Tuottavuus, vaikuttavuus ja julkiset hankinnat...Tuottavuus, vaikuttavuus ja julkiset hankinnat 6 Toimialojen ja organisaatioiden sisäiset ja ulkoiset rajapinnat ovat merkittäviä

Tuottavuus, vaikuttavuus ja julkiset hankinnat

TUKEFIN-kehitysprojekti suositusten antamiseksi hankintoihin – case infra-ala

Kuntainfran kehittämisfoorumi

TuTkimuksen TekijäT ja raporTin laaTijaT:ilpo Virtanen, innokonseptit oyjukka Yliherva, innokonseptit oy

ohjausrYhmän jäseneT:kirsi rontu, marika kämppi, Tuulia innala, suomen kuntaliitto ry.jouko Turto, Turun kaupunkikristiina laakso, riitta kaasalainen, liikennevirasto

kannen kuVa:oulun rotuaarin peruskorjaus, toteutettu TukeFin-periaatteellakuvaaja: Tapio swahn, oulun kaupunki (2012)

isBn 978-952-293-174-0 (pdf )© suomen kuntaliittohelsinki 2014

suomen kuntaliittoToinen linja 14, 00530 helsinkipl 200, 00101 helsinkipuh. 09 7711www.kunnat.net

3

Alkusanat

Tämä julkaisu käsittelee infra-alan hankintojen merkitystä tuottavuuden ja vaikuttavuu-den tavoittelun näkökulmasta sekä keinoja, joilla kehitystä saadaan eteenpäin.

TukeFin-tuottavuushankkeissa on vuosina 2008–2013 työstetty tuottavuutta ja vai-kuttavuutta edistäviä hankintoja infra-alalla. hankkeisiin on osallistunut useita kymmeniä alan julkisia hankintayksiköitä ja niille palveluita tuottavia yrityksiä. henkilömäärissä osallistujia on ollut noin 300. hankintapilottien yhteisarvo on reilusti yli 300 miljoonaa euroa. nyt pilottihankintojen määrä on niin suuri, että kuntaliitto ry. ja liikennevirasto päättivät käynnistää tutkimuksen, jonka pohjalta kyetään tekemään analyysi, johtopäätök-set ja antamaan suosituksia ja ohjeita kuntakenttään, liikennevirastoon ja elY-keskuksiin tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistävien hankintojen hyväksi. Tässä julkaisussa on esitetty tutkimuksen tulokset sekä ohjeet ja suositukset kehittämistyölle.

Tutkimuksen keskeiset havainnot ja johtopäätökset liittyvät tuottavuuden ja vaikut-tavuuden syntyyn hankintapiloteissa: 1) käytetyillä vertailuperusteilla ja sopimuskannus-teilla on ollut myönteinen ohjausvaikutus, 2) hankintojen toteutus on ollut tavoitteel-lisempaa, 3) vuoropuhelua on ollut parempaa, 4) tarjouspyynnöt ratkaisevat kilpailun selkeyden ja 5) hankintojen johtaminen ei ole vielä riittävän linjakasta. kokemusten monistamisella ja edelleen kehittämisellä voitaisiin saavuttaa merkittävää kerrannaisvaiku-tusta tuottavuuden ja vaikuttavuuden hyväksi.

julkaisun ensimmäisessä luvussa lukijaa johdatellaan tuottavuuden ja vaikuttavuuden taustoihin hankintojen näkökulmasta. luvussa esitetään myös tiivistetysti TukeFin-konseptin sisältö, jonka pohjalta mm. hankintapilotteja on työstetty. edelleen luvussa on määritelty julkaisussa esiintyvää käsitteistöä ja lähtökohtia.

Toisessa luvussa paneudutaan niihin kokemuksiin, joita TukeFin-hankintapiloteissa on syntynyt. kokemukset pohjaavat sekä tilaajien että tuottajien näkemyksiin ja arvioi-hin. luvussa on käsitelty pilottihankintojen tavoitteiden, vertailuperusteiden ja sopimus-kannusteiden onnistuneisuutta tutkituissa hankintapiloteissa. luvussa on esitetty asian taustoja, kokemuksiin perustuvia tuloksia ja esimerkkejä aina tarjouspyyntöön kirjaamista myöten.

kolmannessa luvussa on esitetty havaintoja ja johtopäätöksiä sekä annettu ohjeita ja suosituksia. ohjeita on annettu niistä asioista, jotka TukeFin-konseptissa ovat keskiössä ja joissa on eniten kehittämistarpeita tutkimustulosten perusteella. suosituksia on annettu hankintojen osaamisen ja johtamisen kehittämisen osalta, koska ilman osaamisen ja johta-misen edistämistä, eivät myöskään käytännön teot monistu ja kerrannaisvaikutukset jäävät toteutumatta. liiteaineistossa on esitetty TukeFin-hankkeisiin osallistuneita organisaati-oita, hankintapilotteja ja tämän työn yhteydessä saavutettuja tutkimustuloksia.

kiitämme kuntaliittoa, liikennevirastoa ja projektin ohjausryhmää sekä TukeFin-hankkeisiin osallistuneita organisaatioita ja ihmisiä omasta panoksestaan tämän julkaisun mahdollistajina. Toivomme lämpimästi, että TukeFin-hankkeissa saavutetut tulokset monistuvat ja edelleen kehittyvät julkisten tilaajien ja heille palveluita tuottavien yritysten käytössä.

espoossa 31.12.2013

jukka Yliherva ilpo Virtanen


4

Sisältö

Alkusanat ................................................................................................................... 3

1 TUKEFIN-kehittämisprojekti .......................................................................... 51.1 Projektin tausta .................................................................................................51.2 Tukefin-konsepti ja infra-alan ryhmähankkeet ................................................71.3 Projektin tavoitteet, eteneminen ja tulosten esittämistapa .....................................91.4 käsitteistöä ja lähtökohtia ....................................................................................9

2 Kokemuksia ja esimerkkejä pilottihankinnoista ...................................... 122.1 Taustaa hankintapilottien Tukefin-prosessista ...............................................122.2 Hankintojen tavoitteet .......................................................................................132.3 Hankintojen vertailuperusteet ............................................................................172.4 Hankintojen sopimuskannusteet ........................................................................25

3 Havainnot, johtopäätökset, ohjeet ja suositukset ................................... 323.1 Havaintoja ja johtopäätöksiä ..............................................................................323.2 Hankintojen suunnitteluprosessin ja menettelyjen kehitystarpeet .......................343.3 Menettely toteutusmuodon valinnalle ................................................................343.4 Menettely hankinnan tavoitteiden suunnitteluun ja asettamiseen .......................383.5 Menettely hankintamenettelyn valinnalle ...........................................................393.6 Menettely vertailuperusteiden määrittelyyn ja painoarvojen alustavaan asettamiseen ...............................................................................................413.7 Menettely sopimuskannusteiden määrittämiseen ................................................423.8 Menettely vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden mitoitukseen .................423.9 Menettely palautteiden keruuseen ja hyödyntämiseen ........................................453.10 Suosituksia hankintaosaamisen kehittämiselle ja hankintojen johtamiselle ..........46

Liitteet ...................................................................................................................... 50Liite 1. Tukefin-organisaatioita ja hankintapilotteja ..............................................50Liite 2. kyselytutkimus Tilaajille hankintojen nykytilasta, tavoitteista ja haasteista .....52Liite 3. Analyysi Tuottajien kokemuksista infra-alan hankinnoissa ..............................54Liite 4. kyselytutkimus Tilaajille ja Tuottajille Tukefin-hankintapilottien kokemuksista ...............................................................................................56Liite 5. Yhteenveto Tukefin-henkilöstön ja alihankkijoiden arvioinneista neljässä hankintapilotissa ................................................................................63Liite 6. Yhteenveto tarjousvaiheen palautteista Tuottajien arvioimana ........................64Liite 7. Yhteenveto Tukefin-hankintapilottien Tilaajien ja Tuottajien yhteisistä arvioista ...............................................................................................65

5

1 TUKEFIN-kehittämisprojekti

1.1 Projektin tausta

julkisten palveluiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden kehittämisestä on tullut jokapäi-väinen keskustelun aihe. koska hankintojen arvo on monissa julkishallinnon organisaa-tioissa jopa 50–90 prosenttia budjettiin suhteutettuna, hankintaosaamisen merkitystä ei voi tarpeeksi korostaa tuottavuus- ja vaikuttavuushaasteisiin vastattaessa. Toisin sanoen, julkiset palvelut tuotetaan merkittäviltä osiltaan yksityisten yritysten resurssein. keskeinen kysymys kuuluukin, miten tehdä julkiset hankinnat niin, että palveluiden tuottavuus ja vaikuttavuus lisääntyvät?

hankintoihin liittyy myös elinkeinopoliittinen näkökulma; julkiselle sektorille palve-luita tuottavat kymmenettuhannet yritykset. on täten laajemminkin väliä, miten julkis-yhteisöt kehittävät hankintatapojaan sekä hankintasopimuksissa käytettäviä ansainta- ja kannustinmalleja sekä haastavat ja kannustavat hankinnoissaan yrityksiä kehittämään asiakas- ja käyttäjälähtöisyyttä, tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistäviä tuotteita ja palve-luita, jotka myös parantavat yritysten kansainvälistä kilpailukykyä.

innovaatioteoriat ja sitä tukevat tutkimukset osoittavat, että suurin osa uusista ideoista tuotteiden, palveluiden ja toimintatapojen kehittämiseksi tulee organisaation ulkopuolel-ta. seuraavassa on esitetty hyvin tyypillinen tulos, joka innovaatiolähteiden merkitykseen liittyvissä tutkimuksissa usein saavutetaan (kuva 1).

Kuva 1. Merkittävimmät innovaatiolähteet tuotteiden, palveluiden ja toiminnan kehit-tämiseksi (Sitran raportteja 64: Tuottavuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset hankinnat, 2006).

Mistä lähteistä uudet ideat tulevat tuotteiden, palveluiden ja toiminnan kehittämiseksi?

0 10 20 30 40 50

Asiakkaat ja toimittajat sekä yleinentoimintaympäristötieto

Henkilöstö

Erityisasiantuntijat

Tutkimus- ja kehitystoiminta

Kilpailijat

Muut

%


6

Toimialojen ja organisaatioiden sisäiset ja ulkoiset rajapinnat ovat merkittäviä taloudelli-sempien ratkaisujen syntylähteitä. niissä vaihdetaan ja yhdistetään luovuutta, osaamista, tietoa ja muita resursseja. Tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistävät organisaatiot kykenevät jatkuvasti kokoamaan ja kanavoimaan henkilöstön, palveluntuottajien ja asiakkaiden luo-vuutta, osaamista ja muita resursseja taloudellista hyötyä tuottaviksi ratkaisuiksi, innovaa-tioiksi. nimenomaan tämä edellyttää organisaatioilta hyvää hankinta- ja kumppanuus-osaamista sekä verkostotaitoja, jotta palveluiden tuottavuutta ja vaikuttavuutta voidaan kehittää ulkoisia resursseja hyödyntämällä.

kuvassa 1 esitetty tulos on monessa mielessä looginen. asiakkaiden tarpeiden tuli-si ohjata organisaatioiden toimintaa ja usein palveluntuottajat sekä niiden alihankkijat ovat perehtyneet osa-alueisiin paremmin kuin organisaatio, joka on palvelun järjestäjän roolissa. Tulokset osoittavat, että organisaatioiden tulisi kyetä hyvään yhteistoimintaan palveluntuottajien ja asiakkaiden kanssa, jotta taloudellisempien ratkaisujen synty saisi enemmän kehitysideoita ja niitä saataisiin käytännöiksi.

eri aloilla tämä tarkoittaa sitä, että julkisyhteisöjen ja yritysten tulee muuttaa hankin-tatapojaan. kilpailutuksen painopiste pitäisi voimakkaasti olla ratkaisuissa, tuottavuuden ja vaikuttavuuden aikaansaamisessa sekä sitä tukevan hyvän yhteistyöperustan luomisessa. näin saataisiin vauhtia positiiviselle kehitykselle. Tätä kautta voitaisiin saavuttaa kerran-naisvaikutuksia markkinoiden dynamiikan lisääntymisen kautta, ja kehittyessä niiden vaikutus hankittavien palveluiden kustannustasoon on merkittävämpi kuin yhdessä hank-keessa ja palvelusopimuksessa voidaan edes tavoitella.

Yritykset hankkivat palveluita ja toimivat lähtökohtaisesti hyvien kauppatapojen pohjalta, mutta julkisyhteisöt toimivat pitkälti hankintalainsäädännön pohjalta. lain tulkintaan on muodostunut ”maan tapa”, joka ohjaa valitsemaan palveluntuottajat usein pelkästään alimman tarjoushinnan perusteella, ilman että otetaan huomioon esimerkiksi toimitettavan palvelun elinkaarikustannuksia, palvelun kehittämisen mahdollisuuksia, asiakastyytyväisyyttä ja muita vaikuttavuuteen liittyviä laatutekijöitä. julkinen hankinta-lainsäädäntö ei estä kuvatun kaltaista kysynnän muutosta, vaan päinvastoin; lainsäätäjä edellyttää julkisilta varoilta tehokasta käyttöä. markkinaoikeuteen joutumisen pelko vaikuttaa liian usein tahtoon uudistaa kilpailutusta.

on merkille pantavaa, että julkiset hankinnat pitävät sisällään merkittävän vaikutta-vuus- ja tuottavuuspotentiaalin, mutta käytännön hankintaan ja yhteistyöhön liittyvissä taidoissa ja malleissa on selkeitä kehittämistarpeita. Tätä osoittaa vuosittain TukeFin-hankkeiden yhteydessä tehty nykytila-analyysi (kuva 2), jossa Tilaajat ja Tuottajat ovat hakeneet vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

1. miten hyvin nykyisin asiat ovat akselistolla hankinnan kannustavuus ja organisaati-oiden välinen yhteistyö, jotta tuottavuus paranisi ja uusia, taloudellisempia ratkai-suja syntyisi

2. miten niiden tulevaisuudessa pitäisi olla akselistolla hankinnan kannustavuus ja organisaatioiden välinen yhteistyö, jotta tuottavuus paranisi ja uusia, taloudellisem-pia ratkaisuja syntyisi.

7

Nykytila

Hankinnan valintakriteeritja sisällöt estävät

asiakaslähtöisyyden, tuottavuuden ja

vaikuttavuuden syntyä

Yhteistyötä kuvastaa osaoptimointi, joka ilmenee vastakkaisina intresseinä

(asiakaslähtöisyys, tuottavuus ja vaikuttavuus matalalla)

Yhteistyötä kuvastaa yhteiset intressit, tavoitteet, sopimuskannusteet ja ansaintamallit

(asiakaslähtöisyys, tuottavuus ja vaikuttavuus korkealla)

TavoitetilaHankinnan valintakriteerit

ja sisällöt edistävätasiakaslähtöisyyden, tuottavuuden ja

vaikuttavuuden syntyä

Kuva 2. Hankintojen ja yhteistyön nykytila ja tavoitetila asiakaslähtöisyyden, tuottavuu-den ja vaikuttavuuden näkökulmasta (lähteet: www.innovaatiomittaus.fi sekä Tuotta-vuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset hankinnat, Sitra/Yliherva).

kuvassa 2 esitetty nykytilanne osoittaa, että useimmiten yksittäisen hankinnan tavoitteena on käytännössä vain halvin hinta. Tämä johtaa helposti tilanteeseen, jossa Tilaajan fokus on kustannusbudjetin pitävyydessä ja palvelun tarjoajan katteen maksimoinnissa. Tämä asetelma johtaa pahimmillaan jopa vastakkainasetteluun ja kasvaneeseen valvontatarpee-seen.

1.2 TUKEFIN-konsepti ja infra-alan ryhmähankkeet

TukeFin-konseptia on hyödynnetty ryhmähankkeissa, joihin on osallistunut merkittävä määrä infra-alan hankintayksiköitä ja niille palveluita tuottavia yrityksiä (liite 1). Tuke-Fin-konseptilla käynnistettyjen ryhmähankkeiden tavoitteena on:

1. parantaa organisaatioiden ja toimialan tuottavuutta ja vähentää kustannuksia a. lisäämällä hankintojen käyttäjälähtöisyyttä, tuottavuutta ja vaikuttavuutta b. karsimalla hukkaa tilaus-toimitusketjuista ja omasta toiminnasta c. nopeuttamalla läpimenoaikoja.2. Yhdistää tilaajien ja tuottajien ideat ja näkemykset hyödyntämällä nykytila-ana-

lyyseja, oivaltamisen ja soveltamisen valmennuksissa tehtyjä havaintoja sekä testata hankintojen mekanismit käytännössä ja oppia niistä.

3. parantaa organisaatioiden hankinta- ja kumppanuusosaamista.

ryhmähankkeita on toteutettu vaiheittaisella etenemisellä (kuva 3).


8

Kuva 3. TUKEFIN-konsepti vaiheittain.

nykytila-analyysin tarkoituksena on ”katsoa totuutta suoraan silmiin”. usein ajatellaan, että omassa organisaatiossa on jo hyvät toimintamallit eikä kehittämispainetta koeta riit-tävän voimakkaana. Vaikka kehittämistarvetta koetaan, siitä ei oikein tahdo saada riittävää otetta ilman, että tunnistettaisiin konkreettisesti oman organisaation vahvuudet ja heik-koudet hankinta- ja kumppanuusosaamiseen liittyvissä tekijöissä.

oivallusvaiheen tarkoituksena on ”nähdä ja kokea muutoksen mahdollisuus”. on hyödyllistä omakohtaisesti nähdä ja oivaltaa, että toisella tavalla toimimalla voidaan saada toisenlaisia tuloksia. Tärkeää on, että muutoksen mahdollisuudet innostavat ja niihin sitoudutaan. oivallukset ovat erityisen tärkeitä silloin, kun on toimittu pitkään ”perintei-sellä tavalla” ja näkökenttä on kaventunut.

soveltamisen ja testaamisen vaiheissa on ”ollaan rohkeita ja viedään muutos käy-täntöön”. on tärkeää, että sovellusvaiheessa kehitettyjä asioita testataan käytännössä ja saadaan omalle organisaatiolle omakohtaisia kokemuksia. Vain siten saadaan todellista lähtötietoa niiden toimivuudesta ja hyödyllisyydestä. Tämä mahdollistaa oppimisen ja tulevien tulosten monistettavuuden.

kehittymisen analysointi ja tulosten monistaminen antavat pohjaa laajemman muu-toksen tekemiselle. Tämän vaiheen tarkoituksena on ”parantaa ja hakea lisää vaikutuksia”. Tässä yhteydessä nähdään, miten alussa asetetut tavoitteet ovat toteutuneet ja miten han-kintapilotit ovat onnistuneet. molemmat näkökulmat analysoidaan yhdessä ja suunnitel-laan, miten tuloksia monistetaan ja viedään muutosta johtamisen keinoin eteenpäin.

TukeFin-hankkeissa on vuosina 2008–2013 työstetty tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistäviä pilottihankintoja infra-alalla. hankkeisiin on osallistunut useita kymmeniä alan julkisia hankintayksiköitä ja niille palveluita tuottavia yrityksiä. henkilömäärissä osallistu-jia on ollut noin 300. hankkeiden puitteissa on työstetty mittava määrä pilottihankintoja, joiden tarkoitus on ollut saavuttaa sellainen kehityshyppy, että pilottien osalta päästäisiin kuvan kaksi mukaisesta nykytilasta tavoitetilaan. pilottihankintojen yhteisarvo on arviolta yli 300 miljoonaa euroa. TukeFin-hankkeisiin on osallistunut arviolta yli tuhat ihmistä.

nyt TukeFin-hankintapilottien määrä on niin suuri, että kuntaliitto ry. ja liiken-nevirasto päättivät käynnistää tutkimuksen, jonka pohjalta kyetään tekemään analyysi, johtopäätökset ja antamaan suosituksia ja ohjeita kuntakenttään, liikennevirastoon ja elY-keskuksiin tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistävien hankintojen toteuttamiseksi.

Nykytila‐analyysi

Oivallus‐vaiheen

valmennus

Soveltamisen valmennus

Toimittaja‐markkinoiden johtamisen valmennus

Hankintojen pilotointi

‐ Kumppanuus‐ja hankinta‐osaamisenvahvuudet ja heikkoudet

‐ Suositukset taitojen parantamiseksi

‐ Tilaus‐toimitusketjun tehostaminen

‐ Tuottavuus‐ ja vaikuttavuus‐kehityksen esteet

‐ Tuottavuuden ja vaikuttavuuden vipuvarret ‐hankinnat

‐ Hankinnan tavoitteet, vertailuperusteet ja sopimuskannusteet

‐ Konkreettiset eväät pilottien toteuttamiselle

‐ Hankintamenettely‐ Info‐tilaisuudet‐ Työpajat‐ Tarjouspyyntötyö‐

kalujen käyttö‐ Markkinapalautteet

‐ Vaikuttavuusanalyysit‐ Pilottien analysointi‐ Kehittäminen‐ Monistaminen‐ Johtaminen

Copyright ©TUKEFIN

9

1.3 Projektin tavoitteet, eteneminen ja tulosten esittämistapa

projektin tavoitteena oli edistää infra-alan (suunnittelu-, investointi-, kunnossapito- (sisäl-tää hoidon, käytön ja ylläpidon) sekä teettämis- ja rakennuttamishankintoihin asiakas- ja käyttäjälähtöisyyttä, tuottavuutta ja vaikuttavuutta.

