PEI_2011-2014- OLMOS

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE OLMOS - PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL: 2011-2014

Olmos, Futura Cuarta Provincia del Departamento de Lambayeque

MUNICIPALIDAD DISTRITAL

DE OLMOS

PLAN ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL 2014

OLMOS – CHICLAYO – LAMBAYEQUE


Olmos, Futura Cuarta Provincia del Departamento de Lambayeque Página 2

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE OLMOS

Alcalde:

Dr. Willy Serrato Puse

Regidores:

Sr. Gustavo William Soplopuco Ruiz

Sr. Luis Enrique Barandiarán Gonzaga

Sr. Luz Ebely Benites Soplopuco

Sr. José Alex Maza Ramos

Sr. Lizandro Mío Pupuche

Sr. Edil Alejandro More Chumán

Sr. María Jesús Serrato Serrato

RELACION DE FUNCIONARIOS

1- Dr. Ulises Mendoza Dávila - Gerente Municipal

2- Sr. Hugo Dante Sosa Martino - Jefatura de Personal

3- Dr. Kovack Romero Yep - Asesoría Legal

4- Prof. Juan Gregorio Inoquio Puse - Jefe de Abastecimiento

5- Fernando Panta Chapilliquen - Jefe de Defensa Civil

6- Ing. Osver Salazar Díaz - Infraestructura y Desarrollo Urbano

7- TC. Jesús Antonio OdarInoquio - Oficina Tesorería

8- Ing. AdilfredoPupuche Roque - Oficina Técnica de Saneamiento

9- Ing. Yuri Purihuaman - Oficina de Catastro. 10- Ing. Willy CajusolManayay - Oficina de Electrificación

11- Dr. - Oficina de DEMUNA

12- TC. Javier Roque Antón - Oficina de Planificación y Presupuesto

13- Sr. Pedro Pablo Pupuche Serrato - Servicios Públicos

14- CPC Renato Olano - Oficina de Contabilidad

15- Lic. José del Carmen Chero Martínez- Oficina de Relaciones Públicas

16- Sra. Patricia Exebio Huertas- Oficina de Registro Civil 17- Sra. Sara Marleny Maza de Carrasco - Oficina de Proyección Social

18- Sra. Roxana Odar Sánchez - Coordinación de Programa de Modernización

19- Sr. Genaro Rufino Huertas Odar - Oficina de Rentas

20- Sr. Juan Antonio SoplopucoMío - Área de Almacén

21- Sr. Pedro Serrato Pupuche - Oficina de Tránsito y Transporte

22- Sr. Amado Cabrera Polanco - Área de Maquinarias 23- Sra. Martha MioChimpen - CEO Municipal 24- Sra. Sabina Carpio de Flores- Área de Limpieza Pública 25- Sr............. -Área Mercado y Camal26- Sr. César Augusto Montalván Serrato - Canal Municipal



CUADRO DE CONTENIDOS

Introducción 5

I DIAGNÓSTICO 7

1.1 EL CONTEXTO INSTITUCIONAL 7

1.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN MUNICIPAL 18

II. PROPUESTA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 30

2.1. VISIÓN Y MISIÓN INSTITUCIONAL 30

2.2 VALORES Y PRIORIDADES INSTITUCIONALES 31

2.3 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL 33

2.4 OBJETIVOS INSTITUCIONALES 34

2.5. ESTRATEGIAS Y ACCIONES INSTITUCIONALES 38

2.6. ARTICULACIÓN DE LAS ACCIONES CON LOS PROGRAMAS 85

ESTRATÉGICOS PRESUPUESTARIOS.

III. PAUTAS PARA EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DEL 97

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PEI.

3.1. LA GESTIÓN POR RESULTADOS. PRINCIPIOS RECTORES 97

3.2 LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO 98

INSTITUCIONAL

3.3 CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PEI 101

Anexos 105



INTRODUCCIÓN

Los Planes Estratégicos Institucionales–PEI- son los instrumentos de gestión que permiten planificar las rutas por las que la institución municipal debe transitar para su fortalecimiento institucional y para la determinación de sus objetivos como gobierno local. En el caso de la Municipalidad Distrital de Olmos, este Plan responde no solo a la normativa expresa al respecto, sino también a un esfuerzo por articular a la institución municipal con los objetivos de desarrollo señalados en el Plan de Desarrollo Concertado Distrital (PDC). Para su elaboración se ha seguido una ruta técnica y participativa, en donde los técnicos han venido sistematizando los resultados de talleres realizados con las autoridades, funcionarios y personal técnico de la Municipalidad; pero además concordando sus contenidos con lo expresado en el PDC de forma tal que se articulen ambos instrumentos de gestión y se institucionalicen. En este PEI se ha tratado de seguir la metodología señalada por el Ministerio de Economía y Finanzas -MEF-para los Planes Estratégicos Institucionales y las directivas de formulación presupuestaria para gobiernos locales del presente año.



Sin embargo tenemos que señalar que dicha metodología no necesariamente es concordante con las funciones y objetivos del PDC. Esto ocurre por que dentro de la constitución vigente y la Ley Orgánica de Municipalidades existen inmensos vacíos sobre el rol de los gobiernos locales y sobre su autonomía administrativa; pero además existe una brecha entre la normativa sectorial y la realidad tan compleja de los gobiernos locales; que para efectos de la ley son tratados uniformemente sin distinguir particularidades demográficas, territoriales, económicas y culturales. En ese sentido se ha priorizado la articulación del PEI al PDC, para que el primero sea la plasmación municipal del segundo, aun que tratando en lo posible de respetar las directivas del MEF. Con esto buscamos tener una herramienta de gestión eficiente que articule los esfuerzos municipales por el desarrollo antes que un documento que simplemente cumpla con la normativa…estamos cumpliendo. En la formulación de este PEI se ha buscado equiparar y concordar los contenidos del PDC con los contenidos del PEI, planteando establecer puentes entre sus distintos componentes deforma que sirvan al desarrollo y no sean un obstáculo para él. Finalmente hay que reconocer el trabajo de autoridades, funcionarios y trabajadores municipales, quienes estuvieron en los talleres de trabajo para los temas de diagnóstico, visión y misión, también un reconocimiento especial la voluntad política expresada por el alcalde Dr. Willy Serrato Puse y sus regidores, al Gerente Municipal y al Gerentede Planificación y Presupuesto y equipo en su conjunto, que colaboraron directa e indirectamente…siempre con nuestro lema…….



I. DIAGNÓSTICO

1.1 EL CONTEXTO INSTITUCIONAL.

EL MODELO DE GESTIÓN MUNICIPAL.

El diagnóstico realizado en el marco de la formulación del Plan estratégico Institucional, para lo cual se han revisado fuentes documentales, así como se ha realizado un trabajo de observación y consulta, nos señala que la gestión Municipal del Distrital de Olmos se caracteriza por serlo que se denomina una Municipalidad con un modelo de gestión tradicional, que asume el paradigma de una municipalidad prestadora de servicios. Numerosas evidencias nos señalan que este modelo mantiene una forma estática de atender los asuntos municipales y no prioriza la función de promoción del desarrollo local establecida en la normatividad. El análisis del distrito nos señala que Olmos cuenta con una posición privilegiada dentro de la ciudad de Olmos y tiene un territorio lo suficientemente extenso y variado para convertirse en un distrito modelo, si se maneja el territorio de forma adecuada, lo que permitiría mayores beneficios para su pobladores. Sin embargo la existencia de una serie de problemas derivados de la forma de administra el territorio puede hacer de Olmos un distrito marginal de Lambayeque donde las actividades productivas y comerciales se aglomeren de forma desordenada y se incremente el desorden urbano con una ocupación masiva del territorio. Este escenario puede hacerse realidad si es que se mantiene la débil institucionalidad que se manifiesta de diversas maneras según se ha observado, una de las cuales es la débil articulación con una población altamente demandante y poco propositiva, y otra es la carencia de políticas públicas claras que definan la ruta para el desarrollo local Provincial y Regional.

Estas son sólo dos muestras de las limitaciones que tiene la gestión municipal de Olmos; pero queremos abundar en ellas pues son consecuencia de un modelo de gestión tradicional de los municipios del país en el que este distrito no es una excepción. Este modelo de gestión tradicional, que es la base del problema para la gestión del territorio y la población, tiene algunas características particulares como son las prácticas políticas tradicionales que se basan en el caudillismo y una concepción errada de la democracia en la que se asume que el voto popular es suficiente garantía de legitimidad del gobierno local.



Por otra parte también este modelo se caracteriza por mantener el rol tradicional de entidad prestadora de servicios públicos y eso hace que su cultura organizacional se especialice para ello y no vea con perspectivas más amplias la gestión del desarrollo, ni trate con eficiencia temas como el desarrollo humano y el desarrollo económico. Por otra parte es innegable que existe un manejo inadecuado de recursos económicos, que se traduce en que las pocas inversiones que se realizan se han hecho muchas veces sin criterios técnicos y sociales, priorizando múltiples inversiones de infraestructura sin un real impacto social; y por otra parte, priorizando unos territorios frente a otros por criterios políticos o depresión social. Esta situación hace que las inversiones de lo poco recaudado o trasferido por el gobierno local no tengan impacto o incidencia suficiente para permitir el desarrollo distrital, más aun cuando vemos que en los procesos de Presupuesto Participativo la tendencia es hacia la atomización de la inversión. Por otra parte, las gestiones municipales tradicionales son poco eficientes para resolverlos problemas de los contribuyentes pues son excesivamente legalistas, se aferran al procedimiento y la norma y no en su aplicación creativa; por tanto se presentan cuellos de botella, barreras burocráticas y eso redunda en una mala resolución de problemas y la agudización de conflictos. Además de eso se observa que las gestiones tradicionales presentan mucha resistencia al cambio institucional y organizacional. Otra característica del modelo de gestión es que la acción municipal seguía por resultados o metas sino por la realización de actividades y obras. En ese sentido se aprecia que se carecen de instrumentos de gestión o en su defecto no son aplicados. En este modelo es muy común que haya excesiva centralización en la toma de decisiones y poca comunicación entre instancias municipales y con la población.

Si queremos graficar el modelo de Municipalidad tradicional tendríamos el siguiente diagrama:



CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LAGESTIÓN LOCAL

MUNICIPALIDAD

Actores del Distrito

RELACIÓN DE VERTICALIDAD

Este modelo o forma de gestión Municipal se presenta, de una u otra manera, en la Municipalidad distrital de Olmos la cual requiere modernizarse, establecer nuevos estilos de gestión que es necesario por la coyuntura que ha generado desde el 2003 la Ley orgánica de Municipalidades, el proceso de descentralización, los avances democráticos y la regionalización que plantea nuevas competencias y retos a los gobiernos locales como son: Enfrentar la pobreza y desempleo, Conservar el patrimonio cultural; Promover el manejo adecuado del ambiente, Promover la cultura tributaria y la educación ciudadana, Promover la Gestión sostenible del desarrollo urbano y rural (más de 200 Centros Poblados); Construir alianzas público–privadas; contribuir a la mejora de la calidad de vida y al fortalecimiento de la institucionalidad local. La realidad observada nos señala que la estructura municipal actual mantiene los mismos objetivos y paradigmas del modelo señalado en la antigua Ley Orgánica, es decir no se ha renovado con el cambio de objetivos, funciones y atribuciones de la normatividad actual, existiendo un desfase temporal en la estructura organizacional y de gestión que afecta el buen desempeño municipal

Para superar este desfase y asumir estas competencias, debemos comenzar por hacer un diagnóstico de las capacidades institucionales. A continuación se señalan los resultados de la investigación realizada con el producto de una encuesta de opinión aplicada a una muestra de 30 servidores municipales, la observación realizada a diferentes niveles en oficinas y entrevistas a funcionarios y autoridades sobre diversos aspectos básicos que a continuación indicamos:



Estrategias y Políticas Institucionales:

Se observa en la Municipalidad una incipiente implantación de una cultura de planificación y gestión estratégica, basado sobre todo en la voluntad política de las autoridades que consideran necesaria la actualización de los instrumentos normativos y la institucionalización de los procedimientos administrativos. No obstante existe una fuerte

corriente de opinión que considera que la ejecución de obras y prestación de servicios son

los objetivos centrales de la Municipalidad, no priorizando los temas de promoción del desarrollo.

Esta situación no está exenta de inconvenientes ya que se necesita organizar y diseñar instrumentos de gestión realistas para la situación del distrito y la institución. Sin embargo tenemos que advertir que está latente una cierta resistencia al cambio, la cual es relativa pues se ha podido constar que dentro del personal municipal existe mucho interés por adquirir nuevos conocimientos y/o actualizar los ya existentes.

En cuanto a las políticas públicas, estas adolecen de dos problemas: el primero se desconoce su verdadera importancia como herramienta de gestión y en segundo lugar no necesariamente están referidas a los temas identificados y priorizados en el Plan de Desarrollo. Por otra parte son pocas las directivas de gestión institucional que regulan los procesos administrativos, de producción de bienes y servicios públicos municipales y si existen no son de conocimiento y aplicación.

Sistemas de información y de toma de decisiones:

En este aspecto hay un primer problema en cuanto a la información, la cual no siempre está disponible ni accesible porque está en papel, y no se generan copias y/o registros en bases de datos de fácil acceso. Esto hace más lenta la toma de decisiones e incluso atenta contra una buena decisión, pues la información anterior o conexa no está al alcance. Los archivos no son prácticos y el volumen de información almacenada en ellos es muy dispersa.

La toma de decisiones es ampliamente discrecional y por la falta de directivas y políticas internas claras sobre determinados asuntos puede llevar a que existan opiniones divergentes entre funcionarios. Asimismo, la toma de decisiones es principalmente individual, ya que la ejerce el funcionario correspondiente en base a su conocimiento y experiencia siendo poco corriente la consulta entre funcionarios del mismo nivel, salvo en los casos en que la Alta Dirección lo requiera.

No obstante, otro fenómeno que se aprecia es que los funcionarios, ante el desconocimiento de algún tema sobre el que deben decidir optan por dos caminos: o solicitan la opinión de la asesoría legal (lo que genera una sobrecarga de trabajo para esta área) o simplemente demoran la decisión en sus despachos, generando muchas veces malestar

entre los contribuyentes. Aunque también es muy socorrida la frase “esa no es mi función” a fin de no dar opinión. Pero adicionalmente, las opiniones técnicas de los funcionarios muchas veces son ambiguas o en su defecto interpretan la normatividad de manera vertical priorizando el estricto cumplimiento de la norma, antes que la búsqueda de una solución ante un problema.



ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

GERENCIA MUNICIPAL

CMA

CO

SAT

O

SEG

AO

Órgano de Control

Institucional

Secretaria General

Unidad de Trámite Documentario

Oficina de Asesoría

Jurídica

Oficina de Administración

Sub Gerencia de Recaudación

Sub Gerencia de Fiscalización

Oficina Tecn. de la Información

Gestión Ambiental

ALCALDÍA

Procuraduría Pública

Municipal

Gerencia de

Recaudación

Unidad de Recursos humanos

Unidad de Logística

Sub Gerencia de Administ. Tributaria

Concejo Local de

Salud

Concejo Part.Local

Educ.

Concejo Local

Juventud

Comité Seg.

Ciudadana

Comité Administ del

PVL

Comité de Defensa

Civil

Junta Deleg. Vecinales

Unidad de Archivo Municipal

Unidad de Relaciones Públicas

e Imagen Institucional

Oficina de Presup. y Planificación

Gestión Ambiental

Unidad de Tesor.

Unidad de Contab.

Unidad de Margesi de Bienes

Sub Gerencia de Ejecutoria Coactiva

Ger. de Desarr. Urbano Rural

Ger. de Desarrollo Económico Local

Ger. de Servicios Públicos Locales

Gerencia de desarrollo Social

Sub Gerencia de Catastro y Ctrol

urbano

Sub Gerencia de

Infraestructura

Sub Gerencia de Estudios y Proyectos

Sub Gerencia de Saneamiento Físico

Legal

Sub Gerencia de Estudios y Proyectos

Sub Gerencia de Salud y Medio Amb.

Sub Gerencia de Seguridad Ciudadana

Sub Gerencia de Transporte,

Transito

Sub Gerencia de Educación y

Turismo

Sub Gerencia de Programas

Sociales

Unidad de

Margesi de

Bienes

Unidad de Presupuesto

Unidad de Program. E Inversiones

Consejo de Coord.

Local

CONCEJO

MUNICIPA

L

Comis. De Regidores

Unidad de Operaciones

Unidad de Sistemas



La estructura de la organización municipal debe corresponder a la definición estratégica de la Municipalidad en combinación con las exigencias de la normatividad vigente. Esto implica que, los cargos mínimos que por ley debe tener la Municipalidad son la Gerencia Municipal, Procuraduría, Secretaría General y asesoría Jurídica, quedando el resto de cargo a definir por la misma corporación municipal en función de su definición estratégica, la cual da, como instrumento de gestión orientador, el Plan de desarrollo.

En este organigrama podemos apreciar que las áreas de apoyo se encuentran bastante detalladas, sin embargo tenemos que en el Plan de Desarrollo Concertado se señala la existencia de 4 ejes estratégicos que son:

Desarrollo Urbano y Económico Sostenible

Sanidad Ambiental y Prevención de Riesgos Salud, Educación y Seguridad Ciudadana

Gobernabilidad y Democracia Participativa

En ese sentido la estructura Municipal debería acercarse o al menos adaptarse a lo señalado en el Plan; pero vemos que el tema de Sanidad Ambiental y Prevención de Riesgos se encuentran desarticulados en dos subgerencias pertenecientes a gerencias distintas, asimismo, el eje de desarrollo económico si bien tiene una gerencia, se sabe que recién este año ha sido activada y que carece de presupuesto. Igualmente el eje de Gobernabilidad y Democracia Participativa no cuenta con una instancia que trabaje esa temática porque en este organigrama no existe ninguna oficina o gerencia de Participación Ciudadana, ni tampoco es factible comunicar las acciones municipales pues no existe tampoco oficina o dependencia de Imagen Institucional. Sin embargo, existen funciones, que en otras municipalidades son asumidas por algunas gerencias de apoyo o de línea; que en el caso de Olmos se han consagrado como sub gerencias, como es el caso de las subgerencias de programación e inversiones y de formulación de proyectos, lo que en el sistema de inversión pública se lama OPI y Unidad Formuladora. En la gran mayoría de Municipalidades estos cargos no existen y las funciones de OPI se delegan a la Gerencia de Planificación y Presupuesto (o quien haga sus veces) y las Unidades formuladoras son los mismos órganos de línea en la medida que requieran formular proyectos. Asimismo en la Gerencia de Planificación y Presupuesto se observa que no están divididas en subgerencias las funciones de Presupuesto de las de Planificación, generando sobrecarga de trabajo en el funcionario que debe atender esas dos funciones a la vez. A estas observaciones no son ajenos os mismos servidores municipales, quienes mayoritariamente en la encuesta señalan que el organigrama municipal no es el más adecuado para la Municipalidad.



Esto nos indica que es necesario una reformulación del organigrama (y por tanto de los demás instrumentos de gestión municipal) de forma tal que se cumpla la normatividad y se establezca una organización acorde con las estrategias y objetivos del desarrollo señalados en el Plan de Desarrollo Concertado y otros procesos participativos conexos.

Gestión de los Recursos Económicos:

La gestión de recursos económicos es uno de los principales problemas municipales, tanto por el desfase entre la magnitud de las obligaciones existentes y la capacidad financiera, como el problema de la existencia de una economía de pobreza en el distrito. Las acciones de la Municipalidad se ven limitadas por la existencia de altas tasas de morosidad, las que podrían reducirse con una política de incentivos y sensibilización tributaria, hacia la población más evasiva que es la ubicada en los asentamientos humanos. Señalamos que es en parte falta de una política institucional de generación de responsabilidad tributaria, toda vez que los servicios municipales prestados son los más bajos en precio en comparación con otros servicios públicos. Sin embargo se ha generado una peligrosa espiral o círculo vicioso que “reduce la prestación de servicios por no pago y no pago por reducción de servicios”. Según lo indagado no hay políticas ni iniciativas de las áreas prestadoras de servicios para mejorar su calidad de su prestación y con ello contrarrestar la opinión negativa de la población. Asimismo, se aprecia que existe una atomización de los fondos de inversión en pequeños proyectos de inversión pública que atienden necesidades urgentes; pero no se generan ni ejecutan proyectos de impacto distrital. Tenemos por ejemplo, que el 80% de los fondos de inversión se destinan a los procesos de Presupuesto Participativo (cosa que desde el punto de vista de la democratización de las decisiones es muy saludable) pero este presupuesto se atomiza en un promedio anual de 35 a 50 obras públicas priorizadas, que muchas tienen un valor que no excede los S/. 100,000.00 nuevo soles, lo que implica que son obras limitadas de pocos beneficiarios, principalmente ubicadas en los Asentamientos Humanos (los que precisamente presentan mayor morosidad en sus tributos). Las inversiones, además se destinan principalmente para obras de saneamiento, infraestructura educativa e infraestructura vial, que diversifica aun más la inversión y que segmenta la inversión al pedido de la población. Por otra parte no existe ninguna segmentación del gasto por sectores del distrito, no hay contraparte en dinero de la población para estas obras ni una planificación de mediano pazo de la inversión pública. Este panorama nos indica que en este caso la Municipalidad no tiene claras estrategias tanto para la adecuada recaudación como para la inversión.



Cultura organizacional:

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir.

Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros". Los altos funcionarios pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que

reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se

considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

En la Municipalidad se observa que la cultura organizacional que predomina es la tradicional en la gestión pública, lo cual implica una alta consideración al cumplimiento de las normas, antes que la solución de los problemas. Sin embargo, se aprecia en la encuesta realizada que poco más de la mitad de entrevistados consideraba que no importa si se cumple necesariamente el procedimiento si es que se logran los resultados y que cuando surge un problema se busca una solución a pesar de que haya una opinión legal en contrario. Esto implica que existen percepciones más modernas de lo que se alcanza la cultura burocrática que se necesita potenciar. Los paradigmas vigentes en una administración tradicional se están haciendo obsoletos; sin embargo no existe una orientación clara de hacia dónde ni cómo se quiere llegar. La situación se vislumbra como que hay un interés por mejorar, pero no se sabe cómo ni en qué dirección hacerlo, por eso es necesario que se establezcan nuevos paradigmas. Asimismo, existe la voluntad política de la gestión para el cambio de los valores y paradigmas organizacionales a partir de una redefinición de roles, funciones y sistemas de trabajo que permitan asumir la construcción de una nueva institucionalidad más cercana a los vecinos y sus preocupaciones por el desarrollo local.

Clima organizacional y laboral:

Se ha podido observar en la Municipalidad las políticas de promoción y desarrollo de las personas dentro de la organización son insuficientes para promover un clima de motivación, innovación, creatividad y compromiso con los objetivos institucionales.



Esto se aprecia en la encuesta cuando mayoritariamente se indica que el ambiente de trabajo no es bueno, sin embargo esto puede ser producto del hacinamiento de las oficinas y la atomizada infraestructura, aunque esos factores inciden en el desempeño laboral. Sin embargo, se observa que los servidores municipales están interesados en mejorar sus condiciones de trabajo. Pero además se perciben dos hechos significativos. Por un lado existe la percepción mayoritaria en los trabajadores entrevistados que los funcionarios y servidores no están insuficientemente capacitados para realizar sus labores, y que realizan su trabajo por rutina. Por otra parte, se observa que existen cierta desavenencia o rivalidad entre los trabajadores más antiguos con los más nuevos, por razones de manejo y conocimiento de los procedimientos y funciones dentro de la entidad. Esto problemas son manejables con políticas claras de desarrollo de capacidades y mejoramiento de la infraestructura, sin embargo, otro de los problemas que incide en el clima laboral es el de las remuneraciones. Esto es generado por la rigidez de la legislación laboral para el sector público; así como que la legislación específica de los gobiernos locales restringe la posibilidad de contar con un sistema de compensación económica dinámico en base a competencias, limitando introducir sistemas de motivación y compensación por el logro de resultados. Donde sí es posible y necesario producir cambios, es en el estilo de liderazgo pues el actual, basado exclusivamente en la posición jerárquica, requiere dar paso a otro donde las competencias del líder no se limitan a supervisar acciones realizadas por sus subordinados, sino que participan en grupos de trabajo, coordinando acciones múltiples realizadas por personas con igual o mayor competencia.

