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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra
Diversidad
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UNIVERSIDAD
INCA GARCILASO DE LA VEGA
NUEVOS TIEMPOS NUEVAS IDEAS
EL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Y LIDERAZGO
MONOGRAFA
Para el curso de Taller de Desarrollo Personal y Liderazgo
Marreros Tananta, Jaime
Callao, julio 2012
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NDICE
INTRODUCCIN
....................................................................................................
3
CAPTULO I
............................................................................................................
5
MARCO TERICO SOBRE LA HISTORIA PSICOLGICA DEL TEMA DE
LIDERAZGO E IMPORTANCIA DE LAS BASES FILOSFICAS SOBRE LAS
TEORAS DE MISMO
.............................................................................................
5
1.- La psicologa como disciplina cientfica
.......................................................... 6
2.- Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor
........................................................ 6
3.- Direccin Participativa, Mc Gregor
.................................................................
7
CAPTULO II
...........................................................................................................
9
INDICADORES CONDUCTUALES Y FUNDAMENTO PSICOLGICO DE LAS
CARACTERSTICAS DE UN LDER
......................................................................
9
Estilos de comunicacin de un lder.
..................................................................
11
1.- Agresivo:
..................................................................................................
11
2.- Pasivo:
......................................................................................................
11
CAPTULO III
........................................................................................................
12
EJEMPLO DE CINCO SITUACIONES PROBLEMTICAS LABORALES Y DE LA
MANERA COMO LAS SOLUCIONARA UN LDER
............................................ 12
Comprender el problema.
..................................................................................
12
REFLEXIN PERSONAL
.....................................................................................
15
CONCLUSIN
......................................................................................................
16
BIBLIOGRAFA
....................................................................................................
17
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INTRODUCCIN
En este presente trabajo que me ha tocado realizar y que lleva
por tema: El
desarrollo de la personalidad y liderazgo es un tema crucial hoy
en da en
donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada
vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de
la organizacin
o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito
de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El lder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender
a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los
dems para conseguir
el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego
conocer a los dems y
de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos,
sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras,
lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla.
Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin
de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente
y la razn de
sus acciones.
Tambin explicar el marco terico sobre la historia psicolgica del
tema de
liderazgo e importancia de las bases filosficas sobre las teoras
de mismo. Y
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como subttulos: la psicologa como disciplina cientfica, direccin
cientfica,
frederick w. Taylor, direccin participativa, mc gregor. Y en los
ltimos captulos
detallare los indicadores conductuales y fundamento psicolgico
de las
caractersticas de un lder y las problemticas laborales y de la
manera como las
solucionara un lder.
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CAPTULO I
MARCO TERICO SOBRE LA HISTORIA PSICOLGICA DEL
TEMA DE LIDERAZGO E IMPORTANCIA DE LAS BASES
FILOSFICAS SOBRE LAS TEORAS DE MISMO
El estudio de la experiencia consciente de s mismo parece ser el
tema
central que pretende dilucidar inicialmente la psicologa como
rama de la filosofa.
La conciencia de s es identificada en la Grecia clsica con la
sique o alma,
esencia que trasciende el cuerpo y lo habita. De ah deriva el
nombre de
psicologa: psyche= alma; logos= estudio o conocimiento.
Uno de los tratados filosficos antiguos ms importantes sobre el
alma fue
escrito por Aristteles. El mismo se titula Pery psyches que bien
podra
traducirse como Sobre la siquis. Aristteles tena una visin
empirista del
conocimiento (contrario a Platn que tena una visin idealista).
Aristteles dividi
el estudio de la psiquis por temas, siendo algunos de estos: la
personalidad, la
sensacin, la percepcin, la memoria, el pensamiento, las
necesidades, los
motivos, los sentimientos y las emociones (algo muy parecido a
nuestro texto).
El estudio de la psiquis por parte de la filosofa habr de
ser
fundamentalmente reflexivo, especulativo y a lo ms descriptivo.
Habr que
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esperar el desarrollo posterior de las ciencias, y hasta entrado
el siglo 19 para que
aparezcan las primeras manifestaciones del estudio cientfico de
la psiquis.
1.- La psicologa como disciplina cientfica
Augusto Comte, uno de los personajes ms importantes en la
consolidacin
de la llamada ciencia positiva o positivismo aseguraba en su
clasificacin de las
diferentes ciencias que la psicologa no poda considerarse una
ciencia. Segn
Comte, todo lo que se puede decir sobre la experiencia vital del
hombre se reduce
al mbito de lo fisiolgico (materia de la biologa) o al mbito de
las relaciones
sociales (materia de la sociologa).