Tavoitteiden saavuttamiseksi projektissa tehtiin seuraavat tutkimukset:1. kyselytutkimus tilaajille hankintojen nykytilasta, tavoitteista ja haasteista2. analyysit tuottajien kokemuksista infra-alan hankinnoista (lähde: www.innovaatio-

mittaus.fi)3. kyselytutkimus Tilaajille ja Tuottajille TukeFin-hankintapilottien kokemuksista4. yhteenveto TukeFin-hankintapilottien henkilöstön ja alihankkijoiden arvioista

neljässä hankintapilotissa5. yhteenveto TukeFin-hankintapilottien Tilaajien ja Tuottajien yhteisistä arvioista.

suositusten tuli perustua analysoituun ja tutkittuun tietoon ja antaa arvoa erityisesti hankintojen suunnittelu- ja valmisteluprosessiin. Tutkimusten tulokset on esitetty liite-aineistossa.

kokemukset hankintapiloteista ja prosessista on esitetty luvussa 2. ohjeet ja suosituk-set on esitetty luvussa 3.

1.4 Käsitteistöä ja lähtökohtia

seuraavassa on esitetty ja määritelty ne käsitteet, jotka julkaisussa tulevat esille.Tuottavuus määritellään yleensä työn tuottavuudeksi. Työn tuottavuudella mitataan,

kuinka paljon tuotantoa saadaan käytetyllä työpanoksella eli kuinka tuottavasti työpanosta käytetään arvonlisäyksen aikaansaamiseksi. Työn tuottavuuden kasvu merkitsee sitä, että tuotos työpanoksen määrää kohden lisääntyy.

Vaikuttavuus hankintojen yhteydessä voidaan määritellä näkökulmasta, jossa arvi-oidaan erilaisten muutostekijöiden merkitystä tavoiteltujen asiantilojen saavuttamiseen. muutostekijät voivat liittyä esimerkiksi hankinnan valintaperusteiden ja sopimuskannus-teiden sisältöön sekä niistä seuraaviin vaikutuksiin käytännön toiminnassa.

Kuva 4. Tuottavuuden ja vaikuttavuuden synty. Lähde: Sitra: Tuottavuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset hankinnat, J. Yliherva 2006.

Lähde: Sitra: Tuottavuus, innovaatiokyky jainnovatiiviset hankinnat, J. Yliherva 2006

prosessi tuotos(output)

vaikutus(effect,

outcome)

vaikuttavuus

kustannusvaikuttavuus


vaikutus(effect,

outcome)



vaikutus(effect,

outcome)

tuottavuus


Talous ja voimavarat

prosessi tuotos vaikutus

Päämäärät

PanoksetPanokset

Vaikuttavuuden/tuottavuuden synty: hankinnat ja toimittajayhteistyö


10

Innovaatio on uutuus tai uudistus, jolla on positiivisia tuottavuus-, taloudellisuus- tai muita lisäarvoa tuottavia vaikutuksia. innovaatiot voivat liittyä teknologiaan ja tuottei-siin, mutta merkittäviä ovat myös esimerkiksi toimintatapa-, muotoilu-, liiketoiminta- ja organisatoriset innovaatiot.

Organisaation uudistumis- ja innovaatiokyky tarkoittaa sen jatkuvaa kykyä koota ja kanavoida henkilöstön, asiakkaiden ja palveluntuottajien luovuutta ja osaamista uusiksi taloudellista hyötyä tuottaviksi ratkaisuiksi, innovaatioiksi (käytetään usein nimitystä innovaatio- ja yhteistyökyky).

Kumppanuus on kahden osapuolen välinen suhde, jonka tarkoituksena on osapuol-ten välisten tietojen, osaamisten, luovuuden, näkemyksien ja kokemusten sekä muiden resurssien yhdistäminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. organisaation ulkoinen kumppanuus perustuu usein sopimukseen, mutta onnistumisen kannalta ratkaisevia ovat etenkin kumppanuuden ei-sopimukselliset elementit kuten luottamus, avoimuus ja vuoro-vaikutteisuus.

Organisaation kumppanuusosaaminen on sellaisten organisaatiotasoisten asioiden jatkuvaa osaamista ja hallintaa, joiden tavoitteena on johtaa ja yhdistää kumppanuusmää-ritelmässä esitettyjä tekijöitä tavalla, jolla se luo edellytykset jatkuvalle uudistamiselle ja siihen liittyvälle innovaatiotoiminnalle.

Verkostotaidot ovat organisaation jäsenten henkilökohtaista osaamista ja jatkuvaa aktiivisuutta toimia kahden- ja monenvälisissä suhteissa organisaation tavoitteiden saavut-tamiseksi. se on samalla rajapinnoissa työtään tekevien henkilöiden kyvykkyyttä toteuttaa organisaation kumppanuusosaamista siten, että innovaatioiden synty realisoituu organi-saation rajapintojen kautta.

Innovatiivinen hankintaosaaminen kertoo organisaation kyvystä muodostaa luovuu-den ja osaamisen mahdollistavia hankintakokonaisuuksia sekä huomioida jo hankintavai-heessa asiakaslähtöisyyttä, tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistävän yhteistyön edellytykset. samalla se on osaamista käyttää hankinnoissa sellaisia valintaperusteita, että se kehittää organisaationsa ja samalla arvoverkostonsa tuottavuutta ja kilpailukykyä.

Arvoa lisäävä toiminta: toimenpide, joka muokkaa tai muotoilee ainetta, kappaletta tai informaatiota vastaamaan asiakkaan vaatimuksia.

Arvoa lisäämätön toiminta: toimenpiteet, jotka vievät aikaa, resursseja tai tilaa, mutta eivät lisää tuotteen tai palvelun lisäarvoa asiakkaalle (asiakas ei ole valmis maksamaan siitä).

Arvoa rahalle hankintojen yhteydessä tarkoittaa, että vertailuperusteena tai kannusti-mina käytetään vain kriteereitä, jotka oikeasti ovat rahan arvoisia. myös vertailuperustei-den painoarvot ja kannusteiden suuruudet pitää olla rahan arvoisia. esimerkiksi läpime-noajan vuorokausibonus tai -sanktio pitää olla suuruudeltaan järkevä sen aiheuttaman haitan tai hyödyn suhteen.

Lupauspohjaisuudella hankinnassa tarkoitetaan, että hankinnassa käytetään ainakin yhtenä vertailuperusteena tarjoajien lupausta jostakin hankinnan laatu- tai vaikuttavuuste-kijästä, esimerkiksi hankkeen läpimenoajasta. Yleensä lupauksen toteutumiseen kytketään kannusteet (bonus ja sanktio).

Näyttöpohjaisella vertailuperusteella tarkoitetaan, että hankinnassa käytetään vertailu-perusteena tarjoajan aikaisempia näyttöjä hankinnan toiminnasta tai sen osasta. näyttöjä voidaan pyytää kilpailutuksen aikana ns. työnäytteenä, jolloin tarjoaja osoittaa kyvykkyy-tensä suorittamalla tilaajan antaman työnäytteen, joka arvioidaan.

11

Suunnitelmapohjaisella vertailuperusteella tarkoitetaan, että hankinnassa yhtenä ver-tailuperusteena käytetään tarjoajan laatimaa suunnitelmaa hankinnan toiminnasta tai sen osasta. suunnitelma arvioidaan tarjouspyynnössä esitettyjen kriteerien perusteella.

Tarjouspeli tarkoittaa, että hankinnan vertailuperusteissa ja muissa ehdoissa löytyy sellaista epäsopivuutta, jota tarjoaja voi käyttää hyväksi tarjousta tehdessään ja pärjätä tarjouskilpailussa paremmin kuin tilaaja on alun perin tarkoittanut. esimerkiksi ylilupa-us lupauspohjaisessa vertailuperusteessa ei aiheuta enemmän sanktiota kuin saatu hyöty tarjouskilpailussa.

Teoriaa ja lähtökohtia

• Tutkimusten mukaan organisaatioiden ja toimialojen rajapinnat ovat merkittäviä innovaatio- ja tuottavuuskehityksen syntylähteitä. niissä vaihdetaan ja yhdistetään luovuutta, osaamista, tietoa ja muita resursseja. Tämä siirtää parhaimmillaan hyviä käytäntöjä ja toimintatapoja organisaatiosta ja kokonaisilta toimialoilta toisiin ja synnyttää uusia taloudellisia ratkaisuja. Tässä siirtämisessä, vastaanottamisessa ja käyttöönottamisessa on koettu olevan monenlaisia esteitä, joita organisaation inno-vaatiokykyä johtamalla on onnistuttu vähentämään.

• hankintaosaamisen strateginen merkitys lisääntyy jatkuvasti. hankinnan yhteydes-sä huomio kiinnittyy organisaation rajapinnat ylittävään toimintaan. mitä parem-min ostava organisaatio hallitsee hankintansa ja mitä paremmin se osaa yhdistellä hankintoihinsa kannusteita, sitä enemmän sillä on mahdollisuus hyötyä markkinoi-den tarjonnasta ja saavuttaa tarpeisiinsa luovempia ratkaisuja sekä entistä enemmän taloudellisia etuja.

• organisaatioiden innovaatiotoiminta ja kilpailukyky riippuvat niiden kyvystä hank-kia, vastaanottaa ja hyödyntää osaamista, luovuutta ja tietoa. organisaatioiden kyky luoda sellaiset olosuhteet, jossa oppiminen, tiedon kumuloituminen ja hyödyntä-minen kehittyvät jatkuvasti on niiden kilpailukyvyn ydintä.


12

2 Kokemuksia ja esimerkkejä pilottihankinnoista

2.1 Taustaa hankintapilottien TUKEFIN-prosessista

hankintapilotit vietiin TukeFin-konseptin mukaisesti läpi.TukeFin-prosessin lähtöaineisto syntyi jo nykytila-analyysin ja oivallusvaiheen

aikana. Tällöin nähtiin ja oivallettiin organisaatioittain ne vahvuudet ja heikkoudet, jotka liittyivät tulevien hankintapilottien asiakas- ja käyttäjälähtöisyyden, tuottavuuden ja vai-kuttavuuden lisäämiseen käytännössä. nämä antoivat ajatuksia tulevien hankintapilottien suunnittelulle.

TukeFin-prosessin mukaisesti hankintapilottien varsinainen työstö käynnistyi sovellusvaiheessa. Tässä vaiheessa tilaajat ja tuottajat tunnistivat ja suunnittelivat vuoro-vaikutuksessa hankinnan sisältöä asiakaslähtöisyyden, tuottavuuden ja vaikuttavuuden näkökulmista. Vaiheen tavoitteena oli

1. suunnitella lähtökohdat hankintapilottien käynnistämiselle• hankintojen tavoitteet, kilpailuttamisen kelpoisuusehdot, vertailuperusteet sekä

sopimuskannusteet• kilpailuttamisprosessin vuorovaikutus2. kehittää osallistujien valmiuksia soveltaa systemaattista tuotannonohjausmenettelyä

omassa organisaatiossa3. oppia käyttämään TukeFin-konseptin työkaluja oman organisaation hankintojen

suunnittelussa osana strategioiden jalkauttamista.

sovelluspäivillä käytettiin erilaisia suunnittelutyökaluja. Yksi työkalu (kuva 5) liittyi han-kinnan tavoitteiden, kilpailuttamisen valintakriteerien ja vertailuperusteiden sekä sopi-muskannusteiden suunnitteluun.

ensimmäisessä vaiheessa tunnistettiin hankinnan tavoitteet. hankinnan tavoitteiden suunnittelussa huomioitiin hankittavan palvelun ja tuotteen ominaispiirteet ja haasteet sekä tavoiteltavat vaikutukset. luonnollisesti taustalla ohjasi organisaation palvelustra-tegia. edellisten avulla tunnistettiin hankintaa parhaiten toteuttava sopimusmuoto ja hankintamenettely. näiden pohjalta tunnistettiin, määriteltiin ja priorisoitiin hankinnalle konkreettiset tavoitteet.

seuraavaksi hankinnan tavoitteista johdettiin hankinnan vertailuperusteet. organisaa-tiot kykenevät haastamaan tuottajamarkkinoiden luovuuden ja osaamisen paremmin, jos ne onnistuvat sitomaan hankinnan tavoitteet ja kilpailutuksen vertailuperusteet toisiinsa. Tällöin kilpailu käydään tilaajan tärkeinä pitämien asioiden puitteissa. nämä ponnistelut menevät kuitenkin osittain hukkaan, jos sopimuskannusteet ja ansaintamallit eivät var-mista sitä, että tavoiteltavat asiat ovat tärkeitä myös sopimuksen aikana.

13

Kuva 5. TUKEFIN-konseptin suunnittelutyökalu (esimerkkinä rakennuttamisen hankin-ta).

TukeFin-konseptin sovellusvaiheessa tilaajat ja tuottajat työstivät työpajassa haasta-vampien hankintojen tavoitteita, kilpailutuksen vertailuperusteita ja sopimuskannusteita seuraavan ohjeistuksen pohjalta:

1. tunnistakaa kyseiselle hankinnalle asiakas- ja käyttäjälähtöisyyttä, tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistävät tavoitteet

2. johtakaa tavoitteista kilpailutuksen kelpoisuusehdot ja vertailuperusteet3. johtakaa vertailuperusteista tavoitteisiin liittyvät sopimuskannustimet4. arvioikaa kunkin tavoitteen merkittävyyttä ja siirtäkää merkitys vertailuperusteen

painoarvoksi5. laskekaa painoarvon perusteella sopimuskannusteiden suuruus.

Työpajojen tuloksina syntyi konkreettisia sisältöjä, joista tilaajat jatkavat oman hankin-tansa tarkempaa suunnittelua. Tässä projektissa analysoidut pilottihankinnat on esitetty liiteaineistossa.

2.2 Hankintojen tavoitteet

pilottihankintojen tavoitteet ovat syntyneet luvussa 2.1 kuvatun ajattelumallin kautta. Tavoitteet ovat liittyneet mm. liikennehaitan vähentämiseen, tyytyväisyyden lisäämiseen, virheettömyyteen, turvallisuuden parantamiseen, uusien ideoiden synnyttämiseen, työn sujuvuuden lisäämiseen, tekniseen laatuun, toteutettavuuteen ja kustannustehokkuuteen.

kuvassa 6 on esitetty esimerkki tie- ja rakennussuunnitelman hankintaan liittyvän

Toimintaympäristö

Visio ja toimintastrategiat

Hankinnan sisällönmäärittely

Hankinnan tavoitteet

Kilpailuttamisen vertailuperusteet

Sopimuskannusteet

Käytännön kokemukset

YHTEISTYÖPROSESSIT Parantaa luotettavuutta Lisää innovaatioita Lisää oppimista

Asiakkaide

n tarpeet

Nykytila

‐an

alyysi

Asiakas‐ ja käyttäjälähtöisyyden, tuottavuuden ja vaikuttavuuden suunnittelu hankinnoissa

Copyright © 2009 – TUKEFIN

TUKEFIN menettelyidenjalkautus hankkeella

Urakan lopputuotteet ovattilattua laatua

Yhteistyö osapuolten välillä

Kustannustehokkuus

Asiakaslähtöisyyttä jatuottavuutta edistävät ideat

Urakkatarjouspyynnöstäaiheutuvat muutostyöt (€)

Tyytyväisyysmittauksen tulos

Hinta

Ei

+ XX t€ / + 0,1 %

+ XXXX t€ / + 0.1/v


14

työpajan tuloksista ja jatkovalmistelusta. kyseisessä hankinnassa tavoitteiksi muodostui-vat aikataulu, vuorovaikutuksen onnistuneisuus, suunnittelun ja suunnitelman laatu sekä kustannustehokkuus.

Kuva 6. Esimerkkihankinta TUKEFIN-työkalun käytöstä.

Tilaajat vastasivat kyselytutkimukseen (liiteaineisto; kyselytutkimus tilaajille ja tuotta-jille TukeFin-hankintapilottien kokemuksista), jossa arvioitiin tavoitteiden selkeyttä ja toteutumista piloteittain ja kokonaisuutena tutkimusaineistosta. kaikkien väitteiden keskiarvo ylitti arvon 4,3, jota voidaan pitää myönteisenä arviona. parhaimmat arviot saivat vuoropuhelun parantuminen ja loppukäyttäjän tarpeiden parempi huomioiminen. menettelyjen katsottiin usein sopivan muihin vastaaviin hankintoihin ja vuoropuhelun tuoneen uusia hyödyllisiä ajatuksia. pilottihankintojen katsottiin useasti edistävän or-ganisaation menestymistä. hankinnan tavoitteet olivat paremmin koko tuotantoketjun tiedossa ja niitä suunniteltiin laajemmassa vuorovaikutuksessa kuin yleensä.

numeerisia arvioita tukivat sanalliset arviot kuten:

”Lisää tällaisia toimeksiantoja. Nämä kehittävät ja tehostavat suunnittelijoiden prosesse-ja ja lähentävät yhteistyötä ja lisäävät luottamusta osapuolten kesken. Mielestäni tilaaja etenee oikealla tavalla. Hankkii kokemuksia ja kehittää tarjousmenetelmiä saamillaan kokemuksillaan. Rohkeasti vaan eteenpäin. Tällaiset hankintamenetelmät pakottavat tilaajan miettimään, mikä on oleellista kullekin hankinnalle ja tuomaan sen esiin tarjous-pyynnössä. Selkeä tarjouspyyntö helpottaa tarjouksen tekoa ja hinnoittelua.”

”Kaikkea ei ole vielä keksitty. Nyt on kehitetty joitakin hankintoja, mutta aina on lisää tilaa kehittämiselle ja ideoimiselle. Rohkeasti kokeilemaan uusia asioita – joissakin asioissa saa myös epäonnistua.”

Esimerkki tie‐ ja rakennussuunnittelun hankinnasta

HANKINNAN TAVOITE

1. AIKATAULU

2. VUOROVAIKUTUKSEN ONNISTUNEISUUS

3. SUUNNITTELUN JA SUUNNITELMAN LAATU

4. KUSTANNUSTEHOKKUUS

VERTAILUPERUSTEET

Luvattu läpimenoaika (vrk) 20 %

Luvattu vuorovaikutuksen onnistuneisuus (pisteet) 20 %

Luvattu laatu (pisteet) 20 %

Hinta 40 %

SOPIMUSKANNUSTEET

Aikabonus / SanktioSakollinen välitavoite (TS)

Kysely/arviointi• kansalaisille, asukkaille , kiinteistönomistajille, yrittäjille • tilaajan asiantuntijat / hankeryhmä Bonus / Sanktio

Asiantuntijoiden arvio• tilaajan asiantuntijat / hankeryhmä • urakoitsijaBonus / Sanktio

Copyright ©TUKEFIN

15

”Konkreettiset ja selkeät mittarit. Valmisteluvaiheessa avointa keskustelua ja vuoro-vaiku-tusta myös urakoitsijan kanssa.”

”On mietittävä mikä asia urakassa on tavoiteltavaa ja onko mittaaminen selkeätä.”

”Olemme käyttäneet menettelyjä useimmassa hankinnassa tämän jälkeen, vaikkakin hieman muunneltuna.”

”Pyörää ei kannata yrittää keksiä uudestaan, eli yhteistyö muiden tilaajien kanssa. Kon-sultit.”

myös Tuottajat vastasivat kyselytutkimukseen (liiteaineisto; kyselytutkimus tilaajille ja tuottajille TukeFin-hankintapilottien kokemuksista), jossa arvioitiin tavoitteiden selke-yttä ja toteutumista piloteittain ja kokonaisuutena tutkimusaineistosta. Tuottajien osalta kaikkien väitteiden keskiarvo ylitti arvon 4,4, joka on myönteinen arvio. parhaimmat arviot saivat loppukäyttäjien tarpeiden huomioiminen ja hankinnan tavoitteiden tuntemi-nen koko tuotantoketjussa. pilottihankintojen katsottiin edistävän organisaation menes-tymistä. menettelyjen katsottiin sopivan muihin vastaaviin hankintoihin ja hankinnan osapuolilla katsottiin olevan enemmän yhteisiä intressejä ja parempi vuoropuhelu kuin yleensä.


”Käytiin rakentavaa vuoropuhelua ja tavoitetta seurattiin.”

”Yhteistyö toimii urakoitsijan kanssa hyvin ja tavoitteet ovat yhteiset. Em. seikkaan vai-kuttaa kannustimien lisäksi paljon myös tilaajan projektipäällikön asenne ja toiminta.”

Varsinaisia epäonnistumisia tavoitteiden suunnittelussa ja asettamisessa eivät tilaajat ja palveluntuottajat tunnistaneet. kuitenkin joissakin avovastauksissa epäiltiin joidenkin tavoitteiden mielekkyyttä.

seuraavassa on esitetty otteita hankintojen tavoitteiden kirjaamisesta tarjouspyyntöi-hin.


16

ESIMERKKI 1. RAKENTAMINEN


X kaupungin tavoitteiden toteuttamiseksi rakennuskohteelle on asetettu seuraavat tavoitteet:

1. kustannustehokas toteutus2. mahdollisimman lyhytaikainen häiriö työmaa-alueen käyttäjille3. turvallisuus.

Tilaaja edistää tavoitteiden toteutumista niitä tukevilla hankinnan vertailuperusteilla ja sopimuskannusteilla.

ESIMERKKI 2. SUUNNITTELU


X kaupungin tavoitteiden toteuttamiseksi suunnittelutyölle on asetettu seuraavat tavoitteet:

1. suunnitelmaratkaisujen taloudellisuus ja toteutettavuus2. suunnittelun aikainen vuorovaikutus kolmansien osapuolten kanssa3. kustannustehokas toteutus4. kyvykäs suunnittelija.

Tilaaja edistää tavoitteiden toteutumista niitä tukevilla hankinnan vertailuperusteilla ja sopimuskannusteilla.

ESIMERKKI 3. KUNNOSSAPITO/YLLÄPITO


X kaupungin tavoitteiden toteuttamiseksi Y alueurakalle on asetettu seuraavat tavoit-teet:

1. kustannustehokas toteutus2. palveluun tyytyväiset asukkaat, hyvä tavoitettavuus ja asukaskommunikointi3. tekniset laatuvaatimukset toteutuvat moitteettomasti4. reagointikyky5. kestävää kehitystä edistetään.