Gestión del Personal:

En la Municipalidad, la gestión del personal está más enfocada al paradigma de administración de recursos humanos, limitándose las acciones de personal a los aspectos de control normativo y la gestión de planillas. Esto no es raro en una Municipalidad en donde los procesos y formas de administración son los tradicionales. Sin embargo se están haciendo importantes inversiones para elevar el nivel de los conocimientos del personal, sin embargo se carece de una diagnóstico de capacidades y del Plan de desarrollo de las Personas al servicio del estado, que es de obligatoria formulación para los gobiernos locales en el marco de los Decretos Supremos de la PCM formulados por la Autoridad Nacional del Servicio Civil. Este Plan debe definir qué competencias son necesarias para el personal, y cuáles son las actuales, medir esa brecha de conocimiento y sobre eso planificar acciones de capacitación de diferentes modalidades.



Gestión de la Tecnología:

La Municipalidad tiene limitaciones de acceso a infraestructura tecnológica de comunicación interactiva en tiempo real, trabajo en redes, lo que constituye un problema pues la red interna no integra a todo el personal; los sistemas informáticos en uso son variados y no están integrados para poder ser visualizados desde

cualquier estación que cuente con los privilegios necesarios.

Tampoco se aprecia que aún no se cuentan con sistemas de generación de reportes y organización de datos para la toma de decisiones; el sistema de comunicación existente está basado en las líneas jerárquicas de la organización, carece de flexibilidad.

Los problemas de gestión se presentan porque el personal en las áreas de línea y de atención directa de los asuntos de gestión no cuenta con información completa para tomar decisiones, o esta no es oportuna; el tiempo de atención de las tareas de los procesos se retarda por falta de información confiable. Asimismo, no es factible informar oportunamente al contribuyente sobre sus trámites de forma eficiente.

No obstante esto puede resolverse ya que a la fecha existen en el mercado plataformas y sistemas desarrollados para integrar de forma adecuada todo el sistema informático y reducir el tiempo real de los trámites vía la informatización de los procedimientos administrativos; sin embargo las soluciones deben ser creativas para poder superar el grave obstáculo de la dispersión de los locales municipales que atenta contra el uso de líneas directas de trasmisión de data.

Gestión del Conocimiento:

La Gestión del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.

La Municipalidad, a través de sus integrantes, posee una cantidad de conocimiento acumulado para el desarrollo local y la gestión municipal, pero no cuenta con información necesaria y actualizada. Esto pone frenos para la gestión y se presenta porque se desaprovechan oportunidades de uso de conocimientos; s on limitados los procesos de creatividad e innovación Y aún se aprovechan poco las

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n



lecciones aprendidas y las experiencias de buenas prácticas de gestión.

Esta gestión el conocimiento requiere dinamizarse mediante dos mecanismos: el primero consiste en incrementar la oferta de capacitaciones y actualizaciones para el personal en temas de manejo municipal y un segundo mecanismo es la socialización de dicho conocimiento que permita su réplica. Asimismo, debe priorizares incrementar el conocimiento de buenas prácticas o prácticas exitosas en materias municipal que puedan ser asumidas o adaptadas por la Municipalidad de Olmos

Normas y Reglamentos: La gestión tiene problemas porque muchas de las normas municipales vigentes están desfasadas respecto del contexto jurídico-institucional de los gobiernos locales, el cual cambia constantemente. Asimismo se aprecia que la falta de sistematización en la producción y vigencia de las normas generan confusión y duplicidades de obligaciones; y, son poco difundidas y explicadas al conjunto de los integrantes de la organización. Esto se puede remediar o paliar con la generación de directivas y textos únicos ordenados que sinteticen la normatividad nacional y local y definan procedimientos claros. Asimismo, la cultura burocrática predominante refuerza el apego, muchas veces irracional, de los miembros de la organización a las normas vigentes, sin capacidad de crítica e innovación para modificar las normas y reglamentos que impiden el logro de los objetivos estratégicos, esto es bastante notorio y es mayoritaria la opinión entre los entrevistados que se requiere más flexibilidad y un manejo más creativo de la normatividad.

1.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAINSTITUCIONAL

El análisis estratégico implica la revisión de los 4 factores relevantes al funcionamiento de la institución municipal como son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es decir la indagación de los aspectos que son positivos y negativos de lo interno y el externo de la Municipalidad. Para este análisis hay que cumplir previamente con el diagnóstico, que se ejecuta en base al método conocido como FODA (que toma su nombre de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Este diagnóstico se efectúa haciendo una identificación del interno y entorno de la Municipalidad. Lo interno es todo lo que se encuentra al interior de la institución y lo constituyen las Fortalezas y Debilidades, que son las capacidades, recursos y limitaciones que se cuentan y que de alguna manera es factible de controlar. El externo, es todo lo que se encuentra fuera de la corporación municipal, pero tiene influencia en él medio, lo forman las llamadas Oportunidades y Amenazas. El externo no se posible de controlar directamente por la institución, sin embargo es posible aprovecharlo o evitarlo según su importancia.



En siguiente cuadro nos explica mejor estos conceptos 1.1. INTERNO

Dependen de nosotros mismos, podemos manejarlas

FORTALEZAS (+)

DEBILIDADES (-)

Son las cosas o elementos positivos que podemos manejar para hacer posible el desarrollo Son cosas o elementos negativos que retrasan nuestro desarrollo; pero que podemos controlar

1.2. EXTERNO

No dependen de nosotros

OPORTUNIDADES (+)

AMENAZAS (-)

Son cosas o elementos positivos que podemos aprovechar, aunque no los controlamos Son cosas externas que son negativas para el desarrollo y no las podemos controlar.

Este diagnóstico y análisis lo realizamos participativa y técnicamente a través de un taller con los funcionarios, autoridades y servidores municipales; pero que además hemos enriquecido con el análisis estratégico que contiene el Plan de Desarrollo Concertado de Olmos, obteniéndose los siguientes resultados:



FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1.Iniciativa y liderazgo en la gestión por parte de las autoridades.

F2.Personal técnico en diferentes unidades orgánicas.

F3.Cumplimiento de metas en el plan de incentivos y modernización municipal.

F4.Permanente interés de los servidores municipales en actividades de capacitación.

F5.Proyecto para edificación del Palacio Municipal.

F6.Existencia de un Plan de Desarrollo Concertado 2010-2021

F7.Comunicación frecuente y activa con organizaciones vecinales del distrito.

D1. Inadecuada organización municipal para la gestión.

D2. Insuficiente sistema integral informático.

D3. Insuficiente identificación del personal con la institución.

D4. Instrumentos de gestión desactualizados y poco conocidos.

D5. Falta de un código de ética.

D6. Morosidad tributaria. Falta de mecanismos para captación de

tributos.

D7. Ineficiente atención al público.

D8. Bloqueo de canales de comunicación e información administrativa y entre funcionarios.

D9. Existencia de cierto personal no capacitado en diferentes áreas.

D10. Manejo inadecuado del presupuesto institucional.

D11. Deficiencia de logística e infraestructura.

D12. Débil coordinación entre áreas de la Municipalidad.

D13. Poca credibilidad de la población en la institución municipal.

D14. Insuficiente atención a la temática ambiental y social del distrito.

D15. Ausencia de funciones necesarias y estratégicas en la municipalidad.

D16. Ausencia de planificación del crecimiento urbano y usos del suelo.



OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1. Incremento de la inversión privada.

O2. Programas del Gobierno Central de apoyo directo a Municipios

O3. Nuevas tecnologías de información y comunicación.

O4. Canje de impuestos por obras.

O5. Apoyo de Instituciones de cooperación (ONG).

O6. Convenios interinstitucionales con Universidades e Instituciones.

O7. Territorio con capacidades de múltiples usos.

O8. Proceso de descentralización

A1. Presencia del Fenómeno El Niño y Cambio Climático.

A2. Dependencia económica del gobierno central.

A3. Decisión política provincial que restringe el desarrollo distrital.

A4. Baja operatividad de la EPS Grau para brindar servicios de saneamiento.

A5. Inestabilidad política.

A6. Limitaciones de la Ley Orgánica de Municipalidades.

A7. Transferencia de competencias sectoriales.

A8. Injerencia del Gobierno Central.

A9. Políticas de clientelaje de parte del gobierno central.

A10. Crecimiento urbano desordenado.

El de s ar r ol l o de c a da u n o de e s t os e l e m e n t os a c on ti n u ac i ón :

F O R T A L E Z A S ( a s p e c t o s p o s i t i v o s d e l i n t e r n o d e l a i n s t i t u c i ó n ) F1. Iniciativa y liderazgo en la gestión por parte de las autoridades.- Esto

se aprecia en el dinamismo con que la nueva gestión municipal está asumiendo los temas y problemas del distrito, así como haciendo ingentes gestiones ante el gobierno nacional a fin de conseguir una mayor cantidad de recursos para el distrito.

F2. Personal técnico en diferentes unidades orgánicas.- el análisis realizado del cuadro de personal de la municipalidad muestra que existe un alto contingente de servidores de carrera con nivel técnico superior y universitario.

F3. Capacidad para trabajar por cumplimiento de metas.- se ha identificado que es posible que la administración municipal responda positivamente ante retos y trabajo bajo presión como se demuestra con el cumplimiento del plan de incentivos y modernización municipal.



F4. Permanente interés de los servidores municipales en actividades de capacitación.- esto se muestra en que el número de servidores que accede anualmente a cursos de actualización es por encima del promedio normal de una municipalidad de su escala.

F5. Proyecto para edificación del Palacio Municipal.- es un avance importante que se haya definido ya un proyecto para el palacio municipal y terminar con el problema de la atomización de las oficinas de la Municipalidad.

F6. Existencia de un Plan de Desarrollo Concertado 2010-2021.- La existencia de un documento orientador es importante; pero aun más es que la gestión tiene la convicción de que este instrumento es la base para todo reajuste y mejora de la institución.

F7. Comunicación frecuente y activa con organizaciones vecinales del distrito.- se mantiene un clima de diálogo con las organizaciones ciudadanas del distrito, con el fin de organizar sus demandas y ofrecer mejores servicios

D E B I L I D A D E S ( a s p e c t o s n e g a t i v o s d e l i n t e r n o d e l a i n s t i t u c i ó n )

D1. Inadecuada organización municipal para la gestión.- se ha podido observar que el organigrama municipal no corresponde tanto a las necesidades como a las líneas prioritarias para el desarrollo del distrito, incluso no corresponde a necesidades básicas de servicio. Por ejemplo, podemos identificar que no existen unidades orgánicas que atiendan los temas de las comunicaciones y la participación ciudadana, funciones importantes para articular los esfuerzos municipales con la ciudadanía. Otra cosa atípica es que sobre funciones muy puntuales, las que en otras municipalidades se reparten entre las gerencias de línea y apoyo, aquí en Olmos están como subgerencias, como el caso de la oficina de Programación de Inversiones y la subgerencia de Formulación de Proyectos.

D2. Insuficiente sistema integral informático.- Existe por una parte equipamiento relativamente nuevo en cuanto a ordenadores; pero no existe un sistema que enlace las diferentes unidades orgánicas y los procedimientos administrativos en tiempo real que permita una mejor toma de decisiones y una mayor rapidez en la atención a los recurrentes por algún tipo de trámite. Esto genera inconvenientes para una eficaz toma de decisiones.

D3. Insuficiente identificación del personal con la institución.- se percibe que existe falta de motivación dentro del personal para generar una identidad institucional firme que facilite el trabajo.



D4. Instrumentos de gestión desactualizados y poco conocidos.- Se ha constatado que los documentos de gestión, como son el ROF, MOF y CAP se encuentran desactualizados y no están alineados entre sí ni con el Plan de Desarrollo Concertado, asimismo se observa que un alto número de servidores municipales desconoce el contenido de estos documentos.

D5. Falta de un código de ética.- No se aprecia la existencia de un código de ética que permita regular la actividad de los servidores municipales y establezca valores principales a cumplir.

D6. Morosidad tributaria. Falta de mecanismos para captación de tributos.- Una de las debilidades existentes es la poca capacidad de la Municipalidad de captar los recursos propios provenientes de los impuestos y tasas. Este problema es endémico y se produce por la baja conciencia tributaria, así como la falta de mecanismos de sensibilización de las Municipalidad a los contribuyentes.

D7. Ineficiente atención al público.- La atención al público está plagada de problemas que van desde atención lenta en las oficinas, retraso en el despacho de expedientes y falta de explicaciones adecuadas a los contribuyentes que redunda en una percepción de la Municipalidad como no eficiente.

D8. Bloqueo de canales de comunicación e información administrativa y entre funcionarios.- La comunicación entre áreas y servidores es estrictamente formal en base a una imagen segmentada de las funciones municipales. Los funcionarios y áreas no tiene una comunicación horizontal y directa sino más bien basada en la formalidad que no necesariamente ayuda a resolver los problemas cotidianos.

D9. Existencia de cierto personal no capacitado en diferentes áreas.- Se ha observado que la distribución de personal en las diferentes áreas no necesariamente corresponde a los perfiles que requieren esas funciones. Esto implica la necesidad de reubicar personal en funciones que sean más afines a sus capacidades y potencialidades.

D10. Manejo inadecuado del presupuesto institucional.- A l largo de los años los presupuestos institucionales, sobre todo a nivel de las actividades y proyectos de los órganos de línea, se limitan al cumplimiento de acciones y no al logro de resultados, por ello el presupuesto no necesariamente atiende los temas del desarrollo sino simplemente realiza el gasto en función a una rutina.

D11. Deficiencia de logística e infraestructura.- es una debilidad municipal la falta de una infraestructura eficiente, que se aprecia en la multiplicidad de locales municipales inconexos, con poca comodidad para usuarios y contribuyentes, así como limitada logística generada tanto a un presupuesto recortado como por la falta de una planificación adecuada y concertada de las necesidades.



D12. Débil coordinación entre áreas de la Municipalidad.- La coordinación entre las diferentes áreas no es la más adecuada, ya que persiste la idea de una organización parcelada en la municipalidad. Los problemas no se atienden de forma integral ni interdisciplinaria, quedando como producto que los funcionarios tiene poca capacidad para atender los problemas de manera integral.

D13. Poca credibilidad de la población en la institución municipal.- Se aprecia que la población tiene una actitud reservada hacia la Municipalidad en la medida que ellos esperan que su actitud demandante de servicios y obras públicas sea satisfecha con prontitud, sin tener conocimiento de los procedimientos, y limitaciones que tiene la Municipalidad para hacer gasto en inversión, ni la prohibición de hacer gastos que beneficien directamente a privados. A esto contribuye la falta de políticas y acciones de comunicación institucional eficientes.

D14. Insuficiente atención a la temática ambiental y social del distrito.- se ha observado que en materia ambiental y social el Plan de Desarrollo hace énfasis en estos temas, sin embargo eso no se manifiesta en la planificación operativa y presupuestal, pues en temas ambientales sólo se trabaja en el servicio de limpieza y parques y jardines, así como en temas sociales y económicos se trabaja en programas sociales y no hay presupuesto para actividades de impacto o para las señaladas en el Plan de Desarrollo, quedando estas temáticas muy rezagadas en cuanto a su atención a la población.

D15. Ausencia de funciones necesarias y estratégicas en la municipalidad.- se nota la inexistencia de funciones que son estratégicas dentro del Plan de Desarrollo Concertados como son las de Participación Ciudadana ye Imagen Institucional. Asimismo, la estructura de las gerencias de servicios Sociales y servicios públicos no están lo suficientemente estructuradas para atender a las actividades de promoción del desarrollo.

D16. Ausencia de planificación del crecimiento urbano y usos del suelo.- en la Municipalidad se aprecia la carencia muy grave de políticas y planes de crecimiento urbano, por lo cual el crecimiento se viene produciendo por acción de las demandas de vivienda informal, que a través de invasiones de terrenos ocupan zonas agrícolas por la fuerza o mediante acuerdos con los parceleros que hacen de facto cambios de uso.

No hay un plan urbano y/o plan de ordenamiento territorial que tenga una mirada integral del territorio, sino por el contrario miradas sesgadas y sectorializadas que se limitan a hacer habilitaciones urbanas como mero trámite posterior a las ocupaciones. La Municipalidad no ha sido capaz, a la fecha, de establecer una política de habilitaciones urbanas y crecimiento ordenado, lo que posibilita la generación de un caso urbano y la sobredemanda de servicios, así como la ocupación de zonas de alto riesgo.



O P O R T U N I D A D E S ( A s p e c t o s p o s i t i v o s d e l e n t o r n o ) O1. Incremento de la inversión privada.- Esta oportunidad permite dinamizar la

economía local y atenuar algunos problemas sociales del distrito, así como

permite un incremento de las rentas municipales. O2. Programas del Gobierno Central de apoyo directo a Municipios.- La

existencia de programas de fondos concursables (FONIPREL, Agua para Todos, Mi Barrio, etc.) que ha tomado como modalidad reciente el gobierno nacional permite inyectar fondos para nuevos proyectos en temas prioritarios de las políticas nacionales como electrificación, agua y saneamiento y vialidad.

O3. Nuevas tecnologías de información y comunicación.- estas tecnologías

son instrumentos que permiten manejar la información en menor tiempo y con mayor número de usuarios, su constante actualización hace posible que la gestión municipal se haga más dinámica y rápida.

O4. Canje de impuestos por obras.- Este novedoso mecanismo permite

incrementar las inversiones en obras públicas, sin afectar las finanzas municipales, así como permite formas de asociación pública-privada.

O5. Apoyo de Instituciones de cooperación (ONG).- estas instituciones de

cooperación y ayuda técnica permiten que el gobierno local atienda la demanda de proyectos sociales y productivos para los que no necesariamente tiene los fondos y los expertos.

O6. Convenios interinstitucionales con Universidades e Instituciones.- Del

mismo modo que con las instituciones privadas (ONGs) los convenios interinstitucionales permiten que la municipalidad acceda a servicios complejos necesarios para su gestión sin tener que hacer grandes inversiones de capital

O7. Territorio con capacidades de múltiples usos.- el territorio del distrito de Olmos ofrece una variedad de aéreas homogéneas que permite el asentamiento de variadas formas de ocupación, esto permite también diferentes usos compartidos en cuanto a lo residencial, comercial, de servicios y producción.

O8. Proceso de descentralización.- el proceso de descentralización permite que

la Municipalidad asuma de forma completa sus funciones como ente promotor del desarrollo contando con los recursos materiales y humanos para esto.

AMENAZAS (aspectos negativos del entorno) A1.Presencia del Fenómeno El Niño y Cambio Climático. – este es una de las

amenazas más complejas pues requiere que el distrito y su municipalidad estén alertas y preparados para enfrentar posibles desastres naturales en la jurisdicción.



A2.Dependencia económica del gobierno central.- La dependencia económica del gobierno central es un factor que puede perjudicar al gobierno local si es que existiera un imponderable de tipo económico nacional.

A3.Decisión política provincial que restringe el desarrollo distrital.- La decisión provincial respecto a las funciones exclusivas y compartidas que afectan a las municipalidades distritales y provinciales no siempre son articuladas y no siempre funcionan de forma coherente con la problemática de los distritos y puede haber contradicciones y conflictos. El punto de mayor problema es el referente a al crecimiento urbano en el cual la Municipalidad Provincial aplica un política de no participar a los distritos de sus decisiones sobre expansión y habilitación urbana y de zonificación.

A4.Baja operatividad de la EPS Grau para brindar servicios de saneamiento. – Esta empresa tiene baja performance y puede afectar importantes obras municipales si es que no hay coordinación y sus planes de expansión no están sintonizados con el programa de inversiones municipal e inclusive puede esto crear problemas en la ejecución de proyectos.

A5.Inestabilidad política.- Es siempre una posible amenaza en la medida que

exista el centralismo y los gobiernos locales no se encuentren aislados de los posibles vaivenes de la política nacional.-

A6.Limitaciones de la Ley Orgánica de Municipalidades.- Tanto la LOM como

todo el cuerpo normativo que atañe a los gobiernos locales, tanto nacional como sectorial, es restrictivo y excesivamente reglamentarista para el ejercicio de una gestión eficaz

A7.Transferencia de competencias sectoriales.- en sí está visto como la transferencia de funciones a los gobiernos locales sin el debido sustento técnico y económico.

A8.Injerencia del Gobierno Central.- El excesivo controlismo de algunas instancias del estado como el MEF y otros, se ha convertido en un obstáculo para los gobiernos locales que ven sus decisiones diarias alteradas por disposiciones administrativas sectoriales.

A9.Políticas de clientelaje de parte del gobierno central. La existencia de

programas sociales sin efectivas condiciones a los beneficiarios han generado una forma de clientelaje que los pobladores enarbolan con el afán de obtener beneficios de parte de los gobiernos locales, que ni están facultados ni tiene los recursos suficientes para atender este tipo de presiones sociales que pueden, de no ser atendidas, generar conflictos.

A10. Crecimiento urbano desordenado.- La dinámica del crecimiento de la región y la masiva urbanización de la capital por la vía de la migración, están generando ocupaciones urbanas sin orden ni concierto que presionan sobre el gobierno local para atender necesidades básicas de estos pueblos que están surgiendo en la periferia del distrito, también llamadas Centros Poblados.



10. Crecimiento urbano desordenado.- La dinámica del crecimiento de la región

y la masiva urbanización de la capital por la vía de la migración, están generando ocupaciones urbanas sin orden ni concierto que presionan sobre el gobierno local para atender necesidades básicas de estos pueblos que están surgiendo en la periferia del distrito, también llamadas Centros Poblados.

Estos elementos se cruzan entre sí para determinar lo que serían las Potencialidades (F+O), los Desafíos (D+O), Riesgos (F+A) y Limitaciones (D+A) que permitirán identificar las estrategias que posteriormente debemos tener en consideración El análisis FODA de estos elementos es el siguiente:



FORTALEZAS F1. Iniciativa y liderazgo en la gestión por parte de

las autoridades.

F2. Personal técnico en diferentes unidades orgánicas.

F3. Cumplimiento de metas en el plan de incentivos y modernización municipal.

F4.Permanente interés de los servidores municipales en actividades de capacitación.

F5. Proyecto para edificación del Palacio Municipal.

F6. Existencia de un Plan de Desarrollo ConcertadoAgenda-21

F7. Comunicación frecuente y activa con organizaciones vecinales del distrito.

F8. Existencia de un pool de maquinaria pesada

DEBILIDADES

D1. Inadecuada organización municipal para la gestión.

D2. Falta de un sistema integral informático.

D3. Falta de identificación del personal con la institución.

D4. Instrumentos de gestión desactualizados y poco conocidos.

D5. Falta de un código de ética.

D6. Morosidad tributaria. Falta de mecanismos para captación de tributos.

D7. Ineficiente atención al público.

D8.Bloqueo decanales de comunicación e información administrativa y entre funcionarios.

D9. Existencia de cierto personal no capacitado en diferentes áreas.

D10. Manejo inadecuado del presupuesto institucional.

D11. Deficiencia de logística e infraestructura.

D12. Débil coordinación entre áreas

D13. Poca credibilidad de la población en la institución municipal.

D14. Insuficiente atención a la temática ambiental social del distrito.

D15. Ausencia de funciones necesarias y estratégicas en la municipalidad.

Ausencia de planificación del crecimiento urbano y usos del suelo.

OPORTUNIDADES O1. Incremento de la inversión privada.