A mediados del siglo 19 comienza a tomar auge la posibilidad de
aplicar los
instrumentos y las tcnicas de investigacin cientfica al estudio
de la experiencia
consciente. Por ejemplo, para 1860 Gustav T. Fechner comienza a
estudiar
distintos aspectos de la relacin entre eventos fsicos y su
sensacin y
percepcin. Estos estudios los recoge en su libro Elementos de
psicofsica. Este
trabajo es importante porque demuestra la viabilidad de abordar
el campo de la
experiencia psicolgica a travs de la medicin objetiva, elemento
crucial de la
investigacin cientfica. As, la aplicacin de la metodologa
cientfica al estudio de
los fenmenos de la experiencia consciente va abriendo el camino
a la psicologa
como ciencia.
2.- Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor
El control por parte de los trabajadores caracterstico de gran
parte de la
industria norteamericana durante la ltima parte del siglo XIX,
planteaba un grave
problema a empresarios y directivos. El hroe fue Frederick
Winslow Taylor, en su
libro Scientific Management, de 1911. Para l, el principal
problema no era la
capacitacin y conocimiento, sino la falta de conocimientos de
los dirigentes
empresariales. El problema era el abuso por parte de los
trabajadores, del control
que se haba puesto en sus manos. Ocupados en sus propios
intereses, los
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trabajadores limitaban la produccin, ocultaban los tiempos de
realizacin de
trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor
rapidez. Taylor buscaba
destruir la holgazanera y la indisciplina de los
trabajadores.
La direccin cientfica de Taylor se basaba en la sustitucin del
control de
los trabajadores, por el de un director que diera las rdenes,
dirigiera el trabajo y
supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la
divisin del trabajo de
Adam Smith, para que la direccin tomara el control, era
necesario simplificar las
tareas, determinando el mejor mtodo de realizar un trabajo,
basado en tiempos y
movimientos. Entonces el trabajo intelectual del trabajador,
desapareci de los
talleres y fue reemplazado por la planificacin, reflexin y
solucin de problemas
en manos de la direccin. Los trabajadores eran responsables de
hacer el trabajo
y no de decidir cmo haba que hacerlo.
El segundo elemento fue introducir un sistema de compensacin de
trabajo
a destajo, con el objeto de combatir la holgazanera de los
trabajadores y las
presiones sociales que los llevaban a limitar la produccin. Se
daban incentivos
econmicos a los trabajadores eficientes, lo que deba bastar,
para lo que se
supona, era su natural inclinacin a actuar en base al principio
del mnimo
esfuerzos.
3.- Direccin Participativa, Mc Gregor
Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participacin
(tomar parte,
contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo
acadmico, en la
dcada de 1930. Fueron varios los tericos, entre ellos, Elton
Mayo profesor de la
facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos
en la Western
Electric Company y sus libros The Social Problems of an
Industrial Civilization y
The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de
manifiesto los
costos sociales y empresariales del movimiento de la direccin
cientfica de
empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psiclogo social de la
Universidad de
Berln, dej su pas de origen poco antes de la Segunda Guerra.
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El estar en contra, de la dictadura nazi, le llev a realizar,
junto con sus
discpulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la
eficacia de la
participacin de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo
proporcion el
fundamento filosfico para el surgimiento de la participacin del
trabajador, Lewin
hizo el fundamento emprico.
En los aos de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del
comportamiento,
decepcionados por los mtodos tradicionales, trataron de elaborar
un nuevo
concepto, de la direccin, que fuese fiel a las ideas de Mayo y
Lewin. Argyris,
profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y
McGregor, profesor del
MIT, elaboraron independientemente sus versiones de lo que deba
ser la
direccin participativa de empresas. La propuesta era una mayor
participacin del
trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte
del trabajador.
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CAPTULO II
INDICADORES CONDUCTUALES Y FUNDAMENTO
PSICOLGICO DE LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER.
La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen
lder
transmite la sensacin de ser una persona abordable, a la que
pueden expresar
abiertamente sus ideas. Es importante sentir que la persona que
se tiene enfrente
est interesada en escuchar, comprender y conocer todas las
sugerencias, que
percibe que la labor que se realiza es importante, que est
realmente
comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta
con todos.
Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la
amabilidad, el optimismo,
y sobre todo, saber reforzar positivamente. El reconocer un
trabajo bien hecho, y
en general, una conducta afable y cordial, son tcnicas que
reconfortan a las
personas y que promueven inters y entusiasmo por el trabajo
Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es
el que se
mueve entre sus compaeros manteniendo un contacto apacible,
transmitiendo
buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de
esfuerzo exigido
a los dems.
Diferentes autores han dado conocer diferentes caractersticas
que determinan a
un lder que son: la empata, ser tmido o callado pero firme,
aceptacin del
fracaso, disponer visin de largo alcance, voluntad de
transformaciones
y tica entre otras.