Tilaaja edistää tavoitteiden toteutumista niitä tukevilla hankinnan vertailuperusteilla ja sopimuskannusteilla. Tilaaja toivoo, että se löytäisi yhdessä urakoitsijan kanssa laatuvaatimusten toteutumista edistäviä, pääomaa säilyttäviä tai kasvattavia toimenpi-teitä.

17

2.3 Hankintojen vertailuperusteet

TukeFin-pilottihankintojen vertailuperusteet johdettiin TukeFin-konseptin mukai-sesti hankinnan tavoitteista. Tavoitteille etsittiin sopivia mittareita, joiden ominaisuuksia analysoitiin huolella. hyvä mittari kuvaa tavoiteltavaa asiaa riittävällä tarkkuudella. lisäksi mittarin pitää olla tarpeeksi luotettava ja mitattava. Vertailuperusteiden kehittämiseen osallistui tilaajan edustajat ja palveluntuottajan edustajat. Vertailuperusteiden kehittämis-tä jatkettiin tilaajan toimesta ja niihin haettiin vielä joissakin piloteissa palvelutuottajien kommentteja myös tämän jälkeen.

Vertailuperusteina käytettiin lupaus-, näyttö- ja suunnitelmapohjaisia kriteerejä riippu-en valitusta mittaustavasta ja mikä soveltuu arviointitavaksi parhaiten.

Vertailuperusteille asetetaan painoarvo arvoa rahalle -periaatteen mukaisesti. peri-aatteen toteutuminen tarkistetaan muuttamalla vertailuperusteiden mittareiden yksiköt rahaksi ja arvioimalla saadun hyödyn suhdetta tarjouskilpailussa saavutettavaan etuun.

kuvassa 7 on esitetty esimerkki rakennusurakan hankintaan liittyvän työpajan tuloksis-ta ja jatkovalmistelusta. Tässä hankinnassa vertailuperusteiksi muodostuivat hinta, läpime-noaika, liikennejärjestelyt ja avainhenkilöiden näytöt. läpimenoaika on lupauspohjainen vertailuperuste, liikennejärjestelyt on suunnitelmapohjainen vertailuperuste ja avainhenki-löiden näytöt on näyttöpohjainen vertailuperuste.

Kuva 7. Esimerkkihankinta TUKEFIN-konseptin työkalun käytöstä.

TukeFin-hankintapilottien vertailuperusteina on käytetty seuraavia tekijöitä:

Hinta

hinnan painoarvo on vaihdellut 30–100 prosenttia. hinta on aina yksi vertailuperuste ellei käytetä käänteistä kilpailutusta eli ns. ranskalaista mallia. hinnan vertailussa voidaan

Esimerkki rakentamisurakan hankinnasta

HANKINNAN TAVOITE

1. Kustannustehokkuus

2. Liikennehaitan minimointi

3. Pätevä toteuttaja

4. Asiakastyytyväisyys

VERTAILUPERUSTEET

Tarjottu hinta (€), 60 %

Läpimenoaika (vrk), 20 %(lupaus + toteutussuunnitelma)

Liikennejärjestelyt (pisteet), 10 %(suunnitelma)

Avainhenkilöiden näytöt (pisteet), 10 %

SOPIMUSKANNUSTEET

Bonus alituksesta, sanktio ylityksestä

Bonus‐sanktiotaulukko

Copyright ©TUKEFIN


18

käyttää myös mediaanipisteytystä, jossa tarjoushinnat halvimman ja mediaanin välillä ei-vät aiheuta niin suurta vertailupiste-eroa kuin yleensä lineaarisesti laskettuna. näin halvin hinta ei saa suhteessa sellaista etua kun tavallisesti. Tällä voidaan ehkäistä alihinnoittelun mahdollisuutta. mediaanihinnassa on tärkeää, että laatu-hintasuhde on laatupainotteinen 70/30 tai 60/40, muuten mediaanilla ei saada haluttua lopputulosta. pilotissa mediaani-hinta toimi ja palveluntuottajat eivät tehneet hinnoittelun alilyöntejä ja tilaaja sai oikeam-min resursoidun tuottajan.

Aikataulu

markkinoita on haastettu lupauspohjaisesti läpimenoajalla, liikennehaitalla, urakka-ajalla ja kiertotiehaitalla. Vertailuperusteen painoarvo on vaihdellut 10–30 prosentin välillä. Vertailuperusteen on koettu haastavan markkinoita positiivisella tavalla. myönteisiä kokemuksia on ollut myös suunnittelun hankinnassa. oikein mitoitetut sopimuskan-nusteet ovat varmistaneet sen, että asian merkitys on ollut korkealla myös sopimuksen ajan. kehittämistarpeita nähtiin lisä- ja muutostöiden huomioonottamisessa toteutuneen läpimenoajan laskennassa.

Turvallisuus

markkinoita on haastettu lupauspohjaisesti turvallisuuteen liittyvillä vertailuperusteilla, kuten mVr-mittarilla, turvallisuus- ja liikenteenhoitoon liittyvillä poikkeamilla, huomau-tuksilla ja valituksilla. Vertailuperusteen painoarvo on vaihdellut 6–20 prosentin välillä. Vertailuperuste on toiminut hyvin kun painoarvo on mitoitettu arvoa rahalle periaatteella. mVr-mittausten suorittamiseen ja luotettavuuteen tulee kuitenkin kiinnittää erityistä huomiota. oikein mitoitetut sopimuskannusteet ovat varmistaneet sen, että asiaan on kiinnitetty huomiota myös sopimuksen aikana.

Tyytyväisyys

markkinoita on haastettu lupauspohjaisesti tyytyväisyyteen liittyvillä vertailuperusteilla, kuten asiakastyytyväisyydellä, asukkaiden tyytyväisyydellä ja vuorovaikutteisuuden tyyty-väisyydellä. Vertailuperusteen painoarvo on vaihdellut 4–20 prosentin välillä. Vertailupe-ruste on lisännyt palveluntuottajan huomiota asiaan liittyen. haasteena on koettu mitta-uksen toteutuksen ajankohta ja vastaajamäärät. Tätä on paikoin vähennetty asettamalla kannusteisiin ”hajonta-alue”, jossa kannusteet eivät laukea. näin sallitaan tietty hajonta tuloksissa molempiin suuntiin.

Toteutettavuus

markkinoita on haastettu suunnitteluratkaisujen toteutettavuudella. Vertailuperusteen painoarvo on vaihdellut 20–80 prosentin välillä. Vertailuperuste on koettu onnistuneeksi kun toteuttavuudella on hankkeessa iso merkitys.

Toteutussuunnitelma

markkinoita on haastettu toteutussuunnitelman sisällöllä vertailuperusteena. Toteutus-suunnitelmia on arvioitu tarjouspyynnössä esitettyjen kriteerien perusteella. suunnitel-mien arviointi vertailuperusteena vaatii etukäteen mielekkään arviointikriteeristön tekemisen. riskinä nähdään pelkkä kirjoituskilpailu, jolla ei ole vaikutusta sopimuksen aikaiseen toimintaan. Tärkeätä on suunnitelman toteutuksen valvominen ja sopimusaikai-nen kannustejärjestelmä, joka tukee toteutusta.

19

Työnäyte ja referenssit

palveluntuottajia on arvioitu näyttöpohjaisilla vertailuperusteilla, kuten työnäyte, henki-löiden referenssit ja aikaisemmat kokemukset. Vertailuperusteen painoarvo on vaihdellut 20–30 prosentin välillä. Vertailuperuste on varmistanut palvelutuottajan henkilöstön kyvykkyyden. erityisesti työnäyte on koettu hyväksi tavaksi varmistaa palveluntuottajan henkilöstön ammattitaito juuri kyseisessä toimeksiannossa.

Virheettömyys

markkinoita on haastettu työn lopputuloksen virheettömyydellä lupauspohjaisesti. Vertai-luperusteen painoarvo on vaihdellut 20–30 prosentin välillä. Virheettömyyden korostami-sella kiinnitetään huomiota itseluovutukseen ja lopputuloksen laatuun.

Laatu

markkinoita on haastettu erilaisilla teknisen laadun tasolla lupauspohjaisesti. Vertailupe-rusteen painoarvo on vaihdellut 10–20 prosentin välillä. Vertailuperusteella on mahdollis-tettu kilpailu paremmalla laaduntuottokyvyllä.

Yhteistyökyky sopimuksessa

markkinoita on haastettu sopimuksen aikaisen yhteistyökyvyn tyytyväisyydellä lupaus-pohjaisesti. Vertailuperusteen painoarvo on vaihdellut 20–30 prosentin välillä. Vertailupe-rusteella on haluttu varmistaa sopimuksen aikainen yhteistyön sujuvuus.

Ideat

markkinoita on haastettu kyvyllä tuottaa innovatiivisia ideoita. Vertailuperusteen painoar-vo on vaihdellut 5–10 prosentin välillä. Vertailuperusteella on haluttu haastaa palvelutuot-tajat tuottamaan uusia ideoita tilaajan käyttöön.

kehittämisprojektin yhteydessä vertailuperusteiden onnistumista arvioitiin piloteittain ja kokonaisuutena tutkimusaineistosta (liiteaineisto; kyselytutkimus tilaajille ja tuottajille TukeFin hankintapilottien kokemuksista).

Tilaajien numeerisen arvion mukaan valintakriteerien mittarit kuvasivat hyvin hankin-nan tavoitteita ja olivat yksiselitteisesti mitattavissa. pilottien valintakriteerien käyttö ei vaikuttanut hintatasoon nostavasti eikä yleensä ratkaisut tarjouskilpailun voittajaa, vaikka teki eroja tarjousten välillä. Valintakriteereiden käyttöä pidettiin yleisesti onnistuneena. Valintakriteereille valittuja painoarvoja pidettiin oikeana ja valintakriteerit haastoivat markkinoita ja sitoivat tuottajaa hankinnan tavoitteisiin tarjousvaiheessa. Yleisesti valinta-kriteereihin annetut lupaukset olivat aitoja, eivätkä liittyneet ns. tarjouspeliin.

Tilaajien mielestä epäonnistumiseksi koettiin yksittäisissä hankinnoissa esiintynyt tarjouspeli joidenkin valintakriteerin osalta.


”Halusimme viestittää tarjoajille, että hinnan lisäksi on muitakin tärkeitä kriteereitä.”

”Palveluntarjoajien skaala 90–96 ja halvimmalla tarjouksella korkein lupaus. Käytän-nön toteutuksessa erittäin iso toimintatapamuutos työmaalla. Haluttu ohjaustoimenpide onnistui erittäin hyvin.”


20

”Saatiin konsultit kiinnittämään huomiota jo tarjousvaiheessa tilaajan/kohteen tärkeisiin painopistealueisiin (vuorovaikutus)”

”Oli 2/5 :llä pelkkää ”tarjouspeliä”, muut realistisella tasolla”

Tuottajien numeerisen arvion mukaan valintakriteerin käyttö ei nostanut tarjouksen hintatasoa. Valintakriteerien mittarit kuvasivat hyvin hankinnan tavoitteita ja sitouttivat jo tarjousvaiheessa hankinnan tavoitteeseen. Valintakriteerin käyttö oli yleisesti onnistunut ja haastoi markkinoiden osaamisen ja luovuuden tarjousvaiheessa. Valintakriteerin mittari oli yksiselitteisesti mitattava ja valittu painoarvo oikea. pääosin koettiin etteivät lupaukset liittyneet tarjouspeliin.

palvelutuottajien mielestä yksittäiset epäonnistumiset liittyivät tarjouspeliin ja liian suuriin valintakriteerien painoarvoihin. Tarjouspelin aiheutti vertailuperusteen painoarvon ja kannustimien epätasapaino sekä kireä kilpailutilanne, joka yllytti riskinottoon lupauk-sissa.


”Valintakriteerin suuresta painoarvosta johtuen työntekijöiden perehdyttämiseen ja töiden suunnitteluun ja seurantaan kiinnitettiin tavallista enemmän huomiota, joka pienensi turhia töitä ja todennäköisesti paransi laatua. Lisäsi myös tilaajan ja tuottajan yhteistyö-tä.”

”Valintakriteeri kannusti urakoitsijaa tekemään jo tarjousvaiheessa tarkan aikataulun, jolla luvattuihin tavoitteisiin on mahdollista päästä.”

seuraavassa on esitetty otteita hankintojen vertailuperusteiden kirjaamisesta tarjouspyyn-töihin.


Tarjousten valinta- ja arviointikriteerit

urakoitsijan valintaperusteena on kokonaistaloudellinen edullisuus. urakoitsijan va-linta tehdään tarjoajan ilmoittamien läpimenoaikojen, liikennejärjestelyihin liittyvien suunnitelmien laatu, avainhenkilöiden pätevyyden ja hinnan perusteella.

Tarjousten vertailun painoarvot:

hinta: 60 %läpimenoajat: 20 %avainhenkilöiden pätevyys: 10 %liikennejärjestelyt: 10 %

Hinnan vertailupisteet:

halvin hyväksytty hinta * 60 (%)tarjottu hinta * 100

21

Läpimenoajan vertailupisteet:

1) alikulkukäytävä x

nopein hyväksytty läpimenoaika (pv) * 8 (%)tarjottu läpimenoaika (pv) * 100

2) katu y


3) alue z


läpimenoaika alkaa, kun urakoitsija ottaa haltuun määritetyn työmaa-alueen ja päättyy, kun määritetty työmaa-alue on luovutettu kokonaisuudessaan tilaajalle. läpi-menoaika koostuu kolmesta itsenäisestä osuudesta. läpimenoajan päivät tarkoittavat kalenteripäiviä. Tilaajalla on oikeus hylätä sellainen tarjous, joka sisältää epärealistisia läpimenoaikoja. Tilaajan määrittelevät läpimenoajat, joita ei saa ylittää ovat seuraavat:

1) alikulkukäytävä x n kalenteripäivää,2) katu y n kalenteripäivää, 3) alue z n kalenteripäivää.

Avainhenkilöiden pätevyyden vertailupisteet:

tarjoajan arvioidut pisteet (p) * 10 (%)korkeimmat arvioidut pisteet (p) * 100

avainhenkilöiden pätevyyden arvioimiseksi tarjoaja laatii urakan avainhenkilöistä kustakin maksimissaan yhden a4-sivun mittaisen yhteenvedon, jossa avainhenkilön tuloksellinen toiminta kuvataan aikaisemmissa vastaavissa hankkeissa. Tilaaja arvioi avainhenkilöiden pätevyyden asteikolla 1–10 tarjouspyynnön mukaisella liitteellä x.

Liikenteen ohjaussuunnitelmien vertailupisteet:

tarjoajan arvioidut pisteet (p) * 10 (%)korkeimmat arvioidut pisteet (p) * 100

liikenteen ohjaussuunnitelmien laatu arvioidaan tilaajan toimesta asteikolla 1–10. Tilaaja on laatinut työnaikaisista liikennejärjestelyistä tuotevaatimusasiakirjan, jonka mukaisesti työnaikaiset liikennejärjestelyt suunnitellaan.

Kokonaispisteet = hinnan vertailupisteet + läpimenoaikojen vertailupisteet + avain-henkilöiden pätevyyden vertailupisteet + liikenteen ohjaussuunnitelmien vertailu-pisteet.

Tarjouksista valitaan se, joka on kokonaispistemäärältään suurin. Tilaaja pidättää itsel-leen oikeuden hylätä kaikki tarjoukset liian kalliina, määrärahoihin sopimattomina tai muilla perustelluilla syillä.


22


Hankinnan vertailuperusteet

Tarjousten arviointikohteiden painoarvot ovat seuraavat:

Arviointikohde Painoarvo Yht. Osa

a. laatuosa 70,00 %a1. näytöt tuloksellisesta toiminnasta 30,00 % a2. hankkeen alustava työohjelma ja aikataulu 20,00 % a3. hankkeen kustannusarvion hallinta 20,00 % B. hintaosa 30,00 %B1. hinta 30,00 %

A + B yhteensä 100,00 %

Laatuosan pisteytys

aluksi jokainen arviointiryhmän jäsen lukee sekä arvioi ja pisteyttää tarjoukset itsenäi-sesti arviointikohde kerrallaan pisteyttäen jokaisen kohdan nollasta kymmeneen (0–10) pisteen tarkkuudella. Tämän jälkeen arviointiryhmä kokoontuu ja sopii jokaisen tarjouksen pisteytyksestä arviointikohteittain. saman pistemäärän voi saada useampi tarjouksen antaja.

Tarjoajien saamat pisteet skaalataan arviointikohteittain siten, että arviointikohtees-ta parhaat pisteet saanut tarjoaja saa 10 vertailupistettä ja muiden tarjoajien vertailupis-teet lasketaan kaavalla

10 – [10 x (erotus)/(paras)], missä

erotus = arviointikohdasta eniten pisteitä saaneen tarjouksen pistemäärän ja kyseisen tarjouksen saaman pistemäärän välinen erotus.paras pistemäärä = arviointikohdasta eniten pisteitä saaneen tarjouksen pistemäärä

Hintatarjousten arviointi

Tarjouksen hintaosan pisteet (hp) lasketaan seuraavasti:

h2 = tarjoushinta h1= halvin tarjoushintam = kaikkien tarjousten mediaanihinta.

Tarjousten hintaosan pistetykseen käytetään tarjousten tarjoushinnoista laskettua mediaanihintaa. jos hyväksyttyjä tarjouksia on pariton määrä, mediaanihinta on tarjoushinnaltaan keskimmäinen tarjouksen tarjoushinta. esimerkki: jos tarjouksia on viisi kappaletta, mediaanihinta on kolmanneksi halvimman tarjouksen tarjoushinta. jos hyväksyttyjä tarjouksia on parillinen määrä, mediaanihinta on kahden tarjoushin-naltaan keskimmäisen tarjouksen tarjoushintojen keskiarvo. esimerkki: jos tarjouksia on neljä kappaletta, on mediaanihinta toiseksi ja kolmanneksi halvimpien tarjousten

23

tarjoushintojen keskiarvo.halvin tarjoushinta saa 10 pistettä ja mediaanihinta 9 pistettä.halvimman tarjoushinnan ja mediaanihinnan väliin jäävä hintatarjous saa hinta-

pisteet lineaarisesti väliltä 9-10 mediaanihinnan ylittävä tarjoushinta saa hintapisteitä väliltä 9-0 lineaarisesti, siten että mediaanihinnan 25 % ylittävä tarjoushinta saa 0 pistettä. mediaanihinnan vähintään 25 % ylittävät tarjoushinnat saavat 0 pistettä.

Vertailupisteissä mediaanin alittava saa . 1 .hp = 10 -

(m- h1) * (h2- h1)

ja mediaanin ylittävä saa

. 9 .hp = 9 - (0,25*m) * (h2- m)

Pisteytyksen yhteenveto ja parhaan tarjoajan valinta

kun kaikki tarjoukset on pisteytetty arviointikohteittain, kerrotaan skaalatut laatu-pisteet ja hintapisteet painoarvokertoimella arviointikohteittain ja lasketaan yhteen, jolloin saadaan tarjouksen pisteet. saadut pisteet pyöristetään kahden desimaalin tarkkuuteen.

jos tarjouksen antaja saa jostakin yksittäisestä arviointikohteesta arviointiryhmältä nolla (0) pistettä, hylätään koko tarjous.

Tarjouskilpailun voittaa eniten pisteitä saanut tarjoaja. kahden eniten pisteitä saaneen tarjouksen pisteiden ollessa tasan määrää järjestyksen tarjoajan saamat laatupis-teet.

Tilaaja pidättää itsellään oikeuden hylätä perustellusta syystä kaikki tehdyt tarjouk-set.


24


Tarjousten valinta- ja arviointikriteerit

urakoitsijan valintaperusteena on kokonaistaloudellinen edullisuus. urakoitsijan valin-ta tehdään tarjoajan lupaamaan asukkaiden tyytyväisyyden, urakan teknisen laatutason perusteella ja kokonaishinnan perusteella.

urakkakilpailussa kukin tarjoaja tarjoaa• kokonaishinnan,• asukkaiden tyytyväisyyden palveluun ja• urakan teknisen laatutason,joiden mukaisesti urakoitsija sitoutuu toteuttamaan urakan.

Painoarvot

Valintakriteerien painoarvot ja maksimivertailupisteet ovat seuraavat:

kokonaishinta 60 % asukkaiden tyytyväisyys palveluun 20 %urakan tekninen laatutaso 20 %Yhteensä 100 %

Vertailupisteiden laskeminen

Vertailupisteiden laskentakaavat ovat seuraavat:

kokonaishinnan vertailupisteet

halvin tarjottu hinta x painoarvo (60)Tarjottu hinta

asukastyytyväisyyden vertailupisteet

Tarjoajan lupaama asukastyytyväisyys (pistettä) - 2 x painoarvo (20)paras hyväksytty asukastyytyväisyys (pistettä) -2

Teknisen laadun vertailupisteet

Tarjoajan lupaama tekninen laatu (pistettä) x painoarvo (20)paras hyväksytty tekninen laatu (pistettä)

urakoitsijaksi valitaan kelpoisuusehdot täyttävä ja valintakriteereissä kokonaispisteil-tään suurimman arvon saanut tarjoaja. Vertailupisteet pyöristetään lähimpään koko-naislukuun matemaattisten pyöristyssääntöjen mukaisesti.

maksimissaan tarjoaja voi saada 100 vertailupistettä. Tilaajalla on oikeus hylätä sellainen tarjous, joka on tarjotulta asukastyytyväisyydel-

tään tai tekniseltä laadultaan epärealistinen. Tilaajalla on myös oikeus hylätä sellainen tarjous, joka on tarjotulta asiakastyytyväisyydeltään alle vähimmäisvaatimusten 3,11 pistettä tai tekniseltä laadultaan alle 2,0 pistettä.