O2. Programas del Gobierno Central de apoyo directo a Municipios

O3. Nuevas tecnologías de información y comunicación.

O4. Canje de impuestos por obras.

O5. Apoyo de Instituciones de cooperación(ONG).

O6. Convenios interinstitucionales con

Universidades e Instituciones.

O7. Territorio con capacidades de múltiples

usos. O8. Proceso de Descentralización.

POTENCIALIDADES 1. Mejoramiento de los sistemas

administrativos. 2. Mejoramiento de la infraestructura

municipal. 3. Establecimiento de alianzas

estratégicas con instituciones públicas y privadas.

4. Implementación de un modelo de gestión para el desarrollo.

5. Concertación público y privada para la ejecución del Plan de Desarrollo Concertado.

DESAFÍOS

1. Fortalecer las capacidades municipales.

2. Reordenamiento de la estructura y organización municipal.

3. Mejorar la cultura organizacional. 4. Mejorar la recaudación.

5. Ofrecer mejores servicios municipales.

AMENAZAS A1. Presencia del fenómeno del niño y cambio

climático.

A2. Dependencia económica del gobierno central.

A3. Decisión política provincial que restringe el desarrollo distrital.

A4. Baja operatividad de la EPS L A M para brindar servicios de saneamiento.

A5. Inestabilidad política.

A6. Limitaciones de la Ley Orgánica de Municipalidades.

A7. Transferencia de competencias sectoriales.

A8. Injerencia del Gobierno Central.

A9. Políticas de clientela departe del gobierno central.

A10. Crecimiento urbano desordenado.

RIESGOS 1. Anomia de la institución municipal 2. Reducción del principio de autoridad.

3. Cruce y descoordinación de funciones y proyectos con otros sectores del estado.

4. Reducción de la autonomía municipal. 5. Incapacidad institucional para atender

las necesidades del desarrollo.

LIMITACIONES 1. Limitados recursos económicos

orientados al fortalecimiento de la gestión institucional.

2. Limitados recursos para la atención de servicios públicos.

3. Carencia de políticas municipales para atender los temas de la agenda del desarrollo.



De los cruces estratégicos antes señalados, tenemos 4 campos que nos definen el curso de las estrategias a seguir: POTENCIALIDADES (F+0) Implican acciones que deben realizarse para que las fortalezas aprovechen las oportunidades del entorno. Estos son los factores de éxito que hay que cumplir o realizar para que la Municipalidad mejore su capacidad de gestión y exista una buena gobernabilidad en el distrito. Las potencialidades que se han identificado son las siguientes:

Mejoramiento de los sistemas administrativos.

Mejoramiento de la infraestructura municipal. Establecimiento de alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas. Implementación de un modelo de gestión para el desarrollo. Concertación público y privada para la ejecución del Plan de Desarrollo

Concertado.

DESAFÍOS (D+O) Este cruce nos permite ver qué Debilidades nos impiden aprovechar las oportunidades existentes. Sin embargo si las debilidades las cambiamos de signo de negativo a positivo, tendremos en su reemplazo nuevas fortalezas. De allí que el desafío consiste en cambiar las debilidades en fortalezas para aprovechar las oportunidades. Por tanto los desafíos identificados son los siguientes:

Fortalecer las capacidades municipales.

Reordenamiento de la estructura y organización municipal. Mejorar la cultura organizacional. Mejorar la recaudación.

Ofrecer mejores servicios municipales.

RIESGOS (F+A) Los riesgos son la posibilidad de que una o varias amenazas anulen la acción de las fortalezas y con ello paralicen las acciones positivas del desarrollo. En ese sentido lo que se deben es tomar acciones para revertir la aparición de algunos fenómenos

como los que a continuación se señalan:

Anomia de la institución municipal

Reducción del principio de autoridad.

Cruce y descoordinación de funciones y proyectos con otros sectores del estado. Reducción de la autonomía municipal.

Incapacidad institucional para atender las necesidades del desarrollo.

LIMITACIONES (D+A) Esto nos describe el peor de los escenarios en donde debemos tratar de modificar las debilidades para contener las amenazas y de esa forma reducir los factores de fracaso. Las limitaciones son elementos para tener en cuenta y modificando las debilidades que los preceden convertirlos por lo menos en riesgos. Las limitaciones que observamos son las siguientes:



Limitados recursos económicos orientados al fortalecimiento de la gestión

institucional.

Limitados recursos para la atención de servicios públicos.

Carencia de políticas municipales para atender los temas de la agenda del

desarrollo.

Estos elementos servirán posteriormente para la formulación de las estrategias.

II. PROPUESTA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 2.1. VISIÓN Y MISIÓN INSTITUCIONAL Según lo señalado en el Plan de Desarrollo Concertado, la visión que anhelamos para el Distrito de Olmos, y que orienta la estrategia del Gobierno Municipal y de la Sociedad Civil en la construcción del desarrollo y de la gobernabilidad, se constituye en la fuerza motivadora y movilizadora de los recursos y capacidades de los actores sociales, productivos e institucionales. Esta visión contiene el ideal para el Distrito de Olmos y, por lo tanto, es la plataforma estratégica del acuerdo social que involucra a las organizaciones de la población y sociedad civil en su conjunto, que tienda a legitimar la Gobernabilidad y construir las bases estratégicas para el desarrollo sostenible del distrito. La Visión Distrital es la siguiente:

Por otra parte, la Visión Institucional es una representación de lo que se debe ser en el futuro, dentro del marco de las funciones y competencias, la Municipalidad de Olmos como institución. La visión incluye los cambios que deseamos lograr en el seno de la población y en la imagen de la propia institución, concordadas con la Visión Distrital del Plan de Desarrollo Concertado. La Visión de la Municipalidad, elaborada participativamente y en base a la Visión del PDC es la siguiente

Olmos Agenda 2021: Ciudad Metropolitana segura, moderna e integrada con la Provincia y la Región Lambayeque, con un proceso de desarrollo urbano y económico competitivo y sostenible. Con servicios sociales y gestión ambiental de calidad para el desarrollo humano con identidad, equidad y valores. El Gobierno Local con capacidad de liderazgo ,forjador de una democracia descentralizada y concertada para la gestión del Desarrollo Integral del Territorio…

OLMOS: FUTURA CUARTA PROVINCIA DEL DEPARTAMENTO – REGION

LAMBAYEQUE

Visión de la Municipalidad al 2014-- “Agenda 21”

La Municipalidad Distrital de Olmos consolida la prestación de servicios de calidad, con trabajadores altamente capacitados y motivados, con infraestructura y equipamiento moderno y con una población con alta conciencia ciudadana y tributaria.



Esta Visión define que el rol institucional es la prestación de servicios de calidad con y promoción del desarrollo local y por tanto contribuye al bienestar colectivo e individual de las personas. También señala que desea verse como una institución con liderazgo en el ámbito territorial cercano y con cualidades que le hacen merecedora de la confianza de sus directos beneficiarios indicando además que se tiene por norte los objetivos del desarrollo distrital y la conservación y adecuado uso del patrimonio territorial.

Asimismo, la Misión Institucional, también producto del taller realizada a funcionarios y servidores municipales es la siguiente

La Municipalidad Distrital de Olmos, como gobierno local busca el desarrollo integral y sostenible de su jurisdicción, siendo eficaz y eficiente en la administración de los recursos municipales para lograr el bienestar de la población local.

La Misión definida señala explícitamente las funciones generales que cumple en cuanto a instancia de gestión y gobierno que es. También señala que su accionar se ciñe al cumplimiento de los objetivos de desarrollo consagrados en el Plan de Desarrollo Concertado – Agenda 21

2.2 VALORES Y PRIORIDADES INSTITUCIONALES

VALORES INSTITUCIONALES Los valores en los cuales se sustenta el trabajo de todos y cada uno de los actores de la institución, han sido identificados a los largo de los talleres y son la base organizacional para cumplir la visión/misión de la municipalidad. Son los siguientes: Orden.- Implica la manera de efectuar el trabajo en coordinación y armonía entre las áreas funcionales y también el buen aspecto de personal, la planificación y distribución del tiempo, el adecuado y cuidadoso uso de los bienes de la institución,

la disciplina y el debido comportamiento de acuerdo a las normas internas y externas de cumplimiento general y obligatorio de todo servidor público. Proactividad.- Implica el estímulo y desarrollo de iniciativas, que buscan resolver problemas, prevén los problemas antes de su desencadenamiento y se plantean estar a la vanguardia ante la aparición de nuevas corrientes de pensamiento. Adaptabilidad.- La estructura y la corporación municipal debe ser proclive al cambio y adaptarse a los nuevos paradigmas organizacionales que le permitan realizar mejor sus funciones. Compromiso.- Los gestores públicos locales, deben actuar con compromiso dentro de sus derechos y obligaciones de acuerdo con las políticas, planes y programas

Asimismo, logra una gestión por resultados sentando las bases del desarrollo urbano y rural, una adecuada gestión ambiental, la equidad social y el desarrollo económico local facilitando la inversión privada



1) Sentar las bases para el ordenamiento y crecimiento urbano

con servicios eficientes.

2) Promover el Desarrollo Económico Local tanto en el ámbito urbano

Como rural.

3) Generar las bases de una gestión social con participación ciudadana.

4) Generar los elementos fundamentales para una gestión

ambiental sostenible.

5) Fortalecer la institucionalidad, la participación y el buen gobierno

institucionales, asumiendo su rol de agente de cambio y promotor del desarrollo institucional y local. Eficiencia, Eficacia Economía. Orientar el trabajo municipal por resultados. Evitar la atomización del presupuesto y establecer correspondencia entre las actividades y los impactos que estas producen en la población. Concertación. Interés por usar el diálogo y la negociación entre las partes como herramienta para el logro de consensos y acuerdos. Corresponsabilidad: Establecer como principio de trabajo la necesidad de hacer sinergias y alianzas con los actores sociales e institucionales del distrito en el diseño, ejecución y financiamiento de proyectos y actividades. Diligencia.- El cumplimiento de los objetivos exige que tanto que funcionarios como servidores municipales se conduzcan de manera diligente, esto es con rapidez, sensibilidad y respeto hacia las poblaciones meta y sus diversos problemas. Respeto.- Adecuar la conducta del servidor municipal hacia la comprensión, la tolerancia, el aprecio y la valoración de las cualidades de su entorno institucional interno y externo. Confianza.- La confianza está ligada al cumplimiento de los compromisos asumidos, al clima y cultura organizacional saludable que coadyuve a desarrollar una gestión por resultados y la observancia a la normatividad aplicable a los gobiernos locales en procura del bien común sin discriminación ni privilegios. Para que ello ocurra, resultará necesario que la entidad sea administrada de manera transparente y con la participación de la ciudadanía y sus representantes.

PRIORIDADES INSTITUCIONALES Las prioridades institucionales están marcadas por dos importantes señalamientos del Plan de Desarrollo Concertado Distrital, el que indica que hasta el año 2014 se debe alcanzar objetivos intermedios que son:



2.3 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL

Los lineamientos de política institucional están definidos directamente a la realización de las Líneas Estratégicas señaladas por el Plan de Desarrollo, y por los lineamientos que permiten la sostenibilidad de la corporación municipal. Las líneas del Plan de Desarrollo son las siguientes:

DESARROLLO URBANO Y ECONÓMICO SOSTENIBLE

SANIDAD AMBIENTAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA GOBERNABILIDAD Y DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

Sin embargo la extensa temática nos ha llevado a determinar 5 Lineamientos de

Política Institucional que son

LINEAMIENTO 1:

GESTIÓN ORDENADA DELTERRITORIO Y MEJORA DEL HÁBITATANTE.

LINEAMIENTO 2:

GENERACIÓN DE UNA ECONOMÍA LOCAL DIVERSIFICADA

LINEAMIENTO 3:

GESTIÓN AMBIENTALY PREVENCIÓN DE RIESGOS.

LINEAMIENTO 4:

GENERACIÓN DE BASES PARA EL DESARROLLO DELCAPITAL HUMANO

LINEAMIENTO 5:

GENERACIÓN DE CONDICIONES PARA EL GERENCIAMIENTO EFICIENTE DE LA CORPORACIÓN MUNICIPALY DE LA PARTICIPACIÓN

La caracterización de estos Lineamientos es la siguiente:

LINEAMIENTO 1:

GENERACIÓN DE UNA GESTIÓN ORDENADA DEL TERRITORIO PARA MEJORAR LAS CONDICIONES DEL HÁBITAT Comprende la formulación de los instrumentos de gestión para el manejo y ordenamiento del territorio, así como lo referente a completar la infraestructura básica de mobiliario y servicios urbanos y rurales, como plataforma para las actividades sociales, económicas e institucionales dentro del distrito.



LINEAMIENTO 2: GENERACIÓN DE UNA ECONOMÍA LOCAL DIVERSIFICADA Implica la generación de condiciones para el despegue de una economía local, conformada por el conjunto de las unidades de producción y todas las actividades económicas del sector social, buscando hacer competitivo el perfil económico actual, y diversificarlo hacia la prestación de servicios , el comercio y la generación de valores agregados, logrando el posicionamiento de la economía local de Olmos en el contexto provincial. LINEAMIENTO 3: GESTIÓN AMBIENTAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS. Este lineamiento se centra en los temas referidos al ambiente y el territorio como base de las actividades humanas y soporte del desarrollo social debido a que la conservación del medio ambiente, así como la prevención de riesgos

LINEAMIENTO 4:

GENERACIÓN DE BASES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Considera el trabajo para sentar las bases de enfoques y criterios participativos para asumir los temas que constituyen la generación del capital humano, es decir salud, la educación y la lucha contra la pobreza. Esto implica el despliegue de todas las capacidades humanas y productivas del distrito para facilitar el acceso a los servicios de salud y educación de calidad sirven como plataforma para el desarrollo y la conformación del capital humano y social del distrito.

LINEAMIENTO 5: GENERACIÓN DE CONDICIONES PARA EL GERENCIAMIENTO EFICIENTE DE LA CORPORACIÓN MUNICIPAL Y DE LA PARTICIPACIÓN

Plantea tener como meta la adecuación de la estructura administrativa y de

gerenciamiento municipal para que sirva de soporte eficiente tanto para una buena gestión municipal, como para el desarrollo local

Estos lineamientos definen objetivos de gestión que se desprenden del análisis estratégico del distrito y la Municipalidad. 2.4 OBJETIVOS INSTITUCIONALES

El análisis estratégico de los lineamientos de políticas nos plantea la necesaria definición de algunos objetivos a trazarse para poder definir mejor las acciones y políticas a aplicarse en ese sentido los objetivos determinados por cada línea son los siguientes:



LINEAMIENTO 1:

GESTIÓN ORDENADA DEL TERRITORIO Y MEJORA DEL HÁBITAT.

Objetivo 1.1 ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL

Generar las condiciones básicas para el manejo del territorio mediante políticas e instrumentos de

ordenamiento territorial que permita un mejor uso del suelo.

Objetivo 1.2 DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA BÁSICA

Promover la implementación y/o mejora de la infraestructura básica a través de alianzas

interinstitucionales y participación de los beneficiarios para mejorar la calidad del hábitat

LINEAMIENTO 2:

GENERACIÓN DE UN AECONOMÍA LOCAL DIVERSIFICADA.

Objetivo 2.1 PROMOCIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL Promover el desarrollo económico del distrito a través de acciones de facilitación y promoción de las unidades económicas para formalizar y potenciar la empresa y el empleo local.

Objetivo 2.2 PROMOCIÓN DE LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

Promover la producción agropecuaria, mediante la difusión e Tecnologías apropiadas para la Zona para mejorar los Rendimientos e ingresos de los pobladores del campo.



LINEAMIENTO 3:

GESTIÓN AMBIENTAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS

Objetivo 3.1 GESTIÓN DE RECURSOS NATURALES Y RIESGOS

Gestionar los recursos naturales y prevenir riesgos mediante politicas y acciones de conservación y preparación para reducir los efectos de los impactos ambientales y desastres.

Objetivo 3.2 GESTIÓN DE RESIDUOS Y SANEAMIENTO BÁSICO Desarrollar acciones que faciliten la provisión de servicios de saneamiento y recolección de residuos a través de la implementación de tecnologías adecuadas y la cooperación interinstitucional, para preservar el ambiente y la salud

LINEAMIENTO 4:


Objetivo 4.1 PROMOCIÓN DE LA SALUD

Generar las condiciones para lograr un municipio saludable, a partir de promover la salud preventiva y la práctica de hábitos

saludables, para reducir la morbilidad en el distrito

Objetivo 4.2 PROMOCIÓN DE LA EDUCACIÓN LA CULTURA Y RECREACIÓN

Promover la educación de calidad mediante la aplicación de proyectos y políticas locales que mejoren la situación educativa, cultural y recreativa

para lograr mejores rendimientos de los educandos

Objetivo 4.3 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD CIUDADANA

Generar mejores condiciones de seguridad ciudadana, mediante un sistema de prevención e intervención rápida con la cooperación interinstitucional para reducir la criminalidad y la sensación de

inseguridad.



LINEAMIENTO 5:

GENERACIÓN DE CONDICIONES PARA EL GERENCIAMIENTO EFICIENTEDE LA CORPORACIÓN

MUNICIPALY LA PARTICIPACIÓN

Objetivo 5.1 FORTALECIMIENTO MUNICIPAL

Desarrollar un modelo de gestión municipal más eficiente y eficaz, a partir de la modernización de procesos, fortalecimiento del capital

humano y políticas públicas inclusivas, para mejorar la prestación de servicios y promover el desarrollo del distrito.

Objetivo 5.2 PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Promover una participación ciudadana activa y con propuesta, a partir de fortalecer las organizaciones sociales y sensibilizar a la ciudadanía sobre sus derechos y deberes, para mejorar la gobernabilidad.

2.5 .ESTRATEGIAS Y ACCIONES INSTITUCIONALES En esta sección se hace el desarrollo de cada uno de los objetivos identificados especificando las estrategias, acciones y resultados esperados. Las estrategias son los medios cómo lograr el objetivo es decir de qué manera se debe actuar y que línea de desarrollo seguir para cumplir con el objetivo. Asimismo, se ha definido, técnica y participativamente, para cada Lineamiento de Política una serie de acciones a realizar en el periodo que comprende el Plan, es decir entre el 2011 y el 2014. Las acciones se derivan de estas estrategias y constituyen actividades o proyectos tangibles que sirven para cumplir con el logro del objetivo. También representan la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios municipales, y están alineadas con el Plan de Desarrollo Concertado, las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional y los Programas Estratégicos Presupuestales del Gobierno. A continuación se presentan cada uno de los Lineamientos con sus respectivos objetivos y, dentro de ellos, las estrategias y acciones de cada uno de ellos.



LINEAMIENTO DE POLÍTICA 1: GESTIÓN ORDENADA DEL TERRITORIO Y MEJORA DEL

HÁBITANTE.

Existe un déficit de atención en infraestructura urbana y vial en la zona urbana de Olmos como también en las zonas rurales. La Infraestructura social y la vialidad no han crecido al ritmo del distrito. No se puede crear un capital humano fortalecido sin las mínimas condiciones modernas de prestación de servicios, en ese sentido el objetivo busca atacar estos problemas.

Estrategias: • Establecer prioridades de inversión para la ejecución de obras de infraestructura.

• Establecer alianzas público-privadas para la construcción de infraestructura social.

• Gestiona r ante las instancias provincial y regional para la ejecución de obras de infraestructura vial.

• Gestionar la apertura o mejoramiento de vías en el Medio Olmos

• Establecer convenios para el mantenimiento de vías principales Acciones previstas: Las acciones previstas para este objetivo son: 1. Elaboración del Plan de Desarrollo Urbano y Rural de Olmos 2. Actualización del Catastro Urbano de Olmos

3. Programa Municipal de Vivienda… (PROMUVI)1

4. Formalización Físico Legal de la Propiedad Inmueble Pública

5. Concluir con el proceso judicial entre la Municipalidad y la Comunidad Campesina y Centros Poblados para Solucionar los Problemas de Litigios.

Existe un déficit de atención en infraestructura urbana y vial en la zona urbana de Olmos como también en las zonas rurales. La Infraestructura social y la vialidad no han crecido al ritmo del distrito. No se puede crear un capital humano fortalecido sin las mínimas condiciones modernas de prestación de servicios, en ese sentido el objetivo busca atacar estos problemas.

Objetivo 1.2 DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA BÁSICA Promover la implementación y/o mejora de la infraestructura básica a través de alianzas interinstitucionales y participación de los beneficiarios para mejorar la calidad del hábitat

Objetivo 1.1 ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL Generar las condiciones básicas para el manejo del territorio mediante políticas e instrumentos de ordenamiento territorial que permita un mejor uso del suelo



Estrategias:

• Establecer prioridades de inversión para la ejecución de obras de infraestructura.

• Establecer alianzas público-privadas para la construcción de infraestructura social. • Gestionar ante las instancias provincial y regional para la ejecución de obras de

infraestructura vial • Gestionar la apertura o mejoramiento de vías en la Provincia y Región Lambayeque

• Establecer convenios para el mantenimiento de vías principales

Acciones previstas: 1. Construcción de Centro Cívico y Biblioteca Municipal

2. Remodelación, Asfaltado de las calles continúas del cercado del Distrito

3. Remodelación y Ampliación del Mercado principal Central de Olmos

4. Mejoramiento de Plazas principales de los Centros Poblados y Caseríos del Distrito

5. Repotenciación y Equipamiento del Camal Municipal

6. Mejoramiento de Parques y Plazuelas en Cercado de Olmos 7. Remodelación y Embellecimiento de Parques y Plazuelas en Urbanizaciones

8. Rehabilitación y Mejoramiento de Parques y Plazuelas Centros Poblados 9. Mejoramiento de Infraestructura de Riego de Áreas Verdes del Distrito

10. Programa Parche-rápido 11. Rehabilitación de Pistas y Veredas en Cercado de Olmos 12. Rehabilitación de Pistas y Veredas en Urbanizaciones

13. Construcción y de Pistas y Veredas en Caseríos y Centros Poblados.

14. Habilitación y /o mejoramiento de caminos en zonas rurales “Centros Poblados”

El tema económico es importante en el distrito en la medida de los cambios operados en el país en los últimos años, la agroindustria en crecimiento y la necesidad de mayores servicios y capacidades son necesarios para mantener el ritmo de crecimiento. Eso implica que el distrito debe extender sus áreas comerciales y de servicios; además debe promover la inversión productiva que permita el aumento del empleo adecuado y desarrollar emprendimientos competitivos que apunten a mejores ingresos para la población. En ese sentido la Municipalidad debe ser el facilitador de la inversión y del desarrollo de capacidades. Estrategias:

Identificar y definir proyectos y actividades empresariales y comerciales, que permitan mejorar la estructura y el entorno urbano.

Potenciar y establecer zonas y ejes comerciales creando incentivos para la inversión en proyectos empresariales (comercio, empresas, servicios, etc.)

LINEAMIENTO DE POLITICA 2:

DESARROLLO ECONOMICO LOCAL

Objetivo 2.1 : PROMOCION DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Promover el desarrollo económico del distrito a través de acciones de facilitación y promoción de las unidades económicas para formalizar y potenciar la empresa y el empleo local



Incorporar a los inversionistas en las soluciones urbanas.

Promoción de inversiones del sector público privado

Incentivar la responsabilidad social empresarial.

Promover el empleo productivo y las mypes. Establecer convenios con la Universidad para dictado de cursos técnicos

y/o capacitación para emprendimientos.

Acciones previstas: 1. Elaboración del Plan de Desarrollo Económico Local

2. Implementación del Centro de Negocios y Desarrollo Económico de Olmos

3. Programa de jóvenes emprendedores

4. Creación de la Zona de Desarrollo Industrial de Olmos

El presente objetivo comprende tema de la producción agrícola, poniendo como metas a alcanzar el incremento de la producción y el valor agregado como formas de incrementar los ingresos a partir de la organización y de los productores. Asimismo se plantea la capitalización del agro a partir de la reinversión y de la atracción de nuevas inversiones para la industrialización agropecuaria.

