PANEVROPSKI UNIVERZITET ZA …apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specij... · STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM.....28 Stilovi rješavanja sukoba

PANEVROPSKI UNIVERZI TET ZA MULTIDICIPLINARNE I

VIRTUELNE STUDIJE ''APEIRON''

Konflikti u organizacijama (SPECIJALISTIČKI RAD)

Mentor Kandidat

Prof.dr Vidosav Lolić Velibor Srdić

Banja Luka, 2007. god.

KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad

2

SADRŽAJ

UVOD ..................................................................................................................................3 O M ENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA ...................................................................4 PREPREKE, PREKIDI I KONFLIKTI U KOM UNIKACIJI.............................................7

Komunikacijske prepreke u međunarodnom okruženju ..................................................9 Ostale komunikacijske prepreke....................................................................................12

DEFINICIJA KONFLIKTA ..............................................................................................13

Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u.............................................16 GLAVNI UZROCI KONFLIKTA.....................................................................................17 VRSTE KONFLIKATA ....................................................................................................22

Podjela konflikata prema uzrocima nastanka: ...............................................................22 Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju:............................................24 Podjela konflikata prema obimu: ...................................................................................24 Podjela konflikata po dužini trajanja na:........................................................................25 Po posljedicama koje ostavljaju na funkcionisanje f irme, konflikti se dele na: ............25 Sociolozi konflikte najčešće dele na: .............................................................................25 M odel dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda" ...................................................27

TRETIRANJE KONFLIKATA.........................................................................................28 STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM.........................................28

Stilovi rješavanja sukoba ...............................................................................................31 NEGATIVNE I POZITIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA ............................................33

Negativni efekti konflikta ..............................................................................................33 Pozitivni efekti konflikta................................................................................................34

ZAKLJUČAK....................................................................................................................37 LITERATURA...................................................................................................................38


3

UVOD

'' Nikad ništa nisam naučio od čovjeka koji se slaže sa mnom''. (Robert Heinlein)

''Upravljanje i saradnja su u svemu zakon života; anarhija i konkurencija su zakoni

smrti.''

(John Ruskin, engleski likovni kritičar i istoričar)

''Progres proističe samo iz borbe''. (Louis Dembitz Brandeis, sudija Vrhovnog suda SAD)

Mudra izreka kaže: ’’Kad se dva čovjeka na poslu uvijek slažu, jedan od njih je nepotreba.’’

(William Wrigley)

U sportskoj organizaciji kao i u svakoj drugoj organizaciji postoje mnogobrojne razlike među ljudima. Sami ljudi su različiti po starosti, obrazovanju, inteligenciji,

ubjeđenjima, vjerskim i političkim opredjeljenjima, te interesima i odgovarajućim

pojedinačnim i grupnim ambicijama. Jedan od osnovnih zadataka menadžera u sportu je i upravljanje razlikama, koje se pojavljuju u međuljudskim odnosima.

Konflikti u sportskoj organizaciji se izučavaju na relaciji trener-tim, sportista-

sportista, sportista-tim, trener-sportista, trener-menadžment tim, trener-uprava, uprava-

sportisti, uprava-menadžment tim itd.

Jedno istraživanje (Grinberg, Baron) tvrdi da menadžeri u praksi provode

približno 20% svog vremena baveći se konfliktom i njegovim uticajem, te su prema tome

njegovi efekti preskupi da bi se mogli ignorisati. 30-42% menadžerskog vremena se troši na postizanje dogovora oko rješavanje

konflikata1

1 (Watson, C. and Hoffman, R., "M anagers as Negotiators," Leadership Quarterly

7 (1) 1996).


4

Upravljanje konfliktima (engl. conflict management, njem. Konfliktbewältigung)

je proces i aktivnost usmjerena na sprečavanje disfunkcionalnih i destruktivnih posljedica

konflikata i usmjeravanje energije konfliktnih situacija i sučeljenih grupa u akciju

identificiranja i rješavanja problema; način rješavanja konflikata u organizaciji. O načinu

i uspješnosti upravljanja konfliktima ovisi djelotvornost organizacije.

O MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

Menadžment ljudskih resursa je interdisciplinarna teorija, koja zahtijeva širok

spektar znanja iz različitih naučnih oblasti radi cjelovitog sagledavanja i izučavanja svog

predmeta: korištenja, održavanja i razvoja ljudskog potencijala u organizaciji. Za razliku

od nauka, koje se parcijalno i iz svog ugla bave čovjekom i njegovim radom, menadžment ljudskih resursa integriše i cjelovito sagledava sve te aspekte sa stanovišta

organizacione efikasnosti, pri čemu dolazi do zadovoljavanja ljudskih potreba. Zato se

menadžment ljudskih resursa može okarakterisati kao interdisciplinarna, humanistićka,

društvena i primjenjiva naučna disciplina.

Humanistički karakter menadžmenta ljudskih resursa polazi iz njegovih osnovnih

ciljeva i principa, koje se baziraju na usaglašavanju individualnih i organizacionuh ciljeva i respektovanju ljudskih potreba.

Društveni karakter menadžmenta ljudskih resursa polazi prvenstveno iz činjenice

da je predmet spoznaje čovjek i njegov odnos prema organizaciji kao bitnoj društvenoj

ćeliji. Kroz taj odnos se prelamaju mnogi šir i društveni odnosi, i obrnuto.

Menadžment ljudskih resursa nije naučna disciplina spekulativnog karaktera,

nego orijentisana na praksu i praktičnu primjenu teorijskih spoznaja. Njena svrha je

unapređenje organizacione prakse upravljanja ljudskim resursima radi bržeg razvoja i ostvarivanja ciljeva organizacije, kao i razvoja individualnih potencijala pojedinaca. Cilj

menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline mogao bi se, prema tome, definisati

kao utvrđivanje zakonomjernosti ljudskog ponašanja na radu i stvaranje osnovnih naučnih pretpostavki, načela, metoda i postupaka uspješnog integrisanja i razvijanja

ljudskih potencijala za ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva. Kao naučna

disciplina, menadžment ljudskih resursa nam omogućava predviđanje, interpretaciju,

upravljanje i kontrolisanje događaja i pojava, kao i razumijevanje odnosa između njih.


5

Menadžment ljudskih resursa je jedna od ključnih funkcija menadžmenta, po

kojoj je i nastao ovaj termin (manage- voditi). Jedna od najčešće korištenih i najstarijih

definicija menadžmenta je "obavljenje poslova pomoću ljudi". M eđutim, dok su se

pioniri menadžmenta usmjeravali na strukture i sisteme kao osnovne alatke za

umeravanje ljudskog ponašanja u organizaciji, danas su to sve više instrumenti

motivacije, vrijednosti i kultura organizacije, to jest "meke varijable". U tom smislu se od

menadžera zahtijevaju dodatna znanja i vještine, kao što je liderstvo i socijalne

kompetencije. Došlo je do shvatanja da se odgovornost za ljude u organizaciji ne može

više delegirati nekoj ogranizacionoj jedinici ili funkcionalnoj oblasti, nago tu

odgovornost moraju preuzeti menadžeri svih nivoa. Stručnjaci za menadžment ljudskih

resursa imaju savjetodavnu, koordinacionu i kontrolnu funkciju. Menadžeri svih nivoa

odgovorni su za optimalnu "kombinaciju i alokaciju resursa", što se odnosi na ljudske

resurse. Zato su im potrebne dobre interpersonalne vještine, poznavanje zakonitosti i

faktora ponašanja i motivacije, kao i odgovarajuća interakcija i v ještina komuniciranja.

Dok su se nekad menadžeri pretežno bavili strukturama, strategijama i sistemima, danas je fokus interesovanja pomjeren na ljudske resurse. Umjesto menadžera koji

primarno planiraju i kontrolišu, danas se traže lideri koji vode, koji imaju poslovnu viziju

i koji su u stanju da zaposlene pridobiju za ostvarivanje te vizije.

Menadžment ljudskih resursa kao odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji ili

poslovna filozofija, izražava odgovarajuće stavove i shvatanja menadžmenta. Savremena

shvatanja i filozofija nastala pod uticajem promjena okruženja, tehnologije i ukupnih

uslova poslovanja postavljaju kvalitativno drugačije zahtjeve pred čovjeka i organizaciju. Ti zahtjevi otvaraju novo područje djelovanja za menadžment ljudskih resursa, u kojim je

fokus pažnje usmjeren na slijedeće:

• individualna odgovornost i uvažavanje ličnosti,

• decentralizaciju i participaciju,

• fleksibilnost,

• kreativnost i inovativnost,

• kvalitet,

• znanje.


6

Ovakve tendencije uslovljavaju novi odnos prema ljudima u organizaciji i nove principe

upravljanja ljudskim resursima. M ože se govoriti o slijedećim principima:

1. Menadžment ljudskih resursa je primarno menadžment funkcija, a

odgovornost za ljude pripada menadžerima svih nivoa.

2. Menadžment ljudskih resursa zahtijeva individualni pristup svakom

zaposlenom u organizacija.

3. Svi zadaci i procesi menadžment ljudskih resursa međusobno su povezani i

nijedan izolovano ne daje zadovoljavajuće rezultate.

