.

Ensinnäkin on tunnistettava, perustuuko kyseisen palvelunarvonluonti prosessin kokemiseen vai lopputulokseen (ks.prosessi-/funktionaalinen laatu ja lopputulos-/tekninenlaatu, Grönroos 1990). On myös huomattava, että samapalvelu voi eri asiakassegmenteissä saada erilaisia paino-tuksia. Työpaikalle kiirehtivä kahvila-asiakas painottaaluultavasti lopputuloslaatua, kun taas lomamatkalla virkis-täytymään pysähtyvä asiakas varmasti painottaa enemmänkokemusta. Prosessin tehostaminen voi kokemusperustei-sissa palveluissa tai asiakassegmenteissä johtaa palvelunlaadun huononemiseen asiakkaan näkökulmasta. Mikäliarvonluonti keskittyy pääosin lopputulokseen, prosessiavoidaan yleensä tehostaa esimerkiksi automatisoimalla, il-man että se haittaa asiakasta.

Mikäli palvelukonsepti on kunnossa, tuottavuusongelmiavoi esiintyä palvelukonseptiin nähden kahdella tasolla:prosessi ei toimi palvelukonseptin mukaisesti joko syste-maattisen poikkeamisen (käytännön toimintamalli ja ”vi-rallinen” palvelukonsepti eivät vastaa toisiaan) tai variaati-on (palvelun laatutaso vaihtelee) seurauksena. Tuottavuu-den kehittäminen edellyttää käytännön ja konseptin vertai-lua kummallakin tasolla.

On myös kiinnitettävä huomiota tuottavuutta nostavien toi-menpiteiden laatuun. Hyvin suunniteltu ja toimeenpantuuudistus voi tehostaa palvelua asiakkaan näkökulmastasekä parantaa palvelun laatua. Tällaisia parannuksia ovatmm. jonotusaikojen lyhentyminen tai asiakastietojen hal-

52

linnan avulla tapahtuva nopeutunut palvelutarpeen määrit-täminen.

Perinteistä tuottavuuskäsitystä voi soveltaa myös asiakas-rajapinnassa tuotettuihin palveluihin, mikäli oletetaan var-mistettavaksi laadun pysyminen ennallaan (constant quali-ty). Sen sijaan, että keskityttäisiin kiistämään perinteisentuottavuuskäsityksen sovellettavuus palvelukontekstissa,tästä voisi johtaa toiminnallisen periaatteen: tuottavuuttakehitettäessä tulee aina selvittää etukäteen, onko aiotullatoimenpiteellä (kehittäminen tai mittaaminen) kielteinenvaikutus laatuun joko suoraan tai välillisesti insentiivien elikannustimien kautta.

Katsauksessa tarkasteltiin operaatioiden johtamisessa ke-hitettyjä periaatteita prosessien tuottavuuden lisäämiseksi.Lähtökohtana on yleensä ei-toivotun variaation vähentä-minen prosessissa. Tähän päästään sulkemalla prosessiympäristön häiriöiltä niin pitkälti kuin mahdollista. Tämäkeino soveltuu niihin palvelutuotannon vaiheisiin, joissaasiakkaalla ei ole tuotannollista panosta.

Kapasiteetin- ja kysynnänhallinta ovat palveluorganisaati-oissa erityisen keskeisiä tuottavuuden kehittämisen työka-luja. Niiden tehtävänä on kaventaa eroa olemassa olevantuotannollisen resurssin ja kysynnän välillä. Palvelun tuo-tannon ja kysynnän samanaikaisuuden takia kapasiteetinkäyttöön vaikuttaa mm. se, kuinka kauan asiakas voi odot-taa palvelusuoritusta.

Palvelujen konteksti antaa mahdollisuuden tuottavuudenlisäämiseen myös asiakkaan prosessissa. Tällöin asiakasnähdään prosessin osatuottajana, ja palveluntuottajan taak-kaa kevennetään siirtämällä enemmän tuotannollista vas-tuuta asiakkaalle. Näin voidaan luoda myös uusia palvelu-konsepteja, joissa ydinarvonluonti tapahtuu asiakkaidenkesken. Palveluntarjoaja saattaa asiakkaat yhteen, tarjoaaresursseja heidän käyttöönsä ja toimii asiakkaiden toimin-nan fasilitaattorina. Toisaalta asiakkaan toiminta aiheuttaausein häiriöitä ja viiveitä palveluprosessissa, ja tällaisissatilanteissa asiakkaan toiminnan ohjaamisellasaavutetaanmyös tuottavuuden nousua.

53

Lähteet

Adams, C. & Roberts, B. 1993. You Are What You Mea-sure. Manufacturing Europe. Sterling Publications,504-507. (Viitattu teoksissa Olve ym. 1998, 28-29 jaLönnqvist 2002.)

Van Ark, B. 2006. Mind the Gap! A Comparison of ServicesProductivity in Europe and United States. Presentation atServices and Innovation Conference, Helsinki, 10-11th

Oct. [Saatavilla sähköisesti: http://www.tekes.fi/servicesandinnovation/pdf/VanArk.pdf, 12.3.2007.]

Arias-Aranda, D. 2003. Service Operations Strategy, Flex-ibility and Performance in Engineering ConsultingFirms. International Journal of Operations and Pro-duction Management 23 (11), 1401-1421.

Armistead, C. G. & Machin, S. 1998. Business ProcessManagement: Implications for Productivity inmulti-Stage Service Networks. International Journalof Service Industry Management 9 (4), 323-336.