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Realmente, los lderes ni nacen, ni se hacen. Frecuentemente
surgen a raz de
ciertas circunstancias concretas que demandan una figura que
tire de los dems y
decida.
Y esto puede ocurrir tanto en la empresa, como en la familia, la
escuela o la
iglesia, por ejemplo. Hay quien lo intenta y se hace lder
dependiendo de las
responsabilidades que toma, de su capacidad de arrastre y de su
habilidad para
encontrar soluciones.
1. Capacidad de comunicarse. Expresar claramente sus ideas y
sus
instrucciones.
2. Inteligencia emocional. Tener la habilidad para manejar los
sentimientos y
emociones propios y de los dems.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Metas congruentes
con las
capacidades del grupo.
4. Capacidad de planeacin. Definir las acciones que se deben
cumplir.
5. Conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Sabe cules
son sus
debilidades y busca subsanarlas.
6. Crece y hace crecer a su gente. Ve hacia arriba, ensea a su
gente a
crecer, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Don de atraer y caer bien, que se alimenta con
excelencia,
porque es lo ms alejado que hay del egosmo.
8. Es Innovador. Busca nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas.
9. Es responsable. Su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder
en beneficio
de todos.
10. Es informado. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y
creativa.
Se puede hacer una lista inmensa de las caractersticas de un
lder
por eso es que solo las enumerare y no las explicare.
1. Visionario 2. Persona de accin
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3. Brillante
4. Coraje
5. Contagia entusiasmo
6. Gran comunicador
7. Convincente
8. Gran negociador
9. Capacidad de mando
10. Exigente
11. Carismtico
12. Honestidad
13. Cumplidor
14. Coherente
Estilos de comunicacin de un lder.
1.- Agresivo: Estilo marcado por la violencia verbal, el elevado
tono de voz,
la irona y una arrogancia general en la forma de comunicarse con
el
receptor o receptores.
2.- Pasivo: Se caracteriza por contar con un emisor temeroso e
inhibido a la
hora de comunicarse. Estos emisores son muy poco
comunicativos.
3.- Asertivo: est caracterizado por la sinceridad del emisor y
por el respeto
de sus palabras con los dems.
Luego de esta breve descripcin es fcil comprender que el estilo
de
comunicacin ideal no solo del lder sino de todo el equipo o
persona es el estilo
asertivo. Con este estilo se pueden defender los derechos sin
violar los derechos
de los dems. Es necesario mantener nuestra asertividad ante
posibles
agresiones verbales o ante interlocutores con un marcado estilo
de comunicacin
pasivo. Slo as conseguiremos que la comunicacin mejore y que se
eviten
posibles conflictos interpersonales
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CAPTULO III
EJEMPLO DE CINCO SITUACIONES PROBLEMTICAS
LABORALES Y DE LA MANERA COMO LAS SOLUCIONARA UN
LDER
Comprender el problema.
Cuando el enemigo ataca tu liderazgo, usa la burla, el
desaliento y los peligros.
Pero eso no es todo. La siguiente lnea de ataque tambin incluye
los conflictos
internos; la divisin y la discordia son armas que usan las
personas para luchar
entre s, y solo las vuelven ineficaces. Lamentablemente no se
pueden
desconocer, pues el simple hecho de trabajar con personas que se
relacionan
entre s, tiende abrir la posibilidad de generar conflictos. El
sabotaje interno es uno
de los peores problemas a los que se puede enfrentar un lder.
Eso es traicin!; a
Satans le encanta dividir, le gusta desarmonizar.
Cuando Nehemas y el pueblo llevaba semanas trabajando apareci el
primer
problema interno: abandonaron las huertas y por tanto la comida
comenz a
escasear. Los hombres y las mujeres del pueblo protestaron
enrgicamente
contra sus hermanos judos, pues haba quienes decan: si contamos
a nuestros
hijos y nuestras hijas ya somos muchos. Necesitamos conseguir
trigo para
subsistir (Nehemas 5:1-2). Haba demasiadas bocas que alimentar y
la comida
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no era suficiente; tenan inflacin, precios elevados y escasez de
alimentos. La
situacin se torn delicada pues por conseguir trigo para no
morirnos de hambre,
hemos hipotecado nuestros campos, viedos y casas (Nehemas 5:3).
Pero
pasados los das, la situacin se volvi grave, pues haba tambin
quienes se
quejaban: tuvimos que empear nuestros campos y viedos para
conseguir dinero
prestado y as pagar el tributo al rey (Nehemas 5:4). Y por si
fuera poco, el
problema se tapiz de crtico, ya que aunque nosotros y nuestros
hermanos
somos de la misma sangre, y nuestros hijo y los suyos son
iguales, a nosotros
nos ha tocado vender a nuestros hijos e hijas como esclavos. De
hecho, hay hijas
nuestras sirviendo como esclavas, y no podemos rescatarlas,
puesto que
nuestros campos y viedos estn en poder de otros (Nehemas 5:5).