Estrategias:

• Promover la inversión y la recapitalización para la industrialización de los productos.

• Capacitar a los productores agrarios por líneas de cultivos.

• Fortalecer a las organizaciones de productores.

• Facilitar la asistencia técnica de las instituciones de promoción agraria.

• Formalizar convenios con el gobierno regional y otras instituciones para la promoción agropecuaria

• Establecer alianzas estratégicas.

• Articularse con los mercados

• Captar la nueva tecnología de cultivos y las experiencias exitosas. Acciones previstas: 1. Identificación y desarrollo de Cadenas Productivas Articuladas al Mercado 2. Promoción y Fomento de la Agricultura Agroecológica 3. Implementación de Sistemas de Riego Tecnificado Zona del Medio Olmos 4. Capacitación y Asistencia Técnica Pecuaria

5. Mejoramiento Técnico en Crianzas de Animales Menores con mujeres

6. Programa Promoción de Ferias de Comercialización Agropecuaria

Objetivo 2.2: PROMCIÓN DE LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

Promover la producción agropecuaria, mediante la difusión e tecnologías apropiadas para la Zona para mejorar los rendimientos e ingresos de los pobladores del campo.



Este objetivo está en relación al manejo adecuado de los recursos naturales, la prevención y mitigación de la contaminación y fortalecimiento de capacidades para lograr una conciencia ambiental. Es decir este objetivo está centrado en la sensibilización, información y concientización en tremas ambientales.

De otra parte, la vulnerabilidad ante el Cambio Climático expresada por el FEN, lleva a definir como uno de los objetivos del objetivo desde el punto de vista de la preparación para casos de desastres. La prevención de riesgos es una política de estado que incluso ha devenido en un enfoque de la planificación en el país desde hace poco tiempo. El enfoque de riesgos ve todo lo referente al ciclo del desastre incidiendo en la preparación. De allí que este objetivo tenga vital importancia dentro del lineamiento.

Estrategias:

Sensibilizar a la población sobre la temática ambiental.

Sensibilizar y difundir estándares de calidad ambiental. Replicar experiencias exitosas de manejo ambiental. Difundir los límites permisibles de contaminantes. Establecer alianzas estratégicas para la educación ambiental. Establecer la inserción transversal de la temática ambiental en la

currícula educativa de las escuelas públicas y privadas.

Promover la reducción del uso de agroquímicos

Establecer sinergias interinstitucionales en tareas de mitigación y atención rápida.

Generar una cultura de prevención de riesgos dentro de la población. Mantener e incrementar la capacidad operativa de la defensa civil. Integrar y fortalecer a las juntas vecinales y organizaciones sociales para

la respuesta eficaz ante posibles desastres naturales.

Promover el voluntariado en Defensa Civil.

Acciones previstas: 1. Formulación de la Política Ambiental Local y la Agenda Ambiental Local 2. Constitución del Sistema Local de Gestión Ambiental

3. Certificación de la Gestión Ambiental Local – GAL 4. Actualización del Mapa de Zonas de Riesgo ó Vulnerables.

LINEAMIENTO DE POLÍTICA 3:

GESTIÓN AMBIENTAL YPREVENCIÓN DE RIESGOS

Objetivo 3.1: GESTIÓN DE RECURSOS NATURALES Y RIESGO

Gestionar los recursos naturales y prevenir riesgos mediante políticas y acciones de conservación y preparación para reducir los efectos de los impactos ambientales y desastre



5. Actualización del Plan de Prevención y Gestión de Riesgos ante Desastres

Naturales. 6. Programa Fortalecimiento en Cultura de Prevención de Riesgos 7. Equipamiento del Comité Distrital de Defensa Civil

8. Construcción y Mejoramiento del Sistema de Drenaje Pluvial en Zonas Vulnerables del Cercado de Olmos, Urbanizaciones y caseríos

9. Mantenimiento y descolmatación de drenajes pluviales y drenes

En este objetivo se pone de manifestó el tema de la enorme presión de la población sobre el recurso agua y los residuos sólidos. En la medida que la población crece estos dos temas se convierten en problemáticos de allí la necesidad de atenderlos.

Estrategias:

Promover la segregación de residuos sólidos en la fuente de generación

con incentivos y/o premios Municipales Alentar la iniciativa privada en programas y proyectos de gestión de

residuos sólidos y líquidos.

Establecer acuerdos de trabajo con los recicladores y buscar su formalización.

Priorizar la dotación de servicios de agua comunitarios. Gestionar el reflotamiento de la EPS Grau con las demás municipalidades. Establecer una política de reembolso por obras de agua y saneamiento...

Mejorar el sistema de gestión de residuos sólidos.

Acciones previstas:

1. Mejoramiento y Ampliación del Sistema Integral de Limpieza Pública 2. Implementación del Relleno Sanitario

3. Implementación de sistema de reciclaje de Residuos Sólidos 4. Construcción de Micro Rellenos Sanitarios en los principales Caseríos de Olmos. 5. Campañas de Sensibilización en Conservación y Gestión Ambiental 6. Establecer el diagnóstico de situación del agua y saneamiento a nivel distrital

7. Mejoramiento de Redes del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado en la zona urbana consolidada de Olmos

8. Implementación de sistemas de agua Olmos y caseríos

9. Construcción y/o mejoramiento Plantas depuradoras y/o Lagunas de Oxidación para reúso de aguas residuales.

10. Construcción y Ampliación de Sistemas de Letrinización Rural en Caseríos del

Medio Olmos 11. Fortalecimiento de Juntas Administradoras de Servicios de Saneamiento Básico

JASS

Objetivo 3.2: GESTIÓN DE RESIDUOS Y SANEAMIENTO BÁSICO Desarrollar acciones que faciliten la provisión de servicios de saneamiento y recolección de residuos a través de la implementación de tecnologías adecuadas y y la cooperación interinstitucional, para preservar el ambiente y la salud.



En este caso se busca atender los problemas de salud pública dentro del enfoque de la promoción de la salud preventiva aplicando la estrategia de los llamados municipios saludables, es decir que la promoción de la salud enfatiza la participación y la acción de la comunidad en la formulación de un conjunto de políticas públicas saludables, el mantenimiento de los ambientes, la creación de estilos de vida saludables y la reorientación de los servicios locales de salud. Estrategias:

Desarrollar programas de municipios y comunidades saludables.

Definir la agenda del Plan de Desarrollo de salud. Concertar a nivel Interinstitucional la prevención y atención de la salud. Fomentar la organización y capacitación de las organizaciones sociales de base, para que sean promotoras de la salud integral de su comunidad Desarrollar campañas de sensibilización y de orientación mediante la promoción

y difusión de la prevención de enfermedades infecto –contagiosas.

Establecer alianzas interinstitucionales para atender a la población vulnerable y evitar la yuxtaposición de esfuerzos.

Integración de los diferentes programas de atención nutricional.

Fortalecimiento de las estrategias sanitarias orientadas a niños menores de cinco (5) años.

Establecer criterios para la generación de igualdad de oportunidades por parte de la Municipalidad.

Supervisar el buen funcionamiento de los programas alimentarios

Fortalecer y descentralizar las DEMUNAS Mejorar el acceso de la población vulnerable (adulto mayor, gestantes,

niños, discapacitados) a los servicios de salud y a los espacios públicos.

Desarrollar acciones de vigilancia ciudadana sobre los servicios de salud del distrito.

Acciones previstas:

1. Elaboración y Gestión Concertada del Plan de Salud Local

2. Programa Municipio y Comunidades saludables 3. Fortalecimiento Institucional de las Comunidades Locales de Administración de

Salud – CLAS

4. Equipamiento Biomédico e insumos en Centros y Puestos de Salud

Objetivo 4.1: PROMOCIÓN DELA SALUD

Generar las condiciones para lograr un municipio saludable, a partir de promover la salud preventiva y la práctica de hábitos saludables, para reducir la morbilidad en el distrito.

LINEAMIENTO DE POLÍTICA 4:




El objetivo se centra en mejorar la calidad educativa promoviendo un modelo educativo adecuado a la realidad de Olmos. Se plantea que la coordinación interinstitucional entre los miembros de la comunidad educativa servirá para elevar los niveles educativos; pero también para que el distrito asuman la tarea educativa no sólo como académica sino también formadora de valores, en vista de que la generación de competitividad no es suficiente para que el desarrollo sea integral.

Asimismo, existe la necesidad de establecer una infraestructura y equipamiento adecuados para el desarrollo de actividades educativas. Esto debido al déficit de ambientes adecuados para la educación y la falta de equipamiento para ésta. Sin embargo esto no sería la tarea fundamental de la gestión municipal por lo recortado de sus fondos.

Estrategias: • Lograr para Olmos la acreditación de Ciudad Educadora, mediante el

cumplimiento de los parámetros e indicadores necesarios para tal fin • Elaboración del proyecto educativo local, que defina un modelo educativo

adecuado a la realidad local y las expectativas de desarrollo provincial. • Priorizar políticas que promuevan la educación por el trabajo.

• Priorizar la educación inicial y articularla a los programas nutricionales.

• Gestionar ampliación nuevas carreras profesionales que demanda el mercado laboral.

• Impulsar el programa plan lector familiar

• Incluir las tecnologías de la información y comunicación en la educación.

• Elaborar Proyectos de Infraestructura, equipamiento e implementación integrales de las Instituciones educativas.

• Gestionar el incremento del presupuesto nacional y regional para el sector educación.

• Promover el uso intensivo de Tecnologías de Información y Comunicación (TICs)

• Velar por la calidad educativa del distrito

• Incorporar a la Municipalidad al movimiento de ciudades educadoras para acceder a experiencias exitosas en materia educativa.

• Realizar convenios con ONG’s y a Universidad, para ejecutar proyectos de

Implementación de programas culturales y de lectura.

• Generar alianzas con las Instituciones Públicas y Privadas Nacionales e

Internacionales.

• Promover la creación de elencos municipales de arte.

Acciones previstas: 1. Elaboración del Proyecto Educativo Local – PEL

Objetivo 4.2 : PROMOCIÓN DE LA EDUCACIÓN, LA CULTURA Y RECREACIÓN

Promover la educación de calidad mediante la aplicación de proyectos y políticas locales que mejoren la situación educativa, cultural y recreativa

para lograr mejores rendimientos de los educandos



2. Diseño e Implementación de la Propuesta Pedagógica Educativa

3. Programa de Desarrollo de Capacidades Educativas del COPALE y los CONEIs

4. Programa de Escuela de Padres

5. Mejoramiento y/o Ampliación de la Infraestructura en Instituciones Educativas del

distrito de Olmos

6. Programa Integral de Equipamiento de Instituciones Educativas del Distrito 7. Construcción y Ampliación de Infraestructura Recreativa en espacios públicos 8. Construcción e Implementación de Centros Computo e Internet en Instituciones

Educativas 9. Programa de Fomento Deportivo y Cultural en Instituciones Educativas del

Distrito.

Este es un objetivo que apunta a logar que el gobierno local asuman de forma adecuada su rol de promoción del desarrollo y gestión de la ciudad. Por tanto requieren de incorporar a la dinámica municipal mejores metodologías y estilos de trabajo que permitan una mejor atención al vecino y un mejor relacionamiento con ellos, para fortalecer el liderazgo y la legitimidad de la institución municipal.

Estrategias:

Actualizar y monitorear de los instrumentos de gestión municipales.

Desarrollar un sistema de información y gestión del conocimiento de gobierno y desarrollo local para facilitar la toma de decisiones, de las autoridades, ciudadanos y funcionarios municipales.

Articular planes, actividades y proyectos para el fortalecimiento institucional.

Promover una cultura organizacional municipal que acerque la municipalidad al poblador mejorando la comunicación.

Establecer alianzas con instituciones de desarrollo para el

fortalecimiento Municipal.

Actualizar el Reglamento de Aplicación de sanciones y el Cuadro Único de Infracciones y Sanciones.

Aplicar instrumentos y medios novedosos que estimulen la cultura tributaria.

LINEAMIENTO 5: GENERACIÓN DE CONDICIONES PARA EL GERENCIAMIENTO EFICIENTE DE LA CORPORACIÓN MUNICIPAL Y LA PARTICIPACIÓN

Objetivo 5.1 FORTALECIMIENTO MUNICIPAL

Desarrollar un modelo de gestión municipal más eficiente y eficaz, a partir de la modernización de procesos, fortalecimiento del capital humano y políticas públicas inclusivas, para mejorar la prestación de servicios y promover el desarrollo del distrito



Optimizar los servicios públicos municipales para mejorar la imagen de la ciudad.

Formular los Textos Únicos Ordenados (TUO) de rentas, desarrollo urbano y servicios públicos.

Emitir directivas que ordenen las actividades administrativas.

Hacer el monitoreo y evaluación del cumplimiento del Plan de desarrollo Concertado y de la intervención de los sectores en la aplicación de los Programas estratégicos Presupuestales..

Formular un plan de formación continua del personal municipal.

Establecer una oficina de cooperación técnica interinstitucional. Establecer alianzas con los medios masivos de comunicación. Desconcentrar la atención de la Municipalidad hacia los bolsones poblacionales

de la periferia de Olmos.

Acciones previstas:

1. Elaboración Plan de Fortalecimiento de la Personas al Servicio del Estado11

2. Articulación de los documentos de gestión municipal. 3. Informatización de los procedimientos administrativos 4. Elaboración y ejecución del Plan Repotenciación del Sistema de Tributación

Municipal “Ordenar, Formalizar y Recaudar”

5. Implementación del Programa de Regularización Tributaria

6. Creación de la Oficina de Participación Ciudadana

Este objetivo se plantea fortalecer la dinámica de la población en la participación en los asuntos públicos. Se ha observado que la participación no es lo suficientemente representativa y articulada para que facilite la legitimidad de las acciones de gobierno.

Por otra parte es necesario cambiar la concepción de la participación puramente reivindicativa por una participación para la propuesta y la gestión; pero además acercar la Municipalidad hacia la población mediante acciones de información, educación y comunicación.

Estrategias: Fomentar mejores prácticas y mecanismos de participación ciudadana

(población e instituciones público-privadas). Fortalecer las competencias y liderazgos participativos en los dirigentes de

las organizaciones.

Incrementar las vías y canales de comunicación entre la Municipalidad y los pobladores.

Objetivo 5.2 : PROMOCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Promover una participación ciudadana activa y con propuesta, a partir de fortalecer las organizaciones sociales y sensibilizar a la ciudadanía sobre sus derechos y deberes, para mejorar la gobernabilidad



Capacitar a los vecinos en sus deberes y obligaciones como ciudadanos en la construcción y consolidación de la democracia.

Difundir los deberes y derechos ciudadanos en referencia a la participación.

Mejorar las capacidades y niveles de democracia interna de las organizaciones.

Liderar, como Municipalidad, los espacios de concertación generados en el proceso de formulación del Plan de Desarrollo.

Acciones previstas:

1. Programa de educación ciudadana para el desarrollo 2. Creación de las Juntas Vecinales 3. Programa de Capacitación a organizaciones sociales, Instancias de Concertación y

Líderes Locales 4. Formación del Comité de Desarrollo Local En los cuadros siguientes, ordenados por ejes y objetivos, se hace un señalamiento de cada Acción, así como se indica en la segunda columna cuál es el objetivo que dicha acción debe lograr. Asimismo se señala quiénes son los responsables, al interior de la Municipalidad de su ejecución. Aquí vale la pena explicitar que a falta de un organigrama actualizado hemos consignado como responsables a las áreas funcionales, independientemente de si existen o no en el organigrama actual En la siguiente columna también se señalan cuáles pueden ser los aliados estratégicos a los que recurrir para llevar a cabo esta acción, es decir con quién podemos hacer sinergias para complementar esfuerzos o al menos no repetir las mismas actividades. Asimismo se señalan las metas que nos permiten luego poder generar los indicadores necesarios para la evaluación. En la sexta columna se indica si la acción corresponde a un Proyecto de Inversión Pública o es una actividad según el Clasificador Funcional Programático para los gobiernos locales del 2011, lo que permite ir identificando la necesidad de hacer un estudio de pre-inversión o si sólo se requiere colocarlo en el Presupuesto Institucional como actividad. Finalmente se señala la temporalidad de la acción en función cuál de los 4 años de gestión se debe ubicar, con el fin de que el POA correspondiente se agregue. Finalmente todas acciones se señalan están en concordancia con el Plan de Desarrollo Concertado Distrital. A continuación el listado de acciones

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE OLMOS PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2011-2014


ACCIONES OBJETIVO RESPONSABLES

FUNCIONALES12

Objetivo1.1 Acondicionamiento Territorial

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDAD/PROYECTO DE LA CADENA FUNCIONAL PROGRAMÁTICA EN LA QUE SE INSERTA

AÑO 2014

1 2 3 4

1. Elaboración del Plan de Desarrollo Urbano y Rural de Olmos

2. Actualización del Catastro Urbano de Olmos

.

3. Programa Municipal de

Contar con un instrumento de gestión del territorio que señale las políticas municipales de administración del espacio urbano y rural

Contar con un instrumento que indique los reales usos del suelo y determine el número y situación de las Unidades catastrales del distrito.

Habilitaren tierras de expansión urbana de

Área de Desarrollo Urbano-Rural

Área de Desarrollo Urbano-Rural

Área de Desarrollo

Municipalidad

Provincial/

Gobierno

Regional

Municipalidad

Provincial

Municipalidad Provincial/

Se cuenta con un Plan que dirige y orienta la ocupación del territorio actual y futura

Se cuenta con un catastro actualizado que permite georreferenciar las unidades Catastrales del distrito y determinar su valor predial

Se habilitan un promedio de 1,800

Administrar la Ciudad a través de la Planificación Urbana (H. Urbanas, Zonificación, Catastro, Ornato) (Actividad)

Administrar la Ciudad a través de la Planificación Urbana (H. Urbanas, Zonificación, Catastro, Ornato) (Actividad)

Administrar la Ciudad a través de la Planificación

LINEAMIENTO DE POLÍTICA 1 GESTIÓN ORDENADA DEL TERRITORIO Y MEJORA DEL HABITANTE



RESPONSABLES FUNCIONALES

ACCIONES OBJETIVO

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDAD/PROYECTO DE LA CADENA FUNCIONAL PROGRAMÁTICA EN LA QUE SE INSERTA

AÑO 2014

1 2 3 4

Vivienda (PROMUVI)

4. Formalización Físico Legal de la Propiedad Inmueble Pública

5. Concluir con el diferendo judicial entre Municipalidad y C.P de Olmos para Solucionar los Problemas de Litigios.

Propiedad del estado y/o recuperables, según ley, un proyecto de urbanización popular que tenga los patrones de habitabilidad asegurados que permita el crecimiento ordenado y reducir el riesgo de invasiones de tierras en zonas no aptas para la vivienda.

Establecer y aclarar los derechos de propiedad de los predios de la Municipalidad

Resolver los Posibles conflictos de titulación existentes entre la Municipalidad y los CP y Caseríos de Olmos.

Urbano-Rural/ OPI/ Área de Imagen Institucional

Área de Desarrollo Urbano-rural Proc. Asesoría Legal

Área de Desarrollo Urbano-Rural /Procuraduría /Asesoría Legal

Gobierno Regional/. EPSEL

LAMBAYEQUE /Medios de comunicación

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial / SUNARP

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial / SUNARP

Lotes de vivienda en condiciones adecuadas para la ocupación ordenada

100%dela propiedad inmueble municipal se encuentra saneada

Se eliminan los conflictos de propiedad entre la MDO y los CP de Olmos

Urbana (H. Urbanas, Zonificación, Catastro, Ornato) (Actividad)

Gerencia De Infraestructura (Actividad)

Sub Gerencia de Saneamiento Físico (Actividad)




FUNCIONALES12

Objetivo1.2 Desarrollo de Infraestructura Básica Implementar en el terreno que pertenece a la Municipalidad un

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

La Municipalidad cuenta con infraestructura

ACTIVIDAD/PROYECTODE LACADENAFUNCIONAL PROGRAMÁTICAENLAQUE SEINSERTA

AÑO

2 0 1 4

1. Construcciónde Centro Cívico de Olmos

2. Remodelación y Ampliación de Cementerio

3. Remodelación y

Ampliación Mercado Central de Olmos14

Centro Cívico que Albergue que Permita que las instituciones públicas, privadas, accedan a un centro cívico.

Incrementar la oferta de nichos a disposición de la población, mejorar servicios del cementerio

Remodelarlas instalaciones del mercado.

Área de Desarrollo Urbano-Rural / OPI Área de Desarrollo Urbano-Rural / OPI

Área de Desarrollo Urbano-Rural / Área de Desarrollo Económico

Empresa privada / gobierno regional/Medios de comunicación

ninguno

Gobierno Regional/ conductores de puestos

adecuada para sus servicios y centraliza sus oficinas generando ahorro tiempo y recursos

Incrementar 4 pabellones de nichos en el cementerio

El mercado modelo se hace competitivo como centro de abastos

CONSTRUCCIÓN DEL CENTRO CIVICOMUNICIPAL (proyecto)

AMPLIACIÓN DE CEMENTERIO MUNICIPAL(por implementar)

REHABILITACIÓN DEMERCADOMUNICIPAL (proyecto) pendiente




FUNCIONALES12

Local/OPI

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

4. Mejoramiento de Vías de acceso a los centros poblados

5. Repotenciación y Equipamiento del Camal Municipal

6. Mejoramiento de Parques, Plazuelas, Centros de Salud Centros Poblados de Olmos

Mejora las vías de acceso a los centros poblados y seguridad de los mismos

Poner en Funcionamiento el camal municipal

Generar espacios de encuentro adecuados para esparcimiento de la población de todas Las edades ,a partir de incrementar las especies de flora, incorporación de Elementos temáticos y adecuación espacios para esparcimiento.

Área de Desarrollo Urbano-Rural / OPI

Área de Desarrollo Urbano-Rural / Área de Desarrollo Económico Local/ OPI


Gobierno Central- Region

Gobierno Regional/ Municipalidad

provincial Permitirá el ahorro de dinero, tiempo a los pobladores de los centros poblados

.

El80%delganado que secomercializa en la provinciaes beneficiando a todos.

100% de

uso mejorados 60% SIGUE SIENDO INSUFICIENTE

MEJORAMIENTO PERMANENTE (Proyecto)

EQUIPAMIENTO EN GENERAL(Proyecto)

MEJORAMIENTO y CONSTRUCCIONDE PARQUES, PLAZUELAS, HACERAS y VIAS DE ACSESO(En ejecución)



.




FUNCIONALES12

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

Embellecimiento de Parquesy Plazuelasen Urbanizaciones

8. Rehabilitacióny

Mejoramiento de

encuentro adecuados para elesparcimientode lapoblación de todas lasedades,a partir de incrementar las especiesde flora, incorporación de elementostemáticosy adecuaciónde espacios ara esparcimiento.

Generarespaciosde encuentro adecuados para elesparcimientode lapoblación de todas

Desarrollo Urbano-Rural / OPI

Área de

mejorados DE PARQUES(En Ejecución)

Parquesy Plazuelasen Centros Poblados

9. Mejoramiento de

Infraestructura de Riego de ÁreasVerdes delDistrito

10. Programa

lasedades,a partir de incrementarlas especiesde flora, incorporación de elementostemáticosy adecuaciónde espacios ara esparcimiento.