Van Biema, M. & Greenwald, B. 1997. Managing OurWay to Higher Service-Sector Productivity. HarvardBusiness Review 75 (4), 87-95.

Bitner, M. J., Faranda, W. T., Hubbert, A. R. & Zeithaml,V. A. 1997. Customer Contributions and Roles in Ser-vice Delivery. International Journal of Service Indus-try Management 8 (3), 193-205.

Borg, I., Staufenbiel, T. & Pritchard, R. D. 1995.Indentifying Strateic Objectives in Productivity Man-agement: Combining Features of HISYS and ProMES.In: Pritchard, R. D. (Toim.), Productivity Measure-ment and Improvement: Organizational Case Studies.Westport, CT: toimittaja (Praeger Publishers), 313-342.

Brown, D. & Wilson, S. 2005. The Black Book of Out-sourcing: How to Manage the Changes, Challenges,and Opportunities. New York, NY: John Wiley.

Brynjolfsson, E. 1993. The productivity paradox of infor-mation technology. Communications of the ACM 36(12) 66-77.

Buzacott, J. A. 2000. Service System Structure. Interna-tional Journal of Production Economics 68, 15-27.

Byus, K. & Lomerson, W. L. 2004. Consumer OriginatedValue. A Framework for Performance Analysis. Jour-nal of Intellectual Capital 4 (3), 464-477.

Campanella, J. 1990. Principles of Quality Costs. 2nd Ed.Milwaukee: ASQC.

Cokins, G. 2004. Performance Management. Finding theMissing Pieces (to Close the Intelligence Gap).Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Cova, B., Dontenwill, E. & Salle, R. 2000. A Network Ap-proach to the Broadening of the Offering. Paper pre-sented at Industrial Marketing & Purchasing 2000 Con-ference. Available online at http://www.bath.ac.uk/imp/conference/htm#papers, 13 p.

Crosby, P. B. 1980. Quality is Free: The Art of MakingQuality Certain. New York, NY: Mentor.

Dale, B. G. & Plunkett, J. J. 1995. Quality Costing. 2nd ed.London: Chapman & Hall.

Davis, M. M. & Heineke, J. 2003. Managing Services.Using Technology to Create Value. New York, NY:McGraw-Hill.

De Toni, A., Nassimbeni, G., & Tonchia, S. 1994. ServiceDimensions in the Buyer-Supplier Relationship: ACase Study. International Journal of Physical Distri-bution & Logistics Management 24 (8), 4-14.

Dobni, D. 2004. A Marketing-Relevant Framework forUnderstanding Service Worker Productivity. Journalof Services Marketing 18 (4), 303-317.

Donabedian, A. 1980. Definition of Quality and Ap-proaches to Its Assessment. Ann Arbor: MichiganHealth Administration Press.

Drucker, P. 1963. Managing for Business Effectiveness.Harvard Business Review (May-June), 58-65.

Elinkeinoelämän keskusliitto EK. 2005. Palvelut 2020 –Kohti palvelujen tulevaisuutta. Väliraportti. Helsinki:EK.

Feigenbaum, A. V. 1956. Total quality control. HarvardBusiness Review 34 (6), 93-101.

Filiatrault, P., Harvey, J. & Chebat, J. 1996. ServiceQualityand Service Productivity Management Practices. In-dustrial Marketing Management 25, 243-255.

Fitzsimmons, J. A. 1985. Consumer Participation and Pro-ductivity in Service Operations. Interfaces 15 (3),60-67.

Fitzsimmons, J. A. & Fitzsimmons, M. J. 2003. ServiceManagement: Operations, Strategy, InformationTechnology. 4th Ed. New York, NY: McGraw-Hill.

Fließ, S. & Kleinaltenkamp. M. 2004. Blueprinting theService Company. Managing Service Processes Effi-ciently. Journal of Business Research 57, 392–404.

Flipo, J. 1988. On The Intangibility of Services. The Ser-vice Industries Journal 8 (3), 286-298.

Gadrey, J. 1988. Rethinking Output in Services. The Ser-vice Industries Journal 8 (1), 67-76.

55

Gallouj, F. 2002. Knowledge-Intensive Business Services:Processing Knowledge and Producing Innovation.Teoksessa: Gadrey, J. & Gallouj, F. (Toim.), Produc-tivity, Innovation and Knowledge in Services: NewEconomic and Socio-Economic Approaches.Cheltenham: toimittajat (Edward Elgar), 257-284.

Giarini, O. & Stahel, W. R. 1993. The Limits to Certainty.Facing Risks in the New Service Economy. 2nd Ed.Springer.

Groth, J. 1995. Exclusive Value and the Pricing of Ser-vices. Management Decision 33 (8), 22-29.

Grönroos, C. 1990. Service Management and Marketing.Massachusetts/Toronto: Lexington Books.

Grönroos, C. 2000. Service Management and Marketing. ACustomer Relationship Management Approach.Chichester: tekijä (John Wiley & Sons).

Grönroos, C. & Ojasalo, K. 2004. Service Productivity.Towards a Conceptualization of the Transformation ofInputs into Economic Results in Services. Journal ofBusiness Research 57, 414-423.

Gummesson, E. 1992. Service Productivity: A Blasphe-mous Approach. Plenary presentation at The 2nd Inter-national Research Seminar in Service Management,University Aix-Marseilles IAE, La Londe, June 9-12.(A text document provided by the author.)

Gummesson, E. 1993. Quality Management in Service Or-ganizations. New York: International Service QualityAssociation. (Viittaus lähteessä Ojasalo 2003.)