25

2.4 Hankintojen sopimuskannusteet

TukeFin-pilottihankintojen sopimuskannusteet johdettiin TukeFin-konseptin mukai-sesti hankinnan tavoitteista ja vertailuperusteista. lupauspohjaiset vertailuperusteet vaativat vastaavien kannusteiden käyttöä, jotta kokonaistaloudellinen edullisuus tulee varmistettua myös ylilupausten osalta. kaikkiin vertailuperusteisiin ei liity kannusteita. myös kannusteet voivat liittyä suoraan hankinnan tavoitteisiin ilman, että niitä on käytetty vertailuperusteina.

kannusteet TukeFin-hankintapiloteissa liittyivät asiakastyytyväisyyteen, muutostyö-laskutukseen, yhteistyön tyytyväisyyteen, työturvallisuuteen, julkikuvaan, kiertotiehaittaan, tekniseen laatuun, läpimenoaikaan, liikennejärjestelyiden toimivuuteen, liikenteen hoitoon, työmaan ja liikenteen turvallisuuteen, vikamääriin, ympäristön laatuun, virheettömyyteen ja poikkeamiin.

kannusteet voivat sisältää bonus- ja sanktio-osan, mutta myös pelkästään jommankum-man. kannusteilla varmistetaan sopimuksenaikaisen toiminnan tilaajan ja palveluntuottajan yhteinen intressi. kannusteilla kiinnitetään palvelutuottajan huomio tilaajalle tärkeisiin asioihin.

kannusteiden suuruuden mitoitus perustuu arvoa rahalle periaatteelle ja niiden täytyy olla tasapainossa vertailuperusteiden painoarvojen kanssa. Tarjouspelin välttämiseksi sank-tioiden suuruus pitää olla vähintään vertailuperusteen tarjouskilpailussa antaman edun suuruinen. Vastaavasti bonusten suuruus saa olla korkeintaan vertailuperusteen tarjouskilpai-lussa antaman edun suuruinen (katso suositukset).

kannusteet voivat olla euro- tai prosenttipohjaisia. mikäli tilaajalla ei ole tarjoushintojen tasosta riittävää käsitystä, kannattaa kannusteet asettaa prosenttipohjaiseksi. näin paljon alhaisempi tai korkeampi tarjoushinta ei aiheuta epätasapainoa kannusteiden ja tarjouskil-pailussa vertailuperusteiden antaman edun kanssa.

Budjettiteknisesti kannusteet voidaan pyytää tarjouspyynnössä hinnoittelemaan tietyn suuruisena tarjoukseen, jolloin ne ovat osa sopimushintaa, mutta maksetaan vain toteutues-saan. kuvassa 8 on esitetty esimerkki alueurakan hankintaan liittyvän työpajan tuloksista ja jatkovalmistelusta. Tässä hankinnassa sopimuskannusteiksi muodostuivat asukastyytyväisyys ja urakan tekninen laatutaso.

Kuva 8. Esimerkkihankinta TUKEFIN-työkalun käytöstä.

Esimerkki alueurakan hankinnasta

HANKINNAN TAVOITE

1. Kustannustehokkuus

2. Palveluun tyytyväiset asukkaat

3. Teknisesti laadukas suoritus

VERTAILUPERUSTEET

Tarjottu hinta (€), 60 %

Asukkaiden tyytyväisyys palvelun laatuun (20 %)

Urakan tekninen laatutaso, 20 %

SOPIMUSKANNUSTEET

Palkitaan, jos mitattu > tarjottu asukastyytyväisyys

Sanktio jos mitattu < tarjottu asukastyytyväisyys

Palkitaan, jos mitattu > tarjottu tekninen laatutaso

Sanktio jos mitattu < tarjottu tekninen laatutaso

Copyright ©TUKEFIN


26

Tilaajien numeerisen arvion mukaan sopimuskannustimien käyttö yleisesti koettiin onnistuneeksi. Tilaajien arvion mukaan sopimuskannustimien mittari oli yksiselitteisesti mitattavissa, kannusteiden käyttö vaikutti myönteisesti tuottajan toimintaan ja kannus-tin yhdisti osapuolten intressejä. ”arvoa rahalle” -periaate bonusten yhteydessä koettiin toteutuvan yleensä ja bonuksia maksettiin pääosin. ”arvoa rahalle” -periaate sanktioiden yhteydessä koettiin heikosti toteutuvaksi ja sanktioita ei juuri oltu peritty.


”Suuruus muodostui herkkyystarkastelun perusteella, jossa pyrittiin poistamaan ’pelaami-sen’ mahdollisuus.”

”Konsultti selvästi yritti täyttää lupauksensa ja se näkyi toiminnassa. Näkyi myös se, että konsultti panosti juuri niihin kohtiin jotka kannustimena oli mainittu. Tässä on riskin-säkin eli kannustimilla ohjataan tehokkaasti konsultin toimintaa, mutta jos kannustimet ovat ”väärät” suhteessa ko. tuotteeseen niin ongelmia tiedossa.”

epäonnistumiseksi oli koettu yhdessä hankinnassa kannustinmittareiden aiheuttaman mittaamisen suuri työmäärä.

Tuottajien arvion mukaan sopimuskannustimien käyttö yleisesti koettiin onnistuneek-si. Tuottajien arvion mukaan sopimuskannustimet vaikuttivat hyvin myönteisesti han-kinnan tavoitteiden saavuttamisen mukaiseen toimintaan. sopimuskannustimet yhdis-tivät osapuolten intressejä ja muuttivat toimintaa myönteisesti aikaisempaan verrattuna. kannustimet olivat mitattavissa ja oikein mitoitettu ottaen huomioon ”arvoa rahalle”-periaatteen ja painoarvon vertailuperusteissa. sopimuskannustimia ei yleensä käytetty henkilöstön tai alihankkijoiden palkitsemisjärjestelmissä.


”Huomion kiinnittäminen matkustajille aiheutuneen haitta-ajan minimoimiseen ja siitä johtuva töiden parempi etukäteissuunnittelu.”

”Mahdolliset tulkintaerimielisyydet lisä- ja muutostöiden vaikutuksista urakka-aikaan.”

”Yhteistyö tilaajan kanssa sujui hyvin. Kokemukset poikkesivat siis selvästi positiiviseen suuntaan hankinnoista, joissa kannusteita ei ole käytössä.”

”Kannustimien vuoksi työmaan henkilöstö seurasi kokonaisaikataulua tarkemmin kuin tavallisesti.”

”Kaikkiin toimeksiantoihin tulisi saada kannustimet käyttöön. Kannustimella työn paino-piste saadaan kohdistettua haluttuihin, hankkeen kannalta tärkeisiin asioihin. Kannus-timet eivät ole extraa, vaan osa siitä palkkiosta, jonka palvelutuottaja saa hyvin tehdystä työstä. Kannustimien käyttö ei nosta tarjoushintoja, koska tarjoaja, joka ei hinnoittele kannustinta tarjouksensa, ei pärjää kilpailussa tarjoajille, jotka hinnoittelevat kannusti-met mukaan.”

kehitettävänä asiana palveluntuottajat toivat mm. esiin lisätöiden vaikutuksen läpimeno-aikaan ja tilaajan valvontaa eri mittauksissa, jotka vaikuttavat kannustimiin.

seuraavassa on esitetty esimerkkejä hankinnan sopimuskannusteiden kirjaamisesta tarjouspyyntöön.

27


Sopimuksen ansaintaperusteet ja kannusteet

palveluntuottajalle maksetaan sen tuottamasta palvelusta urakkahinnan suuruinen korvaus. sen lisäksi sopimuskannusteina käytetään bonus- ja sanktiojärjestelmää.

Läpimenoajan kannustinjärjestelmä:

Bonuksia voi saada jos läpimenoajat on lyhyempiä kuin tarjouksessa annetut lupauk-set ja muut maksamisen ehdot täyttyvät. sanktiot määräytyvät sen perusteella, että hankkeen läpimenoajat ylittävät tarjouksessa annetut lupaukset.

1. alikulkukäytävä x

urakoitsijan lupaamasta läpimenoajan alituksesta tilaaja maksaa bonusta ja ylityksestä tilaaja perii sanktiota seuraavasti:

• bonus: 0,6 % urakkahinnasta euroa/pv, maksimibonus x euroa• sanktio 0,8 % urakkahinnasta euroa/pv, maksimisanktio x euroa

2. katu y



3. alue z



Asiakastyytyväisyyden kannustinjärjestelmä:

Bonuksia ja sanktioita asetetaan myös asiakastyytyväisyyden toteutumiselle. Tilaaja teettää asiakaskyselyn vuosina 2013 ja 2014. Bonukset ja sanktiot määräytyvät seuraa-vasti:

Väliarvot interpoloidaan• asiakastyytyväisyyden keskiarvo vuonna 2013 3.7–5.5 pistettä, bonus x-y €• asiakastyytyväisyyden keskiarvo vuonna 2013 3.3–3.7 pistettä, bonus x €• asiakastyytyväisyyden keskiarvo vuonna 2013 1.5–3.3 pistettä, sanktio x-y €• asiakastyytyväisyyden keskiarvo vuonna 2014 3.7–5.5 pistettä, bonus x-y €• asiakastyytyväisyyden keskiarvo vuonna 2014 3.3–3.7 pistettä, bonus x €• asiakastyytyväisyyden keskiarvo vuonna 2014 1.5–3.3 pistettä, sanktio x-y €

mittauksessa käytetään liitteessä X kuvattua asiakastyytyväisyyden kyselylomaketta ja kyselyn kohderyhmiä. mittaustulosta tarkastellaan yhden desimaalin tarkkuudella.

Tilaajalla on oikeus hylätä asiattomat palautteet.


28


Sopimuksen bonukset ja sanktiot

Viivästyminen

konsultti on velvollinen maksamaan tilaajalle viivästyssakkoa koko työn valmistumi-sen osalta seuraavasti:

Tilaajasta johtumattomasta viivästymisestä peritään konsultilta viivästyssakkoa 1 % tavoitepalkkiosta (_______ €) jokaiselta täydeltä viikolta, minkä työn toteutus viivästyy aikataulun mukaisesta valmistumispäivästä. Viivästyssakkoa peritään kuitenkin enintään kymmeneltä viikolta. muutoin noudatetaan aikataulun ja myöhästymisen osalta kse 1995 sopimusehtoja.

konsultti on velvollinen maksamaan tilaajalle viivästyssakkoa sakollisten välitavoittei-den valmistumisen osalta seuraavasti:

Tilaajasta johtumattomasta välitavoitteen mukaisten töiden valmistumisen viivästymisestä peritään konsultilta viivästyssakkoa 0,5 % tavoitepalkkiosta (_________€)/ välitavoite jokaiselta täydeltä viikolta, minkä välitavoitteen mu-kaisen työn valmistuminen viivästyy aikataulun mukaisesta valmistumispäivästä. Viivästyssakkoa peritään kuitenkin enintään kymmeneltä viikolta. muutoin nou-datetaan aikataulun ja myöhästymisen osalta kse 1995 sopimusehtoja.

Kannustinpalkkio

konsultti saa kannustinpalkkiona bonusta tai sanktiota asiakastyytyväisyyteen liitty-vän kannustinjärjestelmän kautta seuraavasti:

konsultti saa bonusta tai sanktiota riippuen asiakastyytyväisyysmittauksen tulok-sista. asiakastyytyväisyys mitataan toimeksiannon aikana kaksi kertaa:

• arviointi 1: ensimmäisten yleisötilaisuuksien jälkeen• arviointi 2: Toisten yleisötilaisuuksien jälkeen ja sidosryhmille tehtävän valmis-

tuessa.

asiakastyytyväisyyden arvioivat ratasuunnitelman yleisötilaisuuksiin osallistuvat hen-kilöt omalla nimellään varustetulla arviointilomakkeella. Yleisötilaisuuksia pidetään kaksi (2) eri kertaa kahdessa eri paikassa. jokainen yleisötilaisuuteen osallistuva henki-lö voi arvioida vain yhden kerran kyseistä yleisötilaisuutta ja -aineistoa. lisäksi tilaajan ja sidosryhmien hankeryhmän henkilöt antavat oman arvionsa arviointivaiheissa 1 ja 2.

asiakastyytyväisyyttä arvioidaan asteikolla 1-6. konsultti saa bonusta, jos asiakas-tyytyväisyys on parempi kuin 4,2. Vastaavasti konsultti joutuu maksamaan sanktiota, jos asiakastyytyväisyys on huonompi kuin 4,0.

29

Yleisölle esitettävät kysymykset ovat seuraavat:1. miten hyvin esittely havainnollisti suunniteltua hanketta?2. miten hyvin ymmärsitte esitellyn hankkeen aiheuttamat muutokset nykytilan-

teeseen?3. miten hyvin esittelytilaisuus antoi teille mahdollisuuden tuoda omat asianne

esille?

hankeryhmän jäsenille esitettävät kysymykset ovat seuraavat:1. miten hyvin olette saaneet tietoa kokouksista, suunnitelmista ja suunnittelun

esittelytilaisuuksista?2. miten hyvin esittelyt ja suunnitteluaineistot havainnollistavat suunniteltua han-

ketta?3. suunnitelmaratkaisut ovat tarkoituksenmukaisia ja oikein mitoitettuja.4. miten hyvin oman organisaationne asiat on otettu huomioon suunnittelussa?

asiakastyytyväisyyden arvo lasketaan kaavalla:

aT = ((1/3 ) * yleisötilaisuuden arvion keskiarvo + (2/3)* tilaajien ja sidosryhmien hankeryhmän arvion keskiarvo) asiakastyytyväisyyteen liittyvä bonus tai sanktio maksetaan toimeksiannon aikana arvi-ointikerran 1 ja 2 jälkeen.

Bonus/sanktio lasketaan arviointikerralla 1 seuraavasti:

AT-pisteet Bonus (eur) Sanktio (eur)

>4,2 2 000,00 eur/ ylittävä 0,1 piste 4,0–4,2 0 0<4,0 -2 000,00 eur/ alittava 0,1 piste

maksimibonus arviointikerralla 1 on 36 000,00 euroa (aT-pisteet 6,0) ja maksimisank-tio on - 60 000,00 euroa (aT-pisteet 1,0).

Bonus/sanktio lasketaan arviointikerralla 2 seuraavasti:

AT-pisteet Bonus (eur) Sanktio (eur)

>4,2 3 000,00 eur/ ylittävä 0,1 piste 4,0–4,2 0 0<4,0 -3 000,00 eur/ alittava 0,1 piste

maksimibonus arviointikerralla 2 on 54 000,00 euroa (aT-pisteet 6,0) ja maksimisank-tio on -90 000,00 euroa (aT-pisteet 1,0).

asiakastyytyväisyys lasketaan 0,1 desimaalin tarkkuudella. Taulukon väliarvot inter-poloidaan.


30

Kannustinraha

suunnittelupalvelusopimukseen on sisällytetty kannustinraha, jonka konsultin on mahdollista saavuttaa hyvällä suorituksella. kannustinrahan määrä on 40 000,00 euroa.

sopimukseen on hinnoiteltu toimeksiannon toteutukseen liittyviä laadullisia ja toiminnallisia poikkeamia, jotka toteutuessaan vähentävät konsultin saamaa kannus-tinrahaa.

jos toimeksiannon aikana tapahtuvien poikkeamien yhteenlaskettu summa ylittää kannustinrahan, joutuu konsultti hyvittämään ylimenevät poikkeamat täysimääräise-nä tilaajalle 10 000 euroon saakka. sanktiot ovat suuruudeltaan kiinteitä (alv 0 %).

Poikkeamat

Virheettömyys suunnittelussasuunnittelun tarkastustoiminta on jatkuva prosessi koko ratasuunnitelman laadin-nan ajan. suunnittelun virheettömyys mitataan suunnitelmien tarkastuskertomusten perusteella seuraavasti:

• suunnittelukohteen (esim. 1. rataosuus) ensimmäinen tarkastuskertomus – ei sanktiota

• Toinen tarkastuskertomus samasta kohteesta, joka sisältää saman huomautuk-sen kuin ensimmäisessä tarkastuskertomuksessa – sanktio 2 000 euroa/ suunnittelukohde

• kolmas ja sitä seuraavat tarkastuskertomukset samasta kohteesta, joka sisältää saman huomautuksen kuin edellisessä tarkastuskertomuksessa – sanktio 4 000 euroa/ suunnittelukohde

• seuraavan samantyyppisen suunnittelukohteen (esim. 2. rataosuus) ensimmäi-nen tarkastuskertomus ja samanlainen huomautus kuin ensimmäisessä kohtees-sa (esim. 1. rataosuus) – sanktio 2 000 euroa/ suunnittelukohde

projektinhallintalisätyötarjoukset tulee toimittaa tilaajalle 3 vrk ennen seuraavaa projektinhallintaryh-mää.

• lisä- ja muutostyöt on aloitettu ennen kuin niitä koskeva tarjous on toimitettu tilaajalle ja käsitelty tilaajan kanssa. – sanktio 2 000 euroa/lisä- ja muutostyö.

kustannushallinnan tulee tapahtua prosessikuvauksen (tarjouksen liite 4.3, lomake a3) ja hyväksytyn aikataulun mukaisesti.

• aikataulupoikkeama yli kaksi viikkoa – sanktio 2 000 euroa

• esitettyjen suunnitelmavaihtoehtojen vertailujen kustannusvaikutuksen puute – sanktio 2 000 euroa

31


Sopimuksen ansaintaperusteet ja kannusteet

Tilaaja kannustaa urakoitsijaa parantamaan asukastyytyväisyyttä palveluun ja laatu-vaatimusten toteutumista koskevien tavoitteiden toteuttamista.

kannustinpalkkiota (= bonus) on mahdollista saada korkeintaan 10 % kyseisen puolivuotiskauden maksupostitaulukon mukaisesta hoitotoimenpiteiden hintaosuu-desta, mistä 5 % asukkaiden tyytyväisyydestä ja 5 % teknisen laadun perusteella.

kannustinpalkkiota voi saada, jos mitattu asukastyytyväisyys on parempi kuin tarjoajan tarjouksessaan lupaama asukastyytyväisyys. Vastaavasti tilaaja perii tarjoajalta sanktion, jos toteutunut asukastyytyväisyys on huonompi kuin tarjoajan tarjoukses-saan lupaama asukastyytyväisyys.

samalla tavalla tarjoaja voi saada kannustinpalkkiota teknisestä laadusta, jos mi-tattu tekninen laatu on parempi kuin tarjoajan tarjoama tekninen laatu ja tilaaja voi periä tarjoajalta sanktion, jos sen mitattu tekninen laatu on huonompi kuin tarjoajan tarjoama tekninen laatu.

sopimuskannusteiden ja sanktioiden määrä lasketaan esitetyn taulukon mukai-sesti. sekä teknisestä laadusta että asukastyytyväisyydestä (taulukkoesimerkki) saadut bonukset/sanktiot lasketaan yhteen. näillä perusteilla määräytyvät bonukset/sanktiot ja lasketaan kaksi kertaa vuodessa 1.6.XXXX ja 1.12.XXXX jälkeen ja tulevat mak-suun kahden viikon kuluttua siitä, kun ne on yhteisesti hyväksytty.

KANNUSTIN ASUKASTYYTYVÄISYYS

Bonus 5 % palveluun tyytyväisten asukkaiden määrä on 5 prosenttiyksikköä tarjottua suurempi

Bonus 0 % Tarjottu asukastyytyväisyys sanktio 10 % palveluun tyytyväisten asukkaiden määrä on 10 prosentti-

yksikköä tarjottua pienempi

Väliarvot interpoloidaan


32

3 Havainnot, johtopäätökset, ohjeet ja suositukset

3.1 Havaintoja ja johtopäätöksiä

havainnot ja johtopäätökset on tehty kyselyistä saatujen tilaajien ja tuottajien numeeris-ten ja sanallisten arvioiden perusteella. havaintojen ja johtopäätösten teossa on hyödyn-netty laajasti myös TukeFin-pilottihankinnoista kerättyä erimuotoista palautetta.

havainnot ja johtopäätökset voidaan ryhmitellä viiteen ryhmään; ohjausvaikutus, tarjouspyynnöt, toteutuksen tavoitteellisuus, vuoropuhelu ja johtaminen. seuraavaksi käydään tarkemmin havainnot ja johtopäätökset ryhmittäin läpi.

Ohjausvaikutus on olemassa

piloteilla on merkittävä myönteinen ohjausvaikutus kaikkien osapuolten toimintaan. ne haastavat selvästi markkinat sekä luovat uutta tietoa ja toimintamallia. ohjausvaikutusten aikaansaaminen ei ole nostanut tarjousten hintatasoa.

eri toimialojen (suunnittelu, rakentaminen, jne.) tulokset eivät poikkea merkittävästi toisistaan.

ohjausvaikutusten saavuttamiseksi hankinnan tavoitteissa on oltava muitakin element-tejä kuin halvin hinta ja asetettavien vertailuperusteiden tuettava näitä tavoitteita. myös mahdollisten sopimuskannusteiden ja maksuperusteiden tulee tukea hankinnan tavoittei-ta, jotta varmistetaan sopimuksen aikaisessa toiminnassa yhteiset intressit.

parhaat ohjausvaikutukset syntyvät kun hankinnan vertailuperusteet ja kannusteet on mitoitettu tasapainoon. ohjausvaikutusten hyvyyteen vaikuttaa selvästi myös käytetyn vertailuperusteen mittarin luotettavuus ja mitattavuus. kannusteiden suuruus pitää myös olla riittävä, jotta ohjausvaikutukset toteutuvat halutunlaisesti.