4. Menadžment ljudskih resursa integrisan je interno i eksterno u

preduzetničke aktivnosti i ima strategijski značaj.

Piter Draker označava menadžment kao ’’korisno znanje’’, koje čovjeku

omogućuje da prvi put okupi produktivne ljude različitih nivoa znanja i stučnosti da rade

zajedno u jednoj organizaciji". U našem jeziku najčešće se kao sinonim i prevod termina

menadžment koristi pojam upravljanje. "Upravljanje je posao organizovanja resursa kako bi se poslovi dobro obavljali".

Pojam "ljudski resursi" tek je u novije vrijeme ušao u upotrebu, uz mnogo sporova i

komentara. Često nailazimo na kontaverzna mišljenja u vezi sa korištenjem pojma resursi

kada su u pitanju ljudi. Neki smatraju da je taj pojam neprimjeren značaju čovjeku i da ga

svodi na objekat upravljačke manipulacije i sredstva ekonomskog iskorištavanja.

Međutim, zanemarivanje značaja čovjeka za organizaciju i shvatanje njegove uloge kao

dodatka mašini dovela je do zanemarivanja i n jegove ljudske prirode i otuđenja rada. Većina savremenih autora smatra da pojam "ljudski resursi" ima znatno šire značenje

kada se pominje u kontekstu čovjeka u organizaciji. Polazi se prvenstveno od toga da se

priznavanjem čovjeka u smislu resursa za organizaciju, čovjek dovodi bar u ravnopravan položaj sa drugim resursima.

"Opisivanje ljudi kao resursa relativno je novija praksa u Britaniji i uključuje neke

otpore, koji su razumljivi s obzirom da ljudi posjeduju daleko veće unutrašnje vrijednosti

od novca i materijala. Neraspoznavanje ljudi kao resursa vodilo je u prošlosti ka tome da se manje pažnje polagalo na zadatak menadžera u ovoj oblasti, za razliku od ostalih

resursa. Opisivanje ljudi kao resursa podvlači čin jenicu da su ljudi bar isto, ako ne i više,


7

važni kao i drugi resursi, i da upravljanje zahtijrva slične nivoe brige, pažnje i

ekspertize".

Pojam "ljudski resursi" odnosi se, dakle, na "ukupnost ljudskih potencijala u

organizaciji, koji čine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivaciju i radnu

energiju potrbnu za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna,

psihička, fizička i socijalna energija koja može da se razvije u ostvarivanju

organizacionih ciljeva". Definicije menadžmenta ljudskih resursa uglavnom naglašavaju

da se radi o funkciji upravljanja kojom se obezbjeđuje ostvarivanje organizacionih i

pojedinačnih ciljeva zaposlenih. '' Menadžment ljudskih resursa podrazumijeva vršenje

nekoliko aktivnosti kako bi se osiguralo efikasno uprvljanje ljudskim resursima u cilju

individualne, društvene i poslovne koristi''.

Menadžment ljudskih resursa možemo definisati i kao upravljačku aktivnost koja

podrazumijeva obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje, usmjeravanje i

korištenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća uz istovremeno

respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih. U ostvarivanju ciljeva i zadataka menadžmenta ljudskih resursa koristi se spoznaja organizacionog ponašanja, '' koje

izučava pitanja i probleme ponašanja ljudi u organizacijama, uključujući faktore koji

utiću na ponašanje i posljedice ponašanja, sa ciljem da se upozna, usmjerava i kontroliše

ponašanje radi poboljšanja učinka i zadovoljstva, tj. radi preduzimanja odgovarajuće

upravljačke akcije''.

PREPREKE, PREKIDI I KONFLI KTI U KOMUNI KACIJI Osnovni aspekti komunikacijskih problema su:

• Percepcija stvarnosti - slušalac, zapaža i prima stvari drugačije od

govornika zato govor i/ili p isanje treba realizovati uz razumjevanje ove

činjenice

• Pojmovni okvir - takođe koje nastaju kada treba da se izborimo sa

informacijama koje nisu konzistentne sa našim shvatanjima (uvijerenjima,

opredjeljenjima). Zaposleni često imaju jadan skup vrijednosti i shvatanja,

koja često iskazuju kao određenu filozofiju, a utiče na način ostvarivanja

obaveza.


8

• Konflikti semantičke prirode - problemi zbog nerazumjevanja sadržine

poruke. Riješenje ovog problema je dobijanje potvrdne informacije

(feedback).

Menadžeri često navode prekide u komunikaciji kao jedan od najvažnijh

problema. Naravno, komunikacijski problemi su često simptomi mnogih dubljih

problema. Na primjer, loše planiranje može biti uzrok nesigurnosti u vezi s pravcem

razvoja preduzeća, nejasni standardi ostvarenja mogu mandžera učiniti nesigurnim u vezi s onim što se od njega očekuje.

Sposoban menadžer tražiće uzroke komunikacijskih problema umjesto da se

jednostavno bavi samo simptomima. Prepreke u prenosu poruke mogu postojati na strani

pošiljaoca, na strani primaoca ili u povratnoj vezi. Specif ične komunikacijske prepreke

su:

Nedostatak planiranja Dobra komunikacija se rijetko događa slučajno. Ljudi često počinju govoriti ili

pisati bez prethodnog promišljanja, planiranja i definisanja svrhe poruke. M eđutim, u

poslovnoj komunikaciji p laniranje je veoma važan preduslov za uspješnu komunikaciju i ostvarivanje ciljeva organizacije.

Nerazjašnjene pretpostavke

Vrlo važna činjenica koja se često ispušta iz vida je nepostojanje prenosa pretpostavki koje leže u osnovi poruke. Nerazjašnjene pretpostavke, koje se javljaju kod

oba učesnika u komunikaciji mogu izazvati konfuziju, koja može rezultirati

nesporazumom, pa i nemogućnošću da se ostvari cilj komunikacije.

Semantička distorzija

Sljedeća prepreka za uspješnu komunikaciju je semantička distorzija -

iskrivljavanje značenja poruke - koja može biti namjerna ili slučajna.


9

Loše formulisane poruke

Bez obzira na to koliko je jedna ideja jasna pošiljaocu, poruka može biti

opterećena loše odabranim riječima, propustima, nedostatkom koherentnosti, lošom

organizacijom, nespretnom strukturom rečenice, frazama, nepotrebnom upotrebom

žargona i nerazjašnjenim implikacijama. Na taj način poruka postaje nejasna za

primaoca. Ovaj nedostatak jasnoće i preciznosti se može otkloniti poklanjanjem veće

pažnje procesu kodiranja poruke.

Komunikacijske prepreke u međunarodnom okruženju

Komunikacija u međunarodnom okruženju postaje sve teža zbog različitih jezika,

kultura i ophođenja. Kod prevođenja reklamnih poruka, recimo, treba biti veoma oprezan.

Na primjer, boje imaju u različitim kulturama različito značenje. Crno se u mnogim zapadnim zemljama povezuje sa smrću , dok je u zemljam Dalekog istoka bijelo boja

žalosti. U Sjedinjenim Državama je i u poslovanju uobičajno oslovljavanje po imenu, dok

se u mnogim drugim kulturama, posebno onim s naglašen hijerarhijskom strukturom,

ljudi oslovljavaju po prezimenu.

U Kini riječi ne moraju odražavati ono što ljudi stvarno misle, zbog toga što je

tamo običaj da se ljudi predstavljaju kao skromni, ponizni. Na primjer, kad se nekome

ponudi unapređenje, ta osoba može reći da se ne osjeća dovoljna kvalifikovanom za preduzimanje veće odgovornosti. M eđutim, u stvari, očekuje da će nadređeni insisitirati

na prihvatanju unapređenja i istovremeno spomenuti sve vrline i prednosti kandidata i

istaći da je upravo on odgovarajuća osoba za taj položaj. Velike korporacije preduzmaju različite korake s ciljem prevazilaženja

komunikacijskih prepreka u međusobnom okruženju. Neki, na primjer, za programe

učenja stranih jezika, imaju brojne prevodioce. Vrlo često se na glavna mjesta

zapošljavaju pripadnici nacionalnosti koji poznaju jezik i kulturu zemlje domaćina. U nekim zemljama strana preduzeća zapošljavaju studente koji pohađaju američke

univerzitete, a potiču iz tih zemalja.


10

Gubitak informacija pri prenosu i loše memorisanje

U nizu prenosa poruke od jedne do druge osobe, ona postaje sve manje i manje

tačna. Slabo memorisanje je takođe ozbiljan problem. Zato je očigledna potreba

ponavljanja poruke i korišćenja nekoliko različitih kanala. Kompanije zbog toga za

prenos iste poruke često koriste više od jednog kanala.