Gummesson, E. 1994. Service Quality and Productivity inthe Imaginary Organization. Paper presented at the 3rd

International Research Seminar in Service Manage-ment, France. (Viittaus lähteessä Ojasalo 2003.)

Gummesson, E. 1998. Productivity, Quality and Relation-ship Marketing in Service Operations. InternationalJournal of Contemporary Hospitality Management 10(1), 4-15.

Halachmi, A. 2002. A Brief Note on the Methodology ofMeasuring Productivity of Services at the Local Level.International Journal of Organization Theory and Be-havior 5 (3/4), 215-218.

Hammer, M. 1990. Reengineering Work: Don’t Automate,Obliterate. Harvard Business Review 68 (4, July-Au-gust), 104-112.

Hannula, M. 1998. Tuottavuudesta ja sen mittaamisesta.Teoksessa: Tuottavuus Tänään. Helsinki: Kauppakaa-ri ja tekijät, 24-29.

Hannula, M. 2000. Käytännönläheinen tuottavuuden mit-taus. Tuottavuudella tulevaisuuteen -ohjelman julkaisu.

Hayes, R. H. & Wheelwright, S. C. 1979a. Link Manufac-turing Process and Product Life Cycles. Harvard Busi-ness Review (January-February), 133-140.

Hayes, R. H. & Wheelwright, S. C. 1979b. The Dynamicsof Process-Product Life Cycles. Harvard Business Re-view (March-April), 127-136.

Heiskala, M., Tiihonen, J., Paloheimo, K. & Soininen, T.2007. Mass Customization with Configurable Prod-

ucts and Configurators: A Review of benefits andChallenges. Teoksessa Blecker, T. & Friedrich, G.(toim.): Mass Customization Information Systems inBusiness (painossa).

Heiskala, M., Tiihonen, J. & Soininen, T. 2005. A Concep-tual Model for Configurable Services. Proceedings ofthe IJCAI 2005 Workshop on Configuration, Edin-burgh, June 30.

Heskett, J. L., Sasser, W. E. & Schlesinger, L. A. 1997. TheService Profit Chain. How Leading Companies LinkProfit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value.New York, NY: tekijät (The Free Press).

Hicks, P. E. 1994. Industrial Engineering and Manage-ment. A New Perspective. 2nd ed. New York, NY:McGraw-Hill.

Hubbert, A. R. 1995. Customer co-creation of service out-comes: effects of locus of causality attributions. Ari-zona State University, unpublished doctoral disserta-tion.

Hussain, M. & Gunasekaran, A. 2001. Activity-Based CostManagement in Financial Services Industry. Man-aging Service Quality 11 (3), 213-223.

Hyytinen, A. & Rouvinen, P. 2005. Loppupäätelmiä –ovatko kasvun lähteet muuttuneet? Teoksessa Hyyti-nen, A. & Rouvinen, P. (toim.): Mistä talouskasvu syn-tyy? Sarja B 214. Helsinki: Elinkeinoelämän Tutki-muslaitos ETLA, 321-348.

Jalava, J. & Pohjola, M. 2005. Tieto- ja viestintäteknologiatuottavuuden ja talouskasvun lähteenä. Helsinki:Liikenne- ja viestintäministeriön julkaisuja 11/2005.

Johnston, R. 2005. Service Operations Management: Fromthe Roots Up. International Journal of Operations &Production Management 25 (12), 1298-1308.

Johnston, R. & Clark, G. 2005. Service Operations Man-agement: Improving Service Delivery. New York, NY:Prentice Hall.

Johnston, R. & Jones, P. 2004. Service Productivity. To-wards Understanding the Relationship Between Oper-ational and Customer Productivity. InternationalJournal of Productivity and Performance Manage-ment 53 (3), 201-213.

Järvinen, P., Lemetti, P., Virtanen, T., Lillrank, P. & Mal-mi, T. 2001. Laatukustannuslaskenta: käyttötarkoitusja menetelmät. Käytännön työkirja yrityskäyttöön jaopiskeluun. Espoo: TAI Tutkimuslaitos.

Kaitila, V., Mankinen, R. & Nikula, N. 2006. Yksityistenpalvelualojen kansainvälinen tuottavuusvertailu. Hel-sinki: Elinkeinoelämän tutkimuslaitos ETLA, Keskus-telunaiheita No. 1043.

Karjalainen, J. 1995. Tuottavuusinvestointien arviointi.Teollisuustalous ja työpsykologia, raportti nro159/1995/Teta. Espoo: Teknillinen korkeakoulu.

Kauppila, J. & Heikkinen, J. 2006. Liikenne- ja viestintä-ministeriön hallinnonalan tuottavuus vuosina 2000-2004. Helsinki: Liikenne- ja viestintäministeriön jul-kaisuja 9/2006.

56

Keltner, B., Finegold, D., Mason, D. & Wagner, K. 1999.Market Segmentation Strategies and Service SectorProductivity. California Management Review 41 (4),84-102.

Kennerly, M. & Neely, A. 2002. Performance Measure-ment Frameworks: a Review. In Neely, A. (Ed.): Busi-ness Performance Measurement: Theory and Prac-tice. Cambridge University Press.

Klassen, K. J., Russell, R. M. & Chrisman, J. J. 1998. Effi-ciency and Productivity Measures for High ContactServices. The Service Industries Journal 18 (4), 1-18.

Laitinen, E. K. 1988. Yrityksen talouden mittarit. 2. painos.Jyväskylä: tekijä ja Weilin+Göös.

Lehtinen, J. R. 1986. Quality Oriented Services Marketing.University of Tampere.

Levitt, T. 1972. Production-line Approach to Service. Har-vard Business Review (September-October), 41-52.