Toimintatapaa pidetään oikeana, vaikka ongelmia on esiintynyt joissakin piloteissa. ongelmat ovat yleensä liittyneet vertailuperusteiden painoarvojen ja sopimuskannustimi-en väärään tasapainoon, joka on mahdollistanut ns. tarjouspelin. lisäksi kehitettävää on miten muutokset työn aikana vaikuttavat annettuihin lupauksiin.

Tarjouspyynnöt ratkaisevat kilpailun selkeyden

Tarjouspyynnön rakenne ja logiikka (tavoitteet, vertailuperusteet, kannusteet) varmistavat kilpailun tärkeillä asioilla. palvelutuottajien on helpompi löytää eri tahojen tarjouspyyn-nöstä tärkeät asiat, jos tarjouspyynnöt noudattavat samaa logiikkaa.

hankinnassa käytettävien mittareiden valintaan pitää kiinnittää enemmän huomiota. mittareiden valinta pitää tehdä hankinnan kohteen haasteiden ja ominaisuuksien perus-teella, eikä harkitsemattomana mittareiden kopiointina aikaisemmista tai muualla tehdyis-tä hankinnoista.

laadullisten vertailuperusteiden euromääräistä arvotuksen ymmärtämisessä on paran-nettavaa. painoarvojen rahallista vaikutusta ei arvioida tarpeeksi. ”arvoa rahalle”-periaate ei voi toteutua, jos laadullisten vertailuperusteiden rahallista merkitystä ei selvitetä perus-teellisesti.

33

5,5

4,8

5,3

5,5

4

5,4

5,6

5

5,2

5,1

4,3

3,8

4,1

4,1

3,1

4,1

4,1

4,5

4,5

4

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

Tilaajan projektille asettamat tavoitteet olivat jo alussatiedossani.

Esimieheni kannusti ja motivoi minua näiden tavoitteidentoteutukseen.

Osapuolten tehtävät oli määritelty ja selvillä jo ennen aloitusta.

Tavoitehakuisuus näkyi projektin toteutuksessa.

Projektin toteutusajan minimointi oli osa palkkausjärjestelmää.

Projektilla tehtiin yhdessä ennakoivaa työnvaihesuunnittelua.

Esille nousseet ongelmat ratkottiin nopeasti.

Toteutimme porukalla Tilaajan tavoitteet paremmin kuinyleensä.

Tiesin viikoittain, miten asiat edistyvät suhteessa tavoitteisiin.

Tässä projektissa eri osapuolilla oli yhteinen intressi.

TUKEFIN hankintapilottien ohjausvaikutuksiahenkilöstö ja alihankkijat (otos)

Yleensä projekteissa TUKEFIN pilotit (otos)

Vertailuperusteiden painoarvojen ja kannusteiden kytkentää ja vaikutusta toisiinsa ei ole tarpeeksi selvä kaikille. ongelmia on esiintynyt, kun vertailuperusteiden painoarvoja tai kannusteiden määrää on muutettu ymmärtämättä niiden vaikutusta toisiinsa.

Toteutus on tavoitteellisempaa

piloteissa kehitettyjä menettelyjä on monistettu käyttöön palvelutuottajan muihinkin toi-meksiantoihin. piloteissa tuotannon suunnittelua on tehty jo tarjousvaiheessa pidemmälle, joka parantaa tarjouksen laatua ja luo toteutukselle paremmat lähtökohdat.

Toteutusvaiheen toiminta ja motivaatio on parempaa käytettyjen kannusteiden an-siosta. kannustavuus vähentää tuotannon hukkaa ja parantaa laatua. joissakin piloteissa kannusteet on ulotettu henkilöstölle ja alihankkijoille saakka, joka on entisestään paran-tanut toiminnan tavoitteellisuutta. kuvassa 9 on esitetty palveluntuottajan henkilöstön ja alihankkijoiden arvioita käytännön muutoksista.

Kuva 9. Henkilöstön ja alihankkijoiden kokemuksia.

Tulokset paranivat 11–37 prosenttia kaikilla arvioiduilla osa-alueilla. henkilöstön ja ali-hankkijoiden arvion mukaan eniten paranivat nopea ongelmien ratkaisu, ennakoiva työ-vaihesuunnittelu sekä tavoitehakuisuus ja tietoisuus tilaajan asettamista tavoitteista. hyvä parannus oli myös osapuolten tehtävien määrittelyssä, yhteisessä intressissä ja esimiesten kannustamisessa. Toteutusajan huomiointi palkkausjärjestelmässä parani myös, mutta jäi tasoltaan muita heikommaksi.

Vuoropuhelu on parempaa

piloteissa on todettu olevan enemmän vuoropuhelua, joka on tuottanut uusia ideoita ja vähentänyt väärinkäsityksiä osapuolten välillä. Vuoropuhelu parantaa molempien osapuol-ten laaduntuottoa ja lisäävät olennaisesti yhteistoimintaa.


34

Hankintojen johtaminen ei ole riittävän linjakasta

markkinat kaipaavat linjaa tulevista hankintatavoista. Toistaiseksi vaikuttavat hankinnat ovat olleet yksittäisiä pilotteja ja markkinoilla odotetaan jatkuuko pilottihankinnoissa aloitettu hankintatapa. linjan puuttuminen hidastaa kehitystä, koska merkittävä kehitys-askel saadaan aikaan kun palvelutuottajat käynnistävät vaikuttaviin hankintoihin tähtää-vän kehitystyön. ilman jämäkämpää johtamista kerrannaisvaikutusten tuoma hyöty jää toteutumatta, koska nykyisellä hankintojen johtamismentaliteetilla ei todellista kehitystä tapahdu.

3.2 Hankintojen suunnitteluprosessin ja menettelyjen kehitystarpeet

hankintojen tavoitteiden, vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden suunnittelussa kannattaa nyt saatujen tutkimustulosten mukaan hyödyntää muiden tilaajien ja palvelun-tuottajien näkemyksiä. Yksi hyvä tapa on järjestää suunnittelutyöpaja tai osallistua alan vakiintuneisiin foorumeihin, joissa hankintoja suunnitellaan vuorovaikutteisesti. Työpajan järjestäminen kannattaa aina tehdä harkinnan pohjalta hankintalähtöisesti, yksinkertaisis-sa tai rutiinihankinnoissa ei työpajojen järjestäminen ole mielekästä.

asiakas- ja käyttäjälähtöisyyden, tuottavuuden ja vaikuttavuuden lisäämiseen tähtäävä hankinta etenee suunnitellusti ja vuorovaikutteisesti markkinoiden kanssa. Tärkeää on selvittää markkinoiden mahdollisuudet ennen kuin päätetään lopullisesti toteutusmuoto ja hankintamenettely. etenemällä kuten ennen voidaan menettää vaihtoehtoja, koska ei riittävästi analysoida hankinnan kohdetta. kun oikea toteutusmuoto ja hankintamenettely on valittu, edetään hankintamenettelyn mukaisesti. markkinavuoropuhelu käydään han-kintamenettelyn määräämien muotoseikkojen rajoissa. Vertailuperusteiden ja kannustei-den suunnittelu ja mitoitus on tärkeimpiä tehtäviä, kun haetaan oikeita ohjausvaikutuksia hankinnalta. jatkuva parantaminen edellyttää palautteen keräämisen ja sen huomioonot-tamisen jatkossa.

Tutkimustulosten mukaan suositellaan hankintojen suunnittelussa ja kilpailutuksessa kiinnittämään eritystä huomiota seuraavien menettelyiden tekemiseen:

• toteutusmuodon valinta• hankinnan tavoitteiden suunnittelu ja asettaminen• hankintamenettelyn valinta• hankintojen vertailuperusteiden määrittely ja painoarvojen alustava asettaminen• sopimuskannusteiden määrittely• vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden mitoitus• palautteiden keruu ja hyödyntäminen

jokaisessa vaiheessa on tarvittava markkinavuoropuhelu tärkeää. markkinavuoropuhelu voi olla yhteisiä työpajoja palvelutuottajien kanssa tai palvelutuottajille järjestettyjä infoti-laisuuksia. seuraavissa luvuissa käydään jokainen menettely suosituksineen läpi.

3.3 Menettely toteutusmuodon valinnalle

usein hankkeessa ollaan liian pitkällä, jotta voitaisiin hyödyntää erilaisten toteutusmallien antamia etuja, koska hankkeen alussa on jäänyt toteutusmuodon analyysi tekemättä ja on edetty niin kuin ennenkin. esimerkiksi on käynnistetty suoraan hankkeen suunnittelu,

35

jolloin on käytännössä poissuljettu useita toteutusmuotoja ilman harkintaa.Tilaajien tavoitteet toiminnalleen asettavat reunaehdot hankkeelle. hankkeen tavoit-

teet määritellään aina tilaajan lähtökohdista. hankkeet poikkeavat toisistaan, jonka vuoksi on aiheellista tunnistaa ja priorisoida käsillä olevan hankkeen ominaisuudet ja erityiset haasteet. hankkeen tavoitteiden ja ominaisuuksien perusteella tunnistetaan parhaiten soveltuvat toteutusmuodot, jotka analysoidaan tarvittaessa tarkemmin.

hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet arvioidaan ainakin seuraavista näkökulmista:

• toiminnalliset tarpeet• aikataulu• rahoitus• kustannukset• riskienhallinta• markkinat ja suhdanteet• yhteistyön ja innovoinnin mahdollisuus• tilaajan resurssit ja osaaminen• joustavuuden tarve• haasteet (teknologia, ympäristö, turvallisuus, viranomaispäätökset, häiriöt, kolman-

net osapuolet)

hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet voidaan pisteyttää esimerkiksi skaalalla 0–5 (0 = tekijällä ei merkitystä hankkeelle, 5 = tekijällä kriittinen merkitys hankkeelle). Tässä voi hyödyntää esimerkiksi excel-ohjelmaa tai markkinoilla olevia tarjouspyyntö- ja analyysi-työkaluja.

Tavoitteille ja ominaisuuksille voidaan tarvittaessa asettaa myös painoarvot ja laskea niiden avulla hankkeen painotettu profiili. Tästä on erityisesti hyötyä, jos hankkeen ta-voitteet ja ominaisuudet ovat hyvin eriarvoisia, vaikkakin merkityksellisiä.

Kuva 10. Esimerkki hankkeen tavoitteiden ja ominaisuuksien määrittelytaulukosta

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Toiminnalliset tarpeet 4 4 4

Aikataulu 3 0 0

Rahoitus 0 2 0

Kustannukset 3 2 1

Riskienhallinta 3 4 3

Markkinat ja suhdanteet 3 3 2

Yhteistyö 2 3 1

Tilaajan resurssit ja osaaminen 2 5 2

Joustavuus 3 4 3

HaasteetTeknologia 1 3 1Ympäristötekijät 1 3 1Turvallisuus 2 3 1Viranomaiset 3 3 2Häiriöt 3 3 2Kolmannet osapuolet 4 3 3

Hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet Arviointi Painoarvot Profiili


36

kun hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet on määritelty ja arvioitu, voidaan käynnistää parhaiten sopivan toteutusmuodon analysointi. Toteutusmuodon valinnassa on pääosin kysymys tilaajan ja tuottajan keskinäisestä riskien ottamisesta ja jakamisesta sekä niiden hallinnasta. Toteutusmuodot ovat sovellettavissa myös kunnossapito ja ylläpitourakoissa.

hankkeen toteutusmuotoja ovat:• elinkaarimallit (esim. ppp = public private partnership)• kokonaisvastuumallit (esim. kVr = kokonaisVastuurakentaminen, sT = suunnit-

tele ja Toteuta, DB = Design Build, sr = suunnittele ja rakenna)• suunnittelu – kokonaisurakkamallit• suunnittelu – pääurakka - sivu-urakat -mallit• suunnittelu – osaurakat -mallit• projektijohtomallit• kumppanuusmallit (esim. allianssi)

sopivien toteutusmuotojen perusteiden käyttö on riippuvainen hankkeen tavoitteista ja ominaisuuksista sekä niiden painotuksista. nämä ovat aina hankekohtaisia eikä yleispä-teviä ohjeita valinnalle voi laatia. Toteutusmuodon valinnassa voi hyödyntää seuraavia eri mallien yleistä käyttöä tukevia perusteita:

elinkaarimallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• tilaaja ei halua maksaa ennen investoinnin käyttöönottoa• tilaaja ei halua ottaa riskejä ja haluaa etukäteen tiedon tulevista käyttökustannuksis-

ta• tilaaja arvioi hyötyvänsä kokonaisvastuun siirtämisestä yhdelle taholle• investoinnin ajallinen ja laadullinen toteutus ei ole sidottu määrärahoihin.

kokonaisvastuumallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• suunnitelmien erillishankinta ei mahdollista kokonaisaikataulua• toteuttajan ja suunnittelijan välinen yhteistyö tuottaa selvää lisäarvoa• tilaaja arvioi hyötyvänsä suunnittelun ohjauksen siirrosta palveluntuottajalle• riskit ovat etukäteen kohtuullisesti määriteltävissä• tilaaja haluaa siirtää suunnitteluratkaisuihin ja -aikatauluihin liittyvät riskit palve-

luntuottajalle.

suunnittelu – kokonaisurakkamallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• tilaaja haluaa ohjata ja hyväksyä ensin suunnitelmat• suunnitteluratkaisuissa ei ole erityisiä haasteita• hankkeessa ei ole muutosherkkyyttä• suunnitelmien taso on mahdollisimman tarkka.

suunnittelu – pääurakka – sivu-urakat -mallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• tilaaja haluaa ohjata ja hyväksyä ensin suunnitelmat• hankinta sisältää erikoistöitä, joille on olemassa oma tuottajaryhmä• tilaaja arvioi hyötyvänsä erikseen kilpailutetuista erikoistöistä• tilaaja haluaa neuvotella sopimusasiat suoraan erikoistöiden toteuttajan kanssa• hankkeessa ei ole muutosherkkyyttä• suunnitelmien taso on mahdollisimman tarkka.

37

suunnittelu – osaurakat -mallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• tilaaja haluaa ohjata ja hyväksyä ensin suunnitelmat• tilaajalla on resursseja koordinoida hankintoja • tilaaja arvioi hyötyvänsä erikseen kilpailutetuista urakoista• tilaaja haluaa neuvotella sopimusasiat suoraan eri urakoitsijoiden kanssa• suunnitteluratkaisuissa ei ole erityisiä haasteita• hankkeessa ei ole muutosherkkyyttä• suunnitelmien taso on mahdollisimman tarkka.

projektinjohtomallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet: • tilaaja haluaa ottaa osaa hyötyihin ja riskeihin• tilaaja haluaa vaikuttaa osaltaan kustannuksiin ja läpinäkyvyyteen• tilaaja voi halutessaan siirtää suunnittelun ohjauksen• aikataulu vaatii suunnittelun ja toteutuksen limittämisen• yhteiset tavoitteet tuovat merkittävää lisäarvoa• tilaaja haluaa säilyttää päätösvallan ja joustavuuden tehdä päätöksiä mahdollisim-

man ajan tasalla olevilla tiedoilla.

kumppanuusmallien käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• tilaaja haluaa osallistua tasavertaisena toteutukseen omilla resursseilla• tilaajan ja palveluntuottajien välinen yhteistyö tuottaa merkittävää lisäarvoa• halutaan välttää perinteisten sopimusmuotojen aiheuttamaa vastakkainasettelua ja

edunvalvontaa• tilaaja haluaa ottaa osaa hyötyihin ja riskeihin• tilaaja haluaa vaikuttaa osaltaan kustannuksiin, niiden läpinäkyvyyteen ja muihin

asetettaviin tavoitteisiin• tilaaja haluaa mahdollisuuden yhdessä palveluntuottajien kanssa säätää laatuvaati-

muksia• tilaaja haluaa, että hankinnan toteutuksen aikana panostetaan voimakkaasti kehi-

tystyöhön• hankintaan sisältyy erityistä muutosherkkyyttä• tilaajan merkitys työskentelyssä kolmansien osapuolten kanssa on suuri• yhteiset tavoitteet tuovat kustannustehokkuutta• tilaaja haluaa joustavuutta tehdä päätöksiä mahdollisimman ajan tasalla olevilla

tiedoilla• sopivia palveluntuottajia on markkinoilla.

mikäli hankkeen sopivaksi toteutusmuodoksi on useita sopivia vaihtoehtoja, kannattaa tarkasteluksi laatia valintamatriisi ja tarvittaessa hyödyntää markkinoilla olevia sovelluksia ja asiantuntemusta. on syytä muistaa, että toteutusmuodon valinta määrittelee tietyt vas-tuut ja riskit, mutta toteutusmuodosta riippumatta voidaan ja pitää hankintoihin sisällyt-tää tilaajalle tärkeitä tavoitteita.

Suositus toteutusmuodon valinnaksi:

laaditaan tarvittaessa valintamatriisi, jossa vaaka-akselille sijoitetaan mahdolliset toteutus-muodot, jotka enää tulevat hankkeen tavoitteiden ja ominaisuuksien tarkastelun jälkeen kysymykseen. pysty-akselille sijoitetaan ne hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet, jotka ovat


38

merkittäviä hankkeen kannalta. matriisin jokaiseen kohtaan tehdään sanallinen plus-miinus-analyysi, jossa arvioidaan

mitä myönteistä tai kielteistä kukin toteutusmuoto toteuttaa kussakin hankkeen tavoit-teessa ja ominaisuudessa.

Tehdyn laadullisen analyysin perusteella valitaan hankkeelle paras toteutusmuoto.

Kuva 11. Esimerkki toteutusmuodon valintamatriisin pohjasta.

3.4 Menettely hankinnan tavoitteiden suunnitteluun ja asettamiseen

hankkeen toteutusmuoto määrittelee hankkeen hankintojen määrän. hankkeen kaikki hankinnat suunnitellaan lähtökohtana valittu toteutusmuoto.

hankintojen tavoitteiden suunnittelussa ja asettamisessa kannattaa hyödyntää luvussa 2.1 ja kuvassa 5 esitettyä työkalua.

suositus on, että merkittävien hankintojen tavoitteiden suunnittelu tehdään seuraavas-ti:

1. luodaan tarvittaessa osallistujille valmiudet työskennellä työpajassa2. esitellään hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet sekä valittu toteutusmuoto3. esitellään tarvittaessa joku aikaisemmin tehty hankinta, jossa on haastettu markki-

nat kannusteiden avulla4. ohjeistetaan tavoitteiden suunnittelu

• johda hankinnan tavoitteet ottaen huomioon hankkeen tavoitteet ja ominaisuu-det sekä valittu toteutusmuoto

• valitse hankinnalle enimmillään viisi tärkeintä tavoitetta

esimerkkejä tavoitteiden asettamisesta on luvussa 2.2.

Elinkaari STSuunnittelu-Kokonais-

urakkaProjektinjohto Kumppanuus

Toiminnalliset tarpeet + + + + +- - - - -

Aikataulu + + + + +- - - - -

Kustannukset + + + + +- - - - -

Riskienhallinta + + + + +- - - - -

Markkinat ja suhdanteet + + + + +- - - - -

Yhteistyö + + + + +- - - - -

Tilaajan resurssit ja + + + + +osaaminen - - - - -

Joustavuus + + + + +- - - - -

Haasteet + + + + +- - - - -

Hankkeen tavoitteet ja ominaisuudet

39

3.5 Menettely hankintamenettelyn valinnalle

kaikille hankkeen hankinnoille valitaan sopiva hankintamenettely. hankintamenettely määrittelee hankintalain mukaisen hankinnan etenemisen ja sisällön.

hankintamenettelyjä ovat:• kilpailullinen neuvottelumenettely• neuvottelumenettely• rajoitettu menettely• avoin menettely• puitejärjestely• suorahankinta

sopivan hankintamenettelyn käyttö on riippuvainen hankinnan tavoitteista ja hankinnas-sa sovellettavassa olevasta hankintalaista. Valinnan perustelut ovat aina hankintakohtaisia eikä yleispäteviä ohjeita valinnalle voi laatia. sovellettavasta hankintalaista riippuen on kil-pailullisen neuvottelumenettelyn, neuvottelumenettelyn ja suorahankinnan käytölle ase-tettu ehtoja. neuvottelumenettelyt ovat silti hyvin käyttökelpoisia tietyissä hankinnoissa ja ne on syytä pitää valintaprosessissa mielessä mahdollisina tarkasteltavina vaihtoehtoina.

mikäli hankinnan hankintamenettelyksi on useita sopivia vaihtoehtoja, joista ei ilman tarkempaa analyysia selviä paras ja mahdollinen valinta menettelyksi, kannattaa tarkaste-luksi laatia valintamatriisi ja tarvittaessa hyödyntää markkinoilla olevia sovelluksia ja asi-antuntemusta. esimerkiksi tavanomaisessa rakennusurakassa, jossa ei ole erityisiä haastei-ta, tulee kysymykseen lähinnä avoin ja rajoitettu menettely, eikä valintamatriisin teko ole tarpeellista, mutta silti valinnan pitää olla harkittu. kompleksisissa tai muuten erityisissä hankinnoissa eri menettelyvaihtoehtoja on syytä tarkastella valintamatriisin avulla.

kilpailullisen neuvottelumenettelyä voidaan käyttää, kun hankinta täyttää hankin-talain mukaiset ehdot menettelyn käytölle. kilpailullisen neuvottelumenettelyn käyttöä tukevat seuraavat perusteet:

• hankinta on objektiivisesti arvioituna erityisen monimutkainen• taloudelliset, rahoitukselliset ja oikeudelliset ehdot eivät ole ennakkoon määriteltä-

vissä• tilaajalla on lopullisesta tarpeesta käsitys, esimerkiksi visio, ongelmankuvaus• toteutusratkaisu ei ole etukäteen tiedossa• tilaaja haluaa haastaa markkinoiden innovatiivisuuden• tilaajalla on näkemys hankinnan alustavista vertailuperusteista ja niiden painoar-

voista. neuvottelumenettelyä voidaan käyttää, kun hankinta täyttää hankintalain mukaiset ehdot menettelyn käytölle. neuvottelumenettelyn käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• hankinnan vertailuperusteet ja muut mahdolliset ehdot eivät ole ennakkoon määri-

teltävissä• hankinnan riskit eivät mahdollista etukäteishinnoittelua• hankinnassa tavoitellaan pitkäkestoista kumppanuussopimusta• hankinta edellyttää tarjoajan henkilöiden asiantuntemuksen ja pätevyyden henkilö-

kohtaista arviointia.