Nepažljivo slušanje i preuranjeno zaključivanje

Postoji mnogo govrornika, ali malo pažljivih slušalaca. Svako je, vjerovatno,

zapazio ljude koji se uključuju u raspravu s komentarima koji nemaju nikakve veze s

temom. Jedan od razloga može biti da se ovi ljudi bave vlastitim problemima, kao što je

očuvanje vlastitog ega ili ostavljanje dobrog utiska na druge članove grupe, umjesto da

slušaju razgovor. Slušanje traži punu pažnju i samodisciplinu. Ono takođe zahtijeva

izbjegavanje preuranjenog zaključivanja o onome što druga osoba želi da kaže. Postoji

tendencija ka ocjenjivanju, odobravanju ili neodobravanju onoga što se govori, umjesto

da se pokuša razumjeti govornkov stav. Slušanje bez donošenja preuranjenih sudova može cijelo preduzeće učiniti uspješnijim i djelotvornim. Na primjer, saosjećajno slušanje

može rezultirati boljim odnosima između menadžmenta i radnika, i većim

razumijevanjem između menadžera. Ukratko, slušanje s razumijevanjem može smanjiti

dnevne frustracije u organizovanom životu, i rezultirati boljom komunikacijom.

Bezlična komunikacija

Uspješna komunikacija u organizaciji je više od jednostavnog prenosa inforamcija zaposlenima. Zahtijeva kontakte licem u lice u atmosferi otvorenosti i povjerenja.

Jednostavna, ali uspješna tehnika komunikacije licem u lice često se ispušta iz vida.

Odnosno, stvarno poboljšanje komunikcije ne zahtijeva uvijek skupe i prefinjene (a bezlične) komunikacijske tehnike, već spremnost nadređenih da se angažuju u

komunikaciji licem u lice. Ovakvi neformalni sastanci, bez statusnih zamki ili

zasnovanosti na formalnom autoritetu mogu uplaštiti glavnog rukovodioca, ali koristi

koje može donijeti bolja komunikcija uveliko nadmašuju r izik.


11

Nepovjerenje, prijetnja i strah

Nepovjerenje, prijetnja i strah miniraju komunikaciju. U klimi koja sadrži ove

komponente svaka će se poruka posmatrati sa sumnjom. Nepovjerenje može rezultirati iz

nestabilnog ponašanja nadređenih ili može biti poslijedica prethodnog iskustva kad su

podređeni bili kažnjeni za iskreno prenošenje nadređenima napoželjnih, ali istinitih

informacija. Ono što je potrebno je klima povjerenja koja olakšava otvorenu i iskrenu

komunikaciju.

Nedovoljna dužina razdoblja za prilagođavanje promjenama

Svrha komunikacije je prilagođavanje na promjenu koja može ozbiljno zabrinuti

zaposlene: to mogu biti izmjene u vremenu, mjestu, tipu i redoslijedu postavljanju posla

ili u organizaciji grupa ili vještina. U slučaju promjena, poslovna komunikacija može da

ukaže na potrebu usavršavanja u karijeri ili potrebu statusnih promjena. Promjene utiču

na ljude na različite načine i nekima je potrebno više vremena da promisle o punom

značenju poruke o promjeni. Kao posljedica toga, a u cilju postizanja maksimalne efikasnosti važno je da se ne podstiče na promjenu prije nego što se ljudi prilagode na

njihove posljedice.

Preopterećenost informacijama

Sa razvitkom društva se stalno povećava protok informacija što izaziva

preopterećenost informacijama, na koju ljudi reaguju na različite načine:

- mogu zanemariti određene informacije; - mogu pogriješiti u njihovoj obradi;

- mogu odgoditi obradu informacija, bilo trajno, bilo s namjerom da to učine kasnije;

- mogu filtrirati informacije. Filtriranje može biti korisno kad se obrađuju najhitnije i najvažnije informacije, a manje važne poruke se privremeno zanemaruju. Naravno,

postoji određena šansa da će se pažnja pokloniti onim problemima koje je lako

riješiti, dok se mnogo teže, ali zato kritične poruke ignorišu.

- mogu ignorisati informacije i izbjegavati komunikaciju- ljudi odgovaraju na preopterećenost informacijama jednostavnim bježanjem od komunikacije. Drugim

riječima, zbog preopterećenosti informacijama ljudi ih ignorišu ili prekidaju

komunikaciju.


12

Neki način i reagovanja na preopterećenost informacijama mogu biti

prilagođavanje koje s vremenom postaje funkcionalno. Na primjer, odgađanje obrade

informacija sve dok se ne smanji njihova količina može biti uspješna taktika. Sledeći

način pristupanja problemu preopterećenosti je smanjivanje zahtjrva za informacijama.

Ovo se, unutar preduzeća, može postići insistiranjem na obradi isključino neophodnih

podataka, kao što su informacije koja pokazuju kritična odstupanja os plana. Smanjivanja

spoljnih zahtjeva za informacijama je obično mnogo teže, jer se ti zahtjevi ne nalaze pod

kontrolom menadžera te organizacije.

Ostale komunikacijske prepreke

Osim prethodno spomenutih, postoje još mnoge druge prepreke za uspješnu komunikaciju. U selektivnoj percepciji ljudi čuju ono što žele čuti i ignorišu ostale

relevantnr informacije.

Sa percepcijom je usko povezan i uticaj stava koji predstavlja predispoziciju za

djelovanje ili nedjelovanje na određeni način : to je mentalna pozicija u odnosu na

činjenicu ili stanje. Tačnije, ako su se ljudi već unaprijed odlučili, tada ne mogu

objektivno slušati ono što se govori.

Ostale prepreke u komunikaciji nastaju zbog razlike u odnosu snaga između pošiljaoca i primaoca informacije. Ako informacija mora proći kroz nekoliko nivoa

organizacijske hijerarhije, tada lako može doći do distorzije - iskrivljavanja značenja.

Zbog problema u komunikaciji često može doći i do konflikata.


13

DEFI NICIJA KONFLIKTA

Konflikt je, prosto rečeno, situacija kada jedinice ili pojedinci u okviru neke

organizacije rade jedan protiv drugog, umjesto jedan protiv drugog.

Šira i detaljnija definicija konflikta uključuje i razmišljanje da konflikt nije samo

radnja, već proces u kojem jedna strana smatra da je druga strana preduzela, ili namjerava

da preduzme neku akciju koja će imati negativne posljedice po njene glavne interese. Presthus smatra da je konflikt neposredni izraz taktičke suprotstavljenosti

različitih statusnih objektivnih i subjektivnih interesa i potreba članova organizacije,

odnosno njenih konstitutivnih dijelova. Mery Follet utvrđuje novu koncepciju konflikata i autoriteta; konflikt nije izraz

razlika među ličnostima, nego izraz neuspjeha pojedinaca da daju svoje različite, ali

odgovarajuće doprinose zajedničkom cilju.

Thomas je promovisao tezu da se konflikt ne tretira kao kratkoročan, izolovan događaj, već kao proces koji se mora posmatrati kao dio trajnog odnosa dviju ili više

strana, te u skladu sa tim on obuhvata:

1. suprotne interese između pojedinaca i grupa 2. uviđanje u takve oprečnosti

3. vjerovanje da kod obje strane da će je druga osujetiti (ili je već osujetila) ove

interese

4. akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanje) ostvarenja

Konflikt se, što se poslovne komunikacije tiče, može definisati kao sukob

snespojivih tendencija i djelovanja pojedinca, grupe u organizaciji ili između pojedinaca,

grupa u okviru konkurentskih ili korporacijskih interesa. Psiholozi naglašavaju probleme koji se događaju u komunikacijskom procesu i

usmjeravaju pažnju na identifikaciju prepreka za uspješnu komunikaciju, posebno onih

koje se odnose na međuljudske odnose. M eđuljudski odnosi predstavljaju izvor različitih

otpora, sukoba, nesporazuma, nametanja, ličnih interesa i interesa formalnih i

neformalnih grupa, što u određenim okolnostima dovodi do različitih konflikata. Kako

konflikt ne bi prešao u sukob potrebno ga je pravovremeno rješavati.


14

PROCES KONFLIKTA FAZA I

Potencijalni otpor

ili nepodudarnost

FAZA II

Spoznaja i

personalizacija

FAZA III

Namjere

FAZA IV

Ponašanje

FAZA V

Rezultati

P rethodni uslovi

- komunikacija

- struktura

- lične

karakteristike

Opažen konflikt

Neopažen konflikt

Namjere nosioca konflikta

- takmičenje

- kolaboracija

- kompromis

- izbjegavanje

- predusretljivost

Otvoreni konflikt

- ponašanje

strana

- ostale

reakcije

P ovećavanje grupnog učinka

Smanjivanje

grupnog učinka

Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001)

M ožemo razlikovati tri tipa situacija u kojima nastaje konflikt:

• kad jedna strana primijeti da se druga ne pridržava pravila;

• kad se jedna strana suprotstavlja drugoj;

• kada suprotstavljanje jedne strane izaziva reakcije druge strane.

Konflikt se može još definisati kao proces koji nastaje, razvija se i preovladava u

međuodnosu neslaganja najmanje dva subjekta, koji pokazuju interes za iste vrijednosti.

Što znači da nepodudarnost poslovnih ciljeva, razlike u interpretaciji činjenica i

neslaganja vezana za praktična očekivanja mogu dovesti do konflikta.

Ova definicija obuhvata sve vrste konflikata od otvorenog, za koji je karakterističan veliki antagonizam koji se uočava u svakom trenutku, do potajnog neslaganja gdje osobe

kriju svoj antagonizam prema drugima.