La Londe, B. J. & Zinszer, P. H. 1976. Customer Service:Meaning and Measurement. Chicago, IL: NationalCouncil of Physical Distribution Management.[Viittaus De Toni ym. 1994, 4.]

Van Looy, B., Gemmel, P., Desmet, S., Van Dierdonck, R.& Serneels, S. 1998. Dealing with Productivity andQuality Indicators in a Service Environment: SomeField Experiences. International Journal of Service In-dustry Management 9 (4), 359-376.

Lovelock, C. & Young, R. F. 1979. Look to Consumers toIncrease Productivity. Harvard Business Review(May-June), 168-178.

Lovelock, C. 1990. Managing Directions between Opera-tions and Management and their Impact on Customers.In Bowen, Chase, Cummings & Associates: ServiceManagement Effectiveness: Balancing Strategy, Or-ganization and Human Resources, Operations andMarketing. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 343-368.(Viittaus Dobni 2004, 303.)

Lumijärvi, O., Kiiskinen, S. & Särkilahti, T. 1995. Toimin-tolaskenta käytännössä. Toimintolaskenta johtamisenapuvälineenä. Juva: tekijät ja Weilin+Göös.

Lönnqvist, A. 2002. Measurement of Intangible Assets –An Analysis of Key Concepts. Paper Presented at theFrontiers of E-Business Research Conference.Http://www.ebrc.fi/kuvat/275-294.pdf, 26.8.2006.

Maliranta, M. 2005. Kuinka tuottavuustekijät muuntuvattuottavuus- ja talouskasvuksi ja kuinka tutkia sitä?Teoksessa Hyytinen, A. & Rouvinen, P. (toim.): Mistätalouskasvu syntyy? Sarja B 214. Helsinki: Elin-keinoelämän Tutkimuslaitos ETLA, 51-72.

Martin, C. R. Jr & Horne, D. A. 1992. Restructuring To-wards a Service Orientation: The Strategic Challenges.International Journal of Service Industry Management3 (1), 25-38.

Mathieu, V. 2001a. Product Services: from a Service Sup-porting the Product to a Service Supporting the Client.Journal of Business & Industrial Marketing 16 (1),39-58.

Mathieu, V. 2001b. Service Strategies within the Manufac-turing Sector: Benefits, Costs and Partnership. Inter-national Journal of Service Industry Management 12(5), 451-475.

McLaughlin, C. P. & Coffey, S. 1992. Measuring Produc-tivity in Services. Teoksessa Lovelock, C. H. (Toim.):Managing Services: Marketing, Operations, and Hu-man Resources. Toinen painos. New Jersey: PrenticeHall, 103-117. (Viittaus Klassen ym. 1998.)

Metters, R. & Vargas, V. 2000. A Typology of DecouplingStrategies in Mixed Services. Journal of OperationsManagement 18, 663-682.

Meyer, M. H. & DeTore, A. 1999. Product Developmentfor Services. Academy of Management Executive 13(3), 64-76.

Miller, J. L. & Adam, E. E. Jr. 1996. Slack and Perfor-mance in Health Care Delivery. International Journalof Quality and Reliability Management 13 (8), 63-74.

Mohanty, R. P. 1992. Consensus and Conflicts in Under-standing Productivity. International Journal of Pro-duction Economics 28, 95-106.

Murdick, R. G., Render, B. & Russell, R. S. 1990. ServiceOperations Management. Boston, NY: Allyn & Bacon.

Nachum, L. 1999. Measurement of Productivity of Profes-sional Services. An Illustration on Swedish Manage-ment Consulting Firms. International Journal of Op-erations & Production Management 19 (9), 922-949.

Nayyar, P. R. 1992. Performance Effects of Three Foci inService Firms. Academy of Management Journal 35(5), 985-1009.

Normann, R. 1991. Service Management. Strategy andLeadership in Service Business. 2nd Edition.Chichester: John Wiley & Sons.

Ojasalo, K. 1999. Conceptualizing Productivity in Ser-vices. Doctoral dissertation. Swedish School of Eco-nomics and Business Administration, Publication se-ries A: Economics and Society no 75.

Ojasalo, K. 2003. Customer Influence on Service Produc-tivity. S.A.M. Advanced Management Journal 68 (3),14-19.

Olsen, J. 1980. Productivity Measurement in Service In-dustries. In: Bailey, D. & Hubert, T. (Eds.): Productiv-ity Measurement. An International Review of Con-cepts, Techniques, Programmes and Current Issues.UK: British Council of Productivity Associations,91-99.

Olve, N., Roy, J. & Wetter, M. 1998. Balanced Scorecard– Yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. (Alkupe-räisteoksesta Balanced Scorecard i svensk praktik suo-mentanut Maarit Tillman.) Helsinki: tekijät ja WSOY.

Okkonen, J. & Virtanen, P. 2005. Economies of Informa-tion Consumer Commodities - An Introduction toConceptualising Forms of Information Capitalism byTwo Cases. 544-549.

Parasuraman, A. 2002. Service Quality and Productivity: aSynergistic Perspective. Managing Service Quality 12(1), 6-9.

57

Petit, P. 2002. Growth and Productivity in a Knowledge-Based Service Economy. In Gadrey, J. & Gallouj, F.(Eds.): Productivity, Innovation and Knowledge inServices. Cheltenham,UK: the editors, 102-123.

Peters, L. & Saidin, H. 2000. ICT and the Mass Customiz-ation of Services: the Challenge of Implementation.International Journal of Information Management 20,103-119.