Implementarsistemas de riegotecnificado para lasáreasverdesdel distrito

Esun programaque

Desarrollo Urbano-Rural / OPI Área de Desarrollo Urbano-Rural / OPI

Área de

Población/ Mediosde comunicación

ninguno

75% deespacios públicosmejorados

El50%delasáreas verdesse riegan con riego normal

Reducción deun

MEJORAMIENTO DE PARQUES(Proyecto)

MEJORAMIENTO DE PEQUEÑAS IRRIGACIONES(Proyecto)

Mantenimiento de



Parche-rápido

implicauna intervención

Desarrollo Población

50%de la

Víasyde la Redde




FUNCIONALES12

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

11. Rehabilitación de Pistasy Veredasen Cercado de Olmos

12. Rehabilitación de Pistasy Veredasen Centros Poblado

rápidapara mantenerla superficiede rodadura de laspistasen condicionesmínimasde uso. Consisteen una cuadrilla de trabajadoresque realizan parchado parcialde pistascon asfaltoen frio y mantenimiento dela señalizaciónhorizontal (pintadode bermas, cebrasyseñales) enlas víasprincipalesdel distrito quelaMun.

Provincialno mantiene. Mejorarlamovilidad urbana a travésde pistasyveredasen buenascondicionesde transitabilidad

Mejorarlamovilidad urbana a travésde pistasyveredasen buenascondicionesde transitabilidad

Urbano-Rural/ Área de servicios Públicos/ Área de Imagen Institucional



Municipalidad Provincial/IVP

Municipalidad Provincial/IVP

superficiede baches. Manteneren un 100%lapintura de señalización horizontalde las víasprincipales. La población percibeinterésde lamunicipalidad por elmantenimiento devías.

Mejorarla capacidadde rodadura 50%víasde la zona y Ctros Poblado Mejorarla capacidadde rodadura de un

50%de lasvíasde lazona



SemáforosLocales(Actividad

En proceso)asimismo mantener La operatividad de las vías Principal, alternas y anexas

Mantenimiento de Vía

syde la Redde Semáfor

osLocal(Actividad en

ejecución)

Mantenimie

nto de Víasyde la Redde SemáforosLocal. (Actividad en proyecto)

13. Construccióny Mejorarlamovilidad Área de Municipalidad Mejorarla CONSTRUCCIÓN





LINEAMIENTODEPOLÍTICA2:DESARROLLOECONÓMICOLOCAL

ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDAD/ PROYECTO DELA CADENA FUNCIONAL PROGRAMÁTICA ENLAQUE SE INSERTA

AÑO

1

2

3

4

Objetivoestratégico2.1 :PromocióndelDesarrolloEconómico Local

1. Elaboración del Plan de Desarrollo Económico Local

Establecer undocumento de gestión que oriente el desarrollodelas potencialidades económicasdeldistritoy orientelainversión.

Área de Desarrollo Económico Local

Gobierno Regional Prompyme/ /Cofide/ SUNAT/ Banca privada/Inversionistas privados.

Se establecen loslineamientos para el incremento de la inversióny empleoen el distrito.

Desarrollar el Planeamientode la Gestión. (Actividad)

2. Implementación delCentro de Negociosy Desarrollo Económico de Olmos

Establecer uncentrode servicioseconómicosque cuenteconmódulosde formalización de empresas, asesoría en gestión, pago de tributos, bolsade trabajo ycentro virtualde negocios

Área de Desarrollo Económico Local/ Área de Imagen Institucional

Gobierno Regional /Dirección Regionalde Trabajo / Prompyme/Colegiode Notarios, /Cofide/ SUNAT/ Banca privada.

50%de los usuariosde servicios empresariales deldistritousan losserviciosdel centro.

Actividadesde Promoción yApoyo a lasPYMES. (Actividad)

Promoción a laMicro y Pequeña Empresa (MYPE). (Actividad)

3. Programa de jóvenes

Programa dejóvenes emprendedoresque

Área de Desarrollo Económico Local/

Gobierno Regional /Dirección Regionalde

15%de los alumnos

Promoción a la Micro y Pequeña




FUNCIONALES

ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

emprendedores trabajanconalumnosde últimosañosde secundariapara ser adiestradoscomo emprendedores, estableciendo pequeñas empresasdemostrativas

Habilitarelterreno ylos

Área de Desarrollo Social

Trabajo /Prompyme/ /Cofide/ SUNAT/ Banca privada/Cooperación Internacional./ Medios de comunicación

Gobierno Regional/

egresadosde secundaria pública saben cómohacer un plan de negociosyun plan de marketing

Se cuentacon un terreno

Empresa (MYPE) (Actividad)

4. Creación de la Zona de Desarrollo Industrialde Olmos

estudiospara lacreación de un parque industrial para la provinciacon capacidadde nuclear MYPESyMedianas empresas.

Área de Desarrollo Económico Local/ Área de Desarrollo Urbano yRural/ y otras

Municipalidad Provincial/ Inversionistasprivados / microypequeños empresarios

habilitadoy estudios definitivospara lacreaciónde un parque industrial.

Fomentoa la Industria yla Artesanía. (Actividad)

Objetivo2.2 Promoción delaProducciónAgropecuaria

1. Identificacióny desarrollode Cadenas Productivas Articuladasal

Realizarestudiosde identificaciónde cadenas productivas. Promover estudiospara su implementación


Gobierno Regional/ Prompyme/ Cooperación internacional

Se han identificado 3 cadenas productivasyse han realizado

los



Promoción a la MicroyPequeña Empresa (

MYPE) (Actividad)



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

Mercado estudiosarasu funcionamiento

2. Promoción y Fomentode la Agricultura Agroecológica

Programa de sensibilizacióna los agricultorespara incursionaren lostemas de la agroecología,que implicanparcelas demostrativas,cursos, pasantíasyseminarios


Gobierno Regional/ Cooperación técnica / Mediosde comunicación

Un mínimo de 150 familias participan en el programaysus ingresosporla actividadse incrementanen un 25%

Promoción a la MicroyPequeña Empresa (MYPE) (Actividad)

3. Implementación de Sistemasde Riego Tecnificado Zona delMedio Olmos

Establecer un Programa demostrativo de riego tecnificado para pequeños agricultores

Área de Desarrollo Económico Local/ Área de Desarrollo Urbano-Rural / OPI

Cooperación Internacional

Un 20%de los pequeños parceleros accede al conocimiento de tecnologíasde riegotecnificado

CONSTRUCCIÓN DE SISTEMA DE RIEGO (Proyecto)

4. Capacitacióny

Asistencia Técnica Pecuaria

Realizaciónde un programademostrativo que permita alos criadoresdeanimales mayoresmejorarsus rendimientos. Implica


Gobierno Regional

Un mínimo de 150 familias participan en el programaysus ingresosporla actividadse

Apoyo ala Acción Comunal. (Actividad)



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

accionesde asistencia en manejode ganadoy gestión empresarial

incrementanen un 25%

5. Mejoramiento Técnico en Crianzasde Animales Menorescon mujeres

Establecer unprograma que promueva, mediante granjasdemostrativas y entrega de materialde base la crianzade animalesmenorescon finesde complementación alimenticiayventa en gruposde mujeres organizadas

Área de Desarrollo Económico Local/ Área de Participación Vecinal


50 organizaciones de mujeres constituyen una red distritalde crianza de animales menores.


6. Programa

Promoción de Feriasde Comercializació n Agropecuaria

Establecer con carácter mensualferias agropecuariasque permitan quelos agricultoresdelmedio Olmos puedan accedera un mercado directoconla población.


Gobierno Regional/ Cooperación Internacional/ Mediosde comunicación

Se realizan 12 feriasanuales que acercana losproductores con los consumidores deldistrito




LINEAMIENTODEPOLÍTICA3:GESTIÓNAMBIENTALY PREVENCIÓNDERIESGOS

ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDAD/PROYECTO DE LA CADENA FUNCIONAL PROGRAMÁTICAENLA QUE SEINSERTA

AÑO

1

2

3

4

Objetivo3.1 Gestión deRecursosNaturalesyRiesgo

1. Formulaciónde laPolítica AmbientalLocalyla Agenda AmbientalLocal

Formularde manera participativala Agenda Ambiental Local(AAL)yelPlan AmbientalLocal (PAL) a partir delas disposiciones normativas existentes

Área de Medio Ambiente/ Área de Participación Vecinal

Comisión Ambiental Regional(CAR) / Municipalidad Provincial/ MINAMB / Instituciones privadas/ Cooperación internacional/ Mediosde comunicación

Se cuentacon un PAL yAAL que permiten orientarlas medidasde manejo ambientalyson parte dela certificación de Gestión AmbientalLocal.

Efectuar la Planificación, Prevención, Educación y Control delMedio Ambiente. (Actividad)

2. ConstitucióndelSistema

Localde Gestión Ambiental

ElSistema Localde Gestión

Ambientaltiene comofinalidad desarrollar, implementar,revisar ycorregir lapolítica ambiental

localylasnormas

Área de Medio Ambiente/ Área de Participación Vecinal

Comisión Ambiental Regional(CAR) / Municipalidad Provincial/ MINAMB / Instituciones privadas/ Cooperación

Se ha generado un sistemaque cuentacon una Comisión ambiental Municipalque supervisala política ambientalen el




ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

que regulan su organización y funciones. Es dirigida porla Comisión Ambiental Municipal(CAM)

internacional distrito

3. Certificaciónde la Gestión AmbientalLocal – GAL

Establecer las medias, políticasy accionesnecesarias para queeldistrito cumpla con los parámetrosde calidad ambiental mínimosseñalados en la normatividad

Área de Medio Ambiente/Área de participación Ciudadana

Comisión Ambiental Regional(CAR) / Municipalidad Provincial/ MINAMB / Instituciones privadas/ Cooperación internacional

Eldistrito ha recibido la certificación de cumplimiento de losprincipales estándares ambientales.


4. Actualización delMapa de Zonasde Riesgo óVulnerables.

Actualizar elmapa de riesgosy difundirloentre la poblaciónylas organizaciones

Área de Medio Ambiente/Área de desarrollo Urbano yrural

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/ INDECI/ Medios de comunicación

Contar conun instrumento que orientela ocupacióndel territoriosin usar áreas vulnerables


5. Actualización delPlande Prevención yGestiónde Riesgosante Desastres

Actualizar elPlan de Defensa Civil elaborado elaño

Área de Medio Ambiente/Área de desarrollo

Gobierno Regional/ Municipalidad

Contar conun plan deacción rápida para

Efectuar la Planificación, Prevención,



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

Naturales. 2002 incluyendolas modificaciones pertinentes

Urbano y rural/Área de desarrolloSocial /Área de participación vecinal

Provincial/ INDECI

casosde desastresy mitigarsus impactosen la población.

Educación y Control delMedio Ambiente. (Actividad)

6. Programa Fortalecimiento

en Cultura de Prevención de Riesgos

Sensibilizar, informar yorganizar ala población através de sus organizaciones para estar preparados ante losdesastres naturales

Área de Medio Ambiente/ Área de desarrollo Social/Área de participación vecinal/ Áreade Imagen Institucional

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/ INDECI/ Medios de comunicación

El25%dela poblaciónse encuentra organizada para atendersus necesidadesen caso de desastres.


7. EquipamientodelComité

Distritalde Defensa Civil

Dotar de equipamiento necesario para la implementación de losCentrosde Operacionesde Emergencia(COEs) a implementar enlas tres zonasdel distrito

Área de Medio Ambiente/ OPI

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/ INDECI

LosCOEsse encuentran mínimamente equipados

Atenciónde Emergenciasy Urgencias. (Actividad)

8. Construccióny Mejoramiento del

Implementary/o mejorarlosdrenajes

Área de Medio Ambiente/ Área

Gobierno Regional/

Reducir los riesgosde

AMPLIACIÓN DE SISTEMA DE



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDAD/PROYECTO DE LA CADENA

FUNCIONAL PROGRAMÁTICAENLA

QUE SEINSERTA

AÑO

1

2

3

4

Sistemade Drenaje Pluvialen Zonas VulnerablesdelCercado de Olmos, Urbanizacionesy AsentamientosHumanos

pluvialesde las zonasvulnerables.

de desarrollo Urbano yRural/ OPI

Municipalidad Provincial/ INDECI / Población

inundación mateniendolos drenajesen buenas condiciones

DRENAJE PLUVIAL (proyecto)

9. Mantenimiento y descolmatación de drenajespluvialesy drenes

Manteneren óptimo estadoeldrenaje pluvialyde irrigación.

Área de Medio Ambiente/ Área de desarrollo Urbano yRural/ Área de Servicios Públicos

Gobierno Regional/Junta de regantes/ INDECI / Población

1005 del sistema de drenajeen óptimas condiciones

Mantenimiento de Infraestructura Construida. (Actividad)

Objetivo3.2: GestióndeResiduosySaneamiento Básico

1. Mejoramientoy AmpliacióndelSistema Integralde Limpieza Pública

Programa de ordenamientode turnos, rutasy personaldelservicio de limpieza pública y sensibilizaciónpara laparticipación ciudadana en el temade RRSS

Área de Servicios Públicos./ Área de Medio Ambiente/

Área de Participación Vecinal/ Área de Imagen Institucional

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/ Mediosde comunicación

100%de coberturainter de recolección domiciliaria.

Incremento de un 20%de coberturade km/eje de barrido.

Efectuar la Limpieza Pública (Actividad)

Barrido de Vías. (Actividad)

Aseo de EspaciosPúblicosy Mobiliario Urbano. (Actividad)

Recolección, Transportey Disposición Finalde

diaria promedio



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

losResiduosSólidos. (Actividad)

2. Implementacióndel

Relleno Sanitario

Implementar un relleno mecanizado y con capacidad de disposición de 200Tm/día con todas las medidas de bioseguridad.

Área de Servicios Públicos./ Área de Medio Ambiente

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial

100% de los residuos sólidos de Olmosson dispuestos de manera adecuada.

Soofrece servicio de disposición final a otros distritos de Olmos

CONSTRUCCIÓNDE RELLENO SANITARIO (Proyecto)

3. Implementaciónde

sistema dereciclajede ResiduosSólidos

Implementar un plan de segregación en la fuenteenla zona urbanaantigua y las urbanizaciones de Castila en convenio con las asociaciones de recicladores formalesdeldistrito

Área de Servicios Públicos./ Área de Medio Ambiente/ Área de Imagen Institucional

Asociaciones de Recicladores / Población/ Medios de comunicación

No menos del 10%de los residuos sólidos generados en el distrito son reciclados de forma adecuada

Recolección, Transportey Disposición Finalde losResiduosSólidos. (Actividad)

4. Construcciónde Micro RellenosSanitarios en Centros Poblados grandes

Implementar la tecnología de micro rellenos manuales

Área deMedio Ambiente / Área de Servicios

Gobierno Regional / MINAMB

En más de200 Centros Poblados

CONSTRUCCIÓNDE ALGUNOS RELLENOS



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

para ladisposición adecuadade los residuossólidos

Públicos. disponen sus residuos e forma adecuada

SANITARIO (Proyecto en etapa de estudio)

5. Campañasde Sensibilización en ConservaciónyGestión Ambiental

Sensibilizar a la poblaciónsobrela importanciadela conservación del ambiente, mediante medioseducativos convencionalesyno convencionales.

Área de Medio Ambiente/ Área de Desarrollo social/Área de Imagen Institucional

Gobierno Regional/ MINAMB/ MicrorredOlmos / Instituciones privadas/ Medios de comunicación

60%ela población está informada, sobre hábitosy actitudes amigablesconel ambiente.

Efectuar la Planificación, Prevención, Educación y Control delMedio Ambiente (Actividad)

6. Establecer eldiagnóstico de situación delaguay saneamiento a nivel distrital

Contar conun diagnóstico que señaleexactamente cuáleslademanda globalde servicios de aguay saneamiento, cuánto se cubre ycuálesel déficit deservicios, de forma georreferenciada

Área de Medio Ambiente/Área de participación Ciudadana/Área de Desarrollo Urbano yRural

EPSambayequeL

Se sabecon exactitudcuáles lademanda insatisfecha de serviciosde agua y saneamiento para planificar y gestionar su implementación


7. Mejoramiento de Redes delSistemade Agua PotableyAlcantarillado en la zona urbana

Mejorar redesde agua potabley alcantarillado mediante un

Área de Medio Ambiente/Área de participación Ciudadana/Área

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/EPS

Rehabilitar el 100%de redes que han cumplidosu

MEJORAMIENTODE SISTEMA DE



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

consolidada de Olmos esquema de cofinanciamiento con la EPS Lamabayeque o losusuarios

de Desarrollo Urbano yRural/ OPI

Grau/ Pobladores

ciclo devidaútil ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE Y DESAGÜE (Proyecto)

8. Implementaciónde sistemasde agua en centros poblados

Implementar redes de aguapotable de tipo condominial mediante un esquema de cofinanciamiento con la EPSLamabayequey/o losbeneficiarios

Área de Medio Ambiente/Área de participación Ciudadana/Área de Desarrollo Urbano yRural/ OPI

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/EPS LamabayequePobladores/ Mediosde comunicación

Incrementar el número de personasque consumenagua segura.

AMPLIACIÓN DE SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE (Proyecto en marcha)

9. Construccióny/o mejoramiento Plantas depuradorasy/o LagunasdeOxidación para reúso de aguas residuales.

Tratar losresiduos líquidosdeforma apropiada (según los estándaresECA agua)antesdeser arrojadosa los cursosde agua

Área de Medio Ambiente/ Área de Desarrollo Urbano yRural

Gobierno Regional/ Municipalidad Provincial/EPS Lamabayeque /juntasde regantes

Incrementar el volumen de aguastratadas que sonvertidas a loscuerposde agua.

CONSTRUCCIÓN DE SISTEMA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES (Proyecto)

10. Construccióny Ampliaciónde Sistemas de Letrinización Rural y Centros Poblados

Mejorarla disposición de excretasdela población rural.

Área de Medio Ambiente/Área de Desarrollo Social/Área de participación

Micro red de salud / Cooperación Internacional/ Instituciones

Reducirlos vectoresde propagaciónde enfermedades infecto–

CONSTRUCCIÓN DE LETRINAS(Proyecto)



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1

2

3

4

Ciudadana privadas contagiosas.

11. Fortalecimiento de Juntas Administradoras de Serviciosde Saneamiento Básico JASS

Mejorarlagestiónde lasJASSencuanto a serviciosy sostenibilidad económica.

Área de Medio Ambiente/Área de participación Ciudadana

Autoridad Local delAgua (ALA)/ EPSLambayeque, Mediosde comunicación

El100%delas JASSmanejan instrumentosde gestión adecuados

Apoyo a Organizacionesde Base(Actividad)



LINEAMIENTODEPOLÍTICA4: GENERACIÓNDEBASESPARAELDESARROLLODELCAPITALHUMANO

ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDAD DELA CADENA FUNCIONAL PROGRAMÁTICA ENLAQUE SE INSERTA

AÑO

1

2

3

4

Objetivo4.1: Promocióndela Salud

1. Elaboración yGestión ConcertadadelPlan de SaludLocal

Contar conun Plan de salud quevealos temaspreventivos comode atención, de forma participativa


Micro reddesalud / Cooperación Internacional/ Institucionesprivadas

Contar conun Plan de Salud Localque orientela intervención de laMunicipalidad, lamicro red,los CLASyla población.

Desarrollar el Planeamientode la Gestión(Actividad)

2. Programa Municipio y

Comunidades Saludables

Implementar un programaque aplique elenfoque preventivo promocionalde salud ,estableciendo accionesde sensibilizaciónen familiasescuelasy gruposydefiniendo

Área deDesarrollo Social/Área de Imagen Institucional

Micro red desalud / Cooperación Internacional/Medios de comunicación

Se cuentacon un sistema distritalde promotores comunitariosde salud preventiva.

Municipios Saludables Promueven el CuidadoInfantilyla Adecuada Alimentación. (Actividad) 10,000 Familias Saludables InformadasRespecto



ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

políticaspúblicasa favor delasalud

desu Salud Sexualy Reproductiva. (Actividad) Municipios Saludablesque Promueven Salud Sexualy Reproductiva (Actividad)

3. Fortalecimiento Institucionaldelas ComunidadesLocales de Administraciónde Salud– CLAS

Fortalecer las capacidadesde gestión, concertación yvigilancia ciudadana de las institucionesy miembrosdelos CLAS


Micro red desalud / Cooperación Internacional.

Se ha mejorado lacapacidad de gestión de los CLASdeldistrito para lamejora de la atención

Apoyo a Organizacionesde Base. (Actividad)

4. Equipamiento

Biomédico einsumos en CentrosyPuestos de Salud16

Implementaciónde equipoe insumos mínimospara suplir lafalenciade dotación delMINSA


Cooperación Internacional/ Institucionesprivadas

Loscentrosde saludcuentan con equipamiento e insumos mínimos.

EQUIPAMIENTO DE CENTROS DE SALUD(Proyecto, en ejecusion)



ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

Objetivo4.2 : Promocióndela Educación,laCulturay Recreación

1. Elaboración del Proyecto Educativo Local- PEL

FormularelProyecto Educativo Localy establecer elente coordinador de acuerdoa la normatividad

Área deDesarrollo Social

UGEL

Se cuentacon un Proyecto Educativo Local


2. Diseño e

Implementaciónde la

Propuesta Pedagógica

Educativa

Elaborar lasguías curricularesde acuerdoconlo establecido en el PEL segúnloque señalala normatividad


UGEL

La curriculade todoslosgrados se halla reguladay adapta los objetivosdel PEL

Desarrollo de laEnseñanza. (Actividad)

3. Programa de

Desarrollode

Capacidades

Educativasdel

COPALE y los

CONEIs

Desarrollar capacidadesenel COPALE ylos CONEIspara la ejecucióndelPEL

Área de Desarrollo Social/Área de Participación Ciudadana.

UGEL / APAFAS

Losactores involucradosen ladinámica educativase encuentran capacitados para llevar adelante la ejecucióndel PEL


4. Programa deEscuela Brindar consejería a Área de Desarrollo UGEL / APAFAS/ 10%de los Asistenciaal



ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

de Padres padresde familiaa fin demejorarsu relacionamientoyla educaciónde sus hijos

Social/Área de participación Ciudadana.

InstitucionesPúblicas yPrivadas/Medios de comunicación

padresde familiahan participadode lasactividades de lasescuelas de Padres.

Ciudadano,Familiay alDiscapacitado. (Actividad) Brindar AtenciónIntegralal Infante. (Actividad) Asistenciaal Niño yal Adolescente. (Actividad)

5. Mejoramiento y/o Ampliaciónde la Infraestructuraen Instituciones Educativasdeldistrito de Olmos17

Mejorarla infraestructura educativa deldistrito, mediante obrasde complementación o remodelación dela infraestructura

Área de Desarrollo Social/Área de desarrolloUrbano y Rural / OPI

GobiernoRegional /Apafas/MINEDU

Mejorarlas condiciones materialesde estudio del 100%los educandos.

AMPLIACIÓN DE CENTROS EDUCATIVOS (Proyecto)

6. Programa Integralde Equipamientode Instituciones EducativasdelDistrito

Equipar con mobiliarioyotros bienesa las instituciones educativas


Gobierno Regional /Apafas/MINEDU

Mejorarlas condiciones materialesde estudio del 100%los

EQUIPAMIENTO DE CENTROS EDUCATIVOS (Proyecto)



ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

educandos

7. Construccióny Ampliaciónde Infraestructura Recreativa en espaciospúblicos

Mejorarlos elementos recreativosen los espaciospúblicos (parquesalamedas) deldistritopara su utilización porparte de pobladoresde todaslasedades.


Población /Gobierno Regional/Instituciones yempresasprivadas

Dotar al100% de losespacios públicosde infraestructura recreativa para todaslas edades

MEJORAMIENTO DE COMPLEJOS RECREACIONALES (Proyecto)

8. Construccióne Implementaciónde Centros Computo e Internet en Instituciones Educativas

Establecer encada una de las IE del distrito Laboratorios de cómputo


Gobierno Regional /MINEDU

100%elasIE secundariasy de primaria cuentancon laboratoriosde cómputo con acceso a la web.