15

FAZE KONFLIKTA2

2 www.dadalos.org/frieden_sr/grundkurs_4/konflikt.htm


16

Za razumijevanje konfliktne situacije potrebna je analiza svih njenih elemenata, a

elementi konflikta su:

• raniji odnosi između učesnika u konfliktu - važni su zbog toga što je lakše shvatiti

i prevazići novonastalu situaciju, ako se zna kakvi su odnosi vladali ranije;

• ponašanje u toku konflikta - trenutno ponašanje učesnika u konfliktu;

• glavni problem konflikta - problem zbog koga je konflikt nastao;

• socijalna sredina - okruženje u kom je nastao konflikt;

• posmatrači - direktno ili indirektno utiču na dinamiku konfliktne situacije;

• strategija rješavanja- način rješavanja konflikta;

• posljedice konflikta.

U profesionalnom okruženju sukob je svaki spor ili otpor koji proizilazi iz

nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja ili različitih vrijednosti, odnosno

suprotstavljanja različitih potreba, želja i interesa. Sukob ne mora biti negativan, on može

imati pozitivne rezultate. Otvorenim iznošenjem suprotstavljenih mišljenja može se doći

do boljeg rješenja, nego zataškavanjem problema.

Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u3

1. Okoštavanje: Stanovišta se učvršćuju i sve se više definišu suprotnosti. Svijest o

sukobu koji predstoji drži aktere u grču. Još uvijek postoji nada da se sukob može riješiti

pregovorima. Još uvijek ne postoje isključive pozicije.

2. Debata: Dešava se polarizacija razmišljanja, osjećaja i htijenja. Nastaje način

razmišljanja koji nazivamo "crno-bijeli", a razmišlja se u kategorijama "nametnuti svoje

mišljenje ili dopustiti da nam tuđe bude nametnuto".

3. Akcije: Sve više značenja pridaje se izjavi da "priča više ne pomaže" i pristupa se

strategiji "dovesti suparnika pred svršen čin". Strane u konfliktu više ne osjećaju

međusobnu empatiju, raste opasnost od pogrešne interpretacije postupaka druge strane.

3 [ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1992]


17

4. Koalicije: Stereotipi i k lišei dobijaju na značenju. Partije manevrišu jedna protiv

druge. Obje strane pokušavaju osvojiti što više simpatizera i pristalica.

5. Gubitak "dobrog glasa" : Dolazi do javnih i direktnih (zabranjenih) sukoba koji imaju

za cilj prikazivanje suprotne strane u lošem svjetlu.

6. Strategija prijetnji: Rastu međusobne prijetnje. Postavljanjem ultimatuma ubrzava se eskalacija konflikta.

7. Ograničene akcije s ciljem uništenja: Suprotna strana se više ne posmatra kao ljudsko

biće. Planiraju se i sprovode ograničene akcije s ciljem uništenja. Izvrću se vrijednosti:

relativno mala šteta koja se pretrpi označava se kao sopstvena pobjeda.

8. Rasprskavanje: Uništenje neprijateljskog sistema se posmatra kao cilj.

9. Zajedno u ponor: Dolazi do totalne konfrontacije bez mogućnosti povratka. Kao

jedini cilj se prihvata uništenje protivnika, pa čak i ako je cijena tog uništenja

samouništenje.

GLAVNI UZROCI KONFLIKTA

Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupišu se u tri grupe faktora: komunikacioni,

strukturalni i faktori ličnog ponašanja.

Komunikacioni faktori konflikta

Dvosmislene komunikacije, komunikacije u kojima se izvrće istina i nekorektne komunikacije su vezane za ovu vrstu uzroka konflikata. Dvosmislene komunikacije

kojima se (namjerno) izvrće istina su izvor sukoba zato što one po prirodi stvari dovode

do neadekvatne informisanosti, koja proizvodi nepovjerenje, odbojnost i neprijateljstvo primaoca poruke, što za rezultat ima konflikt između njega i pošiljaoca poruke.

Nekorektne komunikacije su one koje u sebi sadrže izraze nepoštovanja ili prijetnju,

izazivaju kod osoba kojima su upućuje poruka uvrijeđenost i ljutnju, što često prerasta u

averziju i kontraprijetnju- pojave koje uzrokuju konflikte.


18

Strukturalni faktori konflikta

Kao strukturalni faktori konflikta u organizacijama navode se:

1) Veličina grupe- prevelika grupa (organizacija) je ona koja sadrži nedovoljno jasne

ciljeve, veliku formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i

značajne mogućnosti za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo

organizacionih nivoa. Sve to proizvodi mnogobrojne teškoće, koji se prepoznaju u

nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuđenosti, nemoći i

sl. Svaka od ovih pojava ima negativan uticaj na interakcije između članova grupe

(organizacije) i proizvodi konflikte.

2) Različitost osoblja- grupe se sastoje od članova koji se razlikuju po znanju,

vještinama, kulturama, starosti itd. Navedene različitosti mogu biti osnov

nesporazuma, a ako se ne prevaziđu i osnov konflikta.

3) Participacija- nije po pravilu izvor konflikta, ali može da izazove nastanak

konflikta. Partcipacija je poželjna sama po sebi, jer omogućava učestvovanje

članova grupe u donošenju odluka, ali sam taj proces donošenja odluka sadrži i isključivost u promovisanju određenog rješenja, a to opet dovodi do burne

reakcije, koja uzrokuje konflikt. Ovo se naravno dešava ako ne postoji spremnost

na kompromis u uvažavanju drugih ideja.

4) Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije- jedan od

najznačajnijih izvora konflikata. Linijski i funkcijski dijelovi organizacije se

razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti

njihovih članova, te predstavljaju prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji i trajni su izvor organizacionih konflikata.

5) Sistem nagrađivanja- kompenzacije za rad su jedan od najvažnijih faktora

ponašanja osoblja i može biti pokretač konflikata i to onda kada sistem nagrađivanja nije u skladu sa očekivanjima, odnosno interesima cjelokupnog

osoblja, grupa ili pojedinaca odnosno kada ih oni doživljavaju kao nepristrasne i

nepoštene.

6) Međusobna zavisnost resursa- u organizacijama je prisutan visok stepen međusobne zavasinosti resursa i organizacionih jedinica, koji njima raspolažu u

cilju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice,

grupe ili pojedinca nema predviđene performanse (obim, kvalitet i dinamiku),


19

tada nastaje konflikt, jer one organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je

to input ne mogu da obave zadatak i time nastaje njihovo nezadovoljstvo,

optuživanje i uzvraćanje istom mjerom odnosno nastaje konflikt.

7) Moć- raspodjela moći može biti faktor nastanka konflikta ako se ista ne izvrši na

adekvatan način. Najčešće se dešava da se jednima daje prevelika, a drugima

premala moć, te dovodi do otvorenog ili skrivenog konflikta.

Lično ponašanje kao faktor konflikta

Ponašanje članova grupe je najčešći izvor konflikta, pri čemu treba razlikovati

ponašanje vođe grupe, s jedne strane i ponašanje članova grupe, s druge strane.

Upravljanje grupama podrazumijeva primjenu brojnih i različitih mjera i postupaka

kojima se usmjerava, koordiniše i kontroliše ponašanje svakog člana grupe ponaosob i

grupe u cjelini, koji nisu u interesu sa ličnim ciljevima članova grupe. Vođe grupe mogu

uzrokovati konflikte kada se ponašaju na način koji nije prihvatljiv. U takva ponašanja

spadaju: slučajevi kada vođe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi, nekorektan odnos prema članovima grupa i zloupotreba menadžerskih ovlaštenja,

koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psihofizičkog maltretiranja i šikaniranje

pojedinih članova grupe ili grupe u cjelini.

KONSTRUKTIVNA KRITIKA NASUPROT DESTRUKTIVNOJ

(faktori koji odlikuju konstruktivnu kritiku i razlikuju je od destruktivne kritike) 4

KONS TRUKTIVNA KRITIKA DES TRUKTIVN A KRITIKA Uviđavna- štiti samopoštovanje primaoca Neuviđavna- oštra, sarkastična, uvredljiva

Ne sadrži prijetnje Sadrži prijetnje

Izrečena je u pravo vrijeme- javlja se što je prije moguće

nakon nezadovoljavajueg učinka

Izrečena u nevrijeme- nastupa nakon neumjesnog

odlaganja

Ne pripisuje loš učinak internim uzrocima P ripisuje loš učinak internim uzrocima

Određena- fokusira aspekte koji su bili neadekvatni Opšta- sveobuhvatna osuda učinka

Usredsređuje se na učinak, a ne na primaoca Usredsređuje se na primaoca- njegove lične karakteristike

Nudi konkretne sugestije za poboljšanje Ne nudi konkretne sugestije za poboljšanje

Motivisana željom da pomogne primaocu da poboljša svoj rad

Motivisana ljutnjom, željom da dominira nad primaocem, željom za osvetom

4 Weisinger, 1989.


20

Pored vođa grupe, ponašanje članova grupe može uzrokovati konflikte i to između

članova grupe koji se nalaze u isto hijerarhijskom nivou i na relaciji izvršioci- vođe

grupe.

Ponašanja pojedinaca koji mogu da uzrokuju konflikte se kategorišu na:

- planiranje i traženje osvete za nepravde, koje su im učin jene,

- ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemogućila ostvarivanje ličnog

interesa,

- odbijanje saradnje u relaizaciji zajedničkih akcija zbog nepovjerenja zasnovanog

na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i

- ponašanje pojedinaca, koje zbog specifične strukture ličnosti nije dovoljno

samokontrolisano.