Pritchard, R. D. 1995. Productivity Measurement and Im-provement: Organizational Case Studies. Westport,CT: Praeger Publishers.

Quinn, J. B. & Baily, M. N. 1994. Information technology:Increasing Productivity in Services. Academy of Man-agement Executive 8 (3), 28-51.

Rantanen, H. 1995. The Effects of Productivity on Profit-ability. A Case Study at Firm Level Using an Activity-Based Costing Approach. Väitöskirja. Lappeenrannanteknillinen korkeakoulu, Tieteellisiä julkaisuja 45.

Ravald, A. & Grönroos, C. 1996. The Value Concept andRelationship Marketing. European Journal of Mar-keting Management 30 (2), 19-30.

Rehnström, P. 1996a. Miksi edistämme tuottavuutta?Teoksessa Uusi-Rauva, E. (toim.): Tuottavuus – mit-taa ja menesty. Helsinki: TT-kustannustieto, 114-120.

Rehnström, P. 1996b. Tavoitematriisi tuottavuuden mit-tauksessa. Teoksessa Uusi-Rauva, E. (toim.): Tuotta-vuus – mittaa ja menesty. Helsinki: TT-kustannustieto,165-177.

Rehnström, P. 1998. Miksi edistämme tuottavuutta? Teok-sessa: Tuottavuus tänään. Helsinki: Kauppakaari ja te-kijät, 114-120.

Rei, C. M. 2004. Causal Evidence on the “Productivity Par-adox” and Implications for Managers. InternationalJournal of Productivity and Performance Manage-ment 53 (2), 129-142.

Reicheld, F. F. 1996. The Loyalty Effect. The Hidden ForceBehind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston,MA: Bain & Co (Harvard Business School Press).

Riggs, J. L. 1981. Production Systems: Planning, Analysisand Control. 3rd ed. New York, NY: John Wiley.

Rouvinen, P. 2005. Vaurauden lähteet – kilpailukyky, ta-louskasvu, vai molemmat? Teoksessa Hyytinen, A. &Rouvinen, P. (toim.): Mistä talouskasvu syntyy? SarjaB 214. Helsinki: Elinkeinoelämän TutkimuslaitosETLA, 31-48.

Rust, R. T. 2004. If Everything Is Service, Why Is ThisHappening Now and What Difference Does It Make?Journal of Marketing 68 (January), 23-24.

Sahay, B. S. 2005. Multi-Factor Productivity MeasurementModel for Service Organization. International Journalof Productivity and Performance Measurement 54 (1),7-22.

Schmenner, R. W. 2004. Service Businesses and Produc-tivity. Decision Sciences 35 (3), 333-347.

Sigala, M. 2003. The Information and CommunicationTechnologies Productivity Impact on the UK HotelSector. International Journal of Operations and Pro-duction Management 23 (10), 1224-1425.

Silvestro, R. 1999. Positioning Services Along the Vol-ume-Variety Diagonal. The Contingencies of ServiceDesign, Control and Improvement. International Jour-nal of Operations & Production Management 19 (4),399-420.

Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. & Voss, C. 1992.Towards a Classification of Service Processes. Inter-national Journal of Service Industry Management 3(3), 62-75.

Stainer, A. & Stainer, L. 1995. Productivity, Quality andEthics - a European Viewpoint. European BusinessReview 95 (6), 3-11.

Stiroh, K. J. 2004. Discussion of Productivity Trends andMeasurement Issues in Services Industries. In: Triplett,J. E. & Bosworth, B. P. Productivity in the U.S. ServicesSector. New Sources of Economic Growth. Washington,D.C.: The Brooking Institution, 41-45.

Storbacka, K. 1994. The Nature of Customer RelationshipProfitability. Helsinki: Swedish School of Economicsand Business Administration.

Tangen, S. 2003. An Overview of Frequently Used Perfor-mance Measures. Work Study 52 (7), 347-354.

Tangen, S. 2005. Demystifying Productivity and Perfor-mance. International Journal of Productivity and Per-formance Measurement 54 (1), 34-46.

Triplett, J. E. & Bosworth, B. P. 2004. Productivity in theU.S. Services Sector. New Sources of EconomicGrowth. Washington, D.C.: The Brooking Institution.

Uusi-Rauva, E. 1996. Yleiskatsaus mittausmenetelmiin.Teoksessa Uusi-Rauva, E. (toim.): Tuottavuus – mit-taa ja menesty. Helsinki: TT-kustannustieto, 41-74.

Uusi-Rauva, E. 2006. Tuottavuusajattelun kehityslinjoja.Teoksessa: Juuti, P. (Ed.), Johtaminen eilen, tänään,huomenna. Helsinki: Otava, 43-58.

Valtioneuvoston kanslia 2005. Palvelualojen kehitys, tuot-tavuus ja kilpailu. Valtioneuvoston kanslian jul-kaisusarja 11/2005. Helsinki: Edita.

Vandermerwe, S. & Rada, J. 1988. Servitization of Busi-ness: Adding Value by Adding Services. EuropeanManagement Journal 6 (4), 314-324.

Vargo, S. L. & Lusch, R. F. 2004. The Four Service Mar-keting Myths. Remnants of a Goods-Based, Manufac-turing Model. Journal of Service Research 6 (4),324-335.

Vuorinen, I., Järvinen, R. & Lehtinen, U. 1998. Contentand Measurement of Productivity in the Service Sec-tor. A Conveptual Analysis with an Illustrative Casefrom the Insurance Business. International Journal ofService Industry Management 9 (4), 377-396.