40

rajoitetun menettelyn käyttöä tukevat seuraavat perusteet:• tilaaja haluaa etukäteen hylätä sellaiset tarjoajat, jotka eivät täytä kelpoisuusehtoja

turhan tarjoustyön välttämiseksi • tilaaja haluaa rajoittaa kelvollisten tarjoajien määrää turhan tarjoustyön välttä-

miseksi• tilaaja halua etukäteen varmistaa riittävän määrän kelvollisia tarjoajia.

avointa menettelyä käytetään, kun tilaajalla ei ole perusteltuja syitä muihin hankintame-nettelyihin.

puitejärjestelyssä solmitaan usean palveluntuottajan kanssa puitesopimus. palvelun-tuottajat valitaan kilpailullisella neuvottelumenettelyllä, neuvottelumenettelyllä, rajoite-tulla menettelyllä tai avoimella menettelyllä. puitejärjestelyn käyttöä tukevat seuraavat perusteet:

• hankinnan kohde on useita samantyyppisiä toimeksiantoja tuleviin tarpeisiin• tilaaja ei halua sitoutua hankinnan kohteen määrään• tilaaja ei halua sitoutua hankinnan kohteen aikatauluun• tilaaja haluaa nopeuttaa työn käynnistämistä tarpeen syntyessä• tilaaja haluaa varautua resurssien olemassaolosta tulevalle tarpeelle.

suorahankintaa voidaan käyttää vain poikkeustapauksissa, kun hankinta täyttää hankinta-lain mukaiset ehdot menettelylle. lisäksi tilaajilla on usein omat ohjeensa ja rajoituksensa suorahankintojen tekemiselle. suorahankintojen käyttöä tukevat seuraavat perusteet:

• jos teknisestä, taiteellisesta tai yksinoikeuden suojaamiseen liittyvästä syystä on vain tietty palvelutuottaja, joka voi toteuttaa hankinnan

• jos tilaajasta riippumattomasta syystä, hankinnalla on äärimmäinen kiire• hankinnalla on perusteltu tutkimuksellinen tarkoitus• tilaaja ei ole saanut sopivia tarjouksia tai osallistumishakemuksia avoimessa tai

rajoitetussa menettelyssä.

esikaupallisen hankinnan kohteena ovat tutkimus- ja kehitystyö. esikaupalliset hankinnat on menetelmä tuotteiden ja palveluiden ostamiseen, joita ei vielä ole olemassa ja jotka edellyttävät vaativaa kehitystyötä ja siten riskinottoa. esikaupallisessa hankinnassa ostaja määrittelee tuotteen tai järjestelmän ominaisuudet, muttei itse ratkaisua. esikaupallisissa hankinnoissa tavoitteena on, että kehitettävälle tuotteelle tai palvelulle syntyy kysyntää laajemmin.

Suositus hankintamenettelyn valinnaksi:

Valitaan hankinnan tavoitteiden ja ominaisuuksien perusteella sopiva hankintamenettely tai laaditaan tarvittaessa valintamatriisi, jossa vaaka-akselille sijoitetaan mahdolliset sopivat hankintamenettelyt ja pysty-akselille hankinnan merkittävät tavoitteet ja ominaisuudet (esimerkiksi toteutusmuoto, hankinnan monimutkaisuus, markkinoiden haastaminen, toteutusratkaisun aukiolo, maksu- ja/tai vertailuperusteiden aukiolo, kumppanuushakui-suus, aikataulu, tuottajien varmistustarve, tuottajien tarjoustyön rajaamistarve, henkilö-kohtaisen pätevyyden arviointi).

matriisin jokaiseen kohtaan tehdään sanallinen plus-miinus-analyysi, jossa arvioidaan

41

Kuva 12. Esimerkki hankintamenettelyn valintamatriisin pohjasta

seuraavat menettelyt ja ohjeet ovat laadittu rajoitettua ja avointa menettelyä varten.

3.6 Menettely vertailuperusteiden määrittelyyn ja painoarvojen alustavaan asettamiseen

suositus on, että hankintojen vertailuperusteet määritellään ja painoarvot asetetaan seu-raavasti:

ohjeistetaan vertailuperusteiden suunnittelua. tunnistetaan jokaiselle tavoitteelle sopivia mittareitab. analysoidaan mittarin toimivuus vertailuperusteena ottamalla huomioon mittarin

aikaisemmat mittaustulokset, luotettavuus, herkkyys ja hajonta sekä yksiselitteisyysc. suunnitellaan maksuperusteet ja sen pohjalta määritetään hinnan tarjoamismuoto

vertailuperusteeksid. valitaan käytettävät mittarit vertailuperusteiksi seuraavilla tavoilla tai niiden yhdis-

telmillä: • lupaus- ja suunnitelma- ja/tai näyttöpohjaisuus• suunnitelmapohjaisuus• näyttöpohjaisuus

Kilpailullinen neuvottelu-menettely

Neuvottelu-menettely

Rajoitettu menettely

Avoin menettely

Toteutusmuoto + + + +- - - -

Hankinnan monimutkaisuus + + + +- - - -

Markkinoiden haastaminen + + + +- - - -

Toteutusratkaisu auki + + + +- - - -

Maksu- ja/tai vertailuperusteet auki + + + +- - - -

Kumppanuushakuisuus + + + +- - - -

Aikataulu + + + +- - - -

Tuottajien varmistaminen ja/tai + + + +tarjoustyön rajoittaminen - - - -

Henkilökohtaista pätevyyden + + + +arviointia - - - -

Hankinnan tavoitteet ja ominaisuudet

mitä myönteistä tai kielteistä kukin hankintamenettely toteuttaa kussakin hankinnan tavoitteessa ja ominaisuudessa.

Valintamatriisin laadullisen analyysin perusteella valitaan paras hankintamenettely hankinnalle. Valinnan täytyy olla myös hankinnassa sovellettavan hankintalain mukaan perusteltavissa.


42

e. määritetään hyväksyttävä taso ja asteikko mittareillef. määritetään alustavat painoarvot vertailuperusteille ottaen huomioon arvoa rahalle

-periaatteen

arvoa rahalle -periaatteen huomioonottaminen vaatii vertailuperusteelle kilpailullisen edun laskemisen, josta esimerkki luvussa 3.8. urakan maksuperusteiden valintaa tukevat seuraavat perusteet:

Tavoitehinta, jos seuraavat perusteet täyttyvät riittävästi:• tilaaja haluaa ottaa osaa hyötyihin ja riskeihin• tilaaja haluaa vaikuttaa osaltaan kustannuksiin ja läpinäkyvyyteen• yhteiset tavoitteet tuovat merkittävää lisäarvoa• suunnitelmien tason tulee olla riittävä tavoitehinnan määrittämiseksi

Yksikköhinta, jos seuraavat perusteet täyttyvät riittävästi:• tilaaja haluaa ottaa määräriskin• hankinta sisältää muutosherkkyyttä• suunnitelmien tason tulee olla riittävä yksikköhinnan määrittämiseksi

kiinteä hinta, jos edellisiä ei valittu:• suunnitelmien taso on mahdollisimman tarkka. suunnitelman hankinnan maksuperusteiden valintaa tukevat seuraavat perusteet:• kiinteä hinta kun lähtötiedot ovat kattavat ja suunnittelun vaatima työmäärä hyvin

ennustettavissa• tavoitehinta kun suunnittelun vaatima työmäärä on heikommin ennustettavissa

esimerkkejä vertailuperusteiden asettamisesta on luvussa 2.3

3.7 Menettely sopimuskannusteiden määrittämiseen

suositus on, että sopimuskannusteet määritellään ja mitoitetaan seuraavasti:

suunnitellaan sopimuksen kannusteet seuraavasti:a. tunnistetaan tavoitteiden edistämistä tukevat kannusteet mittareineenb. varmistetaan valittuihin vertailuperusteisiin liittyvien kannusteiden mukanaolo,

jotta aiheeton kilpailuetu tulee eliminoituac. määritetään hyvän ja huonon suorituksen raja-arvot mittareille

esimerkkejä kannusteiden asettamisesta on luvussa 2.4.

3.8 Menettely vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden mitoitukseen

suositus on, että vertailuperusteet ja sopimuskannusteet mitoitetaan seuraavasti:

1. määritetään alustavilla painoarvoilla jokaisen laadullisen vertailuperusteen mittarin yhden yksikön euro-/prosenttimääräinen kilpailullinen etu tarjousvertailussa.

43

2. arvioidaan toteutuuko lasketuilla kilpailullisilla eduilla ”arvoa rahalle” -periaate ja ohjausvaikutukset.

a. onko kilpailullinen etu liian arvokas? b. onko kilpailullinen etu liian pieni?3. muutetaan tarvittaessa vertailuperusteiden painoarvot ja käy kohdat 1 ja 2 uudel-

leen läpi.4. määritetään lopullisilla painoarvoilla bonusten ja sanktioiden portaikko ja suuruus. a. päätetään bonusten ja sanktioiden mahdolliset maksimiarvot b. tehdään epäedulliseksi yli- ja alilupausten tekeminen asettamalla bonuksen

arvo alle kilpailullisen edun ja sanktion arvo yli kilpailullisen edun c. onko bonusten ja sanktioiden suuruudet tasoltaan hyväksyttävissä5. muutetaan tarvittaessa vertailuperusteiden painoarvot ja käy kohdat 1-4 uudelleen

läpi.6. määritetään ei-vertailuperusteisiin kytkettyjen bonusten ja sanktioiden portaikko ja

suuruus. a. päätetään bonusten ja sanktioiden mahdolliset maksimiarvot

ESIMERKKI: Varmista ohjausvaikutukset mitoittamalla vertailuperustei-den painoarvot ja sopimusten kannusteet tasapainoon

Esimerkkikohteen tiedot:

urakan kustannusarvio: 1 500 000 euroaläpimenoaika: 200 päivää

hinnan painoarvo: 60 %läpimenoajan painoarvo: 40 %

hinnan vertailupisteiden laskenta: alin tarjottu hinta x painoarvo tarjottu hinta

läpimenoajan vertailupisteiden laskenta: alin tarjottu läpimenoaika x painoarvo tarjottu läpimenoaika

Tarjouksessa on pyydetty lupaus läpimenoajasta. kannusteena käytetään toteutuman ja lupauksen erotusta.

Kilpailullisen edun laskeminen:

lasketaan kahden tarjoajan, a:n ja B:n, vertailupisteet, kun tarjoajien tarjoushinnat ovat samat, mutta tarjoajan a:n läpimenoaika on 199 päivää ja tarjoaja B:n 200 päivää eli eroa 1 päivä.

Tarjoaja a: hinnan vertailupisteet = 1,5 me / 1,5 me x 0,6 = 0,600ajan vertailupisteet = 199 pv / 199 pv x 0,4 = 0,400Yhteensä = 0,600 + 0,400 = 1,000


44

Tarjoaja B: hinnan vertailupisteet = 1,5 me / 1,5 me x 0,6 = 0,600ajan vertailupisteet = 199 pv / 200 pv x 0,4 = 0,398Yhteensä = 0,600 + 0,398 = 0,998

Tarjoaja B häviää kisan johtuen huonoimmista vertailupisteistä läpimenoajasta. Tarjo-aja a sai siis kilpailullista etua, koska tarjosi yhden päivän lyhyemmän läpimenoajan. Tarjoaja a olisi voinut nostaa tarjoushintaansa päivän kilpailullisen edun arvon verran ja vielä voittaa tarjouskilpailu. Yhden päivän kilpailullisen edun arvon saa selville las-kemalla kuinka paljon tarjoushintaa olisi voinut nostaa.

lasketaan uudelleen tarjoajien a:n ja B:n vertailupisteet, kun tarjoajan a:n tarjous-hinta on 1 507 000 euroa ja B:n 1 500 000 euroa eli eroa 7 000 euroa. Tarjoajan a:n läpimenoaika on 199 ja tarjoaja B:n 200 päivää eli eroa 1 päivä.



nyt tarjoaja B voittaa kilpailun, koska tarjoaja a:n 7 000 euron tarjoushinnan nosto oli suurempi kuin yhden päivän tuoma kilpailullinen etu.

lasketaan uudelleen tarjoajien a:n ja B:n vertailupisteet, kun tarjoajan a:n tarjous-hinta on 1 505 000 euroa ja B:n 1 500 000 euroa eli eroa 5 000 euroa. Tarjoajan a:n läpimenoaika on 199 ja tarjoaja B:n 200 päivää eli eroa 1 päivä.



nyt tarjoaja a voittaisi täpärästi (viiden desimaalin tarkkuudella). Tästä nähdään, että yhden päivän tuoma kilpailullinen etu, kun läpimenoaika on 200 päivän tuntumassa, on 5 000 euroa. Tulos muuttuu jos läpimenoaika poikkeaa paljon 200 päivästä tai tarjoushinnat poikkeavat laskennassa käytetystä.

45

Oikein tehty kannustemitoitus:

Bonus: 4 000 euroa/päiväsanktio: 6 000 euroa/päivä

koska yhden päivän tuoma kilpailullinen etu on 5 000 euroa, ei alilupaus eikä ylilu-paus ole taloudellisesti järkevää. jokainen ali- tai yliluvattu päivä heikentäisi tarjoajan taloudellista lopputulosta. kannustemitoitus ei toimi mikäli tarjoushinta on arvioitu paljon väärin. Tämän voi välttää esittämällä bonus ja sanktio prosentteina, mikä on suositeltavaa, eli:

Bonus: 0,27 % urakkahinnasta/päiväsanktio: 0,40 % urakkahinnasta/päivä

Väärin tehty kannustemitoitus:

Bonus: 2 000 euroa/päiväsanktio: 4 000 euroa/päivä

nyt tarjoajaa lähes kannustetaan tekemään alimitoitettu lupaus läpimenoajaksi, koska jokainen päivä tuo 5 000 euroa kilpailullista etua ja sanktio on vain 4 000 euroa päi-vältä. hinnoittelemalla sanktio tarjoukseen, saa tarjoaja jokaisesta päivästä 1 000 euroa ansaitsematonta kilpailullista etua.

3.9 Menettely palautteiden keruuseen ja hyödyntämiseen

kilpailutusvaiheessa TukeFin-prosessissa palveluntuottajilta kerätään palautetta ennen kuin tarjoajat jättävät tarjouksensa. kyselyllä selvitetään palvelutuottajien käsitystä tarjous-pyynnön sisällön onnistumisesta. kyselyn ajankohta on tarkoituksella ennen tarjousten jättöä, jotta tarjoajat ovat ehtineet tutustua kunnolla tarjouspyyntöön ja tarjouskilpailun tulos ei ole vielä tiedossa. Tätä hyödynnetään menettelyiden, osaamisen ja työkalujen jatkuvassa kehityksessä.

suositus on, että palautteiden keruu ja hyödyntäminen tehdään seuraavasti:

1. kerätään palautteet hankinnan kannustavuudesta toimittamalla tarjoajille kyselylo-make. palautetta kannattaa esimerkiksi kerätä seuraavista asioista:

a. hankinnan tavoitteiden selkeys b. hankinnan vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden ymmärrettävyys c. hankinnan vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden ohjausvaikutuksen

onnistuminen d. hankinnan monistettavuus e. avoimet palautteet

(skaala 1–6, jossa 1 = muutos nykykäytäntöön verrattuna erittäin negatiivinen ja 6 = muutos erittäin positiivinen).

2. Tunnistetaan erityisesti erinomaiset ja kriittiset palautteet.3. analysoidaan kriittisten palautteiden syyt ja niiden aiheuttamat muutostarpeet

tulevissa hankinnoissa.


46

4. kirjataan tekijät, jotka ovat edesauttaneet erinomaista palautetta.5. Tehdään numeraalinen ja kirjallinen yhteenveto saaduista palautteista.6. Tarvittaessa käsitellään ja arvioidaan yhteenveto muutostarpeen perusteella laajem-

malla joukolla. käytetään apuna seuraavia näkökulmia: a. hankintavaiheen onnistuneisuus b. hankinnan toimintamallien monistettavuus c. osapuolten intressien yhdistäminen d. vertailuperusteiden ja kannusteiden toimivuus e. ohjausvaikutusten syntyminen palvelu-/tuotantoprosessiin7. Tallennetaan yhteenveto sovitusti kaikkien käyttöön tulevia hankintoja varten.

palautetta on hyvä kerätä myös työn toteutuksen jälkeen. Tässä voidaan soveltaa samaa menettelyä. Tällöin nähdään toteutuiko myös käytännössä halutut ohjausvaikutukset.

kaikkien palautteiden synteesi on syytä tehdä vuosittain ja hyödyntää tulevien hankin-tojen suunnittelussa ja johtamisessa.

3.10 Suosituksia hankintaosaamisen kehittämiselle ja hankintojen johtamiselle

aikaisempien tutkimusten mukaan organisaatioiden strategioista toteutuu käytännössä noin 10 prosenttia (TYkes 2010). koska merkittävä osa julkisesta palvelutuotannosta tehdään hankintayksiköiden ulkopuolisilla resursseilla, miten strategiat edes voisivat toteu-tua jokapäiväisessä arjessa, jos niitä ei huomioida hankinta- ja tuottajayhteistyössä.

nyt tehty kyselytutkimukset ja hankintapilottien analyysi nostavat esille kysymyk-sen, miten hankintoja ja yhteistyötä pitäisi johtaa, että markkinoiden osaaminen, ideat ja dynamiikka saataisiin kanavoitua julkisten palveluiden tuottavuuden parantamiseen. johtamisen kehittämistarpeen lisäksi nousi esille myös hankintaosaamisen lisääminen. hankintalakia yleisesti tulkitaan ahtaasti, joka hidastaa vaikuttavampien hankintojen toteutumisen. Tästä näkökulmasta suurimmat kehittämistarpeet voidaan jakaa kahteen osaan; osaamiseen ja johtamiseen.

osaamisen näkökulmasta kehittämistarpeita on runsaimmin hankintojen suunnittelu-taidoissa, menettelytapojen hallinnassa ja hankinnassa tarvittavien eri työkalujen käytössä. suurimmat osaamisen kehittämistarpeet ovat samat kuin mitä ohjeistettiin edellisessä luvussa:

• toteutusmuodon valinta• hankinnan tavoitteiden suunnittelu ja asettaminen• hankintamenettelyn valinta• hankintojen vertailuperusteiden määrittely ja painoarvojen alustava asettaminen• sopimuskannusteiden määrittely• vertailuperusteiden ja sopimuskannusteiden mitoitus• palautteiden keruu ja hyödyntäminen.

käytännön kokemukset osoittavat, että pelkät ohjeet eivät kuitenkaan riitä, vaan tarvitaan avainhenkilöiden valmennusta, työkaluja ja johtamista, jotta asiat tapahtuvat ja kerran-naishyödyt voidaan saavuttaa. ja samaan aikaan tutkimustulokset osoittavat, että tämän hetken hankintojen johtaminen on vaatimattomalla tasolla. kehitystyö on ollut liian

47

paljon yksittäisten henkilöiden eikä organisaatioiden varassa. muutamissa organisaatioissa on tämä huomattu ja otettu hankintojen johtaminen organisaation tavoitteeksi.

hankintojen johtamisen kehittämishaasteet voidaan esittää seuraavasti: • strateginen päämäärä ja siitä johdetut vuositavoitteet puuttuvat vaikuttavampien

hankintojen näkökulmasta• hankintayksiköiden osaamistasoa hankintojen johtamiseen on nostettava• hankintojen johtamiseen ja suunnitteluun on varattava riittävästi aikaa.

Vaikuttavuutta lisäävät hankinnat saavuttavat täydet kerrannaisvaikutukset vasta kun palvelutuottajat käynnistävät oman kehitystyönsä kilpailukykynsä säilyttämiseksi. Tämä vaatii strategista päätöstä vaikuttavuutta lisäävien hankintojen tekemisestä. hankintayk-siköiden täytyy johtaa määrätietoisesti hankintoja vaikuttavuuden ja asiakaslähtöisyyden suuntaan, jolloin luodaan uskottavuus markkinoille kehitystyön kannattavuudesta. ky-synnän ja kilpailutekijöiden muutos on kaikilla aloilla erittävin voimakas ajuri, jolla myös tarjontaa saadaan kehitettyä.

osaamiseen ja johtamiseen panostaminen on aivan välttämätöntä. ilman osaamis-ta ei käytännön tasolla tapahdu muutosta ja ilman johtamista asiat eivät kehity eivätkä hyvätkään kokemukset monistu. muutoksen kannalta on tärkeää, että organisaatioiden ihmisten osaamista lisätään, hankinnan työkaluja otetaan käyttöön ja muutosta johdetaan. jokaisen organisaation tulisi saada omakohtaisia kokemuksia hankintojen onnistuneisuu-desta ja sitä kautta pystyä siirtymään jatkuvan parantamisen polulle.

johtamisen osalta suositellaan seuraavaa etenemispolkua ja konseptia:1. tunnistakaa organisaationne strategiasta ne kohdat, joita voidaan toteuttaa hankin-

tojen avulla2. muodostakaa näistä kohdista hankintastrategia, asettakaa niille konkreettinen pää-

määrä ja päämäärästä johdetut vuositavoitteet (tavoitteiden mitattavuus on tärkeäs-sä roolissa)

3. analysoikaa nykyinen hankintojen johtamis- ja tavoitemalli ohjausvaikutusten osal-ta hankintoja tekevien henkilöiden ja palveluntuottajien näkökulmasta

4. suunnitelkaa miten analyysissä esiin nousseita heikkouksia voidaan kehittää ja sisäl-lyttäkää nämä uuteen johtamis- ja tavoiteohjausmalliin sekä lisätkää hankintoihin liittyvien tavoitteiden raportointi osaksi johtoryhmätyöskentelyä.

johtamis- ja tavoiteohjausmallin kehittäminen lähtee nykytilanteen analysoinnilla (kuva 13). on tärkeää tunnistaa miten omassa organisaatiossa koetaan asioiden merkitys suhteessa päämääriin ja strategioihin. se ei kuitenkaan riitä. on analysoitava, mikä on asioiden nykytila suhteessa merkityksiin. Vasta analyysin jälkeen on realistista suunni-tella parempi malli. mallin suunnittelussa on syytä huomioida pitkän ajan päämäärästä johdetut vuositavoitteet segmenteittäin sekä niihin kuuluvat toimintamallit raportointi-käytäntöineen ja johtoryhmien agendoineen. Yhtä lailla vuositavoitteiden mittarisointi ja tavoitteiden vyöryttäminen henkilötasolle on aivan välttämätöntä. ilman sitä on vaikea saavuttaa käytännön muutoksia toiminnassa. seuraavassa on esitetty konsepti, jolla kehi-tystyötä voidaan tehdä.