Po drugoj klasif ikaciji uzroci konflikta na radu se nalaze pre svega, u

ekonomskoj, tehničkoj, društvenoj, organizacionoj i informativnoj sferi čovjekove radne djelatnosti, uključujući i f izičke i društvene uslove radne sredine.

Ekonomska sfera

Brojna empirijska istraživanja nedvosmisleno ukazuju da su konflikti najizraženiji

u ekonomskoj sferi odnosa, što je i razumljivo ako se ima na umu činjenica da je najčešće

reč o raspodjeli zarade, premija, nagrada, stambeno-kreditnih potraživanja i slično, i mali

poremećaj u tim odnosima zakonito dovodi do konfliktne situacije. Dok u novije vrijeme, u tzv. «tranzicionim privredama», kakva je upravo naša, sve više konflikt nastaje zbog

privatizacije, koja u većini slučajeva dovodi zaposlene u opštu ekonomsku nesigurnost,

gubitak radnih mjesta, manjkavost socijalnih programa, apatiju, beznađe i slično. Akcije i mjere rukovodstva koje se odnose na gore navedena pitanja često se dočekuju sa

negodovanjem i otporom, a posebno ako su te akcije i mjere donesene preko noći, bez

adekvatnog informisanja i ubjedljivih argumenata i razloga. Npr. promjena visine

koeficijenata za obračun zarada, premija i nagrada ima ne samo ekonomski, već i statusni značaj. On praktično označava vrednosnu poziciju svakog pojedinca na hijerarhijskoj

ljestvici, i mali poremećaj ili korektiv bez ubjedljivog opravdanja zakonito dovodi do

nastanka konfliktne situacije.


21

Tehnička sfera

Druga grupa izvora uzroka konflikata odnosi se na tehničku sferu, tehničku

opremljenost rada i na fizičke uslove radne sredine. Riječ je o (ne)obezbjeđenju

odgovarajućih uslova rada (osvjetljenja, ventilacije, mikroklime i slično) ili zbog

nepoštovanja propisanih standarda o korištenju obaveznih sredstava zaštite, a posebno za

ona radna mjesta koja se odnose na «posebne uslove rada» čime se dovodi u pitanje

čovjekov fizički i psihički integritet na radu.

Društvena sfera

Treća grupa uzroka konflikta na radu odnosi se na društvenu sferu u prvom redu

na međuljudske odnose i na sistem informisanja. Poremećeni međuljudski odnosi

izvorište su brojnih ogovaranja, optuživanja, obmanjivanja, spletkarenja, uključujući i

razne intrige. U takvim odnosima pojedinci i grupe više su opterećeni međusobnim

sukobima i svađama no bilo kakvim uspješnim poslovnim rezultatima. Kada je riječ o sistemu informisanja, konflikt se uglavnom proizvodi zbog nepotpunog,

neblagovremenog, pristrasnog i fr iziranog informisanja. Tu nije samo riječ o prostom

protoku informacija odoz go nadolje, već prenošenje saznanja , iskustva, slabosti odozdo

do gore. U firmi u kojoj nedostaju prave informacije, one se po pravilu zamjenjuju

neformalnim, iskrivljenim, pa čak i lažnim, zlonamjernim, koje umesto da informišu,

dezinformišu zaposlene, a posebno ako je riječ o osjetljivim pitanjima: raspodjela,

korupcija, kadrovska politika i slično, koja najčešće postaju izvori spletki i konflikata.

Organizaciona sfera

Četvrtu grupu izvora konflikta čine oni koji proizilaze iz loše organizacije rada, lošeg sistema upravljanja i rukovođenja. U uslovima loše organizacije rada sukobljavaju

se interesi velikog broja radnih grupa, stvorenih sistemom podele rada. Ugrožavaju se

njihovi ekonomski i socijalni interesi. Nedostajanje saradnje, gubljenje poslovne

dokumentacije, pomanjkanje odgovornosti, zakonito dovodi do ličnih sukoba između ljudi, a posebno onih koji nisu u stanju da ispune svoje norme i zadatke, a što se sve

manifestuje i na njihovu ukupnu zaradu i standard u celini. U takvim odnosima stvara se

napeta situacija u kojoj se traži krivac i prebacuje odgovornost sa jednih na druge, što


22

dovodi do stvaranja raznih «klika», interesnih i neformalnih grupa, koje po pravilu

destabilizuju i dovode u pitanje opstanak firme u cjelini.

Zakonodavna sfera Peta grupa uzroka konflikta na radu , odnosi se na propise koja regulišu ljudska

prava, a posebno pravo na radu, koje je vijekovima zaokupljalo pažnju naučne javnosti.

Tako je još u XVIII veku Engleski mislilac Robert Oven ukazao da «bez prava na rad sva

ostala ljudska prava predstavljaju ništa». Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima donijeta posle drugog svetskog rata od strane Ujedinjenih nacija jasno propisuje «da

svako ima pravo na rad» iz čega se nedvosmisleno vidi da je ovo pravo referentno

ljudsko pravo i da je obaveza poslodavca da ga poštuje, da radnika upozna sa pravima

vezanim za njegov radno-socijalni status. U protivnom nepoštovanjem propisa iz oblasti

radno-socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva može pogodovati nastanku napete

atmosfere iz koje lako rezultira određeni konflikt, koji se vrlo brzo razrješava uz

svestranu primjenu i poštovanje radnog, socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva

VRSTE KONFLIKATA

Podjela konflikata prema uzrocima nastanka: 1. personalni konflikti

a) intrapersonalni- predstavljaju sukobe koji nastaju kada pojedinac nije u stanju ili

mogućnosti da zadovolji svoje cljeve ili interese. Suočavanje sa tom spoznajom

kod ljudi uzrokuje brojne negativne procese unutar ličnosti pojedinca, koji se manifestuju u vidu raznih oblika emocionalnih i psihičkih frustracija, pa čak i

oboljenja. Iako se radi o konfliktu koji egzistira unutar jedne ličnosti, ipak dolazi

do negativnog uticaja na ponašanje, odnosno rezultate, pojedinca i grupe i na

kraju i organizacije. Takve ličnosti nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u

predviđenim performansama i njihovo ponašanje negativno doprinosi

kohezivnosti, te efikasnosti grupe- organizacije u cjelini. Upravljanje


23

intrapersonalnim konfliktima je otežano zbog činjenice da njihove manifestacije

nisu dovoljno vidljive.

b) interpersonalni konflikti- predstavljaju sukobe koji nastaju u interakciji između

osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama u organizaciji. M ogu biti izazvani

ličnom netrpeljivošću između dviju ili više osoba i namjernim onemogućavanjem

ostvarivanja ličnih interesa. Po pravilu interpersonalni konflikti su transparentni i

lakše se uočavaju i za razliku od interpersonalnih konflikata imaju neposredan

negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponašanje i

rezultate.

c) konflikti uloga- posebna vrsta personalnih konflikata. Javljaju se kada pojedinci

obavljaja jednu ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa

svim menadžerima). Konflikti uloga se javljaju kada pojedinac ne može da ispuni

očekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konflikti uloga se javljaju

kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti ili

nedovoljne razgraničenosti ili neusklađenosti njihovih uloga u obavljanju zajedničkog zadataka.

2. organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju dejstvom organizacionih faktora.

Organizacioni konflikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima posebnu

pažnju zaslužuju:

- vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i nižih

organizacionih nivoa, - horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između pojedinaca ili grupa,

koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,

- štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih i lin ijskih menadžera,

- konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji participiraju u

upravljanju materijalnim, ljudskim, finansijskim i informacionim resursima i

- formalno-neformalni konflikti, koji nastaju u procesu sučeljavanja formalne i nefornalne organizacije odnosno formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva,

politika, strategija, programa, planova, normi i postupaka.


24

Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju:

1. destruktivni ili disfunkcionalni konflikti su sukobi koji nepovoljno djeluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Pojava destruktivnih konflikata nije

rijetka. Nosioci ovih konflikata u osporavači: ljudi koji su u pravilu kontroverzne

osobe, čiji izbor osporavanja nije uvijek racionalan. Nastanak destruktivnih

konflikata uslovljava hitnu i adekvatnu reakciju vođe grupe (tima), jer je samo na

taj način moguće eliminisanje ili svođenje konflikta u tolerantne granice.

2. konstruktivni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe odnosno organizacije u cjelini. Oni su prirodna posljedica međusobne komunikacije

članova grupe ili grupa u organizaciji kada relevatni akteri u nastojanju da aktivno

doprinesu povećavanju svoje efektivnosti i efikasnosti promovišu ideje koje su međusobno suprotstavljene po svom sadržaju, ali ne i po cilju.