Välikangas, L. & Lehtinen, U. 1994. Strategic Types ofServices and International Marketing. InternationalJournal of Service Industry Management 5 (2), 72-84.

Wemmerlöv, U. 1991. A Taxonomy for Service Processesand Its Implications for System Design. InternationalJournal of Service Industry Management 1 (3), 20-40.

Wirtz, J. 2000. Growth of the Service Sector in Asia. Sin-gapore Management Review 22 (2), 37-54.

58

Liite 1

Käsitteitä ja määritelmiä

59

Käsite Selite tai määritelmä Lähde

Vaihtoehtoisia määrittelytapoja, rinnakkaiskäsitteitä ja tulkintoja (suomennokset kirjoittajan)* Tavallisimmin käytetty merkitys

Tuottavuus,operatiivinen*

Productivity: “the ratio of what is produced by an operationor process to what is required to produce it, or put it simplythe ratio of actual output to input over a period of time”

Johnston & Jones2004, 202

“work done by a worker, a work unit, or a piece of equipmentper time period”

Davis & Heineke2003, 284

Kokonaistuottavuus* Total productivity: the ratio of all outputs and all inputs of anentire organization

Riggs 1981, 579

Osatuottavuus l.Tuotannontekijäkohtainentuottavuus*

Factor productivity is a measure reflecting the utilizationefficiency of specific resources; productivity index is calculatedfor individual factor

Riggs 1981, 583

Osatuottavuusmittari* Partial productivity measure = factor productivity measure

Klusterituottavuus* Cluster productivity “measures the performance efficiency ofan operating unit”

Riggs 1981, 586

Tehokkuus* Efficiency: “the ratio of actual output to effective capacity” Slack ym. 2001 inJohnston & Jones2004, 202

“how well resources are used” Davis & Heineke2003, 284

Vaikuttavuus* Effectiveness: “how well process objectives are being met” Davis & Heineke2003, 284

Tuottavuus Traditional productivity concept: “The conversion of productionresources into output, or the ratio between output fromthe production process and input into that process, givena constant quality level (the constant-quality assumption)”

Grönroos 2000, 207;myös Grönroos &Ojasalo 2002, 207

Tuottavuus,asiakaslähtöinen käsitys

Productivity: “Efficiency in the process of transforming inputresources in a service or manufacturing process into customervalue”

Grönroos 2000, 207

Productivity: “how effectively input resources in a process(manufacturing process, service process) are transformedinto economic results for the service provider and value forits customers.”

Grönroos & Ojasalo2004, 414-415

Asiakastuottavuus Customer productivity: the ratio of customer inputs to customeroutputs, such as experience, outcome and value.

Johnston & Jones2004, 205-206.

Käyttötehokkuus “the ratio of actual output of a process or operation to its designcapacity”

Johnston & Jones2004, 202

60

Käsite Selite tai määritelmä Lähde

Suunniteltu tehokkuusHyötytehokkuus

Design capacity is rarely reached due to planned loss, e.g.maintenance, and the remaining is effective capacity, i.e.design capacity = planned loss + effective capacity

Slack ym. 2001 inJohnston & Jones2004, 202-203

Sisäinen tehokkuus Internal efficiency: “How efficiently outputs can be producedusing a given amount of production resources”

Grönroos 2000, 207

Kustannustehokkuus Cost efficiency = sisäinen tehokkuus Grönroos 2000, 207

Ulkoinen tehokkuus External efficiency: “How efficiently and effectively perceivedservice quality can be produced using a given amount ofproduction resources”

Grönroos 2000, 207

Ansaintatehokkuus Revenue efficiency = ulkoinen tehokkuus Grönroos 2000, 207

Suoritus Performance: “the measurement object’s ability to achieveresults in relation to goals”

Lönnqvist 2002, 290

Suoritusmittari Performance measure: “the means for determining the status ofan attribute of a measurement object”

Lönnqvist 2002, 290

Aineeton pääoma Intangible assets: “consists of the immaterial sources valuerelated to employees’ capabilities, organizations’ resourcesand way of action and the relationships with its stakeholders.The term intellectual capital can be used as a synonym if it isconsidered to be more descriptive in a certain situation.”

Lönnqvist 2002, 290

Liite 2

Kaavoja

Kokonaistuottavuusindeksi

Riggs (1981, 579) esittää kokonaistuottavuusindeksin (total productivity index)yleiskaavan seuraavasti:

Kaavaa soveltamalla voidaan tuottaa erilaisia laskentamalleja kunkinorganisaation tarpeisiin.

Tuotannontekijäkohtainen tuottavuusindeksi

American Productivity Center (APC) suosittaa seuraavan yleisen laskentamallin(Riggs 1981, 583):

jossa

O1 = vertailujakson tuotoksen määrä

O2 = nykytuotoksen määrä

I1 = vertailujakson panoksen määrä

I2 = nykypanoksen määrä

P1 = tuotoksen hinta

C1 = panoskustannukset.

Jalostusarvo

Jalostusarvolla (value added) tarkoitetaan yrityksen toiminnallaan aikaansaamaatuotteiden lisäarvoa (Uusi-Rauva 1996, 57):

Jalostusarvo = Liikevaihto – Ostot

61

Kokonaistuottavuusindeksi =tavarat + palvelut

työvoima + materiaalit + energia + pääoma

Tuotannontekijäkohtainentuottavuusindeksi

=

nykyinen tuotos

=

Σ O2P1

vertailujakson tuotos Σ O1P1

nykyinen panostus Σ P1C1

vertailujaksonpanostus

Σ I1C2

Liite 3

Yhteenveto: tuottavuuden kehittäminen palvelukonteksteissa

Raportissa esitellyt lähestymistavat tuottavuuden kehittä-miseksi palvelukonteksteissa voidaan vetää yhteen ”muis-tilistaksi” seuraavasti:

Palvelutyö

● Työn tehokkuuden kehittäminen– Työprosessien rationalisointi– Työyhteisön kehittäminen.