48

Kuva 13. Hankintojen johtamisen kehittämisprosessi.

useilla organisaatioilla on haastavampien ja kannustavampien hankintojen johtamisessa käytössä erilaisia mittareita, joista seuraavassa esimerkkejä;

• kannusteita sisältävien hankintojen määrä kokonaishankinnoista (kpl %)• kannusteita sisältävien hankintojen määrä hankintojen kokonaisvolyymista (€ %)• hankinta- ja kumppanuusosaaminen sekä verkostotaidot (osaamisindeksi)• yksittäisten pilottihankintojen saamat palautteet tuottajilta tarjous- ja päätösvai-

heessa (esim. 1–6)• vaikuttavuus- ja hintakehitys (erikseen rajattava ja määriteltävä).

mittareiden käytöstä on myös näyttöä. esimerkiksi TukeFin-ohjelmiin osallistuvat organisaatiot ovat saavuttaneet positiivisia kehitystuloksia hankinta- ja kumppanuusosaa-misen liittyvissä taidoissa (kuva 14). Tulokset ovat parantuneet reippaasti kun kehitys-työtä on viety käytännön tasolle. Toisin sanoen, hankintoihin on sisällytetty esimerkiksi loppukäyttäjien näkökulmaa, vaikuttavuutta ja tuottavuutta edistäviä valintakriteereitä ja niitä tukeva ansaintamalleja. Tuloksiin näyttää vaikuttavan nimenomaisesti panostaminen vuoropuheluun, hankinnan tavoitteisiin, kilpailuttamisen vertailuperusteisiin ja sopimus-ten kannusteisiin.

kuvassa 14 on esitetty palveluntuottajien arviot TukeFin-ryhmähankkeissa mukana olleiden hankintayksiköiden kehityksestä keskiarvoisesti. kehitys kyseisillä organisaatioilla näyttää olevan selkeästi nopeampaa verrattaessa organisaatioihin, jotka ovat tehneet oman organisaation hankinta- ja kumppanuusosaamistaan ja verkostotaidoistaan analyysin, mutta eivät ole vieneet muutoksia käytäntöön. esitetyt tulokset on otettu arvioista, joissa palveluntuottajat ovat arvioineet tilaajan roolissa olevia hankintayksiköitä. myös tilaajien arvioinnit omasta kehityksestään ovat samansuuntaisia ja eivät poikkea merkittävästi tuot-tajien näkemyksistä. organisaatioiden välillä esiintyy kuitenkin tasoeroja.

Analysointi Suunnittelu Käyttöönotto

‐ analysoidaan hankintojen johtamis‐ ja tavoiteohjausmallin nykytila

‐ vertaillaan tuloksia toimialojen ja organisaatioiden välillä

‐ oivalletaan muutostarpeet

‐ suunnitellaan tiekartta etenemiselle

‐ palvelustrategia hankintojen lähtökohtana

‐ pitkän tähtäyksen päämäärä ja tavoitteiden mittarisointi

‐ muutostarpeiden konkretisointi‐ hankintaohjelmat ja niistä johdetut

vuositavoitteet‐ johtamis‐ ja tavoiteohjausmallin

alustava suunnittelu

‐ suunnitellaan hankintojen segmentointi ja segmenttikohtaiset toimintatavat

‐ johtamis‐ ja tavoiteohjausmallin viimeistely ja käyttöönoton suunnittelu

Copyright ©TUKEFIN

49

Kuva 14. Hankinta- ja kumppanuusosaamisen sekä verkostotaitojen kehittyminen (läh-de TUKEFIN-ohjelmat ja www.innovaatiomittaus.fi).

hyödyntämällä tässä tutkimuksissa esitettyjä näkökulmia, menettelyitä, vuorovaiku-tuskeinoja ja työkaluja voidaan saavuttaa merkittävä parannus hankintojen asiakas- ja käyttäjälähtöisyydessä, tuottavuudessa ja vaikuttavuudessa. Tämä on mahdollista, kun yksittäiset hankintayksiköt kasvattavat osaamistaan yksin tai yhdessä hankintojen suunnit-teluprosessissa, yksittäisten menettelyiden hallinnassa, työkalujen käytössä ja hankintojen johtamisessa. Tärkeää on, että kehitetyt toimintamallit kyetään juurruttamaan yksittäisten organisaatioiden toimintaan ja päästään jatkuvan parantamisen kehälle.

5256

60 62 6360 6266 66 6769 69

73 73 74

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2008 2009 2010 2011 2012

Osa

amis

ind

eksi

Vuodet

Innovaatio- ja yhteistyökyvyn kehitystrendi (Innovaatioihin kannustava hankinta- ja

kumppanuusosaaminen sekä verkostotaidot)

Hankintaosaaminen Kumppanuusosaaminen Verkostotaidot


50

Liite 1. TUKEFIN-organisaatioita ja hankintapilotteja

• AhmainsinööritOy• Asunto-,toimitila-jarakennuttajaliittoRAKLIry• DestiaOy• EspoonkaupunginTekninenkeskus• FCG• HelsinginkaupunginRakennusvirasto• HämeenELY-keskus• Infrary• Jyväskylänkaupunki• KouvolankaupunginTekninenjaYmpäristötoimiala(vaihe1)• Kuopionkaupunki• LahdenkaupunginKunnallistekniikka• LapinELY-keskus• LeminkäinenInfraOy• Liikennevirasto• Merenkulkulaitos• MeritaitoOy• Morenia• Oulunkaupunkitekninenkeskus• Pohjois-PohjanmaanELY-keskus• Pohjois-SavonELY-keskus• PöyryFinlandOy• PöyryCMOy• RambollFinlandOy• RaumankaupunkiSatamaliikelaitos• Ratahallintokeskus• Sito• SkanskaInfraOy• SuomenRakennusinsinöörienLiittoRILry• SwecoPM• Tampereenkaupunki(vaihe1)• TEKES• TerramareOy• TurunkaupunginKiinteistöliikelaitos• UudenmaanELY-keskus• VantaankaupunginTilakeskus• VianovaSystemsFinlandOy• VinneaOy• YITOyj• WSPFinland

51

Hankinta Kohde Vertailuperuste/kannustin Painoarvo Kannustin

E18 Haminan ohikulkutie Hankintapalvelu konsultti Tuottavuutta ja asiakaslähtöisyyttä edistäviä ideoita 10 % Ei (Vt7) Muutostyölaskutus (€). 30 % Kyllä Yhteistyön tyytyväisyys-mittaus 30 % Kyllä

E18 Haminan ohikulkutie Rakentaminen Ulkopuolinen MVR mittaustulos (k.a) 10 % Kyllä (Vt7) Kiertotiehaitta. 10 % Kyllä Yhteistyön tyytyväisyysmittaus - Kyllä Positiivinen tai neutraali julkikuva - Kyllä

Mt 7780 Kalajoen Suunnittelu Luvattu läpimenoaika (vrk) 20 % Kyllä taajamajärjestelyt Luvattu vuorovaikutuksen onnistuneisuus 20 % Kyllä Luvattu laatu (pisteet) 20 % Kyllä

Maaria-Paatinen Ylläpidon alueurakka Asukkaiden tyytyväisyystaso 20 % Kyllä Tekninen laati 20 % Kyllä

Myllysilta Purku-urakka Urakka-aika 30 % Kyllä

Myllysilta Rakennusurakka Läpimenoaika 30 % Kyllä

Myllysilta Suunnittelun hankinta Ulkomuoto, toteutettavuus 80 % Ei

Alueurakat Alueurakat Asukkaiden tyytyväisyys 10 % Kyllä Urakan tekninen laatu 10 % Kyllä Sertifikaatti 5 % Ei

Siltaurakka uud3 2012 Siltojen ylläpito Läpimenoaika 27 % Kyllä Lisätöiden vaikutus urakka-aikaan 3 % Ei Liikennejärjestelyjen toimivuus - Kyllä Työturvallisuus - Kyllä

Vårnäsin silta Siltaurakka Läpimenoaika 30 % Kyllä

Uomatien ja louheman Perusparannus laitureiden korjaustyö Läpimenoaika 20 % Kyllä Turvallisuus ja liikenteenhoito 20 % Kyllä

Raitotien peruskorjaus Rakentaminen Läpimenoaika 30 % Kyllä

hpl-vks päällysrakenne Perusparannus ja sillankorjaus Läpimenoaika 1 15 % Kyllä Läpimenoaika 2 10 % Kyllä Työmaan ja junaliikenteen turvallisuus ja matkustajaliikenteen selkeä ohjaus - Kyllä

Radan ja turvalaitteiden Kunnossapitourakka kunnossapito alue 6 Turvalaitteiden vikamäärät Kyllä savon rata Ympäristön laatu Kyllä

Katujen yleis- ja rakennus- Suunnittelun puitesopimus Henkilöarviointi 30 % Ei suunittelun puitesopimus Laadunvarmistus ja kumppanuussuunnitelma 20 % Ei vuosille 2010–2012 Innovaatio ja yhteistyökyky 20 % Ei

Jorvaksen liikennepaikan Ratasuunnitelma Työnäyte 30 % Ei ratasuunnitelman Asiakastyytyväisyys 20 % Kyllä laatiminen Virheettömyys 20 % Kyllä

Hoidon ja ylläpidon Hoidon ja ylläpidon Tyytyväisyys talvi 10 % Kyllä alueurakka Kangasala alueurakka Tyytyväisyys kesä 4 % Kyllä 2011-2016 Turvallisuuslupaukset 6 % Kyllä

Raitotien parantaminen Rakennusurakka Urakka-aika 30 % Kyllä

Espoon kaupunkirata Suunnittelun hankinta Referenssit 30 % Ei Työohjelma ja aikataulu 20 % Ei Kustannusarvion hallinta 20 % Ei Asiakastyytyväisyys - Kyllä Poikkeamat - Kyllä Projektihallinta - Kyllä


52

Liite 2. Kyselytutkimus Tilaajille hankintojen nykytilasta, tavoitteista ja haasteista

Tilaajien arviointi hankintojen nykytilasta ja haasteista suoritettiin internetportaalin kaut-ta kyselyllä, johon saatiin 142 vastausta. kysely kohdistettiin liikenneviraston, elYjen liikennepuolen sekä kuntien ja kaupunkien ylimmälle johdolle, keskijohdolle ja asiantun-tijoille. saadut vastaukset edustivat hyvin koko infra-alan tilaajakuntaa.

kyselyssä kartoitettiin hankintojen nykytilaa ja haasteita 22 väitteen avulla. Väitteitä arvioitiin skaalalla 1–6 riippuen kuinka eri tai samaa mieltä vastaaja oli väitteistä. (1 = täysin eri mieltä, 2 = eri mieltä, 3 = lievästi eri mieltä, 4 = lievästi samaa mieltä, 5 = samaa mieltä, 6 = täysin samaa mieltä)

Vastauksia analysoitiin eri vastausryhmien kautta, kuten ylin johto, keskijohto ja asi-antuntijat sekä liikennevirasto, isot kaupungit (12 suurinta), pienet kaupungit ja kunnat. eri ryhmien vastausten profiili oli hyvin samanmuotoinen, eikä merkittäviä eroja tuloksis-sa esiintynyt. organisaatioiden välillä esiintyi kuitenkin tasoeroja.

kuvasta 15 nähdään, että kyselyssä 5 väitettä saivat keskiarvoksi noin 5, joka kertoo vastaajien olevan samaa mieltä väitteiden kanssa. lisäksi vastausten hajonta näiden väittei-den suhteen oli pieni. Tulosten perusteella tahtotila kehittyä asiakas- ja käyttäjälähtöiseksi, tuottavuutta ja vaikuttavuutta edistäviksi hankkijoiksi on selvästi olemassa:

• tavoitteenaonmenestyäinnovatiivisenatilaajana• henkilöstöäpitääkouluttaajavalmentaajohtamaanhankintoja• hankintaprosessejapitääkehittääparemmiksi

kyselyn 9 väitettä ylitti keskiarvon 3,5, jota voidaan pitää vedenjakajana väitteiden toteu-tumassa. Tulosten perusteella tarvitaan lisää tietoa sekä koulutusta ja valmennusta seuraa-vasti:

• toteutusmuodonvalintaantarvitaantietoa• markkinoitahalutaanhaastaamuullakinkuinhinnalla• tietoaomanosaamisenkehitystarpeistahalutaansaada

kyselyn 7 väitettä alitti keskiarvon 3,5, joka on selvä merkki asioiden heikommasta tilasta, vaikka vastausten hajonta oli suurinta tässä ryhmässä. Tulosten perusteella merkittäviä parannuksia tulisi saada aikaan seuraavilla alueilla:

• sopimukseteivätjohdayhteistyöhöneivätkävaikuttavuuteen• vuoropuhelumarkkinoidenkanssaonriittämätöntä• osaamistavalintakriteerienkäytöstätarvitaanlisää

53

3,0

3,0

3,2

3,3

3,4

3,4

3,4

3,5

3,6

3,7

3,7

3,7

3,8

3,8

3,9

4,0

4,4

4,8

5,0

5,0

5,1

5,2

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Vaikuttavuus mukana sopimusten ansaintaperusteissa

Palautteen pyyntö markkinoilta kilpailutuksesta

Keskustelutilaisuuden järjestäminen kilpailuttamisenaikana

Osaaminen valintakriteerien ja kannusteidentasapainon simulointiin

Yhteiset tavoitteet sopimuksissa

Palautteen hyödyntäminen seuraavissa hankinnoissa

Hankintojen suunnittelu yhteistyössä muiden kanssa

Osaaminen monipuolisten valintakriteerien käytöstä

Valmistatutuminen toteutusmuodon valintaan

Toteutusmuotojen tuntemus ja käyttö

Osaaminen markkinoiden haastamiseen tavoitteidenparhaaksi

Vaikuttavuuden tavoittelemisen näkyminentarjouspyynnöissä

Tieto yhteistyön kannustavuudesta toimittajienpitämänä

Hankintojen ryhmittely loppukäyttäjien tarpeidenmukaan

Markkinoiden haastaminen muulla kuin hinnalla

Hankinta- ja kumppanuusosaamisen tuntemus

Tahtotila suunnitella hankintoja muiden kanssa

Tavoitteena innovatiivinen tilaaja

Panostus hankintojen johtamiseen tulevaisuudessa

Henkilöstön valmennustarve vaikuttavien hankintojentoteuttamiseen

Hankintojen merkitys menestymiselle

Hankinta- yhteystyöprosessien kehitystarve

Kuva 15. Kyselyn tulos graafisesti.


54

Liite 3. Analyysi Tuottajien kokemuksista infra-alan hankinnoissa

infra-alan palveluntuottajien näkemyksiä ja kokemuksia on mitattu jo useana vuonna perättäin (www.innovaatiomittaus.fi ja TukeFin-hankkeet). Vastaukset pitävät sisällään 6 800 arviota ja ne kohdistuvat kuntien ja kaupunkien sekä liikenneviraston ja elY-kes-kusten infrastruktuuria edustaviin toimialoihin ja niiden tekemiin hankintoihin.

analyysin perusteella suurimmat vahvuudet voidaan ryhmitellä seuraavasti:1. hankintoja tekevien henkilöiden ammattitaito

• tilaajan yhteyshenkilöitä pidetään ammattilaisina varsinaisessa substanssissa• tilaajan yhteyshenkilöillä on hyviä näkemyksiä ja niistä on molemminpuolista

hyötyä• yhteyshenkilöt pitävät lupauksistaan tinkimättömästi kiinni

2. hankintoja tekevien organisaatioiden ominaispirteitä• organisaatio toimii luottamusta herättävästi• organisaatio antaa riittävästi aikaa tarjouslaskentaan

Vahvuudet liittyvät selvästi luottamuksen vahvistamiseen, arvostamiseen ja ennakoitavuu-teen, jotka antavat hyvän pohjan hankintojen ja yhteistyön edelleen kehittämiselle.

analyysin perusteella suurimmat heikkoudet voidaan ryhmitellä seuraavasti:1. hankintojen innovatiivisuus ja loppukäyttäjien tyytyväisyys

• tarjouspyyntöjen vertailuperusteet eivät haasta käyttäjälähtöiseen ja tuottavuut-ta edistävään toimintaan

• vaihtoehtoisiin ratkaisuihin suhtaudutaan liian torjuvasti.2. Yhteinen tavoitteellisuus ja sopimusten kannustavuus

• tilaajilla, tuottajilla ja niiden alihankkijoilla ei ole riittävästi yhteisiä tavoitteita ja intressejä

• hankinnoissa käytetyt ansaintamallit ohjaavat toimintaa suuntaan, jossa osaop-timointi on jatkuvasti läsnä

• sopimukset eivät sisällä riittävästi mekanismeja, jotka kannustaisivat yhteisiin tavoitteisiin

• hyötyjen ja riskien oikeudenmukaisessa jakamisessa on puutteita• sopimusten kannustamattomuus aiheuttaa paljon erilaista hukkaa suhteessa

tavoiteltaviin asioihin.3. Vuoropuhelu ja yhteinen kehittäminen

• hankintojen vertailuperusteet ja sopimusmekanismit eivät kannusta riittävästi kehittämiseen

• tilaajien ja tuottajien keskinäinen vuoropuhelu koetaan riittämättömäksi kehit-tämisen kannalta

• yhteistyön ja kysynnän näkymä on liian lyhyt kehittämisen kannalta• palautteiden antaminen ei nykymuodossaan ole riittävää ja toimintaa kehittä-

vää.

55

heikkoudet liittyvät mekanistisiin tekijöihin, joiden merkitys käyttäjälähtöisyyden, tuottavuuden ja vaikuttavuuden kehittämisessä on tärkeä. hankintaprosessit evät välitä riittävästi esimerkiksi loppukäyttäjien näkökulmaa palveluntuottajille ja sopimusten an-saintamallit eivät ohjaa parhaalla mahdollisella tavalla niihin hankinnan tavoitteisiin.

useat organisaatiot ovat kuitenkin saavuttaneet kehitystä tuloksissa. Tulokset ovat parantuneet reippaasti kun kehitystyötä on viety käytännön tasolle. Toisin sanoen, hankintoihin on sisällytetty esimerkiksi loppukäyttäjien näkökulmaa, vaikuttavuutta ja tuottavuutta edistäviä valintakriteereitä ja niitä tukeva ansaintamalleja. Tuloksiin näyttää vaikuttavan nimenomaisesti panostaminen edellä esitettyihin heikkouksiin.

kuvassa 16 on esitetty palveluntuottajien arviot TukeFin-ryhmähankkeissa mukana olleiden hankintayksiköiden kehityksestä keskiarvoisesti. kehitys kyseisillä organisaatioilla näyttää olevan selkeästi nopeampaa verrattaessa organisaatioihin, jotka ovat tehneet oman organisaation hankinta- ja kumppanuusosaamistaan ja verkostotaidoistaan analyysin, mutta eivät ole vieneet muutoksia käytäntöön.

Kuva 16. Hankinta- ja kumppanuusosaamisen sekä verkostotaitojen kehittyminen.

kuvassa 16 esitetyt tulokset on otettu arvioista, joissa palveluntuottajat ovat arvioineet tilaajan roolissa olevia hankintayksiköitä. myös tilaajien arvioinnit omasta kehityksestään ovat samansuuntaisia ja eivät poikkea merkittävästi tuottajien näkemyksistä. organisaati-oiden välillä esiintyi kuitenkin tasoeroja.

5256

60 62 6360 6266 66 6769 69

73 73 74

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2008 2009 2010 2011 2012

Osa

amis

ind

eksi

Vuodet

Innovaatio- ja yhteistyökyvyn kehitystrendi (Innovaatioihin kannustava hankinta- ja

kumppanuusosaaminen sekä verkostotaidot)

Hankintaosaaminen Kumppanuusosaaminen Verkostotaidot


56

Liite 4. Kyselytutkimus Tilaajille ja Tuottajille TUKEFIN-hankintapilottien kokemuksista

Tilaajat ovat arvioineet toteutuneiden TukeFin-pilottien kokemuksia erityisen keruu-lomakkeen avulla. arvioinnit tehtiin 21 eri pilotista, jotka edustivat eri hankintaryhmiä. arvioinnit ovat tehneet pilottien vastuuhenkilöt.

kyselyssä kartoitettiin pilottien yleisiä kokemuksia 7 väitteen avulla. Tämän lisäksi pilottien vertailuperusteiden onnistumista arvioitiin 10 väitteen avulla ja sopimuskannus-teiden onnistumista 9 väitteen avulla. kaikkia väitteitä arvioitiin skaalalla 1–6 riippuen kuinka eri tai samaa mieltä vastaaja oli väitteistä. (1 = täysin eri mieltä, 2 = eri mieltä, 3 = lievästi eri mieltä, 4 = lievästi samaa mieltä, 5 = samaa mieltä, 6 = täysin samaa mieltä).

kuva 17 esittää tilaajien arvion pilottien toteutumisesta väitteiden, jotka koskivat ta-voitteiden saavuttamista, monistettavuutta, hyötyä, yhteisten intressejä, vuorovaikutusta ja loppukäyttäjien huomioimista, perusteella. kuva 18 esittää tarjouspyynnöissä käytettyjen valintakriteerien (vertailuperusteiden) ja kuva 19 sopimuskannusteiden käytön onnistu-mista esitettyjen väitteiden perusteella.