Podjela konflikata prema obimu:

1. globalni

Obuhvataju gotovo sve zaposlene u kompaniji, pa čak, i privrednoj grani, odnosno

djelatnosti . Takvi konflikti iskazuju se u sukobu ''naprednog'' rukovodstva sa

''zaostalim'' kolektivom, njegovom organizacijom i tehnologijom rada, ili pak

''uspješnog'' kolektiva sa ''zaostalim'' rukovodstvom, koje svojim stilom i metodom rukovođenja ne odgovara zahtjevima vremena, usvojenim obrascima

ponašanja članova kolektiva i slično. Takvi konflikti ne mogu se razriješiti bez

uključivanja viših društvenih instanci i pomoći sa strane.

2. parcijalni

Dok se parcijalni konflikti iskazuju u sukobu između rukovodioca i radnika, ili

pak između samih radnika, odnosno rukovodioca. Ti konflikti relativno se brzo razrješavaju od strane unutrašnjih snaga u firmi.


25

Podjela konflikata po dužini trajanja na:

1. kratkotrajne

Kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat međusobnog nesporazuma, ili pak učinjenih grešaka koje se brzo uočavaju i razrješavaju.

2. dugotrajne Dugotrajni konflikti su uslovljeni i praćeni poremećajem međuljudskih odnosa,

dubokim nervnim traumama i lošom poslovnom politikom, praćenih padom

zarada i nivoom životnog standarda. Ovi konflikti se vrlo sporo prevazilaze i

razrješavaju.

Po posljedicama koje ostavljaju na funkcionisanje firme, konflikti se dele na:

1. one koji ostavljaju posledice

Rezultat su odrenih razlika (psihičkih , stručnih, obrazovnih i sl.) između učesnika

u obavljanju određenog posla, i te razlike dovode do usporavanja realizacije određenih programa, opadanje motivacije za rad, masovnog odsustva sa posla i

slično.

2. one koji ne ostavljaju posledice

Sitni sukobi i čarke koji proizilaze iz različitih psihičkih osobina pojedinaca, i po

pravilu ne ostavljaju nikakve posledice na život i rad firme. Posle uspešnog

razrešavanja konflikta, među učesnicima se uspostavljaju zdravi odnosi, nema

osećaja uvređenosti ni potrebe za osvetom.

Sociolozi konflikte najčešće dele na:

1. vidljive

Vidljivi konflikti u preduzeću obično se ispoljavaju u obliku verbalnih, kritičkih


26

sukoba na sastancima i drugim skupovima, a ogledaju se u sukobu interesa

pojedinih grupa ili njihovih predstavnika. Izražavaju se u obliku žalbe zaposlenih

na određene rukovodioce preduzeća.

2. nevidljive

Skrivene konflikte za razliku od predhodnih teže je otkriti, jer su akcije

sukobljenih strana međusobno prikrivene, a konfliktnost interesa najčešće se

izražava kroz osećaj nepravde, nepoverenja u rukovodioce, nemogućnost

identifikacije sa radnom grupom, odnosno firmom. Skriveni konflikti izražavaju

se posredno, preko opadanja discipline , produktivnosti, namernim apsentizmom s

posla, neizvršavanjem radnih naloga, stvaranem loše radne atmosfere, raznih

intriga i slično.

3. stvaralačke

Stvaralački konflikt zastupaju sociolozi pluralisti sa tezom da se njime stvaraju pozitivne vrednosti u kompaniji, koje se ogledaju u razbijanju i napuštanju

zastarelih šablona i metoda, čime se dolazi do boljih rešenja, ostvaruje se

konkurencija, a preko konkurencije i pozitivna selekcija ideja, programa i ljudi,

sve što dovodi do uspešnijeg poslovanja, većih zarada i profita.

4. rušilačke

Rušilački konflikt zastupa «škola međuljudskih odnosa» na čelu sa Elton Mejom. Ta škola smatra da su konflikti u principu negativni, jer su praćeni

dezorganizacijom, potresima, neizvesnostima, razočarenjem, padom proizvodnje,

pa čak i rasturanjem kolektiva.


27

Model dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda" Dinamika konflikta se često poredi sa santom

leda. Slika sante leda ukazuje na to da je vidljiv samo jedan mali dio onoga što određuje i uzrokuje konflikt.

Šest sedmina ukupne mase jedne sante leda nalazi se pod

vodom i nevidljivo je za posmatrača, ali upravo tih šest

sedmina određuje veličinu i ponašanje sante leda. Upravo

taj model se upotrebljava da bi se pokazalo kako su nam

neposredno vidljivi samo mali dijelovi dešavanja i

dinamike konflikta. Do ostalih dijelova moramo doći

pomnim istraživanjem.

Konflikti se uvijek dešavaju na dva nivoa - na nivou djelovanja i na psiho-socijalnom nivou. Veoma je

važno poznavati oba ova nivoa, uvidjeti na koji način i u kolikoj mjeri utiču jedan na drugi, a istovremeno držati

razdvojenim njihovo djelovanje.

Nivo djelovanja - to su formulisane teme konflikta,

vidljivo ponašanje strana u konfliktu, činjenice,

odnosno vrh sante leda.

P siho-socijalni nivo - to su strahovi, nesigurnosti,

želje, osjećaji, tabu-teme itd., odnosno sve ono što ne

vidimo, ali što je u velikoj mjeri prisutno. Sve to

ostaje skriveno, ali djeluje na ponašanje strana u

konfliktu.

U velikom broju slučajeva psiho-socijalni nivo određuje

djelovanje konflikta. Što konflikt više eskalira, to je veće

značenje i značaj psiho-socijalnog nivoa. Zato je veoma

važno shvatiti i prepoznati priho-socijalni nivo konflikta

da bi se konflikt u potpunosti razumio. Biti svjestan

psiho-socijalnog novoa konflikta, a time i skrivene dinamike konflikta znači učiniti stvarni razlog konflikta

vidljivim, odnosno omogućiti da se taj stvarni razlog

konflikta prevaziđe.


28

TRETIRANJE KONFLIKATA

Teorija konflikta obuhvata slijedeće pristupe: 1. tradicionalni pristup- Hotorn eksperimenti, kao prva na nauci istraživanja ljudske

prirode i ljudskog ponašanja, dali su rezultate, koji su dokazali da su konflikti

posljedica nerazumijevanja ljudske prirode, nedostatka povjerenja između

menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Konflikt je tretiran kao loša stvar i to

je razlog da su predstavnici ovog prstupa zagovarali stav da konflikte treba da

izbjegavati.

2. pristup međuljudskih odnosa- Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraživale da detaljnije istraže konflikte u organizacijama. Nakon izvršenih istraživanja

sedamdesetih godina prošlog vijeka, došlo se do zaključka da je konflikt prirodna

pojava u svim grupama i organizacijama i kako kaže Begšou ''konflikt je dio života''. To je i razlog da teoretičari smatraju da konflikt treba tretirati kao stanje.

3. interaktivni pristup- istraživanja u zadnjih 30 godina prošlog vijeka ukazuju da

konflikti mogu biti izvori povećavanja grupne efikasnosti. Savremene

organizacije su inovativne organizacije i n isu beskonfliktne. Svaka inovacija je promjena, koja u toku realizacije često nailazi na nerazumijevanja, odbojnost,

otpore i sl. što uzrokuje konflikte. Tako da se konflikt počinje analizirati i sa

stanovišta korisnosti.

STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM

Menadžeri na različite načine mogu upravljati konfliktom, te se preporučuju različiti stilovi, strategije, načini. Postoje dva shvatanja r ješavanja konflikata:

• primjenom dviju grupa strategija: donošenjem odluka putem glasanja i pregovaranjem, koja u sebi uključuje slijedeće strategije: diskusija licem u lice,

ubjeđivanje, obmanjivanje, prijetnja, obećanja i ustupci.

• savremeniji pristup, koji podrazumijeva: strategije korištenja formalnog

autoriteta, strategije ograničene komunikacije, strategije integracije načina rada,


29

strategije konfrontacije pregovaranja, strategije uključivanja konsultanta (treće

strane), strategije rotacije članova grupe (tima), strategije nadređenih ciljeva i

strategije intergrupnog treninga.

Jedan od najinteresantnijih pristupa upravljanja konfliktom je eskalativna intervencija,

koja se zasniva na pojačavanju postojećeg konflikta kako bi se razriješio i istovemeno

ostvarilo nekoliko povezanih ciljeva. Ovaj pristup razvio je Van de Vilert, 1985. godine.

Kao stilovi upravljanja konfliktom spominju se:

1) primoravanje- ovaj stil upravljanja konfliktima (neki ga nazivaju i takmičenje)

primjenjuju vođe grupe (tima), koji u svom ponašanju preferišu nekooperativnost i koji istovremeno imaju visok stepen samopouzdanja. U

procesu rješavanja konflikta oni koriste formalni (položajni) autoritet,

prijetnju i moć.

2) kolaboracija- odnosno saradnja je stil koji primjenjuju vođe grupa (timova),

koji su u maksimalno mogućoj mjeri kooperativni i imaju visok stepen

samopouzdanja. Kolaboracija podrazumijeva visok stepen razumijevanja za

udovoljavanje zahtjeva stranama, koje se nalaze u konfliktu. Uspješnost ovog stila zavise od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnovan je na

ESKALATIVNE INTERVENCIJE

VAŽNE ORGANIZACIONE

PROMJENE

OBESHRABRIVANJE ODSTUP ANJA

(DEFANZIVNOG P ONAŠANJA)

JASNIJE DIJAGNOZE OSNOVNIH PROBLEMA

JAKI PRITISCI DA DOĐE DO SPORAZUMA

PROTIVNICI UČE DA SE POŠTENO

BORE


30

otvorenosti i povjerenju između svih učesnika u rješavanju konflikta. To je stil

kojem treba težiti, jer daje najbolje efekte.