El
panorama no era halagador: tenan escases de alimentos, haban
pignorado las
casas, campos y vieros, tenan una carga tributaria implacable, y
estaban
vendiendo a sus hijos como esclavos para sobrevivir.
Una situacin muy catica, pero realmente el problema estaba en
que los
hombres y mujeres del pueblo protestaron enrgicamente contra sus
hermanos
judos. Se estaban quejando entre ellos mismos. Los judos ricos
estaban
explotando a los pobres en un tiempo de crisis; estaban
aprovechando el
infortunio de los pobres para levantar un capital, a tal punto
de recibir a sus hijos
en venta, como esclavos. Se estaban explotando entre s. An
cuando en xodo
2:25 tenan prohibido prestar dinero a inters a sus hermanos
judos, estaban
cobrando rditos altos, tanto que no podan pagar las deudas.
Realmente el
conflicto que se present fue entre los que tenan y los que no
tenan. Era un
sentido manifestado de egosmo! De todo esto podemos sacar el
principio: la raz
de los conflictos internos y la discordia siempre est en el
egosmo. Bien lo deca
Jess: De dnde surgen las guerras y los conflictos entre ustedes?
No es
precisamente de las pasiones que luchan dentro de ustedes
mismos? (Santiago
4:1). Los conflictos internos en un grupo siempre tienen que ver
con el egosmo.
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Cuando hay una discordia entro lo que yo quiero y lo que t
quieres, tenemos un
problema, y ese problema, si no se resuelve termina en conflicto
y en divisin. Los
conflictos sin resolver detienen la obra del Seor en nuestra
vida, en el negocio,
en el matrimonio, en la iglesia y en cualquier lugar donde haya
personas que se
relacionan entre s. El lder tiene que aprender a resolver los
conflictos.
Trabajar con gente es la mayor satisfaccin para un lder y tambin
su mayor
frustracin. Todo porque lastimosamente la gente tiende a ser
egosta; queremos
las cosas a nuestra manera. Queremos hacer lo que me importa
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REFLEXIN PERSONAL
En nuestros tiempos se est hablando con mucha fuerza sobre el
liderazgo.
Tambin se comenta que el ser lder en ciertas situaciones se ha
llagado a
interpretar mal ese papel importante. Por medio de este
maravilloso don, que a
veces uno llega adquirir ha sido un medio para construir como
tambin para
destruir un, ejemplo claro de esto es Adolfo Hitler y sin ir tan
lejos, en el Per
tenemos a Abimael Guzmn Reinoso y as personajes que utilizan en
liderazgo
para caminos del mal.
Nosotros como humanos estamos llamados a crear un pueblo lleno
de paz,
por esa razn es que pongo el ejemplo de Nehemas. Por el hecho de
estar
dedicados al ministerio o a desarrollar la obra de Dios, no
quiere decir que el lder
no debe enfrentar problemas comunes, ataques de los enemigos y
conflictos
internos; tal vez no sepa siempre exactamente por qu ocurre,
pero s puede
entender que el propsito de Dios es que crezca. Cmo considera
que el lder
deba enfrentar los conflictos internos? Adems de los ataques
externos,
Nehemas tuvo que soportar los conflictos internos. Todo el
proyecto poda
quedar destruido y los muros no se reconstruiran nunca. Los
judos se estaban
explotando unos a otros, peleando unos contra los otros y
familias contra familias.
Aquello era peor que pelear contra un enemigo.
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CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las
organizaciones y con
ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno
empresarial
demanda de los lideres.
A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente
para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento
de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y
capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para
ser lideres
exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le
faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos
de la empresa. Deber
ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder
organizar necesita saber
hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser
lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos
aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo
y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de
presentrsele en el
camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el
equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.
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BIBLIOGRAFA
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conduccin. Anales de Psicologa, junio, ao/vol. 22. N 001,
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2. JESUS SALAZAR UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
Diplomado de Docencia en Educacin Superior Ctedra:
Liderazgo, Comunicacin y Supervisin.
3. Bennis, Warren: "On becoming leader". Adisson-Wessley
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Company. Inc., Massachusetts, 1989.
4. Conger, Jay: El lder carismtico. Mc Graw Hill Mxico. 1991
5. Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratgico.
Mc Graw
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6. Blanchard, K, Zigarmi P. y Zigarmi, D: El Lder Ejecutivo al
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7. Barnes, Tony: Cmo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw
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ca
10.
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/teorias-liderazgo/