4,8

4,4

4,6

4,8

4,4

4,7

4,3

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Hankinnan tavoitteissa oli huomioitu loppukäyttäjäntarpeet paremmin kuin yleensä.

Hankinnan tavoitteita, valintakriteereitä jakannusteita suunniteltiin yhdessä muiden tilaajien jatuottajien kanssa laajemmassa vuorovaikutuksessa

kuin yleensä teemme.

Saimme edellisen ansiosta uusia ideoita ja koimmesen hyödylliseksi.

Mielestäni tässä hankinnassa molemmilla osapuolillaoli kokonaisuudessaan enemmän yhteistä intressiä,joka näkyi rakentavana vuoropuheluna toteutuksen

aikana.

Tämän tapaisesti tehdyt hankinnat auttavatorganisaatiotamme menestymään verrattuna alan

tyypilliseen tapaan hankkia.

Tämän tapaisesti toteutetut menettelyt sopivatperiaatteessa muihinkin keskisuuriin ja suuriin

hankintoihin.

Arvioisin Tilaajana, että hankinnalle asetetuttavoitteet tunnettiin tuottajan organisaatiossa ja senmahdollisten alihankkijoiden keskuudessa paremmin

kuin yleensä tunnetaan.

57

4,9

4,7

4,3

4,3

3,4

4,3

4,4

4,1

4,6

4,2

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Valintakriteerin mittari kuvasi riittävästi hankinnantavoitetta.

Valintakriteerin mittari oli yksiselitteisesti mitattava.

Valintakriteeri haastoi markkinoiden osaamisen jaluovuuden tarjousvaiheessa.

Valintakriteeri teki eroja tarjousten välillä.

Valintakriteeri oli ratkaiseva voittajan valinnassa.

Arvioisin, että valintakriteeri sitoutti voittaneentuottajan jo tarjousvaiheessa hankinnan tavoitteeseen.

Valintakriteerin painoarvo oli oikea.

Valintakriteeriin annetut lupaukset olivat riittävän aitoja eivätkä liittyneet ”tarjouspeliin”.

Valintakriteerin käyttö ei nostanut hintatasoa.

Valintakriteerin käyttö hankinnassa oli onnistunut.



4,4

3,8

3,8

2,8

3,5

4,5

4,4

4,4

4,4

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Käytetty sopimuskannustin vaikutti palveluntuottajantoimintaan siten, että se tavoitteli pontevammin sitä ko.

tavoitetta, joka hankinnalle asetettiin.

Käytetyn sopimuskannustimen osalta tuottaja sai bonusta.

Hankinnassa toteutui ”arvoa rahalle -periaate”, eli saavutetut tulokset/hyödyt olivat arvokkaampia kuin ko.

sopimuskannusteesta maksetut bonukset.

Käytetyn sopimuskannustimen osalta tuottaja sai sanktiota.

Hankinnassa toteutui ”arvoa rahalle -periaate”, eli saavuttamatta jääneet tulokset/hyödyt oli sanktion osalta

mitoitettu niin, että ne ottivat huomioon laatu-kustannussuhteen.

Tämä sopimuskannustin yhdisti molempien osapuoltenintressejä.

Hankinnan tavoitteen siirtäminen sopimuskannusteisiinmuutti käytännössä tuottajan toimintaa positiiviseen

suuntaan verrattuna aikaisempiin kokemuksiin.

Sopimuskannustimen mittari oli yksiselitteisestimitattavissa.

Sopimuskannustimen käyttö oli onnistunut.


58


4,8

4,5

4,5

4,9

4,3

4,1

5,3

4,5

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Valintakriteerin mittari kuvasi riittävästitarjouspyynnössä kirjattua hankinnan tavoitetta.


Valintakriteeri haastoi markkinoiden osaamisen jaluovuuden tarjousvaiheessa.

Valintakriteeri sitoutti meidät jo tarjousvaiheessahankinnan tavoitteeseen.


Valintakriteeriin antamamme lupaukset eivät liittyneet ”tarjouspeliin”.

Valintakriteerin käyttö ei nostanut tarjouksemmehintatasoa.



5,1

4,4

4,9

4,6

5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Hankinnan tavoitteissa oli huomioitu loppukäyttäjäntarpeet paremmin kuin yleensä.

Mielestäni tässä hankinnassa molemmilla osapuolillaoli kokonaisuudessaan enemmän yhteistä intressiä,joka näkyi rakentavana vuoropuheluna toteutuksen

aikana.

Tämän tapaisesti tehdyt hankinnat auttavatorganisaatiotamme menestymään verrattuna alan

tyypilliseen tapaan hankkia.

Tämän tapaisesti toteutetut menettelyt sopivatperiaatteessa muihinkin keskisuuriin ja suuriin

hankintoihin.

Arvioisin Tuottajana, että hankinnalle asetetuttavoitteet tunnettiin tuottajan organisaatiossa ja senmahdollisten alihankkijoiden keskuudessa paremmin

kuin yleensä tunnetaan.

Yhtä lailla Tuottajat ovat arvioineet toteutuneiden TukeFin-pilottien kokemuksia tutkimuksessa laaditun keruulomakkeen avulla. arvioinnit tehtiin 21 eri pilotista, jotka edustivat eri hankintaryhmiä. kyselyyn vastasivat pilotteihin valittujen palveluntuottaji-en vastuuhenkilöt. Tuottajat ovat arvioineet pilottien toteutumista kuvissa 20, 21 ja 22 esitettyjen väitteiden perusteella.

59

5,0

4,0

4,3

4,7

4,5

3,4

2,7

4,1

4,4

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Käytetty sopimuskannustin vaikutti palveluntuottajantoimintaamme siten, että se tavoittelimme

pontevammin sitä ko. tavoitetta, joka hankinnalleasetettiin.

Sopimuskannustin oli oikein mitoitettu ottaenhuomioon "arvoa rahalle"-periaatteen.

Sopimuskannustin oli oikein mitoitettu ottaenhuomioon kyseisen valintakriteerien painoarvon.

Tämä sopimuskannustin yhdisti molempien osapuoltenintressejä.

Hankinnan tavoitteen siirtäminen sopimuskannusteisiinmuutti käytännössä toimintaamme positiiviseensuuntaan verrattuna aikaisempiin kokemuksiin.

Sopimuskannustin oli osa henkilöstömmepalkitsemisjärjestelmää ko. hankinnassa.

Sopimuskannustin oli osa merkittävienalihankkijasopimusten kannustinjärjestelmää ko.

hankinnassa.

Sopimuskannustimen mittari oli yksiselitteisestimitattavissa.




60

Kokemusten keruulomake TUKEFIN-menettelyitä sisältävistä hankintapilo-teista (tilaajat)

1) Pilotin taustatiedot

25

Arvioitava väite Numero

Hankinnan tavoitteissa oli huomioitu loppukäyttäjän tarpeet paremmin kuin yleensä.

Hankinnan tavoitteita, valintakriteereitä ja kannusteita suunniteltiin yhdessä muiden tilaajien ja tuottajien kanssa laajemmassa vuorovaikutuksessa kuin yleensä teemme. Saimme edellisen ansiosta uusia ideoita ja koimme sen hyödylliseksi.

Mielestäni tässä hankinnassa molemmilla osapuolilla oli kokonaisuudessaan enemmän yhteistä intressiä, joka näkyi rakentavana vuoropuheluna toteutuksen aikana. Tämän tapaisesti tehdyt hankinnat auttavat organisaatiotamme menestymään verrattuna alan tyypilliseen tapaan hankkia. Tämän tapaisesti toteutetut menettelyt sopivat periaatteessa muihinkin keskisuuriin ja suuriin hankintoihin.

Arvioisin Tilaajana, että hankinnalle asetetut tavoitteet tunnettiin tuottajan organisaatiossa ja sen mahdollisten alihankkijoiden keskuudessa paremmin kuin yleensä tunnetaan.

24

Hankinnan ”tyyppi” (suun., rak, kp jne.) Pilottihankinnan nimi Hankittu palvelu/kohde tuotettu, kesken? Hankinnan arvo (milj. euroa) Hankintamenettely (hankintalaki) Maksuperuste Tarjouspyynnössä kirjatut: Hankinnan tavoite (nimeä) Valintakriteeri (nimeä) Painoarvo % Bonus (% tai €) Sanktio (% tai €) 1. 2. 3. 4. 5. Optiomenettely (kyllä/ei)

mikäli jonkun tavoitteen osalta olette käyttäneet sopimuskannustetta ilman tavoittee-seen liittyvää lupauspohjaista valintakriteeriä, jättäkää valintakriteerikohta tyhjäksi, ja toisinpäin. merkitse näkyville myös mittarin yksiköt (esim. vrk, kpl), jotka bonuksiin ja sanktioihin vaikuttivat.

Tarkenna tarvittaessa tähän, jos tila taulukossa loppuu kesken:

Yleiset kokemusväittämät

arvioi hankintapilotista saatuja kokemuksia vertaamalla niitä alan vastaaviin tyypillisiin hankintoihin. Tee arvio asteikolla 1–6 seuraavista väittämistä ja merkitse arvosana kunkin väittämän kohdalle (1 = täysin eri mieltä, 2 = eri mieltä, 3 = lievästi eri mieltä, 4 = lievästi samaa mieltä, 5 = samaa mieltä ja 6 = täysin samaa mieltä).

61

2) Hankinnan kokemukset valintakriteereittäin

arvioi hankintapilotista saatuja kokemuksia valintakriteereittäin vertaamalla niitä alan vastaaviin tyypillisiin hankintoihin (hintakriteeriä ei tarvitse siirtää). huomaa, että nyt arvioit tarjousvaiheen kokemuksia. Tee arvio asteikolla 1–6 seuraavista väittämistä ja mer-kitse arvosana kunkin väittämän kohdalle (1 = täysin eri mieltä, 2 = eri mieltä, 3 = lievästi eri mieltä, 4 = lievästi samaa mieltä, 5 = samaa mieltä ja 6 = täysin samaa mieltä).

Valintakriteeri 1 (siirrä ensimmäisen sivun taulukosta valintakriteeri tähän):

26


Valintakriteerin mittari kuvasi riittävästi hankinnan tavoitetta.


Valintakriteeri haastoi markkinoiden osaamisen ja luovuuden tarjousvaiheessa.

Valintakriteeri teki eroja tarjousten välillä.

Valintakriteeri oli ratkaiseva voittajan valinnassa.

Arvioisin, että valintakriteeri sitoutti voittaneen tuottajan jo tarjousvaiheessa hankinnan tavoitteeseen.


Valintakriteeriin annetut lupaukset olivat riittävän aitoja eivätkä liittyneet ”tarjouspeliin”.

Valintakriteerin käyttö ei nostanut hintatasoa.


mitkä asiat vaikuttivat siihen, että kyseiseksi valintakriteeriksi ja sen painoarvoksi muo-dostui teidän käyttämänne? perustele vastauksesi.

asian perustelu:

painoarvon perustelu:

mikä käytetyssä valintakriteerissä oli onnistunutta? mikä käytetyssä valintakriteerissä oli epäonnistunutta?mitä vaihtoehtoista valintakriteeriä/mittaria/skaalaa ja painoarvoa voisi käyttää vastaavassa hankinnan tavoitteessa?

3) Hankinnan kokemukset sopimuskannusteittain

arvioi hankintapilotista saatuja kokemuksia sopimuskannusteittain vertaamalla niitä alan vastaaviin tyypillisiin hankintoihin. huomaa, että nyt arvioit toteutusvaiheen kokemuk-sia. Tee arvio asteikolla 1–6 seuraavista väittämistä ja merkitse arvosana kunkin väittämän kohdalle (1 = täysin eri mieltä, 2 = eri mieltä, 3 = lievästi eri mieltä, 4 = lievästi samaa mieltä, 5 = samaa mieltä ja 6 = täysin samaa mieltä).

sopimuskannustin 1 (siirrä ensimmäisen sivun taulukosta sopimuskannustin tähän):


62

mitkä asiat vaikuttivat siihen, että kyseiseksi kannusteeksi ja sen suuruudeksi muodostui teidän käyttämänne? perustele vastauksesi.

asian perustelu:

painoarvon perustelu:

mikä käytetyssä kannusteessa oli onnistunutta? mikä käytetyssä kannusteessa oli epäonnistunutta? mitä vaihtoehtoista kannustetta/mittaria/skaalaa voisi käyttää vastaavassa hankinnan tavoitteessa?

4) Yleiset avoimet kysymykset

millaiset olivat hankkeen/palvelun toteutuksen aikaiset kokemuksesi (laatu, yhteistyö, työmaakokoukset ym.)? miten ne poikkeavat sellaisten hankintojen kokemuksista, joissa vastaavia kannusteita ei ole käytetty?oletteko monistaneet hankintapilotissa testattuja menettelyitä/asiakirjoja laajemmin organisaationne hankinnoissa? jos ette, mikä on estänyt? oletteko jatkokehittäneet mallia edelleen?miten oma organisaatiosi kannustaa Tilaajan avainhenkilöitä panostamaan kannustavam-pien hankintamallien kehittämiseen? miten sen pitäisi kannustaa?miten evästäisit tai millaiset ohjeet antaisit muille kun he lähtevät valmistelemaan vastaa-van tyyppistä hankintaa?miten muuten haluat evästää tulevien ohjeistojen laadintaa?

27


Käytetty sopimuskannustin vaikutti palveluntuottajan toimintaan siten, että se tavoitteli pontevammin sitä ko. tavoitetta, joka hankinnalle asetettiin. Käytetyn sopimuskannustimen osalta tuottaja sai bonusta.

Hankinnassa toteutui ”arvoa rahalle ‐periaate”, eli saavutetut tulokset/hyödyt olivat arvokkaampia kuin ko. sopimuskannusteesta maksetut bonukset. Käytetyn sopimuskannustimen osalta tuottaja sai sanktiota.

Hankinnassa toteutui ”arvoa rahalle ‐periaate”, eli saavuttamatta jääneet tulokset/hyödyt oli sanktion osalta mitoitettu niin, että ne ottivat huomioon laatu‐kustannussuhteen. Tämä sopimuskannustin yhdisti molempien osapuolten intressejä.

Hankinnan tavoitteen siirtäminen sopimuskannusteisiin muutti käytännössä tuottajan toimintaa positiiviseen suuntaan verrattuna aikaisempiin kokemuksiin. Sopimuskannustimen mittari oli yksiselitteisesti mitattavissa.


63

Liite 5. Yhteenveto TUKEFIN-henkilöstön ja alihankkijoi-den arvioinneista neljässä hankintapilotissa

TukeFin-hankintapilottien yhteydessä on tehty kyselyitä myös projekteja käytännössä toteuttaville henkilöille ja yritysten alihankkijoille neljässä projektissa. siinä on haettu nä-kemystä, miten ohjausvaikutukset toteutuvat pilottihankinnoissa ja mikä on erona yleensä infra-alan projekteihin nähden. kuvassa 23 on esitetty palveluntuottajan henkilöstön ja alihankkijoiden arvioita ohjausvaikutusten kokemasta.


5,5

4,8

5,3

5,5

4

5,4

5,6

5

5,2

5,1

4,3

3,8

4,1

4,1

3,1

4,1

4,1

4,5

4,5

4

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

Tilaajan projektille asettamat tavoitteet olivat jo alussatiedossani.

Esimieheni kannusti ja motivoi minua näiden tavoitteidentoteutukseen.

Osapuolten tehtävät oli määritelty ja selvillä jo ennenaloitusta.

Tavoitehakuisuus näkyi projektin toteutuksessa.

Projektin toteutusajan minimointi oli osapalkkausjärjestelmää.

Projektilla tehtiin yhdessä ennakoivaatyönvaihesuunnittelua.

Esille nousseet ongelmat ratkottiin nopeasti.

Toteutimme porukalla Tilaajan tavoitteet paremmin kuinyleensä.

Tiesin viikoittain, miten asiat edistyvät suhteessatavoitteisiin.

Tässä projektissa eri osapuolilla oli yhteinen intressi.

TUKEFIN hankintapilottien ohjausvaikutuksiahenkilöstö ja alihankkijat (otos)

Yleensä projekteissa TUKEFIN pilotit (otos)


64

Liite 6. Yhteenveto tarjousvaiheen palautteista Tuottajien arvioimana

palveluntuottajat ovat arvioineet vuosina 2008–2013 hankintapilottien kannustavuutta ja toimintamallia tarjousvaiheen päätteeksi. kysely on tehty TukeFin-projektin toi-mesta siten, että kaikille tarjoajille on lähetetty sähköpostilla kysely tilaajan avustamana ja vastaukset on osoitettu TukeFin-vastuuhenkilöille. Tilaajille on tehty yhteenveto numeerisista arvioista sekä sanallisista kommenteista. kyselyn ajankohta on hetkeä ennen tarjousten jättöä, jotta palvelutuottajat ovat täysin tutustuneet tarjouspyyntöön, mutta tarjouskilpailun voittaja ei ole vielä tiedossa. Tällä estetään tarjouskilpailun voittajien tai häviäjien tunnepurkaukset arvioista.

kaikkia väitteitä arvioitiin skaalalla 1–6 riippuen kuinka eri tai samaa mieltä vastaaja oli väitteistä. (1 = täysin eri mieltä, 2 = eri mieltä, 3 = lievästi eri mieltä, 4 = lievästi samaa mieltä, 5 = samaa mieltä, 6= täysin samaa mieltä). kuvassa 24 on esitetty palauteyhteenve-to tarjousvaiheen kokemuksista 7 väitteen arvioinnin avulla.


1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Tilaajan asettamat hankinnan tavoitteetoli selkeästi esitetty.

Vertailuperusteet ja sopimuskannusteetoli esitetty siten, että asiakkaan tärkeinäpitämät asiat olivat kilpailun kohteena.

Tilaajan järjestämä INFO -tilaisuus olihyödyllinen, ja ne ovat tarpeellisia myös

tulevaisuudessa.

Asetetut vertailuperusteet jasopimuskannusteet vaikuttivat

tarjoutumiseen siten, että tuotannonsuunnittelun merkitys korostui.

Mikäli tilaajat käyttäisivätkilpailuttamisessa enemmän tämän

tapaisia mekanismeja, niillä olisipositiivinen vaikutus alan kehittymiseen.

Muissakin vastaavissa hankinnoissapitäisi kilpailla tämän tyyppisillä

vertailuperusteilla ja kannusteilla.

Sopimuskannusteiden ansiostavaikuttavuutta tavoitellaan

asiakaslähtöisesti ja asiakkaantavoitteet eivät unohdu.

Neutraali

Verrattuna alan tyypillisiin hankintoihin:1 = toteutuma erittäin negatiivinen 4 = toteutuma on lievästi positiivinen2 = toteutuma on negatiivinen 5 = toteutuma on positiivinen3 = toteutuma on lievästi negatiivinen 6 = toteutuma on erittäin positiivinen

65

4,6

4,5

4,7

4,8

4,6

1 2 3 4 5 6

Pilotissa käytetyt hankinnan vertailuperusteetja kannustimet kannustavat tehokkaampiin jatuottavuutta parantaviin toimintamalleihin.

Pilotissa testatut toimintatavat yhdistivät eriosapuolten intressejä.

Pilotin toimintamallit ovat yleistettävissä jamonistettavissa meidänkin organisaation

toimintaan.

Pilotin toimintamalli parantaa kokotoimitusketjun tehokkuutta pitkällä

tähtäimellä.

Pilotti oli onnistunut.

Liite 7. Yhteenveto TUKEFIN-hankintapilottien Tilaajien ja Tuottajien yhteisistä arvioista

Tilaajat ja Tuottajat ovat yhdessä arvioineet pilottien onnistuneisuutta TukeFin-ryhmä-hankkeiden analysointi- ja johtamispäivillä. kuvassa 25 on esitetty osapuolten näkemyksiä ja kokemuksia ohjausvaikutusten kokemasta.


kuvasta 25 nähdään, että tilaajien ja tuottajien yhteisarvion mukaan pilotit ovat onnistu-neet hyvin. pilottien toimintamallin katsotaan parantavan toimitusketjun tehokkuutta ja ovat monistettavissa laajemminkin toimintaan. pilotit ovat myös yhdistäneet osapuolten intressejä. hankinnassa käytetyt vertailuperusteet ja kannusteet ovat parantaneet tuotan-nossa käytettyjä toimintamalleja.

Neutraali

Verrattuna alan tyypillisiin hankintoihin:1 = muutos erittäin negatiivinen 4 = muutos on lievästi positiivinen2 = muutos on negatiivinen 5 = muutos on positiivinen3 = muutos on lievästi negatiivinen 6 = muutos on erittäin positiivinen

Documents

Tuottavuus, vaikuttavuus ja julkiset hankinnat...Tuottavuus, vaikuttavuus ja julkiset hankinnat 6 Toimialojen ja organisaatioiden sisäiset ja ulkoiset rajapinnat ovat merkittäviä