3) pravljenje kompromisa- stil rješavanja konflikata koji je produkt podjednakoh

uticaja kooperativnosti i samopouzdanja menadžera. Zbog toga se nalazi u

sredini tabele varijanti stilova rješavanja konflikta.

4) izbjegavanje- stil koji primjenuju menadžeri koji imaju nizak stepen

kooperativnosti i samopouzdanja. Ovaj stil podrazumijeva nemiješanje i

ignorisanje konflikata. U slučaju konflikta niskog intenziteta ovaj stil je

primjenjljiv.

5) prilagođavanje- ovaj stil je kombinacija kooperativnosti i nedovoljne

samouvjerenosti menadžera, i ne daje menadžerima dovoljan nivo uticaja na

način i efekte rješavanja konflikta, ali omogućava visok stepen integracije

menadžera u tim.

KONFLIKT

Iznosi probleme na vidjelo

Povećava organizacionu posvećenost

Povećava lojalnost grupi

Vodi boljim odlukama

Omogućava promjenu

Povećava razumjevanje

gledišta suprotne strane


31

Stilovi rješavanja sukoba

Zavisno od intenziteta ličnog interesa pojedinca, odnosno njegove brige za dobrobit drugih, razlikujemo pet dominantnih stilova rješavanja nefunkcionalnog konflikta.

Integracija- učesnici u konfliktu konfrontiraju stavove, zajednički identifikuju

problem, predlažu i ocjenjuju moguća r iješenja.

Susretljivost- polazi od smanjenja razlika i naglašavanja zajedničkih interesa.

Dominacija- dominaciju primjenjuju pojedinci koji vode više računa o vlastitim

nego o zajedničkim interesima.

Izbjegavanje- svodi se na pasivan stav i distanciranje od problema, pa čak i aktivno prikrivanje.

Kompromis- je proces uspostavljanja ravnoteže između realizacije ličnih i

zajedničkih interesa. Svaki učesnik se mora nečega odreći. Prilikom izbora stila (ili kombinacije stilova) rješavanje konflikata važno je definisati cilj

djelovanja. Šta se očekuje od komunikacijske situacije? Želi li se pobjeda? Ili je cilj da

oba učesnika u konfliktu ''spase obraz'' i osjećaju se kao pobjednici.

Menadžer koji želi uspješno da kontroliše međusobne i međugrupne konflikte u organizaciji mora voditu računa o tri čin jenice:

• konflokt je neizbježan;

• premalo konflikata je isto tako problebatično kao i previše;

• ne postoji idealni način rješavanja konflikata.

Menadžer organizacije, u kojoj se zbog izbjegavanja konflikata manifestuje

nedostatak kreatinvosti, loša tehnologija, nedostatak kvaliteta rada, loša koordinacija

aktivnosti, loša organizovanost rada i slaba kontrola, posebnom metodom može podsticati sukob mišljenja i ideja, tj. izazvati konflikt. Ta metoda se naziva "metoda đavoljeg

advokata", a naziv potiče iz istorijske prakse Rimokatoličke crkve, kada je u procesu

beatifikacije (proglašenje sveca) jedan crkveni službenik morao igrati ulogu đavoljeg

advokata, tj. izneti optužbu protiv kandidata. "Đavolji advokat" savremene organizacije bila bi osoba kojoj je odlukom menadžmenat dodjeljena uloga kritičara.

Znači, misija i cilj svakog menadžera je da ostvari optimalan nivo konfliktne

situacije u preduzeću kako bi se postigao uspjeh u organizaciji. Bitno je istaći da je


32

konkurentnost organizacije, koja je kjuč uspjeha na tržištu, neodvojiva od etikete i morala

uspješog menadžera i razvoja preduzeća. Ova kombinacija donosi veći profit, ako se

ostvari dobra koordinacija unutar organizacije. Nažalost, konflikti ponekad dovode i do

raskida partnerskih odnosa i tada dolazi do prekida u komunikaciji. Kod raskidanja

odnosa razlikujemo pet faza.

Prva faza je nezadovoljstvo i nastaje zbog načina na koji se odnos ostvaruje.

Nezadovoljna osoba i dalje prihvata komunikacij, ali jo j se ne sviđaju određeni postupci

drugog učesnika u komunikaciji. Poboljšanje odnosa u ovoj fazi ima za cilj povećanje

obostranog zadovoljstva učesnika u komunikaciji. Oni postaju svesni svog ponašanja, a

diskusije o negativnim stvarima su važne za spašavanje odnosa.

Druga faza označava projektovanje osećanja nezadovoljstva i razočaranja jednog

učesnika u komunikaciji na drugog učesnika. Slabi nastojanje da se održi odnos, ali se ne

pojavljuje stvarna težnja da se komunikacijski odnos raskine. Strategija da se odnos

poboljša bila bi usredsređena na uspostavljanje pozitivne slike o drugom učesniku u

komunikaciji. Međutim, to nije lako ostvariti, jer kada dođe do psihološkog udaljavanja, razočarana osoba obično stiče uvjerenje da kod osnog drugog preovladavaju negativne

osobine.

Treća faza nastupa kada se učesnici u komunikaciji suoče sa svojim problemima,

strahovima i rizikom od mogućeg prekida odnosa. Ovdje je potrebna pomoć sa strane da

bi se izbjegla uzajamna optuživanja u kojima se optužba jednog učesnika u komunikaciji

dočekuje protivoptužbom drugog. Umesto toga učesnici u komunikaciji se moraju

usredsrediti na promjene u uobičajenom ponašanju. Četvrta faza obuhvata traženje podrške okoline za prevazilaženje krize u

odnosima. Tu seveznici među kolegama ili drugi poslovni partneri igraju ključnu ulogu

tako što iniciraju ponovno uspostavljanje ugroženog odnosa, pružaju pomoć da se prebrodi prekid odnosa ili traže nove potencijalne partnere za konikaciju.

Peta faza ''ukrašavanje groba'' , sastoji se u isticanju negativnih strana prekinutog

odnosa i bivšeg partnera u komunikaciji, kako bi prekid izgledao neizbježan.

Otkrivanjem u kojoj se fazi raspada odnos nalazi može se na vrijeme intervenisati u smislu njegovog poboljšanja.

Nažalost, kontakti ponekad dobiju takve razmjere da mogu prerasti u različite

vidove zlostavljanja. Primjer manipulativne komunikacije modernog doba je moralno


33

zlostavljanje na radnom mjestu - mobing. Prvi naučnik koji je počeo istraživati ovaj

fenomen bio je njemački psiholog Heinz Leymann. On je zaslužan, jer je prvi upotrijebio

naziv mobing za određeno ponašanje na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike,

posljedice na zdravlje, a osnovao je kliniku za pomoć žrtvama.

Mobing je psihološki teror u poslovnom životu i predstavlja neprijateljsku i neetičku

komunikaciju koja se sistematski usmjerava od strane jednog ili više pojedinaca,

uglavnom prema usamljenom pojedincu. Zbog stalnog maltretiranja on je u gotovo

bezizlaznoj situaciji, praktično bespomočan i bez mogućnosti da se brani. Maltretiranje je

vrlo učestalo (najmanje jednom nedjeljno) i traje duži vremenski period (najmanje 6

mjeseci). Zbog visoke učestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja, maltretiranje

dovodi do značajnih mentalnih, psihosomatskih i socijalnih problema.

S obzirom na smjer akcija mobing se može podijeliti na vertikalni i horizontalni.

Vertikalni mobing se odnosi na situacije u kojima:

• pretpostavljeni zlostavlja jednog podređenog zaposlenog;

• pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog zaposlenog dok ne uništi čitavu grupu ( strateški mobing, ''bossing'');

• jedna grupa zaposlenih zlostavlja jednog pretpostavljenog

Horizontalni mobing se javlja između zaposlenih koji su u jednakom položaju u

hijerarhijskoj organizaciji.

NEGATIVNE I POZI TIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA

U svakodnevnom govoru, termin konflikt ima jaku negativnu konotaciju. On

implicira ljutnju, direktnu konfrontaciju i oštro, razarujuće ponašanje. U stvari, u radnim

sredinama konflikt često funkcioniše kao ''dvosjekli mač'' iz poslovica. Konflikt može da ima korisne i štetne efekte, u zavisnosti od toga zbog čega nastaje i kako se razvija.

Negativni efekti konflikta

Neki od negativnih efekata koje proizvodi konflikt su toliko očigledni da im nije

potreban neki komentar. Na primjer, on često proizvodi snažne negativne emocije i zbog


34

toga je veoma stresan. Konflikt često ometa komunikaciju između pojedinaca, grupa ili

divizija. Na ovaj način, on može skoro i da eliminiše koordinaciju između njih. Treće, on

odvači pažnju i troši energiju potrebnu za izvršavanje zadataka, kao i trud potreban da se

postignu ključni organizacioni ciljevi. Konflikt može ozbiljno da ometa efektivnost

organizacije na sve ove načine. A u slučaju Wemco Inc., najvećeg proizvođaća kravata,

kravata u SAD, uspio je i da je proremeti. Sve dok neke izmjene nisu napravljene 1990,

članovi porodice Pulitzer, valsnici kompanije osnovane 1923, su se toliko svađali, da su

jedni druge tužili i tako odvraćali pažnju od poslova, pa su proizvodi kompanije izgubili

trku sa promjenjivim ukusom potrošača i prodaja je značajno opala.