Palvelutarjooma

● Palvelukonseptin kehittäminen– Prosessien ja resurssien todellisen tilan vertailu

suunniteltuun palvelukonseptiin ja ilmenevienlaatukuilujen poistaminen

– Palvelukonseptin tarkistaminen ja optimointiperinteisen tuottavuuden ja/tai kokonais-tuottavuuden näkökulmasta.

● Toiminnan fokusointi● Modulaaristen tuoterakenteiden hyödyntäminen

– Palvelutuotteen modulointi ja mahdollinen massa-räätälöinti

– Asiakasrajapinnan massaräätälöinti asiakastieto-järjestelmiä hyödyntäen

● Erityisesti osaamisintensiivisten palvelujen kohdallatulee kiinnittää huomiota vaikuttavuuteen– Tarjooman vaikuttavuutta tarkastellaan asiakkaan

näkökulmasta.

Asiakasrajapinta ja kokonaistuottavuus

● Asiakasrajapinnassa tulee huomioida organisaationsisäisten toimenpiteiden heijastuminen asiakkaalle– Organisaation tila näkyy asiakkaalle– Tuottavuustoimenpiteet vaikuttavat usein palvelun

asiakkaan kokemaan laatuun– Asiakkaan toiminnan tehostaminen on palvelu-

konteksteissa keskeinen tehostamisen muoto

● Tuottavuutta on mielestä tarkastella ja kehittää pitkäntähtäimen ja kokonaistuottavuuden näkökulmasta– Jatkuvan asiakkuussuhteen perustana on

asiakashyöty– Pitkäkestoinen asiakkuussuhde lisää tuottavuutta

myös palveluorganisaatioissa– Lyhyellä perspektiivillä esimerkiksi palvelutapahtu-

man tehokkuus saattaa antaa erilaisen kuvan kuin pit-kän aikavälin mittaus; tehtävätason ”osaoptimointi”voi olla pitkän tähtäimen tuottavuuden kannaltahaitallista

● Varsinkin jatkuviin suhteisiin perustuva liiketoimintasekä palvelut, joissa asiakkaan panos osatuottajana onmerkittävä tai kriittinen, edellyttävät huomion kiinnittä-mistä asiakkuuksien valikointiin– Organisaatio pyrkii sitoutumaan tuottaviin asiakas-

segmentteihin ja välttää kyseisen organisaationpalvelukonseptin näkökulmasta tuottamattomiaasiakasryhmiä.

Prosessit ja teknologia

● Prosessien johtamisessa kapasiteetin hallintaan kiinnite-tään erityistä huomiota

● Asiakasrajapinta ja taustaprosessit erotetaan toisistaankunkin palvelukonseptin kannalta mielekkäällä tavalla

● Työjärjestykseen ja läpimenoaikaan kiinnitetään huo-miota

● Kehittämisessä hyödynnetään sekä re-engineering- ettäjatkuvan parantamisen keinoja

● Teknologiaa hyödynnetään tavoitteista riippuen tarkoi-tuksenmukaisella tavalla, eli tiedostetaan teknologianrooli palvelukonseptissa

● Tehostetaan tukitoimintojen tuottavuutta ulkoistamisenavulla tarvittaessa.

62

Liite 4

Tutkimuskysymyksiä ja ideoita jatkotutkimusta varten

Tarkastelun pohjalta on tähän liitteeseen koottu ehdotukse-na mahdollisia tutkimuskysymyksiä raportin esille nosta-mien teemojen jatkotutkimukseen. Kysymyksiä voi hyö-dyntää esimerkiksi opinnäytetöissä.➠ Miten tuottavuus käyttäytyy avointen ympäristöjen

kontekstissa?➠ Miten immateriaalinen pääoma käyttäytyy palveluliike-

toiminnassa? Miten se luo arvoa?➠ Miten immateriaalinen pääoma säilyy, jos palvelu-

organisaatio realisoi sitä tietotuotteiksi?➠ Miten immateriaalituotteiden tuottavuutta voidaan

tarkastella?➠ Miten asiakkaan toiminta vaikuttaa erityyppisten

palvelujen tuottavuuteen?➠ Miten asiakkaan toiminnalla voidaan tehostaa

palvelujen tuottavuutta?➠ Korvaako uusi tuottavuuskäsitys vanhan, vai tulisiko

luoda uusia käsitteitä vanhan käsitteistön rinnalle?➠ Entä mikä on arvonluontiprosessin ja rahaprosessin

välinen suhde?

➠ Tulisiko myös muut perinteiset taloudellisen ohjauksenkäsitteet määritellä markkinoinnin pohjalta uudelleenasiakasnäkökulman sisältäviksi?

➠ Miten tuottavuuden kehittäminen asiakasrajapinnassa jataustaprosessien osalta eroavat toisistaan?

➠ Miten tuottavuuden tehostaminen vaikuttaa palvelunlaatuun asiakasrajapinnassa ja taustaprosesseissa?

➠ Miten tuotavuutta hallitaan monipuolisessa palvelu-työssä?