EQUIPAMIENTO DE CENTROS EDUCATIVOS (Proyecto)

9. Programa deFomento

DeportivoyCulturalen Instituciones EducativasdelDistrito

Organización de actividades deportivasy culturalesmasivasy descentralizadasen eldistrito que propicien eldeporte masivo yvarias disciplinas

Área de Desarrollo Social/Área de Imagen Institucional

Gobierno Regional/ IPD/ Mediosde comunicación

1,500 pobladores participan de juegosy competencias organizadaspor lamunicipalidad

Promoción e Incentivo de las ActividadesArtísticas yCulturales. (Actividad) Fomentarel Deporte yla Recreación (Actividad)



ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

10. Programa de Educación yGestión delRiesgo yCambio Climático a nivel Educativo

Incorporar a la curriculary realizar actividades extracurriculares dirigidas a la prevención del riesgoymitigaciónel cambio climático

Área deDesarrollo Social/Área de Imagen Institucional.

UGEL / INDECI/ MIAMB/ cooperación internacional / Medios de comunicación

50%deIElleva a la práctica actividades de prevención y mitigación.

Efectuar la Planificación, Prevención, Educación y Control delMedioAmbiente. (Actividad)

11. Premio ala

ecoeficienciay conservación en las instituciones educativas

Distinguir anualmente alas Instituciones educativasde los tres nivelesque presenten mejores resultadosen cuanto a medidasde ecoeficienciay sensibilizaciónal temaambiental. Mediante unlistado de requerimientosy lamedición delogros ambientalespor parte de un jurado de especialistas locales.

Área de Desarrollo Social/Área de Medio Ambiente/ Área de Imagen Institucional.

UGEL / MINAMB/ Mediosde comunicación

Se estimula anualmente aIE que muestran mejoresniveles de desarrolloen materia ambiental.




ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

Objetivo4.3:Gestión delaSeguridadCiudadana

1. Equipamientodel Serenazgoen elmarco delPlande Seguridad Ciudadana

Equipar al servicio de Serenazgo delos instrumentosde movilidad, comunicaciones, video,personaly logística,necesarios para sumisión

Área deDesarrollo Social/Área de ServiciosPúblicos/ OPI

PNP/ empresas privadas

Se cuentacon un servicio de Serenazgocon una cobertura del100%del territorio.

AMPLIACIÓN DEL SERVICIODE SERENAZGO (Proyecto)

2. Fortalecimiento de RondasUrbanasy RuralesenSeguridad Ciudadana

Fortalecer las organizacionesde seguridad ciudadana de la población mediante capacitaciónyapoyo logístico.

Área de desarrollo social/Área de ServiciosPúblicos/ Área de Participación Vecinal /

PNP/ Ministerio Público/Juzgadode Paz

Se han formalizadoy capacitadoal 100%delas rondasurbanas ycampesinas

Efectuar Accionesde Seguridad Ciudadana (Actividad)

3. Programa prevención deluso de drogasy alcohol.

Promover una culturade tolerancia cero haciael consumo dedrogas yelconsumo excesivode alcohol entre lapoblación. Controlar y/o erradicarlaventa de

Área de desarrollo social/Área de Participación Vecinal /Área de Imagen Institucional

PNP/ Ministerio Público/ Microrredde salud/Mediosde comunicación/ Juzgado de Paz

Generardentro de la población un actitud de toleranciacero haciadrogasy consumo indiscriminado de alcohol. Identificar los

Prevención delConsumode Drogas(Actividad)



ACCIONES

OBJETIVO



METAS


AÑO

1

2

3

4

estupefacientesy licor amenoresde edad mediante la identificaciónde puntoscríticosyla realización de operativosconjuntos de fiscalizacióny/o allanamientos.

puntoscríticos de venta y consumo de drogasyalcohol para erradicarlos

4. Programa deatención

rápidayreducción de laviolenciafamiliar

Establecer un programa descentralizadocon participación de gruposde mujeres voluntariaspara formar Demunas delegadasen los centrosurbanosy ruralesyestablecer campañasde sensibilizaciónsobre laviolenciafamiliar.

Área de desarrollo social/Área de Participación Vecinal /Área de Imagen Institucional

PNP/ Ministerio Público/ Juzgadode Paz/ Microrredde salud/Mediosde comunicación

Se han conformado 30 Demunas descentralizadas que abarcan al 60%del territorio.

Brindar DefensoríaMunicipal alNiñoyal Adolescente. (Actividad)



LINEAMIENTO5:GENERACIÓNDECONDICIONESPARAELGERENCIAMIENTO EFICIENTEDELACORPORACIÓNMUNICIPALYLAPARTICIPACIÓN

ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS

ACTIVIDADDELA CADENAFUNCIONAL PROGRAMÁTICAEN LAQUESEINSERTA

AÑO

1 2 3 4

Objetivo5.1 Fortalecimiento Municipal

1. Elaboración Plan de Fortalecimiento de la PersonasalServiciodel Estado18

Identificarysubsanarlas necesidadesde conocimientosy competenciasdelpersonal municipalparamejorarsu eficiencia yeficacia

Área de administración/ Área de Planificación y Presupuesto

Superintendencia Nacionaldel servicioCivil- SERVIR

Elpersonal está capacitado para ejercer susfunciones en la Municipalidad .

GerenciarRecursosMateriales, Humanosy Financieros. (Actividad)

2. Articulaciónde los

documentosde gestión municipal.

ArticularelPDCyel PEI con el ROF, MOF, CAP, TUPAdeacuerdoa las necesidadesdela Municipalidad

Área de administración/ Área de Planificación y Presupuesto

Ninguno

Se ha logrado lacoherencia entre los documentos de gestión municipal


3. Informatización de los procedimientos administrativos

Establecer unsistema únicode trámite documentariocon registro informatizado quepermita

Área de administración /Área de Informática /Área

Ninguno

Se reduceen un 20%el tiempode los trámites

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

lainterconexiónde procesosentre oficinasy consultasrápidasen estaciones–usuarios autorizados

de planificación internos.

Se reduceun 20%eluso de documentos físicos.

(proyecto)

4. Elaboración yejecución

delPlan Repotenciación delSistemade TributaciónMunicipal

Mejorarlascondicionesde funcionamiento delsistema de recaudación aplicando nuevastecnologíasy procesos.

Incrementar larecaudación municipalaplicando herramientascomo:

a) Fiscalización tributaria selectiva(grandes contribuyentesoposibles evasores)

b) Sorteosde premios (autosyartefactos)por pronto pago o pago de deudas

c) canjededeudas tributariaspor mejoramiento urbano (pintadode fachadas,

Área de Rentas /Área de Administración/

Área de Participación Ciudadana//Área de Informática /Área de Planificación y Presupuesto/OPI/ Área de Imagen Institucional

Empresas privadas/

SAT/ Mediosde comunicación

Se reducela

un 30%

Cobranza Tributaria. (Actividad)

01490 Fiscalización y CobranzaTributaria. (Actividad)

morosidad en



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

arreglode jardinesd) inclusióndelíndice de morosidadcomorequisito para acceder aobras.

e) incrementar modalidadesypuntosde cobranza deobligaciones tributarias(bancos, Cajas, oficinasdescentralizadas municipales)

5. Implementaciónde Programa de Regularización Tributaria

Implementar un procesode declaración jurada masiva de prediosque permita actualizarlabase dedatos predialesysincerelos costosdelosarbitrios

Área de Rentas /Área de Administración/

Área de Participación Ciudadana/Área de Informática / Área de Imagen Institucional

Mediosde comunicación

El80%delos predioshacen su declaración que sepude aplicar al pago de tributosdel siguiente año fiscal.

Fiscalización Tributaria. (Actividad)

6. Creación de laOficina de Participación Ciudadana

Implementar una oficina de participación Ciudadana que organizase la participación eneldistrito y elrelacionamiento entre la poblaciónyla

Alta Dirección /Área de Planificación y Presupuesto


La población tiene un interlocutor directopara su atención

Desarrollar el Planeamientode la Gestión. (Actividad en marcha)



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

Municipalidadde acuerdo con lanormatividad vigente.

to conla Municipalidad .

7. Creación de laOficina de Imagen Institucional

Implementar una oficina de comunicacionesque permitamantener informada a la opinión pública sobre lasacciones ycampañasdela Municipalidad,asícomo elaborarpiezas comunicacionales, informativosyorganizar el envío de información ala prensalocal.

Alta Dirección /Área de Planificación y Presupuesto

Mediosde comunicación

La Municipalidad incrementasu cobertura informativa haciala población.


8. Implementaciónde agenciasMunicipalesde Desarrollo

Implementar en laszonas Nor-este ySuragencias desconcentradasde atención alpúblicoque contengan unmódulode rentas, participación vecinal, Serenazgo, limpiezapública, Demunay mesa de partescon elfin de acercar laatenciónde la municipalidada la población de estos

Alta Dirección /Área de Planificación y Presupuesto/Área de Administración/ Área de Participación Ciudadana/Área de Imagen Institucional/ Área de servicios Públicos/ Áreade

Ninguno

La población de losCentros Poblados logra un acceso más rápidoy directoa la Municipalidad .

EQUIPAMIENTODE AGENCIAS MUNICIPALES (Proyecto en ejecusion)



ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

sectoresmayoritarios. Desarrollosocial/ Área de Rentas

Objetivo5.2 : Promocióndela ParticipaciónCiudadana

1. Programa deeducación

ciudadana para el desarrollo

Informar, educary comunicara la población sobre losderechosy deberesciudadanospara la participación yla relación con laMunicipalidad, a travésde campañas masivasde concientización yeducación ciudadana .

Área de Participación Ciudadana/Área de Imagen Institucional

Cooperación Internacional/ Municipalidad Provincial

Un 50%de la población conocen sus derechosy deberes ciudadanos


2. Creación de lasJuntas

Vecinales

Crear de acuerdo aleylas Juntas Vecinalesporzonas ycuadrantes, conestatutos yuna estructura decargos que impliquen asumirlas líneasdelPlan de desarrollo.

Área de Participación Ciudadana

Cooperación Internacional/ Municipalidad Provincial/ Mediosde comunicación

Se han creadoJuntas Vecinalesen todo eldistrito yse encuentran funcionando


3. Programa de Capacitacióna organizacionessociales, Instanciasde ConcertaciónyLíderes Locales

Desarrollarcapacidadesen losdiferentesactores socialesdeldistrito para que asumanla participación deuna forma másconcertadoraconla

Área de Participación Ciudadana

Cooperación Internacional/ Municipalidad Provincial/ Mediosde comunicación

El70%delos dirigentese encuentran capacitados para asumir susfunciones




ACCIONES

OBJETIVO


ALIADOS

ESTRATÉGICOS

METAS


AÑO

1 2 3 4

Municipalidad.Esto implica hacer una diagnósticode la participación eneldistrito , capacitar entemasde organización interna,

dentro del marco de la participación ciudadana

4. Formación delComité de DesarrolloLocal

Conformar una instancia distritalpara elseguimiento ygestionesparala ejecucióndelPlan de Desarrollo, queincluyaal CCLD, Comité de Vigilancia, representantes de instituciones públicasy privadas, representantes de JuntasVecinalesyde todoslosComitésque por norma deben existir enel distrito (Seguridad ciudadana, defensa civil, etc.)

Alta Dirección / Área de Planificación y Presupuesto / Área de Participación Ciudadana/Área de Imagen Institucional

Cooperación Internacional/ Mediosde comunicación

Se centraliza la participación en una única instancia

Monitorear y Evaluar el Cumplimientode los PlanesdeDesarrollo Local. (Actividad)



2.6. ARTICULACIÓN DE LAS ACCIONES CON LOS

PROGRAMAS ESTRATÉGICOS PRESUPUESTARIOS Como parte del proceso de modernización del Estado se ha desarrollado la metodología de la Programación Presupuestaria Estratégica, a través de la cual las instituciones públicas podrán identificar adecuadamente las intervenciones más eficientes y eficaces contribuyendo a mejorar la calidad del gasto y propiciando la efectividad en el desarrollo del país. El Presupuesto por Resultados implica que la formulación presupuestaria sea un proceso que asocie el gasto público con la entrega de productos y la obtención de resultados. Es decir, debe ser posible responder el para qué se gasta en relación a la cantidad y entrega de los productos, para finalmente poder vincular la eficacia del gasto con la obtención de resultados. La Programación Presupuestaria Estratégica precisamente constituye el proceso sistemático de diseño y construcción de intervenciones dirigidas a la obtención de resultados en temas priorizados por el Estado por su importancia nacional. Al producto de este proceso se le denomina Programa Estratégico Presupuestal y a la fecha existen 22 PEP que son los siguientes:

1. Programa articulado nutricional 2. Salud materno neonatal

3. Logros de aprendizaje al terminar 4. Acceso a servicios sociales

el III ciclo. básicos y oportunidades de mercado.

5. Acceso de la población a la 6. Acceso a energía en localidades

identidad. rurales.

7. Gestión ambiental prioritaria. 8. Acceso a servicios públicos

esenciales de telecomunicaciones en localidades rurales.

9. Acceso a agua potable y 10. Seguridad Ciudadana (Ministerio

disposición sanitaria de excretas del Interior). para poblaciones rurales.

11. Competitividad para la Micro y 12. Productividad Rural y Sanidad

Pequeña Empresa (Ministerio de la Agraria (Ministerio de

Producción). Agricultura).

13. Prevención del Delito y el Nuevo 14. Acceso a la Justicia (Ministerio

Código Procesal Penal (Ministerio de Justicia).

Público).

15. Accidentes de Tránsito (Ministerio 16. Enfermedades no transmisibles.

de Transporte y Comunicaciones).



17. Tuberculosis – VIH y enfermedades Metaxénicas (Malaria, Dengue, Enfermedad de Carrión, etc.)y Zoonosis.

18. Logros de Aprendizaje en Educación Primaria y Educación Básica Alternativa.

19. Trabajo Infantil. 20. Violencia familiar y sexual.

21 .Seguridad alimentaria. 22. Ampliación de base tributaria

Estos PEP si bien son de ejecución primordial por parte de las instituciones de los sectores, también deben tener algún correlato con las acciones de los Gobiernos Locales. En la formulación del PEI hemos tomado el debido cuidado de alinear las actividades y proyectos propuestos con estos Programas para facilitar el planeamiento presupuestal en función a resultados.

A continuación los cuadros muestran la alineación entre la actividad y/o proyecto con el Programa Estratégico Presupuestal al que se vinculan y la competencia municipal correspondiente según la Ley Orgánica de Municipalidades (LOM).

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE OLMOSPLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2011-2014

87

OBJETIVO/ ACTIVIDAD

COMPETENCIAMUNICIPAL

PROGRAMA PRESUPUESTAL ESTRATÉGICO

LINEAMIENTODEPOLÍTICA1:GESTIÓNORDENADADELTERRITORIOYMEJORADEL HÁBITATANTE.

Objetivo1.1ACONDICIONAMIENTOTERRITORIAL Generarlascondicionesbásicasparaelmanejodelterritoriomediantepolíticaseinstrumentosdeordenamientoterritorialquepermitaunmejoruso delsuelo.

ElaboracióndelPlandeDesarrolloUrbanoy

RuraldeOlmos

Art.79°LOM3.1Aprobar elplanurbanooruraldistrital, según corresponda,con sujeción al plan y a las normas municipales

provincialessobrelamateria.

Accesoaserviciossociales básicosyoportunidadesde mercado.

ActualizacióndelCatastroUrbanodeOlmos Art.79° LOM 3.3.Elaborarymantenerelcatastrodistrital.

ProgramaMunicipaldeVivienda(PROMUVI) Art.79°LOM2.2.Diseñarypromoverlaejecucióndeprogramas municipalesde viviendaparalasfamiliasdebajosrecursos19.

FormalizaciónFísicoLegaldelaPropiedad

InmueblePública

Art.79LOM4.2.Identificarlosinmueblesenestadoruinosoy calificar los tugurios en los cuales deban realizarse tareas de

renovaciónurbanaen coordinaciónconlamunicipalidadprovincialy

elgobiernoregional.

En el saneamientode la propiedad predial la Comisión de Formalización de la Propiedad Informal actuará como órgano técnicode asesoramientodelos gobiernoslocales,para cuyoefecto

sesuscribiránlos conveniosrespectivos.

Concluirelprocesojudicialentre

MunicipalidadyComunidadCampesinade OlmosparaSolucionarlos Problemasde

Litigios.

Objetivo1.2DESARROLLODEINFRAESTRUCTURABÁSICA Promoverlaimplementacióny/omejoradelainfraestructurabásicaa travésdealianzasinterinstitucionalesy participacióndelosbeneficiariospara

mejorarlacalidaddelhábitatante

19

EsunfunciónexclusivadelasMunicipalidadesProvincialesportantosedebesolicitar ladelegacióndecompetenciasyfunciones


88

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



ConstruccióndeCentroCívicoyMejoras del

MunicipiodeOlmos

ART79°LOM4.1.Ejecutardirectamente oproveerlaejecuciónde lasobrasdeinfraestructura urbanaoruralqueseanindispensables paraeldesenvolvimientodelavidadelvecindario,laproducción,el

comercio,eltransporteylacomunicacióneneldistrito,talescomo pistasocalzadas,vías,puentes,parques,mercados, canalesde irrigación,localescomunales,y obrassimilares,en coordinacióncon lamunicipalidadprovincialrespectiva.

Accesoaserviciossociales básicosyoportunidadesde mercado.

RemodelaciónyAmpliacióndeCementerio

RemodelaciónyAmpliacióndelMercado

CentraldeOlmos Mejoramientodesu estadio municipal

RepotenciaciónyEquipamientodelCamal

MejoramientodeParquesyPlazuelasen

CercadodeOlmos RemodelaciónyEmbellecimientodeParques

yPlazuelasen Urbanizaciones

Rehabilitacióny MejoramientodeParquesy

Plazuelas Centros Poblados

MejoramientodeInfraestructuradeRiegode

ÁreasVerdesdel Distrito ProgramaParche-rápido RehabilitacióndePistasyVeredasen

CercadodeOlmos

RehabilitacióndePistasyVeredasen

Urbanizaciones

ConstrucciónydePistasy Veredasen

.


89

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



AsentamientosHumanos. Habilitacióny/omejoramientodecaminos en los Centros Poblados de Olmos

LINEAMIENTODEPOLÍTICA2:DESARROLLOECONÓMICOLOCAL

Objetivo2.1:PROMOCIÓNDELDESARROLLOECONÓMICOLOCAL Promovereldesarrolloeconómicodeldistritoa travésdeaccionesde facilitaciónypromocióndelas unidadeseconómicasparaformalizarypotenciar

laempresayelempleolocal.

ElaboracióndelPlandeDesarrollo

EconómicoLocal

LOMArt.88°Inc. 3.1.Diseñarunplanestratégicoparael

desarrolloeconómicosostenibledeldistritoy unplanoperativo anualdelamunicipalidad,eimplementarlosenfuncióndelos

recursosdisponiblesy delasnecesidadesdelaactividad empresarial desujurisdicción,atravésdeunprocesoparticipativo.

CompetitividadparalaMicroy

Pequeña Empresa

ImplementacióndelCentrode Negociosy

DesarrolloEconómicodeOlmos

LOMArt.88°Inc. 3.4.Brindarlainformacióneconómicanecesaria sobrelaactividadempresarialensujurisdicción,enfuncióndela

informacióndisponible,alasinstanciasprovinciales,regionalesy

nacionales.

Programade jóvenesemprendedores LOMArt.88°Inc. 3.2.Ejecutaractividadesdeapoyodirectoe indirectoa laactividadempresarialensujurisdicciónsobre información,capacitación,accesoamercados,tecnología, financiamientoyotroscamposa findemejorarlacompetitividad.

CreacióndelaZonade DesarrolloIndustrial

deOlmos

Objetivo2.2:PROMOCIÓNDE LAPRODUCCIÓNAGROPECUARIA

Promoverlaproducciónagropecuaria,medianteladifusiónetecnologíasapropiadasparala Zonaparamejorarlosrendimientoseingresosdelos pobladoresdelcampo. IdentificaciónydesarrollodeCadenas

ProductivasArticuladasalMercado

LOMArt.88°Inc. 3.2.Ejecutaractividadesdeapoyodirectoe indirectoa laactividadempresarialensujurisdicciónsobre

información,capacitación,accesoamercados,tecnología, financiamientoyotroscamposa findemejorarlacompetitividad.

ProductividadRuralySanidad

Promocióny FomentodelaAgricultura LOMArt.88°Inc. 3.5.Promoverlascondicionesfavorablesparala


90

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



Agroecológica productividadycompetitividaddelaszonasurbanasy Centros Pobladosdel distrito.

ImplementacióndeSistemasdeRiego

TecnificadoZonadelMedioOlmos CapacitaciónyAsistenciaTécnicaPecuaria

MejoramientoTécnicoenCrianzasde

AnimalesMenoresconmujeres

ProgramaPromocióndeFeriasde

ComercializaciónAgropecuaria

LOMArt.83°inc. 4.1.Promoverlarealizacióndeferiasde productosalimenticios,agropecuariosyartesanales,y apoyarla

creacióndemecanismosdecomercializaciónyconsumode

productospropiosdelalocalidad.

LINEAMIENTODEPOLÍTICA3:GESTIÓNAMBIENTALYPREVENCIÓNDERIESGOS

Objetivo3.1:GESTIÓNDERECURSOSNATURALESY RIESGO Gestionarlosrecursosnaturalesyprevenirriesgosmediantepolíticasyaccionesdeconservaciónypreparaciónparareducirlosefectosdelosimpactos

ambientalesydesastres.

FormulacióndelaPolíticaAmbientalLocaly laAgendaAmbientalLocal

Art. 73°Inc. 3.3.Promoverlaeducacióneinvestigaciónambientalensu localidad eincentivarlaparticipaciónciudadanaentodossusniveles.

Inc. 3.4. Participary apoyar a lascomisionesambientalesregionalesen el cumplimientodesusfunciones.

Inc.3.5.Coordinar conlosdiversos nivelesdegobiernonacional, sectorialy regional,lacorrectaaplicación localdelosinstrumentos deplaneamiento yde gestiónambiental, enelmarcodelsistemanacionalyregionaldegestión ambiental.

Gestiónambientalprioritaria

ConstitucióndelSistemaLocalde Gestión

Ambiental

Certificacióndela GestiónAmbientalLocal–

GAL

ActualizacióndelMapadeZonasdeRiesgoó

Vulnerables. ActualizacióndelPlandePrevencióny GestióndeRiesgosanteDesastres Naturales.

ProgramaFortalecimientoenCulturade

PrevencióndeRiesgos

LOMArt.82°inc.13.Promoverlaculturadelaprevenciónmediantelaeducación parala preservacióndelambiente.


91

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



EquipamientodelComitéDistritalde Defensa

Civil

LomArt.85inc.3.2.CoordinarconelComitédeDefensaCivildeldistritolas accionesnecesariasparalaatencióndelaspoblacionesdamnificadaspor desastresnaturalesodeotraíndole.

ConstrucciónyMejoramientodelSistemade

DrenajePluvialen ZonasVulnerablesdel CercadodeOlmos,Urbanizacionesy AsentamientosHumanos

ART79°LOM4.1.Ejecutardirectamente oproveerlaejecuciónde lasobrasdeinfraestructura urbanaoruralqueseanindispensables paraeldesenvolvimientodelavidadelvecindario,laproducción,el comercio,eltransporteylacomunicacióneneldistrito,talescomo

pistasocalzadas,vías,puentes,parques,mercados, canalesde irrigación,localescomunales,y obrassimilares,en coordinacióncon lamunicipalidadprovincialrespectiva.

Mantenimientoydescolmatacióndedrenajes pluvialesydrenes

Objetivo3.2:GESTIÓNDERESIDUOSYSANEAMIENTOBÁSICO

Desarrollaraccionesquefacilitenlaprovisióndeserviciosdesaneamientoyrecolecciónderesiduosa travésdelaimplementacióndetecnologías adecuadasylacooperacióninterinstitucional,parapreservarelambienteylasalud. MejoramientoyAmpliacióndelSistema

Integralde LimpiezaPública

LOMArt.80°inc.3.1.Proveer delservicio delimpiezapública

determinando lasáreasdeacumulación dedesechos,rellenos sanitariosyelaprovechamientoindustrialdedesperdicios.