1. Konflikt između grupa često utiče na to da njihovi lideri prelaze sa participativnog

na autoritativan stil (osnovni razlog za ovo je što je grupama pod stresom

potrebno čvrsto usmjeravanje te lideri grupa uvode taktike veće kontrole kada

nastanu konflikti);

2. Konflikt povećava tendenciju kod obe strane da primjene negativne stereotipe

(članovi protivničkih grupa ili jedinica obično naglašavaju postojeće razlike među njima, koje se interpretiraju u negativnom svijetlu, tako da svaka strana sagledava

drugu na nepovoljniji način);

3. Konflikt navodi obje strane da zbiju redove i ističu lojalnost svom odjeljenju ili

grupi. Ukoliko bilo ko samo nagovijesti da suprotna strana ima neke zasluge

smatra se izdajnikom. Rezultat toga je da protivnici sve teže mogu sagledati

perspektivu one druge strane, čime se smanjuju mogućnosti prevazilaženja

konflikta, a povećava mogućnosz nastajanja pojave grupnog mišljenja.

Pozitivni efekti konflikta

Iako konflikt ima nepovoljan uticaj na organizacije on može pod nekim uslovima

da donese i važne koristi: 1. Iznose se na vidjelo problemi koji si do tada bili ignorisani;

2. Konflikt motiviše ljude na obje strane nekog problema da bolje shvate i više

saznaju o stanovištu svog protivnika; 3. Konflikt podstiče razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i

promjenu;


35

4. Konflikt može da dovede do boljih odluka;

5. Konflikt pojačava lojalnost grupi i povećava motivaciju i učinak unutar datih

grupa ili jedinica;

6. Konflikt, a naročito kognitivni konflikt, prilikom koga se iznose suprodstavljena

gledišta i o njima se detaljno diskutuje može da uveća privrženost organizaciji;

7. Generalno, ukoliko se konfliktom pažljivo upravlja i kada ne izmakne kontroli

može realno da doprinese organizacionoj efektivnosti.

OSNOVNI STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA

Prilagođavanje (nizak stepen distribucije, visok integracije)

Kolaboracija (visok stepen obe dimenzije)

T akmičenje (visok stepen distribucije, nizak integracije)

Izbjegavanje (nizak stepen obe dimenzije)

Visoka

Distribucija

Visoka

Distribucija

Niska

Niska

Inte

grac

ija

Inte

grac

ija

Kompromis (središnja pozicija u odnosu na obe dimenzije)


36

ANKETA: KOJI JE VAŠ OSNOVNI NAČIN UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA?

Skraćena verzija instrumenta od 35 stavki po M .A. Rahim '' A Measure of Styles of

Handling Interpersonal Conflict '', Academy of M anagement Journal, June 1983.

Na uzorku od 31 ispitanika u populaciji zaposlenih u obrazovanju u B.Luci (menadžeri

srednjeg nivoa) dobijeni su slijedeći rezultati:

Rijetko (u %) Uvijek 1 2 3 4 5

1. Raspravljam moj slučaj sa moj im kolegama da bi pokazao/la

stvarnu suštinu moje pozicije. 6.45 16.12 45.16 29.03 3.22

2. Pregovaram sa moj im kolegama u cilju pronalaska

kompromisa. 3.22 3.22 19.35 35.48 38.70

3. Pokušavam ispuniti očekivanja moj ih saradnika. 3.22 6.45 12.90 51.61 25.80

4. Pokušavam istražiti problem sa mojim saradnicima da bismo

pronašli prihvatlj ivo rješenje za nas. 3.22 3.22 29.03 35.48 32.25

5. Odlučan/na sam u tome da slijedim moju stranu problema. 6.45 6.45 25.80 32.25 29.03

6. Nastoj im izbjegavati da budem stavljen/na u težak položaj i

nastoj im zadržati moj konflikt sa moj im saradnicima za sebe. 6.45 19.35 38.70 22.58 12.90

7. Držim se rješenja mog problema. 6.45 19.35 41.93 25.80 6.45

8. Koristim taktiku uzeti i dati tako da bi mogli doći do

kompromisa. 6.45 9.67 45.16 22.58 16.12

9. Razmjenujem tačne informacije sa moj im saradnicima da

bismo zajedno riješili problem. 3.22 6.45 12.90 38.70 38.70

10. Izbjegavam otvorenu diskusiju o moj im neslaganj ima sa

moj im saradnicima. 9.67 19.35 35.48 16.12 19.35

11. Izlazim u susret željama moj ih saradnika. 3.22 3.22 32.25 41.93 19.35

12. Nastoj im istjerati sve nedoumice na čistac tako da problemi

mogu biti riješeni na najbolj i način. 6.45 3.22 16.12 32.25 41.93

13. Predlažem kompromis za razbijanje pat pozicije. 6.45 6.45 25.80 35.48 25.80

14. Slažem se sa sugestijama moj ih saradnika. 3.22 9.67 29.03 51.61 6.45

15. Nastoj im zadržati za sebe moje nesporazume sa saradnicima u

cilju izbjegavanje ljutnje. 12.90 9.67 38.70 29.03 9.67


37

ZAKLJUČAK

1. Konflikti su uobičajen proces koji se sastoji iz nekoliko faza, koje obuhvataju potencijalni otpor, spoznaju i personalizaciju, namjere, ponašanje i rezultate. Za

postojanje konflikta potrebne su dvije strane.

2. Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupišu se u tri grupe faktora:

komunikacioni, strukturalni i faktori ličnog ponašanja.

3. Konflikte dijelimo prema uzrocima nastanka na personalne konflikte

(intrapersonalni, interpersonalni i konflikti uloga) i organizacione konflikte.

4. Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju se vrši na konstruktivne i destruktivne.

5. Postoji tri načina tretiranja konflikata i to: tradicionalni, pristup međuljudskih

odnosa i interaktivni pristup. 6. Mnogobrojni su stilovi i strategije rješavanja konflikata (takmičenje, kolaboracija,

izbjegavanje, prilagođavanje i kompromis).

7. Pogađanje i pregovaranje su uobičajena procedu ra za rješavanje organizacionih

konflikata, ali i uvođenje treće osobe za arbitražu i posredovanje se nerijetko primjenjuje. D rugi pristup podrazumijeva uvođenje nadređenih ciljeva.

8. Eskalativne intervencije su pristup u upravljanju konfliktom, koji podrazumijeva

akcije za pojačavanje tekućeg konflikta da bi ih efektnije riješili. 9. Svaka konfliktna situacija u koju ulazimo je, do izvjesne mjere, jedinstvena. Prema

tome najprilagodljiviji pristup je onaj koji ističe fleksibilnost tj. biranje pristupa koji

najbolje odgovara trenutnim okolnostima.

10. Konflikt se ne treba shvatati samo kao negativnost, već može imati i svoje pozitivne

efekte.


38

LITERATURA

1. Džerad Grinberg, Robert A.Baron (1998.): „Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada)“, Zelnid, Beograd.

2. Tomić Milan: Menadžment u sportu, Beograd, 2001.

3. Bahtijarević Šiber (2003) : „Menadžment ljudskih potencijala“, Golden

marketing, Zagreb.

4. Lončarević Ranko (2005): „Menadžment u akciji“, Ekonomski fakultet,

Banja Luka,

5. Novak, I. (2006): „Sportski marketing i industrija sporta“, Grafomark d.o.o., Zagreb, 2006.

6. Mihajlović,M . (2005): „M enadžment sportskih organizacija“, Fakultet za

menadžment u sportu Univerziteta „Braća Karić“, Beograd. 7. Nešić,M. (2006): „Resursi u sportu“, Logos, Bačka Palanka.

8. Nešić,M. (2007): „Sport i menadžment“ (drugo dopunjeno i izmenjeno

izdanje), TIM S, Novi Sad

9. Raič,A., N.M aksimović (2002): „Sportski menadžment“, Fakultet fizičke kulture, Novi Sad.

10. Zrnić, M. (2007): „Uvod u menadžment ljudskih resursa’’, BLC College i

Besjeda, Banja Luka. 11. Adižes, I. (2006): „Stilovi dobrog i lošeg upravljanja“, Adižes, Novi Sad.

12. Čović,L., B.Čović (2007): „Osnovi komunikologije“, Panevropski

univerzitet APEIRON, Banja Luka.

13. http://www.limun.hr/main.aspx?id=13735&Page=2

14. http://www.workdyn.com/tools-ConflictStats.html

15. www.dadalos.org/frieden_bih/grundkurs_4/konflikt.htm 16. http://www.centar-sirius.hr/

17. www.trust-hr.com/content/section/11/84/

Documents

PANEVROPSKI UNIVERZITET ZA …apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specij... · STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM.....28 Stilovi rješavanja sukoba