➠ Miten tuottavuus käyttäytyy tukipalveluissa?➠ Miten projektien tuottavuutta voidaan mitata?➠ Mitä tuottavuuteen ilmiönä liittyy sellaisissa liike-

toiminnoissa, joissa tarjooman ydin muodostuu palvelu-jen ja fyysisten tuotteiden erottamattomasta yhdistel-mästä (ns. hybridituotteet)?

➠ Miten palvelujen mittaamisen ja tavaratuotannonmittaamisen voisi sulauttaa yhteen tavalla, joka palveleehybridituotteita?

63

Tekesin teknologiakatsauksia

204/2007 Palvelut ja tuottavuus. Saara Brax. 71 s.

203/2007 Tekesin vaikuttavuus – Asiakaskyselyjen ja teknologiaohjelmien arviointien analyysi. 78 p.

202/2007 Five Steps for Finland’s Future. Pirjo Ståhle (ed.). 42 p.

201/2007 Innovatiiviset kasvuyritykset. Erkko Autio, Krista Miikkulainen, Ilkka Sihvola. 50 s.

200/2007 Innovation, Journalism and Future. Erkki Kauhanen and Elina Noppari. 88 p.199/2007Itä-Suomen hankkeiden verkottuminen ja yhteistyö. Oili Kinnunen. 48 s.

198/2006 Mistä yrittäjät tulevat? Mika Pajarinen ja Petri Rouvinen. 30 s.

197/2007 Tutkimusmatka innovaatioihin. Nina Rilla ja Jani Saarinen (toim.). 78 s

196/2006 E-Business Logistics Visions, Innovations and Research. ELO – E-Business LogisticsTechnology Programme 2002–2005. Heikki Kekäläinen (editor). 91 p.

195/2006 REACH-kemikaalijärjestelmän tuomat liiketoimintamahdollisuudet. Markku Antikainen, TommiSalonen, Juhani Timonen, Oy Swot Consulting Finland Ltd, ja Eeva Punta, Linnunmaa Oy. 59 s.

194/2006 Suomen ilmastoteknologiaklusterin kilpailuetu. Juha Vanhanen, Mikko Halonen ja Jari Hiltunen,Gaia Group Oy, Jukka Loikala, Santtu Hulkkonen ja Janne Hietaniemi, Finpro Oy. 82 s.

193/2006 Ilmastonmuutoksen hillinnän liiketoimintamahdollisuudet. ClimBus-teknologiaohjelmankatsaus 2006. Eija Alakangas, VTT ja Jatta Jussila, Technopolis Oyj. 256 s.

192/2006 Julkisten tutkimustulosten kaupallinen hyödyntäminen. Mari Hjelt, Marja-Liisa Niinikoski,Mikko Syrjänen, Ville Valovirta ja Timo Törmälä. 49 s.

191/2006 MASI Technology Programme 2005–2009. Yearbook 2006. Eija Alakangas jaPekka Taskinen (eds).

190/2006 Luova tuho – omistajan mahdollisuus – Omistus- ja hallintoarkkitehtuurin vaikutus yrityksenuudistumiskykyyn. Jyrki Kettunen, Lasse Kivikko ja Pekka Pesonen (toim.). 62 s.

189/2006 Elektronisen liiketoiminnan logistiikan teknologiatiekartta. Toimittanut Heikki Kekäläinen. 42 s.

188/2006 Innovaatiotoiminnalla kilpailukykyä ja kasvua. Jari Hyvärinen ja Anna-Maija Rautiainen.

187/2005 Mobiiliteknologia rakennus- ja kiinteistöalalla. Jussi Kanerva ja Harri Haapasalo. 23 s.

186/2005 Kaukokartoitusselvitys. Anne Leskinen, Miranda Saarentaus ja Arto Vuorela. 55 s.

189/2006 Elektronisen liiketoiminnan logistiikan teknologiatiekartta. Toimittanut Heikki Kekäläinen. 42 s.

188/2006 Innovaatiotoiminnalla kilpailukykyä ja kasvua. Jari Hyvärinen ja Anna-Maija Rautiainen.

187/2005 Mobiiliteknologia rakennus- ja kiinteistöalalla. Jussi Kanerva ja Harri Haapasalo. 23 s.

186/2005 Kaukokartoitusselvitys. Anne Leskinen, Miranda Saarentaus ja Arto Vuorela. 55 s.

185/2005 Polttoaineiden pientuotanto ja -käyttö panostusalue – Vuosikatsaus 2005.

184/2005 Globalisation of R&D. Part 1. R&D in a Global World. Part 2. R&D in a Global Economy. 126 p.

183/2005 Kehityshankkeet ja kilpailuttaminen. Tuomas Aho. 26 s.

182/2005 Research training and national innovation systems – Finland compared to Australia and the USA.Sandra Haukka. 154 p.

181/2005 Kuluttajien odotusten ja asenteiden mittaaminen – Kuluttajalähtöinen tuotteistaminen -hankkeentuloksia. 48 s.

Julkaisujen tilaukset Tekesistä: www.tekes.fi/Julkaisut

Palvelut ja tuottavuus

Palvelut ja tuottavuus

TekesP

alvelut ja tuottavuus●

Teknologiakatsaus 204/2007

204

07

Teknologiakatsaus

Teknologiakatsaus 204/2007

Lisätietoja:

Minna SuutariPuh. 010 60 55830

minna.suutari@tekes.fi

PL 69, 00101 HelsinkiPuh. 010 60 55000, fax (09) 694 9196

Asiakasneuvonta:tekes@tekes.fi Virallinen posti: kirjaamo@tekes.fiwww.tekes.fi

●

Huhtikuu 2007ISSN 1239-758X

ISBN 978-952-457-362-7

Saara A. Brax