Gestiónambientalprioritaria

ImplementacióndelRellenoSanitario

Implementacióndesistemadereciclajede

ResiduosSólidos ConstruccióndeMicroRellenosSanitariosen

CaseríosdelMedioOlmos.

CampañasdeSensibilizaciónen

Conservacióny GestiónAmbiental

LOMArt.80°inc. 2.4.Difundir programas desaneamiento ambientalencoordinaciónconlasmunicipalidades distritalesylos

organismosregionalesy nacionalespertinentes.

Establecereldiagnósticodesituacióndel aguaysaneamientoa niveldistrital

LOMART 79°inc.4.1. Ejecutardirectamenteoproveerlaejecución delasobrasdeinfraestructura urbanaoruralquesean indispensablesparael desenvolvimientodelavidadel vecindario,la MejoramientodeRedesdelSistemadeAgua


92

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



PotableyAlcantarilladoenlazonaurbana consolidadadeOlmos

producción,elcomercio,eltransporteylacomunicación enel distrito,talescomopistasocalzadas,vías,puentes, parques,

mercados,canalesdeirrigación,localescomunales, yobras similares, en coordinación con la municipalidad provincial respectiva.

Construccióny/omejoramientoPlantas depuradorasy/oLagunasdeOxidaciónpara

reúsodeaguasresiduales. Implementacióndesistemasdeagua

condominialesenAsentamientosHumanos

Accesoaaguapotabley disposiciónsanitariadeexcretas parapoblacionesrurales

ConstrucciónyAmpliacióndeSistemasde

LetrinizaciónRuralenCaseríosde los

Centros Poblados de Olmos FortalecimientodeJuntasAdministradoras

deServiciosdeSaneamientoBásicoJASS

LINEAMIENTODEPOLÍTICA4:GENERACIÓNDEBASESPARAELDESARROLLODELCAPITALHUMANO

Objetivo4.1:PROMOCIÓNDE LASALUD Generarlascondicionesparalograrunmunicipiosaludable,apartirdepromoverlasaludpreventivaylaprácticade hábitossaludables,parareducirla

morbilidadeneldistrito.

Elaboracióny GestiónConcertadadelPlande

SaludLocal

Art.80°LOM 4.4.Gestionar laatención primariadesalud,así comoconstruir yequiparpostas médicas, botiquines ypuestosde saludenloscentrospobladosquelosnecesiten,encoordinación

conlasmunicipalidades provinciales,loscentrospobladosylos organismosregionalesy nacionalespertinentes.

Programaarticulado nutricional

Saludmaternoneonatal Enfermedadesno

transmisibles Tuberculosis–VIHy

enfermedades Metaxénicas(Malaria, Dengue,Enfermedadde Carrión,etc.)yZoonosis.

Trabajo Infantil Violenciafamiliary

sexual

ProgramaMunicipioy Comunidades saludables

Art. 80° LOM 4.5. Realizar campañas locales sobre medicina preventiva,primerosauxilios,educaciónsanitariayprofilaxis.

FortalecimientoInstitucionaldelas

ComunidadesLocalesdeAdministraciónde

Salud–CLAS

Art.80°LOM 4.4.Gestionar laatención primariadesalud,así

comoconstruir yequiparpostas médicas, botiquines ypuestosde saludenloscentrospobladosquelosnecesiten,encoordinación

conlasmunicipalidades provinciales,loscentrospobladosylos organismosregionalesy nacionalespertinentes.

EquipamientoBiomédicoeinsumosen

CentrosyPuestosdeSalud.


93

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



Seguridadalimentaria Ampliacióndebase

tributaria

Objetivo4.2:PROMOCIÓNDE LAEDUCACIÓN,LA CULTURAY RECREACIÓN Promoverlaeducacióndecalidadmediantelaaplicacióndeproyectosypolíticaslocalesquemejorenlasituacióneducativa,culturalyrecreativapara

lograrmejoresrendimientosdeloseducandos

ElaboracióndelProyectoEducativoLocal- PEL

Art.82°inc.2. Diseñar,ejecutaryevaluarelproyectoeducativode

sujurisdicción,en coordinaciónconla DirecciónRegionalde Educaciónylas UnidadesdeGestiónEducativas,según corresponda,contribuyendoenlapolíticaeducativaregionaly nacionalconunenfoquey acciónintersectorial.

LogrosdeAprendizajeen

EducaciónPrimariay EducaciónBásica Alternativa.

Logrosdeaprendizajeal terminarelIIIciclo.

Accesoaservicios socialesbásicosy oportunidadesde mercado.

DiseñoeImplementacióndelaPropuesta

PedagógicaEducativa

Art.82°inc.4. Monitorearlagestiónpedagógicayadministrativa delasinstitucioneseducativasbajosujurisdicción,en coordinación

conlaDirecciónRegionaldeEducaciónylas Unidadesde Gestión

Educativas,segúncorresponda,fortaleciendosuautonomía

institucional.

Programade DesarrollodeCapacidades

EducativasdelCOPALEylosCONEIs

Art.82°inc.6.Apoyarlacreaciónderedeseducativascomo expresióndeparticipaciónycooperaciónentrelos centrosylos programaseducativosdesujurisdicción.Paraellose haránalianzas

estratégicasconinstitucionesespecializadasdelacomunidad.

Inc.7.ImpulsaryorganizarelConsejoParticipativoLocalde Educación,a findegeneraracuerdosconcertadosypromoverla vigilanciayelcontrolciudadanos.

ProgramadeEscueladePadres

Art.82°inc.10.Fortalecerelespíritusolidarioyeltrabajocolectivo,

orientadohaciaeldesarrollodelaconvivenciasocial,armoniosay productiva,alaprevencióndedesastresnaturalesya laseguridad

ciudadana.


94

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



Mejoramientoy/oAmpliacióndela InfraestructuraenInstitucionesEducativas deldistritodeOlmos

Art.82°inc.5.Construir,equiparymantenerlainfraestructurade

loslocaleseducativosdesu jurisdiccióndeacuerdoal Plande DesarrolloRegionalconcertadoyalpresupuestoque seleasigne.

ProgramaIntegraldeEquipamientode

InstitucionesEducativasdel Distrito

ConstrucciónyAmpliacióndeInfraestructura

Recreativaenespaciospúblicos

LOMArt. 82°inc.14.Promoveryadministrarparqueszoológicos, jardines botánicos, bosques naturales ya sea directamente o

mediantecontratooconcesión,deconformidadconlanormatividad

enlamateria.

Art 79°inc. 4.1.Ejecutardirectamenteoproveerla ejecucióndelas

obrasdeinfraestructuraurbanaoruralqueseanindispensables paraeldesenvolvimientodelavidadelvecindario,laproducción,el

comercio,eltransporteylacomunicacióneneldistrito,talescomo pistasocalzadas,vías,puentes,parques,mercados, canalesde

irrigación,localescomunales,y obrassimilares,en coordinacióncon

lamunicipalidadprovincialrespectiva.

Construccióne ImplementacióndeCentros ComputoeInternetenInstituciones Educativas

Art.82°inc.8.Apoyarlaincorporaciónyeldesarrollode nuevas tecnologíasparaelmejoramientodelsistemaeducativo.Este

procesoserealizaparaoptimizarlarelaciónconotrossectores.

ProgramadeFomentoDeportivoyCultural enInstitucionesEducativasdelDistrito

Art.82°inc.18. Normar,coordinaryfomentareldeporteyla

recreación,demanerapermanente,enla niñez,lajuventudyel

vecindarioengeneral,mediantelasescuelascomunalesde

deporte,laconstruccióndecamposdeportivosy recreacionalesoel

empleotemporaldezonasurbanasapropiadas,paralosfinesantes indicados;coordinanconlasentidadespúblicasresponsablesy convocanlaparticipacióndelsectorprivado

ProgramadeEducacióny GestióndelRiesgo

yCambioClimáticoanivelEducativo Art.82°inc.13.Promoverlaculturadelaprevenciónmediantela

educaciónparalapreservacióndelambiente.


95

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



Premioalaecoeficienciay conservaciónen lasinstitucioneseducativas

Art.82°inc.13.Promoverlaculturadelaprevenciónmediantela educaciónparalapreservacióndelambiente.

Objetivo4.3:GESTIÓNDE LASEGURIDADCIUDADANA

Generarmejorescondicionesdeseguridadciudadana,medianteunsistemadeprevencióneintervenciónrápidaconlacooperacióninterinstitucional

parareducirlacriminalidadylasensacióndeinseguridad. EquipamientodelSerenazgoenelmarcodel

PlandeSeguridadCiudadana Art.85°inc.3.1.Organizarunserviciodeserenazgoovigilancia

municipalcuandolo creaconveniente,deacuerdoa lasnormas establecidasporlamunicipalidadprovincialrespectiva.

SeguridadCiudadana

FortalecimientodeRondasUrbanasy

RuralesenSeguridadCiudadana.

Programaprevencióndelusodedrogasy

alcohol.

Art.73°inc.7. Prevención,rehabilitaciónyluchacontraelconsumode drogas

Programadeatenciónrápidayreducciónde la violenciafamiliar.

Art.84°LOM Inc.2.4.Organizar,administraryejecutarlosprogramaslocalesdeasistencia, protecciónyapoyoalapoblaciónenriesgo,deniños,adolescentes,mujeres, adultosmayores,personascondiscapacidadyotrosgruposdelapoblaciónen situacióndediscriminación.

Inc.2.8.OrganizareimplementarelserviciodeDefensoríaMunicipaldelosNiños y Adolescentes-DEMUNA-deacuerdoalalegislaciónsobrelamateria.

Violenciafamiliarysexual

LINEAMIENTO5:GENERACIÓNDECONDICIONESPARAELGERENCIAMIENTOEFICIENTEDELACORPORACIÓNMUNICIPALYLA PARTICIPACIÓN Objetivo5.1FORTALECIMIENTOMUNICIPAL Desarrollarunmodelodegestiónmunicipalmáseficienteyeficaz,apartirdela modernizacióndeprocesos,fortalecimientodel

capitalhumanoypolíticaspúblicasinclusivas,paramejorarlaprestacióndeserviciosypromovereldesarrollodeldistrito.

ElaboraciónPlandeFortalecimientodela

PersonasalServiciodelEstado. SonaccionesqueestructuraneltrabajodelaMunicipalidadyen

esesentidoestánbasadascorrespondenalarticuladodela LOM sobrelaorganizacióndelaMunicipalidad.

Estasaccionessoncondiciónde

gobernabilidadparaelbuen desempeñoy cumplimientode

losprogramasporpartedela Articulacióndelosdocumentosdegestión

municipal.


96

OBJETIVO/ ACTIVIDAD



Informatizacióndelosprocedimientos administrativos

Municipalidad de Olmos

CreacióndelaOficinadeParticipación

Ciudadana

CreacióndelaOficinadeImagen

Institucional ImplementacióndeAgencias(C P) Municipalesdel Distrito de Olmos

Desarrollo(Norestey Sur) ElaboraciónyejecucióndelPlan

RepotenciacióndelSistemade Tributación Municipal

ImplementacióndeProgramade

RegularizaciónTributaria

Objetivo5.2:PROMOCIÓNDE LAPARTICIPACIÓNCIUDADANA

Promoverunaparticipaciónciudadanaactivayconpropuesta,apartirde fortalecerlasorganizacionessocialesysensibilizara laciudadaníasobresus derechosydeberes,paramejorarlagobernabilidad. Programadeeducaciónciudadanaparael desarrollo

LOMArt.84°inc.2.6.Facilitaryparticiparenlosespaciosdeconcertacióny participaciónciudadanaparalaplanificación,gestiónyvigilanciadelosprogramas localesdedesarrollosocial,asícomodeapoyoalapoblaciónenriesgo. OtrosarticuladossobreParticipaciónCiudadana

Estasaccionessoncondiciónde gobernabilidadparaelbuen

desempeñoy cumplimientode losprogramas

CreacióndelasJuntasVecinales LOMArt.84°inc.2.2.Reconoceryregistraralasinstitucionesyorganizaciones querealizanacciónypromociónsocialconcertadaconelgobiernolocal.

ProgramadeCapacitacióna organizaciones sociales,InstanciasdeConcertacióny

LíderesLocales

LOMArt.84°inc.2.6.Facilitaryparticiparenlosespaciosdeconcertacióny participaciónciudadanaparalaplanificación,gestiónyvigilanciadelosprogramas localesdedesarrollosocial,asícomodeapoyoalapoblaciónenriesgo.

FormacióndelComitédeDesarrolloLocal


Olmos Futura cuarta Provincia del departamento de Lambayeque Página 91

III. PAUTAS PARA EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DEL SISTEMA DE

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DELPEI.

3.1. LA GESTIÓN POR RESULTADOS .PRINCIPIOS RECTORES

Para la aplicación del Plan Estratégico Institucional, es necesario el enfoque de

Gestión por Resultados22 (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) que busca incrementar la eficacia y el impacto de las acciones municipales a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. Es un enfoque donde deben primar los resultados de una política, actividad y/o proyecto, antes que el simple cumplimiento de ciertos aspectos formales. Es decir lo importante es qué se hace antes que el cómo se hace. La gestión por resultados se caracteriza por la adecuar los recursos y formas de gestionar los proyectos y actividades a las necesidades definidas por la planificación estratégica. Esto quiere decir que si antes lo que primaba para una gestión municipal era el rígido cuerpo de normas, pues ahora lo que debe regir son los resultados previstos en los planes de desarrollo. Sin embargo esto es más fácil de decir que de hacer, pues la estructura organizacional del estado está definida para el cumplimiento rígido de una serie de normas que muchas veces obstaculizan la solución de problemas; por tanto este enfoque debe tenerse con cuidado y cierta paciencia hasta que se modifiquen las normas de control, presupuesto, proyectos y control que a la fecha rigen y que impiden el buen accionar de los gobiernos locales. La gestión por resultados se fundamenta en cinco principios : 1. CALIDAD DE SERVICIOS.- Promoción del uso de nuevas tecnologías de gestión y del cambio de la cultura organizacional, para hacerlos más eficientes. 2. TRANSPARENCIA: Apertura al conocimiento y escrutinio públicos de la información relativa al uso de los recursos del Estado y el desempeño y los criterios de decisión adoptados por los servidores públicos. 3. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD: Mejoramiento del empleo de recursos en función de la obtención de resultados y la sinergia del

sistema. Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y empleo de los recursos disponibles, mediante mejoras en la relación costo- producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta.

4. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: Creación y fortalecimiento de sistemas y redes de información y comunicación e intercambio interdisciplinario, propiciando el establecimiento de diálogos interinstitucionales que enriquezcan la participación de las áreas en tareas comunes.


Olmos Futura cuarta Provincia del departamento de Lambayeque Página 92

5. PARTICIPACIÓN Y CONTROL CIUDADANO: Promoción y creación de sistemas y otras modalidades de participación y control ciudadano y del desempeño institucional. Estos principios deben ser considerados siempre en todos los actos de gestión, pues es lo que permite tener un accionar que tienda ser eficaz.

Sistema. Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y , mediante mejoras en la relación costo- producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta. 3.2 LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

Para la ejecución del Plan de Estratégico Institucional Concertado23 es necesario tener en cuenta los elementos que generan el cómo hacemos posible la ejecución del Plan, La llamada VIABILIDAD, y cómo lo continuamos en el tiempo, la denominada “SOSTENIBILIDAD”. Sin embargo debemos partir del hecho que la Municipalidad, hasta la fecha trabaja bajo el modelo de gestión tradicional de los gobiernos locales. Este es un modelo que asume como fundamental el cumplimiento de la normatividad y el logro de la eficiencia antes que la eficacia en su acción, por se presenta una cultura organizacional burocratizada, pegada excesivamente a las normas; que define el gasto en función al cumplimiento de la normatividad y no a las necesidades y que no busca resolver problemas sino apegarse a las prohibiciones legales. que lo puede hacer eficiente, pero no eficaz.

Debemos señalar que estas características no constituyen una crítica, sino una constatación de la existencia de un modelo que debe cambiar para que la Municipalidad sea eficiente y eficaz, de allí las propuestas de vialidad que señalamos a continuación:

PROPUESTAS PARA LA VIABILIDAD

Según lo expuesto anteriormente y con el consenso logrado entre los mismos funcionarios municipales, se proponen a continuación una serie de acciones o medidas necesarias para desarrollar capacidades y fortalezas de la gestión municipal para cumplir con la ejecución del PDC. Estos son los siguientes:


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Olmos Futura cuarta Provincia del departamento de Lambayeque Página

PROPUESTAS

DESCRIPCIÓN

Socializar los contenidos del PEI dentro de la estructura municipal

Programar una etapa de sensibilización y difusión de su contenido y alcances entre los regidores, funcionarios y servidores. Esto es factible vistas la experiencia y el interés demostrado por los estamentos municipales en el proceso mismo de formulación del PEI

Dinamizar la estructura municipal

para adecuarse a las

necesidades del PDC y del PEI

Esto implica que, como corolario del Plan Estratégico

Institucional, se debe realizar una readecuación de los instrumentos de gestión de la Municipalidad, Así como una adecuación de los espacios físicos y la logística de la corporación municipal.

Desarrollar nuevas capacidades del equipo de gobierno y los funcionarios municipales

Se plantea la necesidad de formular un plan de desarrollo de capacidades al interno de la Municipalidad. Esto implica desarrollar las capacidades

cognitivas y las capacidades humanas.

En cuanto a las cognitivas se requiere capacitar al equipo de gobierno (regidores) y a los funcionarios municipales en las herramientas necesarias para la gestión del Plan. Se requiere que se formen capacidades en:

Contenidos del PEI. (conocimiento del plan,

manejo de la visión, líneas y objetivos). Gestión Local para el Desarrollo, (conocimiento

de herramientas de desarrollo, diseño y ejecución de proyectos).

Estas acciones de capacitación tendrían como resultado mejorar las capacidades municipales para el manejo

de los procesos de concertación y los proyectos que se desprenden del Plan.

Sobre las capacidades humanas, se señala necesario desarrollar la identificación de los funcionarios y trabajadores municipales con la corporación y los objetivos institucionales.


94


PROPUESTAS

DESCRIPCIÓN

Elaboración de una estrategia de Comunicación para la Municipalidad.

Es necesario la elaboración y puesta en práctica de una estrategia que permita a la institución municipal obtener una imagen institucional de promotor del desarrollo y de acuerdo a los requerimientos del PDC y del PEI.

En este tema se pueden implementar varias iniciativas que permitan a la gente percibir a la Municipalidad liderando esta ejecución de los proyectos de desarrollo.

Institucionalización del PDC al Plan Operativo Institucional de la Municipalidad.

La manera de viabilizar el PEI, es que la Municipalidad lo asuma e incorpore dentro de su programación de actividades.

Esto requiere que en la formulación de los POA o POI

las diferentes áreas incluya, con carácter de obligatoriedad las actividades proyectos y estrategias señaladas en el PEI, esto puede reforzarse con una directiva interna de formulación del POA.

Generar alianzas para la ejecución del Plan

Se busca que la Municipalidad asuma una política de alianzas que permita su relacionamiento con las instituciones y los actores locales para la ejecución del PDC y el PEI. Se debe elaborar una estrategia para el acercamiento interinstitucional y realizar un trabajo de equipo a nivel de funcionarios para concretar estas alianzas.

PROPUESTAS PARA LA SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad del Plan del PEI se enmarca en un contexto cuyos elementos señalamos a continuación y que deben tomarse en cuenta a fin de garantizar, mediante medidas y acciones concretas, su ejecución y realización en el tiempo.

No obstante antes diremos que la sostenibilidad depende principalmente de la

decisión política de la Alta Dirección.

Así, el proceso de descentralización ha generado nuevas funciones y competencias en los gobiernos locales, incrementando sus presupuestos; pero también sus responsabilidades. Este proceso implica asumir nuevas propuestas y retos para la generación de una gestión para el desarrollo. Por otra parte se han generado una serie de expectativas al nivel del distrito y la ciudad en su conjunto,, como las generadas dentro de las organizaciones de base, y de las instituciones


95


PROPUESTAS

DESCRIPCIÓN

Generación e Institucionalización de un modelo de gestión.

Se plantea crear un equipo técnico de dirección que sostenga las acciones del Plan, generar capacidades en los actores sociales y generar la normatividad que consagre los espacios de concertación en un real modelo de gestión local participativa por el desarrollo.

Construcción de un sistema de monitoreo y evaluación

Se requiere establecer un sistema que permita hacer el seguimiento bimensual y la evaluación anual del PEI por parte de los funcionarios y autoridades.

Pr o m o v e r l a ge s t i ón c on ju n ta de pr oy e c t os

La Municipalidad a través de sus instancias correspondientes y con el concurso de las instituciones públicas y privadas y de las organizaciones sociales

debe promover la gestión de proyectos, buscando contrapartes, oportunidades y concertando esfuerzos.

Generar y consolidar espacios de

concertación

temáticos de acuerdo con las líneas del PDC.

Esta acción consiste en ampliar los espacios de concertación y representación ya existentes con otros de

nivel temático en función a las Líneas estratégicas;

motivando y promoviendo la participación de los actores y agentes sociales, lo que dará como resultado el funcionamiento de todos los espacios de concertación que se desprenden de los Ejes Estratégicos del PDC.

3.3 CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PEI

Como señalamos anteriormente, la gestión por resultados es una forma relativamente novedosa de asumir la gestión pública, por tanto sus instrumentos no están los suficientemente desarrollados. Se ha revisado la bibliografía académica disponible y se ha encontrado sólo algunas aproximaciones a los instrumentos , menos aún instrumentos validados para gobiernos locales. En ese sentido hemos considerado conveniente establecer una matriz tomado como referencia la matriz del marco lógico, la cual es muy adecuada para proyectos; pero puede ser poco amigable para medir procesos de desarrollo ya que estos tienen un grado mayor de complejidad.

Además, consideramos necesario que la matriz a formular sea lo suficientemente práctica para que pueda ser usada por todos. La matriz de resultados la hemos elaborado tiene una serie de elementos que a continuación presentamos:

o Objetivo estratégico/ Actividad y/o proyecto: Es el enunciado del PEI

que nos señala las acciones a realizar y los fines que buscan lograr dichas acciones.


96


o Resultados esperados: es el resultado o efecto inmediato que se busca con el objetivo estratégico.

o Indicadores y Metas: Los indicadores describen, en

términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Deben ser definidos al inicio de las acciones, mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (número de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción de, etc.). La Meta es el valor de un indicador que se pretende lograr en un período de tiempo. Corresponde al resultado esperado. Puede haber metas parciales y metas finales dependiendo de las etapas de medición.

o Medio de verificación: se refiere a las formas cómo van a medirse los

indicadores y qué tipo de información requerimos para medir los indicadores y ver si se cumplen las metas.

o Supuestos positivos: Este es un elemento que señala

algunas condiciones del entorne que facilitan el cumplimiento del objetivo. Es necesario ver que son factores que pueden ser manejables; pero que en muchos casos hay que tomar en cuenta para evitar fracasos en el cumplimiento de las metas.

o Impactos esperados: son los resultados que se obtienen

indirectamente con el cumplimiento de las metas y al obtener los resultados.

Estos elementos tienen una concatenación lógica y nos permite tener de forma integral un tablero de revisión del estado de avance los objetivos y por tanto de todo el Plan en su conjunto. La matriz, de forma gráfica es la siguiente:

OBJETIVO ESTRATÉGICO

DEL PEI / ACTIVIDAD O PROYECTO

RESULTADOS ESPERADOS

METAS E INDICADORES

OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

(EFECTOS)

MEDIO DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS POSITIVOS

IMPACTOS

ESPERADOS

Nombre

Nos dice qué esperamos lograr específicamente con este objetivo

Nos dice cuál es la meta que tenemos que lograr en este resultado y de qué forma la medimos

Nos dice cuál es la fuente de información que necesitamos para ver el cumplimiento o avance de la meta

Son las condiciones externas que pueden permitir el éxito o el fracaso en la obtención del

Son los efectos posteriores que se aprecian en la sociedad , que se manifiestan con el


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OBJETIVO ESTRATÉGICO

DEL PEI / ACTIVIDAD O PROYECTO

RESULTADOS ESPERADOS

METAS E INDICADORES

OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

(EFECTOS)

MEDIO DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS POSITIVOS

IMPACTOS

ESPERADOS

resultado complimiento del resultado

que cada área de la Municipalidad incorpore sus objetivos, actividades y/o proyectos al Plan Operativo Institucional y sirve como base para el seguimiento y las evaluaciones posteriores en el momento de incorporar. El Monitoreo y la Evaluación es el último momento del proceso del PEI, y se debe realizar a lo largo de su implementación, es necesario que los funcionarios y servidores conozcan los avances (y problemas) obtenidos en la implementación del PEI. Esto con el fin de poder implementar medidas de corrección si es que las actividades del PEI no está dando los resultados esperados y poder al final de su implementación saber que nuevos problemas pueden surgir y que requieren de acciones complementarias o nuevas estrategias. Por ello es importante reconocer que el monitoreo implica el seguir de forma periódica la información referida a la implementación de las actividades que contempla el PEI. Las acciones de monitoreo es importante en este caso para:

Mantener la ejecución del POI.

Realizar ajustes que sean necesarios Dar cumplimiento a su implementación.

Informar sobre el avance.

El monitoreo debe ser bimensual, y eso implica una reunión de funcionarios y autoridades a fin de ver, caso por caso los avances realizados y medir el cumplimiento ante la matriz de resultados. Por otra parte la evaluación es el proceso donde se analiza los resultados de lo ejecutado y define los grados de eficiencia y eficacia logrado con las actividades,. Se recomienda que la evaluación se haga de forma anual en reunión de funcionarios y miembros del concejo.


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Anexos


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EVALUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO DISTRITAL

Los Planes de Desarrollo Concertados son instrumentos orientadores de la planificación y gestión del desarrollo local cuya formulación y aplicación está señalada con carácter de obligatoriedad en la Ley Orgánica de Municipalidades. Pero pueden ser también procesos sociales en los que la ciudadanía, la Municipalidad y las instituciones acuerdan y concertan una visión común, los ejes, objetivos, proyectos, actividades, resultados y metas necesarias para hacer realidad el desarrollo deseado. Los planes de desarrollo, se constituyen en la gran orientación que requiere todo distrito para generar una mejor gobernabilidad, invertir sus recursos de forma más racional y lograr que las decisiones e gobierno sean legitimadas por el consenso de la ciudadanía.

El Plan de Desarrollo debe basarse en una análisis dinámico del territorio en que se asienta el plan, es decir, requiere de un análisis de los procesos y las tendencias de desarrollo que se presentan en el entorno y cómo se ven articuladas por los procesos del externo, en este caso Lima metropolitana, que inciden en éstas, así como también se debe apreciar cómo estas tendencias son asumidas o sentidas por las poblaciones a las que el plan involucra. La normatividad vigente en la legislación referente al proceso de Reforma Constitucional, la Ley de Bases de la Descentralización, y la ley Nº 27972, Orgánica de Municipalidades, señalan como una necesidad y requisito para los gobiernos locales el contar con planes de desarrollo concertados como documentos de gestión que deben ser revisados y tener opinión del Concejo de Concertación Local Distrital; aprobados por el Concejo Distrital a propuesta del Alcalde y revisados periódicamente por la ciudadanía a través de las instancias señaladas por ley.

MARCO METODOLÓGICO DE LA EVALUACIÓN

Los Planes de Desarrollo Concertados (PDC) se formulan en procesos de planificación participativa que se realizan con la finalidad de cumplir con lo establecido en la Ley Orgánica de Municipalidades.

Los Planes de Desarrollo Concertados son instrumentos orientadores de la gestión local, generan un horizonte de desarrollo y tareas muy concretas para lograr una visión de futuro deseada. Sus principales condiciones deben ser que sea coherente en su construcción, consistente entre sus diferentes elementos y pertinente en relación a la realidad local.


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La idea de realizar una evaluación del PDC obedece a la necesidad de saber si este instrumento es adecuado como orientador de la gestión local. La orientación metodológica que se usa para la evaluación de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC) considera pertinente tomar en consideración las múltiples experiencias de planificación local existentes desde el inicio de los Planes de Desarrollo Concertados y lo señalado por la Ley Orgánica de Municipalidades del 2003. Si bien no hay un formato definido oficialmente para la formulación de los Planes de Desarrollo, si existen antecedentes a nivel de instructivos emitidos por el MIMDES, el MEF y la misma MML.

En base estos instrumentos es que se plantean una serie de indicadores a considerar para la evaluación del PDC que apunta a dos grandes preguntas que son: ¿El PDC cuenta en su base un marco conceptual y enfoques en su formulación? y ¿Cuál es el grado de consistencia coherencia y pertinencia del PDC?

Para responder a estas preguntas se ha identificado un conjunto de 24 indicadores divididos en dos bloques que a continuación se presentan y que nos permitirán hacer un análisis y evaluación meridianamente certera del documento del Plan de Desarrollo Concertado de Olmos Agenda 21. Este análisis se hace a partir de los siguientes elementos

a) Conceptos y Enfoques del Plan

Los conceptos y los enfoques en todo plan son necesarios, ya que el marco conceptual nos define que tipo de plan se quiere lograr y determina cómo se formula el PDC. Asimismo existen muchos temas que debemos incluirlos, debido a que son temas importantes en la realidad y que buscan evitar la exclusión o marginación y que son transversales porque deben ser tomados en cuenta en todas las políticas públicas y todos los proyectos y actividades que realizamos. Este primer bloque de indicadores debe indagar por estos aspectos. Los indicadores considerados en esta parte de la evaluación son:

1. Presenta el enfoque de desarrollo asumido.

Los enfoques son las maneras de entender el desarrollo local, es decir sobre qué bases conceptúales se orienta el desarrollo en la medida que hay varias maneras de entenderlo. Existen varios enfoques que definen la manera de asumir el desarrollo como la competitividad, el desarrollo humano, la sostenibilidad, la igualdad de oportunidades entre otros. Este indicador implica que se haga patente en el documento cuál es el marco conceptual


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Sobre el que se orienta el Plan.

2. Tiene relación con los compromisos internacionales

Existen varios acuerdos y tratados de los que es signatario el Perú, como el caso de los objetivos del milenio u otros.

Se tratará de establecer bajo cuáles compromisos de este

tipo está alineado el PDC

3. Tiene relación con las políticas de Estado en materia social (Niveles nacional y regional).

Las políticas de Estado son grandes lineamientos de políticas públicas que el Estado peruano ha definido en el

marco del Acuerdo Nacional. Se trata de determinar si los

contenidos del PDC se encuentran alineados con éstos.

4. Visibiliza problema de los grupos vulnerables o excluidos.

Los grupos vulnerables y excluidos son segmentos de la población priorizada en los planes nacionales, se trata de determinar cuán articulado se encuentra el plan con las

estrategias nacionales de atención a estos grupos

poblacionales

5. Considera la dimensión de género.

Las actuales políticas nacionales brindan especial atención al enfoque de género, considerándolo como el

establecimiento de igualdad de oportunidades entre varones y mujeres con el fin de establecer políticas públicas

y proyectos que propendan la equidad entre géneros.

6. Presenta el enfoque conceptual y

el modelo de

planificación utilizado.

Los PDC responden a un modelo de planificación, es decir deben contar con una consistencia metodológica que

permita la articulación y correspondencia entre los distintos

elementos del plan para que este muestre coherencia y consistencia.

7. Tiene explícito el rol del distrito en el contexto regional.

Es necesario de apreciar cuál es el papel o vocación del distrito dentro del ámbito metropolitano a partir de saber

cuáles son las potencialidades del mismo. Se busca identificar si este rol está explicitado en el PDC y de qué

manera es coherente esta relación

8. Considera sus articulaciones con el conglomerado de distritos limítrofes o adyacentes.

En este indicador se analiza si el Plan considera el grado de complementariedad del distrito con los distritos adyacentes, de qué manera complementan sus roles y

vocaciones y de qué forma se articula social, económica y

espacialmente.

9. Considera la política de lucha contra la pobreza.

Se analiza si el PDC se encuentra articulado a las diferentes estrategias de lucha contra la pobreza que se realizan en el

marco metropolitano.


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b) Contenido del Plan

Los indicadores que se analizan en este bloque están referidos a los contenidos del documento del PDC, buscando indicadores que nos muestren el grado de complejidad del documento, su nivel de detalle y la presencia o no de los elementos más resaltantes que todo PDC debe contener de acuerdo con la normatividad existente y por procedimientos metodológicos comúnmente aplicados en este tipo de planes, a fin de determinar su consistencia como documento orientador. Los indicadores a analizar son los siguientes

10. Considera el sujeto planificador (actores)

Se refiere a qué papel asigna el PDC a los diferentes actores sociales e institucionales, además de la Municipalidad, para la realización del Plan. Se analiza los roles que se asignan a las organizaciones, sociales e instituciones públicas y privadas que se desenvuelven en el territorio del distrito.

11. Considera una descripción del ámbito de planificación.

En este ítem se analiza si la descripción del distrito es coherente y si considera todos los aspectos morfológicos

que contiene y si esta descripción es coherente con la realidad.

12. Considera el horizonte temporal del Plan.

Implica señalar si es que se ha considerado un horizonte de planificación, es decir si considera el tiempo de

implementación del Plan.

13. Cuenta con un diagnóstico técnico participativo

Se analiza si es que el documento Plan contiene un diagnóstico y de qué forma se ha realizado.

14. El diagnóstico describe adecuadamente las

dimensiones (social,

territorio, economía, político- institucionales)

Este nivel de análisis es para determinar si las dimensiones del desarrollo se han abordado de forma conveniente en el documento y cuáles podrían ser los temas en donde la

información no es suficiente para permitir establecer una

línea de base adecuada para establecer metas y resultados de las acciones propuestas por el PDC.

15. Cuenta con la Visión de Futuro del territorio.

En esta variable se indaga por la existencia y coherencia de una visión de desarrollo, que además contenga los principales elementos.

16. Cuenta con objetivos o ejes estratégicos coherentes con la

Visión.

Este indicador busca establecer si los objetivos estratégicos se encuentran y si están formulados de manera coherente y articulados con la Visión de Desarrollo.


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17. Los ejes u objetivos estratégicos tienen sustento.

Aquí se analiza el sustento de los ejes y objetivos y en que problemas, potencialidades y necesidades del distrito se basan.

18. Los ejes u objetivos estratégicos cuentan con

resultados, metas o

indicadores.

Los ejes y/u objetivos deben tener cuadros de metas e indicadores de cumplimiento. Se analiza si existen y de qué manera son sostenibles en el contexto distrital.

19. Los ejes u objetivos estratégicos

se operacionalizan en proyectos y éstos son

coherentes.

Para este tema se verifica la existencia, o no, y la pertinencia de proyectos y actividades derivadas de los ejes

y objetivos, analizando su pertinencia y consistencia.

20. Los objetivos establecen políticas públicas.

Se verifica si los ejes u objetivos definen políticas públicas dentro de sus medios de realización.

21. Establece instancias de gestión para ejecutar el Plan.

Se indaga si el Plan contempla instancias de gestión o un modelo similar para la ejecución del Plan y si éste es

adecuado a la realidad distrital.

22. Tiene elaborada la Línea Base con indicadores para el seguimiento.

Se verifica la existencia de un cuadro de línea de base necesario para la posterior evaluación del Plan de

Desarrollo.

23. Considera un sistema o

mecanismos de

seguimiento y evaluación.

Se verifica la existencia y la pertinencia y consistencia metodológica de los mecanismos de seguimiento y

evaluación de la ejecución del Plan.

24. Considera proyectos de índole

social.

Se analiza la existencia y consistencia de proyectos sobre educación, salud, nutrición y desarrollo de capacidades.

ANÁLISIS DEL PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO.

El documento del PDC se ha sometido a un análisis a partir de los indicadores propuestos. Para su mejor comprensión la matriz de evaluación cuenta con tres columnas. La primera corresponde al indicador


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CONCEPTOS Y ENFOQUES DEL PLAN

INDICADOR A EVALUAR

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DEL

INDICADOR

EVALUACIÓN

1. Presenta el enfoque

de desarrollo asumido

El documento del Plan no señala el marco conceptual que se ha utilizado, lo que implica que puede n estar

alineado con las diferentes

políticas de Estado

Se considera insuficiente ya que en la actualidad el

enfoque usado es el de

Desarrollo Humano Sostenible, el cual es el más integral y holístico en su tratamiento de la realidad.

2. Tiene relación con los compromisos internacionales

La lectura del documento no hace alusión a los compromisos

internacionales pactados

(Cumbre de la tierra, Pacto de Ottawa, Foro de Beijing, Protocolo de Kyoto, entre otros)

No existe una relación directa que redunde en un mejor diseño del Plan.

3. Tiene relación con las políticas de

Estado en materia social (Niveles

nacional y

regional).

En el documento no se hace referencia explícita a

las Políticas de Estado.

El PDC no se relaciona con el indicador

4. Visibiliza problemas de los grupos vulnerables o excluidos

En el documento no queda claro el tema de exclusión y

grupos vulnerables, sólo se presenta el indicador del

índice de Desarrollo

Humano, pero no se indica n los niveles de pobreza, para lo cual hubiera sido necesario usar el mapa de pobreza del Perú (Foncodes) y cruzarlo con otras fuentes estadísticas.

La información es insuficiente para señalar

que cumple con el indicador

5. Considera la dimensión de género

No se considera el tema de

Género en el diagnóstico del documento, ni en la propuesta de desarrollo. No

se aprecian propuestas de

proyectos y/o actividades con enfoque de género

No se cumple con el indicador

6. Presenta el enfoque conceptual y el

El documento contempla e forma muy somera un

El cumplimiento del


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CONCEPTOS Y ENFOQUES DEL PLAN

INDICADOR A EVALUAR


INDICADOR

EVALUACIÓN

modelo de planificación

utilizado

enfoque conceptual en la formulación del PDC; pero no señala que modelo metodológico seguido. Esto

es una omisión que dificulta

entender la ruta metodológica seguida.

indicador es parcial

7. Tiene explícito el

rol del distrito en el contexto regional.

En el documento no se hace ninguna relación explícita al papel que

cumple el distrito dentro en

la provincia o se articula La Visión distrital con la Visión Provincial y Regional. Esto puede considerarse como un problema pues no se deja explícito el rol del distrito en el contexto regional

El indicador se cumple parcialmente pues requiere a su pronta elevación a futura cuarta provincia del Departamento de Lambayeque

8. Considera sus articulaciones con el conglomerado de caseríos con que cuenta el distrito

Este tema no se encuentra tratado dentro del documento.

Se aprecia que el indicador no se cumple.

9. Considera la política de lucha contra la pobreza

No se aprecia en el documento referencias

explícitas a estrategias de lucha contra la pobreza.

Aunque si se observan

algunos objetivos relacionados a esto

Se considera que no cumple totalmente con el indicador. Siempre faltara apoyo a estos sectores

CONTENIDO DEL PLAN

INDICADOR A EVALUAR


INDICADOR

EVALUACIÓN

10.Considerael sujeto

planificador (actores)

Se explicita el rol de los actores sociales e

institucionales dentro del

proceso del PDC, tanto porque ha sido formulado

Se considera que el indicador se parcialmente

encuentra cumplido


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CONTENIDO DEL PLAN

INDICADOR A EVALUAR


INDICADOR

EVALUACIÓN

de manera participativa, aunque no se han indicado alianzas interinstitucionales para la realización de los

proyectos. Sin embargo no

se define una instancia de gestión del Plan, cosa que hoy en día se considera necesaria para que la ejecución no recaiga exclusivamente en responsabilidad, y financiamiento, de la municipalidad

11.Considera una descripción del ámbito de planificación

En el documento se considera un descripción morfológica del territorio,

aunque incompleta en cuanto a información estadística

Se considera que el indicador se cumple parcialmente.

12.Considera el horizonte temporal del Plan

En este caso sí se ha considerado el

planeamiento a largo plazo.

Se considera que el indicador se encuentra

cumplido

13.Cuenta con un diagnóstico técnico participativo (sea diagnóstico de base o situacional por objetivos o ejes)

Si existe un diagnóstico técnico participativo; pero

no se ha realizado un

diagnóstico sobre la dimensión político institucional del distrito, quedando los temas de gobernabilidad, institucionalidad, buen gobierno y participación sin indicadores que muestren su situación actual. Esa es una de las grandes omisiones del PDC.

Asimismo, no hay un estudio de potencialidades explícito ni un cuadro de necesidades que puedan articularse con los

Se considera que el indicador está parcialmente

cumplido para el distrito

,menos en lo referente a la dimensión político institucional.


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CONTENIDO DEL PLAN

INDICADOR A EVALUAR


INDICADOR

EVALUACIÓN

proyectos y actividades, sino más bien se han

trabajado matrices FODA.

No hay una línea de base ordenada y sistematizada en el documento.

14.El diagnóstico describe adecuadamente las dimensiones: social, territorial, economía y político- institucional

El diagnóstico aparentemente no ha suido

priorizado como parte del plan pues no abunda en

información relevante en

documentos de este tipo. Tampoco hay una caracterización político institucional del distrito. Asimismo, la información sobre los temas ambiental y económico distrital son muy pobres.

El indicador se encuentra parcialmente cumplido pues

no considera adecuadamente las

dimensiones del desarrollo

como un diagnóstico integral.

15.Cuenta con la Visión de Futuro del territorio

El documento cuenta con una Visión de Futuro o Visión de Desarrollo. No

obstante no se indica la

forma en que fue construida la Visión, que al parecer fue a partir de un FODA

Se cumple con el indicador.

16.Cuenta con objetivos o ejes estratégicos coherentes con la Visión

La Visión cuenta con cuatro líneas estratégicas, que

podemos decir que asumen las ideas fuerza de la

Visión.

Los ejes guardan coherencia con la Visión.

El indicador se considera cumplido.

17.Los ejes u objetivos

estratégicos tienen sustento

El documento presenta sustentación técnica sobre sus enunciados. Sin

embargo estos enunciados

no tienen gran sustento en el diagnóstico.

Se considera que el indicador se cumple.

18.Los ejes u objetivos En el documento analizado El indicador se cumple


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CONTENIDO DEL PLAN

INDICADOR A EVALUAR


INDICADOR

EVALUACIÓN

estratégicos cuentan con resultados, metas o indicadores

se aprecia que existan metas o resultados para las líneas m, sin embargo no se indica de donde sale la

información para establecer

esta línea de base, pues no está en el diagnóstico.

conciertas reservas al contenido.

19. Los ejes u objetivos estratégicos se operacionalizan en proyectos y éstos son coherentes.

Se aprecia que si hay una continuidad entre ejes y proyectos. No obstante hay

que indicar que cada

proyecto propuesto no está desarrollado en una ficha básica.

Asimismo, no se indican que políticas públicas y actividades se desarrollan en función a cada línea, ni se indica las alianzas interinstitucionales o con sectores de la sociedad civil necesarias para su cumplimiento.

Se considera el indicador parcialmente cumplido

20. Los objetivos establecen políticas públicas

No se aprecia en el texto política pública alguna de manera explícita.

No se cumple con el indicador.

21. Establece instancias de gestión para ejecutar el Plan

No se establece ninguna instancia de gestión, que

viabilice la ejecución del

PDC y socialice las responsabilidades en torno a él.

Es necesario señalar que todo PDC debe tener una ruta de ejecución, puesto que si esto no se cronograma y se monitorea se puede caer en la inacción.

No se cumple con el indicador

22. Tiene elaborada la

Línea Base con Se aprecia en el documento una matriz de resultados

El indicador se cumple.


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CONTENIDODELPLAN

INDICADOR A EVALUAR

DESCRIPCIÓNDELA SITUACIÓN DEL

INDICADOR

EVALUACIÓN

indicadores para el seguimiento

esperados e indicadores que incorpora un listado de línea de base que permita el seguimiento y monitoreo

del Plan.

23.Considera un sistema o

mecanismos de

seguimiento y evaluación

No se considera un sistema de este tipo.

No se cumple con el indicador.

24.Considera proyectos de índole social

Si considera proyectos de diversa temática, aunque los relacionados a infraestructura son los más numerosos..

Se asume que se cumple con el indicador.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Encontramos en todo el recorrido del presente análisis un gran proyecto Insignia

es nada menos el Proyecto de Irrigación Olmos”:

El proyecto de Irrigación Olmos es un proyecto peruano que comprende la

irrigación de 38,000 hectáreas (Ha) de Tierras Nuevas de propiedad del

Gobierno Regional de Lambayeque (GRL) y 5,500 hectáreas (Ha) del Valle Viejo

y la Comunidad Campesina Santo Domingo de Olmos, mediante el desarrollo y

gestión de infraestructura hidráulica.

El Proyecto Irrigación Olmos forma parte del Proyecto Olmos que comprende el

trasvase de las aguas del río Huancabamba de la vertiente del Atlántico hacia la

vertiente del Pacífico a través de un túnel trasandino de 20 km, el cual se

encuentra en construcción por parte de Concesionaria Trasvase Olmos en el

marco del contrato de concesión suscrito en el 2004. El túnel trasandino se

culminó de construir en diciembre del 2011. Desde septiembre del 2012, se

iniciaron los trabajos del componente de irrigación, que comprende la

infraestructura mayor de riego: Bocatoma Miraflores, Canal Principal de 12

kilómetros de longitud, túnel de 2 km de longitud, un embalse de 790 mil m3 y

56 kilómetros de tuberías para irrigar las tierras vendidas (38,000 Ha) y las

comprendidas para el Valle Viejo (5,500 Ha). Las obras deben culminar en

septiembre del 2014.

http://es.wikipedia.org/wiki/Lambayeque

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Santo_Domingo_de_Olmos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Hidrolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=R%C3%ADo_Huancabamba&action=edit&redlink=1


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Con estas miles de hectáreas de tierras vírgenes dará un empuje socio

económico de gran impactó a la región norte del país.

La conclusión principal sobre el Plan de Desarrollo concertado es que a la fecha

se encuentra desactualizado por los siguientes motivos:

Es de suma importancia la inmediata aprobación de las herramientas de

gestión a efecto de diseñar los equipos de mejora y así consolidar los lineamientos estratégicos con que cuenta la municipalidad distrital de Olmos

A nivel del marco conceptual, se requiere hacerlo explícito para alinear todo el documento a ese enfoque.

A nivel metodológico el PDC no incorpora elementos necesarios de la planificación, como es el caso de la Línea de Base, Mecanismos de viabilidad, modelo de gestión y/o implementación de políticas públicas, cosa que genera que el PDC devenga en incompleto y caiga en inconsistencia.

Temáticamente, tenemos que el PDC requiere definir mejor los objetivos de cada Línea o eje estratégico a fin de establecer varias estrategias y acciones para su realización. Se aprecia también que hay temas con muchos proyectos para formular que no son tales sino más bien estrategias y que más bien faltan proyectos de impacto distrital.

Los resultados de los procesos de Presupuesto Participativo nos muestran que están distanciados de las acciones señaladas en el PDC, principalmente porque la forma de gestión del Plan y de los PP es diferente y en éstos último se tiende a la atomización del presupuesto y no a priorizar proyectos de impacto.

En ese sentido consideramos que el PDC debe ser complementado para mejorarlo, lo cual se puede hacer dentro del proceso de Presupuesto Participativo del presente año y/o la próxima gestión edil.

Documents

PEI_2011-2014- OLMOS